Автор Анна Евкова
Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Особенности политики мотивации на малых предприятиях

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Одним из направлений перехода России к инновационному социально-ориентированному типу экономического развития является человеческого потенциала страны. С одной стороны, это предполагает создание благоприятных условий для развития способностей каждого человека, улучшений условий жизни российских граждан и качества социальной среды, с другой – повышение конкурентоспособности человеческого капитала и обеспечивающих его социальных секторов экономики. Как отмечено в Концепции долгосрочного социально-экономического развития РФ до 2020 года, необходимо достигать результатов по формированию условий для устойчивого повышения заработной платы, соответствующего темпам роста производительности труда и качества рабочей силы, создание эффективных механизмов регулирования рынка труда, обеспечивающих сочетание конкуренции на рынке труда с партнерскими отношениями работников, работодателей и государства.

Уровень конкурентоспособности современной инновационной экономики в значительной степени определяется качеством профессиональных кадров. В настоящее время происходит преобразование традиционной модели управления персоналом: значительно усложняется система мотивации и стимулирования работников, материальное поощрение жестко увязывается с прибылью предприятия, сокращаются временные рамки по приему на работу и многое другое происходит понимание того, что основной предпосылкой конкурентоспособности организации является человеческий потенциал. В этих условиях происходит формирование новой структуры управления людьми – службы персонала, ориентированной на развитие работников, организацию непрерывного процесса обновления знаний, социальное партнерство, гибкую систему организации труда.

На современном этапе развития экономики становится очевидным, что ни одна система управления не сможет успешно функционировать, если не будет включать в себя эффективную систему мотивации труда, побуждающую каждого конкретного работника работать производительно и качественно для достижения поставленной цели. Успех деятельности любой организации зависит во многом от ее персонала: от его квалификации, исполнительской дисциплины, точности и качества выполнения поставленных задач. Разработка системы эффективной мотивации труда позволит соединить интересы и потребности работников со стратегическими задачами организации.

Характерным для многих российских организаций является ограниченность современной системы мотивации высокоэффективного труда. Большинство работников не стремятся проявлять инициативу и творчество в своей деятельности, в полной мере брать на себя ответственность за принимаемые и реализуемые на практике решения. Как известно, имеются два вида привлечения человека к выполнению определенной работы – принуждение и мотивация. Общепризнанным является то, что принуждение малоэффективно в достижении результатов. Поэтому, особенно в последнее время, активно развивается мотивационный механизм. Для российских организаций он является определяющим фактором мобилизации персонала на выполнение задач.

Актуальность обращения к теме мотивация очевидна. Система мотивации, ориентированная на потребности работников, влияет на эффективность труда и степень использования профессионального потенциала для достижения целей организации.

Поскольку каждая организация отличается своей спецификой деятельности, организационной структурой, системой управления и развивается в условиях постоянно изменяющейся внутренней и внешней среды, то анализ системы мотивации и разработка мероприятий по ее совершенствованию является необходимым элементом развития.

Изучив существующую систему мотивации и стимулирования в организации, выявив проблемные аспекты можно определить пути совершенствования этой системы на малом предприятии.

Объектом исследования является система мотивации персонала в гостинице «Парк-Отель».

Предметом исследования является выявление мотивационного механизма побуждения людей к эффективному труду, методов совершенствования системы мотивации.

Цели исследования: определение направлений и методов совершенствования системы мотивации в гостинице «Парк-Отель».

Задачи исследования:

  1. Рассмотреть понятие мотивации, методы и пути ее совершенствования;
  2. Изучить опыты мотивации персонала;
  3. Проанализировать существующую в гостинице «Парк-Отель» систему мотивации и предложить мероприятия по ее улучшению.

В качестве методов исследования были использованы: диалектический метод, компаративный анализ, анализ документов.

Теоретической основой для написания работы являются исследования отечественных авторов, таких как: Кибанов А.Я.,
Соломанидина Т.О., Карпов А.В., Магура М.И., Миронова А.В., Уколов В.Ф., Уткин Э.А., Самоукина Н.В. и др. Кроме того, были использованы данные периодических изданий: «Управление персоналом», «Кадровик», «АКДИ «Экономика и жизнь», «Кадровая служба и управление персоналом предприятия», «Финансовый менеджер», «Справочник по управлению персоналом» и другие.

Глава 1. Мотивация персонала как элемент системы управления

Цели и задачи управления являются отправным моментом для определения объема и видов управленческих работ, которые обеспечивают их достижение. Функции управления являются составными частями любого процесса управления вне зависимости от особенностей (размера, назначения, формы собственности и т.д.) той или иной организации.

В управлении любой организацией применяются четыре важнейших функции: планирование, организация, мотивация и контроль.

Планирование позволяет поддерживать непрерывность и пропорциональность производства, способствует рациональному использованию материальных, трудовых и финансовых ресурсов. Эффективная организация производственного процесса обеспечивает необходимое согласование всех элементов системы. Мотивация труда, основанная на системе материального и морального стимулирования, способствует росту производительности труда, повышению качества продукции, создает условия для укрепления производственной и трудовой дисциплины. Контроль как составляющая комплекса менеджмента обеспечивает действенную оценку хода и результатов процесса производства, создает условия для осуществления менеджером необходимой корректировки деятельности предприятия [6, с.85].

Как видим, выполнение всех функций важно для эффективного функционирования организации и актуально обращение к каждой из них, но объем дипломной работы позволяет глубоко исследовать только некоторые. В нашей дипломной работе мы рассмотрим мотивацию как одну из важных функций управления в организации.

1.1 Понятие мотивации

Успешность управления любым социально-экономическим объектом зависит от того, насколько эффективна мотивация людей, работающих в рамках этого объекта. Даже если действует совершенная система контроля, сбалансированная система координации действий, прогрессивная оргструктура, но при этом система мотивации недостаточно эффективна, общий результат функционирования данного объекта управления будет довольно низким.

Функция мотивации заключается в том, что она оказывает влияние на трудовой коллектив предприятия в форме побудительных мотивов к эффективному труду, общественного воздействия, коллективных и индивидуальных поощрительных мер. Указанные формы воздействия активизируют работу субъектов управления, повышают эффективность всей системы управления организацией.

Как отмечают исследователи, сущность мотивации заключается в том, чтобы персонал организации выполнял работу в соответствии с делегированными ему правами и обязанностями, сообразуясь с принятыми управленческими решениями.

При планировании и организации работы руководитель определяет, что конкретно должна выполнить возглавляемая им организация, кто, как и когда, по его мнению, должен это сделать. Если выбор этих решений сделан эффективно, то руководитель получает возможность координировать усилия многих людей и сообща реализовывать потенциальные возможности работников.

Мотивация персонала является основным средством обеспечения оптимального использования ресурсов, мобилизации имеющегося кадрового потенциала. Люди, трудящиеся в современных организациях, обычно гораздо более образованны и обеспечены, чем в прошлом, поэтому мотивы их трудовой деятельности более сложны и трудны для воздействия. Не существует единого рецепта выработки механизма эффективной мотивации работников к труду. Эффективность мотивации, как и другие проблемы в управленческой деятельности, всегда связаны с конкретной ситуацией.

Проблема мотивации характеризуется значительным разнообразием подходов к изучению её аспектов, а также поддержанию и обеспечению её функциональных свойств.

Например, по мнению Ф.Н. Филиной [18, с.45], мотивация - это процесс побуждения себя и других людей к действию, предполагающий возможность удовлетворения личных потребностей при достижении целей организации.
С другой стороны, мотивация - это процесс сознательного выбора человеком того или иного типа поведения, определяемого комплексным воздействием внешних (стимулы) и внутренних (мотивы) факторов. В процессе производственной деятельности мотивация позволяет работникам удовлетворить свои основные потребности путем выполнения трудовых обязанностей.

Мы придерживаемся определения данного в словаре по экономике и финансам: мотивация - как функция управления - процесс создания у членов организации внутреннего побуждения к действиям для достижения целей организации в соответствии с делегированными им обязанностями и сообразно с планом.

При рассмотрении мотивации следует сосредоточиться на факторах, которые заставляют человека действовать и усиливают его действия. Основные из них: потребности, ценности, интересы, мотивы и стимулы.

Потребности нельзя непосредственно наблюдать или измерить, о них можно судить лишь по поведению людей. Выделяют первичные и вторичные потребности. Первичные по природе своей являются физиологическими: человек не может обойтись без еды, воды, одежды, жилища, отдыха и т.п. Вторичные вырабатываются в ходе познания и приобретения жизненного опыта, то есть являются психологическими: потребность в привязанности, уважении, успехе.

Потребности можно удовлетворить вознаграждением, дав человеку то, что он считает для себя ценным. Понятия ценностей у людей различны, поэтому и оценки вознаграждения у них отличаются друг от друга. Различают внутреннее и внешнее вознаграждение. Внутреннее вознаграждение человек получает от работы, ощущая значимость своего труда, испытывая чувство к определенному коллективу, удовлетворение от общения, дружеских отношений с коллегами. Внешнее вознаграждение - это зарплата, продвижение по службе, символы служебного статуса и престижа.

Например, состоятельный человек, возможно, сочтет несколько часов отдыха в кругу семьи более значительными для себя, чем деньги, которые он получит за сверхурочную работу на благо организации. Для работающего в научном учреждении более ценными могут оказаться уважение коллег и интересная работа, а не материальные выгоды, которые он получил бы, выполняя обязанности, скажем, продавца в престижном супермаркете.

