Особенности политики мотивации персонала корпораций.

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В последнее время не только в научной практике, но и в реалиях существующих форм хозяйствования теме мотивации персонала уделяется большое внимание. Теоретики, в большей степени, изучают происхождение мотивов и стимулов, анализируют человеческие потребности, в первую очередь, с точки зрения социализации индивида и пытаются выстроить их универсальную иерархию. В ходе продолжительных по времени исследований самого понятия «мотивация» были разработаны различные классификации мотивов и стимулов к труду. В итоге, стимулы были классифицированы и разделены на материальные (прямые и косвенные) и нематериальные.

Литературы, которая посвящена рассмотрению вопросов стимулирования и мотивации персонала есть много, но, к сожалению, во многих источниках материал повторяется, что приводит к достаточно одностороннему взгляду на систему стимулирования и мотивации персонала. В работах А. Афонина, В.Р. Веснина, Е.П. Ильина и В.И. Шкатуллы, рассматриваются проблемы мотивации персонала, анализируется базовые направления в мотивации, изучаются отдельные элементы системы стимулирования и мотивации персонала.

Нет в рассмотренных источниках и четкой привязки к сфере деятельности и организационной форме, например, в корпорациях. Этим и определяется актуальность темы курсовой работы.

Аналитики отмечают, что все более важной в настоящее время становится нематериальная составляющая системы мотивации. Данные опросов среди руководителей и кадровых служб показывают о невозможности многих компаний зачастую удержать работников с помощью денежных поощрений и высоких заработных плат.

Объект исследования - система мотивации и стимулирования труда персонала корпорации.

Предмет исследования – анализ теории и практики построения системы мотивации и стимулирования труда в корпорации, а так же разработка направлений ее совершенствования.

Цель работы – изучить существующие походы к мотивации и стимулированию персонала корпорации на примере ПАО «Транснефть».

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

• раскрыть теоретические основы формирования системы мотивации и стимулирования труда в организации;
• проанализировать отечественные и зарубежные подходы к мотивации труда;
• раскрыть аспекты мотивации в корпорациях;
• оценить состояние трудового потенциала корпорации – объекта исследования;
• охарактеризовать существующую систему мотивации и стимулирования в компании;
• предложить рекомендации по совершенствованию системы мотивации и стимулирования труда.

В работе использовались такие методы исследования как: анализ теоретических аспектов в разрезе темы исследования, оценка и сопоставление мнений и суждений в составе авторских концепций, в процессе исследования проводился анализ системы мотивации и стимулирования персонала, использован метод социологического опроса в форме анкетирования.

Практическая значимость работы состоит в том, что выводы, сформированные на основе анализа теоретических положений заданной темы, можно применять в практике деятельности сотрудников кадровых служб корпораций.

1. Теоретические основы формирование системы
мотивации и стимулирования труда в организации.

1.1. Понятие мотивации и стимулирования трудовой деятельности.
Виды мотивации и стимулирования труда.

Трудовая мотивация – стимулирование персонала организации (предприятия) с целью повышения эффективности его деятельности. Проще говоря, это побуждение к работе. Поэтому в трудах большинства исследователей, в первую очередь, ставятся следующие вопросы: какие мотивы трудовой деятельности существуют, и как правильно организовать систему стимулирования, какова политика вознаграждения в разных странах.

Развитие теории мотивации началось в начале XX века. Выделяют такие группы теорий мотивации (рис. 1.1):

Теории мотивации

Содержательные

Процессуальные

Теория потребностей А. Маслоу

Теория К. Альдефера

Теория потребностей Д. МакКлелланда

Теория потребностей Ф. Герцберга

Теория ожиданий В. Врума

Теория постановки целей Э. Лока

Теория справедливости Дж.Ст. Адамса

Теория Л. Портера-Э. Лоулера

Рис. 1.1 - Классификация теорий мотивации [13, С. 28]

Как отмечает Виханский О.С.: «Мотивация персонала лежит на «перекрестке» как проблем, так и достижений организации. Развитие мотивации приводит к повышению производительности деятельности не в меньшей мере, чем технологическое перевооружение. Более того, в истории известны примеры, когда преимущество достигалось не посредством передовой технологии, а как раз вопреки ей — на основе эффективно работающей системы моральных и материальных стимулов». [4, С. 117]

В самом общем виде мотивация человека к деятельности понимается «…как совокупность движущих сил, побуждающих человека к осуществлению определенных действий». [5, С. 114]

На взгляд автора выпускной квалификационной работы, эти силы находятся вне и внутри человека и заставляют его осознанно или же неосознанно совершать некоторые поступки.

Зарубежный исследователь Друкер П. в своем научном произведении «Практика менеджмента»: «Мотивация - это процесс побуждения себя или других людей к выполнению деятельности для реализации личных целей или целей компании». [9, С. 302]

По мнению Алтухова С. И., сила мотивации характеризуется степенью актуальности потребности для сотрудника. Чем насущнее потребность в каком-либо благе и чем сильнее желание его получить, тем эффективнее будет работать сотрудник [1, С. 25].

Виханский О. С. говорит о том, что эти потребности формируют иерархическую структуру, которая характеризует поведение человека, при этом потребности более высокого уровня не мотивируют человека, если, хотя бы частично, не удовлетворены потребности более низкого уровня. После удовлетворения потребности ее мотивирующее действие завершается [4, С. 146].

Развивая теорию Д. МакКлелланд вводит определения потребностей власти, успеха и принадлежности, либо социальной потребности.

Теория Ф. Герцберга базируется на таких положениях:

• потребности делятся на гигиенические факторы и мотивирующие факторы;
• наличие гигиенических факторов убирает неудовлетворенность работой;
• для получения мотивации нужно обеспечить влияние мотивирующих факторов;
• для эффективной мотивации работников начальник должен сам понимать суть работы [15, С. 65].

Большой вклад в создание процессуальных теорий внес В. Врум. Базой его работы является теория ожиданий. Эта теория базируется на положении, что человек пытается достичь какой-нибудь цели только в том случае, если уверен в высокой вероятности удовлетворения своих потребностей [21].

К процессуальным теориям также относят и теорию справедливости [21]. Теория справедливости вместе с теорией ожиданий описана в модели Портера-Лоулера. Эта теория базируется на том, что мотивация - это функция потребностей, ожиданий и справедливости вознаграждения. Самый важный вывод этой теории заключается в том, что результативный труд всегда приводит к удовлетворению сотрудника.

Теория трудовых установок А. Гастева была создана в 20-е годы XX века. Она выражает энтузиазм советских людей того времени (лозунги, досрочное выполнение плана, социалистические соревнования). Для реализации теории А. Гастева на практике необходимо создать мотивы, которые апеллируют к таким высшим человеческим качествам, как энтузиазм, совесть, долг, дух соревнования. Синякова М. Г., анализируя подходы А. Гастева, отмечает, что общую характеристику процесса мотивации можно представить, если определить используемые для его объяснения понятия: потребности, мотивы, вознаграждение, цели [23, С. 54].

Каждый человек имеет различные мотивы для работы, и поэтому работодатели, заинтересованные в привлечении а, главное, удержании и развитии хороших специалистов, используют различные виды и способы мотивации.

По мнению Сатониной Н. Н., независимо от того, какую работу люди выполняют, они хотят испытывать чувства достижения, ответственности, удовольствия и признания. Даже самая простая работа, может приносить сотруднику море удовольствия [20, С. 112].

Добрынина К. Г. считает, что стимулирование - это ориентация на имеющуюся структуру ценностей и интересов сотрудника для более полной реализации его трудового потенциала [10].

Мотивация поведения в процессе трудовой деятельности может производиться разными способами (таблица 1.1):

Таблица 1.1

Система методов и элементов мотивации персонала

Административные	Экономические	Социально-психологические
- организационные влияния; - распорядительные влияния; - материальная ответствен-ность и взыскания; - дисциплинарная ответственность и взыскания; - административная ответ-ственность.	- плановое ведение хозяйства; - хозяйственный расчет; - оплата труда; - рабочая сила; - рыночное ценообразова-ние; - ценные бумаги; - фазы воспроизводства продукции.	- партнерство; - мораль; - социальное планирование; - конфликты; - психологическое пла-нирование; - интеллектуальные спо-собности; - тип личности.

