Автор Анна Евкова
Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Особенности политики мотивации персонала корпорации ( Теоретико-методологические основы мотивации и стимулирования персонала)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В современном мире существуют сферы, где предприятия предлагают примерно одинаковую продукцию или услугу. Каждая компания пытается завоевать как можно больше максимально эффективных сотрудников на рынке. Поэтому возникает вопрос, что такое мотивация сотрудников и как ее стимулировать, чтобы люди пришли именно в эту компанию, на это предприятие и работали с максимальной отдачей.

Если рассматривать банковскую сферу, то главным конкурентным преимуществом будет качественный отлаженный сервис со стороны сотрудников и технического обеспечения. Что неизбежно коррелирует с замотивированностью персонала.

Для рассмотрения данного вопроса взято подразделение ПАО Сбербанк. Это современный универсальный коммерческий банк, удовлетворяющий потребности различных групп клиентов в широком спектре банковских услуг. Сбербанк России обслуживает физических и юридических лиц, в том числе крупные корпорации, предприятия малого и среднего бизнеса, а также государственные предприятия, субъекты РФ и муниципалитеты.

Услугами Сбербанка пользуются более 100 млн физических лиц (более 70% населения России) и около 1 млн предприятий (из 4,5 млн зарегистрированных юридических лиц в России). Поэтому выявив проблемы в одном из офисов будет возможность значительно улучшить финансовые показатели финансовой группы в целом.

Актуальность темы исследования связана с неоспоримостью того, что использование банковских услуг стало неотъемлемой частью экономической жизни мирового общества. Поскольку главное в данной сфере – уровень обслуживания, существует необходимость в достижении максимальной эффективности в работе персонала через стимулирование.

Основной целью курсовой работы является показать на примере ПАО Сбербанк как можно усовершенствовать предприятие за счет повышения мотивации персонала.

Предметом исследования являются системы мотивации стимулирования персонала, а объектом исследования – банк Сбербанк.

Однако глобальность этой проблемы вкупе со стремительными изменениями в деятельности банков в России и мире требуют более углубленного изучения данной темы. Таким образом, целью работы является выявление основных проблем мотивации сотрудников банковского сектора российской экономики. Поставленная цель достигается решением следующих задач:

  • Определить особенности мотивации в банке и их сотрудников;
  • Разобрать систему мотивации на примере ПАО Сбербанк;
  • Выявить имеющиеся проблемы в организации, касающиеся действующей мотивации сотрудников;
  • Провести исследование проблем мотивации и стимулирования;
  • Предложить пути решения.

Работа состоит из введения, заключения, и основной части, разделённой на три главы:

В главе 1 описывается характеристика управления персоналом на предприятии и проводится ее анализ. Расписана мотивация персонала, описан процесс отбора и увольнение и их связь с мотивацией. Выявляются проблемы, которые имеются на предприятии.

Во второй главе проведено исследование проблем с помощью двух методов: экспертное интервью и опрос, и предлагаются пути решения этих проблем, после рассмотрения их причинно–следственных связей и статистической информации.

В третьей главе будет составлен проект по решению выявленных проблем, будут предложены конкретные мероприятия. Подводим итоги работы в заключении.

ГЛАВА 1. Теоретико-методологические основы мотивации и стимулирования персонала

1.1. Мотивация и стимулирование персонала как функции управления

Главная задача коммерческого предприятия – извлечение прибыли, для достижения его успеха необходимо, чтобы предприятие было конкурентоспособным.

Процесс исследования конкурентоспособности любого продукта происходит постоянно и систематически, в тесной связи с фазами его жизненного цикла, чтобы вовремя выявлять момент начала снижения показателя конкурентоспособности и принять соответствующие управленческие решения по его поднятию (например, убрать продукт/услугу из предложения, модернизировать, рассмотреть другой сектор рынка или новую целевую аудиторию.) [1]

Для начала, под конкурентоспособностью понимается комплекс потребительских, стоимостных (ценовых) характеристик продукта, определяющих его успех на рынке, т.е. преимущество именно этого товара над другими в условиях широкого предложения конкурирующих продуктов-аналогов. И поскольку за всеми товарами и услугами стоят их представители, то можно считать, что основными представителями является персонал.

Таким образом компания в первую очередь определяет на какой стадии она находится, как следствие – будет понятно с какими проблемами она сталкивается на данном этапе. После оценки всех внешних и внутренних факторов влияния компания идет по новому курсу развития.

Конкурентоспособность предприятия невозможна без замотивированного персонала на любой стадии цикла.

Для того, чтобы персонал замотивировать необходимо грамотное управление персоналом.

У управления персоналом есть следующие функции:

  • организационные;
  • административные;
  • экономические;
  • социально – психологические. [2]

В теории управления персоналом выделяют следующие основные функции управления: 

  1. Планирование потребностей в кадрах, подбор, наем персонала в организацию и формирование кадрового резерва для достижения целей производства; 
  2. Обучение и оценка персонала;
  3. Социальные гарантии и социальный пакет, комфортный микроклимат в коллективе и демократичная корпоративная культура в компании. 
  4. Эффективное использование творческого и рабочего потенциала работников и его вознаграждение; 
  5. Разработка и реализация стратегических и тактических целей фирмы; 
  6. Анализ имеющегося кадрового потенциала, планирование его развития, прогнозирование ситуации на рынке труда для принятия соответствующих мер; 
  7. Мотивация персонала, его адаптация к различным нововведениям; 
    все эти функции взаимосвязаны между собой и в совокупности образуют определенную систему работы с персоналом. Когда мы меняем в одной из функций происходят изменения, следовательно, в остальных сопряженных функциональных задачах и обязанностях потребуют корректировки.

В данной работе мы рассматриваем последнюю функцию – мотивация персонала. Замотивированный персонал способен выполнить больший объем работы в меньшие сроки. Особенно когда человек, морально готов к переработкам, и преследует такие цели, которые дают выгоду и ему, и компании в целом.

На любой стадии цикла в любой сфере, если обязанности исполняет не робот – это должен быть простимулированный сотрудник. Когда клиенты получает значительно выше качество предоставляемых услуг, чем в среднем по рынку, они рекомендуют данное предприятие другим людям. Таким образом, качественная работа персонала приносит значительное количество бесплатных лояльных дополнительных потенциальных клиентов, чье доверие уже значительно проще завоевать представителю компании для продажи продуктов.

Для начала стоит отметить, что нет единого подхода к определению понятий, связанных с мотивацией и стимулированием персонала: по этому поводу спорят ученые разных областей экономики, психологии, социологии и других наук.

Некоторые считают, что мотивация и стимулирование труда – это взаимозаменяемые термины, другие наоборот называют их противоположными, третьи рассматривают стимулирование как способ мотивации персонала.

Чтобы разграничить эти термины, надо отметить, что мотивом чаще называют внутреннее побуждение человека, осознаваемое им, а стимулом – внешние факторы, влияющие на него.

Мотивация – это деятельность, которая активизирует коллектив предприятия и каждого работающего и побуждает их эффективно трудиться для выполнения целей. Только тот руководитель добивается успеха, который признает людей главным источником развития организации.[3]

Стимулирование труда предполагает создание условий, при которых активная трудовая деятельность, дающая определённые, заранее, зафиксированные результаты, становится необходимым и достаточным условием удовлетворения значимых и социально обусловленных потребностей работника, формирование у него мотивов труда.[4]

Теперь рассмотрим основные теории мотивации персонала.

Цель любой мотивационной теории состоит в объяснении поведения человека в различных обстоятельствах, также в них предлагаются решения, которые побуждают к действию.

Процесс мотивации достаточно сложен, поскольку тесно связан с психологией сотрудников, поэтому и существует множество различных способов описания возникновения и реализации личных потребностей, которые использует работодатель в качестве стимулирования персонала, т.е. задача начальника не заставлять сотрудника исполнять свои обязанности, а понять жизненную цель человека, таким образом, возникает мотив у сотрудника работать усердно, а работодатель создал стимул.

Все эти понятия закрепляют теории мотивации персонала, которые бывают:

  1. Традиционные: имеют в основе использование поощрения и наказания в том, что касается материального стимулирования сотрудников;
  2. Содержательные: отмечают отдельные внутренние мотивы (или потребности) работника, направляющие и поддерживающие его деятельность;
  3. Процессуальные: описывают и анализируют то, каким образом поведение человека получает импульс, как оно направляется, поддерживается и чем заканчивается. С позиции процессуальных теорий объектом является непосредственно сам процесс и результат мотивации при воздействии на них определенных факторов среды.[5]

Первыми рассмотрим традиционные теории.

Теория Тейлора

Фредериком Тейлором была разработана система «научного управления», которая состоит в следующем:

  • необходимо искать наиболее эффективные способы исполнения работы и обучать этому сотрудников;
  • важно устанавливать нормативы и требования к результатам труда, при этом создавая самые лучшие условия для работы;
  • работники должны понимать прямую связь между оплатой труда и его результатами, их также следует информировать о том, что от них требуется и предполагаемый конечный результат.

Данная система имеет целью повышение мотивации работника к труду, что возможно, если четко привязывать доход к выработке, а также отбирать исключительно тех сотрудников, которые заинтересованы в большом заработке.

Теория Ганта

Является «продолжением» теории Тейлора.

Целью американского инженера Генри Ганта было совершенствование функционирования организации при помощи премий и поощрений, а также обновленного принципа формирования целей. Он первый разработал и ввел в употребление систему графиков планирования и календарные планы. Также им была улучшена заработная плата, в которую включили и повременную, и сдельную формы.