Исследователи отмечают, что для управления трудом на основе мотивации необходимы такие предпосылки, как выявление склонностей и интересов работника с учетом его персональных и профессиональных способностей, определение мотивационных возможностей и альтернатив в коллективе и для конкретного лица [25, с.65]. Из этого следует, что необходимо более полно использовать личные цели и мотивы участников трудового процесса.

Мотив означает внутреннюю причину, побуждающую к какому-либо действию или к системе действий (деятельности). Совокупность мотивов представляет сложный психологический комплекс, характеризующий личность человека и предопределяющий его поведение и реакцию на внешние воздействия. Любое конкретное действие человека, в том числе труд, осуществляется в силу внутренних причин, побуждений, в связи с потребностями, интересами и ожиданиями личности. Предметы актуальных для человека потребностей, интересов, ожиданий являются мотивами и во многом определяют тип и эффективность деятельности работника.

Множественность мотивов труда, определяющих отношение к работе (например, заработок, интерес к работе, гарантированная занятость, профессиональные перспективы, возможность самореализации и др.), и высокая ценность для работника содержания выполняемой работы способствуют формированию у него высокой степени приверженности своей организации. По нашему мнению, мотивы деятельности связаны с тем, в какой степени данное место работы соответствует ожиданиям работника и дает возможность удовлетворения важнейших потребностей, с которыми для него связан смысл работы. Основными мотивами деятельности в организации являются: достижение успеха; профессиональный рост; социальное признание; высокий статус, престиж; материальное благосостояние; безопасность; уважение; возможность самореализации и самовыражения; власть; независимость; ответственность перед другими. Содержание и форма проявления мотивов показаны в приложении 1[21, с.32].

Мы согласны с М. Магурой и М. Курбатовым, что работа имеет для человека смысл, если она интересна, дает положение и престиж, обеспечивает необходимый доход, занятость, значимые социальные контакты, является хорошим способом служения обществу и приносит удовлетворение [23, с.87].

Таблица 1

Характеристика факторов повышения (снижения) мотивации к труду

у работников организации

Факторы, повышающие мотивацию

Факторы, понижающие мотивацию

возможность продвижения по службе

отсутствие перспектив;

неуверенность в будущей занятости

оплата труда по результатам

несправедливая оценка труда;

качественная работа не вознаграждается

одобрение хорошо выполненной работы

обезличивание результатов труда;

безразличное отношение к оценке работы;

администрация приписывает успех себе, а неудачи подчиненным

работа позволяет развивать способности

инициатива приводит лишь к большей загруженности

сложная работа

примитивная работа;

заниженные требования к работнику

работа, позволяющая самостоятельно принимать решения

мелочный контроль;

отсутствие контроля со стороны руководителя

высокая степень ответственности, значимость работы

Сотрудник считает свою работу бессмысленной или ненужной; ощущение сотрудников, что они работают на начальника

интересная работа

скука на работе

справедливое распределение работы

сотрудники загружены работой в разной степени

Факторы, повышающие мотивацию

Факторы, понижающие мотивацию

отсутствие стрессовых ситуаций

частые стрессовые ситуации из-за недостатков в управлении

хорошие отношения с коллегами и начальником

постоянные межличностные конфликты;

ограничена возможность общения на работе

хорошая информированность о работе

работники плохо информированы о том, что делается в организации, испытывают ощущение, что от них что-то скрывают

Поведение человека, обычно, определяется не одним мотивом, а их суммой. Отсюда мотивационная структура индивида является основой определенных действий и характеризуется достаточной стабильностью, но в то же время способна изменятся, в том числе сознательно, в зависимости от воспитания, образования и других факторов.

Факторы повышения (снижения) мотивации к труду показаны в таблице 1[7, с.195].

Следует отличать мотивы и стимулы. Стимулами считаются внешние воздействия на человека (группу) организационную систему, направленно действующие на процесс и результаты трудовой деятельности. Стимул – это не любое внешнее воздействие, а лишь такое, побуждающий эффект которого опосредован психикой человека, отвечает его мотивам.

Стимулами можно считать внешние воздействия на человека (группу) организационную систему - экономические, политические, социально-психологические и другие, направленно действующие на процесс и результаты трудовой деятельности. Стимул - это не любое внешнее воздействие, а лишь такое, побуждающий эффект которого опосредован психикой человека, отвечает его мотивам.

Стимулы, внедряясь в сознание работника и усваиваясь им, становится мотивами деятельности. Получая из внешней среды стимулирующий импульс (экономический, политический, правовой, социокультурный и т.д.) и пропуская его через свою психику, человек трансформирует этот импульс на себя, соотносит его со своими потребностями, интересами, возможностями, желаниями, ожиданиями и целевыми установками.

Мы согласны с мнением Э.А. Уткина, что стимулом выступает сам процесс труда, уровень его содержательности, разрешение возникающих в ходе процесса творческих задач [17, с.159]. На практике стимулы тесно переплетены, обусловливают друг друга. А зачастую взаимопереходящие, так что их просто невозможно разделить. Например, повышение в должности и связанное с ним денежное вознаграждение дают возможность приобретение не только каких-то дополнительных материальных благ, но и известности, уважения, почета.

Рассмотрим характерные стимулы для служащих:

  • материальные побудители (деньги или товары, услуги и льготы по их приобретению);
  • возможности отличия, получения наград, завоевания престижа и личного влияния;
  • желаемые физические условия работы (отдельный кабинет, спокойная обстановка, тишина, наличие персональных средств информации и связи) и отдыха, воспроизводства собственного здоровья и здоровья и комфорта членов своей семьи;
  • гордость за свой талант управленца;
  • возможность на службе реализовать свои претензии на умелое распоряжение крупными ресурсами общества;
  • демонстрация личной сопричастности большим и важным событиям; возможность реализации своих идеологических, патриотических и других установок, предпочитаемых стереотипов деятельности и поведения.

Так, например, на государственного служащего высокого уровня сугубо материальные стимулы могут оказывать не самое значительное воздействие; возможность же распоряжаться, управлять ресурсами социального института, общества для него часто оказывается куда более привлекательной [9, с.161].

Мотивы и стимулы, выступая факторами, определяющими конечные результаты человеческой деятельности, тем не менее, не тождественны друг другу. Мотивы - это внутриличностные причины и движители, побуждающие работника действовать. Стимулы же, будучи внешними воздействиями, не всегда совпадают с личными устремлениями, приоритетами, предпочтениями работника. Например, жёсткий стиль руководства в интеллектуальном творческом коллективе может привести к демотивации работников и, как следствие, к снижению результатов труда.

Соединение мотивов и стимулов позволяет реализовать потребности работника наиболее приемлемым для него способом – путем реализации своих способностей, а также дает возможность менеджеру разрабатывать систему стимулирования труда работника, соединив таким образом, цели предприятия и цели рабочего. Механизм мотивации персонала приведен на рисунке 1.

Внутреннее побуждение – мотив

(осознанное личностное побуждение к деятельности)

Потребность

(нужда, забота, необходимость, осознанная работником)

Цель

(осознанно выбранное средство удовлетворения потребностей)

Внешнее побуждение – стимул

(способность выбранного объекта удовлетворять потребности)

Деятельность

( фома поведения, в которой раскрываются способности личности)

Результат деятельности по удовлетворению потребностей

- полное удовлетворение

-частичное удовлетворение

- отсутствие удовлетворения

Рисунок 1- Механизм мотивации персонала

Существуют различные способы мотивации, из которых назовем следующие: прямой способ мотивации, к которому относятся нормативная мотивация (побуждение с помощью идейно-психологических средств) и принудительная мотивации (властное воздействие с угрозой уменьшения возможностей удовлетворения потребностей работников), и косвенный способ мотивации, подразумевающий стимулирование (включение внешних факторов – стимулов) [12, с.177].

Для построения эффективной мотивационной системы, соответствующей организационной культуре организации, очень важно знать, какими мотивами руководствуется персонал, и какие стимулы организация может предоставить для реализации этих мотивов и удовлетворения потребностей сотрудников.

Выбор тех или иных форм мотивации, определение их приоритетности, размеров, зависят от типа организационной культуры организации, ее финансово-экономического состояния и ситуации на рынке [13, с.276].

Искусство менеджера по персоналу заключается в определении приоритетов мотивационной работы, структуры компенсационного пакета и порядка стимулирования, который должен в наибольшей степени способствовать решению целей организации и эффективному управлению человеческими ресурсами.

При подборе и развитии персонала следует учитывать, что существуют разные типы мотивации. Специалисты исследовательской организации Penny Lane Consulting предложили следующую типологию мотивации:

  1. Инструментальная – сотрудник ценит не саму работу – она ему нужна лишь как источник материальных благ. Главным стимулирующим фактором для него является заработок,
  2. Профессиональная – сотруднику важно содержание работы, возможность проявить себя и доказать, что он может справиться с трудным заданием, которое не каждому по силам,
  3. Патриотическая – основана на убеждении работника в своей необходимости организации, более всего ценит результативность общего дела и коллективное признание своего успеха,
  4. Хозяйская – выражается в том, что сотрудник добровольно берет на себя полную ответственность за работу. Таким работником трудно управлять: он не только не нуждается в приказаниях и указаниях, но и не терпит их,
  5. Люмпенизированная – свойственна работнику со слабым стремлением к эффективному труду. У него низкая квалификация, и нет желания ее повышать. Старается избегать любой деятельности, связанной с личной ответственностью; не проявляет активности и негативно относится к активности других [11, с.65].

