Автор Анна Евкова
Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Особенности менеджмента человеческих ресурсов

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Личностный потенциал человека, его деловые качества служат источником и исходными принципами развития организации.

Современные предприятия вынуждены адаптироваться к условиям рыночных отношений и конкуренции. Поэтому факторы, определяющие успех на рынке, одновременно являются и факторами выживания организации. Каждый из них связан с деятельностью сотрудников предприятия.

Критическими факторами успеха, т. е теми, без которых он практически невозможен, являются: развитие персонала, инновации, сильные и надежные партнеры (поставщики, субпредприятия, альянсы и т.д.); ориентация на клиента; себестоимость продукции; быстрота поставок; логистика и ее составление; уровень квалификации персонала и др.

Рынок постоянно изменяется. Организация вынуждена быть динамичной и способной адаптироваться не только к самим изменениям внешней среды, но и к их скорости.

В этом случае организация должна представлять собой не застывшую систему, а мобильный организм с единственным постоянным фактором - обновления и непрерывного развития.

Современные предприятия предъявляют к работникам определенные требования.

Прежде всего, от персонала требуется высокий уровень профессионального образования. Это связано с тем, что технологические процессы постоянно усложняются и, следовательно, растет доля интеллектуальных затрат, а простые операции, не требующие квалифицированного труда, автоматизируются. Постоянно растущие требования к уровню образования привели к тому, что более половины молодых людей обучаются в различных вузах.

Переход к рыночным отношениям, приоритетность вопросов качества продукции и обеспечение ее конкурентоспособности изменили требование к административно-управленческим работникам, повысили значимость творческого отношения к труду и высокого профессионализма, что доказывает актуальность работы на тему: «Менеджмент человеческих ресурсов.».

Цель работы - анализ деятельности службы управления персоналом

Для выполнения поставленной цели работы необходимо выполнить следующие задачи:

- рассмотреть основные особенности менеджмента человеческих ресурсов;

- рассмотреть стратегию кадровой политики и роль менеджмента человеческих ресурсов предприятия;

- рассмотреть основные направления деятельности службы управления персоналом в ОАО «Минскпроектмебель»

-Новизна исследования данной работы состоит в том, что службы управления персоналом, относительно новое подразделение и анализ деятельности в ОАО «Минскпроектмебель» не производился.

Для написания данной работы были изучены и проанализированы различные нормативные документы, инструкции, учебные пособия. Беляцкий Н. П. в своем учебном пособии «Управление персоналом» подробно рассматривает вопросы планирования, развития и современные методы оценки персонала. Данное пособие содержит иллюстративный материал, отражающий опыт работы с персоналом на отечественных и зарубежных предприятиях. В книге находит отражение тот факт, что в будущем менеджмент персонала не будет ограничиваться только оперативно-тактическим уровнем, а потребует стратегических обоснований и разработок в более значительной степени, чем в 90 –е г.г. В учебном пособии приводятся наглядные примеры, сравнительные таблицы, схемы, диаграммы.

«Управление персоналом современной организации», автором учебного пособия которого является Шекшня С.В. очень детально и в тоже время системно рассматривает вопросы, касающиеся роли управления персоналом, задачи развития персонала, понятие техники кадрового регулирования и многие другие вопросы. Широко представлен опыт работы с сотрудниками на ведущих западных фирмах.

Другое учебное пособие «Экономика предприятия», автором которого являются В.П.Волков, А.И.Ильин подробно освещают, в одном из разделов, основы стратегического управления персоналом, развитие, регулирование кадров предприятия. В данном разделе изучаются основные идеи инновационного управления людьми в организации. Приведены различные методы работы персонала, классификации рабочих промышленных предприятий.

1 Особенности менеджмента человеческих ресурсов

1.1 Основные особенности управления персоналом

В условиях рыночной экономики усиливается роль и значение, как работников предприятия, так и механизма предприятия. Это обусловлено целым рядом факторов. К их числу следует отнести:

- быстрое изменение внешней среды, предъявляющей высокие требование к предприятиям и работникам;

- непосредственное влияние качественного и качественного состава работающих на конечные результаты деятельности предприятия, фирмы;

- возрастание требований к качеству выполняемой работы, качеству и конкурентоспособности выпускаемой продукции;

-усиление внимания к результативности труда;

-изменение ценностных ориентаций людей в процессе трудовой деятельности, направленности мотивационного механизма на повышение качества жизни.

Деятельность предприятия многогранна, и конечная его цель – получение прибыли (дохода) - достигается по средствам реализации комплекса специальных функций управления.

Управление персоналом одна - из важнейших функций. Управление персоналом носит как межфункциональный характер так и присутствует внутри каждой специальной функции управления (например, в рамках функции технико-экономического планирования, организация труда и заработной платы, сбыта и маркетинга и т. д. [18,с.163]

В зависимости от размеров предприятия, численности работающих на нем, от особенностей организационной структуры управления на каждом конкретном предприятии решается вопрос о необходимости создания на нем специального, функционального подразделения по управлению персоналом. Практика работы малых предприятий показывает, что подобные структурные подразделения на них, как правило, не создаются. Работа с кадрами (ведение документации, оформление найма и увольнения) осуществляется либо отдельным исполнителем, либо эти функции совмещает со своей основной деятельностью какой-либо другой работник предприятия, фирмы, следует отметить, что применяемое на практике понятие «управление кадрами» имеет более узкое значение и соответствует деятельности традиционной кадровой службы с ограниченным кругом функциональных обязанностей. Вопросы же управления персоналом в широком аспекте решаются руководителями предприятия, фирмы на соответствующем иерархическом уровне управления. [15,с.63]

На средних и крупных предприятиях целесообразно создание специального подразделения, решающего совместно с линейными руководителям (мастерами, начальниками участков, цехов) и руководителями других функциональных служб, комплекс задач по управлению персоналом, основные из них и рассмотрим.