Это очень заинтересовало работников и стимулировало к превышению нормы выработки.[6]

Теория Форда

Родоначальник американского машиностроения разработал теорию, основные принципы которой таковы:

  • высокая заработная плата и четкий график работы в 48 часов в неделю;
  • обеспечение рабочих качественным оборудованием, а потребителей — товаром;
  • постоянное совершенствование получаемого продукта;
  • соблюдение чистоты и гигиены, учет особенностей рабочих при назначении на должности.
  1. Содержательные теории

Теория XY была предложена профессором университета Мичигана Дугласом Мак-Грегором.[7]

В ее основу положены две различные модели человеческого поведения, которые известны как теории X и Y. Их трудно рассматривать по отдельности, поскольку они в какой-то мере «стерильны»: в чистом виде такие ситуации не встретишь.

Х: за основу принимается утверждение, что работники организации характеризуются ленью, безынициативностью и недобросовестностью. Они консервативны и максимально стараются переложить свои задачи на других, извлекают выгоду только для себя, избегают ответственности.

В данном случае подходящие стимулы, следующие:

  • принуждение;
  • материальное вознаграждение.

Таким сотрудникам нельзя доверять, поэтому возможен лишь авторитарный стиль управления, а также полный контроль над всеми происходящими процессами.

Основной инструмент воздействия на сотрудников – наказание.

У: в противоположность предыдущей теории этот подход рассматривает сотрудников как активных, инициативных, креативных и ответственных.

Они стремятся к карьерному росту и получают удовольствие от труда.

Здесь главный стимул – возможность самореализации, достижения лучшей должности.

Z: Профессор Стэнфорда Уильям Оучи является автором данной дополненной теории Мак-Грегора.

Самое главное в ней – восприятие организации как «трудовой» семьи или клана. Чтобы добиться успеха, надо попытаться соотнести цели сотрудников и предприятия.

Теория потребностей А. Маслоу[8]

Американский психолог Абрахам Маслоу связывал мотивы людей с удовлетворением таких выстроенных в иерархическом порядке потребностей, как:

  • физиологические, или те, которые связаны с биологическими нуждами человека;
  • потребность в обеспечении безопасности;
  • социальные, или связанные с необходимостью принадлежать к семье или иной группе в социуме;
  • «престижные», поскольку любой человек хочет добиться статуса и уважения к себе;
  • необходимость личностного роста и саморазвития.

Чтобы перейти к удовлетворению высших потребностей, необходимо сначала, чтобы были достигнуты низшие.

Например, человек, которому не хватает еды, не будет думать о том, что его не уважают, и не будет к этому стремиться.

Теория приобретенных потребностей Макклелланда

Профессор Бостонского университета Дэвид Макклелланд определял всего три высших, связанных между собой потребности:

  • достижения, когда человек пытается достичь определенной цели наиболее оптимальными средствами;
  • соучастия: необходимость в социальном контакте с окружающими;
  • власти: желание человека руководить другими людьми, брать ответственность на себя.[9]

Двухфакторная теория Ф. Герцберга

Согласно данной теории на ощущения сотрудника от работы влияют такие факторы, как:

  • гигиенические, или те, которые не изменяют в лучшую сторону удовлетворенность от работы, а иногда даже понижают ее. К таким факторам относятся: межличностные отношения с коллегами и администрацией, хорошие условия для ведения трудовой деятельности;
  • мотивационные: повышают удовлетворенность трудом, среди них можно отметить возможность карьерного роста, признания результатов коллегами и начальством, понимание ответственности.
  1. Процессуальные теории

Теория ожиданий В. Врума

Человек в соответствии с этим подходом делает выбор, оценивая последствия своего поведения. Мотивация в данном случае – это желание получить определенный ценный результат.

Данная теория включает в себя три элемента:

  • ожидание: вера в то, что именно этот поступок приведет к определенному желаемому результату;
  • валентность: может быть положительной и отрицательной, первая наступает в том случае, если человек добивается определенного результата, вторая – если он наоборот хочет его избежать;
  • инструментальность: осознание, что есть некая цепочка промежуточных результатов, каждый из которых ценен лишь как этап к достижению основной цели.[10]

Теория постановки целей Э. Лока

Исходное положение данной теории состоит в том, что цель предприятия воспринимается человеком как его собственная.

У этой цели есть несколько важных условий:

  • сложность: должна быть средней или выше средней, поскольку тогда эффективность будет выше;
  • приемлемость: цель будет достигнута только в том случае, если работник принимает ее, а иногда и сам участвует в ее постановке;
  • обратная связь: сотрудник должен иметь возможность получать информацию о том, на каком этапе продвижения к цели он сейчас находится;
  • конкретика: лучший результат будет достигнут в том случае, если человек заранее точно знает, что ему нужно сделать (например, заключить 15 контрактов за месяц).

Теория Портера-Лоулера

По мнению авторов этого подхода, для человека имеет значение, насколько вероятно достижение того или иного результата, то есть чем более вероятно его наступление, тем больше усилий будет приложено для этого.

Важную роль играют вознаграждения: как внешние (премия), так и внутренние (удовлетворенность работой).[11]

  1. Современные теории

Теория Мэйо, Ротлисбергера

Данная теория говорит о том, что деньги не единственный стимул поведения человека, важен также и социальный фактор, например, если в коллективе дружественная атмосфера, руководители внимательны к подопечным, то и работа будет проходить эффективнее.

Основные принципы этого учения таковы:

  • мотивация к труду основана на социальных нормах предприятия;
  • эффективность труда определяется удовлетворенностью работой, что включает в себя такие стимулы, как: достойную заработную плату, карьерный рост, внимание начальства, возможность применять творческий подход.[12]

Теория поколений Н. Хоува и В. Штрауса

Эти американские ученые-социологи выдвинули идею, что если у ровесников схожие интересы и ценности, то и стимулы можно предложить им схожие. Для чего была проведена классификация работников по возрастам.[13]

Таблица 1.2.1

Типы поколений и описание

Поколение

Годы рождения

Ценности

Мотивация

Y «Сети»

1983-2000

Оптимизм, общительность, самоуверенность, готовность к изменениям

Карьерный рост, создание конкуренции

X

1965-1984

Готовность к изменениям, равноправие, компьютерная грамотность, индивидуализм и конкуренция

Вовлечение в принятие решений

Беби-бумеры

1943-1964

Оптимизм, командная ориентированность, личностный рост, стремление стать лучшим

Развитая корпоративная культура, взаимопомощь

Сотрудники

1923-1944

Соблюдение закона и установленного порядка, уважение, терпение

Стабильность рабочего места, социальный пакет

Достаточно сложно найти метод мотивации и стимулирования персонала, который бы подходил всем.

Все теории стимулирования характеризуется определенными плюсами и минусами, а также проблемами. Поэтому администрации предприятия стоит подробно изучить особенности, связанные с каждым из подходов, чтобы выявить для себя наиболее эффективный из них и применить его в организации.

1.2. Особенности мотивации в банковской сфере

Управление кадровыми процессами в компании – это одна из самых непростых и непредсказуемых подсистем на любом предприятии, если рассматривать в комплексе процесс предоставления услуг или производства товара. Система мер, произведенная в комплексе, способствует эффективному использованию персонала предприятия. Причем этот процесс не может быть однонаправленным, который сводится к каким - либо отельным мероприятиям или действиям. Работа с кадрами предприятия не принесет успех компании, пока она не будет систематичной и постоянной.[14] Управление сотрудниками будет максимально эффективным, если этот процесс разделить на отдельные конкретные задачи, являющиеся частью кадровой политики организации, которые в совокупности приведут к желаемому решению управленческих проблем.

Максимальное использование трудового потенциала работников любого предприятия - ключевой фактор его успешной деятельности в условиях рыночных отношений. Даже если компания не имеет возможности приобретать новое высокопроизводительное оборудование последнего поколения, с помощью эффективного использования знаний и умений можно увеличить объемы продаж, качество реализуемой продукции (услуг) и выполняемых работ, а также улучшить финансовое положение предприятия в целом.

Эффективная мотивация состоит из отдельных направлений процесса управления, которые предусматривают:

  • создание нематериальных ценностей;
  • в момент приема сотрудников на работу;
  • процесс отбора и продвижения кадров прозрачен;
  • постоянное развитие;
  • эффективный анализ трудового потенциала работников.[15]

В практике работы компаний обычно принято не реже одного раза в год проводить опрос работников об удовлетворении работой, служебным положением, руководством. Данные опроса группируются, анализируются и доводятся до сведения руководителей. Руководство на основе полученной информации выделяет проблемы и выбирает направления своих действий, которые необходимо произвести, чтобы усовершенствовать мотивацию сотрудников в целях улучшения деятельности всей организации.

Для предприятий в Российской Федерации характерно отсутствие интереса к методам и приемам, которые повышают эффективность управления персоналом. Особенно если это касается предприятий малого и среднего бизнеса. Работника могут быстро нанять на работу и так же легко его уволить. Такое положение объясняется как сложившимися традициями в сфере управления, так и общим состоянием экономики, отсутствием развитой и стабильно работающей конкурентной среды.

Управление персоналом, как и любым сложным процессом, невозможно без использования необходимых для этого инструментов: экономических, организационных и социально-психологических методов, обеспечивающих эффективность трудовой деятельности в соответствии с требованиями производства конкретного предприятия.[16]

При этом следует учитывать, что работники являются монопольными владельцами собственных способностей к труду, сдающими их в наём на конкретных финансовых условиях. Упуская из виду этот очевидный факт, работодатели теряют ценных специалистов, поскольку иногда отказываются от хорошего опытного сотрудника в пользу более дешевой рабочей силы, тем самым упуская намного большую прибыль, а иногда и создавая дополнительные проблемы в работе фирмы.

