Особенности планирования на современном производственном предприятии (Сущность планирования деятельности предприятия)

Содержание:

Введение

В современных экономических условиях деятельность каждого хозяйственного субъекта является предметом внимания обширного круга участников рыночных отношений, заинтересованных в результатах его функционирования. Чтобы обеспечивать выживаемость предприятия в современных условиях, управленческому персоналу необходимо, прежде всего, уметь реально оценивать финансово-хозяйственную деятельность своего предприятия и уметь внедрять на предприятии процесс планирования как элемент системы менеджмента. Внедрение стратегии планирования в организации позволит предприятию увеличить эффективность финансово-хозяйственной деятельности и обеспечить более динамичное развитие производства.

В условиях рыночных отношений планирование является одним из важнейших условий организации эффективной работы предприятия. Планирование охватывает все основные сферы его производственно-хозяйственной деятельности: сбыт, финансы, производство, закупки, научные и проектные разработки, которые тесно взаимосвязаны.

За последнее время у нас в стране возник повышенный интерес к разработке бизнес-планов отдельных организаций и предприятий. Однако в публикациях по данному вопросу практически не рассматриваются вопросы определения места бизнес-плана в системе планирования предприятия, его связи с другими планами предприятия. Хотя для малых предприятий может разрабатываться только один бизнес-план, для большинства предприятий бизнес-план только один из планов их производственно-хозяйственной и сбытовой деятельности.

Актуальность исследования заключается в том, что планирование позволяет оценить инновационный замысел предприятия с целью его практической реализации. Хорошо разработанный бизнес-план помогает фирме развиваться завоевывать новые позиции на рынке, составлять перспективные планы своего развития, концепции производства новых товаров и услуг и выбирать рациональные способы их реализации. Разработка бизнес-планов приобрела в последнее время особую значимость в нашей стране в связи с тем, что меняющаяся хозяйственная среда заставляет руководителей предприятия по-новому управлять фирмой.

Объект исследования - деятельность ООО «Эталон-фасад».

Предмет исследования – процесс планирования на производственном предприятии.

Целью работы является изучение особенностей планирования на современном производственном предприятии на примере ООО «Эталон-фасад».

Цель работы определяет следующие задачи исследования:

1. Изучить сущность планирования деятельности предприятия.

2. Определить принципы эффективного планирования деятельности предприятия.

3. Провести описание предприятия – объекта исследования.

4. Рассмотреть реализацию принципов эффективного планирования на современном производственном предприятии.

В процессе исследования использовались материалы периодических печатных изданий, учебная литература, документы по предприятию ООО «Эталон-фасад».

Данная работа состоит из введения, двух глав, заключения, списка литературы, приложений.

1. Основные принципы эффективного планирования деятельности предприятия

1.1. Сущность планирования деятельности предприятия

Среди экономических задач, стоящих перед российскими предприятиями на современном этапе, приоритетной является задача повышения конкурентоспособности выпускаемой продукции. Решение указанной задачи в российских условиях обеспечивается, прежде всего, через активизацию процессов модернизации производств. Надо иметь в виду, что речь идет о модернизации в широком смысле слова, затрагивающей не только основные фонды и технологии производства, но и действующие на большинстве предприятий механизмы управления^[1].

В современном менеджменте, как известно, выделяют четыре основные функции - планирование, организация, руководство и контроль. Все они в равной степени значимы, и только эффективная реализация каждой из указанных функций обеспечивает нормальное функционирование предприятия. Однако, при этом основополагающей является планирование, так как именно из этой функции «проистекают» все остальные, и именно решения в области планирования составляют основу для решений, принимаемых в рамках выполнения других функций менеджмента.

В условиях рыночной экономики устойчивость и успех любого хозяйствующего субъекта может обеспечить только эффективное планирование его экономической деятельности. Планирование функционирует в таких сферах, как планирование деятельности отдельной хозяйственной единицы и планирование хозяйственных отношений. Планирование, как центральное звено управления, охватывает систему принципов, методов, форм и приемов регулирования рыночного механизма в области использования ограниченных ресурсов с целью повышения конкурентоспособности хозяйствующего субъекта.

Функционирование предприятия в условиях высоко конкурентной рыночной экономики резко повышает значение плановой работы на предприятии и требования к составленному плану. Практика показала, что наиболее эффективно работающую организацию отличает высокий уровень внутрифирменного планирования. Не случайно, эффективное планирование рассматривается в современной экономической деятельности как важный фактор успеха («хорошее начало - половина дела»). Это означает, что для успеха деятельности очень существенны правильное планирование, предварительный прогноз результатов предполагаемых действий и тщательное выстраивание последовательности необходимых шагов. Любые инвестиции сопровождаются определенным риском и требуют достаточной тщательности в понимании потенциальных краткосрочных и долгосрочных преимуществ, уровня финансирования, необходимого для их достижения, а также способов управления предприятием.

Повышение эффективности управления современными промышленными предприятиями в значительной степени связано с развитием планирования. Несомненно, что любая организация ориентирована на успех, на устойчивые позиции на рынке - никто не планирует провал. Многие просто терпят неудачу уже на стадии планирования.

Сущность планирования проявляется в конкретизации целей развития всей фирмы и каждого подразделения в отдельности на установленный период времени; определении хозяйственных задач, средств их достижения, сроков и последовательности реализации; выявлении материальных, трудовых и финансовых ресурсов, необходимых для решения поставленных задач.

Назначение планирования как функции управления состоит в стремлении заблаговременно учесть по возможности все внутренние и внешние факторы, обеспечивающие благоприятные условия для нормального функционировании и развития предприятия. Оно предусматривает разработку комплекса мероприятий, определяющих последовательность достижения конкретных целей с учетом возможностей наиболее эффективного использования ресурсов каждым производственным подразделением и всей фирмой. Поэтому планированием призвано обеспечить взаимоувязку между отдельными структурными подразделениями фирмы, включающими всю технологическую цепочку: научные исследования и разработки, производство и сбыт, сервис. Эта деятельность опирается на выявление и прогнозирование потребительского спроса, анализ и оценку имеющихся ресурсов и перспектив развития хозяйственной конъюнктуры. Отсюда вытекает необходимость увязки планирования с маркетингом и контролем с целью постоянной корректировки показателей производства и сбыта вслед за изменениями спроса на рынке.