Функции управления персоналом в условиях рыночного хозяйства приобретает несколько иной, не пассивный, а активный характер и все более перемещается в плоскость предпринимательской деятельности, нацеленной, прежде всего на повышение конкурентоспособности выпускаемой продукции или оказываемых услуг, с одной стороны, и на повышение производительности труда и результативности работников - с другой.

Работники - это наше самое большое достояние. Человек на рабочем месте становится основным объектом при достижении успеха в производстве (см. рис.1.1) Человеческие (трудовые) ресурсы на современном предприятии, т.е. сознательные, экономические работники, наряду с материальными и финансовыми ресурсами стали для предприятий и фирм стратегическим фактором. С точки зрения производственной подсистемы, организации производства это означает, что работник действует в новых условиях, а именно в творческой атмосфере, в которой раскрываются такие качества, как трудовая активность, возможность инновационной деятельности, личная ответственность, переживание успеха и т.п. [16,с. 115]

Человек на рабочем месте

Надежды

Цели

Потребности

Проблемы

Рисунок 1.1 – Ключевая фигура на производстве - человек на рабочем месте

источник: собственная разработка

Подобная концепция базируется на философии предпринимательства, которая признает человека, работника как носителя мотивации, его потребностей и способностей, а также признает его возрастающие требования на участие в процессе принятия решения. Быстрое изменение окружающей среды, как внутренней, так и внешней, представляет более высокие требования и к предприятиям, и к работникам этих предприятий. Это наглядно можно увидеть на рис.1.2. [16,с. 19]

Это выдвигает целый ряд требований к работнику, к его личностным качествам, которые обязывают человека искать новые подходы к личностным качествам работника, вызванные изменением окружающей среды, представлены в таблице 1.1. Эти требования для работников диктует время, так как в настоящем деятельность предприятий в основном направлена и ориентирована на усиление международных связей, что «навязывает» на работника больше ответственности и приводит к необходимости самостоятельно и в короткий промежуток времени решать важные вопросы. В настоящее время многие на предприятиях стран Восточной и Центральной Европы, перешедших на рельсы рыночной экономики, не в полной мере осознали быстро растущие изменения окружающей среды и в связи с этим не в состоянии сделать соответствующие выводы, полезные для своей кадровой политики, для изменения механизма управление персоналом. Сегодня ситуация с кадрами на ряде предприятий характеризуется следующими признаками:

Предприятие

Сотрудник отдает предприятию

Сотрудник получает от предприятия

Ресурсы

Персонал

Капитал

Природные ресурсы

Информация

Свой труд

Свои способности

Свои взгляды

Задачи

Заработную плату

Мотивацию

Собственное утверждение (имидж)

Рисунок 1.2 – Успех сотрудника – успех предприятия

источник: собственная разработка

Из таблицы 1.1 видно, какие требования предъявляются к работникам предприятий в связи с изменениями окружающей среды. [16,с. 17]

- равнодушие и недостаточная идентификация работника с тем заданием, которое он выполняет, с тем предприятием, на котором он работает. Это состояние можно охарактеризовать как феномен «внутреннего увольнения». Недостаточная идентификация и неудовлетворенность трудом и его результатами не влекут за собой смену места работы или сферы деятельности, а вызывают пессимизм, разочарование и в конечном итоге снижают производительность труда;

Таблица 1.1 – Изменения окружающей среды и требования к работникам

Основные тенденции изменений окружающей среды

Требования к работникам предприятий, фирм

1

2

Комплектность изменений, их масштабность и увеличивающееся количество

Цельность, масштабность, комплектность мышления

Быстрое изменение, т.е. скорость изменений растет

Способность быстро адаптироваться к изменяющимся условиям

Интернационализация рынков

Знание и опыт в международной практике

Сокращение длительности жизненного цикла товара

Готовность к риску и оперативность в нахождении и принятии решений

Усиление роли конкуренции

Инновационное, творческое мышление и поведение

Тенденция к развитию «общества услуг»

Способность к усилению ориентации на рынок и потребности клиентов

Усиление роли информации как фактора производства

Активное отношение к информации, профессиональное владение информационными технологиями и средствами коммуникации

Изменение ценностей потребителей и работников

Частность, уважение к другим. Способность убеждать вместо способности уговаривать

источник: собственная разработка

- наличие бюрократических элементов в организациях создает недоверие, снижает уровень творчества, следовательно, часть времени используется непроизводительно, что опять-таки снижает конечный результат:

- недостаточная ориентация на цели предприятия и отсутствие у большей части работников способности мыслить с предпринимательской точки зрения.

Предпринимательское мышление требует, прежде всего, постановки (формулирования) целей и усиленной, целенаправленной работы по их достижению;

-не созданы условия для достижения высокого результата на предприятии, для проявления творческих способностей работников. В связи с этим работники часто проявляют свои способности в другом месте, там, где их знания и опыт оцениваются адекватно их усилиям, т. е. вне предприятия, в свободное от основной работы время (иногда и в теневой экономике);

- ограничение свободы действий работников, гибкости, недостаточная готовность предприятий и работников приспособиться к изменяющейся среде, к новым условиям, также оказывают отрицательное воздействие на результативность деятельности;

-эгоизм и эгоцентризм в поведении отдельных работников ведут к снижению эффективности коллективного труда, не способствуют сплочению коллектива.