Руководитель, стремящийся эффективно управлять предприятием, всегда заинтересован в специалистах, выполняющих свои обязанности с наибольшей отдачей. Но таких работников надо сначала выделить, оценить их фактические и потенциальные способности. Объективная оценка работника должна служить стимулом для руководства к поощрению специалиста продолжать свою деятельность в конкретной организации. Значимым является и то, что оценка сотрудника позволяет определить реальные возможности предприятия по стимулированию конкретного специалиста.

Рассматривая банковскую сферу, как таковой специфичной мотивации и стимулирования в ней нет. Как в любой другой сфере сотрудник должен просто качественно исполнять свои обязанности и закрывать планы, если говорит о продающих должностях.

Эффективная мотивация подразумевает выделение первостепенно приоритетных задач, без решения которых ее реализация затруднена, а затем решение и всех остальных в порядке убывания их важности.[17]

Вся система организационного развития является открытой и основывается на концепции управления различными видами изменений на предприятии. Процесс организационного развития является непрерывным, так как постоянно изменяются внешние и внутренние условия. Это вынуждает предприятие оперативно адаптироваться к этим изменениям. При этом предполагается изучение трех состояний предприятия (представлено на рисунке 1):

  • будущее (целевая установка);
  • настоящее (текущее);
  • переходное состояние предприятия (движение от настоящего к будущему).

Настоящая мотивационная политика: выявление проблем

Переходное состояние:

Процесс решения проблем

Будущее: внесены изменения, цели достигнуты

Рисунок 1 – Процесс организационного развития[18]

Существуют конкретные факторы, определяющие эффективность мотивационной политики, которые представлены на рисунке 2. Сбалансированность определяется двумя аспектами: количественным и качественным. Должно быть необходимое количество сотрудников, которые качественно выполняют свои обязанности. Гибкость просто необходима в динамичном и быстроизменяющемся современном мире как на рынке товаров/услуг, так для регулирования мотивации.

Также для эффективной мотивации необходима социальная ориентация, это позволит избежать текучесть кадров, сотрудники будут много лет работать в одной компании и развиваться вместе с ней. А фактор - гибкость в области профессионализма позволит определять какую из слабых сторон сотрудников необходима улучшить, а какую сильную – усилить, чтобы навыки сотрудников оставались актуальными в динамичном современном обществе.

Факторы

Сбалансированность

Гибкость

Социальная ориентация

Количественный

Качественный

В области

профессионализма

Ситуационная (адаптированная) к рынку

Обеспечивающая жизнедеятельность

Развивающая личность и общество

Рисунок 2 – Факторы, определяющие эффективность мотивации[19]

Для персонала банковской сферы характерен ряд специфических черт, а именно:

  • Высокая текучесть кадров;
  • Отсутствие планов сверху. Вехи устанавливаются самостоятельно, большинство неоцифрованы – соответственно проблема оценки вклада каждого в общий результат;
  • Курируемые территории и подразделения разнородны (от 300 – 15000 человек).

Зачастую студенты в качестве подработки идут в банки. Они абсолютно не обучены и не подготовлены к этой работе, а после окончания обучения в университете, увольняются, меняют сферу работы. Непрофессионализм касается не только рядовых сотрудников, очень часто начальником становится в связи с конкретным возрастом и выслугой лет, которому не хватает знаний и опыта работы в этой сфере для эффективного руководства. А процесс непрерывной экономии на премиях сотрудников ведет к банкротству т.к. персонал незамотивирован на высокую производительность.

Таким образом, мы пришли к выводу, что существует специфика работы персонала в сфере банкинга, а его роль в удовлетворении потребностей клиентов значительна. Поэтому существуют специфические требования, которые должны предъявляться сотруднику в данной сфере при приеме на работу. В случае отсутствия 1-2 качеств они должны быть развиты при помощи обучений или тренингов в более короткие сроки.

Качествами и способностями необходимыми для успешной работы в банковской сфере являются:

  • Системное мышление и решение проблем;
  • Способность анализировать и синтезировать информацию;
  • Обладание когнитивной гибкостью, находит творческие решения проблем;
  • Видение стратегических возможности;
  • Детальное расложение проблемы на задачи, устанавливая взаимосвязь с другими задачами. Способность анализировать до глубины, необходимой для обоснованного принятия решения, учитывает риски;
  • Избежание основных ловушек мышления. Принимает во внимание разные точки зрения, источники информации. Опирается на анализ объективных данных, а не на знакомые по опыту, привычные подходы;
  • Выбор оптимального решения рабочей проблемы. Проявляет гибкость, рассматривает альтернативные варианты действий. Информирует руководство о возможных рисках;
  • Ясное представление о стратегических целях организации, ориентируется на них в своей работе.

Дополнительная группа навыков, важных при отборе персонала. Кандидат должен:

  • Проявлять зрелость и скромность, постоянно работает над собой. Обладать эмоциональным интеллектом, уметь влиять и решать конфликты.
  • Знать свои сильные и слабые стороны. Адаптивен, готов меняться. Целенаправленно работать над своим развитием, использовать максимум возможностей для саморазвития, предлагаемых организацией.
  • Взаимодействуя с людьми, учитывать их особенности, контекст ситуации и цели коммуникации. Понимать эмоциональное состояние людей (вербальное и невербальное поведение), выявляет их мотивы и потребности, прогнозирует реакцию на своё поведение.
  • Внимательно слушать, ясно и коротко излагает свои мысли. Умеет вести конструктивную дискуссию, аргументировать и отстаивать свою позицию.
  • Вести себя в соответствии с ценностями и приоритетами культуры банка.
  • Вести здоровый образ жизни, уметь концентрироваться.

Следующими критериями отбора являются инновационность и digital навыки, то чем должен владеть сотрудник для эффективной работы в компании, а именно:

  • Предлагает и внедряет прорывные идеи, постоянно улучшает продукты, технологии, сервисы. Использует цифровые навыки;
  • Управление результатом и ответственность;
  • Ставит четкие цели, достигает результата и принимает ответственность используя инновационные технологии;
  • Развитие команд и сотрудничество;
  • Создает эффективные команды, развивает членов команды, поощряет различия и открытость, умеет работать в плоской структуре.

Клиентоцентричность, последняя группа необходимых умений:

Определять потребности клиентов, строит долгосрочные партнёрские отношения, предлагает продукты, предвосхищающие ожидания. Использует дизайн-мышление.

Работник сферы услуг должен знать психологию процесса обслуживания потребителя. Конкурентным преимуществом заведения будет если во всех сотрудниках они соберут максимальное количество этих качеств.

Таким образом, в первой главе были определены термины мотивация и стимулирования, выявлены их функции, разложены теории мотивации. Также описаны факторы, описывающие эффективность мотивации, а также необходимые качества сотрудников, чтобы, применяя эту теоретическую базу, компании работали успешно.

ГЛАВА 2. Характеристика и анализ управления персоналом в банке Сбербанк

2.1 Характеристика деятельности ПАО Сбербанк

Сбербанк сохраняет позиции крупнейшего банка нашей страны и одной из крупнейших российских компаний.

На долю Сбербанка приходится треть совокупных банковских активов России, его активными клиентами являются 60% населения. Сбербанк входит в топ-5 крупнейших работодателей России.

Сбербанк - основной кредитор российской экономики, ему принадлежит крупнейшая доля на рынке привлечения.

Сбербанк присутствует в 22-х странах, в его команде - более 300 000 сотрудников.

У Сбербанка сильная корпоративная культура и команда. Это является одним из ключевых источников конкурентного преимущества за счет того, что был укреплен статус престижной компании для руководителей и стал привлекательным работодателем для разных поколений, обеспечены комфортные условия труда, была внедрена новая эффективная система вознаграждения и управления результативностью, включая кадровые комиссии для руководителей. Была создана современная система обучения лидеров в Корпоративном университете Сбербанка, который получил мировое признание. Идет инвестирование в развитие специалистов через Виртуальную школу и адресное обучение подразделений.

А также компания приступила к трансформации HR-функции согласно стратегии 2020:

  1. Разработана новая модель компетенций и обновлена процесс адаптации сотрудников;
  2. Централизован и переведен в цифровой формат 70% процессов кадрового администрирования, наладили процесс мониторинга и контроля ключевых показателей сервиса;
  3. Началось внедрение облачной системы SAP Success factors;
  4. Начали использовать цифровые технологии в массовом подборе персонала: автопоиск и телефонные кампании, чат-бот, видео интервью;
  5. Разработана предиктивная модель оттока персонала;
  6. Перезапущена работа с вузами и создано целостное предложение для сотрудников с цифровыми компетенциями.

В целях совершенствования компании была улучшена корпоративная культура в период с 2014 по 2018гг.

  1. Проведен ряд сессий диагностики и коучинга команды высших руководителей;
  2. Создана система непрерывной диагностики корпоративной культуры и вовлеченности;
  3. Внедрена программа обучения эмпатии и эмоциональному интеллекту;
  4. Улучшили качество и открытость коммуникаций, ввели новые каналы и форматы.

Любой крупный банк – это сложный по своей работе механизм, состоящий из большого количества отделов. В этой работе мы будем рассматривать территориальное отделение ПАО Сбербанк. Организационная структура ПАО Сбербанк представлена на рис.3.

Рисунок 3 - Организационная структура банка Сбербанк

В течение всего цикла работы сотрудника в организации, должен быть замотивирован, с момента приема на работу, для получения максимальной отдачи от сотрудника, так и при увольнении, для поддержания репутации и сохранения взаимоотношений в будущем. Процесс найма и увольнения поэтому рассмотрим подробнее:

  1. Процесс найма персонала

Подбором занимается менеджер по персоналу он оценивает в основном амбиции, желание, настрой. Требования к потенциальным кандидатам четко определены, а это накладывает свою специфику. Далее составляется вакансия с требованиями к кандидату и описанием условий труда и заработной платы, что обычно вторично и работает как вилка.