Внутрифирменное планирование охватывает как текущее, так и перспективное планирование, осуществляемое в виде прогнозирования и программирования. Если перспективное планирование призвано определить общие стратегические цели и направления развития фирмы, необходимые для этого ресурсы и этапы решения поставленных задач, то разрабатываемые на его основе текущие планы ориентированы на фактическое достижение намеченных целей исходя из конкретных условий и состояния рынка на каждом данном этапе развития. Поэтому текущие планы дополняют, развивают и корректируют перспективные направления развития с учетом конкретной обстановки^[2].

Уровень и качество планирования определяются следующими важнейшими условиями: компетентностью руководства фирмой на всех уровнях управления; квалификацией специалистов, работающих в функциональных подразделениях; наличием информационной базы и обеспеченностью компьютерной техникой.

Можно выделить некоторые характерные особенности планирования в зависимости от целей:

- в американских компаниях главное - это объединение стратегий всех подразделений и распределение ресурсов;

- в английских - ориентация на распределение ресурсов;

- в японских - ориентация на внедрение новшеств и повышение качества решений.

Планирование предполагает: обоснованный выбор целей; определение политики; разработку мер и мероприятий (образа действий); методы достижения целей; обеспечение основы для принятия последующих долгосрочных решений. Планирование заканчивается перед началом действий по реализации плана. Планирование - это начальный этап управления, однако оно представляет собой не единственный акт, а процесс, продолжающийся до завершения планируемого комплекса операций^[3].

В зависимости от направленности и характера решаемых задач различают три вида планирования: стратегическое (перспективное), среднесрочное (бизнес-план), текущее (тактическое).

Стратегическое планирование заключается в основном в определении главных целей деятельности фирмы, охватывает период в 10-15 лет, основывается на глобальных ресурсах.

Текущее планирование заключается в основном в определении промежуточных целей на пути достижения стратегических целей и задач. При этом детально разрабатываются средства и способы решения задач, использование ресурсов, внедрение новой технологии.

Стратегическое планирование ставит целью дать комплексное научное обоснование проблем, с которыми может столкнуться фирма в предстоящем периоде, и не этой основе разработать показатели развития фирмы на плановый период.

В основу при разработке плана кладется:

- анализ перспектив развития фирмы;

- анализ позиций в конкурентной борьбе;

- выбор стратегии и определение приоритетов по конкретным видам деятельности;

- анализ направлений диверсификации.

Текущие программы (бюджеты) ориентируют оперативные подразделения фирмы в их повседневной работе, направленной на обеспечение текущей рентабельности, стратегические программы и бюджеты закладывают основы будущей рентабельности, что требует создания специальной системы исполнения, построенной на управлении проектами.

Стратегический план выражен стратегией корпорации. В нем содержатся решения относительно сфер деятельности и выбора новых направлений. В нем могут перечисляться основные проекты и задаваться их приоритеты. Разрабатывается он на уровне высшего звена управления. Обычно стратегический план не содержит количественных показателей.

«Среднесрочные планы охватывают пятилетний срок, как наиболее удобный для обновления производственного аппарата и ассортимента продукции. В них формируются основные задачи на установленный период, например, производственная стратегия фирмы, стратегия сбыта, финансовая стратегия и т.п. Среднесрочные планы предусматривают разработку в определенной последовательности мероприятий, направленных на достижение целей, намеченных долгосрочной программой развития»^[4].

Среднесрочный план обычно содержит количественные показатели. В нем приводятся детальные сведения о продуктах, капиталовложениях, источниках финансирования. Он разрабатывается в производственных отделениях.

Основным видом среднесрочных планов является бизнес-план, который имеет ряд особенностей, раскрываемых ниже.

Текущее планирование осуществляется путем детальной разработки (обычно на год) оперативных планов для компании в целом и ее отдельных подразделений. Основными звеньями текущего плана являются календарные планы. Особенно часто в ходе текущего планирования разрабатываются планы маркетинга.

Планирование производства является решающим фактором эффективного ведения хозяйства в условиях его интенсификации. Оно основывается на объективных экономических законах, и прежде всего законе планомерного, пропорционального развития народного хозяйства.

«В условиях возрастающих темпов развития хозяйства и ускорения научно-технического прогресса особое значение приобретает принцип оптимальности планирования. Он связан с применением многовариантных расчетов и выбором из них наиболее эффективных. Оптимальность планирования - это достижение наиболее полного использования производственных ресурсов в целях повышения эффективности производства, его интенсификации, улучшения конечных показателей производственно-хозяйственной деятельности планируемого объекта»^[5].

Стабильность планирования означает существенное сокращение возможных изменений в утвержденных планах, соблюдение порядка и сроков внесения уточнений в планы отраслей, научно-производственных и промышленно-производственных объединений, отдельных предприятий.

Плановая система фирмы состоит из отдельных клиентов. На практике выделяется три основных результата хозяйственной или коммерческой деятельности: а) доля рынка; б) рентабельность; в) конкурентоспособность.

Планирование деятельности предприятия способствует повышению конкурентоспособности. Выявленные на основе анализа цели стратегического развития в первую очередь отражают направления деятельности по преодолению слабых и укреплению сильных конкурентных позиций фирмы. Конкурентное преимущество той или иной фирмы не может быть поддержано без постоянного осуществления планирования ее деятельности.

1.2. Принципы эффективного планирования деятельности предприятия

Важным этапом формирования теоретико-методических положений, раскрывающих сущность планирования деятельности предприятия и обеспечивающих впоследствии механизм их реализации, является определение принципов, которым должно соответствовать планирование.