Таблица составлена по: [23]

Мотивация поведения в процессе трудовой деятельности может производиться разными способами. Согласно современной классификации, существует три типа методов стимулирования персонала:

- прямые экономические мотивы (оплата обучения, повременная и сдельная оплата, премия за отсутствие невыходов на работу и рационализацию, участие в прибыли);

- косвенные экономические мотивы (доплаты за стаж работы, льготное питание, пользование транспортом и жильём);

- социальные мотивы (безопасные условия труда, возможность повышения квалификации, служебного роста, гибкий рабочий график).

Впрочем, первую и вторую группу можно объединить, получив тем самым две основные категории – материальные и нематериальные вознаграждения. Раньше работников было принято поощрять надбавками и премиями, путёвками, возможностью бесплатного лечения. Сейчас акцент в управлении сместился в сторону нематериальных благ. Многих соискателей, устраивающихся на работу, наряду с достойной оплатой труда интересует возможность творческой самореализации, продвижения по карьерной лестнице.

К эффективным социально-психологическим методам трудовой мотивации относятся:

• потребность работать в дружном, отзывчивом коллективе;
• стремление самоутвердиться (характерно для высококвалифицированных работников молодого и среднего возраста);
• желание быть самостоятельным (присуще индивидуальным предпринимателям);
• мотивы стабильности и справедливости;
• желание приобрести новые знания, опыт;
• соревновательный принцип (преобладает в корпоративной культуре компаний США и Канады).

По мнению Виханского О. С., экономические методы позволяют выявить возможности и резервы. В этом случае возможна корректировка системы материального стимулирования, которая позволит учесть экономические интересы всех участников трудового процесса [4, С. 232].

По мнению автора курсовой работы, вознаграждение необходимо для побуждения людей к эффективной работе.

Дмитриенко Г. А утверждает, что главный элемент стимулирования – это зарплата, которая выступает частью валового внутреннего продукта, отражается в себестоимости произведен-ной продукции и перераспределяется в рыночной экономике между отдельны-ми сотрудниками в зависимости от количества и качества потраченного труда, а также в зависимости от предложения и спроса на выпускаемую продукцию [7, С. 94].

Значительная часть авторов говорит о том, что вознаграждения можно классифицировать на внешние и внутренние. Каждый руководитель имеет дело с обоими типами вознаграждений.

Более четкую позицию в отношении внешнего вознаграждения можно увидеть в работе Столяренко О. В. «Внешнее вознаграждение - это именно тот тип поощрения, который приходит на ум, когда слышится слово «вознаграждение». Оно появляется не от самой работы, а предоставляется компанией». [22]

Бажанова Е. С. отмечает, что выделение «материальных» и «моральных» стимулов носит весьма условный характер в виду их неотделимости и взаимосвязанности [2, С. 43].

Также доплаты назначаются при совмещении профессий или функций. Актуальным этот факт считает и Ильин И. Д. в ходе исследования процесса построения карьеры [12, С. 1963].

По мнению современных руководителей, происходит рост значения в современных формах стимулирования, например, вознаграждение от доли в прибыли и в акционерном капитале.

По мнению современных руководителей, растет значение в стимулировании таких форм оплаты, как доля в прибыли и в акционерном капитале.

1.2. Сравнительный анализ российского и зарубежных подходов
к мотивации труда

В мире применяется несколько различных моделей мотивации персона-ла, которые учитывают национальную специфику определенного государства. В первую очередь, это тесно связано с особенностями корпоративной культуры различных народов.

Зарубежные и отечественные подходы к мотивации труда значительно отличаются, несмотря на использование одинаковых зарубежных теорий мотивации труда. За рубежом, наибольших успехов в управлении мотивацией труда и персоналом фирм достигли Япония и США [20, С. 113].

В России на данный момент отсутствует единая концепция мотивации труда, в будущем необходимо определить наиболее подходящую модель мотивационного управления с учетом отечественного опыта теории и практики управления. В существующей российской модели мотивации труда во многом прослеживаются отголоски советской модели. При этом резкое изменение экономической ситуации в стране, появление рыночных отношений оказало влияние на изменения в системе человеческих ценностей. Многие люди убеждены, что для безбедной жизни важны должность (статус), власть, связи с нужными людьми, работа в рыночном секторе экономики.

Общеизвестно, что прорыв в области управления организаций был составляющей японского экономического чуда.

В упрощенном виде японский подход к системе мотивации труда может быть представлен тремя принципами: так, в Японии действует принцип пожизненного найма, то есть должность, зарплата человека напрямую зависят от количества лет, проработанных в организации, компании предоставляют сотрудникам льготы, назначают денежные вознаграждения (как минимум дважды в год), оплачивают обучение, руководство предприятий всячески поощряет активное общение внутри коллектива, система старшинства при определении заработной платы и служебных повышений и внутрифирменные профсоюзы. В Японии преобладает групповая психология, так называемый группизм [16].

В европейских странах распространена оплата труда по единой тарифной сетке. В Испании, Италии, Франции ЕТС применяют на отраслевом уровне. В Германии ставки оплаты труда определяются на региональном уровне и ежегодно фиксируются в соответствующих отраслевых соглашениях. В Швеции придерживаются солидарной политики зарплат. В то же время в Западной Европе действует система гибкой оплаты труда. Мотивация трудовой деятельности производится несколькими способами: через выплату комиссионных, индивидуальных премий, по схеме программы разделения прибыли. Управление может вознаграждать персонал и нематериально: давать льготы, связанные с рабочим графиком, проводить внутрифирменные праздники, выражать признательность.

Похожая мотивация поведения в процессе трудовой деятельности распространена и в США. В сложившейся там системе стимулов к работе преобладают материальные вознаграждения. Сотрудников, проявляющих самостоятельность и инновационный подход, поощряют высокими премиями. Заинтересованность персонала в продажах стимулируют получением процентов от каждой сделки. Такое управление кардинально отличается от японского: среди американского руководства квалификация, возраст и стаж работника ценятся гораздо меньше, чем инициативность.

В 70-е годы XX столетия в США получили распространение понятия «человеческие ресурсы» и «управление человеческими ресурсами» взамен «персонала» и «управления персоналом» [25, С. 182].

Специфика американской модели мотивации изначально была связана с национальной спецификой американцев: способностью бороться до конца, утверждать свой индивидуализм и лидерство. В практике американских компаний применяются разные методы мотивации труда, которые связаны с материальным поощрением. Часто используются, так называемые, аналитические системы оплаты труда, специфика которых заключается в дифференциальной оценке, в баллах уровня сложности выполняемой работы с учетом прикладываемых физических усилий, квалификации сотрудников, условий труда и др. Расстановка приоритетов дает возможность определить законность требований к сотрудникам и устранить необоснованные претензии.

Весьма популярна в США система грейдов, которую можно рекомендовать к внедрению в современных российских компаниях. Сущность грейдирования заключается в том, что все должности в компании оцениваются по определенному ряду критериев, таких, например, как требования к квалификации сотрудника, уровень ответственности за исполнение работы, влияние работы на финансовый результат и др., согласно специфике деятельности компании. В результате формируется система функционально-должностных уровней, где должности построены в иерархию согласно их ценности для компании.

Мотивационная политика компаний должна основываться на удовлетворении насущных потребностей сотрудников.

1.2. Особенности мотивации персонала в современных корпорациях

Развитие персонала в компании любой отрасли, в том числе и в нефтегазовой – это весьма сложный и длительный процесс. Действия сторон в данном направлении будут эффективны только тогда, когда под них будет подведена научная основа.

В наше время, инновационный характер производства, его чрезвычайно высокая наукоемкость и первоочередность вопросов качества продукции откорректировали требования к сотруднику, существенно увеличили значимость уровня профессионализма и творческого отношения к работе.

Доминирующий стратегический курс современных корпораций нацелен на высокий уровень образования, квалификации и этики сотрудников, постоянное увеличение профессионального самовыражения и мастерства [2, С. 42].

Прежде чем использовать систему нефинансового стимулирования в действующей организации и выборе определенных методов влияния на эффективность работы сотрудников, в современных корпорациях используются определенные классификации сотрудников: сотрудник-коллективист, сотрудник-индивидуалист.

В итоге, важным моментом является верное отнесение работника к тому или иному типу сотрудников. Именно от этого будет зависеть выбор наиболее действенного и результативного метода нематериального стимулирования. Но при этом, не существует общей единой мотивационной структуры для всех работников, важно грамотное распределение и учитывание индивидуальной полезности специалиста, со стороны общих успехов организации и личностные достижения на посту. [3, С. 141]

На сегодняшний день малая освоенность особенностей мотивации кадров, занятых в отдельных отраслях экономики и видах производства даёт о себе знать, в первую очередь, это свидетельствует о затруднённой практической организации системы мотивации персонала. Значительную помощь руководителям в рассмотрении структуры стимулов и мотивов персонала могут оказать проводимые социологические исследования по тенденциям и особенностям развития мотивационной стороны управления.