Объявление, как правило, размещается на сайтах вакансий. Кандидат на вакантную должность проходит первичный отбор по резюме и два тура собеседования: первый тур с менеджером по персоналу; второй тур непосредственно с начальником отдела, там уже определяются профессиональные качества. Процедура приема и устройства на работу осуществляется на основании Трудового кодекса.

Отобранный кандидат в течение недели приносит в бухгалтерию следующие документы, в соответствии со ст. 65 ТК РФ[20]: трудовая книжка; копия паспорта; копия пенсионного свидетельства; копия диплома об образовании; справка об отсутствии судимости; копия свидетельства о заключении брака; копия свидетельства о рождении ребенка; копия военного билета; фотографии 2 шт. 3Ч4; копия ИНН. По скорости прохождения данного этапа можно определить заинтересованность сотрудника. Насколько быстро кандидат все предоставит.

Принимаемый на работу работник:

  • заполняет анкету на получение страхового медицинского полиса;
  • заполняет анкету на получение страхового пенсионного свидетельства (при его отсутствии);
  • заполняет форму Т-1 (Личный листок); (заполняется работником);
  • пишет заявление о приеме на работу; (не обязательно);
  • пишет заявление на льготы бухгалтеру предприятия.

В случае наличия полного пакета документов работника, специалист формирует приказы о приеме на работу сотрудника, трудовой договор, которые подписываются работником и руководителем. Трудовой договор подтверждается печатью. Второй экземпляр трудового договора отдается работнику. Все документы архивируются в папках с личными делами сотрудников. Локальные нормативные акты предприятия содержат особенности организации труда, процесс найма, адаптации, повышения квалификации персонала, стандарты корпоративной культуры, а также нормативные акты мероприятий, направленных на мотивацию и стимулирование кадрового состава банка Сбербанк.

Наличие такого числа локальных нормативных актов говорит о продуманной кадровой политике в сфере соответствия трудоустройства на работу согласно нормам трудового законодательства РФ.

  1. На этапе увольнения:

Увольнение по собственному желанию является расторжением трудового договора по инициативе работника, на которое тот имеет полное право согласно действующему законодательству. Чтобы уволиться с работы по собственному желанию, нужно просто подать на имя руководителя заявление на увольнение.

Уходят обычно сотрудники либо на повышение в другую компанию, опять же это мотивационный вопрос на высоких должностях, где ротация происходит только после ухода вышестоящего сотрудника. Проводится регулярная аналитика таких предложений, чтобы быт материальной частью мотивацией «в рынке». Важные моменты:

Начнем с того, что сообщать работодателю о том, что вы хотите уволиться, нужно только в письменной форме, так как заявление является в данном случае первичным документом, на основании которого будут составлены другие документы, произведены кадровые изменения и денежные выплаты.

Заявление следует подать не менее, чем за две недели до предполагаемой даты увольнения (это обязанность работника, который должен предупредить работодателя об уходе) и в установленном порядке зарегистрировать (поставить входящий номер и число), а лучше снять ксерокопию с зарегистрированного заявления, чтобы потом в случае необходимости иметь возможность доказать, что заявление действительно подавалось.

Бывает, что работник, который подал заявление на увольнение, передумал увольняться. В этом случае до истечения двухнедельного срока он может отозвать заявление. Правда, это возможно только в том случае, если на его место еще не взяли другого сотрудника, которому нельзя отказать в приеме на работу.

Что касается показателей Сбербанка, то за счет вновь внедрённой системы мотивации удалось снизить текучесть персонала отделений. Таким образом коллектив работает более слаженно и стабильно, нет постоянных провалов в показателях в моменты поиска сотрудников.

Для того, чтобы эти этапы проходили эффективно, необходима качественная работа со стороны персонала по подбору и кадровых сотрудников. Результаты повышения их эффективности согласно рис.4 показали значительный рост удовлетворенности HR-сервисами, это означает, что происходит не только качественный, но еще и комфортный отбор сотрудников. Также снижение тякучести кадров является важнейшей из стратегических задач HR. Потому что стабильность коллектива, одно из очень сильных рыночных преимуществ компании, особенно это актуально для отделений Сбербанка Первый и Премьер, где закрепление идет за конкретным менеджером и играют огромную роль человеческие взаимоотношения.

Рисунок 4 – Ключевые показатели ПАО Сбербанк

Таким образом, мы пришли к выводу, что для получения корпорации большей прибыли, нужно повысить качество обслуживания персоналом клиентов, поскольку это является самым ценным конкурентным преимуществом в этом бизнесе. Для того, чтобы его обеспечить,

2.2 Анализ системы мотивации и стимулирования сотрудников

Правильная мотивация персонала в банке предполагает, что сотрудники банка должны обладать достаточной свободой своих действий, иметь возможность самостоятельно выбирать методы решения поставленных руководством оперативных и стратегических задач. Однако, в то же время, все действия сотрудников должны четко вписываться в установленные технологии и правила.

Подчиненные должны хорошо понимать не только свои цели в деятельности и труде, но и цели всего своего рабочего подразделения или офиса, а также многие цели или приоритеты банка.

Трудовая мотивация – это важный процесс для стимулирования каждого отдельного сотрудника или же группы всех людей к эффективной деятельности, который направлен на достижение общих целей производства.

Система мотивации банковских сотрудников, наряду с любой другой системой работы в какой-либо организации, обязана полностью и точно соответствовать разработанной стратегии данной компании, ресурсам организации, структуре и корпоративной культуре. Если начальник планирует привлечь и удержать в своей организации ряд квалифицированных и ответственных специалистов, он должен обнаружить ключевую мотивацию у подчиненных.

В Сбербанке существует единая разрядная сетка. В соответствии с ней сотрудник имеет различную ответственность, функционал, и, разумеется, мотивацию.

С увеличением знаний умений, сложности решаемых вопроса, а также степени влияния на результат повышается. Взвешивание должностей происходит в баллах, потом сотруднику присваивают разряд.

Рисунок 5 - Единая Разрядная сетка ПАО Сбербанка

Техника распределения баллов представлена на следующем рисунке. В качестве примера был взят руководитель методологического отдела и Ведущий менеджер по обслуживанию.

На этом рисунке мы видим насколько сотрудники отличаются по параметрам:

  • Ответственность, влияние;
  • Сложность решений;
  • Знания и умения.

Для каждого разряда предусмотрена своя вилка заработной планы, где верхняя планка – это человек должен предвосхищать в данной должности, средняя, просто качественно исполнять обязанности, а низшая – только начинать работу и вникать во все тонкости.

Рисунок 6 – Присвоение разрядов на основе единых критериев

В целом, всю мотивацию сотрудников можно разделить на материальную и нематериальную. В рамках сбербанка это:

Материальная:

  • Оклад;
  • Премия;
  • Специфика оклада и премии в Сбербанке;
  • Специфика kpi;
  • Возможность повышения(расписана по Грейдам).

Нематериальная:

  • Сбербанкиада;
  • Спортивные мероприятия;
  • Любой вид обучения (корпоративный университет Сбербанка, лекции, презентации для сотрудников);
  • Фитнес клуб;
  • Корпоративно объединяющие поездки;
  • Медицинская страховка;
  • Возможность гибкого графика графика.

Сначала рассмотрим материальную часть. Она состоит из двух частей оклада и премии. Как мы видим из Рисунка 6 чем выше разряд сотрудника, тем большая часть дохода становится переменной, поскольку тем большее влияние на результат работы предприятия человек оказывает.

Рисунок 7 – Структура дохода сотрудников аппарата

В рамках мотивационной программы Сбербанка есть 2 или 3 типа премии (в зависимости от должности). Существуют в компании годовая и квартальная премии, помесячная – опциональная.

Рисунок 8 - Правила премирования

Для того, чтобы премировать сотрудника, сначала нужно оценить проделанную им работу за период. В Сбербанке существует пятибальная оценка, где:

А – значительно превосходит ожидания;

В – стабильно превосходит ожидания;

С – стабильно соответствует ожиданиям;

D – требует улучшения;

E – неудовлетворительно.

Оценка А предполагает «звездную» результативность и исключительное соответствие ценностным компетенциям

Сотрудники с оценкой А:

  • являются кандидатами на замещение вышестоящих вакансий;
  • служат образцом для своих коллег.

Количество оценок A и B в подразделении ограничено:

Не более 35% оценок «А» и «В» в квартал (из них «А» - не более 10%)

  • от фактической численности подразделения;
  • отдельно по личной результативности;
  • отдельно по ценностным компетенциям.

Руководитель обязан встретиться со всеми сотрудниками, у которых оценки A, B, D и E.

Сотрудники с оценкой С могут самостоятельно инициировать беседу

с руководителем по результатам деятельности.

Рисунок 9 – Процесс оценки на примере квартала

Фактический размер квартальной премии напрямую зависит от оценки результативности работника и оценки его соответствия корпоративным ценностям.

После оценки идет калибровочная сессия – очная встреча руководителей подразделений в составе самостоятельного подразделения по итогам оценки эффективности работников за отчетный квартал / год.

Цели калибровочной сессии:

  • Повышение объективности оценки путем коллегиального обсуждение достигнутых результатов;
  • Контроль корректности распределения оценок на уровне самостоятельного подразделения (руководитель самостоятельного подразделения вправе перераспределять оценки между подчиненными подразделениями в рамках общего ограничения на самостоятельное подразделение);
  • Коллегиальное утверждение оценок «А», «В», «D» и «E» .

