Автор Анна Евкова
Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Особенности конфликтных ситуаций в подростковом возрасте (Организационная психология)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

По общему признанию, коммуникации имеют огромное значение для успеха деятельности предприятий и представляют одну из сложных проблем менеджмента. По существу, это своего рода «кровеносная система» единого организма фирмы. Эффективно работающими руководителями считают тех, кто эффективен в коммуникациях. Менеджеры должны в совершенстве владеть искусством коммуникации, так как, образно говоря, они выполняют работу «чужими руками».

Роль коммуникаций очевидна как на малых фирмах, так и в мощных компаниях и корпорациях. От эффективности коммуникационных связей и взаимодействий зависит будущее не только предприятия, как хозяйствующего субъекта на рынке, но также и людей, работающих на данном предприятии, а на глобальном уровне и благополучие всей страны в целом.

Опыт как Российских, так и зарубежных компаний показывает, что эффективность коммуникаций зависит, прежде всего, от психологического настроя коллектива. Там где, руководитель использует метод «кнута и палки» наблюдается нервозность и разрозненность коллектива, а следствием этого, плохая производительность труда, высокая текучесть кадров, отсутствие инициативности, постоянные сплетни, зависть и т.п. Все эти факты не могут привести ни к чему другому кроме затухания предприятия и в конечном итоге даже банкротству.

Однако если руководитель проводит собрания в коллективе, где обсуждаются те или иные проблемы развития, применяет методы поощрения за инициативу, труд и т. п., создает условия для свободного выражения своего мнения, пусть даже не совпадающего с мнением руководства, то в этом случае персоналу легко работать на данном предприятии. Люди осознают в этом случае свою значимость и стараются использовать весь свой потенциал и интеллект для достижения процветания организации. На таком предприятии сотрудники уверены в своем будущем, в том, что их проблемы можно открыто обсудить на собрании, внести какие-то идеи, за которые они будут морально и материально вознаграждены. Таким предприятиям легче вынести экономические и политические кризисы в стране, т. к. в сплоченном коллективе сотрудники будут помогать друг другу пережить трудности.

Качество передаваемой информации зависит от правильности выбора коммуникационных каналов, а значит и эффективность работы на любом уровне в организации. Так как мы являемся будущими руководителями, эта тема является актуальной и для нас.

Цель курсовой работы — анализ коммуникационного процесса в ООО «Volga marketing family» и разработка рекомендаций по его совершенствованию.

Объектом данной курсовой работы является ООО «Volga marketing family», а предметом — система коммуникаций.

Предметом данной курсовой работы являются коммуникации в организации.

Для достижения поставленной цели необходимо решить ряд задач:

1) Изучить теоретические основы коммуникации и коммуникационного процесса.

2) Дать организационно-экономическую характеристику ООО «Volga marketing family».

3) Провести исследование коммуникационного процесса в управлении организацией ООО «Volga marketing family».

4) Разработать направления совершенствования внутренних и внешних коммуникаций в ООО «Volga marketing family».

Структурно курсовая работа состоит из введения, трёх глав, заключения, списка использованной литературы.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ И ХАРАКТЕРИСТИКА КОММУНИКАЦИЙ В ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ

1.1. Коммуникационный процесс: понятие, основные элементы, этапы

Коммуникации - это обмен информацией, на основе которого руководитель получает информацию, необходимую для принятия эффективных решений и доводит принятые решения до работников организации. Если коммуникации налажены плохо, решения могут оказываться ошибочными, люди могут неверно понимать, чего же хочет от них руководство, или, наконец, от этого могут страдать межличностные отношения. Эффективностью коммуникаций часто определяют качество решений и то, как они в действительности будут реализованы [17, с. 45].

Информация - это лишь внешнее проявление коммуникации, ее результат. Информация играет центральную роль в коммуникационном существовании человека и выступает как средство коммуникации [25, с. 87].

Коммуникация и информация различные, но связанные между собой понятия. Коммуникация включает в себя и то, что передается, и то, как это «что» передается. Для того чтобы коммуникация состоялась, ᅟнеобходимо ᅟналичие, ᅟкак ᅟминимум, ᅟдвух ᅟлюдей.

Коммуникация предъявляет требования к каждому из участников управленческого взаимодействия. Так, каждый из участников должен обладать всеми ли некоторыми способностями: видеть, слышать, осязать, воспринимать запах и вкус. Эффективная коммуникация требует от каждой из сторон определенных навыков и умений, а также наличия определенной степени взаимного понимания.

Термин ᅟ«коммуникация» ᅟпроисходит ᅟот ᅟлатинского ᅟ«communis», ᅟозначающего ᅟ«общее»: ᅟпередающий ᅟинформацию ᅟпытается ᅟустановить ᅟ«общность» ᅟс ᅟполучающим ᅟинформацию. ᅟОтсюда ᅟкоммуникация ᅟможет ᅟбыть ᅟопределена ᅟкак ᅟпередача ᅟне ᅟпросто ᅟинформации, ᅟа ᅟзначения ᅟили ᅟсмысла ᅟс ᅟпомощью ᅟсимволов ᅟ[26, ᅟс. ᅟ145].

Коммуникационный ᅟпроцесс ᅟ— ᅟобмен ᅟинформацией ᅟмежду ᅟдвумя ᅟили ᅟболее ᅟлюдьми.

Основная ᅟцель ᅟкоммуникации ᅟдостичь ᅟпонимания ᅟобмениваемой ᅟинформации, ᅟт.е. ᅟсообщения. ᅟНо ᅟсам ᅟпо ᅟсебе ᅟфакт ᅟобмена ᅟинформацией ᅟеще ᅟне ᅟгарантирует, ᅟчто ᅟпроцесс ᅟбыл ᅟуспешным. ᅟВам, ᅟконечно, ᅟдоводилось ᅟсталкиваться ᅟс ᅟпримерами ᅟнеэффективных ᅟкоммуникаций ᅟс ᅟдрузьями, ᅟродственниками ᅟили ᅟколлегами. ᅟЧтобы ᅟлучше ᅟпонять ᅟсуть ᅟэтого ᅟпроцесса ᅟи ᅟто, ᅟчем ᅟопределяется ᅟего ᅟэффективность, ᅟнеобходимо ᅟиметь ᅟпредставление ᅟо ᅟтом, ᅟиз ᅟкаких ᅟэтапов ᅟон ᅟсостоит.

Процесс ᅟкоммуникации ᅟвключает ᅟчетыре ᅟбазовых ᅟэлемента:

1)Отправитель ᅟлицо, ᅟгенерирующее ᅟидею ᅟлибо ᅟотбирающее ᅟинформацию ᅟдля ᅟпередачи.

2)Сообщение ᅟ— ᅟсобственно ᅟинформация, ᅟзакодированная ᅟв ᅟсимволы.

3)Канал ᅟ— ᅟсредство ᅟпередачи ᅟинформации.

4)Получательлицо, ᅟкоторому ᅟпредназначена ᅟинформация ᅟи ᅟкоторое ᅟее ᅟинтерпретирует.

В ᅟходе ᅟкоммуникации ᅟотправитель ᅟи ᅟполучатель ᅟпроходят ᅟнесколько ᅟвзаимосвязанных ᅟэтапов. ᅟИх ᅟзадача ᅟсоставить ᅟсообщение ᅟи ᅟиспользовать ᅟканал ᅟдля ᅟего ᅟпередачи ᅟтак, ᅟчтобы ᅟобе ᅟстороны ᅟодинаково ᅟпоняли ᅟисходную ᅟидею. ᅟЭто ᅟтрудно, ᅟпоскольку ᅟна ᅟкаждом ᅟэтапе ᅟсмысл ᅟидеи ᅟможет ᅟбыть ᅟискажен ᅟи ᅟдаже ᅟполностью ᅟутрачен. ᅟВот ᅟэти ᅟэтапы: ᅟгенерирование идеи, кодирование и выбор канала, передача, декодирование ᅟ[8, ᅟс. ᅟ25].

Хотя ᅟвесь ᅟпроцесс ᅟкоммуникации ᅟнередко ᅟтребует ᅟвсего ᅟнескольких ᅟсекунд ᅟи, ᅟследовательно, ᅟвыделить ᅟв ᅟнем ᅟэтапы ᅟдовольно ᅟтрудно, ᅟнужно ᅟпроанализировать ᅟкаждый ᅟиз ᅟних ᅟи ᅟрассказать ᅟо ᅟпроблемах, ᅟвозникающих ᅟна ᅟкаждом ᅟиз ᅟэтапов. ᅟЭтот ᅟанализ ᅟпохож ᅟна ᅟисследование ᅟкадров ᅟочень ᅟкороткого ᅟэпизода ᅟкинофильма.

Определенные ᅟпомехи ᅟесть ᅟвсегда, ᅟи ᅟнекоторое ᅟискажение ᅟсмысла ᅟпроисходит ᅟна ᅟкаждом ᅟэтапе ᅟпроцесса ᅟкоммуникации. ᅟОбычно ᅟнам ᅟудается ᅟпреодолеть ᅟпомехи ᅟи ᅟпередать ᅟсообщение. ᅟНо ᅟесли ᅟпомехи ᅟочень ᅟсильны, ᅟэто ᅟнепременно ᅟприведет ᅟк ᅟсильному ᅟискажению ᅟсмысла ᅟи ᅟможет ᅟполностью ᅟблокировать ᅟпопытку ᅟинформационного ᅟобмена. ᅟС ᅟточки ᅟзрения ᅟменеджмента ᅟэто ᅟприводит ᅟк ᅟснижению ᅟстепени ᅟвероятности ᅟдостижения ᅟцелей, ᅟзависящих ᅟот ᅟэтих ᅟкоммуникаций.

1.2. Виды коммуникаций

Коммуникации ᅟотражают ᅟразличные ᅟвиды ᅟинтересов, ᅟопределяющих ᅟрезультаты ᅟдеятельности ᅟчеловека.

Коммуникации ᅟделятся ᅟна ᅟ2 ᅟбольшие ᅟгруппы: ᅟвнешние ᅟи ᅟвнутренние ᅟ[11, ᅟс. ᅟ32].

Внешние: ᅟкоммуникации ᅟмежду ᅟорганизацией ᅟи ᅟвнешней ᅟсредой. ᅟФакторы ᅟвнешней ᅟсреды ᅟочень ᅟсильно ᅟвлияют ᅟна ᅟдеятельность ᅟорганизации.

Организации ᅟпользуются ᅟразнообразными ᅟсредствами ᅟдля ᅟкоммуникаций ᅟс ᅟсоставляющими ᅟсвоего ᅟвнешнего ᅟокружения. ᅟС ᅟимеющимися ᅟи ᅟпотенциальными ᅟпотребителями ᅟони ᅟсообщаются ᅟс ᅟпомощью ᅟрекламы ᅟи ᅟдругих ᅟпрограмм ᅟпродвижения ᅟтоваров ᅟна ᅟрынок. ᅟВ ᅟсфере ᅟотношений ᅟс ᅟобщественностью ᅟпервостепенное ᅟвнимание ᅟуделяется ᅟсозданию ᅟопределенного ᅟобраза, ᅟимиджа ᅟорганизации ᅟна ᅟместном, ᅟобщенациональном ᅟили ᅟмеждународном ᅟуровне. ᅟОрганизация, ᅟгде ᅟесть ᅟпрофсоюз, ᅟдолжна ᅟподдерживать ᅟсвязь ᅟс ᅟзаконными ᅟпредставителями ᅟлиц, ᅟработающих ᅟпо ᅟнайму. ᅟЕсли ᅟпрофсоюз ᅟв ᅟданной ᅟорганизации ᅟотсутствует, ᅟона ᅟможет ᅟобщаться ᅟсо ᅟсвоими ᅟработниками ᅟради ᅟтого, ᅟчтобы ᅟпрофсоюз ᅟне ᅟпоявился. ᅟЭто ᅟлишь ᅟнемногие ᅟпримеры ᅟиз ᅟвсего ᅟразнообразия ᅟспособов ᅟреагирования ᅟорганизации ᅟна ᅟсобытия ᅟи ᅟфакторы ᅟвнешнего ᅟокружения.

Внутренние: ᅟкоммуникации ᅟвнутри ᅟорганизации ᅟмежду ᅟразличными ᅟуровнями ᅟи ᅟподразделениями. ᅟОни ᅟмогут ᅟбыть ᅟформальными ᅟи ᅟнеформальными.

Формальные коммуникации ᅟ— ᅟкоммуникации, ᅟкоторые ᅟопределяются ᅟорганизационной ᅟструктурой ᅟпредприятия, ᅟвзаимосвязью ᅟуровней ᅟуправления ᅟи ᅟфункциональных ᅟотделов ᅟ[8, ᅟс. ᅟ29].

На ᅟнеформальных ᅟкоммуникациях ᅟболее ᅟподробно ᅟостановимся ᅟчуть ᅟпозже.

И ᅟтак, ᅟрассмотрим ᅟосновные ᅟвиды ᅟвнутренних ᅟкоммуникаций.

1) ᅟКоммуникации ᅟмежду ᅟуровнями.

Между ᅟорганизационными ᅟуровнями ᅟинформация ᅟперемещается ᅟпутем ᅟвертикальных ᅟкоммуникаций. ᅟОни ᅟмогут ᅟбыть ᅟнисходящими, ᅟкогда ᅟинформация ᅟпередается ᅟс ᅟвысшего ᅟуровня ᅟна ᅟнизший, ᅟнапример, ᅟкогда ᅟподчиненных ᅟинформируют ᅟо ᅟприоритетах, ᅟзаданиях, ᅟрекомендуемых ᅟпроцедурах ᅟи ᅟт.д.

Кроме ᅟнисходящих ᅟкоммуникаций, ᅟорганизации ᅟнеобходимы ᅟвосходящие. ᅟНапример, ᅟбанковский ᅟкассир, ᅟзаметив, ᅟчто ᅟновый ᅟкомпьютер ᅟработает ᅟмедленнее ᅟстарого ᅟи ᅟклиентам ᅟприходится ᅟждать ᅟдольше, ᅟи, ᅟзная, ᅟчто ᅟ«качественное ᅟобслуживание ᅟклиентов ᅟглавная ᅟзадача ᅟбанка», ᅟпо ᅟвсей ᅟвероятности, ᅟизвестит ᅟоб ᅟэтом ᅟсвоего ᅟнепосредственного ᅟначальника, ᅟкоторый, ᅟв ᅟсвою ᅟочередь, ᅟпроинформирует ᅟменеджера ᅟбанка ᅟпо ᅟоперациям, ᅟа ᅟтот— ᅟвице-президента.

Качество ᅟвосходящих ᅟкоммуникаций ᅟсильно ᅟвлияет ᅟпа ᅟпроизводительность ᅟкомпании. ᅟПриведем ᅟреальный ᅟпример ᅟиз ᅟпрактики. ᅟОдин ᅟинженер ᅟизобрел ᅟновый ᅟметод ᅟраскроя ᅟлистового ᅟметалла ᅟдля ᅟкрыльев ᅟсамолета ᅟи ᅟсообщил ᅟоб ᅟэтом ᅟнепосредственному ᅟначальнику. ᅟЕсли ᅟбы ᅟон ᅟворвался ᅟв ᅟкабинет ᅟвице-президента ᅟс ᅟтребованием ᅟвнедрить ᅟновый ᅟметод, ᅟреакция ᅟнаверняка ᅟбыла ᅟбы ᅟнегативной. ᅟНо ᅟменеджер ᅟрешил ᅟвнедрить ᅟизобретение ᅟи ᅟсообщил ᅟо ᅟнем ᅟна ᅟболее ᅟвысокий ᅟуровень ᅟруководства, ᅟпоскольку ᅟдля ᅟтаких ᅟперемен ᅟнеобходимо ᅟодобрение ᅟдиректора ᅟзавода. ᅟИными ᅟсловами, ᅟидея, ᅟвозникшая ᅟна ᅟнизшем ᅟуровне, ᅟдолжна ᅟбыла ᅟподняться ᅟна ᅟсамый ᅟверх, ᅟпоследовательно ᅟпройдя ᅟчерез ᅟвсе ᅟуровни ᅟменеджмента. ᅟВот ᅟпример ᅟкоммуникаций, ᅟнацеленных ᅟна ᅟповышение ᅟконкурентоспособности ᅟорганизации ᅟпутем ᅟповышения ᅟее ᅟпроизводительности ᅟ[13, ᅟс. ᅟ234].

