Особенности политики мотивации персонала

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В условиях рыночных отношений, одним из факторов успешности и конкурентоспособности предприятий является эффективное использование ресурсов. Важнейшим ресурсом, обеспечивающим эффективность функци-онирования предприятий, выступает человеческий потенциал. В контексте современных тенденций развития, именно персонал является генератором идей, предложений новаторского характера, катализатором информационного обмена, который культивирует новую парадигму управления развитием предприятия.

На фоне экономического развития, мотивация персонала видоизменена условиями трудовой деятельности, системой ценностей и возможностями саморазвития. Понимание природы, побудительных мотивов, закономер-ностей и взаимосвязей, составляющих процесса мотивации позволяет раскрыть аксиосферу мотивационного механизма, расширить горизонты методов управления персоналом, создавая вариативные условия усиления процессов развития персонала. Желание повысить объемы производства и конкурентоспособность продукции, побуждение рабочих на поиск новых, более эффективных решений, заставляет руководство предприятий создать эффективные меры мотивации и стимулирования труда.

Актуальность темы. Проблема управления очень заострилась в последнее время. Это обусловлено многочисленными факторами развития как государственного управления, так и индивидов в частности. Сегодня, когда идет активная перестройка всех сфер общества, неотложной стала потребность в руководителях, которые владеют искусством создавать здоровый психологический климат в коллективе, способных аналитически мыслить, уметь слушать и говорить с людьми.

Стоит отметить, что человеческий фактор становится все более значимым по отношению к постоянно эволюционирующей организации деятельности и производства.

Каждая организация – это социальный институт, можно сказать, государство в миниатюре, которое имеет своего руководителя, свои писаные и неписаные законы, которые должны выполняться.

Так, члены организации приобретают определенные убеждения, разделяют их, и, со временем, они превращаются в те, сами собой разумеющиеся, а поэтому чаще являются неосознанными. В современных условиях иногда нужно быстро изменять тактику деятельности организации, и лишь только посредством новых введений или изменений мы не сможем наладить высокую эффективность работы компании, поэтому, зная процессы, которые относятся к внутриорганизационной сфере, мы можем повлиять на требуемый ход развития.

В условиях постиндустриального развития, акцентирование на значении и инвестиционной привлекательности человеческого ресурса как фактора производства невозможно без определения содержания и производных факторов первичной цепи, который обеспечивает мотив к действиям персонала. На фоне экономического развития, мотивация персонала видоизменена условиями трудовой деятельности, системой ценностей и возможностями саморазвития. Понимание природы, побудитель-ных мотивов, закономерностей и взаимосвязей, составляющих процесса мотивации позволяет раскрыть аксиосферу мотивационного механизма, расширить горизонты методов управления персоналом, создавая вариатив-ные условия усиления процессов развития персонала. В контексте современ-ных тенденций развития, персонал является генератором идей, предложений новаторского характера, катализатором информационного обмена, который культивирует новую парадигму управления развитием предприятия.

Очевидно, что исследуемая проблема, наверное, как и вся наука управления лежит в междисциплинарной плоскости – в моем случае это менеджмент, как управления в целом, так и управления персоналом, а также – психология, как общая, так и специальная.

Цель представленной работы: исследование особенностей комплексного построения системы мотивации персонала в организации.

Объект исследования – планирование и организация удовлетворения потребностей персонала организаций.

Предметом исследования являются принципы, методы и формы мотивации.

На основании целей и объекта исследования мной поставлены такие задачи исследования:

• рассмотреть эволюцию теоретических подходов к управлению персоналом в контексте стимулирования труда;
• систематизировать теоретические знания о мотивации персонала организаций;
• проанализировать способы и приемы стимулирования труда в ООО УК «Райкомхоз НТ»;
• предложить концепцию системы мотивации персонала в организации.

Ожидаемые результаты работы: базовая концепция системы мотивации персонала организации сферы услуг.

Поиск источников мотивации и раскрытие особенностей мотивационного поведения персонала обеспечили построение содержательной и процессуальной теорий, которые являются фундаментом научно-методологического обеспечения экономической науки в области управления мотивацией персонала. Проблема мотивации персонала предприятия исследована в трудах таких отечественных и зарубежных ученых: М. Амстронга, А. Балашова, Д.Бергера, О. Виханского, В.Кнорринга, П. Мартина, П. Михненка, Д.Пинка, Ш. Ричи, С.Роббинса, Б.Трейси, X.Хекхаузена, Ф. Херцберга, Н.Шаталовой и других.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ МОТИВАЦИИ И СТИМУЛИРОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИЙ

1.1. Эволюция теоретических подходов к управлению персоналом в контексте стимулирования труда

Знания об управлении формировались в основном эволюционным путем (постепенно). Однако во все времена на развитие этой науки сильное влияние оказывали различные исторические изменения: в политике, экономике, в системе социально-экономических отношений. Поэтому можно условно выделить события и периоды, которые послужили наиболее заметными толчковыми моментами для развития современной управленческой мысли. Их часто называют "управленческими революциями" (см. табл. 1.1).

Таблица 1.1

Управленческие революции 19, с.11

N п/п	Наименование (по характеру)	Хроно-логичес-кий период	Связь с историческими лицами или событиями	Особенности качественных изменений в менеджменте
1	2	3	4	5
1	Зарождение профес-сионального управления	XVIII - XIX вв.	Период зарождения капитализма и индустриального прогресса европейской цивилизации.	Отделение управле-ния от собственнос-ти. Появление профессиональных наемных управляющих

продолж. табл. 1.1

1	2	3	4	5
			Внедряются прикладные разработки и эксперименты, помогающие определить нормы выработки и вознаграждения, оптимальные сроки работы оборудования, объемы выпуска продукции, совершенствовать организацию производства и труда
2	Бюрокра-тическая революция	Конец XIX - начало XX вв.	Концепция "рациональной бюрократии" М. Вебера. Формирование больших иерархических структур, разделение управлен-ческого труда, введение норм и стандартов, уста-новление должностных обязательств и ответс-твенности менеджеров	Выделение специализированных групп управленцев, за которыми закрепляются функции

Обзор учений ХХ века об управлении показывает, что управленческая мысль постоянно развивалась, порождая новые идеи относительно того, как должно вестись эффективное управление, но практика бизнеса всегда оказывалась богаче, глубже и разнообразнее, чем теоретическое обобщение, и часто то, что еще совсем недавно казалось безоговорочной истиной в управлении, опровергалось последующими идеями и взглядами.

Следует подчеркнуть, что все базовые теории управления были в определенном смысле "одномерными", поскольку в основе подходов было что-то определенное: задачи, человек или администрирования.

Несколько позже возникли так называемые "синтетические" учения об управлении, в основе исследований которых был синтетический подход к организации, которая рассматривалась как многоплановое явление, это связывает в единое целое ресурсы, цели и процессы, протекающие как в самой организации, так и вне нее. В частности, Питер Друкер предложил концепцию управления по целям. На то время (50-е годы) внимание менеджеров было сконцентрировано на функциях и процессах. Идея Друкера, состоит в том, что управление должно начинаться с разработки целей, потом переходить к формированию функций, системы взаимодействия и процесса, перевернула логику управления. Впоследствии возникли ситуационные теории, суть которых заключается в том, что результат одинаковых управленческих действий в разных ситуациях дает разные результаты.

Среди «синтетических» учений об управлении особое место занимает ситуационный, или кейсовый подход (от англ. case – ситуация). Это скорее способ мышления, чем набор конкретных действий. Разработан в Гарвардской школе бизнеса, он помогает будущим менеджерам быстро решать насущные проблемы. Наиболее совершенными ситуационными теориями являются теория адаптации (стратегии приспособления), теория глобальной стратегии и теория управления по результатам. Формирование поведенческого менеджмента стало результатом усиления взаимосвязей концепции человеческих отношений с психологией, социологией и эргономикой. Представителями его стали Г.Лайкерт, А. Маслоу, Д. Мак-Грегор.

Основной идеей системной теории менеджмента является рассмотрение организации как системы, состоящей из взаимосвязанных элементов. Очень популярной среди системных концепций менеджмента является теория «7-S», которую разработали две пары американских исследователей (первую пару составили Томас Питерс и Роберт Уотермен, вторую – Ричард Паскаль и Энтни Атос). Ученые пришли к выводу, что эффективная современная организация формируется на базе семи взаимосвязанных элементов, изменение каждого из которых ведет к изменению шести других: на английском каждая из них начинается буквой "S": стратегия (strategy), структура (structure), система управления (systems), штат (stat), стиль (style), квалификация сотрудников (skill), организационные ценности (shared values).

Теория организационной культуры (с 1985 г.) – является еще одним новым подходом к разработке теории и практики современного менеджмента. Среди его представителей отметим В. Сате, Е. Шайна, Т.Парсонса, Р. Квина, Дж. Рорбаха. В рамках теории менеджмента организационная культура рассматривается как мощный инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения организации и отдельных лиц на достижение общих целей, мобилизовать инициативу сотрудников, воспитывать преданность организации, улучшать процесс коммуникации, корректировать поведение.

Теория менеджмента человеческих ресурсов возникла в 60-е годы прошлого столетия благодаря социологу Г. Майлзу. В этой модели рабочие рассматриваются как источник неиспользованных ресурсов и как важнейшая возможность наладить более рациональное планирование и принятие решений в общей структуре предприятия.

Приобретает все большее распространение теория культуры управления – теория рациональной организации труда аппарата управления, раскрытие роли культурного элемента в нем.

Изучение мотивации работников началось в эпоху научного менеджмента (основная роль принадлежит Ф. Тейлору). Внимание сторонников этого направления сосредоточено на оплате труда. Развитие данного подхода привело к разработке дифференциально-стимулирующих систем оплаты труда, когда уровень заработной платы работника жестко привязан к количеству и качеству произведенной им продукции.

В дальнейшем, как самые весомые мотиваторы поведения работников стали рассматриваться уже не деньги, а уважение членов группы и руководителя, внимание к человеку, возможность для повышения квалификации, творческой самореализации и др. Наконец началось изучение «человека работающего» как человека в полном смысле этого слова, что ознаменовало рождение концепции социального человека. Дальнейшие исследования показали, что изменения поведения работника в лучшую сторону можно добиться даже в том случае, если воздействие ограничивается повышенным вниманием руководителя к ней.

Подход с позиции человеческих ресурсов является дальнейшим развитием концепций «человека экономического» и «человека социального». Согласно теории «целостного человека» каждый индивид – многогранная личность, которой движут разнообразные факторы. Сторонники концепции человеческих ресурсов отмечали, что предшествующие научные подходы были направлены на манипулирование поведением наемных работников посредством использования экономических или социальных вознаграждений. По их мнению, если руководитель относится к своим подчиненным как к компетентным, стремящихся к высоким достижениям сотрудникам, он получает мощный рычаг повышения производительности. Концепция человеческих ресурсов – фундамент современных подходов к мотивации работников.

Современные подходы к мотивации формировались под влиянием трех основных теоретических направлений. В содержательных теориях исследуются потребности работающих в организациях людей. Чтобы определить, как и в каких пропорциях нужно применять внутренние и внешние вознаграждения в целях мотивации, руководитель должен установить, каковы потребности его работников, – в этом состоит цель содержательных теорий мотивации.

Теория иерархии человеческих потребностей А. Маслоу предполагает, что в основе мотивации человека лежит комплекс потребностей, причем нужды конкретного индивида располагаются в иерархическом порядке. А. Маслоу выделил пять основных типов мотивирующих потребностей (в порядке возрастания):

• физиологические потребности – потребности в пище, воде и т. д;
• потребности в безопасности – потребности в свободе от насилия, общественном порядке;
• отношения принадлежности – потребности, отражающие желание человека быть членом коллектива;
• потребности в уважении – потребности связаны с желанием иметь положительное мнение о самом себе со стороны других;
• потребности в самоактуализации – потребности, что является стремлением человека к самореализации.

Таким образом, удовлетворение нужд человека происходит последовательно. После того, как очередная потребность удовлетворяется, она отходит на второй план и активизируется потребность более высокого уровня.

В основе двухфакторной теории Ф. Херцберга лежит исследование, в ходе которого сотни работников различных организаций отвечали на вопросы о том, когда они ощущают наибольшее желание работать и, наоборот, когда они недовольны, и трудиться им совсем не хочется. Анализ полученных данных показал, что удовлетворение и неудовлетворенность от выполнения рабочих заданий определяются действием принципиально различных факторов. Был сделан вывод о том, что мотивация к труду формируется под воздействием двух основных групп факторов.

Первая из них, гигиенические факторы – условия труда, заработная плата, гарантии рабочего места, статус, деятельность предприятия, внутригрупповые отношения, качество руководства. Они не формируют удовлетворенности трудом, а лишь снижают неудовлетворенность.

Вторая группа факторов – факторы, которые определяют удовлетворенность работой (факторы роста), или мотиваторы: содержание выполняемой работы, достижение целей, ответственность, признание, должностное продвижение.

Таким образом, гигиенические факторы и мотиваторы оказывают принципиально различное воздействие на мотивацию труда.

Следующей моделью мотивации, делавшей основной упор на потребности высших уровней, была теория Д. Д. Макклелланда. Он считал, что люди испытывают три базовые потребности: достижения, принадлежности и власти.

Потребность в достижении связана с побуждением к более совершенному действию и достижению стандарта совершенства. Люди с развитой потребностью в достижении устанавливают цели и стремятся подвергать себя умеренным рискам (то есть ставят сложные задачи, но остаются при этом реалистами).