Участники:

  1. руководители подразделений и вышестоящий руководитель, для различных уровней:
  • руководители секторов и начальник отдела;
  • руководители отделов и начальник управления;
  • начальники управлений и директор департамента;
  • директора департаментов и руководитель функционального блока.
  1. HRD или HR-партнер функционального блока / работник HR - при проведении калибровочных сессий, начиная с уровня департамента или самостоятельного управления

Далее будет логичным рассмотреть карьерный рост, как одну из составляющих мотивации. Карьерный рост в компании происходит следующим образом:

1. Инициация своего карьерного перехода/рассмотрение сотрудника на вакансии Банка возможны – от 1 года работы в должности (для разрядов12-), от 2 лет –(для разрядов 13+);

2. Начиная с 1-2 лет (для разрядов 12-от 1 года, для 13+ -от 2 лет) открывается возможность выбора целевых позиций сотрудником и участия в конкурсе на вакансии;

3. По истечении 2-3 лет работы в должности (для разрядов 12-от 2 лет, для 13+ -от 3 лет) сотрудник включается в общую базу кандидатов (при его согласии);

4. В период начиная с 1 года работы руководитель проводит с сотрудником карьерный диалог для планирования его карьерных перемещений;

5. Отдающий руководитель получает уведомление в SMART-сервисах о планируемом переходе сотрудника в срок не менее, чем за 1 месяц до планируемой даты перехода;

6. При согласовании кандидата отдающий и принимающий руководители в срок не более 1 месяца договариваются о сроке перехода;

7. Рекомендуемый срок для перехода сотрудника -для разрядов 12-1 месяц (но не более 2 месяцев), для13+ -1 месяц (но не более 6 месяцев) от даты уведомления о переходе отдающего руководителя;

8. По итогам рассмотрения внутренних кандидатов руководитель предоставляет обратную связь в срок не более 10 рабочих дней от даты проведения интервью;

9. В качестве приоритетных кандидатов руководитель рассматривает преемников и кадровых резервистов в соответствии с целевой позицией, уровнем развития навыков и компетенций.

Нематериальная мотивация также нужна, она создает сотрудникам комфортные условия для работы и значительно повышает лояльность к конкретному работодателю. Уникальный цикл мероприятий зимой и летом в рамках ПАО Сбербанк – Сбербанкиада.

Сбербанкиада - спартакиада Сбербанка РФ - комплексное спортивное соревнование, направленное на развитие физкультурно-оздоровительной и спортивно-массовой работы в Сбербанке России. Сбербанкиада считается главным спортивным форумом Сбербанка России, крупнейшего финансового учреждения страны.

Сбербанкиада является корпоративным мероприятием, включающим в себя проведение производственных совещаний, семинаров, конкурсов профессионального мастерства, других мероприятий, связанных с деятельностью банка.

Целью проведения Сбербанкиад Сбербанка России является:

  • решение текущих вопросов основной деятельности банка;
  • повышение эффективности взаимодействия между структурными подразделениями банка;
  • обмен опытом работы, как в профессиональной деятельности, так и в области физической культуры и массового спорта, формирование здоровой корпоративной культуры;
  • формирование здорового образа жизни, физической и моральной закалки сотрудников Сбербанка России.

Регулярное проведение спортивных праздников стало в Сбербанке России настоящей традицией. Сбербанкиада проводится ежегодно, и давно уже стала настоящим праздником спорта, здорового образа жизни и хорошего настроения для всех ее участников и зрителей.

Остальные нематериальные поощрения – классические и используются в многих аналогичных организациях.

Далее приступаем к оценке текущей ситуации в филиале, в том числе и в коллективе. Экспертное интервью – один из самых эффективных методов выявления проблем на предприятии. В его классическом варианте, проводится экспертное интервью с самым высокопоставленным лицом компании, которому задаются вопросы, связанные с проблематикой работы

На примере московского отделения банка мы проведем исследование. Состав персонала 29 человек. Кассиры, хостес, операционные менеджеры и другие сотрудники. В данной работе рассматриваем доп.офис 9038/01789.

В данной работе, мы провели модификацию базовой версии экспертного интервью. В качестве экспертов были взяты три человека. Первый – директор филиала, как главный сотрудник в отделении. Менеджер по персоналу, как эксперт в подборе персонала, она проработала на предприятии значительный период времени и менеджер, который имеет большой опыт и проводит обучение стажеров.

Таким образом, мы можем провести сравнение того, какие проблемы видит персонал на разных уровнях, систематизируем эти знания. Что и является целью данного метода. Выявим, каким образом они коррелируются между собой и почему на разных уровнях выявлены разные проблемы – основная задача. Есть вероятность того, что они совпадут, что будет говорить о едином мнении сотрудников предприятия – тем легче решить эту проблему.

  • Как долго вы работаете в этой должности?

Директор:

Менеджер по персоналу:

Менеджер по продажам:

4 года

2 года

3 года

Таким образом, мы можем сказать, что каждое из этих мнений является экспертным, поскольку сотрудники уже достаточный период времени проработали в этих должностях и знают всю «кухню» предприятия.

  • Какие проблемы вы видите в работе банка?

Директор:

Менеджер по персоналу:

Менеджер по продажам:

Никаких, справляемся

Вливание новых сотрудников в работу

Сложно работать с неадекватными клиентами, невыполнимые планы, текучка

Мы видим, что не все проблемы в поле зрения начальства. Есть проблемы в коллективе, которые начальству неизвестны или игнорируются.

  • Есть ли какие-то проблемы, которые находятся в процессе решения

Директор:

Менеджер по персоналу:

Менеджер по продажам:

Все находится в процессе решения

Их нет

Если что-то не так, это передается и сразу все решается, правда долго

Проблемы решаются, по мере их появления, но процесс достаточно долгий. Таким образом, можно увеличить эффективность работы отделения, путем ускорения этого процесса.

  • Прислушиваетесь ли к пожеланиям клиентов?

Директор:

Менеджер по персоналу:

Менеджер по продажам:

Почти всегда

В стратегии банка – должны всегда прислушиваться

Почти никогда, есть план продаж

Поскольку данное предприятие не прислушивается к пожеланиям посетителей на всех уровнях – говорит о том, что в заведении есть очень серьезные проблемы с конкурентоспособностью и мотивацией сотрудников. Предложение не изменяется вместе с приоритетами клиентов.

  • Прислушиваетесь к мнению персонала? Их предложениям?

Директор:

Менеджер по персоналу:

Менеджер по продажам:

Всегда

К мнению персонала обязательно нужно прислушиваться, выяснять факты, анализировать и впоследствии если это необходимо вносить изменения, обратная связь от сотрудников контактной зоны очень важна для банка

-

Этот важный момент тоже рассмотрен. Тут проблемы отсутствуют.

  • Как вы выясняете компетентность персонала?

Директор:

Менеджер по персоналу:

Менеджер по продажам:

При оценке проделанной работы

Компетентность сотрудников изначально проверяется на аттестации стажеров, наблюдаем как менеджер общается с клиентами, соблюдение стандартов сервиса, на обучениях можно определить насколько компетентен сотрудник. Анализ продаж. Общение с сотрудником, умение решать конфликтных ситуации, умение выходить из сложных ситуаций, умение признавать ошибки и находить решение.

Проходит аттестация раз в год, как таковая аттестация только у стажеров, для уже давно работающих сотрудников – формальность,

Верит отзывам в книге жалоб начальство

Оценка работает, обученный персонал работает с клиентами.

  • Какая система мотивации персонала работает?

Директор:

Менеджер по персоналу:

Менеджер по продажам:

денежные

Согласно программе мотивации банка, все работает

Неполучение премий

Система мотивации сотрудников понятна и прозрачная для всех. Сотрудники знают на каких условиях будут работать и их ожидания не обманываются.

  • Какое средство мотивации сотрудников работает лучше всего?

Директор:

Менеджер по персоналу:

Менеджер по продажам:

Кнут - пряник

Для меня лично это признание, возможно есть ещё такие сотрудники, но в основном это материальные мотивации.

Деньги, высокая заработная плата

Ничто так не мотивирует сотрудника, как деньги. Поэтому, в случае неисполнения должностной инструкции – сотрудники штрафуются, в случае высоких продаж – премируются, поощряются.

Во второй главе мы рассмотрели организационную структуру ПАО Сбербанк, описали процесс найма персонала в рамках этой компании. Описали материальную и нематериальную действующую систему мотивации персонала. В одном из офисов провели исследование с помощью экспертного интервью и выявили актуальные проблемы.

ГЛАВА 3. Совершенствование системы мотивации и стимулирования кадров в подразделении

3.1 Разработка мероприятий по совершенствованию мотивации и стимулирования

Для того, чтобы выяснить удовлетворенность сотрудников их основным местом работы мы провели опрос с помощью платформы Google. Это было сделано для того, чтобы понять действительно ли коллектив доволен своим рабочим местом.

Рисунок 10 - ответы на вопрос «Вас устраивает система мотивации?»

На рисунке 10 мы видим, что мотивацией довольны чуть больше половины сотрудников. Для того чтобы повысить эффективность и конкурентоспособность компании необходимо, чтобы система мотивации устраивала большую по количеству часть людей.

Когда человеку комфортно работать, у него будет лучше настроение, выше работоспособность, а поскольку человеческий фактор в этом бизнесе один из самых главных, начальству необходимо пересмотреть текущую систему мотивации и найти ее «болевые точки».

Рисунок 11 - Ответ на вопрос «Попадаете ли в конфликты на работе?»

На рисунке 11 мы видим, что 60% всех сотрудников попадают в конфликты, соответственно у сотрудников идет нагрузка на нервную систему. Это означает, что у персонала должен быть полноценный отдых. Чтобы стресс не накапливался и не переходил во что-то более серьезное. Кроме того, на мой взгляд просто необходимо провести хотя бы один тренинг по решению конфликтов.

Рисунок 12 - Ответ на вопрос «Устраивает ли уровень заработной платы?»