В общем смысле слово «принцип» означает исходное, основное положение какой-либо теории, учения и т. д.

Впервые общие принципы планирования были сформулированы А. Файолем в его основном труде «Общая и промышленная администрация» (1923 г.), в котором в качестве основных требований к разработке планов предприятия были названы такие принципы как необходимость, непрерывность, гибкость, точность и единство. А. Файоль предполагал, что предложенная им система принципов является универсальной и может быть использована не только в управлении крупной корпорацией, но и экономикой страны. Дальнейшее развитие принципов планирования осуществлялось как зарубежными, так и российскими учеными, обобщение работ которых показывает, что выделяется большое число принципов планирования (более 100), значительная часть которых в различных работах повторяется, что является свидетельством определенного методологического единства не зависимо от уровня и объекта планирования^[6].

Значительно меньшее единство наблюдается при проведении классификации принципов. В большинстве случаев совокупность выделяемых принципов не делится на группы и с незначительной вариацией выделяются такие из них как целенаправленность, комплексность, рациональность оптимальность, непрерывность и другие.

Из имеющихся классификаций следует выделить принципы планирования, основывающиеся на системном подходе (к ним относят целеобусло-вленность, непрерывность, принцип обратной связи и др.), а также принципы многовариантности; принципы количественной и качественной оценки развития предприятия. Распространенным подходом для систематизации принципов планирования является выделение в их составе группы основных и нескольких частных принципов, используемых для отдельных этапов разработки плановых документов и их реализации.

Принципы планирования определяют характер и содержание плановой деятельности в организации. Правильное соблюдение этих принципов создает предпосылки для эффективной работы фирмы и уменьшает возможность отрицательных результатов планирования.

1. Принцип единства предполагает, что планирование в организации должно иметь системный характер. Понятие «система» означает: существование совокупности элементов; взаимосвязь между ними; наличие единого направления развития элементов системы, поведения, ориентированного на общие цели.

Интеграция плановой деятельности предполагает, что в организации существует разнообразие относительно обособленных процессов планирования и частных планов подразделений, т.е. разнообразие подсистем планирования, но каждая из подсистем действует исходя из общей стратегии фирмы, а каждый отдельный план является частью плана более высокого подразделения и организации в целом. Все планы, созданные в организации, - это не просто совокупность, набор документов, это их взаимосвязанная система^[7].

2. Принцип участия тесно связан с принципом единства. Он означает, что каждый член организации становится участником плановой деятельности независимо от должности и выполняемой им функции, т.е. процесс планирования должен привлекать к себе всех тех, кого он непосредственно затрагивает. Планирование, основанное на принципе участия, называют партисипативным.

3. Непрерывность планирования основывается на непрерывности самого процесса производства. Она выражается в тесной взаимосвязи перспективного, текущего и оперативного планирования, в определении плановых заданий на сопряженные плановые периоды, в бесперебойном обеспечении процесса производства всеми необходимыми ресурсами.

Принцип непрерывности заключен в том, что:

- процесс планирования на предприятиях должен осуществляться постоянно в рамках установленного цикла;

- разработанные планы должны непрерывно приходить на смену друг другу (второй - на смену первому, третий - на смену второму и т.д.). Процесс планирования должен быть непрерывным исходя из следующих важных предпосылок: неопределенность внешней среды и наличие непредусмотренных изменений делают необходимыми постоянную корректировку ожиданий фирмы относительно внешних условий и соответствующее исправление и уточнение планов;

- изменяются не только фактические предпосылки, но и представления фирмы о своих внутренних ценностях и возможностях. Если фирма не будет учитывать такие изменения, запланированный и полученный результат может оказаться никому не нужным.

4. Принцип гибкости взаимосвязан с принципом непрерывности и заключается в придании планам и процессу планирования способности менять свою направленность в связи с возникновением непредвиденных обстоятельств.

5. Принцип точности. Всякий план должен быть составлен с такой степенью точности, какая только совместима с нависшей над судьбой фирмы неизвестностью. Другими словами, планы должны быть конкретизированы и детализированы в той степени, в какой позволяют внешние и внутренние условия деятельности фирмы.

Существенное изменение среды функционирования предприятий требует уточнения и адекватного новым условиям функционирования толкования некоторых принципов планирования, а также дополнения существующей совокупности новыми. Остановимся на некоторых из них.

В соответствии с логикой процесса планирования постановка цели является исходным его этапом. Любой план должен быть составлен в соответствии с целями деятельности. Этот принцип не вызывает сомнения, но по нашему мнению, требует уточнения, ибо цели предприятия могут быть различными и формулироваться по-разному. Цель является системообразующим и определяющим элементом любого механизма управления. Поскольку современные предприятия представляют собой многоцелевые системы, то для эффективной реализации функции планирования возникает необходимость выделения одной, подчиняющей цели, интегрирующей остальные цели (принцип подчиняющей цели)^[8].

Соблюдение принципа подчиняющей цели означает, что вся система целей предприятия должна формироваться на основе их генетического подчинения по отношению к главной подчиняющей цели, и эта взаимосвязь должна сохраниться и при составлении планов на разных уровнях.

Ориентация деятельности предприятия на удовлетворение общественных потребностей выдвигает в число основных в процессе планирования принцип результативности, который требует разработки такого варианта производства товаров и услуг, который обеспечит получение наибольшего результата.

Так как деятельность любого предприятия инициируется внешней средой и направлена во внешнюю среду, поэтому результаты деятельности предприятия существуют только за его пределами. Именно реакция внешней среды является индикатором того, насколько результативна деятельность предприятия.

