Особенности коммуникаций в организации (Система коммуникаций в ООО «Со»)

Содержание:

Введение

Актуальность курсовой работы заключается в том, что коммуникативные навыки жизненно необходимы не только в повседневном общении людей, но и в их трудовой деятельности, являются практичными и технологичными. Без коммуникативных навыков невозможно эффективное функционирование организации, а, следовательно, становится затруднительным выход производимой продукции на отечественный и мировой рынки сбыта. Данные навыки способствуют заимствованию новых приемов поведения, необходимы в решении поставленных перед руководителем и организацией задач. Коммуникативная грамотность – важное условие успеха сотрудника в его профессиональной деятельности. Коммуникативные знания необходимы для поддержания межличностных взаимоотношений.

Коммуникация представляет собой процесс общения людей в их совместной деятельности. Коммуникация являет собой одновременный обмен мыслями, чувствами, идеями и информацией. Без коммуникации не представляется возможным никакое организованное существование людей. Коммуникация является средством, которое помогает моделировать поведение, производить изменения, благодаря которым информация приобретает смысл и реализуются поставленные цели. В процессе общения информация передается от одного субъекта другому. Субъектами выступают отдельные личности, группы людей и целые организации. В первом случае коммуникация имеет межличностный характер и осуществляется посредством передачи фактов и идей, обмены мнениями, ощущений и восприятий, чувств по отношению собеседников друг к другу, как правило, в устной форме.

Коммуникация и информация являются разными понятиями, но они связаны между собой общими чертами. Коммуникация включает в себя «предмет передачи» и средство передачи данного предмета. Необходимо, как минимум, два человека, чтобы коммуникация состоялась.

Коммуникация предъявляет требования к каждому участнику управленческого взаимодействия. Таким образом, каждому участнику необходимо обладать тактильными ощущениями. Эффективная коммуникация предполагает, что каждая из сторон обладает минимальными навыками общения и взаимодействия. Термин «коммуникация» происходит от латинского «communis», что означает «общее». Отсюда коммуникация может быть определена как передача не просто информации, а значения или смысла с помощью символов, чувств и жестов.

Эффективная коммуникация на предприятии очень важна. Во-первых, решение большинства управленческих задач основывается на непосредственном взаимодействии людей, которое невозможно осуществить без общения. Во-вторых, межличностные коммуникации признают наилучшим способом обсуждения и решения вопросов, которые характеризуются неопределенностью и неоднозначностью.

Объектом исследования выступает изучение роли коммуникаций в эффективном управление организацией.

Предметом исследования курсовой работы является теория управления предприятием.

Для достижения данной цели были выделены следующие задачи:

• раскрыть сущность и классификацию коммуникаций в системе управления;
• исследовать модели коммуникаций, применяемых на предприятии;
• изучить методы повышения качества коммуникативного процесса на предприятии;
• дать определение внутренним и внешним коммуникациям организации.

Методологической основой курсовой работы послужили труды зарубежных и отечественных аналитиков в области коммуникативных процессов организаций, проблем функционирования коммуникаций с точки зрения их эффективности. Большое значение в теоретическом и практическом аспекте курсовой работы имели исследования, обобщающие принципы налаживания эффективных внешних и внутренних коммуникаций организации.

При проведении исследования и изложения материала были использованы философские и общенаучные методы познания, а также методы индукции и дедукции, логического моделирования.

Курсовая работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка использованных источников.

коммуникация управление профессиональный

Глава 1. Теоретические аспекты и характеристики коммуникаций в организации

1.1. Понятие, основные элементы, этапы и характеристики коммуникационного процесса

Коммуникации представляют собой обмен информацией, на основе которой руководитель принимает управленческие решения и доводит их до сотрудников организации. Если коммуникативный процесс налажен плохо, то принятые решения могут быть ошибочными, сотрудники могут ошибочно истолковать указания руководства и не понять, что им нужно делать, от этого страдают межличностные отношения. Из-за таких коммуникативных сбоев страдает не только отдельно взятый отдел, но и организация целиком, т.к. является единой системой, которая функционирует как единый механизм. Эффективностью коммуникаций часто определяется качество принимаемых руководством решений и то, как они в конечном итоге будут реализованы.[2.C.4]

Руководители расходуют на коммуникационные процессы 50—90% своего рабочего времени. Поэтому коммуникации являются неотъемлемой частью основных видов деятельности руководителя организации, данные процесс взаимодействия принято называть связующим процессом. Все три управленческие функции руководителя направлены на формулировку организационных целей и разработку путей их достижения. Степень реализации поставленных целей напрямую зависит от качества коммуникаций в организации. [11.C.7]

Опросы, проведенные мировыми аналитиками, показывают, что 74% американских, 62% английский и 87% японских руководителей считают, что неэффективные коммуникации на производстве становятся серьезным барьером на пути решения организационных целей. Если руководителю удается разобраться в сути коммуникационных процессов на личностном и организационном уровнях, то есть возможность снижения вероятности неэффективного общения с подчиненными. [20.C.31]

Основной задачей менеджмента принято считать получение прибыли, что напрямую зависит от умения руководителя организации вести дела. Прослеживается четкая связь между коммуникациями, информацией и умением руководителя принимать правильные решения. Не секрет, что информационный обмен в организациях не достаточно эффективен. На производстве сотрудники общаются между собой, как правило, больше о посторонних делах, чем о текущих проблемах производства. [12.C.8]

Этот факт хорошо описан в исследовании Р. Лайкерта, который провел анализ деятельности бригадиров и их подчиненных в организации, оказывающей коммунальные услуги населению. [9]

По итогам исследования было выявлено, что 85% бригадиров считают, что подчиненные обсуждают между собой деловые проблемы организации, но лишь 5% подчиненных делают это в действительности (рисунок 1).

Рисунок 1- Коммуникационный процесс в организации

Очень часто переданное сообщение неправильно воспринимается подчиненными, что также считается признаком неэффективных коммуникаций в организации. Основной целью коммуникации принято считать достижение взаимопонимания в процессе обмена информацией. Но сам по себе процесс обмена информацией не дает гарантий своей эффективности. Для лучшего понимания сути данного процесса, необходимо иметь представление о его этапах. [8.C.32]Таким образом, процесс коммуникации включает в себя 4 базовых элемента:

1. Отправитель – это лицо, которое предлагает идею либо выбирает информацию для ее передачи.
2. Сообщение – это собственно и есть сама информация.
3. Канал – средство информационной передачи.
4. Получатель – это лицо, которому предназначается информация.