По нашему мнению, эта типология поможет при системе подбора людей в организацию. Конечно, в каждом человеке присутствуют все (или почти все) типы мотивации, вопрос - в их соотношении, т.е. в том, какой именно тип мотивации будет доминантным, что можно определить путем тестирования. В зависимости от этого можно, с одной стороны, рассматривать целесообразность привлечения людей с определенным типом мотивации к той или иной задаче, а с другой - выстраивать более адекватную систему стимулирования. Например, для работников с профессиональным типом мотивации большая переменная часть заработной платы не будет весомым стимулом, а для работников с инструментальным типом - наоборот. Если в подразделении доминирует патриотический тип мотивации, то моральные поощрения будут не менее важны, чем денежные. На некоторые виды работ, не требующие высокой квалификации, вполне подойдут сотрудники с люмпенизированным типом мотивации при условии создания жесткой системы контроля и т.д.

Следовательно, в зависимости от выбранных целей следует оценить, насколько адекватна существующая в организации система подбора людей и мотивации, что именно необходимо в них уточнить для обеспечения возможности достижения поставленных целей.

Мотивация труда является важнейшим фактором результативности работы, и в этом качестве она составляет основу трудового потенциала работника, то есть всей совокупности свойств, влияющих на производственную деятельность. В целом, трудовой потенциал состоит из психофизиологического (знаний, квалификации, опыта, способностей и склонностей человека, деловых качеств, работоспособности, выносливости, типа нервной системы, состояния здоровья) и личностного (мотивационного) потенциалов. Результатом взаимодействия ключевых факторов организационной среды и мотивационной сферы работника, его потребностей, ценностей, установок и ожиданий является рабочее поведение персонала. Трудно ожидать высокой трудовой мотивации от работника, который не находит в работе возможностей для реализации своих основных устремлений.

Профессиональный потенциал работника при высокой мотивации реализуется достаточно полно – 70 - 80%, в то время как при низкой мотивации - в лучшем случае на 20 - 30%. То есть можно в 2 - 3 раза увеличить отдачу от сотрудников, усилив их трудовую мотивацию[23, с.45].

По нашему мнению, А. Кибанов [22, с.44] правильно отмечает, что стимулирование трудовой деятельности – это стремление организации с помощью моральных и материальных средств воздействия побудить работников к труду, его интенсификации, повышению производительности и качества труда для достижения целей организации. Связь трудовой мотивации с рабочими достижениями можно представить в виде схемы, показанной в приложении 4.

Таким образом, мотивация в управлении персоналом понимается как процесс активизации мотивов работников и создания стимулов для их побуждения к эффективному труду. Именно в сфере мотивации следует искать побудительные силы, заставляющие людей работать с полной отдачей сил в интересах организации.

1.2 Основные методы мотивации

Методы мотивации персонала могут быть самыми разнообразными и зависят от проработанности системы мотивирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самой организации.

Мотивировать людей на достижение целей организации можно тремя группами методов управления: административными (организационно- распорядительными), экономическими и социально- психологическими.

Под методами следует понимать способы, средства, приемы воздействия на коллективы и отдельных работников с целью осуществления координации их деятельности в процессе функционирования организации [15, с.390].

Рассмотрим более подробно каждую группу методов управления мотивацией труда.

  1. Административные методы. Для них характерно прямое централизованное воздействие субъекта на объект управления. Административные методы ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость трудовой дисциплины, чувство долга, стремление человека трудиться в определенной организации, культура трудовой деятельности. В систему административных методов входят:
  • организационно-стабилизирующие методы (федеральные законы, указы, уставы, правила, госстандарты и др.), то есть правовые нормы и акты, утвержденные государственными органами для обязательного выполнения. При определении их состава и содержания используются научные подходы к менеджменту, правовые акты должны быть объединены в систему;
  • методы организационного воздействия (регламентирование, инструкции, организационные схемы, нормирование труда), действующие внутри организации. Документы регламентируют состав, содержание и взаимосвязи всех подсистем организации. Распорядительные методы (приказы, распоряжения) используются в процессе оперативного руководства;
  • дисциплинарные методы (установление и реализация форм ответственности). Под дисциплинарными методами можно понимать, в частности, применение негативных стимулов (страх перед потерей работы, голодом, штрафами).

Как отмечет А.Н. Фомичев, в целях дисциплины персонала административные методы нередко претворяются мерами принуждения, в чем-то ущемляющими интересы индивида, требующими от него действий, не всегда отвечающих его личным стремлениям [5, с.146].

Административные методы мотивации труда, используются в организациях с авторитарным стилем руководства, где считается, что люди ленивы, не любят трудиться и по отношению к ним нужно применять политику «кнута и пряника», с другой стороны, такие методы, как организационное воздействие, необходимы. Организационные схемы, нормирование труда и др. способствуют более четкой и эффективной организации труда на любом предприятии, а нормирование труда позволяет разработать научно обоснованную систему оплаты труда и социальной защищенности работников.

Следует учитывать, что государственные законы, подзаконные акты и государственные стандарты являются обязательными для выполнения и определяют принципы государственного влияния на рынке труда. На тех предприятиях, где нарушается Трудовой кодекс РФ и налоговое законодательство, мотивация труда снижается. Действительно, если по закону работник имеет право на основной оплачиваемый отпуск продолжительностью 28 календарных дней [2, с.115], а в реальности руководство разрешает ему уйти только на две недели (14 календарных дней), то мотивация к труду у него будет снижаться, а между тем такое положение вещей существует в большинстве негосударственных предприятий.

1.3 Экономические методы.

С помощью данной группы методов осуществляется материальное стимулирование коллективов и отдельных работников. Они основаны на использовании экономического механизма управления.

Экономические методы - это элементы экономического механизма, с помощью которых обеспечивается прогрессивное развитие организации. Это целая система мотивов и стимулов, побуждающих всех работников плодотворно трудиться на общее благо.

Среди них выделяют:

-методы, используемые федеральными и региональными органами управления (налоговая система, кредитно-финансовый механизм регионов и страны в целом), для стимулирования населения страны в целом к эффективному труду (с 2001 г. в России действует самая низкая в мире ставка налога на доходы физических лиц – 13 %);

-методы, используемые организацией (экономические нормативы функционирования предприятия, система материального поощрения работников, система ответственности за качество и эффективность работы, участие в прибылях и капитале).

Экономические методы основаны на системе основополагающих принципов организации материального вознаграждения за исполненную работу. Эти принципы в наиболее полном виде были сформулированы
Д. Синком и состоят в следующем:

  • в коммуникации, сотрудничестве и согласии между работниками и администрацией относительно общих правил организации системы стимулирования;
  • в опоре на обоснованную и справедливую систему оценки работы;
  • в хорошо продуманных, обоснованных и приемлемых критериях изменения и оценки работы;
  • в разумных нормативах работ;
  • поощрение должно четко увязываться с результативностью;
  • измерению и вознаграждению должны подлежать все виды работ и обязанностей;
  • в простоте системы стимулирования;
  • упор должен делаться на качество работы;
  • в увязке вознаграждения и результативности во времени;
  • в вознаграждении за стимулированные, а не за приемлемые уровни результативности;
  • в действенной и экономичной стратегии вовлечения работников в выявление целей в области повышения производительности;
  • в контроле за нормативами;
  • в наличии механизма для пересмотра нормативов;
  • в гарантированных часовых ставках или уровне заработной платы;
  • в стимулировании дополнительных работ;
  • в гарантии работы;
  • в прогнозах объема работ на перспективу и их доведение до исполнителей [10, с.151].

В случае исполнения экономических методов управления коллектив распоряжается материальными фондами самостоятельно, так же как и полученным доходом (прибылью), заработной платой. и самостоятельно реализует свои экономические интересы.

Как показывает практика, материальная заинтересованность персонала в результатах труда, создание конкурентной среды оказывают самое благотворное влияние на деятельность персонала. Роль экономических методов заключается в мобилизации трудового коллектива на достижение конечных результатов.

1.4 Социально-психологические методы.

Социальные методы связаны с социальными отношениями, с моральным и психологическим воздействием. С их помощью активизируются гражданские и патриотические чувства, регулируются ценностные ориентации людей через мотивацию, нормы поведения, создание социально-психологического климата, моральное стимулирование, социальное планирование и социальную политику в организации. Социально-психологические методы управления основаны на использовании моральных стимулов к труду и оказании воздействия на личность с помощью психологических приемов в целях превращения административного задания в осознанный долг, внутреннюю потребность человека.

Методы означенного порядка при условии их умелого применения весьма эффективны: их удельное значение в общих успехах организации может превышать 80%. По данным японских специалистов, морально-психологический климат коллектива и создаваемый им настрой способен повысить производительность труда в 1,5 раза [14, с.105].

Социологические методы позволяют установить назначение и место сотрудников в коллективе, выявить лидеров и обеспечить их поддержку, связать мотивацию людей с конечными результатами производства, обеспечить эффективные коммуникации и разрешение конфликтов в коллективе.

Психологические методы направлены на конкретную личность рабочего или служащего и, как правило, строго персонифицированы и индивидуальны. Главной их особенностью является обращение к внутреннему миру человека, его личности, интеллекту, образам и поведению, с тем, чтобы направить внутренний потенциал человека на решение конкретных задач организации.