Потребность во власти связана со стремлением оказывать влияние на других людей, публично заявить о своих притязаниях. Они ищут и добиваются руководящих позиций в социальных и профессиональных сообществах. Потребность в принадлежности является стремлением к тесным взаимосвязям и тесных дружеских контактов [38, c. 166].

Люди с доминирующей потребностью в принадлежности предпочитают работать в группах, и чувствительны к реакции на свои поступки окружающих. Мотивация на основе потребности в принадлежности по Д. Макклеланду схожа с мотивацией по А. Маслоу. Люди с развитой потребностью в причастности будут привлечены такой работой, которая будет давать им большие возможности социального общения. Их руководители должны сохранять атмосферу, которая не ограничивала межличностные отношения и контакты. Если руководитель уделит им больше времени и будет собирать таких людей отдельной группой, он обеспечит удовлетворение их потребности в причастности.

В процессуальных теориях анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Процессуальные теории не оспаривают существования потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими. Согласно процессуальным теориям поведение личности является также функцией ее восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного им типа поведения.

Имеются три основные процессуальные теории мотивации: теория ожиданий, теория справедливости и модель Портера–Лаулера.

Теория ожиданий базируется на том, что наличие активной потребности не является необходимым единственным условием мотивации человека на достижении цели. Человек должен также надеяться на то, что выбранный им тип поведения действительно приведет к удовлетворению желаемой цели.

При анализе мотивации к труду теория ожиданий подчеркивает важность трех взаимосвязей: «затраты труда – результаты» (ОП – Р); «результаты – вознаграждение» (Р – В) и «валентность» (удовлетворенность вознаграждением).

Ожидания в отношении «затрат труда – результатов» – это соотношение между усилиями и полученными результатами, что затрачивают. Ожидания в отношении «результатов – вознаграждений» является ответом на достигнутый уровень результатов .

Третий фактор, определяющий мотивацию в теории ожидания – это валентность или ценность вознаграждения. Валентность – это предполагаемая степень относительного удовлетворения или неудовлетворения, возникающая при получении вознаграждения.

Поскольку у различных людей потребности и пожелания относительно вознаграждения различаются, и конкретное вознаграждение может и не иметь для них никакой ценности. Если значение любого из факторов будет мало, то будет слабой мотивация и низки результаты труда.

Теория справедливости утверждает, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к усилиям, которые затрачивают, и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если это сравнение показывает несправедливость и дисбаланс, то есть человек считает, что его коллега получил за ту же работу большее вознаграждение, то у него возникает психологическое напряжение. В результате этого сотрудника необходимо мотивировать, снять напряжение и для восстановления справедливости исправить дисбаланс. Исследования подтверждают, что обычно, когда люди считают, что им недоплачивают, они начинают работать менее интенсивно, если же они считают, что им переплачивают, они менее склонны изменять свое поведение и деятельность [38, c.167].

Лаймон Портер и Эдвард Лаулер разработали комплексную теорию мотивации, которая сочетает элементы как теории справедливости и теории ожиданий. В их модели фигурирует пять переменных: усилия затрачивают, восприятие, полученные результаты, вознаграждение за усилия, степень удовлетворения вознаграждением.

Согласно модели Портера–Лаулера, достигнутые результаты зависят от приложенных работником усилий, его способностей и характерных особенностей, осознания им своей роли в ходе выполнения работ и в группе. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой определенный уровень вознаграждения.

1.2. Анализ сущности понятия «мотивация»

Цели управления персоналом – подобрать нужных людей и заставить их работать максимально эффективно. Управление – достаточно широкое понятие, обозначающее особый род социальной деятельности, включающий процессы планирования, оценки, реализации проекта и контроля. Само понятие «научное управление» впервые ввел в обиход не Ф. Тейлор, по праву считающийся родоначальником теории управления, а представитель американских фрахтовых компаний – Луис Брандейс в 1910 г.

Одной из предпосылок успешного экономического развития, как на микро-, так и на макроуровнях является учет интересов людей в тех или иных видах деятельности, направленных на повышение эффективности функционирования хозяйственного механизма. Без такого учета нельзя достичь повышения эффективности в широком социально-экономическом смысле.

Качественные характеристики персонала:

• способности (уровень образования, объем знаний, професси-ональные навыки, опыт работы в определенной сфере и т.п.);
• мотивация (круг личных и профессиональных интересов, стремление сделать карьеру и т.п.);
• свойства (личностные качества, выполнение определенной профессиональной роли, исполнительность, дисциплинированность, ответственность, предприимчивость, новаторство, коммуникабельность и т.п.) [3, c.10-11].

Содержание управления можно раскрыть, в том числе и как за­дачу создания среды, способствующей организации усилий для достижения це­лей группы. Координируя действия группы, управляющий планирует и органи­зует работы, подбирает кадры, распределяет задания и контролирует их испол­нение. Работа (функции) руководителя имеют универсальный характер и не за­висят от назначения организации, будь она воинской, религиозной или произ­водственной. Все менеджеры независимо от их положения в организации вы­полняют некоторые общие функции, направленные на достижение поставлен­ных им целей. Надлежащее исполнение этих функций – это одновременно и наука и искусство. Искусство, потому что требует от руководителя творческо­го использования навыков, приобретенных практикой, и наука, потому что тре­бует использования сформулированных и систематизированных знаний.

Обобщая все эти виды управленческой деятельности, можно сделать вы­вод, что управление – это осознанная целенаправленная деятельность человека, с помощью которой он упорядочивает и подчиняет своим интересам элементы внешней среды – общества, живой и неживой природы, техники. Управление – это процесс, ориентированный на достижение определенных целей [36, c.6-7].

Одну и ту же работу человек может делать, прикладывая разные усилия. Он может работать в полную силу, а может работать и в полсилы. Также он может стремиться быть вовлеченным в работы попроще, а может желать сложной и ответственной работы, выбирать решение попроще, а может искать и браться за сложное решение. Все это отражает то, какие усилия готов затрачивать человек. И зависит это от того, насколько он мотивирован на расходование больших усилий при выполнении своей работы [6, c.136].

Понятие мотивации труда, мотивов, известны давно, однако до сих пор нет четкого их определения, которое актуально в новых для нашей страны условиях рыночных отношений. Категория мотивации является предметом исследования в большей степени психологов, в основе ее лежит понятие мотива деятельности человека. Сложность изучения этой характеристики обусловлена невозможностью непосредственного наблюдения и измерения [38, c.155].

Проблемам определения экономической сущности понятия «мотивация» посвящены многочисленные труды отечественных и заграничных авторов. Существует множество определений этого понятия, основные из которых приведены в табл. 1.2, см. также рис. 1.1.

Рисунок 1.1 Подходы к мотивации персонала

Мотивация – функция управления, которая указывает на комплекс причин, побуждающих членов трудового коллектива в общих упорядоченных и согласованных действиях, для достижения поставленной перед субъектом хозяйствования цели.

Мотивация – процесс поощрения людей к эффективной деятельности, направленной на достижение целей организации путем формирования мотивов.

Таблица 1.2

Некоторые определения экономической сущности понятия «мотивация»

Автор	Определение
Виханский О.С. 6	Мотивация – это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и добавляют этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенной цели.
Друкер П. 10	Мотивация – совокупность движущих сил, которые побуждают человека к выполнению определенных действий
Власова Е. 7.	Мотивация – процесс влияния на человека с целью осуществления им определенных действий, путем пробуждения у него тех или иных мотивов
Кнорринг В. 11	Мотивация представляет собой процесс побуждения себя и других к определенной деятельности, направленной на достижение личных целей или же целей организации
Роббинс С.П. 33	Мотивация – готовность индивида прикладывать максимум усилий для достижения целей организации при условии, что эти усилия смогут обеспечить ему удовлетворение определенной личной потребности

Мотив – внутреннее желание человека действовать определенным образом для удовлетворения своих потребностей. Мотивы возникают под влиянием мотиваторов. Мотиватор – все то, что побуждает человека действовать определенным образом.

Косвенно уровень трудовой мотивации выражается активностью, добросовестностью, стараниями, усилиями и т.п. работника, которые составляют основу эффективной работы.

Мотив – это внутренняя побудительная причина, повод к какому-либо действию, довод в пользу чего-либо у индивида и т.п. Мотив человека к действию связан с реализацией потребностей. Сформировалось однозначное толкование, что поведение человека в конечном итоге определяется его потребностями. Поэтому можно считать, что потребности лежат в основе мотивов поведения человек [38, c.155].

Как видим, самым влиятельным элементом в определенном механизме мотивации есть мотивы, которые представляют собой побудительную силу, которая предшествует действию.

К функциям мотивов относятся:

• ориентирующая (направляет работника при выборе варианта поведения);
• смыслообразующая (определяет субъективную значимость поведения работника);
• опосредованная (определяет побудительные факторы);
• мобилизующая (мобилизует работника при необходимости осуществления значимой для него деятельности).

Потребности – это то, что возникает и находится внутри человека, что достаточно общее для разных людей, но в то же время имеет определенное индивидуальное проявление у каждого человека. Наконец, это то, от чего человек стремится освободиться, так как, пока потребность существует, она дает о себе знать и «требует» своего устранения. Люди по-разному могут пытаться устранять потребности, удовлетворять их, подавлять или не реагировать на них. Потребности могут возникать как осознанно, так и неосознанно. При этом не все потребности осознаются и осознанно устраняются. Если потребность не устранена, то это не предполагает, что она устранена навсегда. Большинство потребностей периодически возобновляется, хотя при этом они могут менять форму своего конкретного проявления, а также степень настойчивости и влияния на человека [6, c.134].

В то же самое время, многие авторы, утверждают, что система мотивации персонала в большинстве предприятий, которые действуют на постсоветском пространстве, не является совершенной. Наиболее распространенными проблемами является:

• специалисты одного уровня в разных подразделениях получают неодинаковое вознаграждение (такая ситуация становится возможной, если не пересматривать систему мотивации сотрудников в случае изменения стратегических целей деятельности компании);
• неодинаковая заработная плата сотрудников одного уровня, что приняты на работу к компании в разное время;
• большинство предприятий заинтересовано платить своим сотрудникам лишь минимальные оклады (оклады, что отвечают размеру минимальной заработной платы согласно с действующим законодательством), а не изменять их соответственно общим тенденциям развития мирового рынка труда, что свидетельствуют о том, что, возможно, компании не проводят мониторинг рынка труда;
• компенсация низких окладов за счет разных надбавок за выполнение непосредственных должностных обязанностей;
• система оплаты труда непрозрачна для руководителей нижнего звена и имеет большое количество составляющих, что значительно осложняет процесс расчета заработной платы.

Такие проблемы тормозят развитие предприятий, тогда как система мотивации персонала должна способствовать улучшению результатов деятельности организации путем направления усилий персонала на достижение целей компании. Универсального алгоритма структуризации оплаты труда не существует.

1.3. Современные модели и механизмы мотивации персонала организации

Как правило, руководители предприятий используют систему стимулов, которые имеют кратковременное влияние на работника и обеспечивают непродолжительный эффект, что, по мнению авторов работы, обусловливаются:

• человеческими потребностями как материальными, так и невещественными (потребности имеют свойство расти, поэтому их почти не возможно удовлетворить на 100%; как только человек начинает получать больше, то и потребности сразу растут);
• привычкой (этот механизм не позволяет человеку долго наслаждаться определенными благами; если работнику все время повышать заработную плату, хвалить или наоборот объявлять неудовлетворение, то спустя некоторое время эти явления станут для него будничными, и он не будет обращать на них внимание).

В большинстве случаев работники сами избирают те причины, которые побуждают их работать в организации. Они определяют свои потребности, мотивы, пожелание относительно должностей и организации рабочих мест. Из-за этого очень тяжело найти к каждому правильный подход и определить индивидуальную эффективную систему мотивации персонала в организации.

Важно отметить, что материальная мотивация в некоторых аспектах уступает не вещественной. Работники считают наличие материальной мотивации как должное, и обращают все большее внимание на дополнительные бонусы, которые им предлагает работодатель.

Система вознаграждений исходит из стратегии и целей компании, которые предусматривают у себя мероприятия по материальному стимулированию работников в долгосрочной перспективе, поскольку работодатель не может поднять один раз заработную плату и держать этот уровень несколько лет, потому что такая мотивация не сработает. Нужно время от времени регулировать уровень заработной платы и премий, чтобы не было привыкания со стороны работников и восприятия этого как должного. Также постоянное повышение администрацией материальных стимулов не приводит к красивым результатам, ведь мотивация не может постоянно расти. Она подходит к определенному уровню, начинает спадать, а затем ее уровень опять повышается. Это касается как материальной, так и невещественной мотивации персонала (см. рис. 1.2).

Рисунок 1.2. Изменение уровня мотивации персонала предприятий во времени (П – потребности, Ц – цели, И – интересы, Т – время)

“Мотивирование” – термин, который методически определен как комплексное внешнее воздействие на работников с целью формирования у них устойчивой мотивации к труду.

Формы и методы современной мотивации, которые могут применяться на современных предприятиях, представлено в виде схемы на рис. 1.3.

Профессионально мотивированная личность видит в работе возможность реализовать свои знания и умения для достижения высшего статуса в собственном самосознании, на предприятии, в обществе.