В процессе коммуникации отправитель и получатель проходят несколько взаимосвязанных этапов. Их целью является составление сообщения и использовать канал передачи таким образом, чтобы обе стороны одинаково восприняли исходную идею. Зачастую это бывает трудным, т.к. на каждом этапе смысл исходной идеи может быть искажен. [12.C.8]

Процесс коммуникации проходит 4 стадии:

1. Генерирование идеи.

Коммуникативный процесс начинают с формирования идеи или выбора информации. Отправитель определяет, что следует донести до сотрудников, а также выбирает форму передачи идеи, будь то письменная или устная формы.

1. Кодирование и подбор канала передачи информации. [3.C.65]

Прежде чем передать информацию, отправитель кодирует ее в определенные символы: слова, интонации, жесты. Данное кодирование превращает информацию в сообщение. Также следует выбрать канал, который совместим с выбранным типом символов для кодирования. Самым известным из них признается устная речь.

1. Передача

На данном этапе отправитель использует канал для доставки сообщения. В данном случае речь идет о физической передаче сообщения, которую часто ошибочно принимают за процесс коммуникации.

1. Декодирование

Получатель декодирует сообщение, как только получает его. Декодирование представляет собой процесс перевода символов отправителя в мысли и чувства получателя. Если система символов, выбранная отправителем, соответствует системе символов получателя, то получатель поймет правильно содержание сообщения. [21]

Обеспечивая обратную связь, отправитель и получатель меняются коммуникационными ролями. Получатель становится отправителем и проходит все 4 стадии и доносит свою реакцию на сообщение до отправителя, который в данном случае становится получателем.

Рисунок 2 – Коммуникационный процесс как система, включающая обратную связь и помехи

Обратная связь улучшает эффективность коммуникаций, т.к. позволяет всем участникам преодолевать барьер, называемый помехами. Иначе говоря, помехами называют все, что искажает смысл передаваемого сообщения. Источниками помех могут быть различия в восприятии информации, различие в социальном статусе, незнание традиций и нравов иностранного партнера. На рисунке 2 наглядно представлен коммуникационный процесс как система, включающая обратную связь и помехи. [17.C.29]

1.2. Виды коммуникаций в организации

Организации используют различные средства коммуникаций. С потребителями они устанавливают контакт при помощи рекламы и иных способов продвижения товаров и услуг на рынок. В сфере отношений с общественностью особое внимание уделяется созданию определенного образа организации на требуемом уровне. Подчиненные государству организации, ведут разнообразную документацию. При этом, обсуждения, переговоры, собрания, служебные записки, которые циркулируют внутри организации, часто являются реакцией на проблемы, вызванные окружающей организацию средой. [10.C.32]

Существуют следующие типы коммуникаций внутри организации:

• межуровневые коммуникации, т.е. перемещение информации, происходит в рамках вертикальной коммуникации;
• коммуникации между различными отделами, иначе их называют горизонтальными коммуникациями. Организация состоит из большого количества отделов и подразделений, поэтому обмен информацией необходим для координации задач и действий между ними;
• коммуникации «руководитель – подчиненный», они связаны с пояснением конкретных задач организации, обсуждением проблем эффективности работы, получении информации об идеях и предложениях подчиненных;
• коммуникации между руководителем и рабочей группой. Данные коммуникации позволяют руководителю повысить эффективность действий группы;
• неформальные коммуникации. Канал неформальных коммуникаций представляет собой канал распространения слухов. По каналу распространения слухов информация передается значительно быстрее, чем по каналам формального общения. [3.C.43]

Коммуникации, осуществляемые в организации, могут быть классифицированы по ряду признаков, представленных в таблице 1.

Таблица 1 – Классификация коммуникаций в организации

Таким образом, мы рассмотрели виды коммуникаций, в организации. Можно сделать вывод, что коммуникативный процесс очень важен для эффективной работы всех сотрудников организации и оттого как он налажен зависит не только объем выхода готовой продукции, но и психологический климат внутри подразделений организации. [21.C.8]

1.3. Эффективность коммуникаций в организации

Общение людей в организации происходит при помощи вербальных и невербальных приемов. Вербальные контакты осуществляются путем использования устных или письменных сообщений. Невербальные контакты осуществляются при помощи языка телодвижений (жесты, поза, осанка и т.д.) и параметров речи (тембр голоса, интонации, стиль речи и т.д.). Способами обеспечения коммуникативного процесса являются: речь, слушание, чтение. По своей значимости слушание находится на первом месте и занимает 47% времени межличностных коммуникаций. Речь занимает до 25% времени. Для повышения эффективности межличностных коммуникаций следует уделять культуре речи большое внимание. Чтение играет важную роль, особенно для людей с аналитическим складом ума. Чтение занимает приблизительно 18% времени межличностных взаимоотношений. [13.C.98]

Тип личности также имеет большое значение в коммуникативном процессе. Своевременное распознавание типа личности собеседника позволяет руководителю быстро адаптироваться и перестроиться на нужную манеру общения, что в свою очередь даст дополнительные возможности добиться успеха в переговорах. Коммуникации являются важным звеном между руководителем и подчиненными, они представляют собой инструмент внутрисистемного взаимодействия и помогают своевременно получать информацию на всех уровнях управления.

Исследования различных организационных структур выяснили, что коммуникации играют значимую роль в развитии организации как единой системы. Каждый руководитель заинтересован в улучшении коммуникативных процессов в организации. При помощи коммуникаций реализуются основные цели предприятия, внедряются новые идеи производства товаров и услуг. Коммуникации также необходимы для утверждения авторитета руководителя. [5.C.32]

Формирование коммуникационных сетей и создание условий для успешного функционирования организации являются одной из важнейших задач управления организацией.

Согласно большинству опросов, проведенных европейскими аналитиками, большинство руководителей считают недостаточную разработанность коммуникаций серьезной проблемой на пути достижения организацией поставленных целей и эффективной работы.