Сегодня довольно часто в различных источниках можно встретить такое понятие как философия управления персоналом. Оно имеет важное значение в рассмотрении основополагающего вопроса [13, С. 14].

Особенность современных корпораций связана с развивающейся межнационализация основой построения компаний, которые должны управляться все более и более глобально, потребовала новых стратегических подходов к управлению человеческими ресурсами.

Международное управление человеческими ресурсами определяется как процесс найма на работу и повышения квалификации сотрудников организаций, которые работают не только в своей стране, но и в других странах или в глобальном масштабе [16].

На взгляд автора курсовой работы, в условия экономического кризиса, наиболее значимыми для персонала вообще, и многонационального в частности, является материальная мотивация.

Нематериальные стимулы могут включать профессиональное развитие, академический отпуск, признание выполняемой работы, гибкие часы работы, положительный рабочий климат, профориентацию и доступ к льготам. Стимулы могут быть также разделены на индивидуальные, организационные и относящиеся к среде (включая возможности для трудоустройства супруги (супруга) и обучения в школе для детей).[8]

Полагаем, что индивидуальная трудовая мотивация персонала корпораций находится под воздействием следующих факторов: индивидуальные потребности; внутреннее ощущение справедливости: что данный человек считает справедливым, а что нет; вознаграждение; социальные нормы и верования: что в культуре принято, а что не принято; личные убеждения.

Таким образом, для эффективного управления современным сотрудником необходимо понимание мотивации трудовой деятельно­сти. Разработать эффективную систему управления возможно только зная мотивы, которые побуждают работника к труду. Люди выбирают наиболее приемлемый для них путь к достижению желаемого результата путем сознательного оценивания возможных вариантов поведения. Осознание сотрудниками своей значимости для компании позитивно влияет на качество их внутреннего развития и стимулирует формирование новых полезных инициатив. В этом аспекте система оценки персонала - это логичное и необходимое дополнение системы грейдов. Различные теории мотивации дают возможность специалистам служб руководства персоналом сформировать работоспособную базу для внедрения мер социально-психологического руководства персоналом. Успешный менеджер обязан знать разные теории мотивации и правильно применять классификации потребностей. При построении системы стимулирования на предприятии необходимо учитывать, что мотивация поведения в процессе трудовой деятельности должна носить дифференцированный и комплексный характер.

В России и за рубежом подходы к мотивации труда существенно отличаются, несмотря на применение одинаковых теорий мотивации труда, которые были сформированы, в основном, зарубежными специалистами. Самые значительные успехи в построении системы мотивации труда были достигнуты в Японии и в США.

2. Анализ системы мотивации и стимулирования
труда в ПАО «Транснефть»

2.1. Общая характеристика, направления и показатели деятельности

Предприятие ПАО «Транснефть» - это российская транспортная монополия, крупный оператор магистральных нефтепроводов Российской Федерации. Полное наименование предприятия - Публичное акционерное общество «Транснефть», сокращенно ПАО «Транснефть». Штаб-квартира расположена в Москве.

«Транснефть» - это крупнейшая в мире трубопроводная компания, которая владеет 48,7 тыс. километров магистральных нефтепроводов, более чем 500 насосными станциями и транспортирует более 90 % всей добываемой в Российской Федерации нефти.

В 1878 году в России был построен первый нефтепровод длиной 10 км, по которому в декабре было перекачано более 800 тыс. пудов нефти. К концу 1914 года общая протяжённость всех нефтепроводов в России превышала 1280 км. Первый подземный нефтепровод был построен в 1936 году по маршруту Ишимбай-Уфа. В 1964 году введен в эксплуатацию нефтепровод «Дружба», общей протяженностью почти 9 тыс км, из которых 4 тыс км пролегало на территории Российской Федерации.

Предприятие является правопреемником Главного производственного управления по транспортировке и поставкам нефти (Главтранснефть) Миннефтепрома СССР. В виде публичного акционерного общества «Транснефть» предприятие было зарегистрировано 26 августа 1993 года в Московской регистрационной палате.

16 апреля 2007 года президент России В.В. Путин подписал указ о включении в состав «Транснефти» компании «Транснефтепродукт» путём передачи находящихся во владении государства 100 % акций «Транснефтепродукта» в управление предприятию «Транснефть».

Основные направления деятельности предприятия «Транснефть»:

- транспортировка нефти и нефтепродуктов через территорию Россий-ской Федерации и за её пределы по трубопроводной системе;

- выполнение профилактических и диагностических работ;

- гарантия охраны окружающей среды в тех районах, где расположена трубопроводная система

Стоимость услуг по перевалке, перекачке и наливу нефти предприятия «Транснефть», как у естественной монополии, контролируется Федеральной антимонопольной службой России.

Основные нефтепроводы предприятия:

- Балтийская трубопроводная система (мощность 74 млн тонн нефти в год);

- Нефтепровод Дружба (мощность 66 млн тонн нефти в год);

- Каспийский трубопроводный консорциум (28 млн тонн нефти в год);

- Нефтепровод Баку;

- Новороссийск;

- Нефтепровод Грозный;

- Туапсе.

Основные продуктопроводы:

- Нефтепродуктопровод Северный (мощность 8 млн тонн в год)

- Нефтепродуктопровод Южный.

Суммарная выручка всех предприятий группы «Транснефть» за 2015 год составила 815 млрд руб (прирост по сравнению с 2014 годом – 5,3 %).

Операционные расходы составили 581 млрд руб (прирост по сравнению с 2014 годом – 7,5 %). Операционная прибыль – 234 млрд руб (прирост по срав-нению с 2014 годом – 0,3 %), прибыль до налогообложения 165 млрд руб (больше в 1,7 раза, чем в 2014 году), чистая прибыль — 143 млрд руб (прирост по сравнению с 2014 годом – 240 %). Прирост показателей обеспечен ростом выручки от предоставления услуг по транспортировке нефти и нефтепродуктов.

«Транснефть» планирует вложить 2,2 трлн руб в свою инвестиционную программу, которая рассчитана до 2020-2021 гг. Примерно 120-150 млрд руб. планируется привлечь путем выпуска облигаций, эмиссии привилегированных акций и кредитования.

Таким образом, предприятие «Транснефть» – это крупнейшая российская транспортная монополия и крупный оператор магистральных нефтепроводов Российской Федерации.

2.2. Оценка трудового потенциала

За период 2015-2017 гг. численность персонала компании увеличилась на 0,5 % и составила на 31.12.2017 г. 7865 чел. (таблица 2.1).

Таблица 2.1

Состав и динамика персонала ОАО «Иркутскэнерго»

Категории работников	2015	2016	2017	Отклонение 2016 от 2015, %	Отклонение 2017 от 2016, %
Всего работников на 31 декабря, чел.	13508	13696	13765	+1,39	+0,5
в том числе -руководителей и специалистов - служащих - рабочих	3411 1942 8341	3403 1939 8354	3246 1830 8546	-0,23 -0,15 +0,16	-4,6 -5,6 +2,3

Таблица составлена автором по данным отчетности

Увеличение численности как за 2016 г., так и за 2017 г. по отношению к вызвано приемом персонала - обслуживание тепловозов, ж/д цех и УИТЭЦ - для обслуживания сантехнических систем.

Как видно из анализа половозрастной структуры предприятия, наибольшая доля персонала приходится на мужчин – 9-10 тыс. чел., что объясняется спецификой производства и на сегодняшний момент является оптимальным сочетанием (таблица 2.2).

В разрезе категорий сотрудников, наибольшая часть приходится на рабочих – 61-63%, при чем, если среди мужчин доля данной категории возросла.

Таблица 2.2

Структура кадров по категориям в разрезе пола, %

Категория	2016				2017
	Мужчин		Женщин		Мужчин		Женщин
	Чел.	%	чел	%	чел	%	чел	%
Руководители и специалисты	2700	19,7	703	5,1	2701	19,6	699	5,1
Служащие	851	6,2	1088	7,9	849	6,2	1097	7,9
Рабочие	5659	41,3	2695	19,7	6690	48,6	1729	12,6
Всего	9210	65,9	4486	32,8	10240	74,4	3525	25,6
Итого	13696				13765

Таблица составлена автором по данным отчетности

Доля специалистов и руководителей остается практически стабильной – около 24% каждая, что характеризует оптимальность, доля продуманность укомплектования штатными единицами и распределением обязанностей, так как нет необоснованного увеличения административного персонала. Руководящие должности, в основном, занимают мужчины.