Учитывая, что современное предприятие функционируют в высоко конкурентной среде, важное значение приобретает вопрос согласования планирования деятельности со стратегией предприятия. Данный принцип может быть обозначен как принцип стратегической обусловленности. В большинстве случаев менеджеры, занимающиеся планированием, принимают во внимание определенный круг показателей, который традиционно является объектом планирования, не заботясь особенно о том, насколько значим тот или иной показатель, и какое место он играет в обеспечении успешного функционирования предприятия. Очевидно, что игнорирование или непонимание данного принципа, как правило, уводит всю систему плановых показателей в сторону от достижения целевых ориентиров и воплощения стратегии в жизнь. Это приводит к отсутствию взаимной настроенности целей, людей, процессов, систем и стратегии и создает ситуацию, которую можно назвать «ловушкой активности»^[9].

Обеспечение стратегической обусловленности планирования реализуется путем применения принципа ключевых показателей. Как известно, планирование деятельности предприятия в большинстве случаев связано с разработкой различных показателей деятельности. Однако сущность этих показателей, а главное, их роль в принятии управленческих решений различна. Различна и их роль в реализации выбранной стратегии. Многие предприятия при составлении планов используют различные параметры деятельности, чаще всего не задумываясь о том, какие же из них являются ключевыми. А ведь именно ключевые показатели являются основой планирования большинства параметров деятельности организации. Для обеспечения увязки планирования со стратегией предприятия представляется целесообразным классифицировать планируемые показатели, выделив три основных типа:

- ключевые показатели результативности - характеризуют положение предприятия в целом;

- производственные показатели - указывают на то, что следует делать;

- показатели эффективности - характеризуют основные направления повышения производительности.

Такое разделение планируемых показателей позволяет выделить те, которые отражают ожидаемые результаты реализации стратегии, и те, которые выступают как ключевые факторы успеха, которые и обеспечивают успех стратегии. При таком подходе значительно облегчается выбор ключевых и стратегически важных индикаторов, что помогает отделить их от производственных показателей.

Общей характеристикой ключевых показателей результативности является то, что они отражают результаты многих видов деятельности предприятия и дают представление о направлении развития предприятия. Однако данная группа показателей не позволяет судить о том, как улучшить результаты деятельности. Решение данной задачи связано с определением производственных показателей. Показатели эффективности должны отражать те аспекты организационной деятельности, которые являются наиболее важными для будущего успеха. Как правило, данная группа показателей не является чем-то новым для предприятия - просто они либо не были распознаны менеджерами в качестве таковых или не принимались во внимание. Информация, содержащаяся в данных показателях, указывает на то, что именно должно быть сделано. Причем эффективность планирования показателей данной группы будет тем выше, чем в большей степени удастся их «привязать» к каждому работнику.

При планировании показателей, относящихся к каждой из выделенных групп, следует учитывать, что обычно первые из них охватывают больший промежуток времени, нежели производственные показатели и показатели эффективности, что оказывает в дальнейшем существенное влияние на реализацию функции контроля. Фактически речь идет о том, что все планируемые показатели должны быть дифференцированы на те, которые имеют значение на самом высоком уровне управления, и те, которые важны на более низких его уровнях. Иными словами, на предприятии должны составляться планы для высшего руководства, включающие до 10 ключевых показателей результативности, и система планов по производственным показателям и показателям эффективности, предназначенная для остальных менеджеров^[10].

Развитие принципа децентрализации планирования обусловливает целесообразность выделения принципа коллегиальности, который означает коллективность обсуждения разрабатываемых планов, которые формируются группой лиц, каждое из которых несет ответственность за определенную сферу деятельности.

Длительное время планирование деятельности предприятия рассматривалось как исключительная прерогатива высшего руководства и отдела планирования, подчиненного непосредственно одному из высших руководителей. При таком подходе органы планирования не получают достаточной информации о постоянно изменяющихся рыночных реалиях, не имеют возможности непосредственного взаимодействия с потребителями, что приводит к оторванности планов от потребностей покупателей.

Реализация принципа коллегиальности предполагает не только и не столько децентрализацию планирования. Главное заключается в том, что происходит отход от жесткой иерархической соподчиненности по вертикали в ходе осуществления планирования, что в разработке планов участвуют лица, отвечающие за определенное направление деятельности, обеспечивающее конечный результат. Особенно данный принцип актуален для процессно-ориентированных предприятий, деятельность которых рассматривается как совокупность бизнес-процессов.

Выводы

Изучение эволюции принципов внутрифирменного планирования, изменения их направленности и способов реализации в условиях рыночной экономики, позволяет сделать вывод, что часть из них имеют объективную основу и могут использоваться на любых уровнях планирования для любых объектов планирования; другие являются порождением специфики планируемых показателей и утрачивают свою значимость при изменении объекта планирования. При этом состав сформулированных принципов планирования не является окончательным, он может дополняться и изменяться в соответствии с новыми знаниями, опытом, их анализом и обобщением.

Среди наиболее распространенных следует выделить принципы целеориентированности, комплексности, эффективности, оптимальности, пропорциональности, научности, простоты и ясности.

Изучение основных принципов эффективного планирования деятельности предприятия является базой для последующего исследования планирования на примере ООО «Эталон-фасад».

2. Системный характер планирования на современном производственном предприятии

2.1. Описание предприятия – объекта исследования

Общество с ограниченной ответственностью «Эталон-фасад» учреждено на основании Решения единственного участника в соответствии с Федеральным законом «Об обществах с ограниченной ответственностью».

Фирменное наименование на русском языке: полное - Общество с ограниченной ответственностью «Эталон-фасад», сокращенное - ООО «Эталон-фасад».

ООО «Эталон-фасад» является юридическим лицом по российскому законодательству и действует в соответствии с Федеральным законом «Об обществах с ограниченной ответственностью», иными правовыми актами Российской Федерации и Уставом Общества.