Рисунок 1.3 Научно обоснованная система мотивации труда

 Патриотически мотивированная личность особенно ценит результативность общего труда и общественное признание своего участия, выраженное не столько в материальных, сколько в моральных оценках. Хозяйственно мотивированная личность наиболее соответствует рыночным условиям хозяйствования, выполняя работу с максимальной отдачей.

Сложность механизма реализации мотивов, индивидуальный характер реакции на воздействие стимулов требуют обоснованного подхода к управлению мотивацией управленческого персонала, необходимость исследования влияния факторов, повышающих мотивацию и эффективность деятельности и, наоборот, демотивирующей ее. Выделим преимущества и недостатки основных теорий мотивации (табл. 1.3).

Таблица 1.3

Преимущества и недостатки теорий мотивации

Теория	Преимущества	Недостатки
1	2	3
Иерархия потребностей А. Маслоу	- Процесс мотивации бесконечен; - Развитие системы мотивации в соответствии с изменением потребностей; - Создание ситуации, в ходе которой работник удовлетворяет свои потребности в интересах организации.	- Не учтены индивидуальные черты людей; - Идея перехода с уровня на уровень цепи потребностей не подтверждается практикой управления; - Модель с трудом поддается адаптации в практике управления в малом и среднем бизнесе.
Теория ожиданий В. Врумма	- Установление четкого со-отношения между резуль-татами и наградой только за эффективную работу; - Контроль за уровнем само-оценки подчиненных, их навыков и знаний; - Формирование высокого но реалистичного уровня результатов подчиненных.	- Не вполне учтены индивидуальные особенности людей и самой организации; - Недостаточно проработаны методологические мероприятия и техническая сторона применения модели в практике управления.
Теория потребностей Д. Мак-Клелланда	- Люди с сильной потребностью во власти пригодны к руко-водящим должностям, имеют организаторские способности, уверены в себе; - Люди с сильной потребностью в успехе стремятся к умерен-ному риску, личной ответст-венности, инициативы; - Люди с сильной потребностью в причастности быстро налаживают доброжелательные отношения в коллективе, успешно решают споры и конфликты, оказывают эмоциональную поддержку.	- Недостаточно учтены индивидуальные особенности каждого; - Не показан механизм удовлетворения потребностей низшего уровня, которые в неустойчивой экономике, не менее активны; - Использование модели на практике вызывает значительные организационные трудности.
Теория справедливости С. Адамса	- Разъяснение перспектив (усилие - вознаграждение) - Объяснение работникам зависимости вознаграждения от результатов труда.	- Модель опирается на удовлетворение потребностей посредством денег; - Определение справедли-вости вознаграждения субъективно и со стороны работника, и со стороны руководителя и практически не поддается согласованию.
Двухфакторная теория Ф. Герцберга	- Мотивационные факторы в недостаточном виде не вызывают недовольство; - Составленые перечни факторов для работников позволяют им самостоятельно проявлять свои предпочтения; - Трудовые успехи, признание заслуг, служебный и профессиональный рост усиливают положительные мотивы поведения;	- Субъективные методы исследования; - Наличие двух групп факторов не всегда возможно и не всегда подходит работникам;
Комплексная теория Л.Портера и Э. Лоулера	- Результативный труд ведет к удовлетворению; - Результат зависит от затраченных усилий, способностей, характера; - Уровень приложения усилий определяется ценностью вознаграждения и степенью уверенности в должном вознаграждении	- Точное определение ценностей вознаграждения -основная проблема и для руководителя, и для работника; - Оценка способностей и черт характера субъективна и может не соответствовать действительности

Мотивирование персонала происходило всегда, но в зависимости от ряда факторов, экономического положения предприятия и страны в целом, менялись. Следует отметить, что мотивация работников базируется как на менталитете народа, так и на индивидуальных характеристиках каждой особи. Выделим некоторые особенности характера наших народов, чтобы определить направления развития мотивации современного персонала. К ним относятся следующие: необязательность, склонность к коллективизму, желание получать большую заработную плату при минимуме прилагаемых усилий, склонность к подчинению, нежелание брать на себя ответственность и др. Долгое время мотивация в нашей стране была связана с идеологией коммунизма и подчинялась определенным стандартам и нормативам. Руководители структурных подразделений применяли только те методы мотивации, которые спускались сверху. Многие черты мотивации сохранились и на современных предприятиях, однако доминирующий характер имеет все таки материальное вознаграждение.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СТИМУЛИРОВАНИЯ ТРУДА В
ООО УК «РАЙКОМХОЗ НТ»

2.1. Особенности деятельности и менеджмента в
ООО «Райкомхоз НТ»

Жилищно-коммунальное хозяйство является одной из наименее реформированных сфер национальной экономики. Просчеты в подходах и промедления с реформированием отрасли, сложность накопленных в предыдущие годы проблем и отсутствие комплексного системного подхода к их решению привели к существенному снижению качества жилищно-коммунальных услуг и обоснованного недовольства населения уровнем обслуживания. Одной из важнейших проблем на современном этапе развития жилищно-коммунального хозяйства является проблема в области работы с персоналом. Для предоставления качественных услуг система ЖКХ города должна иметь четко определенные цели, такие как достижение цели собственника, сохранность имущества, обеспечение репутации предприятия, повышение производительности труда штата и оборудования, контроль расходов и обеспечение морального состояния служащих. Главным активным фактором целостной системы городского хозяйства выступают рабочие и специалисты жилищно-коммунальных предприятий и организаций.

Краткие сведения о предприятии: ООО Управляющая компания «Райкомхоз НТ»

Юридический адрес: 622035, Свердловская область, г. Нижний Тагил, ул. Энтузиастов, 35.

Миссия предприятия: Мы несем уют на каждый метр наших клиентов.

В соответствии с Постановлением Правительства РФ. № 731 от 23 сентября 2010 г "Об утверждении стандарта раскрытия информации организациями, осуществляющими деятельность в сфере управления многоквартирными домами" информация об управляющей компании размещается на сайте reformagkh.ru, на официальном сайте компании: Райкомхоз.рф. Лицензия на осуществление предпринимательской деятельности по управлению многоквартирными домами от 22.04.2015 №104 выдана Управлением Государственной жилищной инспекции Свердловской области.
Директор – Ушаков Алексей Анатольевич

Жилищно-эксплуатационные участки:

ЖЭК №2. ООО "Домофон НТ"

Нижний Тагил, Энтузиастов, 35.

ЖЭК №3. ООО "Жилкомсервис"

Нижний Тагил, Зари, 47.

ЖЭК №4. ООО «Комфорт»

Нижний Тагил, Володарского,7.

Сегодня ООО «УК «Райкомхоз НТ» обслуживает 377 домов, в которых расположены 11 тыс. 606 квартир, где проживает 22 тыс. 982 человека.

Их обслуживание обеспечивается персоналом численностью 131 человек: 49 рабочих текущего ремонта (слесари-сантехники, электрики, кровельщики, маляры, водители и др.), 62 уборщика придомовых территорий, 20 инженерно-технических работников – от мастера до генерального директора.

Услуги, связанные с достижением целей управления многоквартирным домом, которые оказываются управляющей организацией (см. также приложения 1, 2):

а) Услуги, оказываемые управляющей организацией по обеспечению поставки в многоквартирный дом коммунальных ресурсов:

- холодное водоснабжение и водоотведение:

- энергоснабжение:

- горячее водоснабжение и отопление:

б) Иные услуги по управлению многоквартирным домом:

• начисление, сбор, учет и перераспределение платежей за жилое помещение, и коммунальные услуги;
• техническое обслуживание и текущий ремонт лифтового оборудования;
• дератизация, дезинсекция и дезинфекция помещений;
• вывоз и утилизация твердых бытовых отходов;
• составление смет на выполнение работ по ремонту многоквартирного дома;
• выполнение диспетчерских функций по приему заявок от населения;
• осуществление аварийного и технического обслуживания;
• техническое обслуживание ВДГО.

Структурная схема ООО УК «Райкомхоз НТ» представлена на рис.2.1.

Рисунок 2.1. Структурная схема УК «Райкомхоз НТ»

Назовем схемы, отображающие различные аспекты системы управления предприятием ЖКХ, их три:

• внешнее управление по отношению к предприятию;
• управление общественно-экономическими, физическими процессами со стороны предприятия;
• внутреннее управление в структуре ЖКХ, т.е. руководство организацией и функционированием системы. Субъекты – должностные лица и руководящие подразделения на соответ-ствующих уровнях и являются руководящей подсистемой. Объекты – сотрудники, подразделения, службы, отделы их деятельность.

Структура управления предприятием показана на рисунке 2.2.

Рисунок 2.2. Функциональная структура управления УК «Райкомхоз НТ»

Основные объекты управления в предприятии:

• основная деятельность (технологические процессы и схемы);
• обеспечивающая деятельность (информационное, кадровое, финансовое, материально-техническое документационное и правовое обеспечение);
• поведение работников;
• социальные процессы и отношения внутри предприятия.

Отметим, что вопреки очевидной «линейности» в оперативном плане она имеет признаки функциональной структуры, т.к. контролеры отдела поставки ресурсов закреплены за работниками финансово-экономического отдела, а оперативно-ремонтные бригады любого ЖЭКа находятся в подчинении не только своего начальника, но и начальников других ЖЭКов.

Линейно-функциональная структура управления отличается от функци-ональной тем, что связи между функциональными службами или руководителями не являются связями руководства и подчиненности. Любые приказы, распоряжения, обязательные для исполнения, работники получают только от непосредственных линейных руководителей. Функциональные службы в пределах своей компетенции анализируют проблемы, консультируют руководителя, оказывают методическую помощь исполнителям в их деятельности. Линейно-функциональная структура сочетает линейную и функциональную структуры.

Однако линейно-функциональной структуре управления присущи определенные недостатки. Прежде всего – это инерционность и недостаточная гибкость. Нужно время, пока сигнал о возникновении проблемы в первичном звене управляемой системы дойдет через функциональные подразделения до линейного руководителя, который имеет полномочия вносить определенные коррективы. При этом корректирующее воздействие может опоздать и незначительные неурядицы превратятся в серьезную проблему.

2.2. Цели и задачи управления персоналом в «Райкомхоз НТ»

С точки зрения управления, организация – это группа людей, деятельность которых координируется для достижения общей или отдельно взятой цели. Выделяют три основные цели фирмы: развитие, стабильность, выживание. Цель – составная часть основных переменных в самой организации или в комплексе объектов менеджмента. К менеджменту также входят структура, задачи, технология, люди.

Следовательно, в функции менеджмента входят планирование, организация, мотивирование и контроль. При этом:

• планирование – процесс выбора целей и решений, необходимых для его достижения;
• организация – процесс создания определенной структуры для выполнения конкретных и точно определенных целей;
• мотивация – процесс стимулирования самого себя и других к деятельности, направленной на достижение отдельных целей и общих целей организации;
• контроль – процесс, обеспечивающий достижение организацией поставленных целей путем проработки стандартов оценки труда, периодического оценивания, сравнения достигнутого с ожидаемым и регулирования.

Рассмотренные функции менеджмента имеют две общие характерные черты:

• во-первых – требуют принятия решения, то есть выбора одной из альтернатив;
• во-вторых – доведения решения до остальных сотрудников таким образом, чтобы оно было понято, то есть использование коммуникаций.

За это, а также вследствие того, что эти две черты объединяют четыре управленческие функции, их часто называют связывающие их процессы.

В общем виде управление представляется как определенный тип взаимодействия между двумя субъектами, один из которых в этом взаимо-действии – субъект уп­равления, а второй – объект управления. Данный процесс характеризуется следующим:

• субъект управления адресует объекту управления импульсы влияния, которые содержат в себе в явном или косвенном виде сообщение относительно того, как должен функциони­ровать объект управления (регламентируются те аспекты функционирования, которые вхо­дят в компетенцию управленческого воздействия). Данные импульсы называют управленческими ко­мандами;
• объект управления получает управленческие команды и функ­ционирует в соответствии с содержанием данных команд.

Об управленческом взаимодействии можно говорить как о реаль­но существующем только в случае, если объект управления выпол­няет команды субъекта управления. Соответственно, только тогда можно говорить о том, что осуществляется управление [6, c.35-36].

Любая организация – это социальный институт, можно сказать, государство в миниатюре, которое имеет своего руководителя, свои законы, которые должны выполняться. Так, члены организации приобретают определенные убеждения, разделяют их, и, со временем, они превращаются в те, сами собой разумеющиеся, а поэтому чаще являются неосознанными. В современных условиях иногда нужно быстро изменять тактику деятельности организации, и лишь только посредством новых введений или изменений мы не сможем наладить высокую эффективность работы коллектива.

Проблемы управления, решение которых требует проведения оценки персонала показанные в табл. 2.1.

Таблица 2.1.

Функциональные аспекты управления персоналом

№ п/п	Название проблемы	Направления решения
1	Отбор и расстановка персонала	отбор новых работников; расстановка персонала; выдвижение в резерв, на новые должности; прогнозирование деловой карьеры работника
2	Улучшение использования персонала	побуждение к труду (моральное и материальное стимулирование); оплата труда и премирования (материальная, моральная, административная, уголовная ответственность)
3	Усовершенствование организации работы управлен-ческого персонала	усовершенствование приемов и методов работы; усиление демократических методов управления; организация конкурсов; борьба с бюрократизмом
4	Улучшение структуры аппарата управления	нормирование численности персонала; усовершенствование структуры аппарата управления
5	Повышение уровня квалифи-кации персонала	разработка программ повышения квалификации персонала; оценка эффективности обучения на курсах, в высших учебных заведениях

2.3. Элементы мотивации персонала в ООО «Райкомхоз НТ»

Авторы [1, 2, 3, 11] отмечают, что каждый человек индивидуален, и у каждого человека есть индивидуальные потребности, которые он желает удовлетворить, работая на предприятии. Но выбирая место работы, мы не думаем обо всех аспектах системы мотивации на предприятии, а обращаем внимание лишь на те, которые важны для нас в данный момент времени, соответственно нашим личным и карьерным ожиданиям (табл. 2.2).