Далее разберем возрастную структуру персонала (таблица 2.3).

Таблица 2.3

Возрастная структура персонала, %

Категории работников	2016		2017
	Кол.чел	Уд.вес	Кол.чел	Уд.вес
от 21 до 30 лет	3110	22,7	3240	23,54
от 31 до 40 лет	4956	36,19	4947	35,94
от 41 до 50 лет	4230	30,88	4310	31,31
от 51 до 60 лет	1337	9,76	1207	8,77
свыше 60 лет	63	0,46	61	0,44
Итого	13696	100	13765	100

Таблица составлена автором по данным отчетности

Из таблицы 2.3 видно, что на предприятии наблюдается некое пропорциональное распределение сотрудников по возрастам. Наибольшая для приходится на возрастную группу – 31-40, то есть на наиболее работоспособную кадровую часть, в нижней границе сотрудников наблюдается активность, инициативность, желание продвинутся по служебной лестнице, в верхней границе – около 40-50 лет – проявляется профессиональный опыт, стремление удержаться на занятых позициях, чаще всего, эти люди уже знают свою работу и хорошо ее выполняют, у них меньшее желание менять профессию и место работы, в том числе и по социальным причинам.

Доля в возрасте от 21 до 30 лет занимает около 22-23%, как правило, сотрудники этой категории имеют хорошее здоровье, высокую энергичность и силу, хорошую память, готовность рисковать.

Проведем анализ движения персонала в разрезе категорий и причин (таблица 2.4).

Таблица 2.4

Анализ движения персонала по должностям за 2015-2017 гг.

Год	Категории	Показатели
		Принято с начала года, чел	Уволено с начала года, чел	Коэф-фициент оборота по выбытию, %	Коэффи- циент приема, %
2015	Управляющие высшего ранга	0	0	0,00	0,00
	Специалисты	0	0	0,00	0,00
	Служащие	1	1	16,67	16,67
	Основной персонал	1	1	4,55	4,55
	Вспомогательный персонал	1	1	10,00	10,00
	Итого	3	3	6,82	6,82
2016	Управляющие высшего ранга	0	0	0,00	0,00
	Специалисты	0	0	0,00	0,00
	Служащие	1	0	0,00	14,29
	Основной персонал	1	1	4,55	4,55
	Вспомогательный персонал	2	2	16,67	16,67
	Итого	4	3	6,38	8,51
2017	Управляющие высшего ранга	0	0	0,00	0,00
	Специалисты	5	0	0,00	71,43
	Служащие	2	0	0,00	22,22
	Основной персонал	4	1	4,35	17,39
	Вспомогательный персонал	4	2	14,29	28,57
	Итого	13	3	5,26	22,81

Таблица составлена автором по данным отчетности

Как видно из таблицы 2.4 текучесть кадров в 2015 г. распределилась равнозначно по числу принятых и уволенных, в 2016 г. принято сотрудников больше, чем уволено, наибольшее изменение произошло в 2017 г., где были открыты новые вакантные должности среди всех категорий персонала, что вызвало и соответствующие изменения в показателях движения кадров.

Общие изменения коэффициентов движения небольшие и это связано в основном с расширением штата сотрудников.

Низкая текучесть свидетельствует о высоком уровне удовлетворённости персонала работой. Однако чересчур низкая текучесть говорит об определённом кадровом застое, когда заметная часть персонала или «не рвётся в бой» или не надеется найти себе более высокооплачиваемую работу, поскольку не уверена в своей квалификации.

Основной причиной увольнения является уход по соглашению сторон. В 2017 году - 4 человека перешли на другую должность (из разработчиков в лидеры-проектов), что связано с развитием корпорации.

За 207 год зарегистрировано 59 случаев нарушений трудовой дисциплины. Привлечено к дисциплинарной ответственности за прогулы – 3 человек; за появление на работе в нетрезвом виде - 47 человек; уволено по инициативе нанимателя - 8 человек.

2.3 Анализ существующей системы мотивации и стимулирования в
ПАО «Транснефть»

В 2017 году для улучшения организации и качества труда, повышения мотивации отдельных категорий персонала в увеличении производительности труда и качества продукции были исследованы и скорректированы положения о премировании сотрудников и изменена тарификация рабочих мест. В итоге доля премии за качество выпускаемой продукции увеличена с 41% в 2016 году до 44% в 2017 году.

Изучая систему мотивации на предприятии «Транснефть», необходимо отметить следующее. На предприятии систему мотивации разделяют на две отдельные системы: систему материального стимулирования и систему морального стимулирования.

Система материального стимулирования включает в себя: зарплату, премирование и индивидуальную систему материального стимулирования.

Заработная плата наемного работника предприятия «Транснефть» со-стоит из основной, сдельной и дополнительной, которая включает в себя премии и различные доплаты за совместительство, за работу в праздничные дни, за сверхурочную работу и кормящим матерям, а также заработной платы, которая назначается отделом кадров или руководством.

Планы дополнительных выплат, как правило, связаны с сотрудниками отдела сбыта и стимулируют их на поиск и разработку новых рынков сбыта: подарки предприятия, компенсация деловых и личных расходов работника, которые косвенно связанны с его работой, например деловых командировок не только работника, но и его супруги или друга в совместной поездке. На предприятии «Транснефть» производятся выплаты связанные только с деловыми командировками.

К системе морального стимулирования следует отнести выражение общественного признания.

Данные системы, которые действуют на предприятии «Транснефть», не полностью исполняют свои роли. Например, среди указанных видов оклада отсутствуют: доплата за работу в праздничные и выходные дни, и доплата за тяжелые и вредные условия труда.

Выражение общественного признания на предприятии в основном присутствует только в документах. Фактически у немногих сотрудников предприятия есть благодарности или грамоты за хорошую работу. Выражение же благодарности на открытых собраниях проводится крайне редко.

Как правило, в таких похвальных речах звучат слова «мы» или «наше предприятие».

Что касается непосредственного руководства мотивацией и поведением сотрудников в процессе трудовой деятельности, то система мотивации на предприятии не сформирована должным образом.

Во-первых, корпорация предоставляет своим работникам обязательный социальный пакет: ежегодный оплачиваемый отпуск, оплата больничных, отчисления в ПФР и ФОМС по установленным ставкам. Также предоставляется дополнительный оплачиваемый отпуск в период сессии.

Иных изменений в этом направлении в рамках организации не предусмотрено.

В офисе выделено место под размещение «Доски почета», на которой вывешены фотографии работников, которые отличились в текущем месяце.

Такой метод стимулирования регулирует поведение сотрудника на базе выражения ему общественного признания.

На предприятии для работников управляющего звена выделяется служебный транспорт с частичным обслуживанием лиц, которые связаны с частыми поездками. Сотрудникам компенсируются расходы на проезд к месту работы и обратно, а также выполняется страхование автогражданской ответственности автовладельцев ОСАГО.

На предприятии «Транснефть» обеспечивается возможность выбора времени отпуска, а также выполняется регулирование времени занятости сотрудников путем уменьшения длительности рабочего дня за счет их высокой производительности труда.

Однако на предприятии «Транснефть» стимулирование, которое основано на выражении общественного признания не проводится.

На предприятии выполняется выделение средств на оказание услуг по сервисному обслуживанию программы «Консультант Плюс».

Выделение специальных средств на проведение дошкольного и школьного обучения детей и внуков сотрудников предприятия не производится.

На медицинское страхование сотрудников и членов их семей средства также не выделяются.

Выделения специальных средств на организацию питания сотрудников на предприятии и выплаты компенсаций на оплату питания не производится.

В организации работает приглашенный психолог, который не входит в штатный состав, а работает на 0,25 ставки в неделю.

Также руководство выплачивает по 1000 рублей к основным праздникам (Новый год, 8 марта, 23 февраля), а также 500 рублей к дням рождения; к круглым датам (30,35,40,45,50 и пр. лет) руководство дарит небольшие подарки, при достижении возраста 50, 55 (женщины), 60 (мужчины) лет дарятся подарки стоимостью до 1500 рублей.

Для основной категории работников оплачиваются в размере 30% курсы повышения квалификации при условии, что работник работает в должности именно в данной организации не менее 5 лет.