ООО «Эталон-фасад» предлагает широкий ассортимент товаров и услуг:

- изготовление качественных долговечных окон и дверей из ПВХ профилей DECEUNINCK, REHAU и КВЕ;

- остекление любых окон, балконов или лоджий, коттеджей, загородных домов;

- производство арочных окон с минимальным радиусом изгиба в 250 мм;

- тонировка стеклопакетов, «раскладка» и ламинация профиля.

Кроме того, ООО «Эталон-фасад» специализируется на производстве и реализации строительных материалов, таких как шифер, рубероид, сайдинг, панели МДФ и ПВХ, вагонка ПВХ.

Ежегодно улучшая качество предлагаемых клиентам товаров и услуг, ускоряются темпы производства, расширяя ассортимент продукции и услуг. Далее проведем анализ формирования финансовых результатов предприятия (таблица 1).

Таблица 1

Анализ формирования финансовых результатов ООО «Эталон-фасад» за 2015-2017 год

Показатели	2015 г.	2016 г.	2017 г.	Отклонение 2017 от 2016 г.
				Абсолют. тыс. руб.	Относит., %
1. Выручка, тыс. руб.	10473	13452	18427	7954	75,95
2. Себестоимость, тыс. руб.	8657	11205	15162	6505	75,14
3. Валовая прибыль, тыс. руб.	1816	2247	3265	1449	79,79
4. Коммерческие расходы, тыс. руб.	880	1098	1591	711	80,8
5. Прибыль от продаж, тыс. руб.	936	1149	1674	738	78,85
6. Прибыль до налогообложения	920	1100	1659	739	80,33
7. Чистая прибыль	906	1097	1659	753	83,11

Приведенные в табл. 1 данные показывают, что выручка от реализации продукции в 2017 г. возросла по сравнению с 2015 г. на 7954 тыс. руб., по сравнению с 2016 г. на 4975 тыс. руб. Себестоимость продукции также имеет тенденцию к увеличению. В 2017 г. она увеличилась по сравнению с 2015 г. на 6505 тыс. руб., а по сравнению с 2016 г. на 3957 тыс. руб. В 2017 году предприятие получило валовую прибыль на сумму 3265 тыс. руб., что на 1449 тыс. руб. больше, чем в 2015 г. и на 1018 тыс. руб. больше, чем в 2016 г. Это говорит о том, что производство продукции рентабельно.

Прибыль от продаж в 2017 г. имеет тенденцию к росту, что является положительным моментом, так как свидетельствует о том, что, несмотря на увеличение коммерческих расходов, реализация продукции возросла, и увеличились доходы от продажи. В целом по результатам работы ООО «Эталон-фасад» получило в 2017 г. чистую прибыль на сумму 1659 тыс. руб. По сравнению с 2015 г. чистая прибыль увеличилась на 753 тыс. руб., а по сравнению с 2016 г. на 562 тыс. руб. Таким образом, можно сделать вывод, что деятельность по производству и реализации продукции приносит прибыль.

2.2. Реализация принципов эффективного планирования на современном производственном предприятии

Реализация принципов эффективного планирования на современном производственном предприятии заключается в разработке новой стратегии производства.

Стратегию производства ООО «Эталон-фасад» можно сформулировать следующим образом: более глубокое проникновение и географическое развитие рынка за счет внедрения новых направлений производства стройматериалов. Таким направлением может стать внедрение в производство тротуарной плитки, изготавливаемой по современным европейским технологиям.

Проведем обзор рынка тротуарной плитки в Москве и Московской области для обоснования целесообразности внедрения ее в производство. На рис. 1 показана шкала спроса на различные виды тротуарной плитки в Москве и Московской области в процентном соотношении за 2017 год.

1

12%

2

55%

3

33%

1 - тротуарная плитка отечественного производства, изготовленная по старым технологиям – 12%;

2 - тротуарная плитка отечественного производства, изготовленная по современным технологиям (соответствует западным аналогам) – 55%;

3 - тротуарная плитка импортного производства по более высоким ценам, чем у аналогов отечественного производства – 33%.

Рисунок 1. Спрос на различные виды тротуарной плитки в Москве и Московской области за 2017 год^[11], %

Была проанализирована вторичная информация (специализированные СМИ, публикации об обзорах рынка и сведенья о производителях в сети Интернет, официальные сайты компаний-производителей). Данные о ценах были получены путем запроса прайс-листов и описаний продукции. Для анализа предпочтений сотрудников строительных организаций, схемы выбора плитки было собрано ограниченное число глубоких интервью у сотрудников компаний, выполняющих работы по мощению и благоустройству. Изменение спроса в Москве и Московской области на тротуарную плитку отечественного производства за 2013-2017 года наглядно показано в Приложении 1.

Проведенный обзор рынка показал, что в 2017 г. наибольшим спросом у строительных организаций в Москве и Московской области пользовалась тротуарная плитка отечественного производства, изготовленная по современным технологиям (соответствует западным аналогам). Следовательно, проведенный анализ свидетельствует о целесообразности производства тротуарной плитки.

Для запуска в производство тротуарной плитки, были проанализированы три варианта плитки, обладающие схожими характеристиками. Технико-экономическая информация по изделию-новшеству приводится в Приложении 2. Сопоставление информации по объектам представителям с технолого-экономической стороны позволяет сделать следующие выводы: наиболее альтернативным новшеством среди трех объектов-представителей является тротуарная плитка «Экстра».

Для производства тротуарной плитки потребуется Вибропресс. Вибропресс является высокопроизводительным оборудованием для производства тротуарной плитки, позволяет осуществить производство тротуарной плитки – 40 м²/час.

Чтобы запустить в производство тротуарную плитку, необходимо приобрести новое оборудование, тем более, что используемое на предприятии достаточно устаревшее и менее экономичное. Для производства тротуарной плитки потребуется Вибропресс, который имеет преимущества в производстве перед вибростолом. Вибропрессующее оборудование МАСТЕК от завода «Монолит» легко и с минимальными затратами внедряется на любом производстве и вписывается в уже применяемые технологии производства стройматериалов. ЗАО «Монолит» предлагает для производственных нужд следующие модификации вибропрессов:

Стационарный вибропресс МАСТЕК - эстакада – 55400 руб.