Характерно, что причиной перечисленных выше недостатков являются не ограниченные способности работников (в большинстве случаев их квалификация достаточно высока), а целый ряд субъективных факторов. И главная причина здесь-практическое отсутствие на предприятиях целостного механизма управления персоналом, построенного на новой качественной основе.[18,с.236]

Ошибочным было бы полагать, что существуют какие-то универсальные, запатентованные рецепты успешного функционирования предприятий, эффективной работы персонала, пригодные на все случаи жизни. Каждое предприятие имеет свою специфику, а если говорить о работниках, то каждый из них – индивидуальность. Тем не менее, имеется выработанный мировой теорией и практикой хозяйствования ряд общих мер и подходов к разрешению этой проблемы. Каким образом их переломить к условиям конкретного предприятия, к этой или иной ситуации - задача менеджеров по персоналу, руководителей различных иерархических уровней. [18,с. 238]

Управление персоналом - это комплексное, целенаправленное воздействие на коллективы и отдельных работников в направлении обеспечения оптимальных условий для творческого, инициативного, сознательного труда, направленного на достижение высокого конечного результата.

Предпринимательские цели являются предпосылкой для успеха. Лишь там работа будет иметь успех, где личные ценности работников переплетаются с философией предприятия. [18,с.164]

Основные цели персонала управления следующие:

-ориентация на потребителя. Наши продукты и услуги должны полностью соответствовать требованиям наших потребителей по качеству и характеристикам. Только в этом случае можно завоевать и сохранить признание и доверие потребителей;

-ориентация на прибыль. Желание получить прибыль, которой будет достаточно для финансирования роста предприятия и для осуществления других целей;

-поле деятельности. Опираться на наши сильные стороны на традиционных для нас рынках и работа на других рынках только в том случае, если это совпадает с нашими целями;

-ориентация на развитие. Наше развитие должно ограничиваться на наши возможности и наши способности разрабатывать и производить новые продукты, которые соответствовали бы реальным потребностям потребителя;

-ответственность перед обществом. Должны выполнять свои социальные обязательства всюду, внося свой экономический, духовный и социальный вклад;

-стиль руководства. Необходимо поощрять инициативу и созидательную силу своего работника посредствам предоставления ему возможностей принимать решения для достижения ясно определенных целей; [16,с. 117]

-ориентация на работника. Каждый работник должен получать часть от экономического успеха предприятия. Его рабочее место гарантируется ему за счет его труда. Рабочее место должно быть соответствующим образом оборудовано и не, представлять опасности.

Работник должен чувствовать признание своих результатов. Он должен получить удовлетворение и самоуважение от своей работы.[19,с.138]

Представленные цели определяют основные принципы управления персоналом:

-руководство посредствам договоренности о целях. Для каждого отдела и каждого работника устанавливаются годовые цели. Претворение этих целей в жизнь зависит от каждого в отдельности;

-руководство через доверие и самоконтроль. Учиться на ошибках;

руководство через уважение всех работников. Нет бросающейся в глаза разницы между руководящими служащими, служащими, рабочими и коммерческим руководством. Отказ от статусных символов.

-руководство посредствам материального и нематериального признания. Личная похвала, разговор с работником участие в прибыли, премия за хорошие показатели;

-руководство посредствам квалификации. Одинаковые шансы повышения квалификации. Квалификация обеспечивает гарантию занятости;

-руководство посредствам информации и коммуникации.

С помощью специального механизма осуществляется управление персоналом.

Механизм управления персоналом- сложный динамический процесс, составляющие которого также подвержены постоянному реформированию в следствии изменения внешней и внутренней среды функционирования предприятия, условий, в которых работники принимают решения, корректировки текущих целей, задач и методов их достижения. Если стратегические задачи, стоящие перед предприятием и отдельными работниками, менее подвержены изменениям, то тактические подходы к их решению постоянно варьируют, что и объективными причинами и условиями рыночных отношений.

1.2Стратегия кадровой политики и менеджмента человеческих ресурсов

Планирование персонала включает в себя все проблемы сферы персонала, которые могут возникнуть в будущем. Это целевое планирование, во-первых, потребностей в области персонала и, во-вторых, мероприятий которые должны проводиться для его создания, развития, сохранения, оплаты, а также для высвобождения.[16,с.111]

Задачи, решаемые отделом кадров, выходят за рамки сегодняшнего дня и требуют соблюдения следующих положений:

-такой фактор производительности, как условия труда, должен быть безопасным для сотрудников.

-использование сотрудников должно осуществляться на контрактной основе с уверенностью в завтрашнем дне;

-для сотрудников должны быть созданы оптимальные условия работы.

Планирование персонала как одна из важнейших функций управления персоналом состоит в количественном, качественном, временном и пространственном определении потребности в персонале, необходимом для достижения целей организации. Планирование персонала следует рассматривать во взаимосвязи с планированием кадрового потенциала организации и планирование карьеры ее сотрудников.[20,с.128]

В процессе планирования действуют принципы:

-оценки работы персонала - чем точнее сформулированы ожидаемые результаты, тем точнее можно оценить сотрудников;

открытого соревнования - чем больше организация стремится к успеху, тем активнее она будет поощрять открытое соревнование между кандидатами на должности.

-непрерывного обучения и совершенствования кадрового потенциала- в условиях выживания, конкуренции и обязательств перед обществом организация не может «нянчиться» с теми, кто не заинтересован в повышении своего профессионального мастерства;

-преемственности кадров.

Необходимость планируемой, целенаправленной политики в области персонала обусловлена тем, что не в любое время можно найти сотрудников с необходимыми знаниями и навыками, а изменений персонала невозможно использовать с полной отдачей. [20,с.129]

Целью планирования персонала является кратко, - средне- и долгосрочное определение его количественного и качественного состава, что обеспечивает не только развитие предприятия, но и его экономический рост. Эта цель достигается за счет оптимальной структуры персонала, но и наиболее полной реализации потенциала сотрудников и кадрового потенциала фирмы. Наилучшее применение рабочей силы достигается при выполнении следующих условий:

Мотивация производительности (достигается при помощи систем поощрений материальных, групподинамичных, и исходящих из рабочего задания);

развитие у сотрудников производственных навыков путем обучения и самообучения;

обеспечение совместной работы при помощи оптимального структурирования групп совместно работающих сотрудников.