Конечно, ᅟна ᅟлюбом ᅟуровне ᅟмогло ᅟбыть ᅟпринято ᅟрешение ᅟне ᅟвнедрять ᅟновую ᅟидею. ᅟИ ᅟесли ᅟпредположить, ᅟчто ᅟидея ᅟбыла ᅟдействительно ᅟхорошей, ᅟто ᅟсообщение ᅟинженеру ᅟоб ᅟэтом ᅟрешении ᅟстало ᅟбы ᅟдля ᅟнего ᅟсигналом ᅟо ᅟтом, ᅟчто ᅟорганизация ᅟне ᅟхочет, ᅟчтобы ᅟон ᅟмыслил, ᅟкак ᅟноватор, ᅟи ᅟв ᅟбудущем ᅟвыдвигал ᅟновые ᅟпредложения. ᅟВ ᅟрезультате ᅟорганизация ᅟмогла ᅟбы ᅟупустить ᅟбольшие ᅟвозможности. ᅟА ᅟописанная ᅟв ᅟпримере ᅟконкретная ᅟидея ᅟза ᅟпять ᅟлет ᅟпозволила ᅟкомпании ᅟсэкономить ᅟв ᅟ13,5 ᅟмлн. ᅟдолл.

Восходящие ᅟкоммуникации ᅟвыполняют ᅟтакже ᅟфункцию ᅟснабжения ᅟменеджеров ᅟинформацией ᅟо ᅟпроисходящем ᅟна ᅟболее ᅟнизких ᅟуровнях. ᅟБлагодаря ᅟим ᅟменеджеры ᅟузнают ᅟо ᅟтекущих ᅟи ᅟпотенциальных ᅟпроблемах ᅟи ᅟпредлагают ᅟкорректировочные ᅟмеры. ᅟВ ᅟпоследнее ᅟвремя ᅟменеджеры ᅟиспользуют ᅟновую ᅟформу ᅟвосходящих ᅟкоммуникаций ᅟрабочие ᅟгруппы, ᅟрегулярно ᅟсобирающиеся ᅟраз ᅟв ᅟнеделю ᅟдля ᅟобсуждения ᅟи ᅟрешения ᅟпроизводственных ᅟи ᅟсервисных ᅟпроблем. ᅟВосходящие ᅟкоммуникации, ᅟкак ᅟправило, ᅟосуществляются ᅟв ᅟформе ᅟотчетов, ᅟпредложений ᅟи ᅟпояснительных ᅟзаписок.

2) ᅟКоммуникации ᅟмежду ᅟотделами ᅟ(подразделениями).

Кроме ᅟвертикальных, ᅟорганизациям ᅟнужны ᅟгоризонтальные ᅟкоммуникации. ᅟОрганизация ᅟсостоит ᅟиз ᅟмножества ᅟподразделений, ᅟдля ᅟкоординации ᅟзадач ᅟи ᅟдействий ᅟкоторых ᅟнеобходимы ᅟкоммуникации. ᅟЧтобы ᅟдобиться ᅟдвижения ᅟорганизации ᅟв ᅟжелательном ᅟнаправлении, ᅟменеджеры ᅟдолжны ᅟобеспечить ᅟсовместную ᅟдеятельность ᅟвсех ᅟее ᅟчастей ᅟ[6, ᅟс. ᅟ97].

Например, ᅟв ᅟкакой-либо ᅟбизнес-школе ᅟпредставители ᅟразных ᅟподразделений ᅟпериодически ᅟобщаются, ᅟобсуждая ᅟучебные ᅟпрограммы, ᅟтребования ᅟк ᅟвыпускникам, ᅟсотрудничество ᅟв ᅟсфере ᅟисследований ᅟи ᅟконсультаций ᅟи ᅟуслуги ᅟдля ᅟместного ᅟсообщества. ᅟВ ᅟбольницах ᅟперсонал ᅟразных ᅟуровней ᅟи ᅟподразделений ᅟдолжен ᅟобмениваться ᅟинформацией ᅟс ᅟцелью ᅟраспределения ᅟресурсов, ᅟкоординации ᅟдеятельности ᅟрабочих ᅟгрупп, ᅟконтроля ᅟнад ᅟзатратами ᅟи ᅟт.д. ᅟВ ᅟрозничной ᅟторговле ᅟрегиональные ᅟменеджеры ᅟпо ᅟсбыту, ᅟкак ᅟправило, ᅟпериодически ᅟвстречаются ᅟдля ᅟобсуждения ᅟпроблем ᅟкоординации ᅟстратегий ᅟсбыта ᅟи ᅟдля ᅟобмена ᅟинформацией ᅟо ᅟпродуктах. ᅟГоризонтальные ᅟкоммуникации ᅟчасто ᅟсвязаны ᅟс ᅟиспользованием ᅟспециальных ᅟкомитетов ᅟили ᅟрабочих ᅟгрупп.

Горизонтальные ᅟкоммуникации ᅟполезны ᅟеще ᅟи ᅟтем, ᅟчто ᅟони ᅟстимулируют ᅟформирование ᅟвзаимоотношений ᅟна ᅟодном ᅟи ᅟтом ᅟже ᅟорганизационном ᅟуровне, ᅟкоторые ᅟявляются ᅟважным ᅟэлементом ᅟудовлетворенности ᅟлюдей ᅟсвоей ᅟработой.

3) ᅟКоммуникации ᅟмежду ᅟменеджером ᅟи ᅟподчиненными.

Возможно, ᅟсамым ᅟявным ᅟэлементом ᅟкоммуникаций ᅟв ᅟорганизации ᅟявляется ᅟобщение ᅟмежду ᅟменеджерами ᅟи ᅟих ᅟподчиненными. ᅟХотя ᅟони ᅟотносятся ᅟк ᅟвертикальным ᅟкоммуникациям, ᅟо ᅟкоторых ᅟуже ᅟбыло ᅟсказано, ᅟрассмотрим ᅟих ᅟотдельно, ᅟпоскольку ᅟони ᅟсоставляют ᅟльвиную ᅟдолю ᅟуправленческих ᅟкоммуникаций ᅟ(как ᅟпоказали ᅟисследования, ᅟдве ᅟтрети).

Форм ᅟтаких ᅟкоммуникаций ᅟсуществует ᅟочень ᅟмного: ᅟразъяснение ᅟзадачи, ᅟобъяснение ᅟприоритетов ᅟи ᅟожиданий; ᅟпривлечение ᅟработника ᅟк ᅟрешению ᅟзадач ᅟотдела; ᅟобсуждение ᅟпроблем ᅟэффективности; ᅟсовершенствование ᅟи ᅟразвитие ᅟподчиненных; ᅟсбор ᅟинформации ᅟо ᅟпотенциальных ᅟили ᅟреальных ᅟпроблемах; ᅟоповещение ᅟлюдей ᅟо ᅟпредстоящих ᅟизменениях, ᅟознакомление ᅟс ᅟидеями ᅟподчиненных ᅟи ᅟт.д.

4) ᅟКоммуникации ᅟмежду ᅟменеджером ᅟи ᅟрабочей ᅟгруппой.

Кроме ᅟкоммуникаций ᅟмежду ᅟменеджером ᅟи ᅟподчиненным, ᅟв ᅟорганизации ᅟсуществуют ᅟтакже ᅟкоммуникации ᅟмежду ᅟменеджером ᅟи ᅟего ᅟрабочей ᅟгруппой, ᅟнацеленные ᅟна ᅟповышение ᅟее ᅟэффективности. ᅟПоскольку ᅟв ᅟэтом ᅟпроцессе ᅟучаствуют ᅟвсе ᅟчлены ᅟгруппы, ᅟкаждый ᅟимеет ᅟвозможность ᅟподелиться ᅟмыслями ᅟо ᅟновых ᅟзадачах ᅟи ᅟприоритетах ᅟотдела, ᅟо ᅟтом, ᅟкак ᅟработать ᅟсообща, ᅟо ᅟпредстоящих ᅟизменениях ᅟи ᅟих ᅟвозможных ᅟпоследствиях ᅟдля ᅟданной ᅟгруппы ᅟи ᅟдругих ᅟподразделений, ᅟо ᅟпроблемах ᅟи ᅟдостижениях ᅟи ᅟо ᅟноваторских ᅟидеях.

Кроме ᅟтого, ᅟиногда ᅟрабочая ᅟгруппа ᅟсобирается ᅟдля ᅟобсуждения ᅟразных ᅟпроблем ᅟи ᅟвопросов ᅟбез ᅟучастия ᅟменеджера. ᅟКак ᅟуже ᅟговорилось, ᅟтакие ᅟвзаимоотношения ᅟколлег ᅟодного ᅟуровня ᅟспособствуют ᅟповышению ᅟудовлетворенности ᅟсотрудников ᅟсвоей ᅟработой.

Неформальные коммуникации

ᅟ ᅟКак ᅟуже ᅟбыло ᅟсказано, ᅟорганизации ᅟсостоят ᅟиз ᅟформальных ᅟи ᅟнеформальных ᅟэлементов. ᅟКанал ᅟнеформальных ᅟкоммуникаций ᅟназывают ᅟканалом ᅟслухов ᅟ(grapevine ᅟдословно ᅟпереводится ᅟкак ᅟ«виноградная ᅟлоза»). ᅟИзвестный ᅟисследователь ᅟК. ᅟДэвис ᅟустановил, ᅟчто ᅟэтот ᅟтермин ᅟвозник ᅟеще ᅟво ᅟвремя ᅟГражданской ᅟвойны ᅟв ᅟСША. ᅟПровода ᅟтелеграфной ᅟсвязи, ᅟпротянутые ᅟот ᅟдерева ᅟк ᅟдереву, ᅟшироко ᅟиспользовались ᅟармиями ᅟСевера ᅟи ᅟЮга ᅟи ᅟнапоминали ᅟвиноградную ᅟлозу. ᅟСообщения, ᅟпереданные ᅟпо ᅟтаким ᅟвременным ᅟтелеграфным ᅟлиниям, ᅟчасто ᅟдоходили ᅟдо ᅟадресата ᅟв ᅟискаженном ᅟвиде ᅟ[3, ᅟс. ᅟ139].

Слухи ᅟ«витают ᅟвокруг ᅟавтоматов ᅟс ᅟводой, ᅟпо ᅟкоридорам, ᅟв ᅟстоловых ᅟи ᅟв ᅟлюбом ᅟдругом ᅟместе, ᅟгде ᅟсобираются ᅟлюди». ᅟПо ᅟнеформальным ᅟканалам ᅟинформация ᅟраспространяется ᅟнамного ᅟбыстрее, ᅟчем ᅟпо ᅟформальным, ᅟпоэтому ᅟменеджеры ᅟчасто ᅟиспользуют ᅟих ᅟдля ᅟраспространения ᅟтех ᅟили ᅟиных ᅟ«конфиденциальных» ᅟсведений, ᅟсопровождая ᅟих ᅟсловами ᅟ«только ᅟмежду ᅟнами».

Информация, ᅟраспространяемая ᅟв ᅟвиде ᅟслухов, ᅟвсегда ᅟсчиталась ᅟнеточной. ᅟОднако ᅟисследования ᅟпоказывают, ᅟчто ᅟслухи ᅟчаще ᅟоказываются ᅟточными, ᅟчем ᅟнеточными. ᅟСогласно ᅟисследованию ᅟДэвиса, ᅟесли ᅟречь ᅟидет ᅟо ᅟсведениях ᅟоб ᅟорганизации, ᅟне ᅟподлежащих ᅟобсуждению, ᅟ80-9994 ᅟслухов ᅟбывают ᅟточными; ᅟно, ᅟесли ᅟговорить ᅟоб ᅟинформации ᅟличного ᅟхарактера ᅟили ᅟо ᅟв ᅟвысшей ᅟстепени ᅟэмоциональных ᅟсведениях, ᅟуровень ᅟточности ᅟи ᅟдостоверности ᅟбудет ᅟнамного ᅟниже. ᅟДэвис ᅟутверждает: ᅟ«Люди ᅟсклонны ᅟсчитать ᅟслухи ᅟнеточными ᅟпотому, ᅟчто ᅟошибки ᅟв ᅟних ᅟносят ᅟболее ᅟдраматичный ᅟхарактер ᅟи, ᅟследовательно, ᅟболее ᅟпрочно ᅟзапоминаются, ᅟчем ᅟто, ᅟчто, ᅟв ᅟобщем-то, ᅟизо ᅟдня ᅟв ᅟдень ᅟони ᅟбыли ᅟвполне ᅟточными». ᅟКроме ᅟтого, ᅟнезависимо ᅟот ᅟих ᅟточности ᅟ«все ᅟсвидетельствует ᅟоб ᅟогромном ᅟвлиянии ᅟслухов, ᅟкак ᅟпозитивном, ᅟтак ᅟи ᅟнегативном» ᅟ[20, ᅟс. ᅟ238].

Ниже ᅟперечислены ᅟнекоторые ᅟтипы ᅟинформации, ᅟпередаваемой ᅟв ᅟорганизации ᅟпо ᅟнеформальным ᅟканалам ᅟ[26, ᅟс. ᅟ145]:

1) ᅟПредстоящие ᅟсокращения ᅟобъему ᅟпроизводства

2) ᅟНовая ᅟполитика ᅟштрафов ᅟза ᅟопоздания ᅟ

3) ᅟИзменения ᅟорганизационной ᅟструктуры

4) ᅟПредстоящие ᅟпереводы ᅟи ᅟповышения

5) ᅟПодробное ᅟизложение ᅟспора ᅟдвух ᅟменеджеров ᅟна ᅟпоследнем ᅟсобрании ᅟпо ᅟпроблемам ᅟсбыта

6) ᅟКто ᅟс ᅟкем ᅟвстречается ᅟпосле ᅟработы.

1.3. Коммуникационные барьеры

Исследования ᅟпоказывают, ᅟчто ᅟсуществует ᅟограниченное ᅟколичество ᅟпроблем, ᅟкоммуникационных ᅟбарьеров, ᅟснижающих ᅟэффективность ᅟкоммуникации ᅟна ᅟуровне ᅟотдельного ᅟсотрудника. ᅟНаиболее ᅟсущественными ᅟмежличностными ᅟкоммуникационными ᅟбарьерами ᅟна ᅟорганизационном ᅟуровне ᅟявляются: ᅟпреграды, ᅟобусловленные ᅟвосприятием; ᅟсемантические ᅟбарьеры; ᅟневербальные ᅟбарьеры; ᅟнеэффективная ᅟобратная ᅟсвязь; ᅟнеэффективное ᅟслушание ᅟ[17, ᅟс. ᅟ67].

Остановимся ᅟподробнее ᅟна ᅟкаждом ᅟиз ᅟних.

Преграды, обусловленные восприятием.

Менеджер ᅟобязан ᅟпонимать ᅟсуть ᅟвосприятия, ᅟпоскольку ᅟименно ᅟоно ᅟопределяет ᅟ«реальность ᅟдля ᅟиндивидуума». ᅟЛюди ᅟреагируют ᅟне ᅟна ᅟто, ᅟчто ᅟдействительно ᅟпроисходит ᅟв ᅟих ᅟсреде, ᅟа ᅟна ᅟто, ᅟкак ᅟони ᅟэто ᅟвоспринимают. ᅟРазобравшись ᅟв ᅟфакторах, ᅟвлияющих ᅟна ᅟвосприятие, ᅟи ᅟучитывая ᅟих ᅟв ᅟпроцессе ᅟкоммуникации, ᅟможно ᅟпреодолеть ᅟмногие ᅟбарьеры, ᅟобусловленные ᅟвосприятием ᅟи ᅟпрепятствующие ᅟэффективным ᅟкоммуникациям ᅟ[1, ᅟс. ᅟ85].