Согласно рисунку 12 - 64% сотрудников устраивает уровень заработной платы. Это стабильные сотрудники, на которых можно полагаться полностью, поскольку финансовая составляющая является одними из главных мотивирующих составляющих в данной сфере бизнеса. 24% - Не совсем довольны уровнем своей заработной платы поэтому они находятся в зоне риска и возможно, что через определенное время они уволятся (6-12 месяцев). Также есть еще 12 % работников, которых совсем не устраивает заработная плата и они могут покинут компанию в ближайшее время. Руководству необходимо провести беседу и выявить, что их не устраивает, а после прийти к соглашению, которое устроит обе стороны.

Рисунок 13 - Ответ на вопрос «Предлагали ли Вы изменения для улучшения работы системы мотивации?»

Согласно рисунку 13 - 48% сотрудников не предлагали изменения для улучшения системы мотивации, а 52% предлагали. Это говорит о том, что, в целом, команда очень инициативна и заботится о компании, чтобы она была конкурентно способна и двигалась в ногу с рынком.

Рисунок 14 - Ответ на вопрос «Эти улучшения были внедрены?»

Данные улучшения были внедрены в 40% случаев, согласно рисунку. Соответственно мы можем сказать, что компания прислушивается к инициативам сотрудников, а затем принимает свое взвешенное решение.

Рисунок 15 - Ответ на вопрос «Процесс внедрения был затянут?»

Процесс внедрения был затянут, согласно рисунку в 36%, в 64 % он не был затянут. Отсюда мы делаем вывод, что в экспертном интервью это был единичный случай о задержке внедрения и, в целом, руководство своевременно реагируют и вносит все изменения, которые они считают рациональными и стоящими.

Рисунок 16 - Ответ на вопрос «Вы работаете больше 6 месяцев?»

На этом рисунке мы видим, что более 68% сотрудников работают более 6 месяцев в данной компании, соответственно их мнение является авторитетным и мы можем использовать эти данные для анализа компании, зная, что они соответствуют действительности, ведь это не новые люди в компании, которые еще не знают всех процессов и нюансов взаимодействия работодателя и сотрудников.

Рисунок 17 - Ответ на вопрос «Вам удобно добираться до работы?»

84% сотрудников удобно добираться до работы, 16% неудобно, согласно рисунку 17. Поэтому мы можем сказать о том, что люди будут продолжать работать в данной компании и будут надежными, ведь они тратят столько времени, сколько они готовы выделить на дорогу.

Рисунок 18 - Ответ на вопрос «У вас есть образование/получаете в сфере банковских услуг?»

На вопрос об образовании в сфере банковских услуг только 32% ответили «утвердительно». На самом деле, в данной сфере профильное образование не является необходимым для всех сотрудников при приеме на базовые должности.

В банке есть корпоративный университет, который решает задачу по профильному обучению, при желании получения повышении в должности. Поэтому данный показатель является нормальным и соответствует тому, что необходимость в дополнительном образовании сотрудников есть.

Рисунок 19 - Зависимость качества работы от личностных факторов

На данном рисунке указана зависимость качества работы от личностных факторов. То есть качество работы зависит от настроения у 72% сотрудников и не зависит у 28%. Из чего мы делаем вывод, что для успешной работы компании необходимо поддерживать благоприятную атмосферу на рабочем месте, достойный уровень заработной платы и чаще поощрять сотрудников (необязательно материально). Также качество работы зависит от времени суток в 44%. Соответственно с данными работниками необходимо составить такой график, чтобы они работали максимально эффективно. Возможно, их показатели позволят это сделать для повышения их мотивации и удовлетворенности работой.

Рисунок 20 - Ответ на вопрос «Хотите повышения в должности на данном рабочем месте?»

Повышения в должности на данном рабочем месте хотят 44% сотрудников, а 56% не хотят. Это связано с тем, что сотрудники, хорошо выполняющие свои обязанности, получают большую выгоду, чем управляющий персонал, поскольку их уровень зависит от того, как они отработают и какой % от продаж получат.

Но также необходимо определить людей, стремящихся к повышению, обсудить их инициативы и рассмотреть возможности их продвижения в данной компании для того, чтобы сотрудники росли в профессиональном и личностном плане, что положительно скажется на работе всего предприятия.

Рисунок 21 - Ответ на вопрос «Получаете ли Вы удовольствие от работы?»

Согласно рисунку 21, удовольствие от работы получают 92% сотрудников. Это замечательный показатель, который говорит о том, что, в целом, все работают на своих местах. Есть 8%, которые не получают удовольствия от работы. Соответственно с ними необходимо провести беседы и, если это возможно, изменить их условия работы, занимаемые должности в зависимости от личных целей данных сотрудников.

Рисунок 22 - Ответ на вопрос «Хотите ли Вы больше корпоративных мероприятий?»

Согласно рисунку 22, 72% сотрудников хотят больше корпоративных мероприятий, а 28% это не так важно. Соответственно, версия менеджера по персоналу из экспертного интервью была верной.

Действительно, корпоративных мероприятий не хватает и руководству необходимо задуматься об их увеличении, что прямым образом скажется на общем настроении персонала и соответственно на качестве работы каждого из сотрудников

Рисунок 23 - Ответ на вопрос «Сколько планируете работать в этой сфере?»

Согласно рисунку 23 - 44% сотрудников планирует работать более двух лет, 48% от 6 месяцев до двух лет и 8% меньше 6 месяцев. Это говорит о том, что кадровая текучка на данном предприятии не очень высока и это позволяет компании работать на высоком уровне и быть конкурентно способной. Коллектив работает слаженно, все привыкли друг к другу и знают как правильно взаимодействовать внутри команды для успешной работы и получения максимальной выгоды как друг друга, так и заведения.

Поскольку мы рассматриваем продающее подразделение, важно посмотреть их возрастной состав и опыт работы.

Большая часть сотрудников это молодёжь. Да, они работают быстрее и эффективнее, но, в тоже время, это очень нестабильные сотрудники. Сегодня они работают, завтра решили уйти, если не видят дальнейшего развития. А дать развитие всем сотрудникам это сложно даже в рамках большой компании, такой как Сбербанк.

Рисунок 24 – Возрастной состав продающих должностей

в канале прямых продаж

Для данной работы выберем 2 проблемы, решив которые можно значительно повысить мотивацию у сотрудников в достаточно короткие сроки:

  1. усталость от текущей системы мотивации;
  2. «брошенность» сотрудников в самом начале пути в банке.

Таким образом мы разработали 2 варианта продвижения сотрудника внутри его должности. Этим мы и снимем усталость от текущей мотивации, добавим продвижение внутри должности, которое нам не потребует новых рабочих мест, а у сотрудников будет ощущение, что они растут. Тем самым мы удовлетворим эту потребность.

Каждому уровню будут присущи определенные дополнительные опции, а на последнем уровне сотрудника начинают готовить к сессии продвижения. Таким образом повышаем лояльность сотрудника за счет удовлетворенности потребности в развитии. Значит получаем значительно более замотивированный персонал, который выполняет боле высокие показатели, чем прежде.

Рисунок 25 – Геймификация карьерного продвижения внутри текущей должности вариант 1

Рисунок 26 – Геймификация карьерного продвижения внутри текущей должности вариант 2

Оба варианта имеют право на существование, по моему мнению, второй вариант более привлекательный с точке зрения мотивации. Это интересно, необычно, при этом понятен смысл каждой роли, чувствуется процесс роста, более того большая часть сотрудников – молодежь, которая должна быть лояльна к таким нововведениям..

Первый вариант более консервативный, его можно обыграть в виде значков. Здесь каждый сотрудник выберет свое.

Были выбраны звездные войны потому что это легендарный фильм, на котором выросло не одно поколение, а соответственно, идея будет понятно не только юным сотрудникам, но и тем, кто старше.

Для решения второй проблемы нам необходимо расширение программы адаптации, действующих инструментов много, но какие они, что делать в первую очередь и прочее – необходим человек, который сможет помочь новому сотруднику со всем этим разобраться. Назовем ее Buddy. Это станет частью процесса адаптации сотрудников.

Рисунок 27 – Адаптационные возможности программы Buddy

Адаптация - это интеграция новых сотрудников в профессиональные, организационные и социальные условия работы в Сбербанке

Цель адаптации: помочь новому сотруднику интегрироваться в команду Сбербанка для достижения высокой вовлеченности и результативности уже на этапе вхождения в должность

Основные результаты

  • успешное прохождение испытательного срока;
  • высокая мотивация нового сотрудника на эффективную работу в Сбербанке;
  • оправдание ожиданий от новой работы и Сбербанка как работодателя.

Участники процесса адаптации:

Руководитель:

  • Ставит задачи;
  • Объясняет специфику деятельности подразделения (задачи, бизнес-процессы, взаимодействие);
  • Погружает в корпоративную культуру;
  • Контролирует работу, дает обратную связь HR;
  • Предоставляет информацию об инструментах адаптации;
  • Мониторит процесс адаптации;
  • Поддерживает связь с новым сотрудником по всем вопросам Buddy;
  • Представляет нового сотрудника и помогает установить необходимые контакты;
  • Помогает найти нужную информацию и документы;
  • Поддерживает нового сотрудника в рабочих вопросах;
  • Создает атмосферу поддержки.

Руководитель отвечает за адаптацию нового сотрудника в целом и за назначение Buddy в частности. Buddy – помощник в адаптации нового сотрудника, как правило сотрудник того же подразделения, который физически находится рядом, готов дать совет и предложить поддержку.

Критерии отбора сотрудников в программу Buddy:

Рисунок 28 - Характеристика человека для программы Buddy

Мотивация BUDDY: что может дать эта роль:

  1. Признание Руководителя, подразделения и коллег;
  2. Повышение оценки 5+ Руководитель определяет возможность повышения оценки по ценности «мы - команда»;
  3. Возможность развития навыков (коммуникация, выстраивание отношений, обратная связь, передача информации, решение задач и тд.);
  4. Свой вклад в укрепление бренда Банка как лучшего работодателя поддержку в рабочих ситуациях.