Основу планирования персонала составляют собранные и переработанные данные. В связи с трудностью получения этих данных на ряде предприятий могут возникнуть проблемы:

Планирование персонала производится без уверенности. Оно должно было бы исходить из различных предположений о развитии производства и его технологий. В распоряжении же имеются лишь те количественные методы планирования, которые довольствуются существующей ситуацией с персоналом.

Трудности в планировании возникают в связи с тем, что не изучены все показатели влияния на планирование персонала;

Информация о плановых переменных должна анализироваться с целью выяснения того, что мешает сбору и соединению данных. Должны быть найдены такие методы планирования персонала, благодаря которым данные, относящиеся к планированию, были бы переработаны.

В планировании персонала, независимо от его составления, может быть выделено три направления.[19,с.113]

Структурно определенное планирование – планирование в рамках основанного разделении труда производственного процесса; определяются основные положения по применению рабочей силы. При этом речь идет прежде всего о том, как образуются отдельные рабочие места, какие поступают заявки на отдельного сотрудника и как достигается координированное сотрудничество между отдельными сотрудниками. [20,с.131]

Индивидуальное планирование – принимается во внимание не общность или группа, а отдельный сотрудник. Индивидуальное планирование персонала является необходимым в связи с тем, что, во - первых, сотрудник в противоположность машине не является статичным, а развивается благодаря получению дополнительной информации и приобретению опыта; во-вторых, число возможных должностей в управленческой иерархии предприятия постоянно снижается, поэтому планирование персонала, ориентированное на перспективу, имеет целью предоставление в любое время для каждой должности необходимого сотрудника.[20,с.93]

Коллективное планирование – на первый план выдвигаются не отдельный член коллектива, а все сотрудники либо их отдельные группы.

Планирование является не методом, а функцией управления персоналом, которая представляет собой деятельность по согласованию интересов нанимателей и работников.

Планирование персонала является продолжением кадровой политики, опирается на нее, а также на стратегию развития организации. Планирование персонала осуществляется в три этапа:

  1. прогноз потребности в кадрах - сбор информации о качественной и количественной потребности в кадрах с учетом фактора времени;
  2. планирование наличия кадров – установление фактического наличия кадров с учетом их качественных и количественных характеристик;
  3. выяснение недостатка или избытка кадров во времени и в соответствии с этим разработка мероприятий по обеспечению, высвобождению, повышению квалификации кадров.

Планирование персонала ведется на предприятии не изолировано, а является частью общего планирования. Долгосрочные стратегии развития предприятия не могут быть реализованы без плановых мероприятий в сфере планирования персонала, а его цели должны достигаться только с помощью далеко идущей координации всех видов планирования.

Планирование персонала касается заданий, которые должны быть реализованы за его счет и вытекают из планирования производства, сбыта, инвестиций и организационного планирования. Квалификация персонала дает исходные данные для других сфер планирования на предприятии. Большое влияние на планирование персонала оказывает финансовое планирование, которое определяет финансируемость или нефинансируемость заработной платы и стоимость развития персонала.

Планирование персонала на предприятии предполагает возможность своевременной реакции на ситуации, оказывающие влияние на текущий производственный процесс, и выполняет задачу своевременного предоставления необходимой рабочей силы. Этот процесс, являясь зависимым от других областей планирования на предприятии, в то же время вносит собственный вклад в общее планирование. Планирование персонала должно применяться совместно с другими областями планирования и быть согласованным с ними.[19,с.43]

Интеграция планирования персонала в планировании производства на практике происходит оче6нь тяжело. Это связанно не только со сложностью поставленных задач, но и с неоднородностью знаний и умений сотрудников.

Оно рассматривается в трех различных временных интервалах , на которых базируются различные подходы к планированию персонала. Выделяют следующие интервалы планирования:

Краткосрочные планирования - предусматривает составление планов на период от одного года до пяти лет;

Долгосрочное планирование - включает планы, составляется более чем на пять лет. [20,с.123]

Краткосрочное планирование персонала занимается преимущественно его использованием, а среднее - и долгосрочное в большей степени потребностями в персонале, т.е. его набором, развитием и высвобождением.

Целью средне - и долгосрочного планирования является своевременное и квалифицированное пополнение состава персонала. Для этого должна быть определена будущая потребность в нем, установленная на основе имеющихся данных о потребности в пополнении (молодежью) и в принятии на работу.

Как правило, при возрастании временного периода увеличивается и неопределенность в планировании, из-за чего степень точности планирования персонала в большинстве случаев также снижается. Так долгосрочное планирование персонала будет содержать только самые приблизительные данные, а при уменьшении данного временного периода можно составлять все более детальные планы. Хотя и отвергается отождествление долгосрочных планов со стратегическими, а краткосрочных с оперативным, между ними можно провести некоторые параллели. Если планирование затрагивает различные временные периоды на разных уровнях планирования на предприятии, то появляется проблема временной координации планов, что означает ориентацию краткосрочного планирования на цели средне - и долгосрочного планирования или, наоборот, перенос целей долгосрочного глобального планирования на краткосрочное.[1]

Определение горизонтов планирования необходимо проводить индивидуально для каждого предприятия, а их согласование является очень желательным из-за высокой степени интеграции планирования персонала в планировании всего предприятия. [20,с.135]

Временные перспективы планирования персонала находятся в тесной связи с дифференцированием стратегических, тактических и оперативных видов планирования. Стратегическое планирование персонала в большинстве случаев ориентировано на долгосрочный период и имеет далеко идущие цели.

