Особенности коммуникаций в организации

Содержание:

Введение

Актуальность темы исследования: Существуют различные типы связей: вертикальные и горизонтальные, линейные и функциональные, формальные и неформальные.

Вертикальные связи соединяют иерархические уровни организации. Они формализованы, отражают распределение полномочий и служат для передачи отчетов и распоряжений. Горизонтальные связи – это связи между равными по положению в иерархии частями организации. Их основная задача – повышение эффективности взаимодействия.

Линейные связи – это отношения, в которых осуществляется прямое руководство (сверху вниз). Функциональные связи имеют совещательную природу и направлены снизу-вверх.

Формальные связи – это связи, регулируемые принятыми в организации процедурами. Неформальные связи усиливаются, когда формальные связи не выполняют своей роли. В англоязычной терминологии grapevine (система слухов) поставляет работникам 66% информации, 80% которой – информация «по делу». Преобладание неформальных отношений в большинстве случаев тормозит достижение целей организации. Российская бизнес-коммуникация отличается от западной значительным превосходством неформальной стороны.

Существует большое количество исследований в области коммуникаций. В качестве примера можно привести статью Грунистой О.С., в которой приведены любопытные данные о сравнении эффективности вертикальных и горизонтальных коммуникаций; статью Райковой Е.В., в которой подробно описаны достоинства и недостатки устной и письменной коммуникации; книгу Дж.М. Лейхиффа и Дж.М. Пенроуза, в которой предложены 10 способов повышения эффективности письменных коммуникаций.

В целом большое внимание в литературе уделяется важности коммуникаций, предлагаются различные способы их улучшения. Однако в существующих исследованиях мало затронута тема поиска и анализа причин нарушений коммуникаций. Тогда как именно поиск причин позволит найти наиболее эффективные способы предотвращения проблем в коммуникациях.

Объектом работы являются  коммуникации, а предметом их виды и особенности.

Цель работы состоит в том, чтобы раскрыть сущность понятия коммуникация и дать характеристику основным видам.

Задачи исследования:

1. Рассмотреть теоретические основы коммуникации в современной организации.
2. Проанализировать практику коммуникации в организации на примере ООО «Аква-альянс».
3. Определить пути совершенствования коммуникационного процесса в организации.

Структура работы состоит из введения, трех глав, заключения и списка использованной литературы.

1. Теоретические основы коммуникации в современной организации

1.1. Понятие и сущность коммуникации в современной организации

Коммуникации в организации — это сложная система обмена информацией между организационными элементами, осуществляемая по различным каналам связи.

Существует множество различных видов коммуникаций в организации. Но, в первую очередь, говорят про распространение информации по иерархии компании.

Виды корпоративных коммуникаций:

а) нисходящие коммуникации, то есть коммуникации, которые направлены от руководителя к подчиненному;

б) восходящие коммуникации – это коммуникации, которые идут от подчиненного к руководителю; как правило, это отчеты, обратная связь;

в) горизонтальные коммуникации – это коммуникации между сотрудниками, принадлежащими одному уровню организационной системы^[1].

Для каждого вида коммуникации существуют методы повышения ее эффективности. Соответственно:

а) рабочий инструктаж, обратная связь по результатам деятельности, информирование и новости, социальная поддержка;

б) вопросы к сотрудникам, собрания сотрудников, политика открытых дверей, ответственный за разрешение трудовых споров, участие в социальных группах, умение активно слышать;

в) временные и целевые команды, междисциплинарные группы, профессиональные сообщества, «открытый офис», организационные мероприятия, совещания, социальные сети и блоги.

На сегодняшний день большую роль в процессе коммуникаций играют электронные коммуникации.

Электронные коммуникации делятся на несколько видов:

а) электронная почта – отправление электронных сообщений на дальнее расстояние;

б) телекоммуникации – набор различных инструментов передачи сообщений (телефон, компьютер, смартфон, пейджер и т.п.);

в) виртуальные офисы – целый набор различных инструментов коммуникаций полностью автоматизируют работу офиса в той или иной организации; это могут быть не только функции секретаря, функции проектных команд, но и функции управления и даже производства;
г) социальные сети и виртуальные команды – инструменты, при помощи которых люди, находящиеся в разных подразделениях, могут определенным образом общаться между собой, обмениваться информацией; виртуальная команда – это команда, объединенная в рамках временных функций, выполняющая коллективные задания.

Кроме этого, с точки зрения каналов распространения информации, выделяются формальные коммуникации, которые используют санкционировано-официальные источники информации, и неформальные коммуникации – используют неофициальные каналы взаимодействия.