Таким образом, проанализировав действующую систему руководства персоналом можно сделать выводы, что набор действующих должностных единиц вполне справляется с выполнением функций управления персоналом предприятия, которые включают в себя обеспечение нормальной и стабильной деятельности без существенных модернизаций. Модернизация системы руководства персоналом должна выполняться с формированием специальной проектной группы и при наличии соответствующих компетентных специалистов.

Для увеличения эффективности руководства персоналом на предприятии «Транснефть» нужно уделить особое внимание формированию стратегии по руководству мотивацией персонала. С позиции социальной эффективности построение эффективной системы трудовой мотивации позитивно повлияет на создание у работников высокого уровня удовлетворенности своей работой, лояльного отношения к предприятию и улучшит морально-психологический микроклимат на предприятии.

3. Проблемы системы стимулирования и мотивации персонала в ПАО «Транснефть» и рекомендации по ее улучшению

Для того чтобы определить и подтвердить ранее сделанные выводы, было проведено социологическое исследование.

Были использованы стандартные анкеты: «Исследования мотивационной структуры персонала при построении системы оплаты труда» (Приложение 1) и «Удовлетворенность работника» (Приложение 2). В результате обработки анкет была установлена степень удовлетворенности работников зарплатой, условиями труда, методами стимулирования труда на предприятии. Анкетный опрос также был направлен на то, чтобы определить, какие методы мотивации труда стимулируют каждого из сотрудников, и что именно он желал бы изменить в системе мотивации.

Принимать участие в опросе должно максимально возможное количество сотрудников, желательно не менее 60% от общего числа.

Опросник состоит из нескольких тематических блоков.

В исследовании приняли участие 50 человек, основная часть из которых – специалисты – 25 человек.

Также было опрошено 12 руководителей (начальников отделов), 8 технических исполнителей (кладовщиков, техников и т.п.) и 5 рабочих информационного отдела.

При анализе ответов сотрудников отмечено, что удовлетворенность мотивацией находится на среднем уровне, на высоком уровне - удовлетворенность условиями работы; относительно психологического климата – высокая удовлетворенность; удовлетворенность управлением карьерой и самореализацией находится на низком уровне; на среднем уровне в отношении заработной платы; что касается социальных льгот, то показатель находится на низком уровне; аналогично оценена и нематериальная мотивация.

Анализ анкетных данных позволил выявить разные показатели мотивации и степени удовлетворенности у каждой отдельной категории работников (таблица 3.1).

Таблица 3.1

Удовлетворенность разными факторами труда работников предприятия

Фактор	Удовлетворенность, %
	да	нет
Работа	52,90	15,50
2. Коллектив	15,60	9,80
3. Решение социальных проблем	15,70	15,70
4. Состояние межличностных отношений	70,60	13,70
2. Отношения между руководителем и подчиненными	56,90	15,80
3. Стиль руководства	68,00	2,00

Таблица составлена автором по данным анкетирования

В итоге, общая удовлетворенность работой находится на среднем уровне.

Сотрудники назвали такие факторы, которые влияют на их выбор работы на данном предприятии.

Графически результаты опроса представлены в приложении 3.

Как мы видим из рисунка 1 приложения 3, самыми значимыми факторами, которые влияют на выбор работы, на данном предприятии для охранников являются: получение достойной зарплаты и социальных благ.

Существенными факторами также выступают престижность компании и стабильность, то есть возможность построения долгосрочных взаимоотношений с работодателем.

Отношение к внеурочной работе у сотрудников в целом положительное, поскольку они получают доплату за сверхурочные часы.

Анализируя факторы удовлетворенности работой, можно наблюдать такие результаты (рисунок 2).

Данные демонстрируют, что самую большую удовлетворенность сотрудники получают от распределения прав и обязанностей и от содержания своей работы. В меньшей степени сотрудники удовлетворены уровнем зарплаты, уровнем социальной защищенности и перспективой развития карьеры.

Работники видят такие препятствия в исполнении своих должностных обязанностей (рисунок 3):

Можно отметить, что основным препятствием в исполнении своих должностных обязанностей для сотрудников выступают поручения от руководства, которые не входят в их прямые должностные обязанности и несправедливое отношение начальников к подчиненным.

Исследуя результаты удовлетворенности разными сторонами жизни работников, были получены такие данные (рисунок 4):

В результате, сотрудники удовлетворены своей семьей и жизнью в целом. Меньше, но все-таки их удовлетворяют одежда, питание, жилищные условия и перспективы профессионального совершенствования. При этом ни один из сотрудников не испытывает удовлетворения от перспективы карьерного роста.

Отношение к нематериальной мотивации у всех сотрудников абсолютно безразличное. Однако, все сотрудники обращают внимание на отсутствие данного средства мотивации на предприятии. Среди социальных благ, которые предоставляются предприятием, сотрудники указывают подарки детям на Новый год.

При анализе ответов на вопрос «Нужны ли Вам следующие социальные блага?», были получены такие результаты (рисунок 5).

Итак, среди наиболее нужных социальных благ сотрудники предприятия выделили наличие спортивных учреждений, медицинское обслуживание, летний детский отдых. Менее значимы для специалистов такие блага, как детский сад, служба быта и бесплатные обеды.

Исследование удовлетворенности системой мотивации сотрудников показало, что наиболее удовлетворяют их следующие стороны работы (рис. 6).

Таким образом, сотрудники предприятия наиболее удовлетворены режимом работы, а также отношениями с руководителем и с коллегами и возможностью самостоятельности в работе.

Тем не менее, средний показатель удовлетворенности работой среди специалистов – 80 % и соответственно неудовлетворенности – 20 %

На вопрос, «Какие Ваши планы на ближайшие 1-2 года?» технические исполнители, и рабочие ответили следующим образом (рисунок 7):

Итак, большинство специалистов собираются продолжать работать в этой должности, 10% работников планируют перейти в другое подразделение компании. Среди факторов, которые влияют на трудовую активность, технические исполнители, и рабочие выделили следующие (рисунок 8):

Таким образом, с точки зрения сотрудников предприятия, ведущими факторами, воздействующими на трудовую активность, являются экономические нововведения и материальное стимулирование. Менее важными факторами являются настрой коллектива, моральное стимулирование, состязательность.

Незначимыми факторами, по мнению специалистов, является боязнь потерять работу. Среди факторов, которые негативно влияют на трудовую активность, был назван только один – меры административного воздействия.

Наиболее существенными характеристиками работы для сотрудников являются (см. рис. 9).

Самые значимые характеристики работы для сотрудников предприятия - это высокий уровень зарплаты, приемлемые санитарно-гигиенические условия труда и возможность общаться с сотрудниками во время работы. Менее значимые характеристики работы – это обеспечение оргтехникой, низкая напряженность труда и участие в управлении предприятием.

Кроме этого, исходя из анализа документации предприятия, необходимо отметить, что официальное закрепление корпоративной культуры отсутствует, хотя сама по себе корпоративная культура сильна. Она развита и распространена во всех подразделениях и принимается всеми сотрудниками.

Для увеличения эффективности руководства персоналом на предприятии нужно уделить особое внимание формированию стратегии по руководству мотивацией персонала.

Однако на предприятии «Транснефть» единоразовые выплаты из прибыли предприятия проводятся исключительно в виде премии за выслугу лет, бонусная система не применяется.

Выплаты через участие в прибыли предприятия – это не единоразовый бонус, а определенная доля прибыли, из которой наполняется специальный поощрительный фонд. В западных нефтяных компаниях такой фонд распространяется на управленческие кадры. Доля данной части прибыли взаимосвязана с рангом руководителя в структуре предприятия и рассчитывается как процент к его базовой зарплате. Однако на предприятии «Транснефть» персонал не получает никаких выплат через свое участие в прибыли предприятия.

На основании полученных данных, предприятию можно рекомендовать следующие новые элементы мотивации и стимулирования труда (рис. 3.1).

Разработка мероприятий по совершенствованию системы мотивации

ПАО «Транснефть»

Введение новых

материальных методов мотивации

Разработка программы

социальной ответственности

Введение

нематериальных методов мотивации

Корпоративное

питание

Использование

повышающих и

понижающих

коэффициентов

Рис. 3.1 – Рекомендуемые мероприятия по совершенствованию
системы мотивации и стимулирования

Формы мероприятий, рекомендуемых для оценки условий труда, приведены в таблице 3.2.