Стратегическое планирование разрабатывается на самом высоком руководящем уровне предприятия и рассматривает планирование персонала как часть планирования на предприятии. Основной чертой этого вида планирования персонала является большая гибкость.

Тактическое планирование касается глобальных планов, возникших при стратегическом планировании, и преобразовывает их в самостоятельные части планирования. К этому, как правило, добавляется подробнейший годовой план. Для временного периода от одного года до пяти лет разрабатывается детальный глобальный план. Тактическое планирование проводится высшими и средними руководящими звеньями предприятия.[19,с.41]

При стратегическом, оперативном и тактическом планировании персонала применяются одни и те же инструменты планирования. При стратегическом планировании эти инструменты характеризуются:

значимостью (должны быть выделены важнейшие составные части);

упрощением (планирование ограничивается несколькими важнейшими аспектами логического проектирования);

активностью (планирование должно заниматься всеми задачами и изменениями).

Инструменты оперативного планирования ориентируются на краткосрочный период, и касается краткосрочного применения персонала. [20,с.148]

К инструментам оперативного и стратегического планирования персонала относят:

Технику кадрового регулирования;

Способы определения потребности в персонале;

Занятость, использование, развитие персонала;

Вакансии;

Информационные системы данных о персонале.

На практике часто проводится разграничение между стратегическим и оперативным планированием персонала. Между тем характер каждого вида планирования должен быть с ориентирован на стратегическое планирование. Разграничение является обоснованным только тогда, когда другие области планирования на предприятии в равной степени охватывают стратегические и оперативные аспекты. Применение на ряду со стратегическим оперативного планирование обусловлено, прежде всего, разукрупнением стратегических целевых задач и получением оперативных.[20,с.203]

Развитие персонала (Р.П) – центральная сфера деятельности менеджмента персонала. В отличие от маркетинга персонала, который часто неправильно ассоциируется с рекламой мест работы, развитие персонала всегда воспринимается положительно, так как оно стремится к развитию кадрового потенциала. В экономически нестабильные периоды проблема развития персонала иногда отодвигается на задний план, но именно в условиях кризиса выработка его концепций создает предпосылки экономического роста.[20,с.198]

Развитие персонала традиционно основано на учебных процессах, которые управляются и финансируются тем предприятием, для которого эти учебные процессы предназначены. Цель обучения – развитие интеллектуального потенциала сотрудников. При этом сам процесс получения образования и повышение квалификации не менее важен, чем его формальный результат или достигнутый уровень образования.[19,с.111]

Развитие персонала означает:

способность сотрудника осознать необходимость регулярной учебы, чтобы соответствовать растущим требованиям;

способность коллектива осознать необходимость командного или группового управления при активном участии всего персонала, а не только руководителей;

способность организации осознать решающую роль каждого сотрудника и необходимость развития его потенциала.[2]

Развитие персонала для каждого предприятия является существенным элементом производственных инвестиций. Посредствам поощрения обучения предприятие открывает своим сотрудникам возможность повышать профессиональные навыки и тем самым создает костяк квалифицированного персонала и осуществляет его опережающую подготовку. Без развития сотрудников не может быть успешного развития организации. Необходимо также отметить, что объектом инвестиций в персонал становятся именно сотрудники фирмы.

Причинами приоритетных инвестиций в развитие персонала являются:

-необходимость повышения деловой активности каждого сотрудника с целью выживания организации;

-сохранение конкурентоспособности предприятия невозможно без новых технологий, а обучение работе с новой техникой невозможно без значительных инвестиций в развитии персонала;

-мероприятия по развитию персонала обеспечивают рост производительности труда, следовательно, их финансирование соответствует принципу экономической эффективности расходов. [17,с.128]

Понятие развития персонала является относительно новым, но уже широко используемым в практике современных предприятий. Знание сотрудников морально устаревают, их необходимо обновлять в соответствии с развитием тех областей знаний, с которыми они сталкиваются в своей работе.

Как правило, базовые знания, полученные в школе, устаревают медленно, но в пополнении специальных знаний, необходимых для успешной работы, мы нуждаемся достаточно часто.

Успешное развитие персонала обусловлено тремя факторами: знаниями, возможностями и поведением сотрудников.

Знания являются основой развития способностей персонала, содействуют формированию личностного потенциала человека. В контексте развития персонала различают два вида знаний, необходимых в ежедневной, текущей работе, общее знание своего дела.[18,с.91]

Знания, необходимые для решения текущих задач, не могут быть определены должностными обязанностями. Это профессиональные знания, которые персонал приобретает вместе с опытом работы. Общие профессиональные знания приобретаются в процессе получения образования и дальнейшей подготовки кадров.

Возможности подразумевают условия использования полученных знаний, определяют коэффициент их полезного действия, реализации. Развитие персонала связано, прежде всего, с приведением в соответствие знаний сотрудников и их возможностей. В рамках своих возможностей и на основе собственной деятельности сотрудники приобретают опыт.

Поведение персонала как фактор его развития стало играть все более заметную роль при групповом управлении, солидарном стиле лидерства. Без учета особенностей поведения, взаимоотношений, межличностных и неформальных коммуникаций, только на основе повышения знаний и возможностей нельзя обеспечить развитие персонала[12,с.61]

Успешное развитие персонала требует использование конкретных методов, направленных на формирование и активизацию его знаний, возможностей и поведенческих аспектов. Среди методов развития персонала можно выделить:

А) методы формирования и развития кадрового потенциала организации и Б) методы развития потенциала каждого сотрудника.

К первой группе относятся:

-методы организационного развития, совершенствование организационных структур, составление штатного расписания;

-методы улучшения фирменного стиля управления;

-методы конфликтного менеджмента, содействующие межличностным коммунификациям и созданию благоприятного микроклимата;

-техника групповой работы менеджера.

