Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Проблема мотивации является одной из острейших в организации, так как от четкой разработки эффективной системы мотивации зависит не только повышение социальной и творческой активности конкретного рабочего, но и конечные результаты деятельности организации.

Однако характерным для многих российских предприятий является ограниченность, а порой отсутствие современной системы мотивации высокоэффективного труда. В большинстве случаев причина в том, что система мотивации не учитывает особенностей конкретной организации. Большинство рабочих не стремятся проявлять инициативу и творчество в своей деятельности, в полной мере брать на себя ответственность за принимаемые и реализуемые на практике решения.

Для повышения прибыли организации, необходимо увеличивать капитализацию, увеличивать клиентскую базу, предлагать новые условия для участников рынка, а для этого необходимо заинтересовать рабочих.

Каждое предприятие, начиная свою деятельность, обязано четко представить потребность на перспективу в финансовых, материальных, трудовых и интеллектуальных ресурсах, источники их получения, а также уметь точно рассчитывать эффективность использования имеющихся средств в процессе своей деятельности.

Все эти задачи сводятся к повышению эффективности предприятия, а повысить её можно только мотивируя рабочих, тем самым повышая производительность труда.

Вопросы мотивации рабочих стали объектом пристального внимания зарубежных и отечественных исследователей. Многие аспекты этих проблем нашли отражение в научных трудах Л.А. Верещагиной, Л.В. Ивановской, В.И. Башмакова и других учёных.

Целью курсовой работы является анализ мотивации как побуждения к эффективной деятельности персонала корпораций и изучение ее инструментария в практике российских и зарубежных компаний.

Для достижения данной цели были выдвинуты следующие задачи:

• изучить сущность и основные теории мотивации;
• проанализировать понятие, формы и виды системы мотивации труда сотрудников;
• выявить методы оценки эффективности трудовой мотивации сотрудников;
• изучить модели мотивации персонала корпораций;
• проанализировать инструменты мотивации в российских и зарубежных корпорациях.

Объектом исследования курсовой работы являются российские и зарубежные корпорации.

Предмет исследования – инструментарий по мотивации и стимулированию сотрудников корпораций.

В качестве источников и литературы были использованы труды российских и зарубежных исследователей в области мотивации и производительности труда: О. Аксеновой, Г. Бакирова, А. Кибанова, Э. Кихлера, Э. Мерманна, Н. Пряжникова. Данные авторы являются одними из первопроходцев в вопросе изучения мотивации как движушей силы работников на предприятиях, поэтому использование результатов их исследований в рамках курсовой работы отвечает высокой степени надежности.

1. Теоретико-методологические основы мотивации персонала

1.1 Мотивация: понятие, основные теории

Одна из важнейших функций руководителя любого ранга- побуждение подчиненных ему работников к эффективному и результативному труду, для достижения целей организации. Для выполнения этой функции менеджер может воспользоваться механизмами мотивации и стимулирования. В тоже время структура мотивов любого человека очень сложна, а выстроить действенную и сбалансированную систему стимулирования непросто. Важно четко понимать, что такое мотив и стимул, чем они различаются, и каких принципов следует придерживаться в мотивации и стимулировании трудового коллектива [6, с. 355].

Мотив – это осознанное внутреннее побуждение человека к какому-либо действию. Мотивация – процесс побуждения человека к какой-либо деятельности, для достижения определенных целей. Исходя из данных определений, очевидно, что мотив и мотивация – разные понятия. Мотив – это побуждение, а мотивация – процесс побуждения. Мотивацию изучают различные теории, которые можно разделить на две большие группы: содержательные и процессуальные теории мотивации [4, с. 115].

Содержательные теории мотивации анализируют потребности и мотивы работника, а также их проявления. Наиболее известными среди этих теорий являются теория мотивации Маслоу, теория мотивации Альдерфера, теория мотивации Герцберга и теория мотивации Макклелланда.

Согласно теории Маслоу, у человека есть пять уровней основных потребностей:

• физиологические;
• в безопасности;
• в одобрении другими людьми;
• в уважении;
• в самовыражении.

Человек удовлетворяет потребности начиная с базовых.

Применение данной теории на практике руководством заключается в том, что необходимо учитывать индивидуальные потребности работника: что движет им, что для него предпочтительней в системе вознаграждений [4, с. 117].

Согласно теории Макклелланда, для человека существует три группы потребностей:

• в причастности;
• во власти;
• в успехе или достижении целей.

Данную теорию можно использовать для улучшения организационного климата в компании.

По мнению Альдерфера, каждому человеку свойственны три основные потребности:

• существовать;
• общаться с другими;
• потребность своего роста и развития [4, с. 117].

Согласно данной теории, удовлетворение потребностей на уровне существования приводит к появлению потребности в общении между людьми. Удовлетворение потребности в общении приводит к появлению потребности в росте и развитии [13, с. 76].

Предложенная в конце 50-х годов прошлого века ученым из Америки Ф. Герцбергом двухфакторная модель мотивации базируется на двух родах факторов, которые носят название мотивирующих и гигиенических потребностей. Система мотивации и стимулирования персонала согласно теории Герцберга должна содержать в себе факторы гигиенические (заработную плату, определенные условия труда, наличие социального статуса), и мотивационные факторы трудовой деятельности (такие как признание и одобрение результатов труда работников, наличие возможности для их творческого и профессионального развития и роста).

Применяя данную модель на практике, необходимо создать работникам благоприятные условия труда (зарплата, отношения с руководителем и т.д.), и удовлетворить потребности работника в производственных достижениях, общественном признании, карьерном росте

Процессуальные теории мотивации подразумевают, что поведение людей определяют не только потребности человека. Эти теории раскрывают, как работник распределяет свои усилия для достижения целей, какой конкретный тип поведения он выбирает. Наиболее известными среди процессуальных теорий являются теория ожиданий и предпочтений Врума, теория справедливости С. Адамса, комплексная теория мотивации Портера-Лоулера и теория трудовой мотивации Д. Аткинсона [23, с. 132].

Согласно теории ожиданий Врума, существует три вида ожиданий:

• вложенные в работу усилия принесут работнику желаемый результат;
• достигнутый работником результат будет вознагражден;
• ожидаемое сотрудником вознаграждение соответствует потраченным усилиям [4, с. 118].

Практическая значимость данной теории для эффективного руководства сотрудниками заключается в следующем: в организации должно быть твердое соотношение между достигнутыми результатами и вознаграждением. Мотивация работника будет ослабевать, если он не чувствует прямой зависимости между затраченными усилиями и полученным результатом.

Теория Адамса определяет ожидание справедливости в трудовом коллективе. Работник субъективно оценивает отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям, соотносит его с вознаграждением других людей с аналогичной работой.

Практическая значимость данной теории для эффективного руководства сотрудниками заключается в следующем: для восстановления справедливости работнику нужно знать, почему его коллега получает больше, и в каком случае он сам сможет получать такое же повышенное вознаграждение.

Комплексная теория Портера- Лоулера включает в себя пять переменных:

• затраченные усилия;
• восприятие;
• полученные результаты;
• вознаграждение;
• степень удовлетворения [27, с. 84].

Полученные результаты зависят от затраченных усилий, уровень приложенных усилий будет зависеть от полученного вознаграждения, а степень удовлетворения работника – от соотношения между полученным результатом и вознаграждением [4, с. 119].

Практическая значимость данной теории для эффективного руководства сотрудниками заключается в следующем: вознаграждение, оцениваемое работником как справедливое, положительно влияет на результативность работы и на удовлетворенность сотрудника. У всех работников должен быть доступ к информации о факторах, влияющих на вознаграждение и его величину.

Теория трудовой мотивации Аткинсона включает два мотива:

• мотив успеха;
• мотив, побуждающий избегать неудачи.

Поведение работника – это результат взаимодействия индивидуальных качеств личности и ситуации, ее восприятия.