Таблица 2.2

Личные карьерные ожидания персонала предприятий

Название группы	Короткая характеристика группы	Приоритеты карьерного роста персонала
1	2	3
Студенты и молодые специалисты, которые закончили учебное заведение	Как правило, такие люди энергичны и готовы к приключениям, они не всегда представляют развитие своей карьеры	Возможность попробовать себя в разных подразделениях предприятия и найти свое место; перспектива личного и карьерного роста; повышение личного профессионального уровня; возможность проявлять инициативу и получить признание
Молодые специалисты с опытом работы до 3-х лет	Эти люди более амбици-озны, их цель – карьер-ный рост; они уже имеют некоторый опыт в определенной работе и хотят попробовать себя в более серьезных делах, которые нуждаются в самостоятельности и ответственности за результат	Выполнение серьезных заданий; принятие решений; признание результатов их работы

окончание табл. 2.2

1	2	3
Высококвалифи-цированные специалисты	Эта категория людей уже достигла хороших профессиональных результатов и не тяготеет к изменению видов деятельности; они уже задумываются о будущем	Для них важной является стабильность, возможность горизонтального развития, семья; наличие у компании пенсионной программы, специальных программ, направленных на получение соответствующих льгот для членов семьи работника
Молодые матери	При появлении в семье ребенка у женщины изменяются потребности и приоритеты, в том числе и в плане карьеры	Наличие гибкого графика работы, медицинская страховка, наличие детских садиков от компании будут на данном этапе для нее более привлекательными

Такое деление на группы является условным, но оно базируется на психологических особенностях развития личности в целом и позволяет удовлетворять экономические потребности, желание, интересы – а это именно то, что нужно удовлетворять.

Но материальная мотивация не может надолго удержать работников, поэтому руководителю нужно помнить о краткосрочном характере ее действия. В некоторых случаях высокая заработная плата сможет удержать работника от увольнения из компании, но не вынудит выкладываться его на все 100%. В то самое время невещественная мотивация побуждает работников к достижению лучших результатов в долгосрочной перспективе, позволяет им максимально раскрыть и реализовать свой трудовой потенциал. Для работника важно знать, что он работает там, где его ценят, уважают, прислушиваются к его мнению, там, где с ним считаются и позволяют чувствовать себя «своим» в коллективе. Необходимо отметить, что невещественные мероприятия мотивации персонала не нуждаются от работодателя в значительных материальных расходах.

Как правило, руководители, используют систему стимулов, которые имеют кратковременное влияние на работника и обеспечивают не продол-жительный эффект, что, по мнению авторов работы, обусловливаются:

• человеческими потребностями как материальными, так и невещественными (потребности имеют свойство расти, поэтому их почти невозможно удовлетворить на 100%; как только человек начинает получать больше, то и потребности сразу растут);
• привычкой (этот механизм не позволяет человеку долго наслаждаться определенными благами; если работнику все время повышать заработную плату, хвалить или наоборот объявлять неудовлетворение, то спустя некоторое время эти явления станут для него будничными, и он не будет обращать на них внимание).

В большинстве случаев работники сами избирают те причины, которые побуждают их работать в организации. Они определяют свои потребности, мотивы, пожелание относительно должностей и организации рабочих мест. Из-за этого очень тяжело найти к каждому правильный подход и определить индивидуальную эффективную систему мотивации персонала в организации.

Важно отметить, что материальная мотивация в некоторых аспектах уступает не вещественной. Служащие считают наличие материальной мотивации как должное, и обращают все большее внимание на дополнительные блага, которые им предлагает работодатель.

Систему морального и материального поощрения работников предприятия органов в РФ регулирует Трудовой кодекс РФ.

Отметим ключевые и важные моменты.

Порядок организации системы оплаты труда работников включает:

• назначение тарифных ставок и должностных окладов работников (см. приложение 3);
• выплаты компенсационные;
• выплаты стимулирующие;
• другие выплаты, предусмотренные законодательными и другими нормативно-правовыми актами РФ;

Работа в выходные и нерабочие праздничные дни оплачивается по двойным сдельным расценкам. Сверхурочная работа оплачивается на основании приказа генерального директора, за первые 2 часа работы коэффициент 1,5, за последующие часы – коэффициент 2,0.

Проведенный анализ, позволяет предположить, что построение эффективной системы мотивации служащих зависит от многих факторов, которые на нее влияют. Руководитель предприятия может строить эффективную систему мотивации работников и выбирать стимулы, опираясь на деление их на такие категории:

• в зависимости от занятого положения в организации;
• в зависимости от типа референции;
• в зависимости от личных мотивов работника.

При построении системы мотивации руководителю предприятия следует помнить, что нельзя мотивировать всех работников одинаково. Это поможет ему сделать систему мотивации экономически эффективной.

ГЛАВА 3. КОНЦЕПЦИЯ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА В ООО УК «РАЙКОМХОЗ НТ»

3.1. Цели и задачи построения системы мотивации персонала в ООО «Райкомхоз НТ»

По моему мнению, обобщенно заданием управления персонала является: отбор кадров и их развитие. В свою очередь развитие персонала включает: управление карьерой, мотивацию, адаптацию, оплату труда, обучение, повышение квалификации, работу с кадровым резервом.

Исследователь Е. Медисон считает, что управление персоналом – это выполнение всех функций менеджмента, связанных с планированием, набором, отбором, развитием, использованием, наградой, увеличением потенциала человеческих ресурсов.

Американские ученые Г. Мескон, М. Альберт и Ф. Хедоури 15 рассматривают такое понятие, как "управление трудовыми ресурсами". По их мнению, это понятие охватывает вопрос планирования трудовых ресурсов, инвентаризацию трудовых навыков, анализ трудовых операций, квалификационную характеристику, центр оценки, заработную плату льготы, оценку результатов деятельности, качество трудовой жизни, совершенствования организации труда.

Современные тенденции развития концепции управления персоналом направлены на развитие человеческого капитала и вводится понятие управления человеческими ресурсами. Человеческий капитал – это «...сформированный в результате инвестиций и накопленный человеком определенный запас здоровья, знаний, навыков, способностей, мотиваций, которые целесообразно используются в той или иной сфере общественного воспроизводства, содействуют росту производительности труда и

производства, и тем самым влияют на рост доходов (заработков) данного человека». 

Человеческий капитал – это накопленные в результате инвестиций и "воплощенные" в работниках компании знания, практические навыки, творческие способности, опыт, базовые и корпоративные ценности морали, культуры, отношения к делу. В постиндустриальную эпоху человеческий капитал становится системообразующим фактором в структуре интеллекту-ального капитала. Человеческий капитал имеет способность предлагать их владельцам (пользователям) решения, имеющиеся знания и умение использовать с целью удовлетворения потребностей клиентов на наивысшем уровне. В отличие от физического капитала человеческий капитал:

• является неотделимым от индивида, неотчуждаемым, не может быть собственностью компании;
• является не вещественным, неощутимым, таким, что не поддается традиционным стоимостным оценкам (современные исследователи выделяют базовую стоимость человеческого капитала и его потенциальную ценность, на которую ориентируется предприниматель, арендуя человеческий капитал рабочих);
• является неликвидным, то есть таким, что не сохраняется и не может быть законсервирован до лучших времен, поскольку его неиспользованность в текущем периоде приводит к непоправимым потерям;
• не может быть скопирован или воспроизведен ни в одной другой организации;
• соединяет качества инвестирования и потребления, поскольку инвестиции, повышение квалификации, здравоохранение, неотделимые от расходов на потребление;
• приносит доход от использования непосредственно владельцам, поскольку не может быть объектом закладной или отчуждения и не является собственностью компании в традиционном понимании.

Таким образом, расходы, связанные с персоналом, рассматриваются уже не как текущие расходы, а как инвестиции. Ввиду этого, под управлением персоналом может иметься в виду система взаимозависимых организационно-экономических и социальных мероприятий по созданию условий для нормального функционирования, развития и эффективного использования потенциала рабочей силы на уровне организации.

Формирование мотивационной модели как комплексно-целевой системы обеспечивает сочетание интересов предприятия и его персонала. Она не должна быть константой, а должна меняться. Именно поэтому процесс ее формирования и развития – непрерывный и должен оперативно реагировать на изменения внутренней и внешней сред организации.

Основа мотивационной модели отражает непосредственную процедуру реализации процесса мотивации персонала на предприятии с определением ответственных за его выполнение лиц, их статуса и функционального назначения в организационной структуре управления, а также финансовую сторону выполнения положений стратегии мотивации.

Невозможно разработать шаблонный подход к мотивации сотрудников. Именно поэтому теоретики и практики менеджмента акцентируют внимание не на проектировании типовой модели мотивации, которая будет пригодной к внедрению на любом предприятии, а на разработке и внедрении определенных критериев, принципов, правил организации мотивационного процесса, которым смогут управлять менеджеры в направлении, наиболее благоприятном для организации, и при условии гармонизации отношений собственник-работник в направлении удовлетворения интересов последнего.

Исходными предпосылками проектирования модели мотивации персонала является соблюдение следующего перечня этапов ее разработки и реализации.

Прежде чем начинать разработку данной модели мотивации персонала, необходимо понять, какие стратегические цели компания хочет достичь благодаря ей.

Основу мотивационной модели составляет стратегический план и бизнес-план компании на определенный период, составной частью которых является стратегия управления персоналом – инструмент, с помощью которого, менеджер по персоналу помогает владельцу достигать его цели.

При этом стратегической задачей менеджера по персоналу при проектировании мотивационной модели, является обеспечение конкурентных преимуществ предприятия, то есть организация системы вознаграждений и стимулирования персонала должна разрабатываться и дорабатываться согласно тех целей, которые руководство заложило в бизнес-плане с учетом отдаленной перспективы развития организации.

После определения целей разработки и внедрения данной модели, необходимо исследовать особенности и условия функционирования уже существующих моделей других отечественных и зарубежных предприятиях.

Результатом данного этапа должны стать оценка и научное обоснование целесообразности адаптации наработок в области проектирования мотивационных моделей на других предприятиях, что требует изучения микро – и макросреды функционирования данной организации, от которых напрямую зависит возможность использования накопленного опыта.

Следующий этап предполагает изучение и анализ основных факторов внешней и внутренней среды предприятия, которые влияют на процесс управления персоналом и мотивации работников, что позволит выявить возможные препятствия на пути внедрения новшеств, а также потенциальные возможности менеджмента в направлении совершенствования проектируемой модели мотивации.

Разработка и внедрение мотивационной модели требует оптимизации организационной структуры управления предприятием, в том числе службы управления персоналом.

Согласно современных концепций управления организацией, менеджеру по персоналу отводится роль стратегического партнера руководства, что придает ему большей самостоятельности и равноправия при отстаивании интересов службы управления персоналом во взаимоотношениях с высшим руководством и другими подразделениями предприятия и, соответственно, повышает результативность при реализации основных положений кадровой политики.

Также, необходимо определить технологию мотивации, осуществить выбор соответствующих методов и инструментов воздействия на персонал, их разумное комплексное сочетание, установить основные составляющие компенсационного пакета работников, соотношение материальной и нематериальной составляющих с целью получения максимального результата от функционирования данной модели.

Для этого следует изучать и отслеживать изменение потребностей работников фирмы путем проведения опросов или анкетирования.

На основе изучения положений мотивационной политики, менеджеру необходимо оценить наличие в достаточном количестве финансовых ресурсов для реализации стратегии награждения работников и составить бюджет затрат на управление персоналом.

Заключительными задачами менеджера по персоналу является определение ответственных за реализацию разработанной модели мотивации персонала лиц, ознакомление их с характером ее функционирования и их прямыми обязанностями, установления сроков ее внедрения и разработки системы критериев диагностики эффективности функционирования данной модели.

Предлагаемый алгоритм позволяет построить адекватную определен-ному предприятию организационно-экономическую модель мотивации персонала в виде комплекса элементов, предназначенных для решения сложного организационного, экономического, социального и технического задания управление мотивацией персонала.

Мотивационная модель должна разрабатываться с учетом особенностей персонала, который работает в организации, а именно - потребностей, интересов, установок и ценностных ориентаций работников. Также следует учитывать существующую структуру управления персоналом организации, факторы, воздействующие на организацию внутри и извне, а также финансовое положение и сложившиеся на предприятии традиции работы.

Однако, реализация инновационной модели мотивации персонала будет незавершенной без соответствующего совершенствования применя-емых на предприятии форм материального и нематериального стимулиро-вания, которые напрямую влияют на степень активности деятельности менеджера по персоналу и на величину затрат, связанных с реализацией мотивационной стратегии.

Несмотря на сложность и непрерывность внедрение мотивационной модели в практику функционирования предприятия, очевидным и неоспоримым является факт, что управление мотивацией персонала следует поручать квалифицированным и компетентным специалистам в данной отрасли с необходимым уровнем знаний и опыта, пониманием психологии человеческого поведения и лидерскими способностями.