Действительно, обмен информацией является важнейшим звеном во всех основных видах деятельности организации. Если коммуникационные связи налажены неправильно, то это негативно сказывается на работе всей организации. [12.C.43] Это можно объяснить следующими причинами:

• руководители организации тратят много времени на поиск и подбор информации;
• дублирование информации, из-за ее поступления руководителю от разных источников;
• в одних подразделениях наблюдается дефицит информации, в то время как в другом может быть перегрузка информацией;
• неосведомленность сотрудников о планах организации на ближайшее будущее, что негативно сказывается на интеграционном процессе и точном выполнении указаний руководства.

Коммуникации в организации могут быть представлены в виде базовых, производственных и смешанных схем. К базовым схемам относятся линейная и кольцевая, к производственным – колесообразная, звездообразная, иерархическая, штабная и матричная. Из базовых и производственных схем могут формироваться смешанные схемы. В пределах одной организации могут наблюдаться несколько типов коммуникаций. [12.C.65]

Линейная схема подходит для маленьких организаций при условии высокого профессионализма и авторитета руководителя и высокой заинтересованности сотрудников в ее успешной работе.

Рисунок 3- Линейная схема

Кольцевая схема представляет собой замкнутую на руководителя линейную схему. Чаще всего ее используют в небольших организациях или в филиалах средних по размерам организаций со стабильной экономической политикой. Для данной схемы характерно разделение функциональных обязанностей среди сотрудников, а административные обязанности принадлежат непосредственно руководителю организации или филиала.

Организационные отношения между сотрудниками могут быть представлены в сочетании различных базовых схем, представленных как «колесо» или «звезда».

Схема типа «колесо» эффективно используется в некрупных организациях, в которых требуется постоянный контроль качества производимой продукции. Чаще всего это обусловлено изменениями спроса на продукцию. Схема предполагает сочетание самостоятельности действий работников и профессионализма руководителя.

Схема «звезда» представляет собой разветвленную систему линейных отношений. Ее рекомендуют использовать при необходимости соблюдения конфиденциальности в деятельности каждого подразделения организации. Между объектами управления нет внутренних связей. С каждым объектом руководитель общается лично. [11.C.32]

1.4. Роль коммуникаций в организации

Для организации трудовой деятельности предприятия руководитель обязан проводить обмен информацией постоянно. Обмен информацией входит во все виды управленческой деятельности и является связующим звеном коммуникативного процесса внутри организации.

Коммуникации отводится центральное место в теории управления организацией, потому что, структура, размеры и масштабы деятельности организации определяются целиком и полностью средствами коммуникаций.

Все принципы построения системы управления реализуются во взаимодействии. Взаимодействие сотрудников организации в своем роде и являются коммуникацией. Именно поэтому в системе управления организацией существуют функции коммуникации и мотивации. [12.C.7]

Цели коммуникации раскрываются через ее функции:

• управленческую (стимулирование сотрудников);
• информационную (получение и передача информации);
• эмотивную (воздействие на чувства и эмоции сотрудников);
• фатическую (поиск и установление контактов).

Ученые-аналитики выделяют несколько типов коммуникации: побудительная, информационная, межличностная, деловая, письменная, невербальная (при помощи мимики и жестов). [2.C.87]

Потоки информации в организации носят горизонтальный и вертикальный характер. Горизонтальные потоки информации меньше подвержены искажению, носят содержательный характер. Вертикальные потоки имеют нисходящее направление: сверху вниз от руководителя к подчиненным. С другой стороны, информационные потоки могут быть формальными и неформальными, но они трудно различимы.

Формальные потоки определяются четкой структурой и используются для передачи официальных, сообщений, передача которых контролируются руководителем. Неформальные потоки представляют собой те потоки, которые не совпадают с официально установленными, они возникают спонтанно и не поддаются контролю. [12.C.76]

Коммуникации не бывают простыми как схема. Очень редко встречаются организации, которые используют только один вид коммуникаций. Как правило, в организации действуют несколько видов коммуникаций одновременно. В процессе коммуникации на каждом этапе возникают разнообразные помехи.

На каждом этапе коммуникативного процесса могут встретиться проблемы. Например, получатель или отправитель не имеют готовности к коммуникации. Или же, закодированная информация искажена или неполноценна.

Эффективность коммуникации также зависит от социально-психологических факторов: от социального статуса участников.

Ученые выделяют ряд важных областей коммуникативного процесса руководителя и подчиненных:

• «прием на работу» - получение информации и представлений о новом сотруднике;
• «функционирование» - передача сотрудникам информации об их рабочих функциях и обязанностях;
• «индивидуальная оценка» - сообщение руководителем сотрудникам своей оценки их вклада в достижение общей цели организации, часто выражается в денежном эквиваленте(премии, поощрения);
• «дисциплина» - ознакомление подчиненного с правилами и уставом организации. P12.C.87]

Выводы:

Таким образом, для эффективного взаимодействия руководителя и подчиненных в организации существуют коммуникации. Они удовлетворяют потребности организации в формальных взаимодействиях, а также потребности отдельных личностей в неформальном общении.

Глава 2. Проблемы коммуникаций в организации и пути их решения

2.1. Коммуникативные проблемы организаций

Наличие эффективно функционирующих коммуникаций в организации способствует решению многих проблем, в частности координации деятельности отдельных структурных единиц организации, предоставления группам рабочих необходимой производственной информации и целевых указаний. [12.C.76]

Создание коммуникативных сетей, формирование устойчивых коммуникаций сопряжены с рядом трудностей, вызванных дефектами информационных каналов, так и дефектами в кодировании и декодировании информации. Проблемы, связанные с созданием эффективных коммуникаций на предприятии, можно разделить на две группы: проблемы структурных коммуникаций и проблемы, связанные с трудностями межличностного общения. [14.C.9]

Основной проблемой коммуникаций между элементами организационной структуры является проблема неопределенности взаимоотношений между отдельными структурными единицами организации. При этом указания руководителя могут не соответствовать ситуации и не пониматься подчиненными, дублироваться или же последующие сообщения могут противоречить предыдущим. Кроме того, в случае неопределенности ситуации горизонтальные связи становятся ненадежными, потоки информации хаотичны. [18] В условиях неопределенности усиливаются барьеры в коммуникативных процессах организации:

1. Искажение информации – явление, при котором сотрудникам организации поступает информация, не соответствующая реальной ситуации.