Большую роль в неформальной коммуникации играют слухи. Слухи могут не только позитивным образом воздействовать на деятельность организации, но и чаще всего негативным^[2].

Существует даже статистика, согласно которой 75% информации, передающейся через слухи, является правдой, и поэтому очень часто то, что подается в виде слуха, оказывается простейшей провокацией.

Существует несколько стандартных действий, которые позволяют предотвратить негативные эффекты от распространения слухов:

1) нужно предоставлять совершенно точные факты, ссылаясь на достоверные источники;

2) не следует пересказывать слух при его опровержении;

3) если слух уже серьезно повлиял на поведение сотрудников, стоит обратиться за поддержкой к неформальным лидерам, к лидерам мнений в организации, которые своим влиянием могут предотвратить дальнейшее распространение этого ложного слуха;

4) следует устранять причины появления слухов;

5) противодействовать слухам как можно раньше;

6) руководитель должен доносить правильные факты.

Большую роль в коммуникациях в организации играют невербальные коммуникации, под ними понимают не «язык слов», а «язык тела»: жесты, мимика, поза, походка. Существует множество тренингов, технологий, при помощи которых можно распознать невербальное сообщение, демонстрируемое сотрудниками^[3].

Для того, чтобы построить эффективную систему коммуникации в организации, обычно проводят диагностику проблем в коммуникации.

Исследование проблем в коммуникации проводится в различных формах, таких как: опрос сотрудников (один из самых эффективных способов), индивидуальные беседы с сотрудниками и проведение фокус-групп (один из основных методов, когда сотрудники одного или нескольких подразделений собираются и отвечают на вопросы).

В первую очередь, говорят о том, что сбои в процессе коммуникации, могут быть вызваны личностными факторами или факторами, связанными с личностными характеристиками коммуницирующих людей (психологические комплексы, патологии, антипатии и т.п.).

Очень часто причиной барьера коммуникации являются физические факторы, например, когда в помещении вы пытаетесь кому-то что-то сообщить, и фоновый шум мешает вам это сделать. Еще один серьезный фактор – это семантический фактор. Возникает он тогда, когда люди придают тем или иным сообщениям неправильный смысл, не тот смысл, который в него изначально вкладывал человек, пытающийся это сообщение передать.

Существуют организационные факторы. Это одна из типичных проблем в организации, когда в этой организации плохие каналы коммуникации, слишком бюрократические процедуры, неправильно построены бизнес-процессы и т.д.

Также, можно выделить такие интересные факторы, как: различия в статусе (сотрудники с более высоким статусом не готовы слушать сотрудников с более низким), культурные (сотрудники в силу различий в культуре не в состоянии понять друг друга), временные (на коммуникацию не хватает времени), коммуникативные перегрузки (слишком большие потоки информации, и, наконец, нежелание делиться информацией из-за каких-то личных интересов.

1.2. Значимость коммуникации в организации

Коммуникации - это обмен информацией, на основе которого руководитель организации получает необходимую информацию для принятия эффективных решений и доводит их до работников организации. Исследования показали, что более 70% зарубежных и российских руководителей считают коммуникации главным средством достижения эффективности их организации^[4].

С помощью коммуникаций люди объединены в организацию для достижения общей цели, что и является основной функцией коммуникации. Исследователи утверждают, что без коммуникации невозможно и управление, так как оно опирается на существующие и сложившиеся формы коммуникации и формирует те формы коммуникации, которые обеспечивают как совместную деятельность, так и само управление.

По нашему мнению, эффективно работающие руководители эффективны в коммуникациях. Они понимают суть каждого процесса, обладают хорошо развитым умением устного и письменного общения, четко представляют, что среда влияет на обмен информацией.

По мнению ученого С.С. Фролова, информация - это внешнее проявление коммуникации, её результат1. Информация играет важную роль в коммуникационном существовании человека и является средством коммуникации.

Многие зарубежные и российские ученые понимают коммуникационный процесс как обмен информацией между двумя или более людьми2.

Цель такого процесса - обеспечение понимания информации, которая является предметом обмена. Ученые выделяют четыре базовых элемента в коммуникационном процессе:

1) отправитель - лицо, собирающее информацию и передающее ее;

2) сообщение - информация, закодированная с помощью символов;

3) канал - средство передачи информации;

4) получатель - лицо, которому предназначена информация и которое интерпретирует ее.