Один ᅟиз ᅟтаких ᅟбарьеров ᅟвозникает ᅟиз-за ᅟконфликта ᅟмежду ᅟсферами ᅟдеятельности ᅟотправителя ᅟи ᅟполучателя. ᅟЛюди ᅟмогут ᅟинтерпретировать ᅟодну ᅟи ᅟту ᅟже ᅟинформацию ᅟпо-разному ᅟв ᅟзависимости ᅟот ᅟнакопленного ᅟими ᅟопыта. ᅟНапример, ᅟв ᅟкомпании ᅟрозничной ᅟторговли ᅟменеджеры ᅟи ᅟторговый ᅟперсонал, ᅟкак ᅟправило, ᅟпо-разному ᅟсмотрят ᅟна ᅟпроблему ᅟосвобождения ᅟторговых ᅟплощадей ᅟот ᅟтоваров. ᅟВ ᅟпроизводственной ᅟорганизации ᅟспециалисты ᅟпо ᅟмаркетингу ᅟобычно ᅟсчитают, ᅟчто ᅟактивизация ᅟсбыта ᅟза ᅟсчет ᅟрасширения ᅟассортимента ᅟважнее, ᅟчем ᅟснижение ᅟиздержек ᅟпроизводства ᅟв ᅟрезультате ᅟповышенной ᅟстандартизации; ᅟа ᅟпроизводственный ᅟперсонал ᅟпри ᅟэтом ᅟможет ᅟвысказывать ᅟпротивоположную ᅟточку ᅟзрения.

Расхождения, ᅟобусловленные ᅟсферой ᅟдеятельности, ᅟчасто ᅟприводят ᅟк ᅟтому, ᅟчто ᅟлюди ᅟвоспринимают ᅟинформацию ᅟизбирательно, ᅟс ᅟучетом ᅟсвоих ᅟинтересов, ᅟпотребностей, ᅟэмоционального ᅟсостояния ᅟи ᅟусловий ᅟсреды. ᅟЭта ᅟхарактеристика ᅟчеловеческого ᅟсущества ᅟочень ᅟважна ᅟдля ᅟкоммуникаций. ᅟОна ᅟозначает, ᅟчто ᅟво ᅟмногих ᅟслучаях ᅟлюди ᅟвоспринимают ᅟлишь ᅟчасть ᅟфизически ᅟполученного ᅟими ᅟсообщения. ᅟПроблемы ᅟорганизационных ᅟкоммуникаций ᅟв ᅟзначительной ᅟмере ᅟобусловлены ᅟразличием ᅟинтерпретации ᅟлюдьми ᅟполучаемых ᅟими ᅟсообщений, ᅟв ᅟрезультате ᅟчего ᅟидеи, ᅟзакодированные ᅟотправителем, ᅟискажаются ᅟи ᅟпонимаются ᅟполучателем ᅟне ᅟв ᅟполной ᅟмере.

Информация, ᅟпротиворечащая ᅟнашему ᅟопыту ᅟили ᅟранее ᅟустановившимся ᅟпонятиям, ᅟзачастую ᅟлибо ᅟполностью ᅟотторгается, ᅟлибо ᅟискажается ᅟс ᅟучетом ᅟэтих ᅟзнаний. ᅟИсследования ᅟв ᅟэтой ᅟобласти ᅟподтвердили ᅟтенденцию ᅟк ᅟвосприятию ᅟлюдьми ᅟпроблем ᅟорганизации ᅟс ᅟучетом ᅟбазовых ᅟсуждений, ᅟсформировавшихся ᅟв ᅟих ᅟконкретных ᅟсферах ᅟдеятельности ᅟ[7, ᅟс. ᅟ15].

Еще ᅟодна ᅟпричина ᅟпроблем ᅟвосприятия ᅟв ᅟпроцессе ᅟкоммуникаций ᅟзаключается ᅟв ᅟналичии ᅟбарьеров, ᅟобусловленных ᅟотношением ᅟ(установками). ᅟОтношение ᅟсильно ᅟвлияет ᅟна ᅟвосприятие ᅟи ᅟповедение ᅟлюдей. ᅟЕсли ᅟмы ᅟимеем ᅟнеудачный ᅟопыт ᅟвзаимодействия ᅟс ᅟтеми ᅟили ᅟиными ᅟработниками ᅟили ᅟотделами, ᅟто, ᅟпо ᅟвсей ᅟвероятности, ᅟэто ᅟповлияет ᅟна ᅟэффективность ᅟнаших ᅟдальнейших ᅟкоммуникаций ᅟс ᅟними. ᅟПредположим, ᅟнапример, ᅟчто ᅟодин ᅟиз ᅟваших ᅟсотрудников ᅟявляется ᅟк ᅟвам ᅟс ᅟпредложением ᅟоб ᅟулучшении ᅟсервиса ᅟпотребителей. ᅟПредставим ᅟтакже, ᅟчто ᅟво ᅟвремя ᅟвашего ᅟпоследнего ᅟобщения ᅟс

ним ᅟвы ᅟкритиковали ᅟего ᅟза ᅟсклонность ᅟпревышать ᅟлимиты ᅟпредставительских ᅟрасходов. ᅟВполне ᅟвероятно, ᅟчто ᅟиз-за ᅟнегативного ᅟотношения ᅟк ᅟнему, ᅟкоторое ᅟмогло ᅟсформироваться ᅟу ᅟвас ᅟв ᅟходе ᅟпредыдущего ᅟобщения, ᅟего ᅟидея ᅟвами ᅟне ᅟбудет ᅟуслышана ᅟполностью. ᅟВозможно ᅟтакже, ᅟчто ᅟсвои ᅟпредставительские ᅟрасходы ᅟон ᅟпревысил, ᅟпригласив ᅟперспективного ᅟклиента ᅟв ᅟдорогой ᅟресторан, ᅟпоскольку ᅟсчитал, ᅟчто ᅟтак ᅟему ᅟудастся ᅟзначительно ᅟувеличить ᅟобъем ᅟсбыта ᅟвашего ᅟотдела. ᅟНо ᅟесли ᅟвы ᅟубеждены, ᅟчто ᅟ«превышение ᅟлимита ᅟпредставительских ᅟрасходов ᅟнеизменно ᅟсвидетельствует ᅟо ᅟнедостаточном ᅟконтроле ᅟнад ᅟбюджетными ᅟсредствами», ᅟто, ᅟпо ᅟвсей ᅟвероятности, ᅟвы ᅟвряд ᅟли ᅟпоймете ᅟего ᅟточку ᅟзрения. ᅟА ᅟэти ᅟдва ᅟконтакта ᅟмогут ᅟположить ᅟначало ᅟплохим ᅟвзаимоотношениям ᅟмежду ᅟвами ᅟи ᅟэтим ᅟподчиненным.

Этот ᅟпример ᅟчетко ᅟпоказывает, ᅟкакое ᅟвлияние ᅟможет ᅟоказывать ᅟкоммуникационный ᅟклимат ᅟна ᅟвзаимоотношения ᅟмежду ᅟменеджерами ᅟи ᅟподчиненными. ᅟЭти ᅟвзаимоотношения ᅟформируются ᅟна ᅟоснове ᅟваших ᅟпрошлых ᅟконтактов. ᅟПозитивные ᅟили ᅟнегативное ᅟчувства ᅟдруг ᅟк ᅟдругу ᅟопределяют, ᅟнасколько ᅟчастыми ᅟбудут ᅟваши ᅟбудущие ᅟконтакты ᅟи ᅟстиль ᅟобщения. ᅟМенеджер, ᅟне ᅟформирующий ᅟпозитивного ᅟклимата ᅟв ᅟотношениях ᅟс ᅟокружающими, ᅟограничивает ᅟпоток ᅟбудущих ᅟкоммуникаций, ᅟи ᅟсо ᅟвременем ᅟв ᅟего ᅟподразделении ᅟможет ᅟсложиться ᅟатмосфера ᅟнедоверия, ᅟантагонизма ᅟи ᅟсамозащиты. ᅟИсследования ᅟпоказали, ᅟчто ᅟв ᅟпозитивной ᅟатмосфере ᅟэтот ᅟпоток ᅟувеличивается ᅟи ᅟточность ᅟинформации, ᅟкоторой ᅟобмениваются ᅟлюди ᅟв ᅟорганизации, ᅟповышается. ᅟЕсли ᅟменеджер ᅟоткрыто ᅟи ᅟчестно ᅟобщается ᅟсо ᅟсвоими ᅟподчиненными, ᅟони ᅟотвечают ᅟему ᅟтем ᅟже. ᅟЧем ᅟболее ᅟоткрыто ᅟи ᅟчестно ᅟведет ᅟсебя ᅟодин ᅟили ᅟоба ᅟучастника ᅟпроцесса ᅟкоммуникации, ᅟтем ᅟбольшее ᅟудовлетворение ᅟони ᅟиспытывают.

Семантические барьеры

Как ᅟуже ᅟбыло ᅟотмечено, ᅟцелью ᅟкоммуникаций ᅟявляется ᅟдостижение ᅟпонимания ᅟсообщения. ᅟОбщаясь ᅟс ᅟдругими, ᅟмы ᅟпытаемся ᅟобменяться ᅟинформацией ᅟи ᅟдобиться ᅟее ᅟпонимания ᅟпутем ᅟиспользования ᅟсимволов: ᅟслов, ᅟжестов ᅟи ᅟинтонации. ᅟВ ᅟпроцессе ᅟкоммуникации ᅟмы ᅟобмениваемся ᅟименно ᅟсимволами: ᅟвербальными ᅟи ᅟневербальными. ᅟЗдесь ᅟнеобходимо ᅟобсудить ᅟпроблемы, ᅟсвязанные ᅟс ᅟиспользованием ᅟвербальных ᅟсимволов ᅟслов.

Семантика ᅟ— ᅟэто ᅟнаука, ᅟизучающая ᅟспособы ᅟиспользования ᅟслов ᅟи ᅟпередаваемые ᅟими ᅟзначения. ᅟПоскольку ᅟслова ᅟ(символы) ᅟмогут ᅟдля ᅟразных ᅟлюдей ᅟиметь ᅟразные ᅟзначения, ᅟто, ᅟчто ᅟхотел ᅟсообщить ᅟотправитель, ᅟне ᅟвсегда ᅟбудет ᅟтак ᅟже ᅟинтерпретировано ᅟи ᅟпонято ᅟполучателем. ᅟВ ᅟбольшом ᅟсловаре ᅟанглийского ᅟязыка ᅟприводится ᅟоколо ᅟчетырнадцати ᅟтысяч ᅟтолкований ᅟпятисот ᅟнаиболее ᅟупотребительных ᅟслов; ᅟтакое ᅟпростое ᅟслово, ᅟкак ᅟ«round» ᅟимеет ᅟсемьдесят ᅟдевять ᅟзначений ᅟ[15, ᅟс. ᅟ129].

Семантические ᅟвариации ᅟчасто ᅟприводят ᅟк ᅟнедопониманию, ᅟпоскольку ᅟво ᅟмногих ᅟслучаях ᅟдовольно ᅟсложно ᅟпонять, ᅟкакое ᅟименно ᅟзначение ᅟбыло ᅟприсвоено ᅟсимволу ᅟотправителем. ᅟНапример, ᅟменеджер, ᅟсообщающий ᅟподчиненному, ᅟчто ᅟего ᅟотчет ᅟ«адекватен», ᅟможет ᅟиметь ᅟв ᅟвиду, ᅟчто ᅟон ᅟполон ᅟи ᅟдостигает ᅟнамеченной ᅟцели, ᅟно ᅟподчиненный ᅟможет ᅟдекодировать ᅟэто ᅟслово ᅟв ᅟтом ᅟсмысле, ᅟчто ᅟего ᅟотчет ᅟне ᅟболее ᅟчем ᅟзауряден, ᅟи ᅟего ᅟнеобходимо ᅟдоработать.

Символы ᅟне ᅟимеют ᅟисходного ᅟфиксированного ᅟзначения. ᅟИх ᅟзначение ᅟчеловек ᅟпонимает, ᅟисходя ᅟиз ᅟсвоего ᅟопыта, ᅟи ᅟоно ᅟварьируется ᅟв ᅟзависимости ᅟот ᅟконтекста, ᅟт.е. ᅟситуации, ᅟв ᅟкоторой ᅟиспользован ᅟсимвол. ᅟИ ᅟпоскольку ᅟу ᅟкаждого ᅟиз ᅟнас ᅟимеется ᅟсвой ᅟопыт, ᅟа ᅟкаждый ᅟкоммуникационный ᅟконтакт ᅟв ᅟтой ᅟили ᅟиной ᅟмере ᅟотличается ᅟот ᅟдругих, ᅟникогда ᅟнельзя ᅟбыть ᅟуверенным, ᅟчто ᅟполучатель ᅟприсвоит ᅟсимволу ᅟто ᅟже ᅟзначение, ᅟчто ᅟи ᅟвы.

Как ᅟвидно, ᅟчтобы ᅟэффективно ᅟобщаться ᅟс ᅟлюдьми ᅟв ᅟорганизации, ᅟнеобходимо ᅟпонимать ᅟистинное ᅟзначение ᅟиспользуемых ᅟими ᅟслов ᅟи ᅟдобиться ᅟтого, ᅟчтобы ᅟи ᅟони ᅟпонимали, ᅟкакое ᅟзначение ᅟв ᅟслова ᅟвкладываете ᅟвы. ᅟВот ᅟчто ᅟнаписал ᅟпо ᅟэтому ᅟповоду ᅟФ.Льюис: ᅟ«К ᅟсожалению, ᅟменеджер ᅟчасто ᅟзабывает, ᅟчто ᅟработнику, ᅟчтобы ᅟпонять ᅟпринятую ᅟинформацию ᅟ(инструкции, ᅟприказы, ᅟраспоряжения, ᅟт.д.), ᅟнеобходимо ᅟзнать, ᅟс ᅟкакой ᅟцелью ᅟиспользует ᅟданные ᅟслова ᅟначальник. ᅟТолько ᅟтогда ᅟон ᅟсможет ᅟинтерпретировать ᅟслова ᅟотправителя ᅟв ᅟего, ᅟа ᅟне ᅟв ᅟсвоем ᅟзначении. ᅟСитуация ᅟосложняется ᅟтем, ᅟчто ᅟкаждая ᅟбизнес-организация, ᅟи ᅟдаже ᅟкаждое ᅟее ᅟподразделение ᅟимеет ᅟсвой ᅟжаргон. ᅟИ ᅟвсе ᅟже ᅟорганизации ᅟнеобходимо ᅟдобиться, ᅟчтобы ᅟвсе ᅟее ᅟподразделения ᅟпонимали ᅟдруг ᅟдруга. ᅟЕсли ᅟодин ᅟиз ᅟотделов ᅟзабывает ᅟо ᅟсуществовании ᅟпрофессиональных ᅟвариаций ᅟв ᅟзначениях ᅟслов ᅟили ᅟигнорирует ᅟэтот ᅟфакт, ᅟочень ᅟскоро ᅟвозникают ᅟ«дорожные ᅟпробки» ᅟпрепятствующие ᅟвзаимопониманию» ᅟ[16, ᅟс. ᅟ245].

Семантические ᅟбарьеры ᅟчасто ᅟстановятся ᅟпроблемой ᅟдля ᅟкомпаний, ᅟработающих ᅟв ᅟмногонациональной ᅟсреде. ᅟНапример, ᅟCicneral ᅟMo ᅟ(ors, ᅟвыведя ᅟна ᅟлатиноамериканский ᅟрынок ᅟмодель ᅟChevi ᅟNova, ᅟтак ᅟи ᅟне ᅟдождалась ᅟожидаемого ᅟуровня ᅟсбыта. ᅟПроведя ᅟисследование, ᅟфирма ᅟустановила, ᅟчто ᅟслово ᅟ«Nova» ᅟна ᅟиспанском ᅟозначает ᅟ«не ᅟедет» ᅟ(по ᅟva)! ᅟЯсно, ᅟсемантические ᅟбарьеры, ᅟобусловивших ᅟкультурными ᅟразличиями, ᅟмогут ᅟстать ᅟсерьезной ᅟпроблемой ᅟп ᅟво ᅟвремя ᅟделовых ᅟпереговоров.