Все искажения в организационных коммуникациях принято разделять на три группы:

• непреднамеренные искажения, которые возникают из-за недостатка информации;
• сознательные искажения, которые представляют большую опасность: в данном случае промежуточное звено в коммуникационной цепочке несогласно с содержанием сообщения и стремится изменить суть сообщения для собственной выгоды;
• фильтрация информации в сообщении, когда руководители отсекают ненужную информацию, оставляя только суть сообщения. Эта операция, как правило, приводит к потере информации, которая препятствуют принятию эффективных управленческих решений. [10]

2. Информационные перегрузки возможны в тех случаях, когда члены организации не в состоянии эффективно реагировать на всю необходимую им информацию и отсеивают определенную ее часть, по их мнению, наименее важную.

3. Недостатки в организационной структуре предприятия оказывают негативное влияние на работу коммуникационных сетей. Самым распространенным из таких недостатков является неудачная конфигурация— наличие большого количества уровней управления, когда информация теряется или искажается.

4. Высокая степень пространственной дифференциации создает преграды для прохождения информации по определенным коммуникационным каналам в силу удаленности отдельных структурных единиц организации. Больше всего эта проблема затрагивает каналы контроля и обратной связи и каналы передачи печатной информации. Действительно, с помощью радио или телефонной связи а бывает трудно передать большой объем информации или проследить за выполнением распоряжений на отдаленных объектах организации. Как следствие, может возникнуть взаимное недоверие и неуважение между членами организации, снижается эффективность взаимодействия. [21.C.43]

Также существуют коммуникативные барьеры на макро и микроуровнях. Макробарьеры препятствуют успешным коммуникациям организации в целом. Микробарьеры препятствуют успешным коммуникациям в узких сферах производства. Эффективность коммуникации достигается только в том случае, если человек точен и отправляя и принимая сообщения. Современная система образования подчеркивать важность умения работать с числами. Формулами и практически не уделяет внимания развитию навыка терпеливого слушания. Согласно статистическим данным руководитель по сути дела воспринимает передаваемую ему информацию лишь с 27% эффективностью. [11]

2.2. Методы совершенствования организационных коммуникаций

Коммуникации в организационном контексте предполагают взаимодействие людей между собой. Внутренние коммуникации имеют важное значение в групповой динамике. Без использования коммуникационных процессов не бывает общения, обмена информацией, а без этого группы не могут существовать. Поэтому коммуникации являются обязательным условием для жизнедеятельности рабочих групп.

Коммуникации предоставляют собой средства для принятия и исполнения решений в соответствии с требованиями ситуации. Поэтому и руководителям, и простым рабочим следует понимать основные концепции и способы использования коммуникационных технологий.

Все виды управленческой деятельности основываются на подборе и получении информации, поэтому коммуникации являются связующим звеном. Руководитель вынужден воспринимать огромные потоки информации, среди которой попадается информация, которая не влияет на процесс управления организацией. [5.C.82]

Каждый руководитель организации способен создать дружный и коллектив, который способен достичь поставленных целей. Работа по совершенствованию такого коллектива не менее важна, чем производственная деятельность. Среди этих условий важнейшим является создание внутренних и внешних коммуникаций. [12.C.8]

Для снижения негативного воздействия, выделенных в курсовой работе, проблем руководитель организации может использовать следующие приемы:

1. Регулирование информационных потоков.

Руководитель на всех уровнях организации должен иметь представление об информационной потребности своих коллег и подчиненных. Руководителю стоит оценивать качественную и количественную стороны информационных потребностей сотрудников организации. Потребности в информации в большей степени зависят от тех целей, которые ставит перед организацией руководитель, а также от принимаемых им решений.

1. Управленческие действия.

Руководителю стоит практиковать короткие встречи с одним или несколькими подчиненными для обсуждения важных вопросов, новых приоритетов, распределения обязанностей и т.д. Руководитель также может использовать вариант встреч с участием всего коллектива предприятия для обсуждения важный производственных вопросов. [17.C.54]

1. Система обратной связи.

В той же мере, в какой обратная связь способствует усовершенствованию межличностных обменов информацией, могут функционировать и системы обратной связи. Такие системы являются частью контрольно-управленческой системы организации. Один из вариантов использования системы обратной связи – перемещение сотрудников из одного отдела организации в другой с целью обсуждения определенных вопросов и обмена мнениями по интересующему вопросу. А также возможна организация круглых столов с участием сотрудников разных отделов с целью обсуждения важных производственных вопросов и принятия коллективного решения.

1. Система сбора предложений.

Данная система разработана для облегчения получения информации руководителем. У сотрудников при этом есть возможность генерирования идей, касающегося совершенствования трудового процесса организации. Цель данной системы – снижение остроты игнорирования идей на пути снизу вверх.

Чаще всего данная система реализуется в виде ящиков предложений и пожеланий, куда сотрудники могут анонимно подавать свои предложения и просьбы. Анализ информации предполагается проводить раз в неделю в одно и то же время. К сожалению, данный вариант не достаточно эффективен, потому, что он не предполагает наличия механизма подтверждения факта рассмотрения предложений и просьб. Сбои в данной системе могут происходить из –за загруженности рабочего дня руководителя или же из=за форс-мажоров, которые нередко случаются на предприятии. Систему сбора предложений можно организовать другим способом. Организация может создать частную телефонную сеть, при помощи которой работники получат возможность высказываться анонимно и задавать интересующие их вопросы.

1. Информационные бюллетени. [6.C.44]

Организациям следует издавать ежемесячные бюллетени, которые содержат информацию для всех сотрудников. В такие бюллетени могут входить статьи с обзором предложений на тему охраны труда, усовершенствования рабочего процесса, нового вида товара или услуги, которые в скором времени появятся на рынке сбыта, ответы руководства на вопросы своих сотрудников.

1. Современные информационные технологии.

Новые разработки в области информационных технологий могут способствовать усовершенствованию информационного обмена. Персональный компьютер уже оказал огромное воздействие на информацию, которую руководители, вспомогательный персонал и рабочие рассылают и получают. Сеть электронных почт дает возможность рассылки информационных писем любому сотруднику организации. Это уменьшает поток телефонных разговоров. Кроме этого, электронная почта – эффективное средство для обмена информацией между людьми, находящимися на большом расстоянии друг от друга. [17.C.32]

Как было отмечено выше одной из причин неэффективности делового общения становится наличие коммуникативных барьеров. Они возникают по причине:

• психологических особенностей партнеров;
• различных взглядов на социальные и политические проблемы;
• различия уровня знаний в предмете дискуссии.