Практическая значимость данной теории для эффективного руководства сотрудниками заключается в следующем: необходимо правильно оценивать фактор стремления к успеху у каждого сотрудника. Работникам, предпочитающим задания средней сложности (с заниженной степенью риска), целесообразно поручать задания, которые обязательно нужно выполнить в определенный срок. Работникам, предпочитающим сложные задания (высока степень риска потерпеть неудачу) следует поручать задания, связанные с поиском нетипичных решений, оригинальных идей и т.д. [4, с. 119].

Данные теории мотивации персонала дополняют друг друга и имеют общие закономерности. Сначала человек стремится к удовлетворению первичных потребностей (физиологических): в еде, воде, тепле, отдыхе, безопасности. А затем уже – к удовлетворению вторичных потребностей: в социальном общении, признании, в самовыражении и пр. Эти факторы HR-специалисты учитывают при выстраивании систем мотивации, которые позволяют лучше использовать потенциал сотрудников.

В мотивационной сфере выделяются:

• мотивационная система личности — общая (целостная) организация всех побудительных сил деятельности, лежащих в основе поведения человека, которая включает в себя такие компоненты, как потребности, собственно мотивы, интересы, влечения, убеждения, цели, установки, стереотипы, нормы, ценности и др.;
• мотивация достижения — потребность в достижении высоких результатов поведения и удовлетворении всех других потребностей;
• мотивация самоактуализации — высший уровень в иерархии мотивов личности, состоящий в потребности личности к наиболее полной реализации своего потенциала, в потребности самореализации себя [5, с. 68].

Достойные цели, перспективные планы, хорошая организация будут малоэффективны, если не обеспечена заинтересованность исполнителей в их реализации, т.е. мотивация. Мотивация может компенсировать многие недостатки других функций, например, недостатки в планировании, но слабую мотивацию практически невозможно чем-то компенсировать.

Успех в любой деятельности зависит не только от способностей и знаний, но и от мотивации (стремления работать и достигать высоких результатов). Чем выше уровень мотивации и активности, тем больше факторов (т.е. мотивов) побуждают человека к деятельности, тем больше усилий он склонен прикладывать.

Высокомотивированные индивиды больше работают и, как правило, достигают лучших результатов в своей деятельности. Мотивация — это один из важнейших факторов (наряду со способностями, знаниями, навыками), который обеспечивает успех в деятельности [12, с. 88].

Было бы неверно рассматривать мотивационную сферу личности только как отражение совокупности ее собственных индивидуальных потребностей. Потребности индивида связаны с потребностями общества, формируются и развиваются в контексте их развития. Некоторые потребности индивида можно рассматривать как индивидуализированные общественные потребности. В мотивационной сфере личности так или иначе отражаются и ее индивидуальные, и общественные потребности. Форма отражения зависит от того, какое положение занимает индивид в системе общественных отношений [4, с. 115].

Таким образом, выделяют содержательные и процессуальные теории мотивации. Содержательные теории мотивации анализируют потребности и мотивы работника, а также их проявления. Среди них: теория мотивации Маслоу, теория мотивации Альдерфера, теория мотивации Герцберга и теория мотивации Макклелланда. Процессуальные теории мотивации подразумевают, что поведение людей определяют не только потребности человека, среди них: теория ожиданий и предпочтений Врума, теория справедливости С. Адамса, комплексная теория мотивации Портера-Лоулера и теория трудовой мотивации Д. Аткинсона. Данные теории можно применять в деятельности коммерческого предприятия для мотивации и стимулирования труда рабочих [5, с. 32].

Таким образом, изучив сущность мотивации, рассмотрев ее основные теории, отметим, что мотивация является одной из важнейших функций руководителя любого ранга, заключающаяся в побуждении подчиненных ему работников к эффективному и результативному труду, для достижения целей организации. В тоже время структура мотивов любого человека очень сложна, а выстроить действенную и сбалансированную систему стимулирования непросто. Важно четко понимать, что такое мотив и стимул, чем они различаются, и каких принципов следует придерживаться в мотивации и стимулировании трудового коллектива.

1.2 Система мотивации труда сотрудников: понятие, формы и виды

Мотивы в трудовой деятельности сотрудника многочисленны и разнообразны. Вместе они образуют мотивационную структуру. Знание мотивационной структуры позволяет руководителю разработать и выбрать инструменты, в виде стимулов, для внешнего воздействия на работника.

Мотивы можно классифицировать по разным критериям:

• биологические и духовные;
• внешние и внутренние;
• личностные и общественные;
• кратковременные и устойчивые;
• осознанные и неосознанные [3, с. 166].

Видами мотивов в трудовой деятельности являются:

• мотив стадности – потребность работника быть в коллективе, чувствовать принадлежность к чему-то общему;
• мотив самостоятельности – стремление к инновациям, риску, новым видам деятельности;
• мотив самоутверждения – выполнение сложной работы, которая под силу только высококвалифицированным работникам или занятие руководящей должности, дающей чувство значительности и важности;
• мотив стабильности – предпочтение надежной работы, со стабильной зарплатой, социальными льготами и гарантиями;
• мотив приобретения нового – выбор той работы, что может предоставить возможности расширения опыта, приобретения знаний, связей, карьерного роста;
• мотив состязательности – стремление к соперничеству с другими работниками за статус самого успешного, креативного, трудолюбивого, умного [3, с. 167].

К сознательно обоснованным мотивам следует отнести ценности, убеждения, намерения.

Ценность — это понятие, используемое для указания на личностную, социально-культурную значимость определенных объектов и явлений.

Ценности личности образуют систему ее ценностных ориентаций, элементов внутренней структуры личности, являющихся для нее особо значимыми. Эти ценностные ориентации составляют основу сознания и деятельности личности. Ценность - личностно окрашенное отношение к миру, возникающее на основе не только знания и информации, но и собственного жизненного опыта. Ценности придают смысл человеческой жизни. Непреходящее значение в мире ценностных ориентаций человека имеют вера, воля, сомнение, идеал. Ценности — часть культуры, получаемая от родителей, семьи, религии, организаций, школы и окружающей среды [31, с. 44].

Культурные ценности - это широко поддерживаемые убеждения, определяющие, что желательно и что верно. Ценности могут быть:

• самоориентированными, которые касаются индивида, отражают его цели и общий подход к жизни;
• ориентированными другими, которые отражают желания общества, касающиеся взаимоотношений между индивидом и группами;
• ориентированными окружающей средой, которые воплощают представления общества о желательных взаимоотношениях индивида с его экономической и природной средой [16, с. 96].

Убеждения - это мотивы практической и теоретической деятельности, обоснованные теоретическими знаниями и всем мировоззрением человека. Например, человек становится учителем не только потому, что ему интересно передавать знания детям, не только потому, что он любит работать с детьми, но и потому, что хорошо знает, как многое в создании общества зависит от воспитания сознательности. Это значит, что он выбрал свою профессию не только из интереса и по склонности к ней, но и по своим убеждениям [15, с. 36].

Глубоко обоснованные убеждения сохраняются на протяжении всей жизни человека. Убеждения - наиболее обобщенные мотивы. Однако если обобщенность и устойчивость - характерные признаки свойств личности, то убеждения уже нельзя назвать мотивами в принятом смысле слова. Чем более обобщенным становится мотив, тем ближе он к свойству личности.

Намерение - сознательно принимаемое решение достичь определенной цели с четким представлением средств и способов действия. Здесь объединяются побуждение к действию и планирование. Намерение организует поведение человека [14, с. 95].

Рассмотренные типы мотивов охватывают лишь основные проявления мотивационной сферы. В реальности существует столько различных мотивов, сколько возможно отношений человек-среда.

В целях реализации мотивов сотрудников руководство применяет основные виды мотивации.

Мотивация по видам может быть подразделена на два крупных комплекса: материальная и нематериальная (рисунок 1). В свою очередь, материальная мотивация подразделяется на денежную и не денежную [9, с. 126].