3.2 Оценка эффективности предлагаемых мероприятий

Для начала необходимо проанализировать все ли мотивационные потребности закрыты новой системой. Т.е. мы смотрим и на материальную, и на нематериальную части.

Рисунок 29 - Полный перечень поощрений

Как показано на рисунке 29, все потребности теперь закрыты, а, следовательно, ожидается хорошая отдача от замотивированных сотрудников. На данный момент в мотивацию включены четыре группы благ. Отдых, Развитие, почет и слава, материальное поощрение. Все это в совокупности должно дать мощный толчок для более эффективной работы предприятия в будущем.

Таким образом, нововведениями мы закрыли две из основных потребностей - продвижение сотрудника, при это не меняя его должности как таковой и обеспечение полной и эффективная работы сотрудников как можно раньше за счет системы наставничества.

Следовательно, мы повысим эффективность работы сотрудников и их лояльность к их рабочей деятельности в компании. Например, дообслужить всех ждущих клиентов сверх рабочего времени офиса без негативных эмоций. Что повысит в том числе и удовлетворенность клиентов сервисом.

Благодаря программе наставничества уменьшится время обслуживания клиентов у новых сотрудников, более того, ускорится процесс вливания сотрудника в трудовой процесс, таким образом, учитывая, что текучесть кадров в данной сфере деятельности достаточно высока, мы сможем повысить скорость роста эффективности нового сотрудника.

Далее рассмотрим финансовые показатели подразделения ПАО Сбербанк.

Таблица 3.1.1

Основные показатели финансово-хозяйственной деятельности предприятия

Отчетный год

Предыдущий год

Откло-нения (+,-)

Темп измене-ния (%)

1. Выручка от реализации продукции (товаров, работ и услуг) (без НДС), млн. руб.

122 456

96 852

+25 604

26,4

2.Производственные расходы (товаров, работ, услуг), млн. руб.

51 456

47851

3 605

7,5

3. Валовая прибыль, млн. руб.

52694

45127

7 567

16,8

4. Расходы на реализацию (коммерческие расходы), млн. руб.

25413

22474

2 939

13,1

5. Управленческие расходы, млн. руб.

9632

9854

-222

-2,3

6. Прибыль (убыток) от реализации, млн. руб.

19564

14263

5 301

37,2

7. Прибыль (убыток) до налогообложения, млн. руб.

22500

19500

+3 000

15,4

8.Текущий налог на прибыль, млн. руб.

3754

3957

-203

-5,1

9. Чистая прибыль (убыток), млн. руб.

17542

15447

+2 095

13,6

10. Рентабельность (убыточность) по чистой прибыли, %

15,20%

13,90%

+1,4

9,4

11. Среднесписочная численность работников, чел.

9548

8552

+996

11,6

12. Фонд оплаты труда, тыс. руб.

23541

22658

+883

3,9

13. Производительность труда, млн. руб. /чел

4,24

4,08

+0,16

3,9

Поскольку у клиентов вопросов к надежности банка нет, а сервисом довольны только подразделения «Первый» с помощью нововведений мы сможем удержать большее количества капитала, поскольку почти каждый человек совершает транзакции в сбербанке, а соответственно оценивает уровень сервиса для размещения своего капитала, либо кредитных услуг.

Рассмотрим основные показатели финансово-хозяйственной деятельности предприятия Сбербанк на территории Московской области.

По данной таблице 2 можно сделать следующие выводы:

1. В подразделении Сбербанка по МО выручка увеличилась в 2018 году по сравнению с 2017 годом на 26,4% и составила 122 456 млн. рублей.

2. Также увеличилась себестоимость реализованной продукции на 7,5%, но несмотря на это, валовая прибыль выросла на 16,8%. Это связано с как с валютными рисками, так и с необходимостью увеличить резервы для АСВ.

3. Показатели рентабельности в 2018 году по сравнению с 2017 годом растут. Рентабельность по чистой прибыли вырос на 9,4%, что говорит о увеличение доли чистой прибыли в объеме продаж. Введение требований к продажам высокомаржинальных продуктов и рост их планов – основная их причина.

4. Среднесписочная численность работников выросла в 2018 году на 11,6%. Соответственно увеличился фонд оплаты труда на 3,9% по сравнению с 2017 годом. За счет увеличения выше перечисленных показателей в компании вырос показатель производительности труда (на 3,9%).

В приведенном рисунке ниже мы видим, что проникновение сбербанка на рынок очень высокое и растет во всех банковских и инвестиционных направлениях.

На рисунке 30 мы видим, что показатели финансовой группы значительно улучшаются как в дифференцированности клиентского портфеля, увеличения доли на рынке, а также объему проданных продуктов.

Рисунок 30 - Основные достижения Сбербанка в 2018г

Тем не менее расходы на содержание персонала и администрирование в финансовой группе высокие. Даже при минимальном не повышение оплаты труда можно получить весомый доход. Поэтому мы считаем, что принимаемые меры по корректировке в мотивационной схеме сотрудников будут крайне выгодны корпорации в целом.

Рисунок 31 - Расходы на содержание персонала и администрирование в финансовой группе

Что касается основных финансовых показателей, то благодаря стратегии 2013-2018гг в которой основной упор пришелся на изменение структуры и подхода к работе сотрудников, качество его мотивации улучшилось, это поддержало стабильный быстрый рост показателей.

Во- первых, чистый процентный доход банка увеличился за год на 3,3% и составил 1 253 млрд руб. Главный фактор роста – увеличение объема работающих активов. Это означает, что персоналу удается не только привлечь, но и качественно обслуживать большее количество активов.

Чистый комиссионный доход вырос на 19,5% до 429 млрд руб. Самый большой прирост доходов пришелся на операции с банковскими картами, эквайринг, расчетные операции и реализацию страховых продуктов. Рост этого показателя обусловлен постановкой в KPI объем продаж высокомаржинальных продуктов.

Далее, темп роста операционных расходов в течение года постепенно замедлялся в рамках проводимой политики более равномерного учета расходов и к концу 2018 года составил 4,2%. Это ниже темпа роста операционных доходов до резервов (10,0%). Отношение расходов к доходам улучшилось по сравнению с 2017 годом с 32,6% до 30,9%. Что говорит о том, что хорошая мотивация сотрудников не может обособленно принести результат, в дополнение к ней должно идти качественная оптимизация расходов.

В декабре активы увеличились на 2,9% и в целом за год на 16,1% до 27,0 трлн руб. в основном за счет кредитного портфеля. Обесценение рубля в декабре и в целом по итогам года сказалось на динамике балансовых статей. В реальном выражении активы выросли на 1,9% в декабре и на 11,6% за год.

Таким образом, в третьей главе, были представлены результаты опроса всех сотрудников конкретного дополнительного офиса для подтверждения теории из экспертного интервью о существующих проблемах в ПАО Сбербанк и были предложены варианты их решения. Также были рассмотрены текущие финансовые показали ПАО Сбербанк, очевидно, что предложенные изменения помогут значительно сократить расходы и повысить эффективность работы персонала, а также снизить эмоциональное выгорание сотрудников, которое связано с затяжным отсутствием движения по карьерной лестнице.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В результате проведенного исследования получены следующие результаты:

Рассмотрены теоретические аспекты мотивации и стимулирования сотрудников, были определены термины мотивация и стимулирования, выявлены их функции, разложены теории мотивации. Также описаны факторы, описывающие эффективность мотивации, а также необходимые качества сотрудников, чтобы, применяя эту теоретическую базу, чтобы компании работали успешно.

Прибыльность такого предприятия в большей степени зависит от эффективности работы сотрудников, поскольку принятие решение о выборе организации крайне важно и должно быть осознанным, поэтому были расписаны процессы найма и увольнения персонала, как важнейшие мотивационные этапы. Описали материальную и нематериальную действующую систему мотивации персонала.

Были выявлены 2 имеющиеся проблемы: отсутствие наставника на первых этапах и неудовлетворенность сотрудниками из-за отсутствия ощущения роста.

В работе было выдвинуто 2 предложения по решению второй проблемы и 1 предложение для первой. Т.е. Предложены пути решения.

Геймификация внутри должности по уровням позволит удовлетворить потребность в классической или игровой форме. А программа наставничества Buddy не только повысит эффективность вновь пришедших сотрудников, но и поможет развиваться действующим, служить, так скажем переходным этапом к руководящей должности, поможет сотрудникам плавно адаптироваться к новым обязанностям, получить нужный опыт, без дополнительных затрат.