Именно поэтому, целесообразным является возведение перечисленных выше отделов в единую службу управления персоналом под руководством первого заместителя директора по персоналу, первоочередной задачей которой будет обеспечение эффективного использования всех форм материального и морального стимулирования работников в соответствии с их трудовой деятельностью, изучение влияния стимулов на повышение трудовой активности, улучшение морально-психологического климата в коллективе и тому подобное.

Менеджеры используют ряд материальных и нематериальных методов стимулирования и поощрения работников ради достижения организаци-онных целей, которые требуют наличия финансовой основы их реализации. То есть, для того, чтобы иметь возможность реализовать программу мотивации персонала, менеджеры должны обладать определенными ресурсами.

На основании проведенного анализа я предлагаю применять дефиницию не "система управления персоналом", а "система развития человеческого капитала". Такая дефиниция отображает концептуальное видение современной системы управления кадрами, которая направлена на развитие человеческой составной системы. Система развития человеческого капитала предусматривает изменение концептуального значения всей системы управления персоналом. Системное управление персоналом на предприятии должно является целенаправленной деятельностью линейных и функциональных руководителей всех уровней, а также руководителей и специалистов служб персонала на основе взаимосогласованных политики и стратегии работы с персоналом (рис. 3.1).

Рисунок 3.1. Последовательность формирования системы работы с персоналом на предприятии

Формулировка концепции управления персоналом на предприятии должна начинаться с поэтапного экспертного опроса линейных руководителей и работников функциональных кадровых служб системы. Полученные предложения обсуждаются на совещаниях экспертов, начиная с низового уровня управления организацией. На основе согласованных формулировок разрабатывают проект концепции, который выносят на рассмотрение и утверждение высшего исполнительного органа управления организацией ЖКХ. Концепция является основанием для формулирования системы принципов управления персоналом ЖКХ — совокупности принятых в организации правил и норм, которыми руководствуются линейные и функциональные руководители в решении кадровых вопросов. Правила и нормы поведения становятся принципами, если они общепризнанные и зафиксированные в определенных нормативно-правовых документах, обязательных для исполнения всеми звеньями предприятия.

Основные принципы управления человеческими ресурсами ЖКХ должны быть:

1) принцип научности. Следование ему означает, что система управленческого воздействия на персонал должна основываться и функционировать на научных основах, с учетом рекомендаций теории управления персоналом, теории систем, общей психологии, психологии управления, экономики, этики, эргономики и тому подобное;

2) принцип объективности. Заключается в реализации субъектом управления мер, которые бы отвечали объективным закономерностям развития объекта управления, действиям и поступкам работников. Соблюдение (несоблюдение) его определяет действенность всех других принципов управления персоналом;

3) принцип демократизма. Требует при решении кадровых вопросов учитывать не только формальные параметры, но и опираться на общественное мнение относительно качеств работников;

4) принцип гласности. Обязывает к надлежащей осведомленности коллектива и отдельных работников относительно политики, принципов и методов подбора кадров, кадровой перспективы, совершенствование материального и морального стимулирования, перспектив повышения материального благосостояния;

5) принцип подбора кадров по деловым и моральным качествам. Определяет основы кадровой политики, которая конкретизируется в отношении отдельных категорий работников в совокупности требований к претендентам на должность;

6) принцип ротации кадров. Реализуется в целенаправленном горизонтальном и вертикальном перемещении работников с целью эффективного использования их способностей, знаний и навыков, реализации программ управления карьерами;

7) принцип сочетания интересов системы, коллектива и личности: Заключается в организации кадровой работы по схеме «интересы работника — интересы системы — интересы общества»;

8) принцип пропорциональности: Отражает необходимость соблюдения конкретных пропорций между разными функциональными группами работников численностью, квалификацией и объемами выполняемых работ с целью своевременного, качественного, согласованного во времени и пространстве осуществления всех производственных и управленческих функций;

9) принцип сбалансированности по возрастному критерию: Реализуется путем сочетания опытных работников с молодыми кадрами, систематическое пополнение руководящих кадров за счет энергичных, перспективных работников;

10) принцип сочетания требовательности, контроля работы сотрудников с уважением к ним: Требует в процессе кадровой работы сочетать требовательность к качественному выполнению служебных обязанностей работниками с постоянным контролированием и оцениванием их служебной деятельности. Контролирования и оценивания служебной деятельности не должны унижать достоинство работника, их задачи заключаются в повышении эффективности труда, мотивации сотрудников.

На современном этапе большинство отечественных предприятий ЖКХ выбирают стратегию динамического роста. Разработка стратегии управления персоналом на таких предприятиях, которая основывается на стратегии динамического роста, предусматривает поэтапное определение цели, критериев и показателей эффективности, ограничений (финансовых, материальных, социальных), организационной структуры служб управления персоналом, взаимосвязей системы с внешней средой. Непосредственные обязанности по разработке стратегии управления персоналом возлагаются на высший и исполнительно-распорядительный органы управления организацией. Стратегия управления персоналом на предприятиях ЖКХ должна учитывать определенные финансовые, материальные, социальные ограничения ее функционирования. Финансовые ограничения обусловлены лимитом средств на содержание персонала. Поскольку эти средства могут направляться на различные цели (повышение заработной платы всех работников или отдельных категорий, расширение штатов при сохранении существующего уровня оплаты труда, приобретение средств оргтехники и т. п), то финансовые ограничения существенно влияют на стратегию управления персоналом. Материальные ограничения касаются имеющейся инфраструктуры организации (помещений, оборудования, средств механизации труда и др.). Социальные ограничения являются результатом общих тенденций развития рынка труда в стране и в регионах, социальной политики государства, требований профсоюзных организаций к работодателям и тому подобное. Эффективное решение любых проблем производства и управления невозможно без стратегического видения последствий принятых решений. В полной мере это утверждение касается и проблем управления персоналом. Оптимизация занятости, обеспечение необходимыми человеческими ресурсами потребностей производства возможны только при условии разработки организациями стратегий управления персоналом.

Размеры и разветвленность системы управления персоналом зависят от размеров и степени иерархичности построения управления в каждой конкретной организации ЖКХ. В небольших организациях все функции системы управления персоналом, как правило, выполняет высший орган управления, которому подчинены функциональные исполнители. В организациях с плоскими иерархическими структурами система управления персоналом функционирует в виде функциональных ячеек, созданных при каждом обособленном производственном подразделении. В иерархической организации ЖКХ, структура системы управления персоналом формируется в соответствии с ее построением, а содержание функционирования, направленность и результативность отдельных звеньев общей службы управления персоналом, соответствует положению определенного уровня в общей иерархии организации. Повседневная работа с персоналом сосредотачивается на низовом уровне управления организацией. Совокупность видов деятельности по управлению персоналом на этом уровне принято называть менеджментом персонала. Заключается он в наборе и отборе претендентов на вакантные должности, их профессиональной ориентации и адаптации, учета кадров, определении и регламентации должностных обязанностей работников, применении определенных систем и форм оплаты и стимулирования труда, управление карьерами работников и тому подобное. На этом уровне управление осуществляется оперативная работа с персоналом – расстановка работников на отдельные участки, их перемещение в связи с производственной необходимостью, составление графиков выхода на работу и отпусков, контроль и учет выполненных работ, стимулирование (дестимулирование) работников и др.

3.2. Структурные элементы программы мотивации персонала в организации

Сложность построения эффективной системы мотивации труда персонала предприятия заключается в отсутствии объективно обусловленной шкалы измерения. Создание ее становится небольшой проблемой. При этом следует отметить, что качество системы мотивации труда не может быть непосредственно измерено, то есть является латентной. Частные показатели уровня ее качества можно непосредственно измерить. Поэтому предлагается измерять уровень качества и динамики системы мотивации труда с помощью экспертно-статистического метода построения интегрального латентного показателя, который складывается из целого ряда частичных характеристик.

Построение единого сводного латентного показателя уровня качества системы мотивации труда на предприятии нужно выполнять по следующим этапам:

• отбор исходных показателей, которые могут быть непосредственно измерены;
• организация экспертного опроса;
• организация наблюдения за показателями уровня качества системы мотивации труда, то есть определения значений входных признаков;
• определение целевой функции уровня качества системы мотивации труда;
• экспериментальная проверка адекватности целевой функции;
• рабочая эксплуатация полученной целевой функции уровня качества системы мотивации труда на предприятии.

Экспертно-статистический метод построения единого сводного латентного показателя качества системы мотивации труда на предприятии состоит из двух частей: экспертной и статистической.

Экспертная часть исходных данных относится к данным относительно качества системы мотивации труда на определенный момент времени. Эти данные необходимо получить с помощью организованного опроса экспертов и соответствующей статистической обработки экспертных оценок.

Предлагается следующая последовательность этапов оценки уровня качества системы мотивации труда, которая базируется на теории организации экспертиз и анализе экспертной информации:

• формирование ЛПР цели экспертного опроса;
• выбор экспертов по проблеме мотивации труда;
• определение формы опроса экспертов;
• определение показателей уровня качества системы мотивации труда на предприятии;
• проведение сбора экспертной информации, оценка значения выбранных показателей в условиях неопределенности информации экспертным методом с точки зрения неформализованных знаний субъектов;
• анализ экспертной информации, выбор наиболее значимых показателей, которые влияют на уровень мотивации труда;
• построение семантических дифференциалов уровня качества системы мотивации труда на предприятии каждым экспертом и определения средней оценки характеристик;
• определение вектора весовых коэффициентов;
• определение уровня качества системы мотивации труда с учетом весовых коэффициентов и интерпретация полученных результатов.

Целью проведенного экспертного исследования является определение наиболее влиятельных показателей и построение модели уровня качества системы мотивации труда на предприятии для эффективного управления мотивацией.

Следующим этапом оценки уровня качества системы мотивации труда является анкетирование с помощью биполярной шкалы отношений, которая позволяет количественно определить величину того или иного качественного или количественного показателя. Для сбора входной информации предложено использовать оценочный лист качества системы мотивации труда, который выполнен в виде семантического дифференциала с оценочной шкалой разрядов между двумя биполярными состояниями – от "очень плохо" (0) до "отлично" (1). Для оценки уровня качества системы мотивации труда экспертами были определены координаты предприятия по каждому уже выбранному показателю, оценивая его по вербально-числовой шкале Харрингтона, что соответствует степени близости показателя к критерию выбора. Выбранная шкала характеризует степень выраженности критериального свойства и имеющую универсальный характер (табл. 3.1).

Таблица 3.1

Вербально-числовая шкала Харрингтона

Содержательное описание градаций	Числовое значение
Очень высокий	0,8–1,0
Высокая	0,64–0,8
Средний	0,37–0,64
Низкий	0,2–0,37
Очень низкий	0,0–0,2

Таким образом, можно получить линию качества системы мотивации труда на предприятии на определенный момент времени. Таким образом, для анализируемого предприятия ЖКХ, мной оценены уровни качества системы мотивации труда по всем показателям.

Для привлечения соискателей на вакантную должность, организация может обратиться к внутренним или внешним источникам (см. табл. 3.2).

Таблица 3.2

Сравнение источников отбора

Источники	Преимущества	Недостатки
1	2	3
Внутренние	1. Возможность планирования этого процесса. 2. Низкие расходы. 3. Предоставление сотрудникам перспектив служебного роста, что повышает их удовольствие работой, веру в себя. 4. Сохранение специалистов при сокращении штатов и быстрое заполнении вакансий при введении новых должностей. 5.Хорошее знание претенден-тами организации, что обеспе-чивает им легкую адаптацию. 6. Решение проблемы «внутренней безработицы», сокращение предпосылок для текучести кадров. 7. Компания знает “плюсы” и “минусы” работника	1. Незначительное количество вакансий. 2. Ограничивает выбор места применения труда. 3. Требует дополнительных расходов на переобучение. 4. Приводит к напряженности в коллективе в результате внутренней конкуренции. 5. Позволяет продвигать людей на основе личных связей. 6. Снижает активность тех, кто остался "в стороне”. 7. Сохраняет общий дефицит квалифицированного персонала. 8. Угроза осложнения личных взаимоотношений работников.

окончание табл. 3.2

1	2	3
Внешние	1.Широкие возможности выбора кандидатов. 2. Появление новых идей в развитии организации. 3. Снижение общей потребности в кадрах. 4. Выбор из большего числа кандидатов. 5. Меньшая угроза для возникновения интриг внутри предприятия	1. Большие расходы. 2. Ухудшение морально-психологического климата в результате конфликтов между новичками и старожилами. 3. Высокая степень риска из-за незнания человека. 4. Недостаточное знание специфики организации и потребность в адаптации

Коммуникации для использования имеющихся человеческих ресурсов:

• объявление о найме на досках объявлений;
• пересмотр картотеки личного состава;
• опрос руководящих кадров;
• опрос работников;
• опрос родственников и знакомых.

При этом выделяют:

а) временные решения:

• сверхурочное время;
• изменение планов отпусков;
• изменение плана обучения, повышения кадров;

б) спланированные решения:

• прием после профессиональной подготовки;
• прием после переквалификации;
• пересмотр картотеки прежних конкурсов по приему.

Наибольшим источником пополнения, конечно, есть люди, которые самостоятельно ищут работу. Рабочее место предлагают посредством:

• рекламы фирмы;
• объявлений о конкурсе в газете;
• пересмотра заявлений о приеме;
• контактов с другими предприятиями.