Необходимо отметить, что это методы развития персонала предприятия как совокупного работника.

Развитие персонала на уровне конкретной личности составляет содержание методов второй группы. К ним относятся:

-методы подготовки и переподготовки рабочих, специалистов и руководителей;

-методы повышения квалификации за пределами организации;

-фирменные однодневные или недельные семинары (например, «Семене - семинар»);

-конференции, групповые дискуссии;

-дуальный менеджмент – тренинги (решение совместно с учеными конкретных хозяйственных задач);

- модерация, или методы решения проблем в процессе творческой дискуссии без права вето у модератора, т.е. у человека, который ведет дискуссию, как, например, это делается в популярных телепередачах;

-система методов содействия развитию творчества (деловые игры).

Ориентация на человека переводит внимание к нему в разряд экономических факторов развития организации. Особое значение для предприятий имеют условия труда персонала. Современная практика предпринимательства выработала новые подходы к проблемам условий труда. Предприятиям придется самим оплачивать расходы на компенсацию вредных условий труда своих работников, в связи с чем они будут вынуждены сопоставлять их с расходами на внедрение современных технологий и организацию работы по улучшению труда.

Глава 2. Характеристика ОАО «Слонимский мясокомбинат» и его хозяйственной деятельности

ОАО «Слонимский мясокомбинат» - предприятие, которое функционирует с 1923 года и расположено в городе Слоним Гродненской области.

Технически развиваться мясокомбинат начал с 1979 года. Именно с этого периода начинается открытие новых цехов и подразделений, соответствующих современным технологическим, техническим и санитарным нормам, вводится в эксплуатацию новое производственное оборудование, увеличиваются объемы выпускаемой продукции, расширяется ее ассортимент. Последующие десятилетия - это воплощение в жизнь ряда строительных проектов, преобразовавших облик комбината, это модернизация производства, улучшение условий труда работников и повышение качества выпускаемой продукции.

На территории мясокомбината имеется своя водонапорная башня, станция обезжелезивания, стройгруппа, швейный цех, тарный цех (занимающийся изготовлением и ремонтом тары), большие складские помещения.

Для улучшения быта и повышения культуры производства для сотрудников комбината был построен большой физкультурно-оздоровительный комплекс со спортзалом и бассейном. Имеется свой парикмахер, зубной врач, массажист, здравпункт, буфет, столовая, ресторан, один фирменный и три ведомственных магазина.

ОАО «Слонимский мясокомбинат» и его филиал в своей деятельности руководствуется Законом РБ «О предприятиях в РБ», иными законодательными актами РБ, а также Уставом КМК. Управление в обществе осуществляют: Общее собрание акционеров; Наблюдательный совет; директор. В состав Наблюдательного совета входят 5 человек. Контроль над деятельностью общества осуществляет Ревизионная комиссия из 3-х человек. Высшим органом управления Обществом является собрание акционеров. В период между собраниями акционеров органом управления, осуществляющим общее руководство деятельностью Общества, является Наблюдательный совет. Права и обязанности последнего оговорены в Уставе Общества.

«Слонимский мясокомбинат» - предприятие мясоперерабатывающей отрасли, производящее широкий ассортимент колбасных изделий, полуфабрикатов и копченостей. Качеству и безопасности продукции ОАО «Слонимский мясокомбинат» способствуют строгие правила гигиены, высокое качество и привлекательная упаковка.

В состав мясокомбината входят:

  • мясожировой цех мощностью по изготовлению мяса 15 тонн в смену;
  • мясоперерабатывающий цех мощностью по изготовлению колбасных изделий и продуктов из мяса 7 тонн в смену;
  • холодильник емкостью камер замораживания 24,4 тонны, камер охлаждения 24,4 тонны, камер хранения 500 тонн.

Помимо этого, согласно Уставу ОАО «Слонимский мясокомбинат», общество осуществляет следующие виды деятельности:

  • производство тепловой энергии тепловыми электростанциями, самостоятельными котельными, прочими источниками;
  • сбор, очистка и распределение воды;
  • оптовая торговля и торговля через агентов, кроме торговли автомобилями и мотоциклами;
  • розничная торговля, ремонт бытовых изделий и предметов личного пользования;
  • предоставление услуг столовыми при предприятиях и учреждениях и поставка готовой пищи;
  • хранение и складирование;
  • операции с недвижимым имуществом;
  • предоставление прочих видов услуг потребителям;
  • исследование конъюнктуры рынка и выявление общественного мнения и т.д.

Уставный фонд ОАО «Слонимский мясокомбинат» составляет 15500000000 рублей. На эту сумму выпущено 3500325 простых акций из расчета номинальной стоимости одной акции 5000 рублей. В настоящее время объемы производства и реализации товаров, работ и услуг по комбинату позволяют получать более 4,0 миллиардов рублей выручки в месяц.

В 2015 году филиал перешагнул десятитысячный рубеж по переработке скота в живом весе (10015 тонн), а производство колбасных изделий и полуфабрикатов составило 1888 и 251 тонна соответственно (таблица 1).

Таблица 1

Показатели производственно – финансовой деятельности ОАО «Слонимский мясокомбинат»

Показатели

2013

2014

2015

2015год к

2014 в %

Стоимость товарной продукции в сопоставимых ценах, млн. руб.

35227

34252

44801

130,8

Стоимость товарной продукции в действующих ценах, млн. руб.

26248

29521

46034

155,9

Выпуск товарной продукции из 1 т сырья, тыс. руб.

3628

3662

4473

122,1

Объем производства продукции по видам:

Мясо и субпродукты, т

5261

5187

5669

109,2

Колбасные изделия, т

1675

1723

1888

109,5

Полуфабрикаты, т

235

279

251

89,9

Стоимость реализованной продукции, млн. руб.

27189

31236

52178

167

Затраты на производство, млн. руб.