В состав данных методов входят:

-формирование коллектива с учетом типа личности и характера работников, создание нормального психологического климата, творческой атмосферы;

-личный пример руководителя своим подчиненным, который оказывает мотивационное воздействие на сотрудников в плане их самовыражения и причастности к работе на фирме с эффективным руководителем. Кроме этого, на личном примере часто основывается власть руководителя, необходимая для осуществления других функций по управлению персоналом [19, с.56];

-ориентирующие условия, то есть цели, организации, которые должен знать каждый сотрудник, поскольку, удовлетворяя личные потребности, он одновременно выполняет цели и задачи, стоящие перед организацией;

-включение работников в процесс управления в форме участия в акционерном капитале, в прибылях и убытках или в участии представителей трудового коллектива в процессе управления на разных уровнях;

-удовлетворение культурных и духовных потребностей, возможностей социального общения сотрудников. Многие руководители, делающие ставку на персонал, особенно в организациях, не занимающихся материальным производством, а оказывающих услуги населению (консалтинг, инжиниринг и другие виды деятельности), стараются проводить мероприятия по организации досуга своих сотрудников и членов их семей, отмечают знаменательные события в жизни организации. Такие мероприятия считаются гораздо более значимыми в плане повышения мотивации труда, чем элементы материального стимулирования, применяемые к отдельным работникам. В государственных предприятиях подобными функциями занимаются профсоюзы, старающиеся организовать коллективные мероприятия;

-установление социальных норм поведения и социальное стимулирование развития коллектива. Практически любой человек придерживается каких-либо этических норм поведения, необходимых не только в быту, но и в трудовой деятельности людей. Поэтому если руководство определяет социальные нормы поведения, или они вырабатываются на основе соглашения между членами коллектива и руководством, или действуют на основании выработанных годами традиций, то такое положение вещей способствует повышению социально-нравственного климата в коллективе и является важным мотивирующим фактором (отсутствие конфликтов, согласие и т. д.). Руководство должно поддерживать такую ситуацию, для этого следует проводить какие-либо мероприятия по типу социалистического соревнования в СССР, но без излишних бюрократических моментов, присущих последнему. Так, на многих предприятиях существует до сих пор соревнование по профессии, выявляющее лучших работников коллектива с последующим материальным стимулированием [26, с.74];

-установление моральных санкций и поощрений, то есть разумное сочетание позитивных и негативных стимулов. Моральные санкции в виде выговоров и замечаний имеют силу мотивационного воздействия на тех предприятиях, где это выработано многолетней традицией. На коммерческих предприятиях моральные санкции вряд ли имеют силу, тогда как даже такая незаконная форма материальной санкции (штраф за опоздание на работу, которая запрещена Трудовым кодексом РФ) способна принести должный мотивационный эффект. Такая же ситуация обстоит и с моральными поощрениями, такими, как благодарность, почетная грамота или фотография на Доске почета, оказывают свое мотивационное воздействие в фирмах, где принята многолетняя традиция таких поощрений. Следует отметить, что в западных странах также применяются меры морального поощрения — например, отличившегося сотрудника фотографируют вместе с руководителем фирмы, и такая фотография стоит на рабочем столе сотрудника для всеобщего обозрения;

-социальная профилактика и социальная защита работников в форме бесплатной медицинской помощи, профилактических осмотров, льгот, талонов на питание, бесплатных путевок, компенсаций на проезд и другие виды неденежного стимулирования. Однако такие методы социальной защиты оказывают свое мотивационное воздействие на тех предприятиях, где стоимость рабочей силы относительно низкая и требуются дополнительные меры материального поощрения работников.

Отдельно можно выделить духовно-нравственные методы, которые были присущи в большей степени советской модели стимулирования труда. Это ориентация на макроцели, озвучиваемые лозунгами: «Качество превыше всего!» и им подобными. В масштабах организации такие методы редко применимы. Однако для удовлетворения у части сотрудников потребностей высшего порядка в причастности и успехе, руководство может определить высшие цели фирмы (идеалы) и проводить политику их достижения духовно-нравственными методами (пропаганда).

Методы мотивации должны быть направлены на максимальное вовлечение людей, обладающих знаниями, в решение общих задач организации, в процесс принятия решений [55, с.118].

Следовательно, в организациях, где оплата труда не достигает высокого уровня, наиболее применимы административные и социально-психологические методы управления персоналом. В организациях, где материальное стимулирование играет основную роль, применяются экономические методы мотивации, нельзя забывать и о социально-психологических методах воздействия.

Таким образом, мотивация – это сложное, многоаспектное явление, необходимый элемент системы управления. Создание условий для мотивации, выбор соответствующих методов и ее практическое осуществление позволяют организации достигать поставленных целей. Вышесказанное позволяет сделать вывод, что в качестве стимулирования должна применяться комплексно- целевая система мотивации.

1.5 Пути совершенствования мотивации

Совершенствование системы материального стимулирования может проводиться: во всей организации и охватывать сотрудников всех иерархических уровней – от руководителей до рабочих; в отдельных подразделениях (например, разработка оплаты труда сотрудников отдела продаж); по уровням управления; для решения проектных задач.

Этапы совершенствования системы стимулирования персонала.

  1. Диагностика действующей системы стимулирования.
  2. Анализ соответствия действующей системы стимулирования целям организации, ее взаимосвязь с результатами работы сотрудников, оценка удовлетворенности сотрудников уровнем и системой оплаты труда, прозрачности системы для сотрудников, оценка затрат на фонд оплаты труда.
  3. Совершенствование системы материального стимулирования.
  4. Формирование требований руководства организации к новой системе стимулирования. Разработка системы базовых выплат (окладов), разработка системы переменных выплат, критериев оценки деятельности сотрудников организации, разработка системы компенсационных выплат и льгот сотрудников организации.
  5. Внедрение изменений.
  6. Разработка и проведение мероприятий по снижению сопротивления персонала изменениям. Внесение изменений в нормативные документы, регламентирующие систему материального вознаграждения.

Результаты: прозрачность формирования фонда оплаты труда, повышение эффективности деятельности сотрудников, зависимость вознаграждения от результатов труда и уровня развития компетенций, повышение привлекательности организации на рынке труда, привлечение и удержание высокопрофессиональных сотрудников.

Методы экономического стимулирования работников в целях совершенствования системы стимулирования персонала в целом:

  • непосредственная и тесная связь с достигнутыми успехами в работе в виде дохода от роста прибыли, выраженного в процентах для каждого работника в организации;
  • заранее согласованные принципы, вознаграждения за перевыполнение плана, внесенные в систему бухгалтерского учета;
  • соответствие зарплаты реальному вкладу сотрудника в успех конкретного проекта
  • каждая премия вручается непосредственным начальником и сопровождается беседой и поздравлениями;
  • с работниками, не получившими премии, беседа по поводу основания для лишения премии проводится обязательно и наедине;
  • не должно быть никаких выплат, независящих от результатов работы;
  • никогда нельзя наказывать материально работников, которые допустили ошибки по вине руководства, даже в дни кризисов.

С учетом сложившейся организационной культуры и стиля руководства наиболее действенными и приемлемыми для стимулирования работников учреждения являются следующие организационно-административные методы:

  1. Осуществление распорядительного воздействия на подчиненных путем повседневного оперативного обеспечения слаженной работы всех подразделений и служб управления;
  2. Дисциплинарное воздействие, заключающееся в установлении ответственности (материальной, административной, моральной) и ее практической реализации.

В целях совершенствования системы стимулирования целесообразно использовать также известные методы социально-психологического характера:

  1. Социальное регулирование – обмен опытом, осуществляемый за счет постоянной «переброски» членов функциональных отделов из одного проекта в другой, критика, конкурсы на звание «Лучший по профессии».
  2. Установление и соблюдение правил внутреннего распорядка;
  3. Моральное стимулирование работников, достигших наилучших показателей в труде;
  4. Гуманизация труда – создание условий труда, оказывающих благоприятное воздействие на психику работающего (санитарно-гигиенические условия, эргономические принципы организации рабочих мест, исключение монотонности труда, использование психологического воздействия.)

Мероприятия по совершенствованию стимулирования труда в учреждении:

  1. Заработная плата, характеризующая оценку вклада в результаты деятельности учреждения. Заработок работника должен определяться в зависимости от уровня его квалификации, личных способностей и достижений в труде и включать различные доплаты и премии.
  2. Система внутриорганизационных льгот работникам учреждения: субсидирование и льготное питание; организация «кухни» для продажи горячих напитков и закусок; продажа продукции учреждения своим работникам со скидкой (10% и более); предоставление права пользования транспортом учреждения; эффективное премирование, за рационализаторские предложения по повышению производительности труда.
  3. Нематериальные льготы и привилегии персоналу: предоставление права на скользящий, гибкий график работы; предоставление отгулов, увеличение продолжительности оплачиваемых отпусков за определенные достижения и успехи в работе, стаж работы.
  4. Мероприятия, повышающие содержательность труда, самостоятельность и ответственность работника, стимулирующие его квалификационный рост. Привлечение работников к управлению учреждением также повышает их мотивацию. Всемерное развитие горизонтальных связей и горизонтальных структур управления является организационной основой для мотивации работников.
  5. Создание благоприятной социальной атмосферы, устранение статусных, административных, технологических барьеров между отдельными группами работников, между рядовыми работниками и работниками аппарата управления, развитие доверия и взаимопонимания внутри коллектива. Моральное поощрение работников.
  6. Продвижение работников по службе, планирование их карьеры и повышения квалификации.

Данные мероприятия по повышению и совершенствованию стимуляции и мотивации труда позволяют более эффективно использовать трудовой потенциал учреждения и повысить его конкурентоспособность на рынке, способствуют повышению удовлетворенности работой в учреждении, улучшению взаимоотношений в коллективе, снижению текучести кадров, увеличению производительности труда, заинтересованности работников в конечных результатах деятельности конкретного подразделения и учреждения в целом.