Также были рассмотрены текущие финансовые показали ПАО Сбербанк, очевидно, что предложенные изменения помогут значительно сократить расходы и повысить эффективность работы персонала, а также снизить эмоциональное выгорание сотрудников, которое связано с затяжным отсутствием движения по карьерной лестнице. В итоге, повысится эффективность работы филиала, а значит и стабильность роста его прибыльности.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Нормативно-правовые акты

  1. Федеральный закон от 30.12.2001 № 197-ФЗ «Трудовой кодекс Российской Федерации» (ред. от 01.04.2019) // СЗ РФ. 07.01.2002. № 1

Монографии и диссертации

  1. Аширов, Д. А. Управление персоналом / Д. А. Аширов. - М.: Московский международный институт эконометрики, информатики, финансов и права, 2006. - 432 с.
  2. Афанасьев М.П. Маркетинг: стратегия и тактика фирмы. - М.: финстатинформ, 2000. - 104 с.
  3. Базаров, Т. Ю. Управление персоналом / Т. Ю. Базаров. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ, 2006. - 560 с.
  4. Беляцкий, Н. П. Управление персоналом/ Н. П. Беляцкий. - Мн.: Интерпрессервис, Экоперспектива, 2005. - 352 с.
  5. Генкин, Б.М. Основы управления персоналом: учебник для вузов/ Б. М. Генкин, Г. А. Кононова, В. И. Кочетков. - М.: Высшая школа, 2006. - 383 с.
  6. Егоршин, А. П. Управление персоналом/ А. П. Егоршин. - 2-е изд. Н. Новгород: НИМБ, 2005. - 624 с.
  7. Завершинский Е.А. Влияние социально–экономических преобразований на кадровую политику в Российской Федерации / Е.А. Завершинский, Д.В.Рылов // В сборнике: Экономика и управление: актуальные вопросы теории и практики Материалы III международной научно–практической конференции . 2016. – С. 109–113.
  8. Знаменский Д.Ю. Кадровая политика и кадровый аудит организации / Д.Ю. Знаменский, Н.А. Омельченко // Учебник для магистров, Москва, 2015. –455с.
  9. Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. Управление персоналом организации: стратегия, маркетинг, интернационализация: учеб.пособие / А.Я. Кибанов, И.Б. Дуракова. – М.: ИНФРА–М, 2005. – 301 с.
  10. Котлер Ф. Основы маркетинга / Перевод с англ. В.Б. Боброва; Общ. ред. и выступ. ст. Е.М. Пеньковой. - М.: Прогресс, 1997. - 733 с.
  11. Лебедев О.Т., Филиппов Т.Ю. Основы маркетинга: Учеб. пособие / Под ред. О.Т. Лебедева. - 2-е изд. доп. - СПб.: Изд. Дом «МиМ», 2002. - 221 с.
  12. Любушин Н.П., Лещева В.В., Дьякова В.Г. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия: Учеб. пособие. - М.: Юнити-Дана, 2004. - 471 с.
  13. Мак-Дональд М. Стратегическое планирование маркетинга. - СПб.: Питер, 2000. - 320 с.
  14. Управление человеческими ресурсами: учебник для бакалавров / Под ред. И.А. Максимцева. – М.: Издательство Юрайт, 2012. – С. 44
  15. Мисаков В.С. Анализ конкурентоспособности фирмы. - М.: Финансы и статистика, 2000. - 225 с.
  16. Мишурова, И. В. Управление мотивацией персонала/ И. В. Мишурова, П. В. Кутелев. - М.: «МарТ», 2005. - 224 с.
  17. Осипова Л.В., Синяева И.М. Основы коммерческой деятельности. - М.: ЮНИТИ-Дана, 2000. - 519 с.
  18. Панкратов Ф.Г., Серегина Т.К. Коммерческая деятельность. - М.: ИКЦ «Маркетинг», 2002. - 344 с.
  19. Науменко Е.А. Стратегия управления кадровой политикой предприятия: В сборнике: Проблемы экономики, организации и управления в России и мире Материалы V международной научно–практической конференции. Ответственный редактор Уварина Н.В. 2014. – С. 206–210.
  20. Одегов Ю.Г. Кадровая политика и кадровое планирование / Ю.Г. Одегов, М.Г.Лабаджян // Учебник и практикум / Москва, 2015. – 480с.
  21. Одегов Ю.Г. Кадровая политика и кадровое планирование: учебник для вузов, Москва, 2014. – 675с.
  22. Инновационный менеджмент / Под ред. Е.А. Олейникова. Учебное пособие. М.: ФГУ «НИИ РИНКЦЭ», 2004. 288 с.
  23. Организация труда персонала: учеб. / А.П. Егоршин, А.К. Зайцев. – М.: ИНФРА–М, 2012. – 320 с
  24. Спиридонов Ф.А. Роль инноваций в кадровой политике предприятия: В сборнике: Проблемы социокультурной и политической модернизации: человек, коммуникация, среда. Материалы VII международной научно– практической конференции, посвященной 210–летию СПбГЛТУ. Составители и отв. редакторы: И. А. Федоров, А. Я. Донин. 2013. – С. 87– 89.
  25. Уткин, Э. А. Основы мотивационного менеджмента/ Э. А. Уткин. - М.: «ТАНДЕМ», изд-во ЭКМОС, 2006. - 352 с.

Периодические издания

  1. Алексеева Я.П. Управление кадровой политикой как актуальный вопрос развития организаций // Я.П. Алексеева, П.В. Харитонова: В сборнике: Актуальные вопросы экономики региона: анализ, диагностика и прогнозирование. Материалы V Международной студенческой научно– практической конференции. Нижегородский филиал МИИТ; редактор: Н.В. Пшениснов. 2015. – С. 149–151.
  2. Бартенев С.А. Инновационный подход к кадровой политике компании / С.А. Бартенев, В.А. Буренин, А.К. Марков, В.П. Медведев // Российский внешнеэкономический вестник. 2014. – № 10. – С. 111–115.
  3. Долбунов А. Маркетинговая концепция управления предприятием // Маркетинг в России и за рубежом. - 2005. - №2. - с. 17-22.
  4. Долинская М.Г., Соловьев И.Н. Маркетинг и конкурентоспособность
  5. Захарченко В.И. Оценка и анализ конкурентоспособности предприятий // Машиностроитель. - 2003. - №11. - с. 13-17
  6. Козлова О.А. Внешние факторы, определяющие кадровую политику компаний в будущем // Актуальные проблемы гуманитарных и естественных наук. 2015. – № 3–1. – С. 180–182.
  7. Кононенко Н.В. Выбор конкретных методов маркетинговых исследований: соотношение качественных и количественных подходов // Маркетинг в России и за рубежом. - 2002. - №2. - с. 75-81
  8. Тимошкина Е.В. Современные информационные технологии в управлении персоналом и их место в кадровой политике организации // Экономика и 96 предпринимательство. 2015. – № 4–1 (57–1). – С. 603–607.
  9. Тойшева О.А. Кадровая политика малых и средних предприятий //Научно–методический электронный журнал Концепт. 2016. Т. 15. – С. 2051–2055.
  10. Чижевская Е.Л. Возможности роста эффективности использования труда в организации // Экономика и предпринимательство. 2016. – № 1–1 (66–1). – С. 442–446.
  1. Захарченко В.И. Оценка и анализ конкурентоспособности предприятий // Машиностроитель. - 2003. - №11. - с. 13-17

  2. Беляцкий, Н. П. Управление персоналом/ Н. П. Беляцкий. - Мн.: Интерпрессервис, Экоперспектива, 2005. - 352 с.

  3. Чижевская Е.Л. Возможности роста эффективности использования труда в организации // Экономика и предпринимательство. 2016. – № 1–1 (66–1). – С. 442–446.

  4. Мишурова, И. В. Управление мотивацией персонала/ И. В. Мишурова, П. В. Кутелев. - М.: «МарТ», 2005. - 224 с.

  5. Генкин, Б.М. Основы управления персоналом: учебник для вузов/ Б. М. Генкин, Г. А. Кононова, В. И. Кочетков. - М.: Высшая школа, 2006. - 383 с.

  6. Управление человеческими ресурсами: учебник для бакалавров / Под ред. И.А. Максимцева. – М.: Издательство Юрайт, 2012. – С. 44

  7. Уткин, Э. А. Основы мотивационного менеджмента/ Э. А. Уткин. - М.: «ТАНДЕМ», изд-во ЭКМОС, 2006. - 352 с.

  8. Спиридонов Ф.А. Роль инноваций в кадровой политике предприятия: В сборнике: Проблемы социокультурной и политической модернизации: человек, коммуникация, среда. Материалы VII международной научно– практической конференции, посвященной 210–летию СПбГЛТУ. Составители и отв. редакторы: И. А. Федоров, А. Я. Донин. 2013. – С. 87– 89.

  9. Аширов, Д. А. Управление персоналом / Д. А. Аширов. - М.: Московский международный институт эконометрики, информатики, финансов и права, 2006. - 432 с.

  10. Базаров, Т. Ю. Управление персоналом / Т. Ю. Базаров. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ, 2006. - 560 с

  11. Управление человеческими ресурсами: учебник для бакалавров / Под ред. И.А. Максимцева. – М.: Издательство Юрайт, 2012. – С. 44

  12. Козлова О.А. Внешние факторы, определяющие кадровую политику компаний в будущем // Актуальные проблемы гуманитарных и естественных наук. 2015. – № 3–1. – С. 180–182.

  13. Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. Управление персоналом организации: стратегия, маркетинг, интернационализация: учеб.пособие / А.Я. Кибанов, И.Б. Дуракова. – М.: ИНФРА–М, 2005. – 301 с.

  14. Тойшева О.А. Кадровая политика малых и средних предприятий //Научно–методический электронный журнал Концепт. 2016. Т. 15. – С. 2051–2055.

  15. Мишурова, И. В. Управление мотивацией персонала/ И. В. Мишурова, П. В. Кутелев. - М.: «МарТ», 2005. - 224 с.

  16. Аширов, Д. А. Управление персоналом / Д. А. Аширов. - М.: Московский международный институт эконометрики, информатики, финансов и права, 2006. - 432 с.

  17. Чижевская Е.Л. Возможности роста эффективности использования труда в организации // Экономика и предпринимательство. 2016. – № 1–1 (66–1). – С. 442–446.

  18. Инновационный менеджмент / Под ред. Е.А. Олейникова. Учебное пособие. М.: ФГУ «НИИ РИНКЦЭ», 2004. 288 с.

  19. Егоршин, А. П. Управление персоналом/ А. П. Егоршин. - 2-е изд. Н. Новгород: НИМБ, 2005. - 624 с.

  20. Федеральный закон от 30.12.2001 № 197-ФЗ «Трудовой кодекс Российской Федерации» (ред. от 01.04.2019) // СЗ РФ. 07.01.2002. № 1