Поэтому мы можем выделить следующие виды коммуникативных барьеров:

• понятийный барьер возникает из-за того, что собеседники в одно и то же слово вкладывать различный смысл, в результате каждый говорит о своем, что затрудняет взаимопонимание;
• барьер восприятия каждый имеет свою картину мира, личный и социальный опыт, свои ценности, через призму которых воспринимает окружающий мир;
• фонетический барьер создается из-за особенностей речи собеседника. Учет этого барьера имеет большое значение для эффективного общения. [3]

Коммуникативные барьеры можно без труда преодолеть, если собеседники владеют приемами активного слушания. Помимо умения эффективно слушать, учеными разработан ряд способов, которые следует использовать при межличностных коммуникациях. Руководителю следует пояснять собственные идеи перед началом их передачи. Прояснение собственных идей перед их передачей означает, что сотрудникам необходимо обдумывать и анализировать вопросы, которые руководитель делает объектами передачи. Также следует быть внимательным к потенциальным семантическим проблемам. Руководителю организации не стоит жалеть сил и времени на то, чтобы исключить из сообщения двусмысленные фразы. Употребляя точные слова коллеги, выигрывают в результативности.

Руководителю и подчиненным следует следить за выражением своего лица, жестами, чтобы не подавать противоречивых сигналов. Следует взглянуть на себя и услышать себя так же, как видят и слышат вас оппоненты. Руководителю следует добиваться установления обратной связи. Ниже мы приведем ряд способов для установления обратной связи. Один из них является прием задавания вопросов. Другим способом уточнения и установления обратной связи является возможность заставить человека пересказать высказанные руководителем мысли. [4.C.87]

Обратную связь также можно установить путем контроля первичных результатов работы. Соответствующая информация позволяет руководителю оценивать, в какой мере воплощается то, что он сообщил.

Еще один способ установления обратной связи – проведение руководителем политики открытых дверей с подчиненными. Подчиненным следует знать, что руководитель готов обсудить с ними любые вопросы, касающиеся их интересов, и принять необходимые меры. Руководителю следует выделить определенное время для приема подчиненных по личным вопросам. Это позволит сэкономить личное рабочее время руководителя и не потерять свой авторитет в глазах подчиненных. Очевидно, что все эти рекомендации требует от руководителя концентрации и ориентирования на конкретных целях в процессе обмена информацией с подчиненными.

Руководители на всех уровнях организации должны удовлетворять потребности в информации, не только собственные, но и вышестоящих начальников, коллег и своих подчиненных. Руководителю следует уметь оценивать качественную и количественную стороны информационных потребностей. Он должен уметь определять, что такое «слишком много» и «слишком мало» информации. Информационные потребности в значительной мере зависят от целей, поставленных руководителем перед организацией, принимаемых им решений, а также его отдела и подчиненных. [9]

Выводы:

Таким образом, коммуникации в организации должны быть эффективными. Для этого руководителю необходимо не только правильно выбирать методы коммуникаций, но и минимизировать негативное влияние коммуникативных барьеров и последствий от их воздействия.

Глава 3. Практические аспекты влияния организационных коммуникаций на эффективность деятельности организации

3.1. Общая характеристика организации

Объектом работы является Общество с ограниченной ответственностью «Со» (сеть фирменных магазинов СОРОКИН). Бренд СОРОКИН® существует на российском рынке с 1996 года. Компания, успешно развиваясь, внедряет в производство новые оригинальные решения, модифицирует оборудование для автосервиса и СТО, запускает в производство новые модели, не имеющие аналогов в России и за рубежом.

На многие товары, производимые под маркой СОРОКИН®, распространяется пожизненная гарантия. Обширная сеть филиалов позволяет покупателям приобретать оборудование для автосервисов в различных регионах России и Казахстане по единой цене. Через Интернет-магазин клиенты могут заказывать и получать товар в течение одного дня.

Производство и продажа – не единственные виды деятельности. При приобретении дорогих и сложных в установке изделий специалисты компании выполняют работы «под ключ». В случае необходимости специалисты проводят тестирование как собственного, так и инструмента других производителей в фирменном Сервис-Центре.

Место нахождения Общества: 127474, г. Москва, Бескудниковский бульвар, д. 2, корп. 1. По данному адресу находится единоличный исполнительный орган Общества – Генеральный директор и хранятся документы Общества.

По решению общего собрания участников Общество создало 15 филиалов на территории Российской Федерации и 1 филиал в Республике Казахстан. Все филиалы являются обособленными подразделениям. Филиалы действуют на основании положений о них. Руководители назначаются общим собранием участников Общества по представлению Генерального директора Общества и действуют на основании доверенности.

Основным видом деятельности Общества является оптовая и розничная торговля гаражным оборудованием. Общество с ограниченной ответственностью «Со» (сеть фирменных магазинов СОРОКИН) далее по тексту - Общество, создано 26 января 2010 года, за пять лет зарекомендовало себя как крупная сеть брендовых магазинов в сфере автобизнеса.

Ассортимент ООО «Со» включает следующие товарные группы: генераторы; держатели двигателя; диагностическое оборудование; домкраты; зарядные устройства; зеркала обзорные; инструмент гидравлический; инструмент пневматический; инструмент ручной; инструмент специальный и др.

Общество является одним из ведущих в своей области. Оно представляет полный спектр товаров необходимых для обустройства, как малых (частных) гаражей, так и больших сервисных центров, а так же все необходимое оборудование для ремонта автомобилей, квадрациклов и мотоциклов. Все оборудование представленное Обществом реализует под Торговой Маркой СОРОКИН®.

ООО «СОРОКИН» имеет страницу в сети Интернет по адресу: http://www.sorokin.ru.