Задача отправителя и получателя в ходе коммуникации состоит в том, чтобы, составив сообщение и использовав канал для его передачи, обе стороны одинаково поняли исходную идею. Разумеется, это не всегда легко, часто на каждом этапе смысл идеи может быть искажен, а иногда и полностью утрачен.

Эти этапы таковы:

- зарождение идеи;

- кодирование и выбор канала;

- передача;

- декодирование.

Процесс коммуникации происходит очень быстро, его этапы выделить сложно. Поэтому мы считаем, необходимо предусмотреть возникающие проблемы каждого этапа коммуникационного процесса.

На первом этапе коммуникации начинаются с формулирования идеи или отбора информации. Отправитель решает, какая идея или сообщение будет предметом обмена^[5].

На втором этапе отправитель должен закодировать идею с помощью символов: слова, жесты, интонацию. Это превращает идею в сообщение. Он должен также выбрать канал, совместимый с типом символов, которые используют для кодирования: устная речь, письмо, электронные средства (компьютер, электронная почта, видеозаписи).

Важно, чтобы канал соответствовал идее, выбранной на первом этапе, иначе эффективность коммуникации будет снижена.

Часто возникает необходимость использовать комбинацию двух или нескольких средств коммуникации. Это усложняет процесс. Однако исследования показывают, что одновременное использование устных и письменных средств коммуникации эффективнее, чем использование одного из этих средств.

На третьем этапе отправитель использует канал для доставки сообщения получателю. Этот этап один из важных, через который необходимо пройти одному человеку, чтобы донести идею до другого.

На четвертом - получатель декорирует его. Декодирование, по мнению исследователей - это процесс перевода символов отправителя в мысли получателя.

Таким образом, обмен информацией считают эффективным, если символы, выбранные отправителем, имеют для получателя такое же значение, он правильно поймет, что имел в виду отправитель, формируя идею.

Важную роль в коммуникациях играет обратная связь, когда отправитель и получатель обмениваются коммуникационными ролями.

Получатель становится отправителем, он проходит через все этапы коммуникации и доносит свою реакцию до отправителя.

Обмен информацией охватывает разные части организации, определяющих результаты деятельности человека.

2. Анализ практики коммуникации в организации на примере ООО «Аква-альянс»

2.1 Характеристика деятельности организации ООО «Аква-альянс»

Компания с полным наименованием «Общество с Ограниченной Ответственностью «Аква-альянс»» зарегистрирована по адресу: 344002, Ростов-на-Дону, Темерницкая, 87 - 5 офис

Основной вид деятельности по ОКВЭД - производство санитарно-технических работ. Дополнительный вид деятельности по ОКВЭД - Устройство покрытий зданий и сооружений.

Таким образом, ООО «Аква-альянс» - строительная компания, которая занимается отоплением, водоснабжением, канализацией, кондиционированием, вентиляцией.

Также следует отметить, что важным для компании является выход на международные рынки. На сегодняшний день приоритетной является развитие внешнеэкономической деятельности.

Российский бренд, как таковой, пока незрелый. К сожалению, часто с ним связаны негативные ассоциации вследствие недобросовестного поведения отдельных компаний^[6].

Не все наши производители такие, но эта ложка дегтя портит наш имидж, и, в принципе, над нашим брендом еще надо работать. Ответственность за выполнение этой задачи лежит равным образом на отечественном бизнесе и на нашем правительстве. Однако все это никоим образом не означает, что мы не можем продавать товары в различных странах. По мнению экспертов, во время вашего знакомства с иностранным партнером вы представляете себя в трех ипостасях: как личность, как представитель своей компании, как представитель своей страны. В каждой из этих трех ролей важно чувствовать себя уверенно. Если это будет так, то с вами захотят иметь дело.

Таким образом, нужно быть подготовленным, уверенным в себе, коммуникабельным, позитивным. Обладание такими качествами и их постоянное культивирование отражается как на вашем бизнесе, так и на тех людях, которых вы берете в команду, а также на том, насколько интересно будет с вами общаться иностранным партнерам.

Бренд, кстати, формируется тоже как производное от вашей личности, уникальности, которую вы вкладываете в компанию. Поэтому надо быть полноценной личностью, полноценным бизнесменом, гражданином, и тогда все будет хорошо.

Потенциальный экспортер, в частности это касается малых и средних предприятий, должен чувствовать, что экспорт — это не только его личное дело. В нашей бизнес-среде должно присутствовать достаточное количество структур содействия экспорту.