Рисунок 1 - Виды мотивации [9, с. 126].

Итак, материальные методы признаны мощным способом для стимулирования работников. Именно они чаще всего применяются руководителями.

Работники за выполнение своих трудовых обязанностей получают заработную плату. Чтобы обеспечить более эффективную деятельность назначаются премии. Обычно они выплачиваются не всем работникам, а лишь тем, которые достигли определённых результатов в работе [36, с. 148].

Например, поощряться может работа без брака, производство товаров высокого качества, выполнение ответственного проекта и пр. Критерии премирования должны быть понятны работникам. Не рекомендуется назначать премию всем сотрудникам без исключения. Поощрение должно быть основано на оценке вклада конкретного работника. Только в этом случае сотрудники будут стремиться к эффективной деятельности.

Как пример неденежных материальных стимулов можно рассматривать следующие:

• предоставление служебного автомобиля, мобильного телефона, ноутбука;
• оплата питания, выдача бесплатных абонементов, предоставление путевок;
• подарки;
• ДМС [4, с. 126].

Нематериальные формы мотивации имеют не меньший эффект. Они оказывают максимальное воздействие на высококвалифицированных специалистов и высокооплачиваемых работников.

В качестве примеров нематериальных стимулов можно рассмотреть следующие:

• присвоение наград;
• публикация информации о достижениях работника в локальных СМИ;
• «доска почета»;
• включение работников в процесс принятия важных для компании решений;
• профессиональные конкурсы [4, с. 129].

Одну из ключевых ролей в процессе стимулирования персонала имеет руководитель. Без его надлежащего поведения нельзя создать соответствующую мотивацию у подчиненных, а также грамотно стимулировать их.

Каждый руководитель делает все для того, чтобы коллектив работал на полную отдачу и в итоге выполнял план. Для этого важно стимулировать людей, разработав эффективную систему награждений. Мотивация персонала – это один из способов повысить производительность труда [8, с. 516].

Существуют определенные правила, с помощью которых можно заинтересовать человека в качестве его труда:

1. Поощрения должны быть неожиданными, непредсказуемыми и при этом нерегулярными. Такие вознаграждения мотивируют намного лучше, нежели те, что становятся частью заработной платы.
2. Стимулирование становится результативным в тех случаях, когда подчиненные могут ощутить признание собственного вклада в деятельность предприятия и имеют заслуженные статусы.
3. Вознаграждение должно быть незамедлительным, то есть реакция руководства на действия сотрудников в данном случае справедливая и быстрая.
4. Важно стимулировать не по окончании всего рабочего процесса, а за промежуточные достижения.
5. Важно, чтобы человек себя чувствовал уверенно, поскольку это необходимо каждому для самоутверждения.
6. Без серьезного основания не стоит постоянно выделять кого-то одного из сотрудников, чтобы не вызвать зависть у остальных [20, с. 165].

Формирование недостаточной мотивации у персонала можно быть связано со следующими ошибками руководителей:

• неготовность к взаимозаменяемости. Руководитель всегда может выполнить работу, которую он делегирует подчиненным;
• ожидание вознаграждения только за знания, а не за их использование в работе;
• отсутствие воображения. Руководитель должен уметь находить выход из непредвиденных обстоятельств и обладать способностью сформировать четкие планы;
• авторитарность в управлении. Страх – это не тот стимул, который будет положительно действовать на эффективность сотрудников [29, с. 118].

Чаще всего используются для оценки мотивации на предприятии используются следующие методы:

• опросы. Они позволяют получить представление об удовлетворенности персонала. Опрос может быть проведен в форме анкетирования или интервью. Основной недостаток данного метода в том, что ответы работников могут быть неискренними. На это оказывает влияние фактор «социальной желательности», когда человек стремится выглядеть с лучшей стороны, соответствовать общепризнанным нормам;
• психологические тесты. С их помощью выявляются психологические качества испытуемого. Испытуемый также может оказать влияние на результаты теста при выборе ответов. Такие возможности увеличиваются, если тестируемому известно содержание теста либо критерии его оценки;
• проективные методики. Они включают в себя разнообразные методы – ситуации, задания, интервью. Сами вопросы, на первый взгляд, строятся не применительно к респонденту. Это позволяет получить более искренние ответы. Обработать результаты такой оценки могут только профессионалы [18, с. 99].

Эти методы позволяют выявить эмоциональное состояние работников, их оценку мотивационных факторов.

Затем производится оценка поведения человека на рабочем месте для того, чтобы выявить степень его соответствия стандартам.

Для этого применяются такие неформальные методы, как видеонаблюдение, ведение рабочих дневников и пр.

Чтобы оценить степень продуктивности стимулов можно использовать бизнес-показатели:

• повышение уровня продаж, качества продукции;
• снижение количества жалоб клиентов и текучести кадров, конфликтов;
• формирование новых эффективных команд и пр. [32, с. 155].

В процессе мотивации сотрудников важную роль играет вовлеченность. Под вовлеченностью понимают повышенную эмоциональную связь с организацией, что заставляет специалистов по собственной воле прилагать усилия. Узнать о ее степени можно исходя из таких принципов:

• положительные отзывы работников о компании;
• желание быть частью организации;
• усилия по собственному желанию [10, с. 79].

Результаты деятельности человека могут показать, насколько он заинтересован в своей деятельности. Вовлеченность является очень ценной и потому ее важно развивать на каждом предприятии. При этом необходимо понимать, что она должна быть осознанным выбором человека. Потому важные цели мотивации персонала – создать условия, при которых специалист будет вовлечен процессом.

Таким образом, нами были рассмотрены мотивы трудовой деятельности сотрудников, классифицированные по различным критериям:

• биологические и духовные;
• внешние и внутренние;
• личностные и общественные;
• кратковременные и устойчивые;
• осознанные и неосознанные.

Кроме этого, были изучены виды мотивов в трудовой деятельности.

• мотив стадности
• мотив самостоятельности
• мотив самоутверждения
• мотив стабильности
• мотив приобретения нового
• мотив состязательности.

Также нами были рассмотрены основные виды мотивации: материальная и нематериальная, с указанием конкретных инструментов стимулирования сотрудников.

1.3 Методы оценки эффективности трудовой мотивации сотрудников

В теории и практике управления персоналом нет стандартной методологии оценки эффективности системы мотивации.

Выбор показателей и методов оценки эффективности системы мотивации, как правило, определяется целями, ради которых эта система внедрена в компании. Специалисты в области управления персоналом выделяют три основные группы целей мотивации персонала:

1) привлечение и удержание работников;

2) повышение эффективности труда;

3) повышение исполнительской дисциплины [20, с. 163].

Для достижения целей могут ставиться конкретные задачи, такие как повышение лояльности персонала, повышение качества обслуживания клиентов, снижение количества опозданий и т.д. В зависимости от целей и задач, а также от их приоритетности выбираются показатели оценки эффективности.

Показатель эффективности – это количественная или качественная характеристика работы объекта управления (работника, структурного подразделения, предприятия), определяющая степень эффективности управленческого воздействия. Показатель должен быть:

• валидным, то есть соответствовать поставленным целям и задачам системы мотивации;
• информативным, то есть с определенной степенью вероятностью оценивать фактическое состояние системы управления и прогнозировать ожидаемый результат в будущем;
• доступным для сбора исходных данных и последующего анализа;
• отслеживаемым в динамике. Значение того или иного показателя в конкретный момент времени само по себе является мало значимым. Для принятия обоснованных управленческих решений показатели важно анализировать в динамике, поэтому методика их получения должна быть практически неизменной (или с незначительными модификациями), а форма сбора, накопления и анализа информации – удобной в применении [33, с. 15].