Невербальные барьеры

Хотя ᅟдля ᅟкодирования ᅟидей, ᅟпредназначенных ᅟдля ᅟпередачи, ᅟмы ᅟиспользуем, ᅟпрежде ᅟвсего, ᅟвербальные ᅟсимволы ᅟ(слова), ᅟсообщения ᅟпередаются ᅟи ᅟневербальными ᅟсимволами. ᅟК ᅟневербальным ᅟкоммуникациям ᅟотносятся ᅟлюбые ᅟсимволы, ᅟкроме ᅟслов. ᅟЗачастую ᅟневербальная ᅟпередача ᅟосуществляется ᅟодновременно ᅟс ᅟвербальной ᅟи ᅟможет ᅟусиливать ᅟлибо ᅟизменять ᅟсмысл ᅟслов. ᅟЗрительный ᅟконтакт, ᅟулыбка ᅟили ᅟнахмуренные ᅟброви, ᅟнапряженное ᅟвыражение ᅟлица ᅟвсе ᅟэто ᅟпримеры ᅟневербальных ᅟкоммуникаций. ᅟК ᅟним ᅟотносятся ᅟи ᅟжесты: ᅟуказание ᅟна ᅟчто-то ᅟпальцем, ᅟприкрытие ᅟрта ᅟрукой, ᅟприкосновение ᅟи ᅟт.д.

Например, ᅟпо ᅟмнению ᅟантрополога ᅟЭ. ᅟТ. ᅟХолла, ᅟлидер ᅟООП ᅟЯсир ᅟАрафат ᅟносит ᅟтемные ᅟочки, ᅟчтобы ᅟокружающие ᅟне ᅟузнали ᅟо ᅟего ᅟреакции ᅟпо ᅟизменению ᅟразмера ᅟзрачков. ᅟНедавно ᅟученые ᅟустановили, ᅟчто, ᅟесли ᅟчеловека ᅟзаинтересовала ᅟинформация, ᅟего ᅟзрачки ᅟрасширяются, ᅟи ᅟХолл ᅟсчитает, ᅟчто ᅟарабам ᅟоб ᅟэтом ᅟизвестно ᅟуже ᅟочень ᅟдавно ᅟ[16, ᅟс. ᅟ248].

Еще ᅟодна ᅟформа ᅟневербальных ᅟкоммуникаций ᅟто, ᅟкак ᅟмы ᅟпроизносим ᅟслова ᅟ(наша ᅟинтонация, ᅟмодуляция ᅟголоса, ᅟплавность ᅟречи ᅟи ᅟт.п.). ᅟКак ᅟизвестно, ᅟвсе ᅟэто ᅟспособно ᅟсильно ᅟизменить ᅟсмысл ᅟсказанного. ᅟВопрос ᅟ«Есть ᅟидеи?» ᅟна ᅟбумаге ᅟозначает ᅟни ᅟчто ᅟиное, ᅟкак ᅟпредложение ᅟвысказать ᅟсвои ᅟмысли. ᅟНо ᅟпроизнесенный ᅟрезким ᅟраздраженным ᅟтоном, ᅟэтот ᅟже ᅟвопрос ᅟможет ᅟбыть ᅟистолкован ᅟсобеседником ᅟсовершенно ᅟиначе: ᅟ«Если ᅟвы ᅟпонимаете ᅟсвою ᅟвыгоду, ᅟне ᅟпредлагайте ᅟидей, ᅟпротиворечащих ᅟмоим».

Исследования ᅟпоказали, ᅟчто ᅟбольшой ᅟпроцент ᅟустных ᅟкоммуникаций ᅟвоспринимается ᅟименно ᅟчерез ᅟязык ᅟжестов ᅟи ᅟинтонации. ᅟВ ᅟсвоей ᅟкниге ᅟNonVerbal ᅟCommunication ᅟ(«Невербальная ᅟкоммуникация») ᅟА. ᅟМехрабиан ᅟутверждает, ᅟчто ᅟ55, ᅟ94 ᅟ% ᅟсообщений ᅟлюди ᅟвоспринимают ᅟчерез ᅟвыражение ᅟлица, ᅟпозы ᅟи ᅟжесты ᅟи ᅟ38 ᅟ% ᅟчерез ᅟинтонации ᅟи ᅟголосовые ᅟмодуляции. ᅟЭто ᅟозначает, ᅟчто ᅟна ᅟдолю ᅟслов ᅟкак ᅟтаковых ᅟприходится ᅟвсего ᅟ10% ᅟзначения. ᅟЭто ᅟочень ᅟважно, ᅟпоскольку ᅟозначает, ᅟчто ᅟво ᅟмногих ᅟслучаях ᅟто, ᅟкак ᅟмы ᅟговорим, ᅟважнее ᅟтого, ᅟчто ᅟмы ᅟговорим. ᅟНапример, ᅟесли ᅟчеловек ᅟговорит: ᅟ«Конечно... ᅟя ᅟвыполню ᅟэто ᅟзадание», ᅟто ᅟпауза ᅟпосле ᅟслова ᅟ«конечно» ᅟможет ᅟуказывать ᅟна ᅟто, ᅟчто ᅟон ᅟне ᅟхочет ᅟэтого ᅟделать, ᅟу ᅟнего ᅟнет ᅟсейчас ᅟна ᅟэто ᅟвремени, ᅟзадание ᅟему ᅟне ᅟнравится ᅟили ᅟон ᅟне ᅟзнает, ᅟкак ᅟего ᅟвыполнять ᅟ[8, ᅟс. ᅟ30].

Опишем ᅟситуацию, ᅟиллюстрирующую, ᅟкак ᅟневербальные ᅟсимволы ᅟмогут ᅟсоздавать ᅟпомехи ᅟв ᅟпроцессе ᅟкоммуникации. ᅟВы ᅟвходите ᅟв ᅟкабинет ᅟменеджера, ᅟчтобы ᅟполучить ᅟинформацию ᅟо ᅟпроекте, ᅟнад ᅟкоторым ᅟработаете. ᅟВы ᅟвошли, ᅟа ᅟон ᅟпродолжает ᅟвнимательно ᅟизучать ᅟбумаги. ᅟЗатем, ᅟвзглянув ᅟна ᅟчасы, ᅟотчужденным ᅟбезразличным ᅟтоном ᅟспрашивает: ᅟ«Вы ᅟчто-то ᅟхотели?».

Его ᅟслова ᅟсами ᅟпо ᅟсебе ᅟвыражают ᅟжелание ᅟпомочь, ᅟно ᅟпоза ᅟи ᅟжесты ᅟясно ᅟговорят ᅟо ᅟтом, ᅟчто ᅟвы ᅟмешаете ᅟему ᅟработать. ᅟЗахочется ᅟли ᅟвам ᅟпосле ᅟэтого ᅟзадавать ᅟему ᅟвопросы? ᅟКакие ᅟмысли ᅟвозникнут ᅟу ᅟвас ᅟв ᅟследующий ᅟраз, ᅟкогда ᅟопять ᅟпонадобится ᅟинформация ᅟот ᅟменеджера? ᅟПо ᅟвсей ᅟвероятности, ᅟв ᅟобоих ᅟслучаях ᅟваши ᅟчувства ᅟне ᅟбудут ᅟпозитивными. ᅟА ᅟтеперь ᅟпредставьте, ᅟкаковы ᅟбыли ᅟбы ᅟваши ᅟощущения, ᅟесли ᅟбы ᅟпри ᅟвашем ᅟпоявлении ᅟменеджер ᅟсразу ᅟоторвался ᅟот ᅟбумаг, ᅟулыбнулся ᅟи ᅟбодро ᅟсказал: ᅟ«Как ᅟдвижется ᅟпроект? ᅟЯ ᅟмогу ᅟчем-нибудь ᅟпомочь?».

Возможно, ᅟчто ᅟменеджер ᅟв ᅟпервой ᅟситуации ᅟна ᅟсамом ᅟделе ᅟне ᅟменьше ᅟготов ᅟпомочь ᅟподчиненному, ᅟчем ᅟво ᅟвторой. ᅟДа ᅟи ᅟслова ᅟони ᅟпроизносят ᅟпрактически ᅟодинаковые. ᅟНо ᅟв ᅟданном ᅟслучае, ᅟкак ᅟи ᅟво ᅟмногих ᅟдругих, ᅟневербальные ᅟсимволы ᅟполностью ᅟподавляют ᅟвербальные. ᅟУрок ᅟтаков: ᅟважно ᅟубедиться, ᅟчто ᅟиспользуемые ᅟвами ᅟневербальные ᅟсимволы ᅟсоответствуют ᅟидее, ᅟкоторую ᅟвы ᅟнамереваетесь ᅟдонести ᅟдо ᅟсобеседника, ᅟв ᅟпротивном ᅟслучае ᅟони ᅟсоздадут ᅟтакие ᅟпомехи, ᅟчто ᅟполучатель, ᅟскорее ᅟвсего, ᅟвоспримет ᅟсообщение ᅟневерно.

Как ᅟв ᅟслучае ᅟс ᅟсемантическими ᅟбарьерами, ᅟпри ᅟневербальных ᅟкоммуникациях ᅟсерьезной ᅟпреградой ᅟчасто ᅟстановятся ᅟкультурные ᅟразличия. ᅟНапример, ᅟвзяв ᅟу ᅟяпонца ᅟвизитку, ᅟнадо ᅟвнимательно ᅟпрочесть ᅟвсе ᅟданные ᅟна ᅟней ᅟи ᅟпоказать, ᅟчто ᅟвы ᅟэто ᅟсделали. ᅟПоложив ᅟее ᅟсразу ᅟв ᅟкарман, ᅟвы ᅟукажете ᅟему, ᅟчто ᅟне ᅟсчитаете ᅟего ᅟважной ᅟперсоной. ᅟЕще ᅟодин ᅟпример: ᅟамериканцы ᅟчасто ᅟс ᅟбольшим ᅟнедоумением ᅟреагируют ᅟна ᅟневозмутимость ᅟсобеседника, ᅟно ᅟу ᅟрусских ᅟи ᅟнемцев ᅟпросто ᅟне ᅟпринято ᅟчасто ᅟулыбаться.

Неэффективная обратная связь

Еще ᅟодним ᅟбарьером ᅟна ᅟпути ᅟмежличностных ᅟкоммуникаций ᅟявляется ᅟотсутствие ᅟобратной ᅟсвязи. ᅟОбратная ᅟсвязь ᅟчрезвычайно ᅟважна, ᅟпоскольку ᅟпозволяет ᅟопределить, ᅟдействительно ᅟли ᅟваше ᅟсообщение ᅟпонято ᅟполучателем ᅟв ᅟтом ᅟсмысле, ᅟкоторый ᅟвы ᅟв ᅟнего ᅟвложили. ᅟКак ᅟвидно ᅟбыло, ᅟсуществует ᅟмножество ᅟпричин, ᅟпо ᅟкоторым ᅟсообщение ᅟможет ᅟбыть ᅟпонято ᅟне ᅟтак, ᅟкак ᅟвы ᅟхотели ᅟ[18, ᅟс. ᅟ89].

Неэффективное слушание

Эффективные ᅟкоммуникации ᅟтребуют, ᅟчтобы ᅟчеловек ᅟбыл ᅟодинаково ᅟточен ᅟкак ᅟпри ᅟотправке, ᅟтак ᅟи ᅟпри ᅟприеме ᅟсообщения. ᅟДля ᅟэтого ᅟнадо ᅟуметь ᅟслушать. ᅟК ᅟсожалению, ᅟочень ᅟнемногие ᅟлюди ᅟумеют ᅟделать ᅟэто ᅟмаксимально ᅟэффективно. ᅟНаша ᅟсистема ᅟобразования ᅟуделяет ᅟмного ᅟвнимания ᅟнавыкам ᅟчтения, ᅟписьма ᅟи ᅟсчета, ᅟно ᅟне ᅟразвитию ᅟнавыков ᅟслушания. ᅟМногие ᅟсчитают, ᅟчто ᅟправильно ᅟслушать ᅟозначает ᅟне ᅟперебивать ᅟсобеседника. ᅟНо ᅟэто ᅟлишь ᅟодин ᅟиз ᅟэлементов ᅟпроцесса ᅟэффективного ᅟслушания ᅟ[3, ᅟс. ᅟ137]. ᅟСогласно ᅟодному ᅟисследованию ᅟэффективность ᅟменеджеров ᅟв ᅟпроцессе ᅟслушания ᅟв ᅟсреднем ᅟсоставляет ᅟвсего ᅟ25,94 ᅟ%. ᅟДругое ᅟисследование ᅟпоказало, ᅟчто ᅟэффективное ᅟслушание ᅟважнейшая ᅟхарактеристика ᅟэффективного ᅟменеджмента. ᅟВ ᅟходе ᅟопроса ᅟтысяч ᅟменеджеров ᅟсамым ᅟраспространенным ᅟбыл ᅟтакой ᅟответ: ᅟ«Мне ᅟнравится ᅟмой ᅟбосс, ᅟон ᅟумеет ᅟслушать» ᅟили ᅟ«С ᅟним ᅟможно ᅟпоговорить».

Когда ᅟвам ᅟсообщают ᅟо ᅟзадании, ᅟновых ᅟприоритетах, ᅟизменении ᅟрабочих ᅟпроцедур ᅟили ᅟо ᅟновых ᅟидеях ᅟповышения ᅟэффективности ᅟработы ᅟотдела, ᅟочень ᅟважно ᅟуслышать ᅟконкретную ᅟинформацию. ᅟОднако ᅟприслушиваться ᅟследует ᅟне ᅟтолько ᅟк ᅟфактам, ᅟно ᅟи ᅟк ᅟэмоциям.

Например, ᅟк ᅟвам ᅟв ᅟкабинет ᅟзаходит ᅟработник, ᅟжелающий ᅟобсудить ᅟвозникшую ᅟпроблему, ᅟи, ᅟкроме ᅟконкретных ᅟфактов, ᅟв ᅟходе ᅟбеседы ᅟсообщает ᅟвам, ᅟчто ᅟчем-то ᅟвзбешен, ᅟот ᅟчего-то ᅟв ᅟвосторге ᅟи ᅟт.д. ᅟЧувства ᅟчеловека ᅟчасто ᅟвыдают ᅟязык ᅟжестов ᅟи ᅟинтонация. ᅟМенеджер, ᅟкоторый ᅟсосредоточен ᅟлишь ᅟна ᅟконкретных ᅟфактах, ᅟпросто ᅟне ᅟдает ᅟсобеседнику ᅟшанса ᅟподелиться ᅟсвоими ᅟпереживаниями. ᅟЕсли ᅟвы ᅟвидите, ᅟчто ᅟчеловек ᅟвстревожен ᅟили ᅟрассержен, ᅟвы ᅟможете, ᅟнапример, ᅟсказать: ᅟ«Мне ᅟкажется, ᅟвы ᅟчем-то ᅟрасстроены. ᅟНе ᅟхотите ᅟподелиться ᅟсо ᅟмной?». ᅟЧтобы ᅟуслышать ᅟфакты ᅟи ᅟпонять ᅟчувства, ᅟнеобходимо ᅟвыслушать ᅟсообщение ᅟполностью. ᅟЭто ᅟпозволит ᅟвам ᅟлучше ᅟразобраться ᅟв ᅟситуации ᅟи ᅟпоказать ᅟсобеседнику, ᅟчто ᅟвы ᅟс ᅟуважением ᅟотноситесь ᅟк ᅟтому, ᅟчто ᅟон ᅟговорит.

Вывод

Коммуникация ᅟпредъявляет ᅟтребования ᅟк ᅟкаждому ᅟиз ᅟучастников ᅟуправленческого ᅟвзаимодействия. ᅟТак, ᅟкаждый ᅟиз ᅟучастников ᅟдолжен ᅟобладать ᅟвсеми ᅟли ᅟнекоторыми ᅟспособностями: ᅟвидеть, ᅟслышать, ᅟосязать, ᅟвоспринимать ᅟзапах ᅟи ᅟвкус. ᅟЭффективная ᅟкоммуникация ᅟтребует ᅟот ᅟкаждой ᅟиз ᅟсторон ᅟопределенных ᅟнавыков ᅟи ᅟумений, ᅟа ᅟтакже ᅟналичия ᅟопределенной ᅟстепени ᅟвзаимного ᅟпонимания. ᅟКоммуникации ᅟделятся ᅟна ᅟ2 ᅟбольшие ᅟгруппы: ᅟвнешние ᅟи ᅟвнутренние. ᅟВнешние: ᅟкоммуникации ᅟмежду ᅟорганизацией ᅟи ᅟвнешней ᅟсредой. ᅟФакторы ᅟвнешней ᅟсреды ᅟочень ᅟсильно ᅟвлияют ᅟна ᅟдеятельность ᅟорганизации. ᅟВнутренние: ᅟкоммуникации ᅟвнутри ᅟорганизации ᅟмежду ᅟразличными ᅟуровнями ᅟи ᅟподразделениями. ᅟОни ᅟмогут ᅟбыть ᅟформальными ᅟи ᅟнеформальными.