Способы улучшения мотивации труда объединяются в пять относительно самостоятельных направлений:

  1. Материальное стимулирование.
  2. Улучшение качества рабочей силы.
  3. Совершенствование организации труда.
  4. Вовлечение персонала в процесс управления.
  5. Неденежное стимулирование.

Оплата труда является мотивирующим фактором, только если она непосредственно связана с итогами труда. Работники должны быть убеждены в наличии устойчивой связи между получаемым материальным вознаграждением и результатами труда. В заработной плате обязательно должна присутствовать составляющая, зависящая от достигнутых результатов.

В ходе исследования выявлены специфические особенности формирования мотивационного механизма, которые нужно учитывать при совершенствовании системы стимулирования труда работников. Поведение работников, качество обслуживания посетителей, а значит, и эффективность работы учреждения напрямую зависят от мотивации сотрудников на выполнение работы. Определим факторы, оказывающие мотивационное и демотивационное влияние на работников, и перспективные направления совершенствования системы стимулирования труда.

Глава 2. Анализ мотивации деятельности персонала гостиницы «Парк-Отель»

2.1 Краткая характеристика предприятия

Гостиница «Парк -Отель» является малым предприятием с формой собственности ООО- общество с ограниченной ответственностью. Расположена в историческом центре города Северодвинска, в парковой зоне на территории Парка культуры и отдыха , имеет несколько филиалов как в г.Северодвинске, так и областном центре- г.Архангельске.

Здание гостиницы отличается своим оригинальным внешним видом и является архитектурным украшением города.

Рядом с отелем расположены: ресторан, супермаркет, рынок и Городской Краеведческий музей. Всего за 10 минут пешком можно добраться до центра города площади Победы и железнодорожного вокзала.

Есть паркинг для легковых машин, остановка автобуса находится близко.

Номерной фонд состоит из различных категорий от люкса до стандарта.

Светлые и комфортные номера оформлены в классическом стиле в теплых тонах.

Все номера оборудованы собственной ванной комнатой с душевой кабиной.

Каждый номер оснащен телевизором с плоским экраном, холодильником,

микроволновой печью, чайником, посудой и бесплатным доступом в интернет Wi-Fi.

Отличное качество и высокий уровень обслуживания, чистота и уют, радушие и ответственность персонала – вот девиз нашего отеля.

Главная цель - создать атмосферу, в которой каждый гость будет чувствовать себя комфортно и спокойно, как дома.

В настоящее время структура управления гостиницей представлена трёмя уровнями иерархии и имеет линейно-функциональную структуру управления:

1 - й уровень – директор гостиницы, главный бухгалтер

2 - й уровень – администратор;

3 - й уровень – основные производственные рабочие, вспомогательные рабочие

Организационная структура управления гостиницей «Парк-Отель» включает в себя:

1. Директор гостиницы имеет ряд обязанностей таких, как:

управление предприятием гостиничного типа, его персоналом и оборудованием; контроль над соблюдением техники безопасности и требований к охране труда на предприятии; контроль качества материалов, мониторинг запасов материалов. Выполняет обязанности главного бухгалтера: ведение бухгалтерского и налогового учета; предоставление налоговой, финансовой и статистической отчетности в сроки и органы; предоставление ежегодного отчета в органы правления обществом.

2. Администраторы гостиницы выполняют следующие функции: обеспечивает работу по эффективному и культурному обслуживанию посетителей, созданию для них комфортных условий; осуществляет контроль за своевременной подготовкой номеров к приему прибывающих в гостиницу, соблюдением чистоты в гостинице, регулярной сменой белья в номерах, сохранностью имущества и оборудования; принимает и оформляет необходимые документы; контролирует соблюдение работниками организации трудовой и производственной дисциплины. Занимаются вопросами оперативного управления, документальным оформлением приема и проживания клиентов.

3.Основные производственные рабочие, разнорабочие

Вспомогательные службы (охранники, разнорабочий) обеспечивают процесс работы гостиничного комплекса, предлагая услуги прачечной, бельевой служб, уборка помещений, и безопасности клиентов.

2.2 Анализ персонала гостиницы «Парк-Отель»

Непременным условием, обеспечивающим бесперебойность производственного процесса и успешное выполнение производственных планов, необходимо рациональное использование промышленно-производственного персонала (ППП) организации, основного персонала предприятия, непосредственно занятого производственной деятельностью или обслуживающего ее. Работники ППП подразделяются на рабочих и служащих.

К рабочим относятся работники сферы материального производства, занимающиеся физическим трудом, оказывающие услуги, создающие продукцию, которые заняты непосредственным воздействием на предметы труда, их перемещением, уходом за средствами труда и контролем за их работой. Рабочие подразделяются на основных и вспомогательных.

Основные рабочие непосредственно заняты оказанием услуг и выполнением работ по обслуживанию, содержанию, текущему ремонту жилищного фонда, инженерных сетей, благоустройству. Увеличение удельного веса основных рабочих за счет сокращения численности вспомогательных рабочих является одним из резервов роста производительности труда и повышением эффективности общественного производства. Уровень квалификации основных рабочих характеризуется присвоенными им тарифными разрядами.

Служащие – лица, выполняющие, в отличие от рабочих, административно-хозяйственные, управленческие функции, конторские работники. В состав служащих выделяют руководителей, специалистов и собственно служащих.

К руководителям относятся работники, занимающие должности руководителей структурных подразделений и их заместители.

К специалистам относятся работники, занятые инженеро-техническими, экономическими работами.

Служащие – работники, составляющие подготовку и оформление документов, учет и контроль, хозяйственное обслуживание.

Рассмотрим изменение структуры трудовых ресурсов по категориям в таблице 2.

Как видно из таблицы 2, наибольший удельный вес в численности ППП в 2018 году составляет основные рабочие (78 %), а наименьший – руководители (3%).

Таблица 2

Структура персонала гостиницы по категориям

Категории

2016

год

2017

год

Отклонение к 2016г

2018

год

Отклонение к 2017г

Чел.

Прирост,%

Чел.

Прирост,%

1

2

3

4

5

6

7

8

Основные

рабочие

276

295

+19

6,4

333

+38

11,4

Вспомогательные рабочие

30

32

+2

6,2

32

0

0

Специалисты

24

27

+3

1,1

50

+23

46

Руководители

12

13

+1

7,6

15

+2

13,3

Итого

342

367

+25

6,8

430

+63

14,6

Рисунок 2- Структура персонал по категориям

Структура персонала по категориям ежегодно меняется согласно потребностям производства. За период 2016– 2018 годы наблюдается увеличение численности всех категорий ППП.

При анализе системы мотивации могут учитываться многие факторы, такие как категории работников, пол, возраст, стаж работы, образование.

Таблица 3

Среднесписочная численность по категориям и полу работников 2018 год

Категория персонала

Мужчины

Женщины

Чел.

%

Чел.

%

1

2

3

4

5

Основные рабочие

190

86,3

143

68,1

Вспомогательные рабочие

16

7,3

16

7,6

Специалисты

9

4,1

41

19,5

Руководители

5

2,3

10

4,8

ВСЕГО

220

100,0

210

100,0

Из данных штатного расписания и данных из кадровой службы выведем среднесписочную численность по категориям и полу работников. Данные по среднесписочной численности по категориям и полу работников представлены в таблице 3.

На рисунке 3 представлена среднесписочная численность по категориям и полу работников.

Рисунок 3- Среднесписочная численность по категориям и полу работников, чел.

Из таблицы 3 и рисунка 3 видно, что преобладает мужской труд (незначительно). На предприятии трудятся 220 мужчин (51%) и 210 женщин (49%).

Для эффективного управления процессом планирования потребности организации в кадрах и профессионального обучения персонала необходимо использовать такой показатель статистики человеческих ресурсов как средний возраст работников организации.

В таблице 4 отражены изменения в составе работающих, по образованию и возрасту.

Как следует из таблицы 4, уровень образования в организации за анализируемый период растет. Число работников с высшим образованием увеличилось со 47 человек в 2016г. до 76 человек в 2018г., а со средним профессиональным образованием увеличилось по сравнению с 2016 годом на 56 человек.

Таблица 4

Изменения в составе работающих по образованию, возрасту, чел.

Показатель

2016

год

2017год

Отклонение к 2016

2018год

Отклонение к 2017

Чел

Прирост

%

Чел.

Прирост

%

1

2

3

4

5

6

7

8

среднесписочная численность ППП:

служащие

рабочие

342

36

306

367

40

327

25

4

21

7,3

4,3

8,5

430

65

365

63

25

38

17,2

62,5

11,6

число работников с высшим образованием:

служащие

рабочие

47

27

20

51

31

20

4

4

-

8,5

14,8

-

76

45

31

25

14

11

49,0

45,0

55,0

число работников со средним специальным образованием:

служащие

рабочие

130

29

101

147

26

121

17

-3

10

13

-10,3

19,8

186

20

166

39

-6

45

26,5

-23,1

37,2

из числа ППП имеют возраст:

до 30 лет

30-50 лет

50-60 лет

106

211

24

124

219

24

18

8

-

17

3,8

-

150

256

24

26

37

-

21

16,9

-

средний возраст ППП, лет

38,3

39,4

1,1

2,9

40,4

1,0

2,5

Из анализа возрастного состава трудовых ресурсов организации следует, что происходит рост численности работников всех возрастных категорий, кроме пенсионного, также видно, что средний возраст всего персонала увеличился с 38,3 лет в 2016 году до 40,4 лет в 2018 году, что свидетельствуют о небольшом старении персонала.