Решение при отборе состоит из нескольких этапов, которые нужно пройти заявителям. На каждом этапе отсеивается часть заявителей или же они сами отказываются от процедуры. Типичный процесс принятия решения по итогам отбора содержит 7 этапов:

1. Предварительная отборочная беседа. Работа на этом этапе может быть организована разными способами. Иногда лучше, чтобы кандидаты приходили в отдел кадров или на потенциальное место работы.

2. Заполнение бланка заявления и автобиографичной анкеты. Количество пунктов анкеты должно быть минимальным, и они должны нести высокую смысловую нагрузку.

3. Беседа по найму. Свыше 90 % решений из отбора претендентов фирмами принимаются по результатам собеседования. Основные из них:

• проведенные по схеме;
• слабо формализированны;
• проводимые не по схеме.

4. Тесты по найму. (Оценка наличия способностей, уровня образования, измерения IQ и др.)

5. Проверка рекомендаций и послужного списка.

6. Медицинский осмотр (в случае подачи работником жалоб по поводу компенсаций необходимо знание физического состояния заявителя в момент найма; необходимо предотвратить наем носителей заразных болезней и др.).

7. Принятие решения. Прием на работу заканчивается подписанием двумя сторонами трудового договора.

Первоначально любой сотрудник предприятия проходит так называемый период адаптации, по оценкам психологов, в зависимости от типа личности, степени интенсивности внутрифирменного общения, период первоначальной адаптации может продолжаться от 2 до 5 недель, виды адаптации и факторы влияния на адаптацию показаны на рис. 3.2.

Рисунок 3.2. Виды адаптации сотрудников и факторы влияния

В тоже время, для построения эффективной системы удержания отдельного работника сначала нужно собрать информацию о нем. Руководи-телю предприятия особенно важно знать, какую роль в самооценке и принятии работником решения играет чужая мысль. От этого будет зависеть сложность его мотивации.

Первоначально рассмотрим мотивы, по которым люди работают (см. табл. 3.3.)

Таблица 3.3

Мотивы, которые побуждают человека работать

Уро-вень	Основной мотив	Характеристика
1	2	3
1	Чувство долга	Это чувство – самый сильный мотив, который руководит человеком. Оно зависит от вклада, который делает человек. Чем больший вклад вносит член команды, тем более ему нравится его команда. Если руководитель будет помогать своим подчиненным работать на все 100%, тем сильнее будет чувство долга и гордости за свою компанию у каждого ее члена
2	Интерес	Работа ради любопытства на первом месте стоит у тех людей, которые уже удовлетворили свои базовые, преимущественно материальные, потребности. Поэтому они на этом этапе могут полностью посвятить себя выполнению той работы, которая им в действительности интересна. Руководитель, правильно размещая приоритеты и значения, может увеличить количество интереса к труду. Это можно сделать посредством введения на предприятии игр, которые связаны с производственными результатами (и не только), и таким образом будет увеличиваться скорость развития компании
1	2	3
3	Личная выгода	Люди хотят работать там, где кроме своей заработной платы, они могут извлекать личную выгоду, такую, как: бесплатное проживание, питание, карьерный рост, небольшое расстояние к месту работы, возможность предоставления служебной машины и тому подобное. Руководители могут на собственное усмотрение удовле-творять личные потребности работников, проанализировав какую именно личную выгоду хочет получить работник
4	Деньги	Многие люди идут устраиваться на работу, потому что им нужны деньги. Деньги – это свобода. Они преимущественно стоят на первом месте у молодежи, студентов, в них так много амбиций, желаний и планов, и которые они хотели бы претворить в жизнь

Так же, целью построения эффективной системы удержания персонала, с учетом индивидуальных потребностей сотрудников в работе, предлагается всех работников разделить на определенные условные группы (см. табл. 3.4).

Таблица 3.4

Условные группы работников

Название группы	Характеристика
1	2
Охотники за бонусами	Такие люди желают иметь как материальное, так и невещественное вознаграждение. Для них больше всего подходит оплата отдыха и туристических путевок
Домоседы	Для них семья – это главное, им важно разделять личные дела и работу. Поэтому выходной день, дополнительный отпуск будут им в радость
1	2
Материалисты	Им по нраву деньги и все, что с ними связано. Лучшая мотивация – ценные подарки, оплата транспортных услуг, мобильной связи
Узники	Для них важна свобода. Это по большей части люди, которые уже достигли определенных результатов в жизни и удовлетворили свои материальные потребности. Таким людям нужно предлагать участие в тренингах, выставках, новых проектах, дополнительные часы отдыха
Охотники за похвалой	Работникам, что принадлежат к этой группе, важно мнение руководителей и сотрудников. Они не очень обращают внимание на премии, им важнее иметь высокий социальный статус, им можно предложить участие в разных культурных и корпоративных мероприятиях, а также в разных конкурсах и играх
Инициаторы	Таких работников легко мотивировать, потому что они получают удовольствие от своей работы. Но они работают хорошо, чтобы занять определенные позиции в организации. Они ожидают карьерный рост. Также не будет лишним и оплата тренажерного зала и отдыха

Построим комплексную программу мероприятий по формированию мотивации персонала на исследуемом предприятии ЖКХ (см. табл 3.5.)

Таблица 3.5

Комплексная программа мероприятий по формированию мотивации персонала

Программа мероприятий	Средства обеспечения	Предполагаемый эффект (материальные и социальные выгоды)
1	2	3
1. Определить миссию и стратегию фирмы	1. Структурировать управление фирмы в ­соответствии с современными требованиями развития менеджмента. 2. Повысить координацию деятельности между подразделениями: - в реформировании сознания ответствен­ности по целям; - в конкретизации должностных обязанностей руководящих работников (чтобы исключить оправданную деятельность).	A. Создание корпоративной культуры фирмы. Б. Формирование нового качества организации труда. B. Повышение продуктивности деятельности сотрудников, снижение издержек производства, потерь рабочего времени и морального вреда, увеличение прибыли.
2. Определить цели фирмы	1. Функциональные (маркетинг, производство, финансы, персонал, менеджмент). 2. Временные.	A. Конкретная детализация деятельности подразделений, руководителей и подчиненных по определению цели (т.е. стратификация деятельности подчиненных). Б. «Уплотнение» трудового процесса, создание условий для осуществления творческого подхода к раз­решению производственных задач, высвобождение индивиду-ального потенциала работников, а следовательно, повышение произ-водительности труда и прибыли. B. Улучшение имиджа фирмы, формирование корпоративного сознания.
1	2	3
3. Создать систему информационного обеспечения фирмы	1. Информировать сотрудников о результатах деятельности фирмы, ее цели и задачи. 2. Создать систему информационного обеспечения целевой программы фирмы. 3. Создать индивидуальную программу для руководителя по информационному обеспечению анализа и контроля.	А. Повышение доверия к руководству фирмы, стабилизация деятельности сотрудников. Б. Повышение качества анализа и контроля производственного процесса и финансовой деятельности, снижения издержек производства.
4. Создать систему мотивации персонала для достижения конечных результатов	1. Внедрить систему оплаты по целям и результатам с учетом степени усилий. 2. Создать систему экспертной оценки труда работников и подразделений.	A. Стимулирование сотрудников на повышение производительности труда. Б. Обеспечение стабильности в накоплении потенциала рабочей силы и снижение текучести кадров. B. Обеспечение дополнительной прибыли, увели­чения объемов продаж.
	Примечание. В настоящее время трудно внедрять систему оплаты по целям и результатам. В качестве альтернативы можно предложить гибкую косвенную систему мотивации труда.
5. Внедрить систему непрерывного повышения квалификации сотрудников	1. Осуществлять обучение по конкретной специализации: в институтах от фирмы, дифференцированно по разработкам фирмы на научной основе. 2. Осуществлять экспертное исследование ­потенциала сотрудников в других подразделениях.	А. Обоснованное использование возможностей сотрудников в трудовой деятельности. Б. Накопление собственного высококвалифицированного компетентного персонала.
1	2	3
6. Создать и внедрить систему работы с заказчиком по принципу обратной связи	1. Осуществлять работу по отклонениям, критическим факторам успеха. 2. Изучать психологию поведения заказчика. 3. Углублять стратегию сервиса услуг по горизонтали и вертикали.	А. Закрепление имеющихся потребителей фирмы.  Б. Повышение конкурентоспособности. Получение дополнительных выгод при освоении новых рынков.
7. Организовать неформальные контакты руководства с персоналом, заказчиками, поставщиками	Организовывать неформальные встречи руководства с сотрудниками, заказчиками и поставщиками.	A. Сближение интересов сотрудников и компании.  Б. Повышение доверия к руководству. B. Улучшение имиджа фирмы. Г. Создание «атмосферы успеха».

3.3 Методика материальной мотивации работников
в ООО УК «Райкомхоз НТ»

Размер премии каждого работника предлагается рассчитывать следующим образом:

, (3.1)

где Кп – коэффициент достижения предприятием целевых показателей, долевые единицы;

Кпiдj – коэффициент достижения j-ым подразделением целевых показателей, долевые единицы;

МПij – максимально возможная доля премии i-го работника j-го подразделения, установленная согласно его должностного оклада (тарифной ставки);

РЕij – комплексный результативный показатель достижения i-ым работником j-го подразделения поставленных перед ним целей, долевые единицы.

Аналогично предлагается рассчитывать размер штрафов отдельного работника:

, (3.2)

где Нпп – коэффициент невыполнения предприятием целевых показателей, долевые единицы;

НВпiдj – коэффициент невыполнения j-ым подразделением целевых показателей, долевые единицы;

НВij – комплексный результативный показатель невыполнения i-м работником j-го подразделения поставленных перед ним целей, долевые единицы.

Показатели премирования и штрафов нужно разрабатывать для каждого подразделения предприятия, учитывая его специфику.

Личные премии должны начисляться за такие индивидуальные результаты работы: повышение квалификации, улучшение знаний, повышение производительности труда и увеличение объемов производства и реализации продукции; инновационную инициативу и рационализаторскую деятельность, творческий подход к делу; экономию материальных ценностей; освоение проектного уровня производственных мощностей, снижение брака; улучшение качества продукции; выполнение инициативных и особо важных работ, рациональное использование рабочего времени, настойчивость в достижении цели, ответственность, высокие этические стандарты, коммуникабельность, лояльность и др.

Штрафы за упущения в работе работника предлагается взимать по следующим обстоятельствам: регулярное невыполнение норм или должностных обязанностей; убытки, нанесенные предприятию лично работником; несоблюдение регламента работы; нарушение принятых правил (например, предоставление сторонним организациям или лицам информации, которая является коммерческой тайной или приносит вред деятельности предприятия); появление на работе в нетрезвом состоянии; мелкие кражи и др.

Премии работнику за деятельность подразделения предлагается выплачивать за качественно и своевременно выполненные производственные задания на основании коэффициента трудового участия или коэффициента эффективности труда каждого работника.

Штрафы за упущения в деятельности коллектива работников должны взиматься за мелкие кражи в подразделении, задержку других отделов предприятия из-за невыполнения поставленной задачи, препятствие для выполнения задач другим подразделениям и др.

Премии по итоговым показателям деятельности предприятия выплачиваются в случае получения запланированной прибыли при запланированных или меньших затратах на производство и реализацию продукции, расширение торговых связей, продвижение товаров на рынке, освоение других ниш и территорий рынка и др.

Штрафы за упущения в деятельности предприятия за год взимаются в случае недовыполнения показателей уровня прибыли и доходности из-за неэффективной работы всего предприятия в целом.

Каждый работник по результатам своей работы может оценить выявления соответствий и несоответствий полученного вознаграждения с учетом штрафов.

С целью формирования эффективного мотивационного механизма менеджмента предлагаю воспользоваться универсальным методическим подходом к оценке мотивации труда работников разных квалификационных категорий, базирующаяся на квалиметрической основе распределения любого сложного явления на его составные части, сумма которых всегда равна целому.

Квалиметрическая оценка трудовой деятельности работников различных предприятий должна строиться на оценках количества, качества и сложности труда, что, в свою очередь, станет основой для формирования системы мотивации труда на предприятии, которая обязательно будет включать факторы мотивационного потенциала, производственной, социальной и творческой активности.

На первом этапе необходимо предоставить квалиметрическую оценку количества, качества и сложности труда. Важным условием оценки результатов труда является необходимость учета всех работ, что были выполнены по объему и срокам, что и определяет производительность труда работников.

На начальном этапе осуществляется количественная оценка вложенного труда при условии высококачественного выполнения работниками задач. Используя ведомость, в которой учитывается отработанное определенными работниками время по табелю и фактически, возможно рассчитать коэффициент полезности труда, что будет свидетельствовать об мотивации или демотивации. Коэффициент полезности труда рассчитывается с помощью формулы и с учетом параметров оценки:

Кк = Тф / Тобщ; (3.3)

где Тф - количество часов отработанных фактически;

Тобщ - количество отработанных часов по табелю.

Расчет параметров оценки:

если Кк = 1 - норма полезности;

Кк > 1 - полезный труд (мотивация);

Кк < 1 - не полезная работа (демотивация).