Вместе с предпринимателем, который ищет точки входа на иностранные рынки, должны находиться

- банк, который посоветует оптимальные механизмы расчетов, предупредит о рисках, даст советы, как их избежать, окажет консультативную и кредитную поддержку, поможет в проверке репутации потенциального партнера;

- международный экспедитор, который поможет организовать логистику так, чтобы это было выгодно (когда компания, например, экспортирует небольшими партиями и не заполняет весь контейнер), а также проконсультирует экспортера о форме и содержании товаросопроводительных документов;

- юридические компании, которые хорошо разбираются в специфике контрактов ВЭД и т. д^[7].

Здесь важная роль принадлежит внешним коммуникационным процессам.

Прежде всего рассмотрим динамику основных финансовых показателей компании «Аква-альянс» за последние годы деятельности (см. рисунок 1).

Рис. 1 - Динамика основных показателей бухгалтерского баланса компании Контур на конец 2015-2017 гг^[8].

Мы видим незначительное снижение внеоборотных активов, и хороший рост (39% в 2012 и 10% в 2013) оборотных активов, что говорит в пользу компании, так как чем больше в компании внеоборотных активов, тем больше финансовых ресурсов требуется для их поддержания.

Была уменьшена расходная часть, ч, очевидно, было сделано с целью понижения уровня рисков. Размеры и темпы роста долгосрочных источников финансирования (капитал и резервы) значительно превышают соответствующие показатели по внеоборотным активам.

Рассмотрим также особенности изменения капитала в таблице 1.

Таблица 1

Отчет об изменении капитала, руб

Наименование	2015	2016	2017
	конец	конец	конец
Величина капитала	931 091	1 052 666	1 057 019
Величина капитала на конец предыдущего года	605 956	931 092	1 042 948
Уставный капитал	5 465	5 465	5 465
На конец предыдущего года	5 465	5 465	5 465
Собственные акции	0	0	-3 432
На конец предыдущего года	0	0	-9 718
Увеличение - всего	0	0	9 718
Уменьшение - всего	0	0	3 432
Добавочный капитал	11	11	11
На конец предыдущего года	11	11	11
Резервный капитал	820	820	820
На конец предыдущего года	820	820	820
Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)	924 795	1 046 370	1 054 155
На конец предыдущего года	599 660	924 796	1 046 370
Увеличение - всего	373 635	298 627	183 610
чистая прибыль	373 635	298 627	183 610
Уменьшение - всего	48 500	177 053	175 825
расходы на уменьшение капитала	0	0	112 000
дивиденды	48 500	177 053	63 825
Чистые активы	931 092	1 042 948	1 057 019
На конец предыдущего года	605 956	931 092	1 042 948

Тут мы видим увеличение удельного веса собственного капитала в общей величине капитала, что способствует росту финансовой устойчивости предприятия.

Рассмотрим структуру затрат на производство на (см. рисунок 2).

Рис. 2 - Структура затрат на производство ООО «Аква-альянс»

Также оценим темпы роста остатков денежных средств на конец периода по сравнению с его началом за два года (предыдущий и отчетный) в таблице 2.

При анализе данных таблицы 2 мы видим, что организация от своей деятельности в целом получила положительный чистый денежный поток (увеличение денежных средств).

Данный факт позволяет сделать вывод о том, что текущей деятельностью был обеспечен приток средств па предприятие, покрывший отток средств по инвестиционной и финансовой деятельности.

Таблица 2

Динамика движения денежных средств за 2015 – 2017 год^[9].

Наименование	2015	2016	2017	Откл. 2016, %	Откл. 2015, %
Поступления от текущих операций (продажа продукции, товаров, работ и услуг)	2 905 748	3 275 691	3 921 151	119,70%	134,94%
Платежи (поставщикам, оплата труда, налог на прибыль)	-2 477 379	-2 896 091	-3 623 519	125,12%	146,26%
Поступления от инвестиционных операций (возврат займов, продажа долг. ценных бумаг)	1 371 878	3 005 037	3 814 944	126,95%	278,08%

Продолжение таблицы 2

Платежи (приобретение долг. ценных бумаг, прав требования, предоставление займов)	-1 760 896	-3 274 855	-3 929 456	119,99%	223,15%
Поступления от финансовых операций (получение кредитов и займов)	6 500	81 311	15 432	18,98%	237,42%
Платежи (дивиденды и т.п. платежи по распределению прибыли)	-41 823	-164 144	-176 788	107,70%	422,71%

Таким образом, генерируемый основной деятельностью денежный приток покрывает сопряженные с ней расходы, что положительно характеризует платежеспособность организации и свидетельствует о низких финансовых рисках.