Таблица 3.2

Размер доплат в процентах к окладу при индивидуальных качествах

№ п/п	признак	Оценка признака в % к оплате труда за смену
1	Образование:
	Высшее	5
2	Стаж работы в ПАО
	2-5 лет	1
	5-10 лет	2
	10-15 лет	3
	Свыше 15 лет	4
3	Повышение квалификации
	Получение разряда, прохождение курсов повышения квалификации	2
4	Ответственность, исполнительская дисциплина	4
	инициативность, выполнение указаний в установленные сроки с качеством в рамках нормативных требований, отсутствие нарушений дисциплины	1-2
	то же с хорошим и отличным качеством	3-4
5	Качественная работа
	а) отсутствие проблем по отзывам руководителей подразделений
	В течение
	3-6 мес	1
	6-9 мес	2
	9-12 мес	3
	Более 1 года	4

Таблица разработана автором

Внедрение данного мероприятия позволит повысить мотивацию к работе за счет получения дополнительных выплат к ежемесячной оплате труда за счет набора указанных в таблице 3.2 процентов.

Также учтен квалификационный уровень и стремление самих работников к повышению квалификации, что немаловажно для любой сферы деятельности, так как характеризует в том числе и компетентность сотрудника, и его способность к выполнению более сложных профессиональных задач.

Поскольку материальная мотивация и стимулы на предприятии реализуются в большей степени, то предлагаемые рекомендации целесообразнее рассматривать в части моральных стимулов, точнее стимулов социальной направленности.

Деятельность компании имеет значительное место в развитии области, затрагивает интересы достаточно большого количества людей. ПАО «Транснефть» стремится обеспечить развитие организационной системы, уделяя повышенное внимание не только технико-экономической, но также и социальной составляющей.

Структура стейкхолдеров рассматриваемой организации представлена в таблице 3.3.

Тaблица 3.3

Стейкхoлдеры ПАО «Транснефть»

Прямые стейкхолдеры	Косвeнные стейкхолдeры
Персонал предприятия и члены их семей	Местное население регионов присутствия
Работники, вышедшие на пенсию	Учебные заведения, готовящие кадры для отрасли
Инвесторы	Социальные организации
Потребители	Благотворительные фонды

Таблица составлена автором

При разработке программ корпоративной социальной ответственности необходимо знать: на кого данные меры будут рассчитаны и кому смогут принести большую пользу. Всех стейкхолдеров ПАО «Транснефть» можно разделить на две группы: прямые и косвенные.

В приложении 4 представлена часть мероприятия корпоративной социальной ответственности, которые возможны к реализации исследуемым предприятием.

Для увеличения квалификации производственного персонала предприятия «Транснефть» каждые 6 месяцев рекомендуется проводить выездные курсы на срок от 7 до 21 дня.

Обучение следует проводить в собственном учебном центре в г. Москва, для обучения приглашаются собственные и зарубежные тренеры. Собственный учебный центр дает возможность предприятию существенно экономить на подготовке и обучению сотрудников.

Благодаря такой экономии можно увеличить число сотрудников, которые повышают свою квалификацию, поскольку анализ продемонстрировал, что ежегодное обучение проходит недостаточное число сотрудников.

Также средства, сэкономленные на обучении, можно выделить на формирование кадрового резерва.

Кроме этого, предприятию можно рекомендовать и методы стимулирования, относящиеся к так называемой категории не требующих инвестиций со стороны руководства (таблица 3.4).

Таблица 3.4

Стимулы, не требующие инвестиций со стороны ПАО «Транснефть»

Содержание

Стимул
Поздравления с днем рожденья	Список именинников на информационном стенде. Поздравления директора.
«Витрина успехов»	Вывешивать вырезки из газет, где положительно отмечается работа сотрудников. Зачитывать отзывы клиентов.
«Листок позора»	с именами тех, кто допустил сбои в работе, грубо или злостно нарушал стандарты, принятые в компании.
Вымпелы и кубки лучшему работнику	Разработать систему критериев присуждения.
«Легенды компании»	Сотрудники, давно работающие в ЧОП и внесшие значительный вклад в ее становление.
Критерии и этапы карьерного роста	Карьерная лестница, цепочка разрядов в рамках одной должности. Назначение опытного сотрудника наставником.

Таблица разработана автором

Выполнение всех указанных мероприятий, при сохранении себестоимости продукции, численности персонала и стоимости основных фондов, будет способствовать повышению технико-экономических показателей деятельности компании в среднем на 12-15%.

Предложенные мероприятия можно считать эффективными. Как показали расчеты, они увеличивают прибыль предприятия, повышают его рентабельность, а также формируют позитивный имидж компании как работодателя на региональном рынке труда (таблица 3.5).

Таблица 3.5

Основные показатели деятельности ПАО «Транснефть» после выполнения мероприятий по совершенствованию системы стимулирования персонала

Показатель	2017 г.	После внедрения	Абс. откл.	Отн. откл., %
Объем товарной продукции, млн. руб.	2792	3210	419	15
Среднегодовая производительность труда, млн. руб.	79	91	12	15
Среднемесячная заработная плата, тыс. руб.	51	58	7	14
Затраты на 1 руб. продукции, руб.	2,02	1,76	-0,26	-12,9
Рентабельность продукции, %	1,96	2,21	0,25	12,8

Таблица разработана автором

«Транснефть» зарекомендовало себя в качестве примера социально – ответственного предприятия России. Компания ориентирована на проведении социальной политики, как на работника, так и на подрастающее и старшее поколение. Справедливо отметить, что социальная политика, проводимая «Транснефть», способствует совершенствованию отношений в сфере труда, занимает значимую роль в создание основы благополучия Российской Федерации.

Таким образом, в данной части курсовой работы была предложена группа рекомендаций и в части материального и морального стимулирования. В качестве дополнительных рекомендаций можно предложить руководству предприятия откорректировать систему оплаты труда и ввести более гибкую систему премиальных. Предложенная система оплаты труда дает возможность эффективно рассчитать заработок сотрудников согласно приложенным усилиям и ответственному отношению к труду. Новая система оплаты труда даст возможность специалистам решать сложные социальные и экономические проблемы, повысить уровень жизни сотрудников и заинтересует сотрудников в максимальной отдаче своих физических и интеллектуальных способностей для роста производительности труда. Предложенные мероприятия можно считать эффективными, они повышают рентабельность, а также формируют позитивный имидж компании как работодателя.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

По результатам представленного в курсовой работе исследования можно сделать следующие выводы и предложения.

Для разработки эффективной системы мотивации, руководство компании должно принять во внимание мотивы деятельности индивида, сформированные под влиянием потребностей.

Существует различие между понятиями стимулирования и мотивации. Стимулирование осуществляется с внешней стороны, с его помощью компания воздействует на сотрудников. Мотивация же является более широким понятием, включающим кроме стимулирования внутреннюю составляющую. Внутренняя мотивация – мотивация, обусловленная интересом работника к профессии, к заданиям, которые он выполняет.

Изучение мотивации в менеджменте имеет долгую историю и может быть обобщено в содержательных и процессуальных теориях.

Все теории внесли свой вклад в изучение мотивации и стимулирования персонала организаций. Данные модели используются для диагностики мотивационного потенциала работников и разработки общих и индивидуальных систем поощрения.

Сравнительный анализ российского и зарубежных подходов к мотивации труда позволил отметить их значительные отличия, наибольших успехов в управлении мотивацией труда и персоналом фирм достигли Япония и США. В Японии преобладает групповая психология, так называемый группизм. В США получили распространение теории человеческих ресурсов – это приложение ценностных категорий и оценок к использованию рабочей силы.

Практическая часть исследования сформирована по данным ПАО «Транснефть».

Исследование трудового потенциала сотрудников предприятия показало, что сотрудников компании характеризуют такие качества, как: профессионализм; образованность; желание и умение обучаться; умение работать в команде; умение видеть цель своей деятельности и достигать ее; лояльность своей компании, которая дает им возможность зарабатывать средства к существованию путем выполнения творческой и интересной работы.

К сотрудникам предъявляются достаточно жесткие требования, как к внешнему виду, так и к поведению на работе.

В рамках предприятия система мотивации представлена: социальным пакетом, стремлением обеспечить психологический комфорт, поощрением работников, материальным и моральным стимулированием.

Оценка удовлетворенности системой мотивации и стимулирования проведена на базе разработанных анкет и устного опроса.

Можно отметить, что основным препятствием в исполнении своих должностных обязанностей для сотрудников выступают поручения от руководства, которые не входят в их прямые должностные обязанности.

Меньше, но все-таки их удовлетворяют одежда, питание, жилищные условия и перспективы профессионального совершенствования. При этом ни один из сотрудников не испытывает удовлетворения от перспективы карьерного роста.