Показателем стабильности и преданности работников своему предприятию является также стаж работы. В организации наблюдается тенденция к набору персонала средневозрастной категории, имеющей высшее или среднее профессиональное образование. Представим в таблице 5 показатели по среднему стажу работы на предприятии.

Данные таблицы 5 свидетельствуют об увеличении стажа работы персонала в организации. Так, средний стаж персонала за анализируемый период возрос с 10,9 лет в 2017году до 11,59 лет в 2018году. Из этого можно сделать вывод, что средний страж персонала увеличивается, что характеризует стабильность трудового коллектива в организации.

Таблица 5

Средний стаж работы на предприятии, лет

Категория персонала

2016 год

2017 год

2018 год

Основные производственные рабочие

9,32

10,40

10,82

Вспомогательные рабочие

9,81

10,10

10,90

Специалисты

10,12

11,09

11,89

Руководители

11,10

11,98

12,77

Итого средний стаж ППП

10,09

10,89

11,59

Изменения в составе трудовых ресурсов происходят в результате движения рабочей силы. Поэтому при анализе этому вопросу уделяется большое внимание. Динамика изменения численности персонала за рассматриваемые периоды отражена в таблице 2,7; 2,8.

Таблица 6

Показатели движения численности персонала

Показатель,

чел.

2016

год

2017

год

2018

год

Абсолютные изменения, руб

Относительные изменения, %

2017/

2016

2018/

2017

2017/

2016

2018/

2017

1

2

3

4

5

6

7

8

Коэффициент оборота по приему рабочих, Кпр

0,114

0,161

0,242

0,047

0,081

1,41

1,5

Коэффициент оборота по выбытию, Кв

0,095

0,107

0,091

0,012

-0,016

1,13

0,85

Коэффициент текучести кадров,Кт

0,086

0,098

0,091

0,012

-0,007

1,14

0,93

Коэффициент постоянства состава персонала, Кпс

0,790

0,732

0,667

-0,058

-0,065

0,93

0,91

При заполнении таблицы использовались годовые отчетные данные кадровой службы по приему и увольнению персонала предприятия.

  1. Коэффициент оборота по приему рабочих (Кпр)
  2. Коэффициент оборота по выбытию (Кв) определяется отношением количества работников, уволенных по всем причинам за отчетный период к среднесписочной численности работников за тот же период.
  3. Коэффициент текучести кадров (Кт) определяется делением численности работников предприятия (цеха, участка), выбывших или уволенных за данный период, на среднесписочную численность за тот же период. Текучесть кадров выражает движение персонала, обусловленное неудовлетворенностью условиями труда, заработной платой, мотивацией.

Таблица 7

Анализ динамики численности персонала

Показатель

2016 год

2017 год

2017/2016

2018 год

2018/2017

Абс.

Отн.

Абс.

Отн.

Среднесписочная численность ППП, чел.

342

367

25

7,31

430

63

17,2

Количество принятого на работу персонала, чел.

39

59

20

51,3

104

45

76,3

Количество уволившихся работников, чел.

33

39

6

18,2

39

0

0

Количество уволившихся по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины, чел.

29

36

7

24,1

39

3

18,2

Количество работников, проработавших весь год, чел.

270

269

-1

-0,4

287

18

6,7

Коэффициент оборота по приему рабочих

0,114

0,161

0,047

41,2

0,242

0,081

50,3

Коэффициент оборота по выбытию

0,095

0,107

0,012

12,6

0,091

-0,016

-14,9

Коэффициент текучести кадров

0,086

0,098

0,012

13,9

0,091

-0,007

-7,1

Коэффициент постоянства персонала предприятия

0,790

0,732

-0,058

-7,3

0,667

-0,065

-8,9

Естественная текучесть (3-5 % в год) способствует своевременному обновлению коллектива и не требует особых мер со стороны руководства.

Коэффициент постоянства состава персонала организации (Кп.с.) используется для оценки уровня организации управления производством. Определяется делением численности работников предприятия (цеха, участка), состоящих в штате в течение всего анализируемого периода, на среднесписочную численность за тот же период.

Из таблицы видно, как изменились коэффициенты приема, выбытия и текучести кадров. Наиболее важным является коэффициент текучести кадров. На предприятии этот показатель не очень высок, причем, если по отношению 2017г. к 2016г. он возрос, то по отношению 2018г. к 2017г. коэффициент текучести снизился с 0,098 до 0,091.

Согласно годовым отчетам организации, за нарушение трудовой дисциплины в 2016году был уволен 1 человек, а в 2017и 2018годах увольнений по этой причине не было. Значит, почти все работники, попавшие в категорию уволившихся по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины, уволились сами.

Из данной таблицы видно, что количество работников предприятия, проработавших целый год в 2017г. увеличилось по отношению к 2016г. на 18 человек, а коэффициент постоянства персонала организации снизился.

Увольнения по собственному желанию в основном происходили из-за неудовлетворенности работников условиями труда и его оплаты, а также режима работы.

Система оплаты труда, разработанная на предприятии, направлена на справедливое вознаграждение работников в зависимости от качества и количества вложенного труда каждым работником.

Руководители всех уровней имеют полномочия для полноценного и целевого использования средств материального стимулирования работников. Для этого используются доплаты основным производственным рабочим за профмастерство 10 % к часовым тарифным ставкам (окладам); руководителям, специалистам и рабочим вспомогательного производства – за высокие производственные достижения в труде 10 % к часовым тарифным ставкам (окладам).

В современных условиях стимулирующие выплаты выплачиваются конкретным наиболее отличившимся работникам, обеспечившим безусловное выполнение заранее установленных показателей, сроков выполняемых работ и с надлежащим качеством.

Текущее ежемесячное премирование работников зависит от выполнения показателей:

  • -по руководителям и специалистам – обеспечение финансово-хозяйственных показателей предприятия в целом;
  • -по рабочим – выполнение номенклатурных планов мастерских участков, нормированных заданий, выполненных объемов и уровня качества.

При поступлении молодых специалистов на работу в соответствии со ст.11, 12 Закона РФ «О Государственных гарантиях и компенсациях для лиц, работающих и проживающих в районах Крайнего Севера и приравненных к ним местностях», процентная надбавка к заработной плате выплачивается в полном размере (80 %) с первого дня работы, если молодой работник прожил в указанных районах и местностях не менее 5 лет.

Таблица 8

Средняя заработная плата по годам и

по категориям персонала и в целом по предприятию по ППП, руб.

Категории

Средняя

заработная плата, руб.

Абсолютные

изменения, руб.

Относительные изменения, %

2016

2017

2018

2016

2017

за 2 года

2017

2018

за 2

года

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

Рабочие основного производства

15313

18200

19196

2887

996

3883

19

5

25

Рабочие вспомогательного

производства

9534

10450

11022

916

572

1488

10

5

16

Специалисты

14619

16270

17160

1651

890

2541

11

5

17

Руководители

22208

24697

26048

2489

1351

3840

11

5

17

За два года произошло увеличение заработной платы по всем категориям работников. Наибольший рост доли заработной платы на 25% наблюдаем у рабочих основного производства.

2.3 Анализ труда работников и выявление мотивирующих функций

Современный уровень производства не может развиваться без эффективной мотивации персонала, что является функциональной обязанностью руководителя и заставляет «искать наиболее подходящие и действенные методы организации и поощрения труда» [18, с.45]. Методы мотивации работников также характеризуют стилевые особенности руководства коллективом.

Мотивация должна быть связана с результатами деятельности организации в целом, конкретного подразделения и самих сотрудников. Система мотивации должна разрабатываться и внедряться в русле общей стратегии организации, так как стратегия реализуется на конкретных рабочих местах [18, с.47].

При анализе системы мотивации могут учитывать многие факторы, такие как категории работников, пол, возраст, стаж работы, образование.

Существуют определенные различия в мотивации мужчин и женщин в организации. Можно отметить, что молодые мужчины и женщины предпочтут работать в команде коллег своего возраста, и это будет иметь для них мотивационное значение. Зрелые мужчины чаще заинтересованы в карьере и заработной плате, в элементах соревновательности, в процессе работы и престижности места работы, женщины – в стабильности рабочего места, позитивной атмосфере и возможности соблюдать своевременное окончание рабочего дня.

В зависимости от возраста, мотивирующие факторы изменяются. Человек взрослеет, приобретает новый жизненный опыт, и как следствие – происходит переоценка ценностей. Молодой сотрудник будет мотивирован на работу и стабилизирован в организации, если ему создать условия обучения его навыкам практической работы. При приеме на работу работника этой возрастной группы его необходимо «прикрепить» к наставнику, который решит следующие мотивационные задачи:

  • предоставление профессиональной практической информации;
  • создания условий для профессионального поиска и самоопределения;
  • помощь в формировании практических навыков работы.

Молодой специалист мотивируется условиями работы, которые будут способствовать его профессиональному самоутверждению и росту. Если в организации присутствует возможность сделать успешную карьеру, такой сотрудник будет лоялен и стабилен. Он будет заинтересован в повышении квалификации и дальнейшем профессиональном обучении. Кроме того, для него серьезным мотиватором выступит работа в инновационной команде, разрабатывающей и внедряющей в организации новый проект. Креативная, содержательная деятельность увлечет его и повысит производительность.

Следовательно, мотиваторы для молодой возрастной группы:

  • построение вертикальной или горизонтальной карьеры;
  • повышение профессиональной компетентности;
  • заработная плата;
  • интерес к инновациям, новым методам работы;
  • работа в команде по разработке и внедрению нового проекта.