Целью деятельности ООО «Аква-альянс» является максимизация прибыли и минимизация издержек. Эти основные показатели имеют преобладающее значение, но движение в заданном направлении на каждом этапе развития обусловлено временными целями:

- завоевание определенной доли рынка;

- создание благоприятного впечатления у населения о предприятии; формирование постоянного контингента покупателей;

- создание деловой репутации надежного партнера в глазах производителей.

Следует отметить, что деятельность компании на международном рынке будет связана с повышенной неопределенностью и рисками, а также с высокими затратами^[10].

Структура организации – логическое взаимоотношение уровней управления и функциональных областей, построенных в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации.

Рассмотрим организационную структуру ООО «Аква-альянс» на (см. рисунок 3).

Рис. 3 - Организационная структура ООО «Аква-альянс»

Организационная структура ООО «Аква-альянс» является линейно-функциональной, разновидностью иерархических (бюрократических) организационных структур.

Такая структура одна из самых широко используемых во всем мире. Многолетний опыт использования линейно-функциональных структур управления показал, что они наиболее эффективны там, где аппарат управления выполняет рутинные, часто повторяющиеся и редко меняющиеся задачи и функции.

Можно выделить следующие уровни управления.

Учредитель и генеральный директор являются руководителями высшего уровня. Генеральный директор утверждает приказы, отдает распоряжения, которые исполняются руководителями среднего и низового уровней.

Учредитель контролирует работу генерального директора по годовым отчетным документам предприятия (бухгалтерский баланс, налоговые декларации, отчеты о прибылях и убытках, затраты и т.п.), а также по необходимости его текущую работу.

Также имеет место личный аппарат руководителя – секретарь-референт. Он доводит до сведения руководителей среднего и низового уровней приказы и распоряжения генерального директора, исполняет поручения генерального директора (печатные работы, ведение входящей и исходящей корреспонденции, отвечает на телефонные звонки и пр.)

Руководителями среднего уровня в данной организации являются главный бухгалтер, главный инженер, начальник производственно-технического отдела (далее ПТО) и мастер. Работу главного бухгалтера и главного инженера контролирует генеральный директор.

Главный бухгалтер осуществляет контроль за исполнением текущей и промежуточной отчетности. Работу начальника ПТО и мастера координирует и контролирует главный инженер.

Начальник ПТО координирует работу инженеров своего отдела. Мастер отдает распоряжения для исполнения их работниками.

К руководителям низового уровня относятся бригадиры. Они осуществляют контроль за работой рабочих.

Руководители всех уровней несут ответственность за работу людей, находящихся у них в подчинении. Но, тем не менее, любой приказ должен исполняться только при согласовании с генеральным директором предприятия. А значит, данная структура управления является централизованной, поскольку руководители высшего звена оставляют за собой большую часть полномочий, необходимых для принятия управленческих решений.

За информационный процесс на предприятии отвечает отдел делопроизводства. Данный отдел состоит из двух работников: работника сектора делопроизводства; работника организационного сектора.

2.2 Анализ коммуникационного процесса в организации ООО «Аква-альянс»

В результате просмотра журнала регистрации в приемной организации и анализа полученной информации составлена таблица, в которой представлена сводная информация по каждому виду документа в динамике за 2016-2017 года таблица 3.

Кроме того, их количество сократилось в течение года на 439 штук или 12,7 %. Данное снижение вызвано расширяющимся доступом в получении необходимой информации за счет локальной сети.

Рост количества приказов в течение 2015 года (6,3 %) вызван повышением доли рутинных вопросов, что указывает на то, что основная задача руководства предприятия - это поддержание уже существующего организационного порядка.

Таблица 3.

Анализ структуры документооборота ООО «Аква-альянс» по признаку документационного обеспечения^[11]

Наименование документа	Период		Абсолют. изм., шт.		Темп роста, %
	2016 год, шт.	2017 год, шт.
Входящие	734	1140	406		55,3
Исходящие	1344	1729	385		28,6
Приказы в том числе: - по основной деятельности - по командировкам - по личному составу	2045 842 650 553	2173 943 639 591	128 101 -11 38		6,3 12,0 -1,7 6,9
Внутренние в том числе: - финансовые - служебные	3444 1622 1822	3005 1680 1325	-439 58 -497		-12,7 3,6 -27,3
Итого в год:	7567	8047	480		6,3
В среднем за день	28	30	2		7,1

Возросла деловая активность предприятия, о чем свидетельствует рост потоков входящих (55,3 %) и исходящих (28,6 %) документов: возросло количество поступаемых заявок на деятельность предприятия в связи с привлечением новых потенциальных покупателей; возросшие требования к отчетности предприятия перед учредителями требуют более частой переписки и предоставления необходимого материала.