Таким образом, помимо целей исследования выбор показателей и их количество зависят от степени доступности информации, временных затрат на ее сбор и обработку, а также от используемой классификации видов эффективности. Основываясь на применении принципа комплексности, стоит выделить три вида эффективности системы мотивации: экономическую, социальную и целевую. Рассмотрим каждый из указанных видов.

1. Прямые показатели экономической эффективности.

Согласно ISO 9000:2000 эффективность – это соотношение достигнутых результатов и использованных ресурсов (затрат), имеющих отношение к их достижению. Соответственно, общая формула эффективности может иметь следующий вид:

Эффективность = Результат / Затраты [42, с. 210].

Как правило, эффективность выражается в долях или процентах.

Для оценки результата на уровне предприятия можно использовать показатель прибыли, дохода за конкретный период времени. Результат можно соотносить с затратами того или иного вида. В частности, для предприятия важны затраты труда, производственных площадей, оборотных средств и др. От вида рассматриваемых затрат зависят частные показатели эффективности: рентабельность, фондоотдача, производительность труда, материалоемкость, оборачиваемость оборотных средств, окупаемость капиталовложений и т. д. Все перечисленные показатели относятся к показателям экономической эффективности [7, с. 126].

2. Косвенные показатели экономической эффективности

Экономическая эффективность, как правило, интересует руководство компании в первую очередь, ведь для принятия управленческих решений нужно понимать, является ли то или иное кадровое изменение экономически целесообразным. К сожалению, рассчитать экономическую эффективность мотивационных программ в чистом виде трудно из-за сложности оценки в денежном выражении результата, являющегося следствием внедрения той или иной мотивационной программы. Понятно, что таким результатом может стать прирост дохода или прибыли компании за отчетный период, но на эти показатели влияет большое количество факторов, лишь одним из которых является система мотивации. В связи с этим показатели экономической эффективности мотивационных программ, приведенные в таблице 1, обычно носят косвенный характер [26, с. 6].

Таблица 1 – Основные показатели экономической эффективности и формулы их расчета

Показатель	Формула расчета
Производительность труда (ПТ)	ПТ = Q / Чс.сп., где Q – объем работы; Чс.сп. – среднесписочная численность персонала
Коэффициент опережения (Коп.)	Коп. = Тп.т. / Тз.п., где Тп.т. – темпы роста производительности труда; Тз.п. – темпы роста заработной платы
Доля заработной платы в себестоимости продукции / в совокупных затратах (%з.п.)	%з.п. = Фз.п. / С %з.п. = Фз.п. / З, где Фз.п. – фонд заработной платы, руб.; С – себестоимость продукции, руб. З – совокупные затраты, руб.
Зарплатоемкость (ЗЕ)	ЗЕ = Фз.п. / В, где Фз.п. – фонд заработной платы, руб.; В – выручка от реализации продукции, руб.

Источник: [36, с. 176].

Затраты на внедрение системы мотивации рассчитать проще, поскольку учет таковых ведется постоянно. Их можно разделить на следующие виды:

• затраты на оплату труда работников, занятых в реализации системы мотивации;
• затраты на обеспечение материальных и нематериальных факторов системы мотивации;
• затраты на разработку и создание инфраструктуры системы мотивации [40, с. 135].

Основным показателем эффективности использования человеческого ресурса является производительность труда. Его рост служит косвенным подтверждением эффективности применяемых мотивационных программ. Объем работы можно оценивать как в натуральном измерении (в штуках, тоннах, километрах, квадратных метрах, литрах и др.), так и в стоимостном (в рублях).

Показатель опережения отражает соотношение темпов роста производительности труда и темпов роста заработной платы. В норме он должен быть больше единицы. В этом случае можно предположить, что материальное стимулирование в корпорации успешно решает задачу повышения экономической и производственной отдачи от персонала.

3. Показатели социальной эффективности

С развитием менеджмента стал интенсивно развиваться подход к оценке социальной эффективности, выражающей социальный результат управленческой деятельности. Правда, здесь до сих пор не наблюдается какого-либо единства, так как метод оценивания определяется тем, что именно в каждом конкретном случае будет принято за показатель социальной эффективности [34, с. 45].

По общему определению социальная эффективность управления характеризует степень использования потенциальных возможностей трудового коллектива и каждого работника, его творческих способностей, успешность решения социальных задач развития коллектива, степень удовлетворенности персонала различными аспектами труда.

В приложении 1 приведена расширенная классификация показателей социальной эффективности. Для конкретного предприятия могут быть выбраны наиболее существенные показатели, актуальные в данный момент.

Резюмируя данный параграф, отметим, что выбор показателей и методов оценки эффективности системы мотивации, как правило, определяется целями, ради которых эта система внедрена в компании. Специалисты в области управления персоналом выделяют три основные группы целей мотивации персонала:

1) привлечение и удержание работников;

2) повышение эффективности труда;

3) повышение исполнительской дисциплины [15, с. 23].

Для достижения целей могут ставиться конкретные задачи, такие как повышение лояльности персонала, повышение качества обслуживания клиентов, снижение количества опозданий и т.д. В зависимости от целей и задач, а также от их приоритетности выбираются показатели оценки эффективности.

Таким образом, эффективность трудовой мотивации сотрудников корпораций может быть оценена с помощью прямых и косвенных показателей экономической эффективности, а также показателей социальной эффективности.

2. Методы материальной и нематериальной мотивации в российской и зарубежной практике

2.1 Модели мотивации персонала корпораций

Рассмотрим основные модели мотивации персонала корпораций.

Обратимся к японской модели мотивации персонала корпораций. Рост производительности труда в Японии опережает рост уровня жизни и заработной платы. Однако японский опыт применим только в обществе с сильно развитым чувством гражданской ответственностью и самосознанием, где общие интересы стоят выше индивидуальных потребностей и ярко выражена готовность пойти на личные жертвы ради всеобщего блага.

«Во-первых, ты служишь императору (стране), во-вторых, – своему работодателю, в-третьих – своей семье. И лишь потом можешь подумать о себе» [5, с. 136].

Это краткая формулировка базового принципа мотивации японцев, который сохранился со времен феодализма и служит основой для корпоративных систем мотивации в современной Японии.

Главное качество работника в Японии – преданность компании, которая часто граничит с жертвенностью и игнорированием собственных потребностей. Это проявляется в следующих принципах:

• японцы считают себя необходимым звеном единой системы и берут персональную ответственность за судьбу компании, на которую работают.
• для японцев понятия «профессия», «работа», «предприятие» идентичны. В ответ на вопрос о профессии японец скорее назовет компанию, чем род занятий, например, вместо «я работаю инженером» – «я работаю на Kubota».
• японская система отличается минимальным количеством пропущенных рабочих дней. Высокая ответственность приводит к тому, что даже если сотруднику нездоровится, он не просит выходной и не уходит на больничный, а продолжит работать.
• сверхурочная работа для японцев – норма. Они задерживаются на работе без предварительной договоренности и без возражений.
• взять полноценный отпуск для японского работника означает проявить нелояльное отношение к компании. Поэтому японцы берут только часть положенного отдыха [10, с. 79].

Когда японец отождествляет себя со всей компанией – это не только отголоски феодального строя, но и результат современного подходка к мотивации и управлению персоналом.

Психологи установили взаимосвязь между самоидентификацией и стажем работы: чем дольше человек работает в компании, тем глубже и отождествление сотрудника с корпоративным «организмом». Японская система поощрения эксплуатирует это свойство и «привязывает» гарантии работы и оплаты труда к трудовому стажу. Подобный способ мотивации минимизирует возможность перехода работника в другую фирму.

Основной принцип мотивации, которого придерживаются руководители японских корпораций: чем больше стаж, тем выше должность и размер зарплаты. Это означает, что карьерный рост напрямую зависит от длительности работы на фирму. Профессиональные способности, квалификация, личные качества работника важны, но без соответствующего стажа вертикальное движение в компании невозможно. Более того, переход на новое место работы «обнуляет» прошлые заслуги, а получить руководящую должность может только «свой» сотрудник [21, с. 323].