Стационарный вибропресс МАСТЕК - конвейер – 52870 руб.

Передвижной вибропресс МАСТЕК – 475800 руб.

Передвижной вибропресс МАСТЕК с функцией самозагрузки – 44800 руб.

В стоимость поставляемого ЗАО «Монолит» оборудования для вибропрессования входит полный комплекс услуг: пусконаладочные работы, обучение персонала, гарантийное обслуживание. Предприятие предоставляет гарантию на вибропрессы «Мастек» в течение года с момента поставки и обеспечивает его послегарантийное техническое обслуживание в течение всего периода эксплуатации. Вибропресс МАСТЕК, выпускаемый заводом «Монолит», является высокопроизводительным оборудованием для производства тротуарной плитки и других стройматериалов, о чем говорят следующие показатели: производство шлакоблоков - до 400 шт/час; производство тротуарной плитки – более 40 м²/час; производство бордюров – до 80 п.м./час.

Проведем оценку потребности в инвестициях (капитальных вложениях) для инновации. Среди представленных модификаций вибропрессов выбран Стационарный вибропресс МАСТЕК - эстакада – 55400 руб. В стоимость поставляемого ЗАО «Монолит» оборудования для вибропрессования входит полный комплекс услуг: пусконаладочные работы, обучение персонала, гарантийное обслуживание. Вибропресс МАСТЕК, выпускаемый заводом «Монолит», является высокопроизводительным оборудованием для производства тротуарной плитки, позволяет осуществить производство тротуарной плитки – 40 м²/час.

Расчет затрат на покупку оборудования и годовой суммы амортизации представлен в табл. 2.

Таблица 2

Расчет затрат на покупку оборудования и годовой суммы амортизации

Наименование элементов (видов) основных фондов	Цена, руб.	Кол-во, шт.	Сумма, руб.
Стационарный вибропресс МАСТЕК - эстакада	55400	1	55400
Амортизация годовая 18%	9972	-	9972
Итого:			65372

Согласно технических характеристик производительность оборудования: 40 м²/час. При пятидневной рабочей недели количество смен в месяц в среднем составляет 22 дня (смена 8 часов). Соответственно в год: 22*12мес.=264 дня (смены). Объем производства за день: 40 * 8 = 320 м².

Годовой объем производства: 320 м² 264дня = 84480 м².

Расходы на покупку оборудования в расчете на ед. изделия:

55400 / 84480 = 0,66 руб.

Амортизация в расчете на ед. изделия:

9972 / 84480 = 0,12 руб.

Проведем калькуляцию себестоимости для производства тротуарной плитки «Экстра».

1. Затраты на сырье:

Для производства 1м² исходного товара потребуется основных материалов 30 руб.

1. Расходы на электроэнергию:

Установленная мощность оборудования: 70кВт/час

Количество смен в году: 22 смены *12 мес.=264 смены

Плата 1кВт/час: 1,99 руб.

Количество отработанных часов:

264 смены*8час.=2112час. (в год)

Расход электроэнергии в год:

2112час.*70кВт=147840кВт

Затраты на электроэнергию:

147840*1,99 = 294201,6 руб.

На ед. изделия: 294201,6 : 84480 = 3,48 руб.

1. Заработная плата основных рабочих:

Таблица 3

Заработная плата основных рабочих

Специалист	Кол-во рабочих	Расценка на одно выпущенное изделие по сдельному тарифу, руб.	Итого
Мастер	1	1,20	1,20
Бригадир	1	1,15	1,15
Рабочий 1-й кат.	2	1,10	2,2
Итого (на одно изделие)	5	-	4,55

Годовой фонд оплаты труда:

4,55 руб.* 84480 м² = 384384 руб.

1. Отчисление от зарплаты:

На ед. изделия: 99939,84 / 84480 = 1,18 руб.

1. Транспортные расходы

Годовая сумма транспортных расходов закладывается в размере 300000 руб.

На ед. изделия: 500000 / 84480 = 5,91 руб.

1. Расходы на рекламу:

На рекламную компанию планируется в год выделять 200 000 рублей.

На ед. изделия: 200000 / 84480 = 2,36 руб.

1. Налоги и прочие отчисления за счет себестоимости продукции. На одно выпущенное изделие закладывается сумма в размере 10,0 руб. Соответственно за год расходы по налогам и прочим отчислениям:

10,0 * 84480 = 844 800 руб.

Для удобства сравнения полученные расчеты представим в таблице 4.

Таблица 4

Калькулирование текущих затрат (себестоимости) на изготовление изделия – новшества (тротуарная плитка «Экстра»)

Наименование учетных статей себестоимости	Сумма затрат на 1 изделие, руб.
Затраты на сырье	30,0
Расход на электроэнергию	3,48
Заработная плата основных рабочих	4,55
Отчисления от зарплаты	1,18
Транспортные расходы	5,91
Расходы на рекламу	2,36
Налоги и прочие отчисления за счет себестоимости	10,0
Амортизационные отчисления	0,12
Затраты на оборудование с шефмонтажем	0,66
Итого величина полной себестоимости:	58,26

На одно изделие сумма затрат составит 58,26 руб.

Сумма затрат всего за год: 58,26 * 84480 м² = 4921804,8 руб.

В заключение проведем расчет эффективности предлагаемых мероприятий по производству плитку тротуарной «Экстра».

Прежде, чем рассчитать эффективность предлагаемых мероприятий по производству плитку тротуарной «Экстра», определим цену изделия на 1 м² плитки. Эффект предлагаемых мероприятий складывается, исходя из произведенных ранее расчетов себестоимости на 1 м² тротуарной плитки «Экстра». Цена изделия складывается из торговой наценки 25% и суммы НДС 18%.