Также, ᅟсуществует ᅟограниченное ᅟколичество ᅟкоммуникационных ᅟбарьеров, ᅟснижающих ᅟэффективность ᅟкоммуникации ᅟмежду ᅟсобеседниками. ᅟНаиболее ᅟсущественными ᅟмежличностными ᅟкоммуникационными ᅟбарьерами ᅟна ᅟорганизационном ᅟуровне ᅟявляются: ᅟпреграды, ᅟобусловленные ᅟвосприятием; ᅟсемантические ᅟбарьеры; ᅟневербальные ᅟбарьеры; ᅟнеэффективная ᅟобратная ᅟсвязь; ᅟнеэффективное ᅟслушание.

2. АНАЛИЗ КОММУНИКАЦИЙ В ОРГАНИЗАЦИИ ООО «VOLGA MARKETING FAMILY»

2.1. Общая характеристика ООО «Volga marketing family»

Объект ᅟисследования ᅟ— ᅟООО ᅟ«Volga ᅟmarketing ᅟfamily», ᅟорганизация ᅟзанимается ᅟрекламной ᅟи ᅟмаркетинговой ᅟдеятельностью. ᅟАдрес: ᅟ603137, ᅟг.Н.Новгород, ᅟул. ᅟТимирязева, ᅟ75.

Виды ᅟдеятельности: ᅟкомплексное ᅟпродвижение ᅟпостоянных ᅟклиентов; ᅟсобственное ᅟпроизводство, ᅟнаружная ᅟреклама, ᅟполиграфия, ᅟсувенирная ᅟпродукция, ᅟдизайн, ᅟаудио-видео; ᅟразмещение ᅟв ᅟСМИ.

Миссия ᅟООО ᅟ«Volga ᅟmarketing ᅟfamily»:

Реализовывать ᅟрекламные ᅟи ᅟмаркетинговые ᅟмероприятия, ᅟнаходиться ᅟв ᅟпостоянном ᅟдиалоге ᅟс ᅟпартнерами ᅟи ᅟпотребителями ᅟи ᅟсоздавать ᅟплощадки ᅟдля ᅟобмена ᅟопытом ᅟсреди ᅟспециалистов ᅟрекламного ᅟрынка ᅟ— ᅟприоритетные ᅟсоставляющие ᅟнашей ᅟдеятельности.

Организовывать ᅟи ᅟнаходить ᅟоптимальные ᅟрешения ᅟдля ᅟмероприятий ᅟлюбой ᅟсложности, ᅟа ᅟналичие ᅟсобственных ᅟресурсов ᅟпозволяет ᅟэффективно ᅟреализовывать ᅟих ᅟс ᅟминимально ᅟвозможным ᅟбюджетом.

Принципы ᅟработы ᅟООО ᅟ«Volga ᅟmarketing ᅟfamily»:

Профессиональный ᅟподход ᅟпредприятие ᅟсформировало ᅟопытную ᅟкоманду, ᅟкоторая ᅟимеет ᅟотлаженную ᅟсхему ᅟработы ᅟс ᅟпартнерами ᅟи ᅟразбирается ᅟво ᅟвсех ᅟнюансах ᅟразмещения ᅟрекламы ᅟна ᅟлюбых ᅟдоступных ᅟносителях. ᅟЭто ᅟпозволяет ᅟсократить ᅟдо ᅟминимума ᅟсрок ᅟреализации ᅟпроектов.

Программы ᅟлюбой ᅟсложности ᅟналичие ᅟопытных ᅟспециалистов ᅟи ᅟнадежных ᅟпартнеров ᅟпозволяет ᅟреализовывать ᅟрекламные ᅟкампании ᅟлюбой ᅟсложности, ᅟкак ᅟлокального, ᅟтак ᅟи ᅟфедерального ᅟуровня.

ООО ᅟ«Volga ᅟmarketing ᅟfamily» ᅟвыработало ᅟключевые ᅟпринципы ᅟвзаимодействия ᅟс ᅟклиентами, ᅟсреди ᅟкоторых:

-ориентированность ᅟна ᅟклиента;

-компетентные ᅟспециалисты ᅟ— ᅟглавный ᅟактив ᅟкомпании; ᅟ- ᅟиспользование ᅟкомплексного ᅟподхода ᅟк ᅟрешениям;

-эксклюзивность ᅟрешений;

-использование ᅟпередовых ᅟтехнологий; ᅟ- ᅟразвитие ᅟи ᅟвнедрение ᅟновых ᅟуслуг;

-прозрачность ᅟи ᅟоткрытость;

-социальная ᅟответственность.

Компания ᅟООО ᅟ«Volga ᅟmarketing ᅟfamily» ᅟявляется ᅟобществом ᅟс ᅟограниченной ᅟответственностью, ᅟучрежденным ᅟв ᅟсоответствии ᅟс ᅟрешением

Собрания ᅟУчредителей, ᅟчастью ᅟпервой ᅟГражданского ᅟКодекса ᅟРФ, ᅟЗаконом ᅟРФ ᅟ«Об ᅟобществах ᅟс ᅟограниченной ᅟответственностью», ᅟпринятым ᅟ8 ᅟфевраля ᅟ1998г., ᅟдругими ᅟнормами ᅟдействующего ᅟзаконодательства ᅟРоссийской ᅟФедерации ᅟи ᅟнастоящим ᅟУставом ᅟс ᅟцелью ᅟудовлетворения ᅟобщественных ᅟпотребностей, ᅟоказания ᅟуслуг ᅟи ᅟполучения ᅟприбыли. ᅟОбщество ᅟявляется ᅟюридичееким ᅟлицом ᅟи ᅟосуществляет ᅟсвою ᅟдеятельность ᅟна ᅟосновании ᅟУстава ᅟи ᅟдействующего ᅟзаконодательства.

Проанализируем ᅟосновные ᅟфинансово-экономические ᅟпоказатели ᅟдеятельности ᅟООО ᅟ«Volga ᅟmarketing ᅟfamily» ᅟв ᅟпериод ᅟс ᅟ2017 ᅟпо ᅟ2018 ᅟгод ᅟ(в ᅟтаблице ᅟ2.1). ᅟ

Таблица 2.1

Основные финансово - экономические показатели деятельности ООО «Volga marketing family»

п/п

Показатели

Абсолютные ᅟзначения ᅟ

Абсолютные ᅟотклонения

Темп ᅟроста

(прироста),%

2017-2018

2017 ᅟ- ᅟ2018

Выручка, ᅟтыс.руб.

23358,000

27026,000

3668,000

14,997

2

Себестоимость.тыс. ᅟруб.

7597,000

9130,000

1533,000

20,179

з

Валовой ᅟдоход

16861,000

18996,000

2135.OOO

, ᅟ12.662

4

Коммерческие ᅟрасходы

12489.000

13797,000

1 ᅟ308,000

10,473

5

Прибыль ᅟот ᅟпродаж

4372,000

827,000

18,916

6

Прочие ᅟдоходы

5385,000

8121000

2742,000

50,919

7

Прочие ᅟрасходы

5926,000

8963,000

3037,000

,249

8

Прибыль ᅟналогообложения

3343,000

3753,000

410,000

12,264

9

Чистая ᅟприбыль

2641,000

2952,000

311,000

12,239

10

Средняя ᅟпроизводительность

1019,083

1171,917

152,833

14,997

11

Среднегодовая ᅟстоимость ᅟосновных ᅟсредств

1335.500

232,500

21,041

12

Фондоотдача

21,134

20,029

-4,993

13

Рентабельность. ᅟ%

10, ᅟ4

- ᅟ0,2

Из ᅟтаблицы ᅟ2.1 ᅟвидно, ᅟчто ᅟвыручка ᅟот ᅟпродаж ᅟза ᅟисследуемый ᅟпериод ᅟрастет, ᅟоднако ᅟтемпы ᅟеё ᅟроста ᅟзамедляются ᅟ(в ᅟ2018 ᅟг. ᅟ- ᅟ14,9 ᅟ%, ᅟа ᅟв ᅟ2017 ᅟг. ᅟлишь ᅟ9,9 ᅟ%).

Себестоимость ᅟреализуемых ᅟуслуг ᅟс ᅟгодами ᅟтакже ᅟвыросла, ᅟпричём ᅟбольшими ᅟтемпами, ᅟчем ᅟвыручка ᅟ(в ᅟ2018 ᅟг. ᅟ— ᅟна ᅟ20,1 ᅟ8 ᅟ%, ᅟа ᅟв ᅟ2017 ᅟг. ᅟ— ᅟна

17,71 ᅟ%). ᅟВозможно, ᅟэто ᅟсвидетельствует ᅟо ᅟросте ᅟсебестоимости, ᅟиных ᅟзатрат ᅟт.е. ᅟувеличении ᅟбалансовой ᅟстоимости ᅟоказываемых ᅟуслуг.

За ᅟанализируемый ᅟпериод ᅟрастут ᅟпоказатели ᅟприбыли: ᅟваловой ᅟдоход, ᅟприбыль ᅟот ᅟпродаж, ᅟприбыль ᅟдо ᅟналогообложения ᅟи, ᅟсоответственно, ᅟчистая ᅟприбыль.

Как ᅟвидно ᅟиз ᅟтаблицы, ᅟтемпы ᅟприроста ᅟвсех ᅟвышеперечисленных ᅟпоказателей ᅟтакже ᅟзамедляются. ᅟТак, ᅟваловой ᅟдоход ᅟв ᅟ2018 ᅟг. ᅟувеличился ᅟна ᅟ12, ᅟ6 ᅟ%, ᅟприбыль ᅟот ᅟпродаж ᅟвыросла ᅟна ᅟ18,9 ᅟ%, ᅟна ᅟчто, ᅟпо ᅟнашему ᅟмнению, ᅟзначительно ᅟповлияло ᅟувеличение ᅟтемпов ᅟприроста ᅟкоммерческих ᅟрасходов. ᅟТа ᅟже ᅟтенденция ᅟнаблюдается ᅟи ᅟс ᅟпоказателями ᅟприбыли ᅟдо ᅟналогообложения ᅟи ᅟчистой ᅟприбылью.

Что ᅟкасается ᅟэффективности ᅟиспользования ᅟосновных ᅟсредств, ᅟто ᅟтемп ᅟроста ᅟих ᅟсреднегодовой ᅟстоимости ᅟувеличивается ᅟ(в ᅟ2018 ᅟг. ᅟ21,04 ᅟ%), ᅟоднако, ᅟтемп ᅟроста ᅟфондоотдачи ᅟтакже ᅟстремительно ᅟснижается ᅟ(в ᅟ2015 ᅟг. ᅟ ᅟна ᅟ49, ᅟ94 ᅟ%). ᅟМожно ᅟсделать ᅟвывод ᅟо ᅟтом, ᅟчто ᅟорганизация ᅟнерационально ᅟиспользует ᅟосновные ᅟсредства, ᅟно, ᅟвозможно, ᅟони ᅟбудут ᅟэффективно ᅟиспользоваться ᅟв ᅟдолгосрочном ᅟпериоде.

Более ᅟмедленными ᅟтемпами ᅟснижается ᅟрентабельность ᅟпредприятия: ᅟв ᅟ2018 ᅟг ᅟна ᅟ1,8 ᅟ%. ᅟТаким ᅟобразом, ᅟиз ᅟвсего ᅟвышесказанного ᅟможно ᅟсделать ᅟвывод ᅟо ᅟтом, ᅟчто ᅟу ᅟООО ᅟ«Volga ᅟmarketing ᅟfamily» ᅟпроисходит ᅟзамедление ᅟтемпов ᅟроста ᅟосновных ᅟфинансово-экономических ᅟпоказателей ᅟи ᅟснижение ᅟэффективности ᅟиспользования ᅟресурсов.

Определено, ᅟчто ᅟза ᅟанализируемый ᅟпериод ᅟу ᅟООО ᅟ«Volga ᅟmarketing ᅟfamily» ᅟрастут ᅟпоказатели ᅟприбыли, ᅟваловой ᅟдоход, ᅟприбыль ᅟот ᅟпродаж, ᅟприбыль ᅟдо ᅟналогообложения ᅟи, ᅟсоответственно, ᅟчистая ᅟприбыль, ᅟно ᅟтемпы ᅟприроста ᅟвсех ᅟвышеперечисленных ᅟпоказателей ᅟзамедляются.

Так, ᅟваловой ᅟдоход ᅟв ᅟ2018 ᅟг. ᅟувеличился ᅟна ᅟ12, ᅟ64 ᅟ% ᅟприбыль ᅟот ᅟпродаж ᅟна ᅟ18,9 ᅟ%.

2.2 Оценка кадрового состава персонала ООО «Volga marketing family»

Все ᅟфункции, ᅟправа ᅟи ᅟобязанности ᅟработников ᅟзакреплены ᅟв ᅟдолжностных ᅟинструкциях.

Численность ᅟработников ᅟфирмы ᅟсоставляет ᅟ18 ᅟчеловек. ᅟКаждый ᅟсотрудник ᅟфирмы ᅟотличается ᅟвысоким ᅟпрофессионализмом ᅟи ᅟкомпетентностью ᅟв ᅟпрофессиональной ᅟсфере ᅟдеятельности, ᅟвысоким ᅟуровнем ᅟквалификации. ᅟКак ᅟруководители ᅟотделов, ᅟтак ᅟи ᅟрядовые ᅟсотрудники, ᅟимеют ᅟвысшее ᅟобразование.

Структура ᅟперсонала ᅟпредприятия ᅟООО ᅟ«Volga ᅟmawketing ᅟfiunily» ᅟрассматривается ᅟпо ᅟряду ᅟпараметров ᅟ(таблица ᅟ2.2).

В ᅟорганизации ᅟработают ᅟмужчины ᅟи ᅟженщины, ᅟно ᅟв ᅟ2018 ᅟг. ᅟженщины ᅟсоставляли ᅟ61,1 ᅟ% ᅟсписочного ᅟсостава, ᅟна ᅟ2018 ᅟг. ᅟ55,6 ᅟ%.

Таблица 2.2

Характеристика персонала ООО «Volga marketing family»

Категории

2014

2014.

20152015, ᅟ%

2015 ᅟот ᅟ

в ᅟ%

пол

Мужчины

7

38,9

8

44.4

5.5

Женщины

61,1

10

55,6

- ᅟ5,5

Образование

Общее

2

11,2

5,6

- ᅟ5,6

Среднее ᅟспециальное

8

44,4

9

50.0

5,6

Высшее

8

44.4

8

44,4

Возраст

От ᅟ20 ᅟдо ᅟЗО

12

66,6

55,6

-11,0

От ᅟ31 ᅟдо ᅟ40

4

22,2

5

33,2

11,0

Старше ᅟ40 ᅟлет

2

11,2

2

l ᅟl ᅟ.2

Стаж

Менее ᅟ1 ᅟгода

11,1

11,1

От ᅟ1 ᅟдо ᅟЗ ᅟлет

9

50,0

7

33 ᅟ,4

-16,6

От ᅟ3 ᅟдо ᅟ6 ᅟлет

9

50,0

10

55.5

5,5

В ᅟ2018 ᅟг. ᅟколичество ᅟспециалистов ᅟс ᅟвысшим ᅟи ᅟспециальным ᅟсредним ᅟобразованием ᅟсоставляет ᅟ94,4 ᅟ%. ᅟКоличество ᅟспециалистов ᅟсо ᅟсредним ᅟобразованием ᅟуменьшилось ᅟна ᅟ56, ᅟ94%.