Отношение к нематериальной мотивации у всех сотрудников абсолютно безразличное. Однако все сотрудники обращают внимание на отсутствие данного средства мотивации на предприятии.

Среди наиболее нужных социальных благ сотрудники предприятия выделили наличие спортивных учреждений, медицинское обслуживание, летний детский отдых.

Тем не менее, средний показатель удовлетворенности работой среди специалистов – 80 % и соответственно неудовлетворенности – 20 %. Итак, большинство специалистов собираются продолжать работать в этой должности, 10% работников планируют перейти в другое подразделение компании. Незначимыми факторами, по мнению специалистов, является боязнь потерять работу.

Среди факторов, которые негативно влияют на трудовую активность, был назван только один – меры административного воздействия.

Таким образом, в построении системы мотивации и стимулирования не учитывается возможность полного применения способностей работников и их карьерного продвижения, что предполагает учитывать при разработке рекомендаций данные направления.

Разработанные рекомендации по совершенствованию системы мотивации и стимулирования труда ПАО «Транснефть» состоят в следующем.

В качестве дополнительных рекомендаций в части материального стимулирования рекомендуется откорректировать систему оплаты труда и ввести более гибкую систему премиальных.

В части элементов морального стимулирования рекомендуется введение в практику предоставления оплачиваемых обедов, а так же четкое построение корпоративной социальной политики.

Рекомендуется ввести в практику кадровой работы компании метод оценки сотрудников по методу кейсов.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Алтухов С.И. Организация и мотивация как функции управления. Учебное пособие. / С. И. Алтухов. – Новосибирск: СГГА, 2014. – 62 с.
2. Бажанова Е.С. Мотивация персонала предприятия к эффективной деятельности (на примере ОАО «Транснефть») / Е. С. Бажанова, Н. Н. Боярова, Т. Ю. Фрезе // Вектор науки Тольяттинского государственного университета. - 2017. - № 4 (26). - С. 41-44.
3. Бикеева М.В. Анализ практики реализации концепции корпоративной социальной ответственности в России / М. В. Бикеева // Известия высших учебных заведений. Поволжский регион. Общественные науки. - 2016. - № 3. - С. 139-150.
4. Виханский О. С. Менеджмент / О.С. Виханский, А.И. Наумов. – 3-е изд. – М. : Экономистъ, 2014. – 528 с.
5. Горшкова Е. В. Мотивация к труду как элемент технологии управления персоналом / Е. В. Горшкова // Управление персоналом: современные концепции и эффективные технологии. – 2014. – С. 114-117.
6. Гапонова О.С., Коршунов И.А. Человеческие ресурсы инновационных компаний ранних фаз развития проекта / О.С. Гапонова, И.А. Коршунов // Инновации, рубрика: Инновационная экономика. – 2015. – №6. – С. 75-85.
7. Дмитренко Г.А. Мотивация и оценка персонала. Учебное пособие / Г. А. Дмитренко, Е. А. Шарапатова, Т. М. Максименко. - МАУП, 2015. — 248 с.
8. Дмитренко Г.А. Мотивация и оценка персонала [Электронный ресурс] / Г.А. Дмитренко, Е.А. Шарапатова, Т.А. Максименко. – Режим доступа: http://biglibrary.ru/category38/book115/part5 (дата обращения: 16.03.2018).
9. Друкер П. Практика менеджмента: Пер. с англ. – М.: Издательский дом «Вильямс», 2014. – 590 с.
10. Добрынина К.Г. Эффективные методы мотивации персонала [Электронный ресурс] / К. Г. Добрынина // Таврический научный обозреватель. - 2015. - №4-1. [Режим доступа: http://cyberleninka.ru/article/n/effektivnye-metody-motivatsii-personala-1 (дата обращения: 20.03.2018).
11. Доля Д. С. Оптимизация затраты на персонал и методы, влияющие на мотивацию сотрудников / Д. С. Доля // НЕДЕЛЯ НАУКИ СПБПУ. Материалы научной конференции с международным участием. – 2016. – С. 185-186.
12. Ильин Д.И. Совершенствование системы стимулирования труда персонала / Д.И. Ильин, Ю.Н. Захарова // Экономика и социум. – 2017. - № 3. – С. 1963-1966.
13. Камалтдинова Р.М. Система мотивации как фактор конкурентоспособности предприятия в современных условиях. / Р. М. Камалтдинова - Ульяновск: УлГТУ, 2014. – 96 с.
14. Кибанов А.Я. и др. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности / А. Я. Кибанов. — М.: ИНФРА-М, 2014. – 524 с.
15. Крячко К. С. Эффективная мотивация персонала / К. Крячко // Экономическая наука и практика: материалы II междунар. науч. конф. (г. Чита, февраль 2013 г.). — Чита: Издательство Молодой ученый, 2013. — С. 65-71.
16. Как развивается мотивация персонала в 21 веке [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.i-feel-good.ru/articles/53-motivaciya-personala.htm (дата обращения: 17.03.2018).
17. Лобызенкова В. А. Трудовая мотивация как элемент управления персоналом / В. А. Лобызенкова // Экономика, социология и право. – 2017. - №2. – С. 108-113. – [Электронный ресурс] – Режим доступа: https://elibrary.ru/item.asp?id=2182027 (дата обращения: 18.03.2018).
18. Минева О.К. Мотивация трудовой деятельности. / О. К. Минева, О. И. Горелова и др. — М.: КноРус; Астрахань: Астраханский университет, 2016. — 160 с.
19. Рябич К.В. Совершенствование системы материального стимулирования персонала / К.В. Рябич, З.Х. Тляшок // Наука XXI века: проблемы, перспективы, информационное обеспечение : сб. науч. тр. по материалам XV регион. науч. конф. / сост. Т.А. Щербатова, З.И. Воронцова. – Майкоп, 2017. – С. 223-234.
20. Сатонина Н.Н. Особенности мотивации персонала современной российской компании / Н. Н. Сатонина // Вестник Самарской гуманитарной академии. Серия: Психология. - 2017. - № 1. - С. 112-117.
21. Содержательные теории мотивации [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://pro-psixology.ru/socialno-psixologicheskie-fenomeny/151-soderzhatelnye-teorii-motivacii.html (дата обращения: 16.03.2018).
22. Столяренко А. В. Назначение системы мотивации персонала предприятия и принципы ее формирования [Электронный ресурс] / А. В. Столяренко // Концепт. - 2017. - №3. – Режим доступа: cyberleninka.ru/article/n/naznachenie-sistemy-motivatsii-personala-predpriyatiya-i-printsipy-ee-formirovaniya (дата обращения: 16.03.2018).
23. Синякова М.Г. (ред.) Модели стимулирования персонала в организациях разного типа и вида. Пособие для студентов и слушателей по образовательным программам в области управления персоналом и практических специалистов кадровых служб / О.И. Дорогина, М.Г. Синякова, П.С. Слободчикова. — Урал. гос. пед. ун.-т. — Екатеринбург, 2015. — 110 с.
24. Шапиро С.А. Управление трудовой карьерой как механизм развития персонала организации. Монография. — М.: Издательский центр РХТУ им. Д.И. Менделеева, 2012. — 195 с.
25. Чеканов Е.В. Социальная ответственность государства, бизнеса, личности в системе социально-трудовых отношений современной России / Е. В. Чеканов // Бизнес в законе. – 2014. – №2. – С. 182-185.

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

АНКЕТА

Исследование мотивационной структуры персонала при построении системы оплаты труда

Просим вас ответить на ряд вопросов, касающихся вашей работы. Сопоставление ответов с мнениями других сотрудников позволит сделать правильные выводы об организации вашего труда и его оплаты. В данной анкете очень важны искренность, точность и полнота ваших ответов. Мы просим иметь в виду, что мнение каждого отдельного человека не будет оглашено.

Возможные ответы в большинстве случаев напечатаны в анкете. Нужно выделить те пункты, которые выражают ваше мнение. Если ответ не напечатан или если ни один из напечатанных ответов вас не устраивает, напишите ответ сами. Прежде чем отвечать на вопрос, внимательно прочтите все варианты возможных ответов.