Стоит отметить, что количество полезного труда, которое было потрачено как отдельным работником, так и в целом по предприятию, а именно подсчитанное рабочее время, должно быть базовым как для начисления заработной платы, так и поощрительных материальных выплат. Оценка качества труда проводится при наличии стандартов качества на каждую выполненную работу, должны иметь характер обычных требований к производственной задаче и заблаговременно быть известными исполнителю. По квалиметрической оценке, качество выполненной работы измеряется через потери времени, которое будет иметь предприятие за исправление ошибок, устранение брака, или их последствий. Для оценки качества труда сравнивают характеристики работ по нескольким показателям, в основе лежит тарификация выполняемых работ. С целью не допущения разных подходов, разработана система элементов, характеризующих степень проявления каждого из 20 показателей, в каждом из них содержится от 3 до 5 элементов, которые делятся на 2-5 ступеней. Такое аналитическое распределение условий работ дает возможность подробно изучить каждую конкретную работу в любом производственном процессе и составить характеристику ее качественных показателей. С помощью методики стимулирования труда на основании расчета коэффициента сложности работ, можно составить квалиметрическую факторно-критериальную модель оценки сложности работ, которые выполняют работники предприятия (табл. 3.6).

Расчет комплексной оценки сложности каждой отдельной работы происходит с помощью формулы:

Ксл = Σ a_ix_ij (3.4)

Ксл= 0,3 • 0,6 + 0,25 • 1,0 + 0,2 • 1,0 + 0 ,15 • 0,3 + 0,1 • 0,6 = 0,74;

Таблица 3.6

Квалиметрическая факторно-критериальная модель оценки сложности работ

№ п/п	Фактор	Весомость факторов	Критерии оценки факторов	Значимость критериев
1	Мотивационный потенциал КМТП = Офакт / Qmax	0,25	Разнообразие навыков	1,0
			Значимость работы	1,0
			Изобретательность	1,0
			Самостоятельность	1,0
			Умственные способности	1,0
			Трудолюбие	0,8
			Аккуратность	0,7
2	Производственная активность Кпа = Офакт. / Qmax	0,35	Производительность труда	1,0
			Качество выполняемой работы	1,0
			Уровень квалификации	1,0
			Соблюдение технологического процесса	0,9
			Трудовая дисциплина	0,9
			Отношение к техническим средствам	0,8
3	Социальная активность Кса = Офакт. / Оmax	0,15	Коммуникабельность	0,7
			Взаимоотношения с коллегами	1,0
			Взаимоотношения с руководством	0,8
			Участие в управлении производством	0,7
			Участие в коллективных мероприятиях	0,6
4	Творческая активность КТА = Офакт. / Оmax	0,25	Отношение к нововведениям	1,0
			Участие в рационализаторстве	0,8
	И того	1,00		-

Преимуществами квалиметрической факторно-критериальной модели оценки сложности работ является то, что она обеспечивает более индивидуальную оценку работы, которую выполняет каждый конкретный работник. Рассчитанный по такой модели коэффициент сложности работ является мультипликатором, который увеличивает размер базового оклада или ставки работника в определенном размере в зависимости от функций, которые он непосредственно выполняет.

Следующим этапом будет составление определенной оценочной карточки трудовой деятельности специалистов предприятия, в которой по критериям оценки факторов дается оценка уровня проявления признака у работника (О факт) и максимальная оценка (Оmах). Оценочная карта эффективности представляет собой индикативный план, сопоставлен с целями предприятия во времени и его ресурсным обеспечением, предлагается разрабатывать предложенные карты поквартально.

На базе выявленных факторов мотивации труда разрабатывается квалиметрическая факторно-критериальная модель мотивации труда. Разработанная модель является основным методом совершенствования системы мотивации труда на основе квалиметрической оценки каждого подразделения предприятия. При этом, на основании проведенной процедуры демократического оценивания факторов по определенным критериям формируются параметры модели расчета материального поощрения работников.

Представим квалиметрическую факторно-критериальную модель мотивации труда в табл. 3.7

Таблица3.7

Факторно-критериальная модель мотивации труда

Факторы сложности работ (i)	Весомость факторов (аj)	Критерии оценки факторов (j = 1,2,3 ...)	Значимость критериев (хij)
1. Степень творчества	0,3	Работа: - творческая (х11) - формально-логическая (х12) - техническая (х13)
			1,0 0,6 0,2
2. Степень новизны	0,25	Работа: - которая начинается впервые (х21) - повторяется (х22) - повторяется регулярно в течение квартала (х23)
			1,0 0,5 0,2
3. Степень самостоятельности выполнения	0,2	Выполнение работы: - полностью самостоятельное (х31) - под общим руководством руководителя или согласно инструкции (х32) - под непосредственным руководством руководителя (х33)
			1,0
			0,6 0,2
4.Степень ответственности (через масштаб управления)	0,15	Ответственный: - за коллектив (х41) - за работу группы (2 и более работников) (х42) - за себя лично (х43)
			1,0 0,6 0,2
5. Степень специализации	0,1	Работа: - разнородная по всему кругу задач подразделения (х51) - разнородная по отдельным разделам определенной сферы (х52) - однородная узкоспециализированная (х53)
			1,0 0,6 1,0

При начислении работникам заработной платы следует принимать во внимание полученные в процессе оценки результаты и учитывать их при материальном поощрении. Итак, на основе полученного коэффициента полезности и оценки трудовой деятельности формула начисления премии работникам может выглядеть следующим образом:

(3.5)

где П – величина премии, руб.;

ЗПосн. - основная заработная плата работника за месяц, руб.;

Кмтп - коэффициент мотивационного потенциала работника;

Кпа - коэффициент производственной активности работника;

Кса - коэффициент социальной активности работника;

Кта - коэффициент творческой активности работника;

Кк - коэффициент полезности.

Причем, если коэффициент полезности работника меньше 0, то с его заработной платы высчитывается соответствующая сумма. Поскольку такую оценку предложено проводить ежеквартально, то размер премии целесообразно начислять в течение следующего квартала по результатам предыдущего.

Таблица 3.8

Оценка предполагаемого эффекта от внедрения системы премирования

№ п /п	Система мотивации труда работников	Экономическая эффективность тыс. руб.	Удельный вес
1	2	3	4
1	При росте производительности труда	116,0	9,8
2	За выполнение и перевыполнение смешанных норм	250,9	21,1
3	За снижение трудоемкости	626,6	52,8
1	2	3	4
4	Уровня выполнения норм	169,1	14,2
5	За оказание услуг высшей категории качества	589,3	49,7
6	При увеличении среднего уровня совмещения сортности услуг	35,7	3,0
7	По непревышения нехватки против исходного уровня	116,7	9,8
8	За превышение уровня бездефектного изготовления продукции	-717,5	- 60,4
	Всего	1186,8	100,0

Из таблицы 3.8 следует, что наиболее эффективной системой мотивации является стимулирование наемных работников за снижение полной трудоемкости продукции. Процесс совершенствования систем мотивации напрямую зависит от степени внедрения современного оборудования, связанного с организацией оплаты труда наемного персонала.

Таким образом, использования модели материального поощрения на основе оценки трудовой деятельности работников предприятий сферы услуг даст возможность мотивировать работников к высококачественному выполнению работы, поможет эффективно проводить аттестацию кадров и мониторинг качества квалификационных знаний и умений, автоматизировать работу с оценки трудовой деятельности, и формирование текущих учетных и индивидуальных сведений для начисления материальных поощрений, оценивать мотивационный потенциал, производственную, социальную и творческую активность работников, смоделировать начисления регламентированного материального поощрения.

Мотивационный механизм менеджмента должен функционировать комплексно, с учетом условий и содержания труда, включать материальную и моральную составляющие, что будет способствовать повышению производительности труда и обеспечит конкурентоспособность предприятий.

ЗАКЛЮЧЕ НИЕ

“Мотивирование” – термин, который методически определен как комплексное внешнее воздействие на работников с целью формирования у них устойчивой мотивации к труду. Им стоит пользоваться для избегания путаницы и неоднозначности восприятия сути явлений. Мотивация является функцией руководителей и других субъектов организации труда.

Одной из предпосылок успешного экономического развития, как на микро-, так и на макроуровнях есть учет интересов людей в тех или других видах деятельности, направленных на повышение эффективности функционирования хозяйственного механизма. Без такого учета невозможно достичь повышения эффективности в широком социально-экономическом значении.

Мотивация в управлении – процесс влияния на человека с целью возникновения у него побуждения к определенным действиям в результате пробуждения в ней определенных мотивов, таким образом, наличие мотивированных, высококвалифицированных трудовых ресурсов в большой степени определяет эффективность функционирования предприятия, конкурентоспособность, а также возможность достижения поставленных целей.

Проведенное мной исследование позволяет сделать вывод, что построение эффективной системы мотивации персонала зависит от многих факторов. Руководитель предприятия может строить эффективную систему мотивации работников и выбирать стимулы, опираясь на деление их на такие категории:

1) в зависимости от занятого положения в организации;

2) в зависимости от типа референции;

3) в зависимости от личных мотивов работника.

При построении системы мотивации руководителю предприятия следует помнить, что нельзя мотивировать всех работников одинаково. Это поможет ему сделать систему мотивации экономически эффективной.

Одними стимулами трудно поддерживать высокую трудовую активность работников в течение длительного периода. Человек быстро привыкает к стимулам, потому что потребности в основном удовлетворяются. Поэтому если не создать надлежащие условия для труда, учебы, развития способностей, интересов личности и коллектива, мотивация ослабнет. Стимул заинтересовывает, побуждает работника к определенному стилю и характеру трудового поведения. Сильные стимулы, как правило, способствуют формированию устойчивой мотивации к сознательной, инициативной, творческой деятельности. Слабые стимулы наоборот могут ослаблять внутренние мотивы, формировать инертное, равнодушное отношение к своим трудовым обязанностям.

Влияние мотивации на поведение человека зависит от множества факторов, во многом индивидуальных и может изменяться на основании обратных связей по результатам деятельности отмеченного индивида.

Считаю, что исследования стимулирования труда и мотивации, как и любое задание, связанное с человеком, не может иметь окончательного решения. По моему мнению, такие вопросы не имеют окончательного и неоспоримого определения.

Люди в силу своей природы нуждаются в цели, некоей идее, которая выходит за пределы их индивидуальной жизни. Однако консервативно устроенные компании долгое время считали цель декоративным элементом, красивым аксессуаром, который не должен отвлекать от более важных предметов.

Сформированная система мотивации (как материальной, так и нематериальной) определяет синергетическое действие организационно-производственных, социально-психологических и поощрительных факторов устойчивого развития производства.

Для лучшего понимания проблемы все средства нематериальной мотивации разделим на две группы:

1. Организационные, которые включают:

• программу профессионально-квалификационного развития рабочей атмосферы, карьерный рост, мотивацию перспективой;
• гуманизации труда, то есть создание благоприятных условий для работы, делегирование обязанностей, рационализация режимов труда и отдыха; развитие трудового соревнования;
• разработку и внедрение принципов корпоративной культуры;
• организацию работы по сбору жалоб и предложений работников и тому подобное.

2. Социально-психологические, которые включают:

• явное признание заслуг работников;
• устную благодарность руководителей;
• выражение благодарностей на доске объявлений;
• фотографии на Доске почета;
• уважение и доверие;
• одобрение и поддержка;
• негативное подкрепление (выговор, наказание);
• создание благоприятного социально-психологического климата и тому подобное.

Рациональное, взвешенное, количественно определенное нематериальное мотивирование значительно повышает эффективность производственной деятельности предприятий, что требует дальнейших исследований в этом направлении. Ведь на современном динамичном этапе развития отечественной экономики производственному персоналу как никогда присуща частая смена приоритетов, возрастание роли самомотивации (через самооценку и самовыражение), трансформация устоявшейся ментальности.

Игнорирование действия нематериальной мотивационной среды ослабляет роль стимуляционных процессов трудовой активности трудящихся в процессе управления персоналом предприятия, и, наоборот, использование нематериальной активизации трудового поведения усиливает системный характер мотивации как важного метода управления персоналом современной организации.

Среди основных направлений реформирования системы управления персоналом на исследованном предприятии ЖКХ следует выделить следующие: улучшение мотивации труда; организация надлежащего приема работников; разработка системы мотивации персонала; пересмотр эффективности выплат заработной платы, премий, денежных вознаграждений, материальной помощи, предоставление займов, участие в прибыли и проч. Следовательно, системное, взаимосогласованное управление персоналом на предприятиях ЖКХ возможно только при наличии концепции, принципов, политики и стратегии работы с ним.