На многие товары, производимые под маркой СОРОКИН®, распространяется пожизненная гарантия. Обширная сеть Общества позволяет покупателям приобретать продукцию в различных регионах России по единой цене. Отличительной чертой Общества является то, что в магазинах СОРОКИН® инструмент представлен, что называется «вживую», а не только в печатной продукции или Интернете. Перед покупкой сложного оборудования всегда можно его посмотреть в работе. Так же немало важным обстоятельством в работе Общества является гибкая система скидок, которая позволяет привлечь к себе большое количество покупателей различной категории. Философия Общества, ориентированной на потребителя, предполагает наличие лояльных и компетентных сотрудников, качественной системы управления, эффективных внешних и внутренних коммуникаций. В такой системе прибыль становится естественным результатом деятельности компании.

Организационная структура представлена на Рисунке 2.1. Структура фирмы – это состав и соотношение ее внутренних звеньев, отделов. Для различных организаций характерны различные виды структур управления. Малый и средний бизнес, как правило, функционирует на основе линейных функциональных вариантов организационной структуры. Рассматриваемое нами Общество не явилось исключением.

Эта структура применима для больших организаций с явно выраженным разделением труда. Линейно-функциональная структура в настоящее время является основным базовым типом структур. Она обеспечивает максимальную стабильность организации, создает наиболее благоприятную основу для формальной регламентации полномочий и ответственности.

Рисунок 4 – Схема организационной структуры

При линейно-функциональном управлении линейные звенья принимают решения, а функциональные подразделения информируют и помогают линейному руководителю вырабатывать и принимать конкретные решения. Согласно схеме мы видим, что во главе схемы идет Генеральный директор. В непосредственном подчинении у Генерального директора идут: руководитель региональной сети, руководитель по продажам в Москве и главный бухгалтер. Линейный руководитель имеет основные права по приему на работу, вознаграждение, наказание и увольнение сотрудника. Далее рассмотрим, что входит линейное подчинение к каждой должности. В непосредственном подчинении у руководителя региональной сети идут филиалы (обособленные подразделения Общества). В подчинении у руководителя продаж в Москве идут два отдела по оптовым и розничным продажам. У главного бухгалтера в подчинении идет отдел бухгалтерии и отдел кадров. Функциональное подчинение в схеме представлено подчинением филиалов и отделов продаж бухгалтерии по функциям, связанным с оформлением бухгалтерских документов. Бухгалтер имеет полномочия напрямую, в обход его линейного руководителя, требовать от продавца правильности оформления и своевременного предоставления договоров, актов, счетов, счетов-фактур и других установленных документов. Так же руководитель кадрового отдела имеет полномочия напрямую, в обход линейного руководителя, требовать от филиалов подписанных распорядительных документов, документов, подтверждающих трудовую деятельность работника; также руководитель кадров вправе требовать своевременного предоставления информационно - расчетных документов.

Более подробно разберем составляющие организационной структуры Общества и роль каждого из них:

Генеральный директор управляет Обществом. Он знает законодательные и нормативные правовые акты, регламентирующие производственно– хозяйственную и финансово – экономическую деятельность предприятия, постановление региональных и местных органов государственной власти и управления. Генеральный директор эффективно организует и распределяет работы всех структурных подразделений. Поддерживает жизнеспособность Общества. Ставит цели и задачи, необходимые для выведения Общества в лидеры и несет полную ответственность за последствия принимаемых решений. Мотивирует персонал. Осуществляет контроль, за выполнением действий для достижения поставленных целей. Направляет имеющиеся ресурсы на развитие и совершенствование бизнеса и производства с учетом социальных и рыночных целей компании, роста объемов сбыта продукции и увеличения прибыли. Организует соблюдение качества и конкурентоспособности продаваемой продукции, их соответствие лучшим стандартам в целях завоевания рынка и удовлетворения потребностей потребителей. Так же Генеральный директор, на ровне с владельцем компании, является носителем и идеологом корпоративной культуры.

Руководитель региональной сети управляет региональной сетью. Он эффективно организовывает систему управления и контроль филиальной сети. Разрабатывает план и определяет основные этапы его открытия. Разрабатывает стандарт текущей деятельности филиала. Разрабатывает инструмент управления эффективностью деятельности филиала. Так на сегодняшний день все силы Общества направлены на открытие новых филиалов, как в России, так и странах таможенного союза, руководитель региональной сети очень тщательно производит анализ целесообразности открытия филиала. Факторы, влияющие на стратегию регионального развития компании. Производит исследование в отрасли и конкурентной ситуации и рассматривает все критерии выбора регионов по инвестиционной привлекательности. При рассмотрении открытых филиалов руководитель уделяет большое внимание типичным проблемам взаимодействия Филиал - Центр и способам их решения. И, конечно же, руководитель разрабатывает методы переноса корпоративной культуры головного офиса в региональную сеть и осуществляет их внедрение.

Руководитель по продажам в Москве управляет оптовым и розничным отделами. Занимается постановкой задач торговому персоналу. Оценкой и контролем поставленных задач. Контроль цен и динамики объемов продаж продукции конкурентов. Один из очень важных компонентов работы руководителя отдела продаж – работа с ключевыми клиентами. Потому что каждый ключевой клиент имеет огромное значение для компании. Потеря одного ключевого клиента, к сожалению, может привести к непоправимым результатам, хотя нужно сделать все, чтобы не существовала такая зависимость. Так же, не мало важная обязанность, это урегулирование вопросов по жалобам от клиентов и разрешение не стандартных ситуаций.

Главный бухгалтер управляет бухгалтерией и отделом кадров. Организация взаимодействия с линейными подразделениями предприятия. Отслеживать современные изменения в экономике, бухгалтерском учете и налогообложении. Ведет работу по обеспечению соблюдения финансовой и кассовой дисциплины, смет расходов, законности списания со счетов бухгалтерского учета недостач, дебиторской задолженности и других потерь. Участвует в оформлении документов по недостачам, незаконному расходованию денежных средств и товарно-материальных ценностей, контролирует передачу в необходимых случаях этих материалов в следственные и судебные органы.

Филиал, его роль заключается в продвижении бизнеса. За счет развития филиальной сети Общество выходит на принципиально новый уровень в связи с чем, повышается его результативность. Филиалы представляют собой магазины, торгующие оптом и в розницу оборудованием под брендом СОРОКИН.

Общее количество сотрудников работающих в филиалах ООО «Со» составляет 45 человек.