Ниже в таблице 4 представлена группировка видов документов по основным подразделениям, а также анализируется их динамика. Определив основные потоки информации на предприятии, станет очевидным: какие из них необходимо в первую очередь автоматизировать.

Критериями отнесения документов к тому или иному подразделению следующие:

- для входящих документов и приказов – какому подразделению предназначается;

- для исходящих и внутренних документов – каким подразделением составлено;

Как видно из таблицы 4 наибольшая доля документов приходится на бухгалтерию, производственно-сбытовой отдел, отдел материально-технического снабжения и комплектации, а также отдел делопроизводства. Очевидна высокая доля документов в бухгалтерии, так как практически каждый внутренний документ, а финансовый – обязательно, должен быть заверен в бухгалтерии для отслеживания движения финансово-материальных потоков предприятия^[12].

Таблица 4

Группировка видов документов ООО «Аква-альянс» по подразделениям

Подразделение		2016 год		2017 год
.	Кол., шт		%	Кол., шт.	%
Отдел делопроизводства		1441	19	1520	16,3
Бухгалтерия		1450	19,2	1435	17,8
Отдел организации труда и заработной платы		587	7,8	610	7,6
Отдел материально-технического снабжения и комплектации		720	9,5	759	9,4
Производственно-сбытовой отдел		3369	44,5	3723	48,9
Итого		7567	100	8047	100

Сокращение документооборота бухгалтерии в основном вызвано большой долей автоматизации ее работы.

На производственно-сбытовой отдел в 2016 году пришлось 3723 документов или 48,9 %. Увеличение как количества обращающихся документов данного отдела, так доли в общем объеме документооборота вызвано, прежде всего, расширением штата сотрудников. Количество документов растет также по причине того, что рост объемов заказов требует работы с большим количеством покупателей.

Что касается отдела материально-технического снабжения и комплектации, то доля документооборота в течение года выроста с 720 до

759, что вызвано: во-первых, необходимостью дополнительной закупки материалов и комплектующих в связи с ростом производства; во-вторых, с полным отсутствием в отделе вычислительной техники по причине отсутствия работников, умеющих владеть персональным компьютером и нежеланием работающих обучаться.

Произведем анализ объема документооборота в течение одного года на примере 2017 года таблица 5.

Таблица 5

Объем документооборота ООО «Аква-альянс»^[13]

Виды документов
	Входящие	Исходящие	Приказы	Внутренние
Январь	122	186	226	299
Февраль	118	192	209	274
Март	96	124	184	235
Апрель	107	149	211	219
Май	91	117	107	210
Июнь	94	163	192	308
Июль	102	195	168	312
Август	43	101	185	175
Сентябрь	90	109	132	243
Октябрь	99	136	191	257
Ноябрь	93	115	189	251
Декабрь	85	142	179	222
Итого	1140	1729	2173	3005

Наибольший поток входящих документов пришелся на январь, февраль апрель и июль.

Таким образом, проведенный анализ свидетельствует о том, что наибольшая доля документов как в 2016 году, так и в 2017 году приходилась на внутренние документы.

3. Проблемы коммуникационного процесса в организации

Таким образом, коммуникационные связи ООО «Аква-альянс» достаточно налажены: движение потоков документов практически не затруднено.

Однако, при передаче данных директору для формирования производственной программы и оперативного учета, у производственных подразделений нет возможности обрабатывать их для предоставления в желаемом виде.

Они не обладают дополнительным временем, необходимым для перегруппировки и выборки из всей имеющейся информации той части, необходимой для предоставления генеральному директору. Данные функции также не могут быть возложены на любой другой отдел по причине отсутствия всей необходимой информации и реального времени для выполнения данных функций.

В этой ситуации необходимо рассмотреть вариант, согласно которому данные функции передать отделу делопроизводства, который, в свою очередь, недостающую информацию будет получать у прямого начальника и контактировать с мастером и бригадирами. Но работникам отдела делопроизводства не хватает реального времени для выполнения поручений генерального директора и бухгалтера.

Очевидно, что при работе бухгалтерии с главным бухгалтером, а главного бухгалтера с директором процедура документооборота работает очень эффективно, учитывая как «прямые», так и «обратные» связи. Однако, следует отметить недостаточное количество компьютерной техники в бухгалтерии, что приводит к необходимости проводить некоторые требуемые расчеты вручную^[14].