Виды поощрений в японской системе мотивации, помимо роста заработной платы, включает:

• премии и бонусы, которые выплачиваются минимум раз в полугодие;
• оплату расходов на дорогу в офис и домой;
• медицинскую страховку для работника и его семьи;
• частичную оплату жилья;
• займы для приобретения недвижимости;
• обучение в вузах Японии, а также Европы и США;
• повышение квалификации без отрыва от основного места работы [7, с. 213].

В Японии выстроена система активного общения, направленная на отождествление сотрудника с фирмой. Основными элементами этой системы являются: официальное общение, корпоративные церемонии и единое рабочее место (таблица 2).

Таблица 2 – Система общения и взаимодействия на предприятиях Японии

Виды официального общения	Виды корпоративных церемоний
утренние встречи (планерки), на которых рассматривают вопросы политики предприятия, коллективной этики	празднование Нового года;
коллективная гимнастика;	прием на работу нового сотрудника
цеховые совещания, на которых сотрудников уведомляют о задачах и сроках выполнения	спортивные соревнования среди персонала
собрания локальных групп, на которых работники обмениваются опытом, обсуждают лучшие решения для эффективного исполнения поставленных задач	поездки, полностью или частично оплаченные фирмой

Источник: [15, с. 23].

Единое рабочее место означает, что весь персонал отдела или подразделения, включая руководителя, трудятся в одном помещении. Причем столы располагают таким образом, чтобы коллеги работали лицом к лицу.

Японская система мотивации в целом направлена на сплочение коллектива, укрепление позитивного настроя и усиление связи работника с компанией.

Рассмотрим американскую модель мотивации персонала.

Подход к мотивации в американских компаниях основан на поощрении активности персонала. Успехи американской модели мотивации обусловлены ориентированностью американцев на личный успех и достижение высокого уровня благосостояния.

Компании в разных странах по всему миру берут опыт США за основу ведения бизнеса, где сотрудники мотивированны на эффективное исполнение обязанностей.

В 1960-х годах в США были разработаны основы управления человеческими ресурсами; системы материального стимулирования и нематериальной мотивации работников; методы повышения лояльности персонала [10, с. 79].

Кроме гибкой системы оплаты труда для американских компаний характерным является использование нематериальных способов мотивации работников. Персоналу компании, как правило, доступны:

• медицинская страховка, которую оплачивает работодатель;
• курсы повышения квалификации;
• бесплатные обеды;
• корпоративные праздники;
• совместные поездки [17, с. 325].

Система мотивации персонала в Соединенных Штатах базируется на системе оплаты труда. Чаще всего американские работодатели начисляют зарплату по сдельно-премиальной схеме: почасовая оплата плюс различные модификации премий. Наиболее распространенными вариантами премирования в США являются схемы участия сотрудников в прибыли по системе Скэнлона и системе Раккера.

Система Скэнлона заключается в том, что в стоимости объема продукции учитывается доля зарплаты по плану, и если доля зарплаты по факту оказывается меньше, то сумму экономии распределяют между компанией (25%) и работниками (75%). Часть суммы, предназначенной для сотрудников, направляется в резервный фонд, оставшиеся средства распределяются в коллективе в зависимости от вклада в производственный процесс. Изобретатель системы Джозеф Скэнлон верил: если сотрудников стимулировать должным образом, руководство получит массу полезной информации о способах повысить эффективность работы [21, с. 215].

Система Раккера заключается в том, что работники получают премию за увеличение объема «чистой» продукции в пересчете на один доллар заработной платы [21, с. 217].

Еще один способ мотивации персонала по-американски – начисление зарплаты в соответствии с количеством освоенных профессий и уровнем квалификации. За каждую новую специальность сотруднику начисляют баллы. Чтобы получить прибавку к зарплате, сотрудник должен набрать определенное количество баллов. Преимущества расчета зарплаты на основе квалификации:

• мобильность сотрудников внутри компании;
• сокращение штата наемных работников за счет собственных квалифицированных кадров;
• отсутствие промежуточных уровней управления;
• повышение качества работы и производительности труда;
• экономия материальных и людских ресурсов, затраченных на единицу продукции [17, с. 76].

Рассмотрим французскую модель мотивации персонала.

Во Франции мотивация персонала базируется на стратегическом планировании, свободной конкуренции и лояльном налогообложения.

В отличие от японцев, французы неодобрительно относятся к сверхурочной работе. Даже стандартная рабочая неделя во Франции на пять часов короче, чем в большинстве стран Европейского союза – всего 35 часов [5, с. 32].

Дополнительные «бонусы» от работодателя для французов – не преимущество, а норма. А лучшим нематериальным стимулом для французов является гибкий график или удаленная работа, которая избавляет от необходимости присутствовать в офисе.

Как и во многих других странах, французы готовы проявиться благосклонность к компании в обмен на такие «привилегии», как корпоративная медицинская страховка, помощь в погашении ипотеки, обеды за счет компании. Оплатой курсов повышения квалификации, наоборот, одобрение французского служащего не завоевать [15, с. 36].

Система оплаты труда во Франции включает два направления: индексация зарплат и индивидуализация оплаты труда.

Индексация зарплат в зависимости от роста цен – обязанность французских работодателей, которая закреплена в коллективных договорах и строго контролируется профсоюзами.

Индивидуализация зарплат – это начисление выплат с учетом образования, квалификации, качества работы, уровня мобильности сотрудника. Начисление индивидуализированных зарплат происходит по трем схемам:

• • «вилка» должностных окладов, когда размер зарплаты зависит от количества отработанного времени, участия в жизни компании и – главное – эффективности труда самого работника, независимо от эффективности труда его коллег;
  • четкий оклад плюс премия, величина которой варьируется в зависимости от производительности труда;
  • применение других форм индивидуализации: участие в прибыли, покупка акций предприятия, выплата премий по результатам продаж [27, с. 57].

Преимущество французской схемы мотивации в части, которая стимулирует повышение продуктивности и качества труда, заключается в «саморегуляции» размера заработной платы. Все сотрудники владеют информацией о финансовом положении компании и знают, на какую часть прибыли вправе рассчитывать за хорошую работу.

Рассмотрим британскую модель мотивации персонала.

Модель мотивации труда в Великобритании предусматривает две системы оплаты труда: денежную и акционерную. Обе схемы подразумевают зависимость зарплаты сотрудников от общей прибыли предприятия. Существует еще схема с «колеблющейся» заработной платой, которая колеблется пропорционально доходам компании. Коллективные договоры, заключенные между британскими работникам и нанимателями, содержат норму, которая обязывает выплачивать сотрудникам долю прибыли компании [12, с. 88].

Отдельные компании практикуют долевое участие сотрудников в капитале, когда работники вы выкупают часть акций компании и получают либо часть прибыли, либо доход в виде процентов по акциям. Совокупный доход сотрудника при трудовом долевом участии состоит из зарплаты (должностного оклада), премии в зависимости от эффективности труда и часть прибыли компании в зависимости от вложенного капитала.

Внедрение модели мотивации, основанной на участии в прибыли, помогло на 13% увеличить количество рабочих мест в Великобритании. Притом доход работников от части прибыли компании составляет от трех до десяти процентов оклада, а размер зарплаты – на четыре процента ниже, чем на аналогичных позициях в компаниях с другим подходом к оплате труда [15, с. 45].

Долевое участие персонала в прибыли компании отлично мотивирует сотрудников любого ранга повышать результативность работы, проявлять неподдельный интерес к бизнес-процессам и создавать в коллективе дружескую благоприятную атмосферу.

Обратимся к немецкой модели мотивации персонала.

Схема мотивации сотрудников в Германии построена на мировоззренческом убеждении, что сотрудник – это свободная личность с собственными интересами, которая несет персональную ответственность перед обществом. Понятие экономической свободы для немцев включает учет общественных интересов и определение места личности в рыночной системе.