В ᅟорганизации ᅟработают ᅟсотрудники ᅟвсех ᅟвозрастных ᅟгрупп, ᅟв ᅟтом ᅟчисле ᅟсамая ᅟбольшая ᅟгруппа ᅟсотрудников ᅟвозрастом ᅟот ᅟ20 ᅟдо ᅟ30 ᅟлет ᅟуменьшилась ᅟот ᅟ66,6 ᅟ% ᅟв ᅟ2017 ᅟг. ᅟдо ᅟ55,6 ᅟ% ᅟв ᅟ2018 ᅟг. ᅟСделать ᅟвывод ᅟо ᅟтом, ᅟчто ᅟза ᅟпоследний ᅟгод ᅟна ᅟпредприятии ᅟуволился ᅟ1 ᅟсотрудник ᅟи ᅟбыл ᅟвновь ᅟпринят ᅟновый ᅟсотрудник. ᅟБолее ᅟ5094 ᅟсотрудников ᅟимеют ᅟстаж ᅟработы ᅟв ᅟорганизации ᅟот ᅟ3 ᅟдо ᅟ6 ᅟлет, ᅟто ᅟесть ᅟработают ᅟсо ᅟдня ᅟоснования ᅟООО ᅟ«Volga ᅟmarketing ᅟfamily». ᅟДополнительная ᅟинформация ᅟо ᅟтекучести ᅟкадров ᅟпредставлена ᅟв ᅟтаблице ᅟ2.3.

Таблица 2.3

Анализ текучести кадров в ООО «Volga marketing family»

Показатель

2017 ᅟг

2018 ᅟг

Списочная ᅟчисленность ᅟна ᅟначало ᅟгода, ᅟчел.

18

18

Списочная ᅟчисленность ᅟна ᅟконец ᅟгода, ᅟчел.

18

18

Среднесписочная ᅟчисленность ᅟза ᅟпериод

18

18

Число ᅟпринятых ᅟна ᅟработу, ᅟчел.

Число ᅟуволенных ᅟза ᅟпериод, ᅟчел.

из ᅟних ᅟпо ᅟсобственному ᅟжеланию, ᅟчел.

Коэффициент ᅟтекучести ᅟкадров, ᅟ%

Из ᅟтаблицы ᅟвидно, ᅟчто ᅟна ᅟпредприятии ᅟв ᅟ2018 ᅟг. ᅟкоэффициент ᅟтекучести ᅟкадров ᅟсоставил ᅟ5,5 ᅟ%.

В ᅟструктуре ᅟуправления ᅟООО ᅟ«Volga ᅟmarketing ᅟfamily» ᅟотсутствует ᅟдолжность ᅟменеджера ᅟпо ᅟуправлению ᅟперсоналом. ᅟВопросами ᅟоформления ᅟна ᅟработу ᅟи ᅟувольнения ᅟсотрудников ᅟзанимается ᅟпомощник ᅟгенерального ᅟдиректора, ᅟне ᅟимеющий ᅟспециального ᅟменеджерского ᅟобразования.

Работа ᅟс ᅟперсоналом ᅟи ᅟрегулирование ᅟдеятельности ᅟработников ᅟведется ᅟна ᅟосновании ᅟследующих ᅟвнутрифирменных ᅟкадровых ᅟдокументов:

1.«Правила ᅟвнутреннего ᅟтрудового ᅟраспорядка», ᅟкоторые ᅟрегулируют ᅟдеятельность ᅟвсей ᅟорганизации ᅟв ᅟцелом, ᅟопределяют: ᅟвремя ᅟработы, ᅟпродолжительность ᅟрабочей ᅟнедели, ᅟдлительность ᅟотпусков, ᅟвремя ᅟперерывов ᅟи ᅟвыходные ᅟдни; ᅟпорядок ᅟприема ᅟи ᅟувольнения ᅟработников; ᅟсистему ᅟпоощрений ᅟи ᅟнаказаний; ᅟосновные ᅟправа ᅟи ᅟобязанности ᅟработников.

2.Должностные ᅟинструкции ᅟспециалистов ᅟопределяют ᅟосновные ᅟправа ᅟи ᅟобязанности ᅟсотрудников, ᅟа ᅟтакже ᅟответственность, ᅟкоторую ᅟони ᅟнесут ᅟв ᅟсоответствии ᅟс ᅟзанимаемой ᅟдолжностью, ᅟи ᅟусловия ᅟработы.

3.Личные ᅟкарточки ᅟсотрудников, ᅟкоторые ᅟсодержат ᅟвсю ᅟинформации ᅟо ᅟсотрудниках: ᅟобразование; ᅟопыт ᅟработы; ᅟналичие ᅟкурсов ᅟдополнительной ᅟподготовки, ᅟсертификатов; ᅟдату ᅟи ᅟсроки ᅟотпуска; ᅟсоциальные ᅟльготы, ᅟнаграды, ᅟпоощрения.

Данные ᅟдокументы ᅟоблегчают ᅟработу ᅟперсонала ᅟи ᅟпомогают ᅟруководителю ᅟорганизации ᅟв ᅟуправлении ᅟкадрами.

В ᅟдокументах ᅟпо ᅟсистеме ᅟуправления ᅟперсоналом ᅟне ᅟпроработан ᅟряд ᅟфункций ᅟуправления ᅟперсоналом: ᅟнет ᅟпланов ᅟадаптации ᅟновых ᅟсотрудников; ᅟ ᅟ ᅟротация ᅟперсонала ᅟосуществляется ᅟстихийно, ᅟв ᅟсоответствии ᅟс ᅟосвобождением ᅟрабочих ᅟмест; ᅟ ᅟ ᅟна ᅟпредприятии ᅟне ᅟсоставляются ᅟпланы ᅟиндивидуального ᅟразвития ᅟи ᅟкарьерного ᅟроста ᅟсотрудников; ᅟ ᅟ ᅟоценка ᅟспециалистов ᅟпроводится ᅟвыборочно ᅟпо ᅟрекомендациям ᅟруководителя, ᅟплановая ᅟоценка ᅟвсего ᅟперсонала ᅟне ᅟпроводится; ᅟ ᅟ ᅟаттестация ᅟпроводится ᅟтолько ᅟдля ᅟруководителей ᅟподразделений, ᅟплана ᅟаттестации ᅟи ᅟее ᅟрегламента ᅟна ᅟпредприятии ᅟнет; ᅟ ᅟ ᅟнеэкономическая ᅟмотивация ᅟносит ᅟбессистемный ᅟхарактер ᅟи ᅟне ᅟсвязана ᅟс ᅟорганизационной ᅟкультурой.

2.3. Исследование коммуникационного процесса в управлении организацией ООО «Volga marketing family»

Исследование ᅟкоммуникационного ᅟпроцесса ᅟв ᅟуправлении ᅟООО ᅟ«Volga ᅟmarketing ᅟfamily» ᅟпроводится ᅟпо ᅟнаправлениям ᅟанализа ᅟвертикальной ᅟкоммуникации, ᅟгоризонтальной ᅟкоммуникации, ᅟоценки ᅟосновных ᅟвидов ᅟкоммуникации, ᅟвыявления ᅟпроблем ᅟи ᅟнедостатков ᅟв ᅟобласти ᅟкоммуникационного ᅟпроцесса.

Вертикальная ᅟкоммуникация ᅟреализуется ᅟв ᅟООО ᅟ«Volga ᅟmarketing ᅟfamily» ᅟкак ᅟдвухуровневая ᅟструктура ᅟуправления. ᅟРуководство ᅟтекущей ᅟдеятельностью ᅟосуществляет ᅟгенеральный ᅟдиректор. ᅟВ ᅟструктуре ᅟуправления ᅟООО ᅟ«Volga ᅟmarketing ᅟfamily» ᅟярко ᅟпрослеживаются ᅟвертикальные ᅟкоммуникационные ᅟпотоки, ᅟкоторые ᅟидут ᅟот ᅟгенерального ᅟдиректора ᅟк ᅟруководителям ᅟподразделений, ᅟот ᅟруководителей ᅟподразделений ᅟих ᅟподчиненным.

Коммуникации ᅟпроходят ᅟсверху ᅟвниз, ᅟт.е. ᅟаппарат ᅟуправления ᅟиздает ᅟпоручения ᅟили ᅟиную ᅟформу ᅟсообщения ᅟи ᅟспускает ᅟеё ᅟниже ᅟна ᅟотделения. ᅟУправление ᅟООО ᅟ«Volga ᅟmarketing ᅟfamily» ᅟосуществляется ᅟна ᅟбазе ᅟлинейно-функциональной ᅟорганизационной ᅟструктуры.

Линейно-функциональная ᅟструктура ᅟуправления ᅟ— ᅟструктура ᅟорганов ᅟуправления, ᅟсостоящая ᅟиз ᅟлинейных ᅟподразделений, ᅟосуществляющих ᅟв ᅟорганизации ᅟосновную ᅟработу, ᅟи ᅟобслуживающих ᅟфункциональных ᅟподразделений.

Организационную ᅟструктуру ᅟможно ᅟтакже ᅟрассматривать ᅟкак ᅟформу ᅟразделения ᅟи ᅟкооперации ᅟуправленческой ᅟдеятельности, ᅟа, ᅟследовательно, ᅟправ ᅟи ᅟответственности ᅟза ᅟих ᅟвыполнение. ᅟРешение ᅟо ᅟвыборе ᅟорганизационной ᅟструктуры ᅟпринимается ᅟруководством ᅟвысшего ᅟзвена. ᅟВ ᅟподчинении ᅟу ᅟгенерального ᅟдиректора ᅟпомощник, ᅟглавный ᅟбухгалтер, ᅟдиректор ᅟпроектов, ᅟначальник ᅟкоммерческого ᅟотдела.

Генеральный ᅟдиректор ᅟконтролирует ᅟвыполнение ᅟзаказов ᅟсотрудниками ᅟфирмы, ᅟподписывает ᅟдокументы, ᅟпроверяет ᅟправильность ᅟвыполненНЁ1Х ᅟотчетов, ᅟзаключает ᅟдоговоры ᅟс ᅟдругими ᅟфирмами, ᅟсоздаёт ᅟправила, ᅟнормы, ᅟищет ᅟи ᅟреализует ᅟновые ᅟвозможности.

Главный ᅟбухгалтер ᅟпроизводит ᅟвыплату ᅟзаработной ᅟплаты; ᅟпроизводит ᅟначисления; ᅟсоставляет ᅟотчет ᅟпо ᅟфинансовой ᅟдеятельности; ᅟобрабатывает ᅟинформацию ᅟи ᅟсвоевременно ᅟпредупреждает ᅟо ᅟнегативных ᅟявлениях ᅟв ᅟфинансовой ᅟдеятельности; ᅟмобилизует ᅟвнутрипроизводственные ᅟрезервы ᅟи ᅟэффективно ᅟих ᅟиспользует.

Директор ᅟпроектов ᅟ— ᅟнесет ᅟответственность ᅟза ᅟвыполнение ᅟпроекта ᅟот ᅟразработки ᅟего ᅟидеи ᅟи ᅟмакета, ᅟдо ᅟизготовления ᅟнаружной ᅟрекламы ᅟи ᅟее ᅟустановки. ᅟДиректор ᅟпроектов ᅟследит ᅟза ᅟсоблюдением ᅟсроков ᅟвыполнения ᅟзаказа ᅟи ᅟкачеством ᅟрекламного ᅟпродукта. ᅟВ ᅟего ᅟподчинении ᅟначальник ᅟтворческого ᅟотдела ᅟи ᅟначальник ᅟпроизводственного ᅟотпела.

Начальник ᅟтворческого ᅟотдела ᅟруководит ᅟгруппой ᅟспециалистов ᅟотдела ᅟи ᅟнесет ᅟответственность ᅟза ᅟразработку ᅟтворческой ᅟидеи, ᅟсогласовывает ᅟее ᅟс ᅟзаказчиком. ᅟОтделом ᅟразрабатывается ᅟмакет ᅟрекламного ᅟпродукта, ᅟформа ᅟвоплощения ᅟидеи.

Начальникпроизводственногоотдела ᅟруководит ᅟгруппой ᅟспециалистов, ᅟкоторые ᅟсоздают ᅟпо ᅟразработанной ᅟидее ᅟконечный ᅟрекламный ᅟпродукт ᅟи ᅟзанимаются ᅟего ᅟустановкой.

Начальник ᅟкоммерческого ᅟотдела ᅟв ᅟего ᅟфункции ᅟвходит ᅟпоиск ᅟзаказчика, ᅟзаключение ᅟс ᅟним ᅟдоговора ᅟи ᅟпроведение ᅟконтроля ᅟза ᅟсоблюдением ᅟусловий ᅟдоговора. ᅟВ ᅟкоммерческом ᅟотделе ᅟидет ᅟсогласование ᅟстоимости ᅟработ ᅟпо ᅟдоговору, ᅟиспользование ᅟметодов ᅟстимулирования ᅟзаказчика, ᅟпорядок ᅟоплаты ᅟдоговора.

Помощник ᅟгенерального ᅟдиректора ᅟвыполняет ᅟработу ᅟпо ᅟдокументообороту ᅟрекламного ᅟагентства, ᅟведет ᅟучет ᅟкадров, ᅟоформляет ᅟдокументы ᅟпо ᅟприему ᅟи ᅟувольнению ᅟсотрудников.

Управление ᅟООО ᅟ«Volga ᅟmarketing ᅟfamily» ᅟосуществляется ᅟна ᅟбазе ᅟлинейно-функциональной ᅟорганизационной ᅟструктуры. ᅟ ᅟ

Линейно-функциональная ᅟструктура ᅟуправления ᅟявляется ᅟнаиболее ᅟэффективной ᅟдля ᅟтакой ᅟнебольшой ᅟорганизации.

Благодаря ᅟэтому, ᅟорганизация ᅟприобретает ᅟвозможность ᅟсовершенствования ᅟуправленческой ᅟсистемы, ᅟповышения ᅟпроизводительности ᅟи ᅟэффективности. ᅟЭто ᅟдает ᅟположительный ᅟэффект, ᅟкоторый ᅟпозволяет ᅟвысшему ᅟруководству ᅟконцентрировать ᅟвнимание ᅟна ᅟрешении ᅟстратегических ᅟпроблем ᅟразвития ᅟорганизации, ᅟобеспечивать ᅟее ᅟэффективное ᅟвзаимодействие ᅟс ᅟвнешней ᅟсредой. ᅟК ᅟтому ᅟже, ᅟсозданная ᅟпо ᅟтакой ᅟмодели ᅟкомпания ᅟприобретает ᅟгибкость ᅟи ᅟспособность ᅟоперативно ᅟреагировать ᅟна ᅟизменяющиеся ᅟусловия, ᅟреструктурировать ᅟлинейные ᅟподразделения ᅟпо ᅟмере ᅟрасширения ᅟорганизации. ᅟВажно ᅟотметить ᅟи ᅟто, ᅟчто ᅟвыделение ᅟфункциональных ᅟработников ᅟповышает ᅟзначимость ᅟвыполняемых ᅟими ᅟопераций.

Принятие ᅟданной ᅟорганизационной ᅟструктуры ᅟобусловлено ᅟтем, ᅟчто ᅟв ᅟлинейных ᅟструктурах ᅟудачно ᅟреализуется ᅟединоначалие, ᅟпростота ᅟсвязей ᅟи ᅟопределенность ᅟзависимостей. ᅟЭтот ᅟтип ᅟструктуры ᅟневозможен ᅟв ᅟкрупных ᅟмасштабах ᅟуправления, ᅟпотому ᅟчто ᅟон ᅟведет ᅟк ᅟрезкому ᅟувеличению ᅟколичества ᅟступеней, ᅟв ᅟто ᅟже ᅟвремя ᅟон ᅟнаиболее ᅟподходит ᅟдля ᅟсреднего ᅟи ᅟмалого ᅟбизнеса.

Горизонтальные ᅟкоммуникационные ᅟпотоки ᅟимеются ᅟмежду ᅟравными ᅟпо ᅟрангу ᅟчленами ᅟорганизации ᅟруководителями ᅟподразделений ᅟкоммерческого, ᅟфинансового ᅟи ᅟпроизводственного ᅟблоков. ᅟОни ᅟреализуются ᅟна ᅟпроизводственных ᅟсовещаниях, ᅟпри ᅟобсуждении ᅟвопросов ᅟпривлечения ᅟновых ᅟклиентов ᅟв ᅟорганизацию, ᅟпроведении ᅟакций ᅟпо ᅟмотивации ᅟи ᅟстимулированию ᅟпотребителей, ᅟпроведении ᅟспециальных ᅟсобытий. ᅟГоризонтальные ᅟкоммуникации ᅟбывают ᅟкак ᅟофициальные, ᅟтак ᅟи ᅟнеофициальные, ᅟв ᅟрамках ᅟмероприятий ᅟкорпоративной ᅟкультуры ᅟ(празднования ᅟи ᅟпоздравления).