В связи с этим, а также в связи с предстоящим выходом компании на международные рынки рекомендуется расширить штат сотрудников путем создания отдела ВЭД с закреплением за каждым из сотрудников определенного сектора подразделений, с которыми он будет непосредственно контактировать.

Таким образом, рекомендуются следующие пути совершенствования системы коммуникаций путем автоматизации наиболее «перегруженных» информационных потоков собственными силами.

1. Четко сформулировать цели и задачи, которые должна решить информационная система.

2. Определить круг лиц, которые будут вовлечены в процесс управления, разработки и контроля за разработкой информационной системы.

3. Формирование каждым подразделением перечня контактов между всеми службами предприятия с предоставлением документов, отражающих содержание данных контактов.

4. Систематизация и анализ полученных данных. Выделение наиболее значимых и «перегруженных» информационных потоков.

5. Автоматизация собственными силами выбранных информационных потоков.

6. Составление графика выполнения для всех полученных заданий и распределение ответственности между работниками отдела с закреплением каждого за конкретным участком.

Заключение

Коммуникация - это сложный разносторонний процесс, состоящий из взаимосвязанных ступеней, каждая из которых нужна для того, чтобы сделать наши мысли понятными и доступными другому лицу.

Говоря о коммуникациях на предприятиях, обычно имеют в виду процесс общения сотрудников (личного или на собраниях), переговоры по телефону или чтение и составление служебных записок, писем, отчетов. Хотя на эти случаи на самом деле приходится основная часть обмена информацией в организации, коммуникации имеют вид развитого и сложного процесса.

Целью данного исследования был анализ сущности, элементов и этапов коммуникационного процесса в организации а также их значимости в повышении эффективности менеджмента на примере ООО «Аква-альянс».

Для достижения указанной цели были решены следующие задачи: рассмотрены теоретические основы коммуникаций в современной организации; проведен анализ практики коммуникации в организации на примере ООО «Аква-альянс»; разработаны мероприятия по совершенствованию коммуникационного процесса в организации ООО «Аква-альянс».

В результате проведенного исследования можно сделать следующие выводы:

1. Межличностная коммуникация очень важна для успеха управления организацией. В процессе управленческой коммуникации руководитель не просто передает ту или иную информацию, а воздействует этой информацией. При этом в ряде случаях именно воздействие выступает основной целью управления. Поэтому в управленческой коммуникации необходимо точно сформулировать идею, правильно закодировать, выбрать канал передачи информации т.к. от этого зависит конечный результат.

Использование данных различных отраслей знания позволяет повысить эффективность обмена информацией. Понимание процесса коммуникации

будет способствовать повышению эффективности управленческой деятельности.

2. В работе проведен анализ деятельности и коммуникационных процессов Компании с полным наименованием «Аква-альянс» - строительная компания, которая занимается отоплением, водоснабжением, канализацией, кондиционированием, вентиляцией. На сегодняшний день приоритетной для компании является развитие внешнеэкономической деятельности и выход на международные рынки.

3. В результате проведенного анализа выявлено, что внутренние коммуникационные связи ООО «Аква-альянс» достаточно налажены: движение потоков документов практически не затруднено.

Однако отмечено, что функции внешнеэкономической деятельности не могут быть возложены на любой другой отдел по причине отсутствия всей необходимой информации и реального времени для выполнения данных функций. Анализ системы управления коммуникационными процессами в ООО «Аква-альянс» показал, что основные нарушения в системе движения информации связаны с нерациональной работой отдела делопроизводства, а также с отсутствием отдельного подразделения, отвечающего за выход компании на международный рынок и внешнеэкономическую деятельность.

В связи с этим, а также в связи с предстоящим выходом компании на международные рынки рекомендуется расширить штат сотрудников путем создания отдела ВЭД с закреплением за каждым из сотрудников определенного сектора подразделений, с которыми он будет непосредственно контактировать.

Проведенный анализ позволил сделать вывод о том, что компания нуждается в создании нового подразделения - отдела ВЭД.