Современная немецкая экономическая модель основана на идее, что далеко не каждый немец способен «вписаться» и выжить в условиях свободного рынка. Поэтому государство создает социальное рыночное хозяйство, его цель – создать равные условия жизни для всех жителей страны [21, с. 311].

Сочетание корпоративных систем мотивации и государственной системы социальной справедливости приводит к компромиссу, который позволяет работнику более свободно реализовывать в профессиональной сфере без страха остаться без постоянного дохода.

Исследователи считают немецкую модель стимулирования труда и наличия государственных социальных гарантий отличным примером гармоничного, оптимального способа воплотить экономические теории.

Основа материальной мотивации в Нидерландах – льготы и компенсации. Например, если сотруднику нужно посетить врача или отлучиться в банка, наниматель предоставит пару часов рабочего времени для решения личных вопросов – и заплатит за это время в полном объеме. А если сотрудник остается на больничном дольше трех месяцев, ему полагается компенсация в виде дополнительного дня к оплачиваемому отпуску [17, с. 401].

Обратимся к шведской модели мотивации.

Согласно опросам, в рейтинге приоритетов жителей Швеции на первом месте находятся дружеские связи, партнерство и доброжелательные коллеги. На втором – интересная работа. А вот размер заработной платы шведы отодвинули на седьмую позицию.

Проблемами достойной оплаты труда серьезно занимаются профсоюзы Швеции. Во время перезаключения коллективных трудовых соглашений профсоюзы настаивают на внедрении политики солидарной оплаты труда, которая базируется на двух принципах: равенство зарплат на аналогичных должностях и сокращение разрыва между максимальной и минимальной зарплатой [13, с. 48].

Солидарная система оплаты труда призвана решить комплекс целевых задач:

• стимулировать обновления оборудования и внедрение на производстве технологических ноу-хау;
• обеспечить социальную поддержку незащищенных слоев населения;
• поддержать дух здоровой рыночной конкуренции;
• соблюдать принцип равенства зарплат за равный труд. Этот принцип означает, что сотрудники на аналогичных позициях в разных фирмах с одинаковой квалификацией получают одинаковую зарплату вне зависимости от рентабельности предприятия, на котором работают. Размер должностных окладов прописывается в отраслевом коллективном договоре и не зависит от размера прибыли компании [17, с. 218].

Активность профсоюзов Швеции не позволяет владельцам компаний с низкой прибылью занижать зарплаты сотрудников. Наниматели обязаны платить за труд на уровне, зафиксированном в коллективных трудовых договорах отраслевого уровня. Жесткая позиция шведских профсоюзов относительно солидарной заработной платы помогает повысить рентабельность предприятий. Ведь чтобы не обанкротиться, владельцы предприятий вынуждены модернизировать производство [15, с. 81].

Принцип сокращения разрыва между высокооплачиваемыми и низкооплачиваемыми специалистами реализуется в виде системы одноуровневого повышения оплаты труда. Это способствует усреднению размера зарплат, когда минимальные зарплаты повышаются, а максимальные – сдерживаются. При перезаключении коллективных трудовых соглашений профсоюзы стараются включить пункт об ускорении роста заработной платы низкооплачиваемых работников. Подобная политика направлена на развитие высококвалифицированных специалистов во всех сферах экономики [21, с. 467].

Таким образом, нами были рассмотрены основные модели мотивации сотрудников корпораций в зарубежных странах, выделены их основные особенности и инструменты воздействия на персонал.

2.2 Инструменты мотивации в российских и зарубежных корпорациях

В 1996 году консалтинговая фирма «Hay Group», при поддержке журнала «Fortune», запустила проект, в рамках которого ежегодно составляет рейтинг «Самые успешные компании мира». Согласно результатам исследования, когда самые успешные предприятия мира хотят подтолкнуть сотрудников к достижению определенных результатов, они начинают платить в среднем на 5 % меньше относительно рынка и более активно применять иные методы повышения нематериальной мотивации [1].

Нематериальные формы мотивации имеют не меньший эффект, чем материальные. Они оказывают максимальное воздействие на высококвалифицированных специалистов и высокооплачиваемых работников.

В качестве примеров нематериальных стимулов можно рассмотреть следующие.

1. Совещания, планерки, летучки. Эти ключевые инструменты применяются для создания условий сопричастности персонала. Собрания позволяют людям быть в курсе происходящего, обмениваться новостями и чувствовать себя вовлеченными в жизнь организации.
2. Поздравления со знаменательными событиями. Важные даты могут включать завершение первого года работы, назначение на новую должность или личные праздники человека, такие как юбилей, день рождения и прочие [21, с.167].
3. Обучение. Необходимо поощрять подчиненных, отправляя их на различные обучающие курсы, стажировки и научные конференции. Целеустремленные сотрудники, способные приносить доход, как правило, любят развиваться.
4. Право выбора. Необходимо советоваться с персоналом, где и как провести корпоратив, какой выбрать способ поощрения: оплата расходов на телефонную связь, на бензин или еще что-то – существует множество вариантов. Лучшим членам команды необходимо разрешить первыми выбирать время отпусков.
5. Возможность обратной связи. Необходимо предоставить специалистам возможность высказываться. Они могут это делать, оставляя свои рекомендации и замечания в импровизированном ящике для писем, на досках с маркерами или вслух излагать свои мысли на собраниях. Людям важно понимать, что к их мнению готовы прислушиваться. Также возможно поощрение за необычные предложения. В мировой практике это называется премированием инициатив.
6. Информирование о достижениях и оценка отличившихся. Нематериальная мотивация может выражаться в виде заслуженной похвалы. Следует помнить, что хвалить сотрудника можно как в корпоративной газете, так и в интранете [21, с. 168].
7. Конкурсы и соревнования. Как показывает опыт российских и иностранных организаций, подчиненных прекрасно стимулирует участие в таких номинациях, как «Передовой менеджер квартала», «Самый аккуратный сотрудник» или «Мистер Позитив». Немаловажно, что этот способ побуждения способен функционировать самостоятельно.
8. Скидки на услуги или товары компании. Снижение цены может быть совсем небольшим. Значение в том, что существует лишь узкий круг людей, способный им пользоваться – это повышает доверие по отношению к предприятию и руководству [35].

Рассмотрим основные методы нематериальной мотивации в отечественных и зарубежных компаниях.

Оригинальным инструментом нематериальной мотивации в компании «Hime & Company», в которой трудятся только женщины, является отпуск по причине «разбитого сердца». Это новшество внедрено после опроса персонала. Оказалось, что некоторые очень переживали из-за разрыва со своими «половинками», поэтому не могли думать о трудовой деятельности. Теперь при расставании с любимым человеком работницы в возрасте до 24 лет имеют право на один день отпуска, дамы от 25 до 29 лет – на два, а после 30 лет им полагается три выходных [6, с. 356].

Также в данной компании существуют отгулы во время распродаж. Организация разрешает специалистам брать отгулы на полдня в сезон распродаж [1].

Еще одним необычным инструментом стимулирования являются необычные названия должностей. В управлении коллективом преуспел Уолт Дисней, знаменитый основатель одноименной компании. Он считал, что уровень удовлетворенности работой зависит не только от получаемой зарплаты, но и от престижности должности и отдела. Например, при нем прачечные в отелях были переименованы в текстильные службы. С тех пор эти подразделения были приравнены к маркетинговой и клиентской службе. Однако попасть в них гораздо проще, а значит, они популярны среди молодежи, мечтающей начать карьеру в организации. А Стив Джобс дал консультантам своего офиса «Apple» в Нью-Йорке должность «гений», и количество увольнений упало в несколько раз [2].

Некоторые компании поощряют браки между сотрудниками. Фирма «Nihon Shoken», занимающаяся производством продуктов, уже несколько лет положительно относится к заключению брачных союзов в коллективе, выдавая молодоженам ежемесячный бонус [2].