В организации работники этой возрастной группы, достигнув необходимого профессионального уровня и стажа работы по специальности, но не получая достойной заработной платы, а так же возможности повысить квалификацию и продвинуться по служебной лестнице, увольняются.

Средняя возрастная группа работников являются самыми многочисленными группами и образуют основную рабочую силу предприятия. Данные возрастные группы составляют около 2/3 работников предприятия.

Работники этой группы заинтересованы в получении должностного статуса, соответствующего их квалификации, а также в позитивном отношении к ним со стороны руководства организации. Они нуждаются в серьезном социальном пакете, особенно, если в него будут входить мероприятия по поддержке здоровья (компенсация обедов, медицинская страховка, оплата занятий спортом и др.).

Следовательно, мотиватором для этой возрастной группы выступают:

  • должностной статус;
  • позитивное отношение со стороны руководства;
  • социальный пакет;
  • стабильная работа;
  • работа в позиции наставника.

Возрастная группа более 60 лет и старше являются малочисленной. Социологические опросы показывают, что пенсионеры в нашей стране работает, в основном, вынуждены из-за низкого пенсионного обеспечения. После 60 лет человек, наработавший интеллектуальный капитал, сохраняет свою умственную работоспособность, потенциал в наибольшей степени он готов интегрировать свой опыт [24, с.23].

Таким образом, необходима стабильная организация с хорошей атмосферой и отсутствием конфликтов, поэтому их может мотивировать возможность передачи накопленного профессионального опыта, т.е. работа ведущим специалистам.

Рассмотрев основные факторы, влияющие на мотивацию и структуру персонала, перейдем к анализу существующей системы мотивации.

Система мотивации труда в гостинице может быть предоставлена как совокупность материального и морального стимулирования работников, социальных программ, предприятия, представляющих собой «комплекс различного рода благ, получаемых персоналом за индивидульный или групповой вклад в результаты деятельности организации посредством профессионального труда, творческой деятельности и требуемых правил поведения [23, с.11].

На предприятии введены и действуют положения по оплате труда, основными элементами которых являются регулируемые тарифные ставки (оклады) рабочих, предельные размеры окладов руководителей, специалистов, надбавки к окладам, стимулирующие выплаты, оплата совместительства, совмещенных профессий и должностей.

Система оплаты труда, разработанная на предприятии, направлена на справедливое вознаграждение работников в зависимости от качества и количества вложенного труда каждым работником.

Руководители всех уровней имеют полномочия для полноценного и целевого использования средств материального стимулирования работников (доплаты основным рабочим, руководителям, специалистам и рабочим вспомогательного производства – за производственные достижения в труде).

Текущее ежемесячное премирование работников зависит от выполнения показателей:

  • по руководителям и специалистам – обеспечение финансово-хозяйственных показателей отделов и предприятия в целом;
  • по рабочим – выполнение номенклатурных планов мастерских, участков, нормированных заданий, выполненных объемов и уровня качества обслуживания.

В современных условиях стимулирующие выплаты выплачиваются конкретным наиболее отличившимся работникам, обеспечившим безусловное выполнение заранее установленных показателей, сроков выполняемых работ и с надлежащим качеством.

Текущее премирование носит преимущественно коллективный характер, т.е. показатели и сумма премии устанавливаются коллективу. Размер премии конкретным работникам коллектива устанавливается руководителем подразделения с учетом его трудового вклада и предельным размером не ограничивается (но в пределах суммы установленной коллективу).

Оплата труда руководителей структурных подразделений предприятия зависит от конкретного их вклада в достижение показателей подразделения и предприятия в целом.

Повышение заработной платы на предприятии осуществляется с учетом финансово-экономического состояния предприятия, установленного Федеральным Законом «О минимальном размере оплаты труда» и с приближением минимальной тарифной ставки к прожиточному минимуму по Архангельской области в соответствии со ст. 133 и 421 ТК РФ.

Заработная плата подразделяется на номинальную от реальную.

Номинальная (денежная) – это сумма денег, полученная работником за единицу времени (час, день, неделю, месяц, год).

Реальная заработная плата – это количество товаров и услуг, которые можно приобрести за номинальную заработную плату. Она зависит от уровня цен. Между этими величинами существует строгая зависимость, которая выражается формулой:

Iрзп = Iнзп / Iц, (1)

где Iрзп – индекс реальной заработной платы, руб;

Iнзп – индекс номинальной заработной платы, руб;

Iц - индекс роста цен на товары и услуги.

В целях обеспечения повышения уровня реальной заработной платы на предприятии ежеквартально рассматривается вопрос индексации заработной платы в связи с ростом потребительских цен на товары и услуги. В случаях превышения индекса роста цен на товары и услуги, который превышает пороговое значение 1,5 % за квартал, принимается решение о ее индексации.

Для определения потребностей мотивации работников нами был использован опрос как один из наиболее широко используемых методов, позволяющий за короткое время получить важную информацию. Опросом было охвачено 44 человека.

Таблица 8

Выявление потребностей мотивации

Вопросы

Из них

не

удовлетворяет

не могу

сказать

удовлетворяет

чел

%

чел

%

чел.

%

1

2

3

4

5

6

7

размер заработной платы (основная зарплата, дополнительные выплаты)

37

84

6

13

1

3

сам процесс выполняемой работы (сложность, напряженность, монотонность и др.)

6

14

13

29

25

56

взаимоотношения с непосредственным руководителем

4

9

14

33

25

57

перспективы профессионального или служебного роста

33

75

6

14

5

11

формы одобрения и поощрения за успехи в работе

13

29

11

26

19

44

важность и ответственность выполняемой работы

4

9

17

38

24

54

условия труда (шум, освещенность, температура, чистота и др.)

8

18

11

24

25

57

то, насколько эффективно организована работа в целом

14

32

8

19

21

49

взаимоотношения, сложившиеся с коллегами по работе

25

57

5

12

14

31

возможности для проявления самостоятельности и инициативы в работе

7

16

19

43

19

43

информационная политика организации

25

57

13

29

6

13

социальная политика предприятия (оплата проезда, обучения, лечения и др.)

12

27

18

40

14

32

Таким образом, в качестве основных потребностей персонала были названы:

  • повышение величины заработной платы (84 %);
  • создание возможности для карьерного и профессионального
    роста (75 %);
  • повышение информированность работников о результатах трудовой деятельности и о деятельности всего предприятия (42 %);
  • необходимость мероприятий по поддержанию благоприятного психологического климата в коллективе (41 %).

Это совпадает с результатами проведенного анализа трудовых ресурсов предприятия, где были выявлены следующие проблемы:

  • невысокая заработная плата;
  • при увеличении объемов производства наблюдается недоукомплектованность трудовыми ресурсами (3,6 %);
  • средний возраст ППП увеличился за рассматриваемый период до 40,4 года, что свидетельствует о старении персонала;
  • увеличение стажа работы также свидетельствует о старении персонала, но и характеризует стабильность трудового коллектива;
  • при анализе движения трудовых ресурсов была выявлена излишняя текучесть кадров, что вызывает экономические потери, а также создает организационные, кадровые, технологические, психологические трудности. Излишняя текучесть персонала отрицательно сказывается на моральном состоянии оставшихся работников, на их трудовой мотивации и преданности организации. В 2018 году наблюдается снижение текучести до 9,1 %, но этот показатель все равно больше естественной текучести (5 %);
  • коэффициент постоянства снижается и в 2018году составляет 66,7 %. Увольнение происходит в основном из-за неудовлетворенности работников условиями труда и его оплаты, а также режима работы;
  • методы мотивации, применяемые на предприятии, не являются действенными, что приводит к текучести кадров.

Подводя итоги, можно сделать вывод, что в ООО «Парк -Отель» применяются методы как материального, так и нематериального поощрения. Существующие на сегодняшний день механизмы мотивации, в основном, соответствуют уровню развития предприятия. Но необходимо дальнейшее улучшение мотивационной сферы с учетом возрастных, образовательных факторов.

Для улучшения политики мотивации на малом предприятии в процессе выявления потребностей мотивации в в качестве основных были названы:

  • -повышение величины заработной платы (84%);
  • -создание возможности для карьерного и профессионального роста (75%);
  • -повышение информированности работников о результатах трудовой деятельности и о деятельности всего предприятия (42%);
  • -необходимость мероприятий по поддержанию благоприятного психологического климата в коллективе (41%).

На основании проведенного анализа и выделения проблем действующей системы мотивации персонала малого предприятия, можно сделать ряд предложений, направленных на совершенствование политики мотивации:

- Повышение величины заработной платы за счет КТУ

-Совершенствование системы стимулирования (премии)

- Создание возможности для карьерного и профессионального роста


ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В результате проведенного исследования можно сделать следующий вывод: мотивация персонала является основным средством обеспечения оптимального использования ресурсов, мобилизации имеющегося кадрового потенциала. Основной целью процесса мотивации является получение максимальной отдачи от использования имеющихся трудовых ресурсов, что позволяет повысить общую результативность и прибыльность деятельности предприятия.

Мотивация позволяет решить такие задачи, как стабилизация коллектива, повышение результативности труда и заинтересованности в мобильности (прежде всего профессиональной), обеспечение систематического роста квалификации.