15 филиалов (фирменных магазинов ТД СОРОКИН) по 3 сотрудника на каждый филиал. Из трех сотрудников, один является администратором магазина, оставшиеся два продавцы-кассиры.

Настоящие сотрудники выполняют следующие функциональные обязанности, а так же обязанности согласно должностной инструкции:

Администратор магазина (1 чел.)

• Осуществляет организационную работу филиала в целом. Назначается и освобождается на должность приказом генерального директора.

Продавец-кассир (2 чел.)

• Осуществляет консультацию покупателей, проводит продажу по ККМ и оформляет документы по 1С. Назначается и освобождается на должность приказом генерального директора.

Обязанности, права и ответственность каждого сотрудника прописаны в должностных инструкциях.

Проведем анализ функционирования организации за пять предыдущих лет по степени достижения цели и решения основных задач деятельности.

По прошествии пять лет, Общество благодаря филиальной сети, выросло в разы и перешло в категорию более дорогостоящего и устойчивого бизнеса.

Расширилась возможность продвижения товаров под брендом СОРОКИН, на сегодняшний день Общество имеет 15 филиалов в разных городах на территории Российской Федерации и 1 филиал в Республике Казахстан. В среднем прирост продаж увеличился от двух до четырех миллионов рублей в год, по каждому филиалу, вследствие чего, выросли общие показатели Общества. Так как увеличились объемы продаж, уменьшилась закупочная цена, договор с поставщиком подписан на более интересных условиях.

Начиная с 2013 года поставщик начал предоставлять товар на реализацию вследствие чего, снизились затраты на выставочные образцы поставляемые в филиалы. Цель компании состоит в том, что бы завоевать Российский рынок и рынок стран таможенного союза в области автобизнеса. Расширяться и получать большую прибыль.

3.2. Система коммуникаций в ООО «Со»

В процессе проведения исследования было проведено исследование информированности персонала ООО «Со» о деятельности организации. Опросный лист представлен в Приложении Д. В опросе приняло участие 36 сотрудников. Было предложено ответить на вопрос, предоставляет ли предприятие слишком много, слишком мало или столько, сколько нужно информации по тем или иным вопросам.

В таблице 2. показано, какой процент опрошенных выбрали второй вариант ответа и для каких видов информации.

Таблица 2. – Оценка степени информированности персонала

Вопросы	Варианты ответов
	Очень много	Достаточно	Мало	Очень мало
1	2	3	4	5
Достаточно ли информации о причинах основных решений в отделе	0	3	2	1
Достаточно ли информации о планах организации на будущее	0	4	1	1
Достаточно ли информации непосредственно о вашей работе?	0	5	1	0
Достаточно ли информации о нововведениях в отделе?	0	4	1	1
Достаточно ли информации о деятельности Вашего отдела?	0	4	1	1
Достаточно ли информации о предстоящих изменениях на Вашем рабочем месте?	0	3	2	1

Можно отметить самый низкий уровень неопределенности для вопросов, связанных с деятельностью отдела. Также высок процент сотрудников, не удовлетворенных объемом информации, предоставляемой о планах предприятия на будущее и предстоящих изменениях на рабочем месте. Игнорирование подобных сигналов приводит к снижению мотивации и заинтересованности в результате, а также создает предпосылки для чувства отчужденности от целей предприятия, их неприятия и сопротивления при реализации решений. Интересно, что никто из опрошенных не выбрал в качестве варианта ответа «слишком много информации».

Таким образом, несмотря на то, что, на предприятии используются все основные способы коммуникации (личные беседы с сотрудниками, ежегодные отчеты сотрудников, электронная почта, сайт в Интернете, доски объявлений, циркуляры, листки новостей, общие собрания работников), уровень информированности персонала недостаточен.

Средний уровень информированности работников – порядка 40%. Невысокий уровень информированности может свидетельствовать о необходимости внедрения программы развития организационных коммуникаций. Наиболее часто в таких программах предлагается усовершенствовать обратную связь посредством интенсификации восходящих коммуникаций, расширения числа используемых каналов и повышения их наполненности с учетом выявленных информационных потребностей сотрудников.

На информированность персонала в значительной степени влияет выбор каналов коммуникации. Последний в основном определяется спецификой предприятия – структурным построением, целями, функциями, сложившимися традициями, позицией руководства. Однако для того чтобы повысить степень информированности сотрудников, необходимо учитывать точку зрения последних на то, какие каналы наиболее емки и ценны для получения информации.

Исследование реальных и предпочтительных источников информации показало, что работники не всегда получают информацию из того источника, из которого бы им хотелось.

Результаты опроса представлены в таблице 3.

Таблица 3 –Оценка каналов коммуникации в ООО «Со»

Основные каналы коммуникации в отделе	Реальный источник, количество ответов	Предпочтительный источник, количество ответов
1	2	3
Непосредственный руководитель	18	16
Газета или журнал подразделения	0	3
Личное письмо	0	0
Стенды	0	0
Рабочие собрания, совещания, профессиональные собрания	6	10
Разговоры, слухи, сплетни	0	0

Как видно, основным источником информации для большинства опрошенных выступает непосредственный руководитель (56,25%), на втором месте – непосредственный руководитель (25%), далее по частоте упоминания следуют рабочие собрания, совещания (18,75%). Несколько иначе распределяются названные каналы по желательности для сотрудников. Так, половина опрошенных предпочитают непосредственного руководителя как основной источник информации, на втором месте - рабочие собрания и совещания (31,25%), далее следуют рабочие совещания и внутрикорпоративная газета (по 10%). Стенды, личные письма, разговоры и сплетни не упоминаются ни как реальные, ни как предпочтительные каналы.

Далее сотрудникам было предложено высказать свое мнение по поводу наличия или отсутствия связи между степенью информированности, удовлетворенностью работой и качеством исполнения. Как выяснилось, несмотря на выявленный недостаток информации по основным аспектам деятельности организации, далеко не все из опрошенных считают, что существует линейная зависимость между уровнем исполнения и объемом доступной информации. Большинство рядовых сотрудников (27 человек или 84,3%) ответили, что предоставление дополнительной информации приведет к повышению удовлетворенности от работы. При этом лишь 19 человек или 60% считают, что повышение удовлетворенности от работы будет сопровождаться ростом качества исполнения. Среди ведущих специалистов 5 человек или более 90% считают, что есть связь между уровнями информированности и удовлетворенности от работы и только 2 человека, или 33,3% полагают, что рост информированности положительно повлияет на качество исполнения.