Компания «Kyoritsu Seiyaku Corp» занимается ветеринарным оборудованием. Поэтому, в соответствии со своей деятельностью, выдает презенты владельцам кошек или собак [1].

В фирме «Commerce Sciences» принято дарить приветственный сувенир всем новеньким. Причем готовит его последний принятый на работу. Нет никаких ограничений, подарком может оказаться все, что угодно: от солидного сервиза до шоколадки. Новичкам приятно, когда их служба начинается с такого сюрприза, и это создает дополнительный стимул для продуктивной деятельности молодого персонала [21, с. 169].

Колокольчик в офисе используют многие предприятия. Его звук призван сообщать о важных событиях, например, о подписании контракта на крупную сумму. В компании «Expertcity» есть правило: звонить в колокольчик можно только по делу. Если сотрудник воспользовался им без веской причины, на следующее утро ему придется угощать всех завтраком. Например, периодически кто-нибудь звонит в колокольчик, чтобы рассказать о том, что у него родился ребенок [2].

В «HubSpot» есть интересный обычай: каждые три месяца специалисты меняют рабочее место в рамках офиса. Никто не обижается, что ему досталось не самое лучшее место, налаживается общение, так как периодически появляются новые соседи. А также эта традиция способствует соблюдению порядка в своей зоне.

Исландская фирма «OZ» поощряет общение семьями. Иногда подчиненным разрешается пригласить своих родителей в офис, чтобы вместе пообедать. Этот способ сближает членов коллектива. Руководство убеждено, что таким образом удается повысить производительность труда [21, с. 171].

Рассмотрим одну из крупнейших американских компаний – Zappos.

Все рабочие места сотрудники компании оформляют сами, на свое усмотрение. Компания выделяет на это отдельный бюджет. Смысл в том, чтобы сотрудник перестал разделять дом и работу и не стремился при любом удобном случае «вырваться на волю». Примечательно, что этим не злоупотребляют: видно, что все сотрудники очень зрелые в своем интеллектуальном и эмоциональном развитии [2].

Кроме этого внимания заслуживает механика вовлечения сотрудников не только в корпоративную культуру, но и в окружающую среду и ответственность за нее: каждому сотруднику ежемесячно выдается $50, которые он может потратить как угодно, но не на себя: отдать другому коллеге, пожертвовать в благотворительный фонд (именно туда и идет большая часть денег) и т. д.

В качестве российской практики применения методов нематериальной мотивации рассмотрим компанию Yota.

Офис компании - это место, где сотрудники ежедневно проводят, от 30 до 50% своего времени. Следовательно, организация рабочего пространства и дизайн офиса должны способствовать работоспособности и креативности сотрудников. В компании Yota, к примеру, все стены переговорных и личных кабинетов сделаны из прозрачного стекла, что облегчает сотрудникам доступ к коллегам, а если кто-то занят, то всегда можно понять, когда у человека появится время для беседы. Рабочие места расположены так, что когда нужно решить какой-либо срочный вопрос с коллегой, другие сотрудники могут легко и быстро добраться до него. В каждом офисе есть места, позволяющие небольшой группе сотрудников провести короткое совещание, не занимая переговорную комнату и экономя время. Кроме того, каждый сотрудник может сообщить о появлении у него свежей мысли через сервис «Есть Идея» на корпоративном портале. Предложение автоматически направляется на электронную почту топ-менеджеров компании, которые рассматривают его и принимают решение [20].

Следует отметить, что проведение Yota Air -дня работы вне офиса, объявляемого каждый месяц в теплое время года и чуть реже зимой и осенью - тоже идея сотрудников компании. В этот день все они утром отправляются не на работу, а в кафе, библиотеку, парк, музей или еще куда-либо.

Одни подразделения заранее готовятся к Yota Air, планируя на этот день проведение стратегической сессии или встречи с партнерами, другие просто идут работать туда, где им удобнее всего это делать.

Руководители компании пришли к выводу, что сотрудникам не обязательно находиться в офисе с десяти утра до шести вечера, чтобы быть на связи. Каждый вправе сам выбирать, во сколько приходить на работу и как распределять свои задачи. Иногда сотрудникам бывает удобнее поработать дома, и они могут это сделать. Безусловно, можно обязать всех сотрудников приезжать на работу к девяти утра, однако такая утренняя борьба сотрудников с самими собой настолько утомляют их, что часам к шести вечера, когда, казалось бы, наступает самое продуктивное для них время, они чувствует себя уставшими и измотанными. Вот почему работа в компании организована по принципу: главное - не количество проведенных в офисе часов, а качество выполняемой работы, которое всегда можно оценить как в рабочем процессе, так и по результатам ежеквартальной обратной связи сотрудника с руководителем [35].

Таким образом, рассмотрев основные инструменты мотивации в российских и зарубежных корпорациях, отметим, что грамотный и просчитанный учёт условий и факторов выбора эффективной системы мотивации и стимулирования труда сотрудников корпораций, позволит предприятию не только повысить свою эффективность, но и сформировать лояльный коллектив сотрудников.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В рамках курсовой работы нам необходимо было решить следующие задачи:

• изучить сущность и основные теории мотивации;
• проанализировать понятие, формы и виды системы мотивации труда сотрудников;
• выявить методы оценки эффективности трудовой мотивации сотрудников;
• изучить модели мотивации персонала корпораций;
• проанализировать инструменты мотивации в российских и зарубежных корпорациях.

Изучив сущность мотивации, рассмотрев ее основные теории, отметим, что мотивация является одной из важнейших функций руководителя любого ранга, заключающаяся в побуждении подчиненных ему работников к эффективному и результативному труду, для достижения целей организации. В тоже время структура мотивов любого человека очень сложна, а выстроить действенную и сбалансированную систему стимулирования непросто. Важно четко понимать, что такое мотив и стимул, чем они различаются, и каких принципов следует придерживаться в мотивации и стимулировании трудового коллектива.

Решая вторую задачу, нами были рассмотрены мотивы трудовой деятельности сотрудников, классифицированные по различным критериям:

• биологические и духовные;
• внешние и внутренние;
• личностные и общественные;
• кратковременные и устойчивые;
• осознанные и неосознанные.

Кроме этого, были изучены виды мотивов в трудовой деятельности.

• мотив стадности
• мотив самостоятельности
• мотив самоутверждения
• мотив стабильности
• мотив приобретения нового
• мотив состязательности.

Также нами были рассмотрены основные виды мотивации: материальная и нематериальная, с указанием конкретных инструментов стимулирования сотрудников.

В ходе исследования особый интерес вызвал изучение особенностей мотивации в разных странах, поэтому были изучены следующие модели мотивации: японская, американская, французская, британская, немецкая, голландская, шведская.

Кроме этого, нами был изучен практический опыт мотивации в зарубежных и российских компаниях, среди которых: «Hime & Company», «Apple», «Nihon Shoken», «Kyoritsu Seiyaku Corp», «Commerce Sciences», «Yota».