Коммуникации ᅟв ᅟданном ᅟслучае ᅟпроисходят ᅟи ᅟв ᅟаппарате ᅟуправления ᅟи ᅟна ᅟуровнях ᅟнаходящихся ᅟниже, ᅟпод ᅟаппаратом ᅟуправления. ᅟОбычно ᅟмежличностные ᅟотношения ᅟна ᅟболее ᅟнизких ᅟуровнях ᅟпроводятся ᅟв ᅟнезависи*ости ᅟот ᅟгенерального ᅟдиректора, ᅟнапример, ᅟобсуждение ᅟвопросов ᅟобъема ᅟпроводимых ᅟпроектных ᅟработ, ᅟтехнологий ᅟих ᅟпроведения.

Использование ᅟосновных ᅟвидов ᅟкоммуникаций ᅟзависит ᅟот ᅟформы ᅟкоммуникационного ᅟпроцесса.

В ᅟООО ᅟ«Volga ᅟmarketing ᅟfamily» ᅟотработана ᅟи ᅟхорошо ᅟфункционирует ᅟсистема ᅟэлектронного ᅟдокументооборота, ᅟвнедряется ᅟсистема ᅟуправления ᅟи ᅟоценки ᅟпо ᅟключевым ᅟпоказателям ᅟэффективности, ᅟпроведена ᅟбольшая ᅟработа ᅟпо ᅟделегированию ᅟполномочий ᅟна ᅟразных ᅟуровнях ᅟответственности.

Для ᅟналаживания ᅟкоммуникаций ᅟвнутри ᅟкомпании ᅟиспользуются ᅟинформационные ᅟбуклеты, ᅟстенды, ᅟплакаты, ᅟдоклады, ᅟящики ᅟобратной ᅟсвязи, ᅟвыступления ᅟруководителей ᅟв ᅟСМИ, ᅟпланерки ᅟи ᅟсовещания, ᅟвстречи ᅟс ᅟклиентами, ᅟИнтернет.

Особое ᅟвнимание ᅟв ᅟсвоей ᅟработе ᅟцентр ᅟвнутренних ᅟкоммуникаций ᅟотводит ᅟполучению ᅟобратной ᅟсвязи, ᅟиспользуя ᅟдля ᅟэтого ᅟпочтовые ᅟящики ᅟобратной ᅟсвязи, ᅟвстречи, ᅟдискуссии, ᅟобсуждение ᅟпроблем ᅟна ᅟсовещаниях ᅟи ᅟсобраниях ᅟвсего ᅟтрудового ᅟколлектива. ᅟС ᅟцелью ᅟизучения ᅟсложившейся ᅟобстановки, ᅟвыявления ᅟсуществующих ᅟпроблем, ᅟмониторинга ᅟотношения ᅟсотрудников ᅟк ᅟкомпании ᅟпроводятся ᅟсоциологические ᅟисследования ᅟ(используются ᅟразные ᅟметоды ᅟ— ᅟот ᅟанкетирования ᅟдо ᅟличных ᅟинтервью).

Безусловно, ᅟв ᅟкомпании ᅟсделано ᅟеще ᅟне ᅟвсе ᅟдля ᅟтого, ᅟчтобы ᅟв ᅟполной ᅟмере ᅟрешить ᅟпроблему ᅟинформированности ᅟсотрудников. ᅟНовые ᅟидеи ᅟи ᅟпредложения ᅟрассматриваются ᅟи ᅟактивно ᅟобсуждаются, ᅟнаиболее ᅟперспективные ᅟиз ᅟних ᅟбудут ᅟреализованы ᅟв ᅟкомпании.

Еще ᅟодним ᅟвидом ᅟкоммуникации ᅟв ᅟООО ᅟ«Volga ᅟmarketing ᅟfamily» ᅟявляется ᅟ«Кольцевая ᅟПочта» ᅟ(у ᅟкаждого ᅟсотрудника ᅟв ᅟорганизации ᅟесть ᅟсвой ᅟпочтовый ᅟящик). ᅟПо ᅟэтим ᅟящикам ᅟрассылают ᅟкорреспонденцию, ᅟа ᅟтакже ᅟразличные ᅟдокументы, ᅟприватную ᅟпочту ᅟи ᅟт. ᅟд. ᅟ ᅟ

В ᅟгоризонтальной ᅟформе ᅟкоммуникации ᅟпроисходят ᅟпо ᅟдавно ᅟуже ᅟизвестным ᅟсхемам, ᅟв ᅟпервую ᅟочередь ᅟиспользуется ᅟвнутренний ᅟтелефон, ᅟпо ᅟкоторому ᅟсотрудники ᅟмогут ᅟобщаться ᅟдруг ᅟс ᅟдругом, ᅟне ᅟотходя ᅟот ᅟсвоего ᅟрабочего ᅟМеста, ᅟа ᅟтакже ᅟсистема ᅟсотовой ᅟсвязи. ᅟЭлектронная ᅟпочта ᅟ(e-mail) ᅟявляется ᅟтоже ᅟодним ᅟиз ᅟсамых ᅟудобных ᅟсредств ᅟкоммуникации. ᅟСтоит ᅟвыделить ᅟто, ᅟчто ᅟэлектронной ᅟпочтой ᅟпользуются ᅟкак ᅟсотрудники ᅟв ᅟобщении ᅟмежду ᅟсобой, ᅟтак ᅟи ᅟв ᅟобщении ᅟс ᅟклиентами.

Не ᅟостаются ᅟбез ᅟвнимания ᅟи ᅟличные ᅟвстречи. ᅟВедь ᅟиногда, ᅟдля ᅟпередачи ᅟинформации ᅟтребуется ᅟличное ᅟприсутствие ᅟчеловека, ᅟчтобы ᅟпоказать ᅟсерьезность ᅟсообщения ᅟили ᅟкаждого ᅟуказания.

Внешние ᅟкоммуникационные ᅟпотоки ᅟреализуются ᅟчерез ᅟпроведение ᅟмероприятий ᅟпо ᅟпродвижению ᅟуслуг ᅟрекламно-маркетинговой ᅟгруппы ᅟООО ᅟ«Volga ᅟmarketing ᅟfamily» ᅟ(маркетинговые ᅟкоммуникации, ᅟинформационнокоммуникативные ᅟтехнологии ᅟрекламы ᅟи ᅟPR).

В ᅟцелом ᅟданные ᅟкоммуникационные ᅟпотоки ᅟможно ᅟсчитать ᅟудовлетворительными, ᅟпоскольку ᅟони ᅟрешают ᅟзадачи ᅟуправления ᅟорганизацией, ᅟразвития ᅟбизнеса ᅟи ᅟсоздания ᅟширокой ᅟизвестности, ᅟблагоприятного ᅟимиджа ᅟи ᅟделовой ᅟрепутации ᅟфирмы.

Руководство ᅟООО ᅟ«Volga ᅟmarketing ᅟfamily» ᅟпроводит ᅟопределенную ᅟработу ᅟпо ᅟфункционированию ᅟвнешних ᅟкоммуникационных ᅟпотоков, ᅟсформулировав ᅟи ᅟдоведя ᅟдо ᅟсвоего ᅟцелевого ᅟрынка ᅟи ᅟобщественности ᅟфилософию, ᅟмиссию, ᅟцели ᅟи ᅟценности ᅟорганизации.

При ᅟанализе ᅟкоммуникационного ᅟпроцесса ᅟв ᅟорганизации ᅟООО ᅟ«Volga ᅟmarketing ᅟfamily» ᅟбыл ᅟвыявлен ᅟряд ᅟпроблем: ᅟошибочный ᅟперевод ᅟинформации ᅟна ᅟразличных ᅟэтапах ᅟпередачи ᅟсотрудниками ᅟорганизации; ᅟвстречаются ᅟнедостаточно ᅟточно ᅟсформулированные ᅟсообщения, ᅟв ᅟкоторых ᅟимеется ᅟнеточность ᅟформулировок, ᅟих ᅟрасплывчатость, ᅟотсутствие ᅟпоследовательности, ᅟплохое ᅟизложение ᅟмыслей.

ᅟИскажение ᅟсообщений ᅟв ᅟпроцессе ᅟдвижения ᅟинформации ᅟвнутри ᅟорганизации ᅟвверх ᅟи ᅟвниз; ᅟсообщения ᅟискажаются ᅟнепреднамеренно ᅟв ᅟсилу ᅟзатруднений ᅟв ᅟмежличностных ᅟкоммуникациях; ᅟискажение ᅟсообщений ᅟпроисходит ᅟи ᅟв ᅟпроцессе ᅟобработки ᅟинформации, ᅟкогда ᅟвсевозможные ᅟпреград ᅟв ᅟмежличностных ᅟконтактах ᅟмогут ᅟподталкивать ᅟих ᅟк ᅟотсеиванию ᅟодних ᅟи ᅟакцентированию ᅟдругих ᅟсообщений); ᅟпсихологический ᅟнастрой ᅟсотрудников, ᅟкоторый ᅟмешает ᅟразвитию ᅟформальных ᅟи ᅟнеформальных ᅟотношений ᅟмежду ᅟработниками ᅟорганизации; ᅟнесвоевременное ᅟдонесение ᅟинформации ᅟк ᅟсотрудникам ᅟи ᅟаппарату ᅟуправления; ᅟнизкая ᅟэффективность ᅟкоммуникаций ᅟООО ᅟ«Volga ᅟmarketing ᅟfamily» ᅟ ᅟво ᅟвнешней ᅟсреде.

Анализ ᅟгоризонтальных ᅟкоммуникационных ᅟпотоков ᅟпоказал, ᅟчто ᅟнедостатком ᅟв ᅟработе ᅟруководства ᅟООО ᅟ«Volga ᅟmarketing ᅟfamily» ᅟявляется ᅟотсутствие ᅟпрограммы ᅟкорпоративной ᅟкультуры. ᅟВ ᅟкризисных ᅟи ᅟконфликтных ᅟситчациях ᅟименно ᅟнеформальная ᅟкоммуникация ᅟиграет ᅟважнейшую ᅟроль.

Вывод

Таким ᅟобразом, ᅟбыло ᅟпроведено ᅟисследование ᅟкоммуникационного ᅟпроцесса ᅟв ᅟуправлении ᅟорганизацией ᅟООО ᅟ«Volga ᅟmarketing ᅟfamily».

Исследование ᅟкоммуникационного ᅟпроцесса ᅟв ᅟуправлении ᅟООО ᅟ«Volga ᅟmarketing ᅟfamily» ᅟпроводится ᅟпо ᅟнаправлениям ᅟанализа ᅟвертикальной ᅟкоммуникации, ᅟгоризонтальной ᅟкоммуникации, ᅟоценки ᅟосновных ᅟвидов ᅟкоммуникации, ᅟвыявления ᅟпроблем ᅟи ᅟнедостатков ᅟв ᅟобласти ᅟкоммуникационного ᅟпроцесса.

Управление ᅟООО ᅟ«Volga ᅟmarketing ᅟfamily» ᅟосуществляется ᅟна ᅟбазе ᅟлинейно-функциональной ᅟорганизационной ᅟструктуры.

В ᅟООО ᅟ«Volga ᅟmarketing ᅟfamily» ᅟотработана ᅟи ᅟхорошо ᅟфункционирует ᅟсистема ᅟэлектронного ᅟдокументооборота, ᅟвнедряется ᅟсистема ᅟуправления ᅟи ᅟоценки ᅟпо ᅟключевым ᅟпоказателям ᅟэффективности, ᅟпроведена ᅟбольшая ᅟработа ᅟпо ᅟделегированию ᅟполномочий ᅟна ᅟразных ᅟуровнях ᅟответственности.

При ᅟанализе ᅟкоммуникационного ᅟпроцесса ᅟв ᅟорганизации ᅟООО ᅟ«Volga ᅟmarketing ᅟfamily» ᅟбыл ᅟвыявлен ᅟряд ᅟпроблем: ᅟошибочный ᅟперевод ᅟинформации ᅟна ᅟразличных ᅟэтапах ᅟпередачи ᅟсотрудниками ᅟорганизации; ᅟвстречаются ᅟнедостаточно ᅟточно ᅟсформулированные ᅟсообщения, ᅟв ᅟкоторых ᅟимеется ᅟнеточность ᅟформулировок, ᅟплохое ᅟизложение ᅟмыслей; ᅟискажение ᅟсообщений ᅟв ᅟпроцессе ᅟдвижения ᅟинформации ᅟвнутри ᅟорганизации ᅟвверх ᅟи ᅟвниз; ᅟнесвоевременное ᅟдонесение ᅟинформации ᅟк ᅟсотрудникам ᅟи ᅟаппарату ᅟуправления; ᅟ ᅟ ᅟнеправильный ᅟнастрой ᅟсотрудников, ᅟкоторый ᅟмешает ᅟразвитию ᅟформальных ᅟи ᅟнеформальных ᅟотношений ᅟмежду ᅟработниками ᅟорганизации.

3 НАПРАВЛЕНИЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ ВНУТРЕННИХ И ВНЕШНИХ КОММУНИКАЦИЙ В ООО «VOLGA MARKETING FAMILY»

3.1. Роль внешних коммуникаций в управлении ООО «Volga marketing family»

Функции ᅟв ᅟобласти ᅟвнешних ᅟкоммуникаций: ᅟформирование ᅟ(сохранение ᅟили ᅟизменение) ᅟжелаемого ᅟимиджа ᅟорганизации; ᅟинформирование ᅟоб ᅟобщественной ᅟзначимости ᅟдеятельности ᅟрекламно-маркетинговой ᅟгруппы;

ᅟ- ᅟподготовка ᅟтекстов ᅟвыступлений, ᅟматериалов ᅟ(в ᅟтом ᅟчисле ᅟслайдов, ᅟфильмов) ᅟдля ᅟпресс-конференций, ᅟпресс-релизов ᅟи ᅟт.д.; ᅟ ᅟ ᅟ ᅟустановление, ᅟподдержание ᅟи ᅟрасширение ᅟконтактов ᅟс ᅟцелевой ᅟаудиторией;

ᅟ- ᅟмероприятия, ᅟнаправленные ᅟна ᅟрасширение ᅟсферы ᅟвлияния ᅟкомпании ᅟсредствами, ᅟадекватными ᅟпоставленной ᅟцели ᅟи ᅟне ᅟпротиворечащими ᅟсоциальной ᅟэтике;

ᅟ- ᅟработа ᅟсо ᅟСМИ;

ᅟ- ᅟдеятельность ᅟпо ᅟсбору ᅟи ᅟанализу ᅟинформации, ᅟотслеживание ᅟотзывов ᅟи ᅟкомментариев, ᅟкасающиеся ᅟдеятельности ᅟООО ᅟ«Volga ᅟmarketing ᅟfamily»; ᅟ- ᅟподготовка ᅟответов ᅟна ᅟкритические ᅟпубликации ᅟв ᅟСМИ.

Продвижению ᅟуслуг ᅟООО ᅟ«Volga ᅟmarketing ᅟfamily» ᅟможет ᅟосуществляться ᅟс ᅟпомощью ᅟследующих ᅟсредств: ᅟтелевидение, ᅟрадио, ᅟжурналы, ᅟИнтернет.

Решение ᅟзадач ᅟв ᅟобласти ᅟпродвижения ᅟнаправлено ᅟна ᅟто, ᅟчтобы ᅟдать ᅟнеобходимую ᅟинформацию ᅟсуществующим ᅟи ᅟзаказчикам ᅟо ᅟперечне ᅟпродукции ᅟи ᅟуслуг, ᅟусловиях, ᅟценах, ᅟстимулировании, ᅟподдержать ᅟлояльность ᅟсуществующих ᅟклиентов, ᅟповысить ᅟимидж ᅟпредприятия, ᅟинформировать ᅟпотребителей ᅟо ᅟпроводимых ᅟакциях, ᅟспециальных ᅟпредложениях ᅟи ᅟдругих ᅟмаркетинговых ᅟизменениях.

3.2. Рекомендации по улучшению процесса коммуникации внутри организации ООО «Volga marketing family»

Совершенствование ᅟвнутренних ᅟи ᅟвнешних ᅟкоммуникаций ᅟООО ᅟ«Volga ᅟmarketing ᅟfamily» ᅟнаправлено ᅟна ᅟпреодоление ᅟнедостатков ᅟв ᅟуправлении ᅟкоммуникационными ᅟпотоками.