25652

31558

47507

150,5

Затраты на 1 тыс. рубль товарной продукции, руб.

977,1

1069

975

91,2

Прибыль от реализации продукции и услуг, млн. руб.

1066

-332

1073

323

Балансовая прибыль, млн. руб.

848

-444

843

189,9

Чистая прибыль, млн. руб.

466

-641

453

Рентабельность производства, %

2,3

-6,5

2,6

Рентабельность реализации, %

4,1

-1,1

2,3

Еще большие задачи стоят перед коллективом в 2016 году. Переработка скота в живом весе должна составить 12000 тонн или 119,4% к уровню 2015 года; мяса и субпродуктов 1 категории должно быть получено 6649 тонн, что составит 117,3% к уровню прошлого года. Исходя из вышеуказанного наличия сырья, увеличится, и объем продукции мясоперерабатывающего цеха, а, именно, колбасных изделий, производство которых достигнет 2220 тонн (по сравнению с 1888 тоннами в 2015 году) и полуфабрикатов, количество которых возрастет с 251 тонны до 360 тонн или на 43,4%.

За 2015 год было произведено продукции:

  • мяса и субпрод. 1 кат. - 5669 тонн, что составило 109,3 % к уровню 2014г. и 104,8 % к плановому заданию (+259 т);
  • колбасных изделий - 1888 т, что составило 109,6% к уровню 2014г. и 92,1% к плановому заданию (-162 т.), не выполнен плановый ассортиментный перечень производства. Основная причина – не на должном уровне находится организация реализации произведенной продукции (таблица 2).

Таблица 2

Структура выпуска продукции ОАО «Слонимский мясокомбинат»

Наименование

Год

Удельный вес,

%

Год

Удельный вес,

%

2014

2015

Мясо и субпродукты, т

5187

72,2

5669

72,6

Колбасные изделия, т

1723

24

1888

24,2

Полуфабрикаты,т

279

3,8

251

3,2

ИТОГО

7189

100

7808

100

Рынок сбыта продукции ОАО «Слонимский мясокомбинат» делится на внешний и внутренний. К внешнему рынку относятся покупатели РФ, Украины, Италии, Польши, стран Балтии.

Основные партнеры предприятия представлены в приложении А.

На внутреннем рынке предприятием заключены договора и поставляется продукция во все области, за исключением Витебской и Гомельской. Основными потребителями продукции комбината в РБ являются рынки: г. Слоним, г. Минск и г. Гродно.

Производительность труда за отчетный 2015 год по филиалу составила 132156 тыс. руб. или 117,0% к уровню прошлого года. Среднемесячная заработная плата за 2015 год выросла до 3770,7 тыс. руб., темп роста заработной платы к прошлому году составил 28,3 %.

Отчетный год сложился не весьма успешно по внешнеэкономической деятельности. За 12 месяцев ушедшего года было реализовано в Российскую федерацию 2490 тонн говядины и 743 тонны свинины на сумму 12078 тыс. долларов США, что в 2,2 раза больше уровня 2014 года, однако реализация продукции на экспорт в 4 квартале принесла значительный убыток по причине неоднократного роста закупочных цен на скот и падением на 15% экспортных цен на мясо на кости.

Затраты на 1 тыс. руб. товарной продукции составили 974,9 рублей, что на 94,0 руб. ниже уровня 2014 года.

По состоянию на 01.01.2016 года кредиторская задолженность составила 5928 млн. рублей, в том числе 5210 млн. рублей составляет задолженность перед поставщиками и подрядчиками; дебиторская задолженность - 4441 млн. рублей.

За 2015 год выручка от реализации продукции, работ и услуг составила 48580 млн. рублей без налогов, себестоимость реализованной продукции 47507 млн. рублей.

За отчетный год филиалом получено 1073 млн. руб. прибыли от реализации продукции, работ и услуг с рентабельностью реализации 2,3%. Чистая прибыль составила 452,5 млн. рублей, рентабельность производства 2,6 %.

Сумма прибыли, полученная филиалом в 2015 году от реализации продукции, увеличилась на 1405млн. руб. по сравнению с 2014 годом.

Таким образом, 2015 год был более удачным для филиала, чем 2014 год. Главное направление развития мясокомбината в 2014 году должно быть ориентировано на производство продукции не любой ценой, а с наименьшими затратами, так как производство нерентабельной продукции в больших объемах не только не улучшает итог производственно-хозяйственной деятельности, а, наоборот, приводит к получению значительных убытков. По причине государственного контроля за уровнем цен на социально - значимые товары, выражающегося в возможности ежемесячного увеличения цен только на 0,8-0,9% (вне зависимости от процента роста цен на сырье и материалы, энергоносители, топливо и пр.), любая продукция, длительное время выпускающаяся на предприятии, «изживает» себя, становится нерентабельной. Решением данной проблемы служит кропотливая работа технологического отдела по поиску и разработке новых видов продукции и обновлению ассортимента уже имеющейся, в плановые калькуляции которых планируют заложить нормативный уровень рентабельности, который позволил бы не только оправдать издержки, но и усовершенствовать производство.

Одним из путей решения вопроса о наращивании объемов новых видов продукции и улучшения качества продукции, является расширение и модернизация производства. Без замены технологического оборудования и его модернизации, выпускаемая продукция перестанет быть востребованной и конкурентоспособной.

Структура организации – это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации. Структура ОАО «Слонимский мясокомбинат» отображена на рисунке 1.

Рисунок 1 - Организационная структура ОАО «Слонимский мясокомбинат»

Высшим органом управления предприятия ОАО «Слонимский мясокомбинат» является собрание акционеров. Один раз в год предприятие проводит годовое собрание акционеров. По мере необходимости могу созываться чрезвычайные собрания.