Умение мотивировать работников означает не просто актуализацию уже сложившиеся мотивов, но формирование структуры потребностей при постоянном отслеживании и обеспечении обратной связи. Мотивация работников помогает добиваться понимания, восприятия и освоения ими целей организации. В этом случае необходимые для организации действия работников будут высокомотивированными, а результаты труда – значительными. Основным побудительным мотивом трудовой деятельности являются материальные потребности – совокупность материальных благ, имеющая вещественную форму. Но повышение заработной платы не всегда способствует росту эффективности и повышению производительности труда. Для руководителя среднего звена необходимо понимать мотивацию каждого из своих подчиненных и уметь подбирать правильные мотивационные схемы, поэтому целесообразно использовать не только инструменты материального (денежного и неденежного) стимулирования, но и, что не менее важно, методы социально-психологического воздействия.

Сложность процесса управления мотивацией заключается в том, что один и тот же стимул может иметь совершенно различный мотивационный эффект для различных категорий работников в зависимости от их пола, возраста, должностного положения, образования, жизненных целей и других факторов. Изучение структуры и характера мотивов труда, находящихся в их основе потребностей и интересов, которые работник реализует в процессе труда, представляет собой важнейшее условие выработки эффективных средств и методов стимулирования и мотивирования трудового поведения, обеспечивающего достижение высокого уровня производительности труда.

К методам мотивирования эффективного трудового поведения относятся: организационные, экономические, социально-психологические методы. Для более эффективного управления мотивацией нужно использовать все три группы методов комплексно.

При разработке и реализации системы мотивации в российских организациях необходимо учитывать такие факторы, как традиции, финансовое состояние организации, текущие цели управления персоналом, стадия жизненного цикла, на котором находится организация и кадровый состав организации.

В России существует множество проблем, связанных с мотивационной политикой: проблема взаимоотношений с руководством, неудовлетворенность размером заработной платы, условиями быта и труда в целом на предприятии. Главным препятствием на пути решения этих вопросов - нежелание управленческого персонала задумываться об условиях жизни и труда людей, непосредственно создающих прибыль. В рыночных условиях следует уделять особое внимание нематериальному стимулированию, создавая гибкую систему льгот для работника.

Изучив систему мотивации в гостинице «Парк-Отель», представляющую собой специальные мероприятия, направленные к внутренним ценностям и потребностям работников в организации, можно сказать, что здесь применяются методы как материального, так и нематериального поощрения успешной деятельности. Следует отметить, что сохранение традиционных механизмов мотивации персонала в этом предприятии подвержено влиянию сильной организационной культуры, опыта управления в кризисных ситуациях. Существующие на сегодняшний день механизмы мотивации в основном соответствуют уровню развития предприятия, но дальнейшее совершенствование системы стимулирования коллектива необходимо.

По итогам анализа документов и проведенного опроса в качестве основных проблем, препятствующих росту эффективности производства были перечислены:

  • -недовольство величиной заработной платы;
  • -слабые возможности для карьерного и профессионального роста;
  • -недостаточная информированность работников о деятельности предприятия;

Для того чтобы заработная плата стала реальным мотиватором, необходимо учитывать следующие условия:

  • -заработная плата становится фактором повышения мотивации труда в том случае, если она непосредственно связана с результатами деятельности;
  • -заработная плата повышает мотивацию, если работник считает, что в оценке его труда и труда сотрудников, выполняющих такую же работу, присутствует принцип справедливости;
  • -заработная плата должна соответствовать объективным характеристикам работника (образованию, квалификации, должности, общему стажу и опыту работы в данной организации).

Если перечисленные выше условия не выполняются, мотивирующее значение заработной платы снижается, и результаты труда работника становятся ниже при одинаковой заработной плате.

У работников, для которых в качестве основного фактора мотивации выступает материальное стимулирование, а сложившаяся система оплаты труда на предприятии не соответствует его ожиданиям, будут включаться различные защитные механизмы. В качестве примеров таких механизмов можно назвать халатное отношение к своему труду.

В условиях быстро меняющейся среды для создания конкурентных преимуществ руководству организаций необходимо использовать новые подходы к управлению трудовыми ресурсами, основанные на действенной системе мотивации. Эта проблема приобретает чрезвычайную актуальность и в связи с возрастающим сегодня дефицитом квалифицированных кадров на производстве. Привлечение, а главное, удержание в организации работников с высокими профессиональными и квалифицированными характеристиками – важная задача, решить которую возможно лишь при достижении высокого уровня мотивирования персонала.

В качестве рекомендаций по улучшению политики мотивации малого предприятия могут быть предложены:

    1. Повышение заработной платы, для этого рекомендуется применение коэффициента трудового участия.
    2. Планирование деловой карьеры. Начальники подразделений должны отвечать за профессиональный и карьерный рост своих подчиненных. Для формирования системы управления карьерой на предприятии необходимо создать систему работы с резервом на руководящие должности, индивидуальное психологическое консультирование по вопросам карьеры, формирование хорошей коммуникационной системы на предприятия, публичного систематического информирования о вакансиях.
    3. Совершенствование системы стимулирования (премии).

Таким образом, приняв к сведению приведенные выше предложения, руководство организации сможет создать более эффективную систему мотивации персонала, которая в наибольшей степени соединит интересы и потребности работников со стратегическими задачами организации, что улучшит ее деятельность.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАНЫХ ИСТОЧНИКОВ

  1. Гражданский кодекс Российской Федерации. Части I и II: справ. правовая система Консультант Плюс
  2. Федеральный закон от 08.02.1998 № 14-ФЗ (ред. от 11.07.2016) «Об обществах с ограниченной ответственностью» // Российская газета. – 2016. – 15 июня.
  3. Приказ Министерства экономики РФ от 1 октября 1997 г. № 118 «Об утверждении методических рекомендаций по реформе предприятий (организаций)» - СПС «Гарант», 2009.
  4. Общероссийский классификатор видов экономической деятельности ОК 029-2001 (ОКВЭД) (КДЕС Ред.1) // Постановление Госстандарта РФ от 6 ноября 2014 г. № 454-ст.
  5. Астахова Т., Толкачева Е. Человеческий ресурс и человеческий капитал: разница понятий или подходов // Персонал-микс. – 2015. - №4. – С. 38 – 45.
  6. Ахтариева Л. Формирование системы стратегического управления человеческими ресурсами в региональной многоотраслевой компании // Человек и труд. – 2014. - № 10. – С. 59 – 63.
  7. Базарова Т.Ю. Планирование карьеры // Управление персоналом. – 2016. - №11. – С. 42 – 48.
  8. Барбарская М.Н. Методические основы влияния управления человеческими ресурсами на конкурентоспособность организации// Экономические науки. – 2014. - № 2. – С. 159 – 164.
  9. Бухалков М.И. Планирование на предприятии– М.: ИНФРА-М, 2013. – 412 с.
  10. Бычин В. Б. , Малинин С. В. , Шубенкова Е. В. Организация и нормирование труда . – М.: Инфра-М, 2013. – 256 с.
  11. Волгин В.В. Автосервис. Производство и менеджмент: Практическое пособие. – 5-е изд., изм. и доп. – М.: «Дашков и К», 2014. – 576 с.
  12. Волгин В.В. Структура и персонал: Практическое пособие. – 4-е изд. – М.: «Дашков и К», 2016. – 692 с.
  13. Воробьев А.Д. Стратегическое управление персоналом // Управление персоналом. – 2016. - №. 15. – С. 21 – 26.
  14. Гапоненко А.Л. Теория управления . – М.: Изд-во РАГС, 2012. – 560 с.
  15. Генкин Б.М. Экономика и социология труда. – М.: Норма, 2015. – 464 с.
  16. Гордеева Е.С. Кадровый резерв как эффективная система // Справочник по управлению персоналом. – 2011. - № 11. – С. 24 – 27.
  17. Дафт Р. Менеджмент для слушателей программы МВА . – СПб.: Питер, 2016. – 863 с.
  18. Дуракова И.Б. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: отбор и оценка при найме, аттестация. – М.: КноРус, 2017. – 416 с.
  19. Заречкин Е.Ю. Развитие человеческого ресурса и понятие человеческого капитала в контексте корпоративного образования // Кадры предприятия. – 2015. - № 11. – С. 18 – 24.
  20. Иванова С.В. Кандидат, новичок, сотрудник: инструменты работы с персоналом, которые реально работают на практике. – М. Эксмо, 2014. – 302 с
  21. Катунина И.В. Институциональные основания системы управления человеческими ресурсами // Экономические науки. – 2012. - №5. – С. 84 – 88.
  22. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации . – М.: ИНФРА-М, 2013. – 638 с.
  23. Кибанов А.Я. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. – М.: Инфра-М, 2013. – 552 с.
  24. Кирьянов А.В. Концепция управления человеческими ресурсами в организации// Проблемы теории и практики управления. – 2014. - №8. – С. 35 – 39.
  25. Князева О.В. Приоритетные направления развития кадровой стратегии организации // Экономические науки. – 2015. - №1. – С. 202 – 206.
  26. Кузьмин М.А. Методические подходы к оценке кадрового потенциала: общий обзор// Экономические науки. – 2016. - №5. – С. 251 – 255.
  27. Литягин А. Реальное целевое управление и премирование. Технология управления персоналом в России. Опыт профессионалов. – М.: Альпина Паблишер, 2014. – 352 с.
  28. Макарова И.К. Управление человеческими ресурсами. – М.: Дело, 2016. – 232 с.
  29. Мишин В.М. Исследование систем управления: Учебное пособие. – М.: Экзамен, 2015. – 192 с.
  30. Одегов Ю.Г., Абдурахманов К.Х., Котова Л.Р. Оценка эффективности работы с персоналом. Методологический подход. – М.: Альфа-Пресс, 2016. – 752 с.