Расчет цены тротуарной плитки «Экстра»:

- сумма затрат: 58,26 руб.;

- торговая наценка 25%: 58,26 * 25 / 100 = 14,57 руб.;

- цена без НДС: 58,26 + 14,57 = 72,83 руб.;

- НДС 18%: 72,83 * 18 / 100 = 13,11 руб.;

Итого цена изделия: 72,83 + 13,11 = 85,94 руб.

Полученная цена соответствует ценам на аналогичные товары, представленные на рынке. При этом по основным характеристикам объект инновации не уступает другим аналогичным изделиям, что свидетельствует о том, что данный продукт является высоколиквидным товаром.

Выручка от реализации за год составит (без НДС):

72,83 * 84480 м² = 6152678 руб.

Сумма НДС за год:

13,11 * 84480 м² = 1107533 руб.

Полная себестоимость продукции (без НДС) составит за год:

58,26 * 84480 м² = 4921805 руб.

Определим точку безубыточности производства. Для определения безубыточного объема производства объекта разделим затраты, рассчитанные на год на переменные и условно-постоянные затраты.

Таблица 5

Переменные затраты на изготовление изделия-новшества

Наименование учетных статей себестоимости	Сумма затрат на 1 изделие, руб.
Затраты на сырье	30,0
Заработная плата основных рабочих	4,55
Отчисления от зарплаты	1,18
Транспортные расходы	5,91
Налоги и прочие отчисления за счет себестоимости	10,0
Итого переменные затраты	51,64

Переменные затраты на изготовление 1-го изделия – новшества составили 51,64 руб. За год переменные затраты: 51,64 * 84480 м² = 4362547,2 руб.

Таблица 6

Условно-постоянные затраты на изготовление изделия-новшества

Наименование учетных статей себестоимости	Сумма затрат на 1 изделие, руб.
Расход на электроэнергию	3,48
Расходы на рекламу	2,36
Амортизационные отчисления	0,12
Затраты на оборудование с шефмонтажем	0,66
Итого условно-постоянные затраты	6,62

Условно-постоянные затраты на изготовление изделия – новшества составили 6,62 руб. За год постоянные затраты:

6,62 * 84480 м² = 559257,6 руб.

Всего расходы составили на изготовление тротуарной плитки «Экстра» за год: 4362547,2 + 559257,6 = 4921804,8 руб.

D - доход от реализации. D = 6152678 руб.

С_пост - постоянные затраты. С_пост = 559257,6 руб.

С_пер - переменные затраты. С_пер = 4362547,2 руб.

Q - объем производства плитки тротуарной.

Q = 84480 м².

Точку безубыточности К_т можно определить расчетным способом по формуле:

К_т = С_пост / (Ц – S_пер), (1)

где Ц – цена единицы продукции (одной тротуарной плитки)

Ц = 72,83 руб.

переменные затраты на 1-но изделие:

S_пер = С_пер / Q, руб, (2)

где S_пер - переменные затраты на 1-но изделие;

С_пер - переменные затраты;

Q - объем производства.

S_пер = 4362547,2 / 84480 м² = 51,64 руб.

К_т = 559257,6 / (72,83 - 51,64) = 26393 м²

Таким образом, безубыточность производства тротуарной плитки достигается после производства 26393 м² или:

26393 м² * 72,83 руб. = 1922202 руб.

В табл. 7 приводится расчет финансовых результатов в результате внедрения в производство тротуарной плитки «Экстра».

Финансовые результаты рассчитываются, исходя из выручки от реализации (без НДС) и себестоимости, полученной по результатам расчетов.

Таблица 7

Расчет финансовых результатов в результате внедрения в производство тротуарной плитки «Экстра»

Наименование	Сумма, руб.
Выручка от продажи продукции (за минусом НДС)	6152678
Себестоимость продукции	4921805
Прибыль от продаж	1230873
Прибыль до налогообложения	1230873
Налог на прибыль	295409
Чистая прибыль	935464
Рентабельность продаж, %	20,01
Рентабельность чистой прибыли, %	15,2

Проведенные расчеты показали, что в результате внедрения в производство нового вида конкурентоспособной продукции – тротуарной плитки «Экстра», выручка от продажи составит 6152678 тыс. руб., прибыль от продаж 1230873 тыс. руб., а чистая прибыль 935464 тыс. руб. Продукция является рентабельной. Так, рентабельность продаж составит 20,01%, а рентабельность чистой прибыли 15,2%.

Выводы

Новая стратегия планирования развития ООО «Эталон-фасад» по диверсификации деятельности – осуществление производства тротуарной плитки «Экстра», позволит предприятию получить прибыль в размере 935464 руб. Для предприятия на ближайшие 5 лет рекомендуется придерживаться данной стратегии.

В результате внедрения в производство тротуарной плитки планируется увеличение прибыли и рентабельности предприятия, что повлияет на повышение конкурентоспособности ООО «Эталон-фасад» и укрепит его положение на рынке.

Заключение

Проведенное исследование позволяет сделать следующие выводы.

В рыночной экономике российские предприниматели не смогут добиться стабильного успеха, если не будут четко и эффективно планировать свою деятельность, постоянно собирать и аккумулировать информацию, как о состоянии целевых рынков, положении на них конкурентов, так и собственных перспективах и возможностях.

Функция планирования как одна из основных функций управления в настоящее время приобрела качественно новые черты и особенности; планирование получило принципиально новое содержание, поскольку потребность в нем обусловлена масштабами обобществления производства. Расширение горизонтов планирования означает, что оно выполняет не только оперативные задачи, но и задачи перспективного развития, что является новым моментом планирования. Его назначение как функции управления состоит в стремлении по возможности заблаговременно учесть все внутренние и внешние факторы, обеспечивающие благоприятные условия для нормального функционирования и развития предприятия.

В практической части исследования дана общая характеристика объекта исследования – общества с ограниченной ответственностью «Эталон-фасад», что позволило выработать стратегию эффективного планирования на современном производственном предприятии ООО «Эталон-фасад».