Таким образом, все задачи, поставленные в рамках курсовой работы, решены.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Meryem Aybas, Ahmet Cevat Acar. The Effect of Human Resource Management Practices on Employees' Work Engagement and the Mediating and Moderating Role of Positive Psychological Capital. International Review of Management and Marketing, 2017. – p. 363-372.
2. Roselina Ahmad Saufi, Yang Xin, Cheng Hongyun, Siti Aishah Berhan, Abdullah Al Mamun. The Relationship between Personality Dimensions and Employee Job Commitment in Private Higher Learning Institutions. International Review of Management and Marketing, 2017. – p. 422-432.
3. Аксенова О. А. Мотивация работников в российских условиях // Экономический обзор. – 2017. – № 6. – С. 165-178.
4. Алавердов А. Р. Менеджмент персонала на предприятии. – М. : Маркет ДС, 2016. – 360 c.
5. Аллин Н. Кадры для эффективного бизнеса. Подбор и мотивация персонала: учебник. – М. : Генезис, 2017. – 248 c.
6. Афонина А. С. Мотивация труда работников // Молодой ученый. – 2016. – № 5. – С. 355-356.
7. Бакирова Г. Х. Психология развития и мотивации персонала. – М. : Юнити-Дана, 2016. – 440 c.
8. Баткаева И. А. Организация оплаты труда персонала. – М. : Проспект, 2015. - 985 c.
9. Башмаков В. И, Тихонова Е. В. Управление социальным развитием персонала. – М. : Академия, 2015. - 240 c.
10. Бережнова А. Правильная нематериальная мотивация // Справочник по управлению персоналом. – 2015. – № 8. – С. 78-81.
11. Болотова Е. Мотивационная типология В. Герчикова: опыт использования // Справочник по управлению персоналом. – 2015. – № 3. – С. 52-57.
12. Борисова Н. Инновационно ориентированные мотивационные стратегии управления персоналом // Кадровик. Кадровый менеджмент. – 2017. – № 1. – С. 87-93.
13. Брасс А. А. Мотивация. Ласковый кнут и жесткий пряник. – М. : Издательство Гревцова, 2016. - 120 c.
14. Булкина Н. Диагностика системы стимулирования трудовой деятельности персонала // Кадровик. Кадровый менеджмент. – 2017. – № 6. – С. 93-100.
15. Верещагина Л. А. Карелина И. М. Психология потребностей и мотивация персонала. – М. : Гуманитарный центр. – 2017. - 156 c.
16. Ветлужских Е. Мотивация и оплата труда: инструменты, методики, практика. – М. : Альпина Паблишер, 2016. – 152 с.
17. Волосский А. Мотивация и стимуляция труда. – М. : Техносфера. – 2015. - 496 c.
18. Воротынцева Т. Неделин Е. Строим систему обучения персонала. – М. : Речь. – 2015. - 128 c
19. Гущина И. Нематериальная мотивация сотрудников // Кадровик. – 2015. – № 4. – С. 118-129.
20. Жук С. С. Управление трудовой мотивацией как качественной характеристикой человеческих ресурсов // Менеджмент и бизнес-администрирование. – 2015. – № 2. – С. 163-169.
21. Иванова С. Мотивация на 100%. – М. : Альпина Паблишер. – М, 2016. - 884 c.
22. Ивановская Л. В. Организация, нормирование и регламентация труда персонала. – М. : Проспект . – 2016. – 461 c.
23. Ильин Е. П. Мотивация и мотивы. – М. : Питер. – 2017. - 512 c.
24. Кабанов В. Н. Сбалансированная мотивация персонала в условиях конкурентного рынка // Менеджмент в России и за рубежом. – 2015. – № 3. – С. 102-109.
25. Кайро Д. Суперменеджер: мотивация и самодисциплина. – М. : Феникс, 2016. – 128 c.

Кибанов А.Я. Методология мотивации и стимулирования трудовой деятельности персонала организации // Управление персоналом и интеллектуальными ресурсами в России. – 2015. – № 1 (10). – 5-10 с.

1. Кирхлер Э. Мотивация в организациях. – М. : Гуманитарный центр, 2015. – 144 c.
2. Киселева И. А. Роль мотивации в эффективных компаниях // Национальные интересы: приоритеты и безопасность. – 2015. – № 21. – С. 16-24.
3. Краснова Н. В. Развитие персонала компании. – М. : Московская Финансово-Промышленная Академия, 2016. -118 c.
4. Кязимов К. Г. Внутрифирменное обучение и развитие персонала. – М. : МИК, 2016. – 240 c.
5. Литвинюк А. А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: Теория и практика. – М. : Юрайт, 2015. - 398 c.
6. Максвелл Д. Мотивация решает все. – М. : Попурри, 2015. – 160 c.
7. Мансуров Р. Е. HR-брендинг. Как повысить эффективность персонала. – М. : БХВ-Петербург, 2016. – 224 c.
8. Мерманн Э. Мотивация персонала. Инструменты мотивации для успеха организации. – М. : Гуманитарный центр,–2016. – 184 c.
9. Митрофанова Е. Морально-психологическое стимулирование персонала организации // Кадровик. – 2015. – № 4. – С. 61-69.
10. Мишурова И. В. Управление мотивацией персонала. – М. : Феникс, МарТ, 2015. - 272 c
11. Петрова Ю. А. Лучшие способы мотивации персонала. – Саратов : Ай Пи Эр Медиа, 2015. – 120 с.
12. Пирогов Н. Л. Проблема трудовой мотивации в современных условиях // Экономика и управление. – 2015. – № 6. – С. 48-51.
13. Пряжников Н. С. Мотивация трудовой деятельности. – М. : Академия, 2016. - 338 c.

Савенков И.Е. Понятие и сущность мотивации и стимулирования трудовых ресурсов предприятия // Вестник тверского государственного технического университета. – 2017. –209-215 с.

1. Симоненко Н. Н. Трансформация современных моделей мотивации трудового потенциала // Власть и управление на Востоке России. – 2016. – № 4. – С. 73-81.
2. Тихонова Г. Молодые сотрудники: способы нематериального мотивирования // Справочник по управлению персоналом. – 2015. – № 5. – С. 22-28.

Приложения

Таблица 1 – Классификация показателей социальной эффективности мотивации персонала

Группа показателей социальной эффективности	Показатели социальной эффективности
Удовлетворенность работников различными аспектами труда	Удовлетворенность уровнем заработной платы. Удовлетворенность системой социальной защищенности. Удовлетворенность санитарно-гигиеническими условиями труда. Удовлетворенность организационно-трудовыми условиями труда. Удовлетворенность отношениями в коллективе. Удовлетворенность содержанием и значимостью труда. Удовлетворенность системой вознаграждения и признания заслуг. Удовлетворенность системой карьерного развития. Удовлетворенность системой профессионального развития. Удовлетворенность конкретными кадровыми мероприятиями и т. д.
Текучесть кадров	Текучесть кадров в целом по предприятию. Текучесть кадров в структурных подразделениях.
Санитарно-гигиенические условия труда	Температурный режим. Освещенность рабочих мест. Уровень шума. Запыленность помещений. Обеспеченность работников санитарно-гигиеническими помещениями и т. д.
Организационно-трудовые условия труда	Уровень дисциплины труда. Уровень исполнительской дисциплины. Уровень травматизма работников. Уровень заболеваемости работников. Удельный вес нормируемых операций. Уровень оснащенности рабочих мест. Уровень механизации и автоматизации труда. Уровень компьютеризации административно-управленческого труда. Напряженность и интенсивность труда. рациональность режимов труда и отдыха. Удельный вес творческих операций. Удельный вес неквалифицированного труда. Обеспеченность работников нормативной документацией. Соотношение формальных и неформальных структур управления и т. д.
Социально-психологические условия труда	Морально-психологический климат в коллективе. Уровень конфликтности в отдельных подразделениях и на предприятии в целом. Участие работников в управлении (выработка и принятие управленческих решений). Трудовая и общественная активность работников. Уровень вовлеченности и лояльности персонала и т. д.

Продолжение таблицы 1

Группа показателей социальной эффективности	Показатели социальной эффективности
Социальная защищенность работников	Жилищные условия работников и членов их семей. Обеспеченность детскими дошкольными учреждениями. Обеспеченность медицинской помощью. Обеспеченность путевками в санаторно-оздоровительные учреждения. Обеспеченность дополнительными пенсионными гарантиями и т. д.
Профессионально-квалификационная структура персонала	Общеобразовательный уровень работников. Профессиональный уровень работников. Уровень квалификации работников. Уровень общей культуры работников. Доля работников, прошедших повышение квалификации. Доля работников с удовлетворительными результатами аттестации и т. д.

Источник: [21, с. 318]