Последнее обстоятельство подтверждает распространенное в литературе мнение о том, что одна из основных причин низкого уровня информированности сотрудников – распространенное среди руководителей мнение, что у работников невысок интерес к информации о деятельности предприятия в целом, и предоставление только той информации, которая, как они полагают, необходима для выполнения текущих обязанностей.

Выводы:

Результаты проведенного опроса свидетельствуют о прямо противоположном – наибольший интерес вызывает информация, касающаяся развития предприятия: целях, причинах решений, планах на будущее. Поэтому при разработке программы развития коммуникаций важно учитывать мнение сотрудников.

Заключение

Каждый руководитель организации хотел бы иметь сплоченный и работоспособный коллектив, который способен достичь поставленных целей. Работа над созданием такого коллектива важна так же, как и производственные процессы организации. Поэтому важнейшим условием для сплочения трудового коллектива является наличие хороших внешних и внутренних коммуникаций.

Коммуникации – это процесс общения людей в их повседневной совместной деятельности, обмен мыслями и информацией. Без коммуникаций невозможно существование никакой группы людей. Коммуникации являются средством, с помощью которых организованная деятельность становится единым целым. Также коммуникации можно рассматривать, как средство, при помощи которого модулируется поведение, происходят изменения, достигаются определенные цели. Без коммуникаций невозможно управление организацией. Потому что оно одновременно опирается на существующие в организации формы коммуникаций и создает новые виды коммуникаций, которые помогают улучшить совместную деятельность сотрудников и усовершенствовать управление. Коммуникации широко используются во всех областях управления организацией. Они особенно важны для осуществления функции управления организацией.

Согласно исследованиям, руководитель организации большую часть своего рабочего времени тратит на коммуникации. Это кажется абсурдным, но, если учесть, что руководитель занимается этим, чтобы наладить межличностные взаимоотношения в организации, улучшить информационный обмен между сотрудниками и отделами и разработать эффективную мотивацию. Именно поэтому коммуникации принято называть связующим звеном в информационном обмене организации.

Для успеха сотрудников и организации в целом необходимы эффективные коммуникации. Неэффективные коммуникативные процессы являются одной из основных проблем организации. Эффективно работающие руководители – это специалисты, которые умеют налаживать продуктивные коммуникации. Они обладают хорошими навыками устного и письменного общения, имеют представление о сути коммуникационных процессов в организации и понимают, как сделать коммуникации эффективными в интересах всего коллектива организации.

Подводя итоги исследования, стоит отметить, что на современном этапе развития экономики предприятий, тактично разработанные маркетинговые мероприятия позволяют организации выживать на рынке сбыта в условиях непростой экономической обстановки. Но к сожалению, не все предприятия не в состоянии полноценно использовать весь комплекс маркетинговых мероприятий и проводить необходимые исследования. Поэтому, чаще всего в таких случаях, организация пользуется комплексом мер, формирующих сбыт и реализацию производимой продукции, то есть активно используют внешние коммуникации.

Список литературы

1. Андреева, Т. Изменения и внутрифирменные коммуникации / Т. Андреева // Управление персоналом. - 2016. - №10.
2. Арутюнова, Л.М. Теория организации: учебно-методический комплекс. / Л.М.Арутюнова. - Ульяновск: УлГТУ, 2014.
3. Архипова О.В. Конгрессно-выставочная деятельность: учеб. пособие. – СПб.: СПбГИЭУ, 2010. – С.32.
4. Бердышев С. Н. Организация выставочной деятельности: Учебное пособие. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2011. – 228 с.
5. Болотова И.С. Содержательный контекст и перспективность развития выставочного маркетинга как инструмента формирования маркетинговой политики предприятия//Вестник Белгородского университета кооперации, экономики и права. 2014. № 3 (51). С. 449-453.
6. Борисова, Е. Начни с себя, начальник / Е. Борисова // Служба кадров. - 2016. - №3.
7. Бородин, Д. Сказки о лидерстве / Д. Бородин // PR в России. - 2011. - №7.
8. Бурганова, Л.А. Теория управления: учебное пособие / Л.А. Бурганова. - М.: ИНФРА-М, 2016
9. Внутренние СМИ: законы жанра // Справочник по управлению персоналом. - 2012. - №5
10. Дубинников, И. Управление локальной катастрофой, или Антикризисные коммуникации / И. Дубинников // Справочник по управлению персоналом. - 2009. - №4.
11. Егоршин, А.В. Управление персоналом / А.В. Егоршин. – Нижний Новгород: НИМБ, 2016
12. Калигин, Н.А. Принципы организационного управления / Н.А. Калигин. - М.: Финансы и статистика, 2016
13. Коноваленко, М.Ю. Как сорвать маску с обманщика / М.Ю. Коноваленко // Управление персоналом. - 2014. - №8.
14. Куркина Н.И. Новые функциональные направления выставочного маркетинга//Вестник Южно-Российского государственного технического университета (Новочеркасского политехнического института). Серия: Социально-экономические науки. 2010. № 4. С. 88-92.
15. Лукичева, Л.И. Управление организацией: учебное пособие / Л.И. Лукичева. - М.: Омега-Л, 2015
16. Мескон, М.Х., Альберт, М., Хедоури, Ф. Основы менеджмента / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. - М.: Дело, 2016.
17. Минцберг, Г. Структура в кулаке: создание эффективной организации / Г. Минцберг // Управление персоналом. - 2009. - №1.
18. Наврузов, Ю. Роль коммуникаций в организациях / Ю. Наврузов // Менеджмент в России и за рубежом. - 2015. - №6.
19. Организация и управление торговым предприятием: учебник / под ред. Л.А. Брагина, Т. П. Данько. - М.: ИНФРА-М, 2017
20. Прохорова, Е. Ремонт коммуникаций / Е. Прохорова // Справочник по управлению персоналом. - 2016 - №4
21. Разводов, С. Построение внутренних коммуникаций в компании / С. Разводов // Кадровик. - 2016. - №2
22. Шекшня, С.В. Управление персоналом современной организации / С.В. Шекшня. - М.: «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2014