В ходе исследования была сформирована комбинированная стратегия, нацеленная на решение конкурентных преимуществ ООО «Эталон-фасад» за счет осуществления мероприятий по стимулированию сбыта и предусматривающая более глубокое проникновение и географическое развитие рынка, разработка новых направлений производства стройматериалов, в частности внедрение в производство тротуарной плитки.

Предприятие имеет опыт работы по производству стеновых и перегородочных блоков; шлакоблоков, бордюров, поэтому производство тротуарной плитки не меняет специализацию предприятия. Для запуска в производство тротуарной плитки, были проанализированы три варианта плитки, обладающие схожими характеристиками. Среди них выбран один наиболее оптимальный для производства вариант тротуарной плитки - тротуарная плитка «Экстра».

В результате внедрения в производство тротуарной плитки, предполагается, что выручка от продажи составит 6152678 тыс. руб., прибыль от продаж 1230873 тыс. руб., а чистая прибыль 935464 тыс. руб. Продукция является рентабельной: рентабельность продаж составит 20,01%.

Таким образом, выбранная миссия и цели в рамках разработки новой стратегии планирования – осуществление производства тротуарной плитки «Экстра», позволит ООО «Эталон-фасад» получить прибыль в размере 935464 руб.

Данные рекомендации реализации принципов эффективного планирования на современном производственном предприятии позволят ООО «Эталон-фасад» улучшить свою деятельность и повысить конкурентоспособность предприятия.

Список использованных источников и литературы

1. Алексеева М.: М.: Планирование деятельности фирмы / Учебно-методическое пособие. – М.: Финансы и статистика, 2014. – 322 с.
2. Бригхем Ю.Ф. Энциклопедия финансового менеджмента: Сокр. пер. с англ. / Общ. ред. и вступ. ст. Пенькова Б.Е., Воронова В.В.; РАГС.-М.: Экономика, 2015. – 344 с.
3. Герчикова И. Н. Менеджмент: Учебник. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2015. – 334 с.
4. Кретина М.Н. Финансовый менеджмент: Учебное пособие. - М.: Дело и сервис, 2015. – 294 с.
5. Ладанов И. Д. Практический менеджмент - М: Ника, 2014. – 404 с.
6. Лафта Дж. К. Эффективность менеджмента организации: Учебное пособие. – М.: Русская Деловая Литература, 2015. – 355 с.
7. Лебедев В.Г., Дроздова Т.Г. Управление затратами на предприятии / Под ред. Г.А. Краюхина. - СПб: Бизнес-пресса, 2015. – 302 с.
8. Менеджмент: Учебник для вузов / Под ред. С.Д. Ильенковой. – М.: Юнити, 2015. – 307 с.
9. Орлов А.И. Менеджмент: Принятие управленческих решений. – М.: БЕК, 2014. – 291 с.
10. Стратегическое планирование / Под ред. Уткина Э. А. – М.: Ассоциация авторов и издателей «ТАНДЕМ». Издательство ЭКМОС, 2016, с. 258.
11. Финансовый менеджмент: теория и практика: Учебник / Под ред. Стояновой Е.С. - М.: Перспектива, 2015. – 478 с.
12. Шапиро В. Д. и др. Управление проектами. - СПб.: ДваТри, 2015. - 301 с.
13. Яковский А. Риски в деятельности предприятий // Маркетинг. – 2017. - №6. – с. 99-106.

Приложение 1

Изменение спроса в Москве и Московской области на тротуарную плитку отечественного производства за 2013-2017 года (%)

20

28

40

47

54

22

30

41

49

55

0

10

20

30

40

50

60

2013

2014

2015

2016

2017

года

%

полугодие

год

Приложение 2

Технико-экономическая информация по изделию-новшеству

Наименование потребительских (технолого-экономических) свойств изделия	Значение свойства по объектам-представителям
	Тротуарная плитка «Экстра»	Тротуарная плитка «Восход»	Тротуарная плитка «Айс»
Износостойкость	высокие	высокие	высокие
Качество	высокое	среднее	среднее
Внешний вид	Красивый, оригинальный дизайн	Хороший	Хороший

1. Яковский А. Риски в деятельности предприятий // Маркетинг. – 2017. - №6. С. 99. ↑

2. См.: Алексеева М.: М.: Планирование деятельности фирмы/Учебно-методическое пособие. – М.: Финансы и статистика, 2014. С. 122. ↑

3. См.: Стратегическое планирование / Под ред. Уткина Э. А. – М.: Ассоциация авторов и издателей «ТАНДЕМ». Издательство ЭКМОС, 2016. С. 158. ↑

4. Финансовый менеджмент: теория и практика: Учебник / Под ред. Стояновой Е.С. - М.: Перспектива, 2015. С. 99. ↑

5. Шапиро В. Д. и др. Управление проектами. — СПб.: ДваТри, 2015. С. 88. ↑

6. Лафта Дж. К. Эффективность менеджмента организации: Учебное пособие. – М.: Русская Деловая Литература, 2015. С. 104. ↑

7. Орлов А.И. Менеджмент: Принятие управленческих решений. – М.: БЕК, 2014. С. 88. ↑

8. Бригхем Ю.Ф. Энциклопедия финансового менеджмента: Сокр. пер. с англ. / Общ. ред. и вступ. ст. Пенькова Б.Е., Воронова В.В.; РАГС.-М.: Экономика, 2015. С. 100. ↑

9. Лебедев В.Г., Дроздова Т.Г. Управление затратами на предприятии / Под ред. Г.А. Краюхина. - СПб: Бизнес-пресса, 2015. С. 118. ↑

10. Менеджмент: Учебник для вузов / Под ред. С.Д. Ильенковой. – М.: Юнити, 2015. С. 120. ↑

11. www.stroika.ru Эксперт РА ↑