Список использованной литературы

1. Ансофф И.Л. Стратегическое управление / И.Л. Ансофф.- М. Экономика, 2014.
2. Бовыкин В.И.Новый менеджмент. Теория и практика эффективного управления / В.И. Бовыкин.- М.: «Экономика», 2015.
3. Виханский О.С. Менеджмент.- М.: Экономисть, 2014. - 528 с.
4. Герчикова Н.Н. Менеджемент./ Н.Н. Герчикова - М.:ЮНИТИ, 2016.
5. Глушаков В.Е. Стратегический менеджмент./ В.Е. Глушаков - Минск: УП «Экоперспектива», 2015.
6. Гончаров В.В. Важнейшие понятия и концепции в современном управлении. В.В. Гончаров - М.: МНИИПУ, 2014.
7. Егоршин, А.П. Управление персоналом./ А.П. Егоршин-Н. Новгород: НИМБ, 2014.
8. Зырянова М.И. Журнал: "Личные продажи", Рубрика: Природа и эффективность личных продаж, 2015.- 37 с.
9. Капустин С.Н. Коммуникативная функция в управлении. Капустин С.Н.// Менеджмент.-2015.-№4 (28).- cтр. 97-102.
10. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: Практикум / А.Я.Кибанов. - М.: ИНФРА-М, 2014.-172 с.
11. Лазарев С.В. Журнал: "Управление развитием персонала, Рубрика: Внутренние коммуникации, 2014.-39 с.
12. Мескон М.Х. Основы менеджмента / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури Пер. с англ.- М.:Дело, 2015.
13. «Организационное поведение» Ю.Д. Красовский, Москва, «Юнити», 2014.
14. «Основы менеджмента» М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури, Москва, «Дело», 2014
15. Поршнев А.Г. Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. - М.: ИНФРА-М, 2014. - 669 с.
16. Поршнев А.Г. Управление организацией: Энциклопедический словарь/ Под ред. А.Г. Поршнева, А.Я. Кибанова, В.Н. Гунина. - М.: ИНФРА-М, 2016.-822
17. Румянцева З.П. Менеджмент организации: Учебное пособие / Румянцева З.П., Соломатин Н.А., Акбердин Р.З. - М.:ИНФРА-М, 2015.
18. Суворова А.П. Стратегический менеджмент: Методические указания к выполнению курсовой работы для студентов специальности 061100(080507.65) / Сост.А.П. Суворовой.- Йошкар-Ола: МарГТУ, 2017.
19. «Управление - это наука и искусство» А. Файоль, Т. Эмерсон, Ф. Тейлор, Г. Форд, Москва, «Республика», 2014
20. «Управление. Системный и ситуационный анализ управленческих функций» Г. Кунц, С. Одоннел, «Библиотека менеджера», 2015 г. 245-312 с.
21. Шекшня С.В. Управление персоналом современной компании./ С.В. Шекшня - М., 2015.

1. Румянцева З.П. Менеджмент организации: Учебное пособие / Румянцева З.П., Соломатин Н.А., Акбердин Р.З. - М.:ИНФРА-М, 2015. ↑

2. Капустин С.Н. Коммуникативная функция в управлении. Капустин С.Н.// Менеджмент.-2015.-№4 (28).- cтр. 97-102. ↑

3. Поршнев А.Г. Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. - М.: ИНФРА-М, 2014. - 669 с. ↑

4. Поршнев А.Г. Управление организацией: Энциклопедический словарь/ Под ред. А.Г. Поршнева, А.Я. Кибанова, В.Н. Гунина. - М.: ИНФРА-М, 2016.-822 ↑

5. «Управление. Системный и ситуационный анализ управленческих функций» Г. Кунц, С. Одоннел, «Библиотека менеджера», 2015 г. 245-312 с. ↑

6. «Управление - это наука и искусство» А. Файоль, Т. Эмерсон, Ф. Тейлор, Г. Форд, Москва, «Республика», 2014 ↑

7. «Организационное поведение» Ю.Д. Красовский, Москва, «Юнити», 2014. ↑

8. «Основы менеджмента» М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури, Москва, «Дело», 2014 ↑

9. Суворова А.П. Стратегический менеджмент: Методические указания к выполнению курсовой работы для студентов специальности 061100(080507.65) / Сост.А.П. Суворовой.- Йошкар-Ола: МарГТУ, 2017. ↑

10. Шекшня С.В. Управление персоналом современной компании./ С.В. Шекшня - М., 2015. ↑

11. Мескон М.Х. Основы менеджмента / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури Пер. с англ.- М.:Дело, 2015. ↑

12. Лазарев С.В. Журнал: "Управление развитием персонала, Рубрика: Внутренние коммуникации, 2014.-39 с. ↑

13. Гончаров В.В. Важнейшие понятия и концепции в современном управлении. В.В. Гончаров - М.: МНИИПУ, 2014. ↑

14. Егоршин, А.П. Управление персоналом./ А.П. Егоршин-Н. Новгород: НИМБ, 2014. ↑