Концепция управления персоналом является комплексом соответствующих теоретико-методологических взглядов на понимание сущности, содержания, целей, задач, принципов, критериев и организационно-практических методов, а также подходов к формированию механизма их реализации в конкретных условиях функционирования производственных и управленческих подразделений на предприятиях сферы услуг.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами: пер. с англ. / М. Армстронг. – СПб: Питер, 2012. – 846 с.
2. Бадалян Ю.В. Психология управления / сост. Ю.В. Бадалян, С.Р.Зенина – Благовещенск:, 2012. – 279 с.
3. Балашов А. И., Котляров И. Д., Санина А. Г. Управление человеческими ресурсами: Учебное пособие. Стандарт третьего поколения. – СПб.: Питер, 2012. – 320 с.
4. Бардовский В. П., Рудакова О. В., Самородова Е. М. Экономика: учебник. – М.: ИД «ФОРУМ»: ИНФРА-М, 2011. – 672 с.
5. Виханский О.С. Стратегическое управление / О.С. Виханский. – М.: Экономист, 2008. – 164 с.
6. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: учебник / О.С. Виханский, А.И. Наумов. – М.: Магистр: ИНФРА-М, 2011. – 576 с.
7. Власова Е. Система мотивации – Как привлечь и удержать / Е.Власова, Т.Копачевская // Управление персоналом. – 2010. – № 8. – С. 18 - 22.
8. Дафт, Ричард. Менеджмент: учебник / Р. Дафт; пер. с англ. В. Кузина. – СПб: Питер, 2011. – 799 с.
9. Дрощенко Е. Задача должна содержать вызов / Е. Дрощенко // Управление персоналом. – 2013. – №1 (232). – С. 48-52.
10. Друкер, Питер, Ф. Макьярелло, Джозеф А. Менеджмент.: Пер. с англ. – М.: ООО “И.Д. Вильямс", 2010. – 704 с.
11. Кнорринг В. И. Теория, практика и искусство управления. Учебник для вузов / В. И. Кнорринг. – М.: НОРМА, 2007. – 544 с.
12. Кукишев И. Управление текучестью персонала / И. Кукишев // Управление персоналом. – 2013. – №3 (234). – С. 43-47.
13. Ламбен Ж.-Ж., Чумпитас Р., Шулинг И. Менеджмент, ориентированный на рынок. – СПб.: Питер, 2014. – 718 с.
14. Маслоу А. Психология бытия / А. Маслоу. – М.: Рефл-бук, 1997. – 300 с.
15. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М: Вильямс, 2009. – 672 с.
16. Микроэкономика: учеб.пособ. / кол. авт.: Калинчак О.В., Кораблинова И.А., Кузнецова М.А., Зернова С.Ф., Клещёва Н.Г., Караченцева Е.А. – Одесса: ОНАС им. А.С. Попова, 2014. – 188 с.
17. Милов Г. Умелый топ-менеджер побеждает не числом / Г. Милов // Ведомости. – 2013. – № 3360 [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.vedomosti.ru/management/articles/2013/06/06/umelyj_topmenedzher_pobezhdaet_ne_chislom.
18. Минько Э. В., Минько А. Э. Менеджмент качества: Учебное пособие. Стандарт третьего поко­ления. – СПб.: Питер, 2013. – 272 с.
19. Михненко П.А. Теория менеджмента Учебник. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: "Университет", 2014. – 640 с.
20. Модели стратегического управления персоналом: учебное пособие / O.A.Попазова, К.А.Прозоровская. – СПб. : СПбГУЭФ, 2012. – 129 с.
21. Никифорова В. Топ-15 нефинансовых инструментов для мотивации сотрудников / В. Никифорова // Управление персоналом. – 2013. – №3(234). – С. 27-29.
22. Нуреев Р.М. Курс микроэкономики. – М.: ИНФРА-М, 2014. – 624 с.
23. Островский Э.В. Психология менеджмента: Учебное пособие. – М.: Вузовский учебник, 2014. – 240 с.
24. Пигу А. С. Экономическая теория благосостояния [Текст] : пер. с англ. / А.С. Пигу; общ. ред. С.П. Аукуционека. – М.: Прогресс. – (ЭМЗ. Экономические мысли Запада). Т. 1. – 1985. – 512 с.
25. Пиндайк Р., Рабинфельд Д. Микроэкономика / Пер. с англ. – СПб.: Питер, 2011. – 608 с.
26. Пинк Д. Драйв: Что на самом деле нас мотивирует / Дэниел Пинк; Пер. с англ. – М.: Альпина Паблишер, 2013. – 112 с.
27. Подхалюзина В.А. Экономика предприятия (организации): учеб. пособие / В.А. Подхалюзина. – М.: МАДИ, 2015. – 232 с.
28. Попазова O.A. Модели стратегического управления персоналом / O.A.Попазова, К.А. Прозоровская. – СПб.: СПбГУЭФ, 2012. – 129 с.
29. Потемкин В. К. Управление персоналом / В. К. Потемкин. – СПб.: СПбГУЭФ, 2009. – 340 с.
30. Ригби Д. Инструменты и тенденции менеджмента – 2013 / Д. Ригби, Б.Билодэу // Деловое совершенство. – 2013. – № 8. – С. 48-54. 
31. Ригби, Д. Рейтинг инструментов менеджмента / Д. Ригби // Деловое совершенство: Стандарты и качество. – 2006. – № 11. – С.20-21.
32. Ричи Шейла. Управление мотивацией: учеб. пособие для студ.
    вузов / Ш. Ричи, П. Мартин; пер. с англ.; под ред. Е.А.Климова. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. – 399 с.
33. Роббинс Стивен П. Правда об управлении персоналом / С. П. Роббинс. – М.: Вильямс, 2003. – 300 с.
34. Словарь иностранных слов / под. ред. И.В.Ляхина, С.М.Локшиной, Ф.М.Петрова (главный редактор) и Л.С.Шаумина. Изд. 6-е перераб. и доп. – М.: “Советская энциклопедия”, 1964 – 784 с.
35. Трейси Б. Мотивация / Брайан Трейси. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2014. – 144 с.
36. Удалов Ф.Е., Алёхина О.Ф., Гапонова О.С. Основы менеджмента: Учебное пособие. – Нижний Новгород: Нижегородский госуниверситет, 2013. – 363с.
37. Управление персоналом / под. ред. Шлендера П.Э. – М.: Юнити-Дана, 2012. – 320 с.
38. Управление персоналом на производстве: учебник / под. ред. Н.И._Шаталовой, А. Г. Галкина. – Екатеринбург: УрГУПС, 2013. – 557 с.
39. Херцберг, Фредерик. Мотивация к работе / Ф. Херцберг, Б.Снидерман, Б. Моснер, ; пер. с англ. [Д. А. Куликов]. – М.: Вершина, 2007. – 240 с.
40. Хэлворсон Х. Г. Психология мотивации. Как глубинные установки влияют на наши желания и поступки / Хайди Грант Хэлворсон, Тори Хиггинс : пер. с англ. М. Мацковской. – М. : Манн, Иванов и Фербер, 2014. – 272 с.
41. Шапиро С.А. Факторы повышения эффективности труда персонала / С.А.Шапиро, А. В. Шилаев; Акад. труда и социал. отношений. – М.: АТИСО, 2012. – 224 с.
42. Шейн Э. Организационная культура и лидерство: / Э. Шейн ; [пер. с англ. под ред. Т. Ю. Ковалевой]. – М. ; СПб. : Питер, 2012. – 330 с.
43. Экономическая теория. Микроэкономика-1,2: Учебник / Под общ. ред. Г.П.Журавлевой. – М.: «Дашков и К^о», 2014. – 934 с.

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение 1

Рисунок 1. Модель управления персоналом по С. Роббинсу

Приложение 2

Нефинансовые инструменты, влияющие на мотивацию сотрудников

1. Регулярные личные встречи менеджера с ключевыми сотрудниками.

Личное время менеджера дорого стоит – это знают все. Тем дороже для сотрудника личная беседа. Не нужно превращать ее в торжественное событие – чем не формальнее, тем лучше. Как правило, цель мероприятия – спросить об успехах, похвалить, оценить вклад сотрудника, сказать ему, что он – талант, молодец, замечательный работник.

2. Вовлечение сотрудника в важный для компании проект, поручение серьезной задачи, которая находится за пределами его текущих обязанностей

Ничто так не мотивирует, как доверие со стороны руководства. Но не нужно забывать о том, что нестандартное задание потребует ненавязчивого менеджерского контроля, поддержки и коучинга.

3. Делегирование

Иногда полезно переложить какую-то часть своих менеджерских обязанностей на сотрудника: у менеджера освобождается время, а у работника появляется новая сфера деятельности, которая может его чему-нибудь научить, или в крайнем случае разнообразит привычную для него рутину.

4. Формирование развивающей среды

Один из самых эффективных, но в то же время затратных для менеджера методов. Требует существенных личных инвестиций в развитие команды, доступа к обучению новым навыкам, а главное – создания платформы для использования новоприобретенных навыков на практике. Развивающая среда предполагает, что подчиненные имеют возможность учиться не только внутри команды, но и за ее пределами – у других отделов, сообществ, внутренних экспертов. И все это – не в ущерб основным задачам. Стремление подчиненных развиваться и учиться поощряется, а управление подрастающими талантами становится приоритетной управленческой задачей.

5. Создание сильной команды

Сотрудничество внутри команды мотивирует гораздо больше конкуренции. Благоприятная атмосфера стимулирует появление и воплощение в жизнь новых идей, взаимопомощь способствует повышению эффективности.

6. Регулярная обратная связь

Конструктивная критика наедине или публичное поощрение за отличную работу – мощные развивающие и стимулирующие инструменты, если их использовать регулярно, вовремя и к месту.

7. Похвала и признание

Привычку хвалить надо вырабатывать – как и привычку принимать похвалу без стеснения. Особенно это касается публичной похвалы или благодарностей по е-mail с менеджером отличившегося сотрудника. Важно хвалить немедленно – как показывают исследования, чем быстрее приходит поощрение, тем больший положительный эффект оно имеет. У похвалы и поощрения есть и оборотная сторона: если этими инструментами пользоваться неаккуратно, возникает нездоровая конкуренция в команде, так что их применение должно быть правильно дозированным.

8. Эффективная коммуникация

Сотрудники, которые хорошо информированы о том, что происходит в организации, более активны, мотивированы и вовлечены в происходящее. Когда люди понимают причины тех или иных событий или принятых решений, они охотнее делают то, что от них ожидает компания.

9. Баланс времени между личной жизнью и работой

Выгорание – это удручающее чувство беспомощности, фрустрации, сильнейшей усталости и отсутствия энергии одновременно.

Самое печальное, что это состояние «заразно» для окружающих.

Часто в ситуации постоянной перегруженности рабочими задачами люди забывают об отдыхе, роль менеджера – вовремя вмешаться. Напомнить о необходимости отдыха, поощрять или даже инициировать совместные прогулки или занятия спортом, отправить всех на своевременный совместный ланч, в конце концов.

10. Коучинг и наставничество. Даже если коучинг не работает в компании системно, ничего не препятствует отдельным менеджерам стать наставниками для сотрудников – вопрос только в соответствующих навыках, желании и свободном времени. Зато взамен менеджеры убивают сразу несколько зайцев: они устанавливают личный контакт, становятся точкой притяжения для талантов (которые всегда любят учиться), повышают общую компетентность и усиливают команду.

11. Создание дружелюбной, задорной рабочей атмосферы.

Чувство юмора – чудесный инструмент для понижения уровня стресса и создания благоприятной рабочей атмосферы. Умение вовремя посмеяться над собой, увидеть смешное в ошибках, на время превратить работу в игру – ценное качество.

12. Доверие

В сердце сотрудничества лежит доверие. Без доверия нельзя мотивировать, вовлечь и вдохновить на подвиги. Доверие взаимно – если вы не доверяете своим людям, они не будут доверять вам.

13. Ценность менеджерской экспертизы

В отличие от наставничества или менторства, когда передача опыта и знаний осуществляется системно и спланировано, менеджерская экспертиза носит более спонтанный, рабочий характер: это случаи, когда нужно оценить предложенное командой решение, помочь увидеть другой путь или посмотреть на ситуацию с другой точки зрения.

14. Наставничество (менторство)

Формализованный процесс индивидуального обучения, при котором наставник делится своим опытом, знаниями, поддерживает и направляет в работе, помогает установить контакты внутри организации. Обычно используется для новичков в должности.

15. Создание плана личного развития

Здесь мы подходим к тому, как выглядит формальная сторона развития сотрудника. Если договоренности о его развитии, коучинге, тренингах, участии в важных проектах задокументированы, степень доверия к менеджеру и организации выше, возрастает уверенность в своем будущем, а также есть возможность отслеживать прогресс.

Все 15 перечисленных инструментов зависят от одной-единственной ключевой фигуры в этом процессе: линейного менеджера. Здесь нет ни одной задачи, которая не была бы ему по плечу. Но, несмотря на очевидность решения, все ли менеджеры знают, помнят, а самое главное – делают это? Или им зачастую легче заменить 15 сложных методов одним простым – денежной премией? А в результате, как гласит народная мудрость, люди уходят не из компаний, они уходят от своих руководителей.

Зачастую менеджерам легче заменить сложные методы нематериального поощрения одним простым – денежной премией…..

Приложение 3

Расчет фонда оплаты труда работников ЖЭК №3 "Жилкомсервис"

Наименование должности	Кол-во единиц	Месячный должностной оклад, тыс. руб. мес.	Кол-во месяцев работы, включая отпуск	Коэффициент выхода на работу	Средмесяч-ные выпла-ты стимули-рующего характера	Выплаты компенса-цион-ного характера в год	Фонд оплаты труда, год.
Директор филиала	1	50	12	0,92	5	30	642
Бухгалтер	1	43	12	0,9	5	10	534,4
Инженер	1	43	12	0,92	5	10	544,72
Экономист по сбыту	1	43	12	0,92	5	10	544,72
Бригадир	2	35	12	0,92	5	6	844,8
Уборщица	8	25	12	0,9		3	2184
Садовник	1	28	12	0,92		5	314,12
Транспортный рабочий	1	28	12	0,9		3	305,4
Электромонтер	2	33	12	0,9	2		736,8
Слесарь-сантехник	12	30	12	0,92		5	4034,4
Каменщик	1	30	12	0,9	3	3	363
Печник	1	30	12	0,9	3	3	363
Маляр	2	30	8	0,9		3	438
Кровельщик	3	33	8	0,9			712,8
Плотник	3	30	8	0,9	2		660
Столяр	2	30	8	0,9			432
Штукатур	1	30	12	0,9	10		384
Итого по должностным окладам	43						14038,16
Выплаты во внебюджетные фонды в совокупности							4211,448
Итого расходы на оплату труда по должностным окладам							18249,608