В обществе создан исполнительный орган, который осуществляет текущее руководство деятельностью комбината (правление). В состав правления общества входят семь членов Наблюдательного Совета ОАО «Слонимский мясокомбинат», директор общества, председатель Наблюдательного Совета; главный бухгалтер предприятия.

Основной задачей правления выступает выработка политики с целью увеличения прибыльности общества и обеспечение выполнения планов общества.

Правление является исполнительным органом общества. Заседания правления проводятся по мере необходимости, но не реже одного раза в месяц.

Правление имеет право принимать решения по всем вопросам деятельности общества и его внутренним делам.

Директор осуществляет оперативное руководство деятельностью общества и наделяется в соответствии с законодательством РБ всеми необходимыми для выполнения этой задачи полномочиями.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Менеджмент человеческих ресурсов – это комплексное, целенаправленное воздействие на коллективы и отдельных работников в направлении обеспечения оптимальных условий для творческого, инициативного, сознательного труда, направленного на достижение высокого конечного результата.

Современные предприятия вынуждены адаптироваться к условиям рыночных отношений и конкуренции. Поэтому факторы, определяющие успех на рынке, одновременно являются факторами выживания организации. Каждый из них связан с деятельностью сотрудников предприятия.

Оценка персонала всегда персонифицирована и служит основой развития и одной из важнейших проблем кадровой политики на предприятии, особенно в период ее приватизации или реструктуризации. Руководство предприятия должно ориентироваться на новые продукты, новые рынки, новые условия, новые приоритеты ценностей, оценивать свои возможности, а также возможности персонала, потому что для работы в экономически сложные времена, для ориентации на нововведения нужны «новые сотрудники» и новые направления деятельности службы управления персоналом.

Исследовав тему работы «Менеджмент человеческих ресурсов можно сделать следующие выводы:

актуальные направления менеджмента человеческих ресурсов связаны с рыночно ориентированными изменениями в экономике, технологии, социальной сфере и правовых отношениях;

работники каждой профессии и специальности различаются уровнем квалификации, то есть степенью овладевания той или иной профессией или специальностью, которая отражается квалификационных (тарифных) разрядах и категориях.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1 Алехина О.Е. Стимулирование развития работников организации. / О.Е. Алехина.- М.: Управление персоналом, 2013.– 352с.

2 Бачурин А.А. Повышение роли экономических методов управления. / А.А. Бачурин.- Мн.: Экономист, 2014. -331с.

3 Белкин В.Н. , Белкина Н.Н. Мотивы и стимулы труда / В.Н. Белкин, Н.Н. Белкина.- М.: Социальная защита, 2014.-440с.

4 Бовыкин В.И. Новый менеджмент: управление предприятием на уровне высших стандартов/ В.И. Бовыкин, – М.: Экономика, 2013. – 368 с.

5 Богданов Ю. Н. , Зорин Ю. В.. Мотивация персонала / Ю. Н. Богданов, Ю. В. Зорин, Методы менеджмента качества. – М.: 2013. – 268 с.

6 Веснин В.Р. Основы менеджмента./ В.Р. Веснин, - М.: Триада-ЛТД, 2016. – 226 с.

7 Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебное пособие./ О.С.Виханский, А.И. Наумов, - М.: МГУ, 2015. -384 с.

8 Виханский О.С. Стратегическое управление. / О.С. Виханский, – М.: Гардарики, 2013. – 296 с.

9 Володин А. , Назарук М. Что побуждает нас работать: Теория мотивации труда / А. Володин, М. Назарук, М.: 2012. – 196 с.

10 Герчикова И.И. Менеджмент: Учебник/ И.И. Герчикова ,- М.: Банки и биржи, Юнити, 2015.

11 Гущина И. Трудовая мотивация как фактор повышения эффективности труда/ И. Гущина, Общество и экономика. 2013.-174с.

12 Добролюбов Е. А. Система материального и нематериального стимулирования (мотивации) персонала / Е. А Добролюбов, Банковские технологии 2013. -174с.

13 Иванов В.Ю. Управление карьерой менеджера: необходимость и основное содержание. // Менеджмент в России и за рубежом. – 2013. - № 5.

14 Ильин Е. П. Мотивация и мотивы / Е. П.Ильин, М.: 2012. – 236 с.

15 Кабушкин Н.И. Основы менеджмента/ Кабушкин Н.И.- М: 2012.-220с.

16 Каверзин Н. Метод кнута и пряника: Всегда ли он оправдывает себя и в каких условиях эффективен? // Служба кадров.- 2012.- № 8. - С. 32-37.

17 Кардашов В. Мотивация персонала: теория и практика: Об управлении персоналом на примере ОАО "Красцветмет", г. Красноярск // Человек и труд.-2012.- № 10. - С. 80-83.

18 Катков В. Формирование организационной культуры на промышленном предприятии // Управление персоналом.- 2011.- № 2. - С. 66-70.

19 Кириллов Л. Как заставить сотрудников "гореть" на работе // Управление персоналом.- 2010.- № 6. - С. 26-31.

20 Комаров Е. И. Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом // Управление персоналом.- 2012.- № 1. - С. 38-41.

ПРИЛОЖЕНИЕ А

Успех сотрудника – успех предприятия

Предприятие

Сотрудник отдает предприятию

Сотрудник получает от предприятия

Ресурсы

Персонал

Капитал

Природные ресурсы

Информация

Свой труд

Свои способности

Свои взгляды

Задачи

Заработную плату

Мотивацию

Собственное утверждение (имидж)

Источник : собственная разработка

  1. Карпей Т.В - Экономика, организация и планирование промышленного производства. Мн: «Дизайн и ПРО»,2012-С.231

  2. 1 Беляцкий Н .П. Управление персоналом. Мн.: ООО «Интерпрессервис»-2012. – С.145