Следует ᅟпровести ᅟмероприятия ᅟпо ᅟследующим ᅟнаправлениям:

-разработка ᅟсайта ᅟООО ᅟ«Volga ᅟmarketing ᅟfamily» ᅟдля ᅟиспользования ᅟего ᅟресурса ᅟв ᅟпроведении ᅟвнутренних ᅟи ᅟвнешних ᅟкоммуникаций; ᅟпроведение ᅟкоммуникационных ᅟмероприятий ᅟпо ᅟпродвижению ᅟимиджа ᅟи ᅟуслуг ᅟООО ᅟ«Volga ᅟmarketing ᅟfamily» ᅟво ᅟвнешней ᅟсреде;

-проведение ᅟмероприятий ᅟпо ᅟкорпоративной ᅟкультуре ᅟдля ᅟактивизации ᅟнеформальных ᅟкоммуникационных ᅟпотоков ᅟвнутри ᅟорганизации.

В ᅟцелом ᅟнеобходимо ᅟобеспечить ᅟуправление ᅟинформационными ᅟпотоками ᅟв ᅟорганизации, ᅟт.е. ᅟчетко ᅟпредставлять ᅟпотребности ᅟв ᅟинформации ᅟвсех ᅟуровней ᅟуправления ᅟи ᅟорганизовать ᅟпотоки ᅟинформации ᅟв ᅟсоответствии ᅟс ᅟэтими ᅟпотребностями, ᅟа ᅟтакже ᅟиспользовать ᅟпри ᅟпередаче ᅟсообщений ᅟпараллельно ᅟнесколько ᅟканалов ᅟсвязи ᅟ(например, ᅟписьменная ᅟи ᅟустная ᅟречь).

Сайт ᅟООО ᅟ«Volga ᅟmarketing ᅟfamily» ᅟне ᅟимеет ᅟнастроек, ᅟкоторые ᅟпозволили ᅟбы ᅟактивнее ᅟработать ᅟс ᅟзаказчиками, ᅟбыстрее ᅟинформировать ᅟих ᅟо ᅟсвоей ᅟработе. ᅟТребуется ᅟрасширение ᅟфункций ᅟсайта ᅟза ᅟсчет ᅟсоздания ᅟновых ᅟнастроек:

-расширение ᅟинформации ᅟо ᅟрекламно-маркетинговой ᅟорганизации ᅟи ᅟего ᅟуслугах, ᅟосновных ᅟи ᅟдополнительных;

-организация ᅟсистемы ᅟзаказов;

-размещение ᅟна ᅟсайте ᅟинформации ᅟо ᅟООО ᅟ«Vo]ga ᅟ ᅟ ᅟfamily» ᅟпроводимых ᅟакциях ᅟи ᅟмероприятиях, ᅟпостоянное ᅟобновление ᅟконтента; ᅟпроведение ᅟмаркетинговых ᅟисследований ᅟклиентов, ᅟвыявление ᅟнеудовлетворенного ᅟспроса;

-дополнительные ᅟсервисы, ᅟполезная ᅟинформация ᅟ(новое ᅟв ᅟрекламно-маркетинговых ᅟтехнологиях).

Совершенствование ᅟсайта ᅟООО ᅟ«Volga ᅟmarketing ᅟfamily» ᅟусилит ᅟконкурентные ᅟпозиции ᅟи ᅟповысит ᅟэффективность ᅟпродвижения ᅟимиджа ᅟорганизации ᅟи ᅟее ᅟуслуг.

Исходя ᅟиз ᅟновой ᅟконцепции ᅟиспользования ᅟкорпоративного ᅟсайта, ᅟможно ᅟпредложить ᅟвнести ᅟследующие ᅟизменения ᅟв ᅟработу ᅟсайта. ᅟНа ᅟглавной ᅟстранице, ᅟследует ᅟпомещать ᅟанонсы ᅟновостей, ᅟоповещать ᅟо ᅟновых ᅟуслугах ᅟи ᅟакциях. ᅟПодобная ᅟинформация ᅟбудет ᅟполезной ᅟдля ᅟповторных ᅟили ᅟпостоянных ᅟпосетителей: ᅟесли ᅟих ᅟкаждый ᅟраз ᅟвстречает ᅟчто-то ᅟновое, ᅟэто ᅟхороший ᅟстимул ᅟвозвращаться ᅟна ᅟсайт ᅟвновь. ᅟК ᅟтому ᅟже ᅟтакая ᅟмобильность ᅟпоказатель ᅟдинамичного ᅟразвития ᅟкомпании ᅟи ᅟсайта.

Как ᅟи ᅟлюбое ᅟдругое ᅟсредство ᅟпродвижения, ᅟсайт ᅟдолжен ᅟудерживать ᅟвнимание ᅟпосетителя, ᅟво ᅟвсяком ᅟслучае, ᅟдо ᅟтого ᅟмомента, ᅟпока ᅟон ᅟне ᅟпознакомится ᅟс ᅟразмещенной ᅟинформацией ᅟдостаточно ᅟподробно. ᅟДля ᅟэтого ᅟсайт ᅟдолжен ᅟотличаться ᅟпривлекательностью, ᅟв ᅟто ᅟже ᅟвремя ᅟдолжен ᅟбыть ᅟпростым ᅟи ᅟориентированным ᅟна ᅟто, ᅟчто ᅟнеобходимо ᅟклиентам. ᅟИнформация ᅟдолжна ᅟлегко ᅟчитаться.

Так ᅟже ᅟв ᅟкачестве ᅟсредств ᅟпродвижения ᅟмогут ᅟбыть ᅟиспользованы ᅟрекламные ᅟбаннеры ᅟна ᅟтематических ᅟсайтах ᅟ(«Услуги ᅟпроведения ᅟрекламных ᅟкампаний», ᅟ«Проведение ᅟисследований», ᅟ«Разработка ᅟпрограммы ᅟпродвижения», ᅟ«Услуги ᅟмаркетолога»); ᅟрассылки; ᅟрегистрация ᅟв ᅟсоциальных ᅟсетях.

Основные ᅟфункции ᅟдеятельности ᅟООО ᅟ«Volga ᅟmarketing ᅟfamily» ᅟв ᅟобласти ᅟвнутренних ᅟкоммуникаций:

-создание ᅟжелаемой ᅟатмосферы, ᅟукрепление ᅟколлектива;

-организация ᅟвсех ᅟкорпоративных ᅟмероприятий ᅟи ᅟвнутренних ᅟакций, ᅟспособствующих ᅟсохранению ᅟи ᅟразвитию ᅟатмосферы ᅟсотрудничества ᅟи ᅟдоверия ᅟв ᅟколлективе;

-отслеживание ᅟи ᅟподготовка ᅟматериалов ᅟдля ᅟдоски ᅟобъявлений; ᅟорганизация ᅟстенда ᅟс ᅟосновными ᅟсобытиями ᅟ(дни ᅟрождения, ᅟповышение, ᅟпремиальные, ᅟпраздничные ᅟфотографии, ᅟпоздравительные ᅟоткрытки, ᅟоткрытые ᅟвакансии); ᅟ ᅟ ᅟ ᅟработа ᅟсо ᅟслухами. ᅟВ ᅟлюбой ᅟорганизации ᅟвремя ᅟот ᅟвремени ᅟрождаются ᅟслухи ᅟ- ᅟкакая-то ᅟстихийная ᅟинформация, ᅟкоторая ᅟможет ᅟбыть, ᅟкак ᅟправдой, ᅟтак ᅟи ᅟложью, ᅟкак ᅟнегативной, ᅟтак ᅟи ᅟпозитивной. ᅟЗадача ᅟменеджера ᅟвыяснить ᅟисточники ᅟпроисхождения ᅟслуха ᅟи ᅟразвенчать ᅟслух ᅟнегативный;

-разрешение ᅟорганизационных ᅟконфликтов;

-развитие ᅟперсонала ᅟи ᅟразного ᅟрода ᅟпоощрения.

Важной ᅟчастью ᅟкорпоративной ᅟкультуры ᅟявляются ᅟкорпоративные ᅟпраздники, ᅟблагодаря ᅟкоторым ᅟв ᅟколлективе ᅟустанавливается ᅟдружеская ᅟатмосфера. ᅟ

Руководство ᅟдолжно ᅟразработать ᅟпрограмму ᅟразвития ᅟкорпоративной ᅟкультуры. ᅟПрактика ᅟмотивации ᅟсотрудников ᅟс ᅟпомощью ᅟподарков ᅟполучила ᅟширокое ᅟраспространение, но при условии, что подарки соответствуют своему назначению. Поводов для вручения подарков может быть множество: День рождения сотрудника; подарок, приуроченный к празднику; уход на пенсию; подарок в связи с рождением ребенка или подарок на Новый год ребенку, так как на предприятии у большинства сотрудников имеются дети.

Вывод

Таким образом, были разработаны направления совершенствования внутренних и внешних коммуникаций ООО «Vо1ga marketing family» направленные на преодоление недостатков в управлении коммуникационными потоками.

Предложено провести мероприятия по следующим направлениям: проведение коммуникационных мероприятий по продвижению имиджа и услуг ООО «Volga marketing family» во внешней среде; разработка сайта ООО «Volga marketing family» для использования его ресурса в проведении внутренних и внешних коммуникаций; проведение мероприятий по корпоративной культуре для активизации неформальных коммуникационных потоков внутри организации.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Цель курсовой работы достигнута. Анализ коммуникационного процесса в ООО «Volga marketing family» и разработка рекомендаций по его совершенствованию выполнен.

В курсовой рассмотрены теоретические основы коммуникации и коммуникационного процесса.

Коммуникация считается успешной, если получатель информации понимает её содержание адекватно тому смыслу, который в нее вкладывает отправитель, т. е. менеджер. В противном случае имеет место безуспешная коммуникация.

Основная цель коммуникационного процесса обеспечение понимания информации, являющейся предметом обмена, т.е. сообщений. Однако сам факт обмена информацией не гарантирует эффективности общения участвовавших в обмене людей.

В ходе работы было проведено исследование коммуникационного процесса в управлении организацией ООО «Volga marketing family».

Исследование коммуникационного процесса в управлении ООО «Volga marketing family» проводится по направлениям анализа вертикальной коммуникации, горизонтальной коммуникации, оценки основных видов коммуникации, выявления проблем и недостатков в области коммуникационного процесса.

В ООО «Volga marketing family» отработана и хорошо функционирует система электронного документооборота, внедряется система управления и оценки по ключевым показателям эффективности, проведена большая работа по делегированию полномочий на разных уровнях ответственности.

При анализе коммуникационного процесса в организации ООО «Volga marketing family» был выявлен ряд проблем: ошибочный перевод информации на различных этапах передачи сотрудниками организации; встречаются недостаточно точно сформулированные сообщения, в которых имеется неточность формулировок, плохое изложение мыслей; искажение сообщений в процессе движения информации внутри организации вверх и вниз; несвоевременное донесение информации к сотрудникам и аппарату управления; неправильный настрой сотрудников, который мешает развитию формальных и неформальных отношений между работниками организации.

В процессе работы были разработаны направления совершенствования внутренних и внешних коммуникаций ООО «Vо1ga marketing family» направленные на преодоление недостатков в управлении коммуникационными потоками.

Предложено провести мероприятия по следующим направлениям: проведение коммуникационных мероприятий по продвижению имиджа и услуг ООО «Volga marketing family» во внешней среде; разработка сайта ООО «Volga marketing family» для использования его ресурса в проведении внутренних и внешних коммуникаций; проведение мероприятий по корпоративной культуре для активизации неформальных коммуникационных потоков внутри организации.

В конце своей работы, можно сделать вывод о том, что проведение данных мероприятий позволит получить необходимый экономический эффект и достигнуть целей, поставленных перед предприятием.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

  1. "Трудовой кодекс Российской Федерации" от 30.12.2001 N 197-ФЗ (ред. от 30.12.2015) URL: Официальный интернет-портал правовой информации http://www.consultant.ru
  2. "Гражданский кодекс Российской Федерации (часть четвертая)" от 18.12.2006 N 230-ФЗ (ред. от 28.11.2015, с изм. от 30.12.2015) (с изм. и доп., вступ. в силу с 01.01.2016) URL: Официальный интернет-портал правовой информации http://www.consultant.ru
  3. Аксентьев А.В. Теория систем менеджмента и эффективность организации. - М.: Издательство БЕК, 2012. - 453 с.
  4. Алавердов Р.А. Управление персоналом. Учебное пособие. — М.:Маркет ДС, 2012 - 304 с.
  5. Альтшулср, И. Стратегическое управление на основе маркетингового анализа. Инструменты, проблемы, ситуации / И.Альтшулер. М.: Издательство «Вершина», 2013. — 232с.
  6. Аширов Д. А. Управление персоналом: учеб. пособие для вузов по специальности «Упр. персоналом» / Д. А. Аширов. - М.: Проспект, 2015. - 432 с.
  7. Базаров Т. Ю. Управление персоналом: Учебное пособие для студ. сред. проф. учеб. заведений / Т. Ю. Базаров. - 4-е изд., стер. - М.: Академия, 2013. - 224 с.
  8. Бернет Дзк., Мориарти С. Маркетинговые коммуникации: интегрированный подход: Пер. с анг./Под ред. С.Г.Бежук. СПб: Питер, 2016. – 213 с.
  9. Бодди Д., Пэйтон Р. Основы менеджмента. / Под ред. Ю.Н. Каптуревского. - СПб.: Питер, 2014. – 216 с.
  10. Верхоглазенко В. Система комунникаций в организации // Консультант директора. - 2008. - №4. - С. 23-34
  11. Веснин В.Р. Стратегическое управление. - М.: ТК Велби / Проспект, 2012. - 328с.
  12. Винокуров, В,А. Управление развитием рыночных возможностей предприятия (качество управления, системная организация, стратегическое планирование) / В.А.Винокуров. — М.: Издательство «Благовест-В», 2013. -200с.
  13. Галькович Р С., Набоков В.И., Основы менеджмента. м.ИНФРЛ-М, 2013. 189 с.
  14. Гапопегж-о, А.Н., Панкрухин, Л.П. Стратегическое управление А.П.Гапо„спк-о, П.П.Панкрухип М.: Издательство «Омега- Л», 2014. - 464 с.
  15. Годин, А. М. Маркетинг: Учебник / А. М. Годин. - 2-е изд., перераб. и доп. Изд-во. Дашков и К, 2015. - 604 с.
  16. Гринберг ТЭ. Политические технологии: PR и реклама. м.:Аспект-Пресс, 2012.
  17. Громкова, М.Т. Организационное поведение / М.Т. Громкова - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2014. – 387 с.
  18. Жигалов ВГ. Основы менеджмента и управленческой деятельности. Учебное пособие для кооперативных учебных заведений в 2-х частях. - М.: 2013. - 397с.
  19. Зверинцев А. Б. Коммуникационный менеджмент / А. Б. Зверинцев. - 2-е изд., перераб. и доп. Изд-во. Дашков и К, 2014. - 124 с. 10.
  20. Маркетинг: Учебник, практикум и учебно-методический комплекс по маркетингу / Р. Б. Ноздрева, Г. Д. Крылова, М. И. Соколова, В. Ю. Гречков. - М.: Юристъ, 2012. - 568 с.
  21. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента, 3-е издание: Пер. с англ. — М.: ООО «ИД. Вильямс», 2013. — 672с. :ил. — Парал. тит. Англ.
  22. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: дело, 2013. -700 с.
  23. Молл Е.Г. Организационное поведение / Е.Г. Молл. - 4-е изд., перераб. и доп. Изд-во. Дашков и К, 2012. - 203 с.
  24. Ньюстром Д.В., Дэвис К. Организационное поведение. - / Д.В. Ньюстром. - 2-е изд., перераб. и доп. СПб.: Питер, 2011. – 186 с.
  25. Орлова Т.М. Коммуникационный менеджмент в управлении экономическими системами. / Т.М. Орлова. - 3-е изд., перераб. и доп. Изд-во РАГС, 2011. - 394 с.
  26. Хотинская Г.И. Информационные технологии управления. — М.: дис, 2013. - 128 с.
  27. Шарков Ф. И. Основы теории коммуникации. — М.: Перспектива, 2012. - 248 с.