1.Определите, пожалуйста, в какой мере вас удовлетворяют различные стороны вашей работы (дайте ответ по каждой строке)

Таблица 1 – Определение меры удовлетворения различных сторон работы

В какой мере вы удовлетворены	Удовлетворен	Скорее удовлетворен чем не удовлетворен	Затрудняюсь ответить	Скорее не удовлетворен чем удовлетворен	Не удовлетворен
Баллы	+2	+1	0	-1	-2
1. Размер заработка
2. Режим работы
3. Разнообразие работы
4. Необходимость решения новых задач
5. Самостоятельность в работе
6. Соответствие работы личным способностям
7. Возможность должностного продвижения
8. Санитарно-гигиенические условия
9. Уровень организации труда
10. Отношения с коллегами
11. Отношения с непосредственным руководителем
12. Уровень технической оснащенности
13. Возможности решения жилищно-бытовых проблем

2. Отметьте, пожалуйста, на приведенной ниже шкале, в какой степени (в %) вы удовлетворены своей работой

Работой совершенно не удовлетворен

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

Работой полностью удовлетворен

3. Каковы ваши планы на ближайшие 1-2 года? (Выберите один ответ)

 продолжать работать на прежней должности;

 перейти на следующую должность;

 перейти работать в другое структурное подразделение;

 перейти работать в другую организацию без смены специальности;

 перейти работать в другую организацию со сменой специальности;

 другое, что именно (напишите) _________________________________

4. В какой степени и как действуют на вашу трудовую активность следующие фак-торы? (Дайте ответ по каждой строке)

Таблица 2 – Действие факторов на трудовую активность

Наименование	Совершенно не действует	Действует незначительно		Действует существенно		Действует очень существенно
		Снижает	Повышает	Снижает	Повышает	Снижает	Повышает
1. Материальное стимулирование
2. Моральное стимулирование
З. Меры административного воздействия
4. Трудовой настрой коллектива
5. Экономические нововведения в компании
6. Общая социально-экономическая ситуация в стране
7. Боязнь потерять работу
8. Элементы состязательности

5. Считаете ли вы, что экономические нововведения способствуют повышению эффек-тивности работы подразделения?

 да

 нет

 затрудняюсь ответить

6. Заставляет ли вас сложившаяся социально-экономическая ситуация в стране искать дополнительные источники дохода?

 да

 нет

 затрудняюсь ответить

7. Выберите, пожалуйста, из перечисленных ниже характеристик работы пять самых важных для вас. Напротив самой важной характеристики поставьте цифру 1, менее важной 2, затем 3, 4, 5

Характеристика работы	Балл
1. Обеспеченность оргтехникой
2. Возможность профессионального роста
3. Возможность должностного продвижения
4. Разнообразие работы
5. Сложность работы
6. Высокая заработная плата
7. Самостоятельность в выполнении работ
8. Престиж профессии
9. Благоприятные условия труда
10. Низкая напряженность труда
11. Благоприятный психологический климат
12. Возможность общения в процессе работы
13. Возможность улучшить свои жилищно-бытовые условия
14. Участие в управлении компанией

8. Оцените, пожалуйста, с помощью линейной шкалы уровень вашей трудовой активности в % (обведите соответствующую цифру)

Крайне низкий уровень трудовой активности и само-отдачи

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

Высокий уровень трудовой активности и самоотдачи

9. Напишите, пожалуйста, что могло бы содействовать повышению вашей трудовой активности ___________________________________

10. Испытываете ли вы беспокойство, связанное с перспективой потерять работу?

 да

 нет

 затрудняюсь ответить

11. Ваша должность___________________________________________

12. Пол

 мужской

 женский

13. Возраст

 20 - 30 лет

 31 - 40 лет

 41 -50 лет

 51 -60 лет

14. Образование

 среднее специальное

 незаконченное высшее

 высшее

15. Стаж работы

общий ______________________________

по специальности _____________________

16. Ваша среднемесячная заработная плата (за последние 2 месяца) ____

17. Размер премии, надбавок, полученных вами

в прошлом году ________________________________________________________

в текущем году _________________________________________________________

Мы благодарим вас за помощь!

ПРИЛОЖЕНИЕ 2

АНКЕТА

Удовлетворенность работника

Инструкция по заполнению анкеты

Вы можете быть уверены в том, что информация, которой вы с нами делитесь, останется строго конфиденциальной. Тем не менее, если вы хотите обсудить эту информацию в дальнейшем, вы можете указать свое имя в конце анкеты.

1. Ваш трудовой стаж?

 общий

 по специальности

 в данной организации

 на данном рабочем месте

2. Какую должность вы занимаете в данной организации?

 руководителя

 специалиста

 технического исполнителя

 рабочего

 прочее

3. Намерены ли вы в ближайшее время сменить место работы?

 скорее всего, да

 возможно, да

 не собираюсь

 затрудняюсь ответить

4. Назовите причину, по которой вы могли бы сменить место работы (отметьте три наиболее важных для вас причины):

 хорошие условия и организация труда на новом месте

 более высокая зарплата на новом месте

 более интересная работа по специальности

 более хорошие отношения в коллективе

 более хорошие отношения с администрацией

 лучшее социальное обеспечение

 желание открыть свое дело

 личные мотивы

 не ушел бы в любом случае

 опасения, что предприятие закроется

 окончание срока найма

 сокращение штатов

 другое

5. По вашему мнению, работа, это прежде всего:

 основа смысла жизни, иногда требующая жертв

 вынужденная необходимость

 интерес, рождающийся в процессе ее выполнения

 долг любого человека перед обществом

 что-то иное

6. Считаете ли вы свою работу интересной?

 да

 не в полной мере

 нет

 затрудняюсь ответить

7. Как вы оцениваете свою работу?

 работа мне нравится, она приносит удовлетворение

 работа мне нравится, удовлетворяет и уровень заработка

 работа мне нравится, но слишком мал уровень заработка

 работа мне не нравится, но привлекает уровень заработка

 работа мне не нравится, уровень заработка низкий

8. Если бы перед вами сегодня встала проблема выбора работы, то каким из перечисленных ниже факторов вы бы руководствовались (отметьте цифрами от 1 до 5 в порядке личной для вас значимости, 5 – самое важное):

 престижность организации

 возможность долговременных отношений с работодателем

 получение достойной заработной платы

 возможность получения социальных благ

 возможность сделать карьеру

 другое (укажите, что именно)

9. Приходится ли вам работать во внеурочное время?

 да

 нет

10. Как вы к этому относитесь?

 положительно

 безразлично

 отрицательно

11. Оплачивается ли ваша внеурочная работа в организации?

 да

 нет

12. Что бы вы предпочли? (отметить выбранную альтернативу)

 получать плату за внеурочную работу

 получать отгулы за внеурочную работу

 иметь возможность перехода на гибкий график работы

 использовать другие виды поощрения (укажите, какие)_____________________________________

13. Является ли заработная плата вашим самым главным доходом?

 да

 нет

14. Имеете ли вы дополнительную работу?

 да

 нет

15. В какой степени удовлетворяют вас следующие моменты работы? (отметьте по каждой строке)

критерий	Да, вполне	Не совсем	Не удовлетворяют	Затрудняюсь ответить
Содержание выполняемой работы
Морально-психологический климат
Перспективы служебной карьеры
Распределение прав и обязанностей
Уровень социальной защищенности
Уровень оплаты труда

16. Что из перечисленного наиболее близко соотносится с понятием “служебная карьера”? (укажите не более трех позиций)?

 возможность управлять большим количеством людей

 рост благосостояния

 служебный рост

 свобода действий

 власть и влияние

 безопасность

 ощущение уверенности и стабильности

 самосовершенствование

 что-то иное

17. Видите ли вы возможность карьерного роста?

А. В данной организации

 да

 нет

 затрудняюсь ответить

Б. В подразделении данной организации

 да

 нет

 затрудняюсь ответить

В. В других подобных по профилю организациях

 да

 нет

 затрудняюсь ответить

18. Поощряется ли руководством ваше стремление воспользоваться возможностями карьерного роста?

А. Внутри данной организации

 да

 не в полной мере

 нет

 если нет, то почему ___________________________________________

Б. Внутри вашего структурного подразделения

 да

 не в полной мере

 нет

 если нет, то почему ___________________________________________

19. Как вы считаете, в полной мере руководство использует ваши профессиональные возможности и другие навыки?

 да

 не в полной мере

 нет

 если нет, то почему ____________________________________________

20. Стремитесь ли вы к повышению своей квалификации?

 да

 нет

 если нет, то почему ____________________________________________

21. Каким образом вы хотели бы повысить свою квалификацию?

 с отрывом от основной деятельности

 без отрыва от основной деятельности

 самообразование

22. Располагает ли обстановка и взаимоотношения в коллективе к плодотворному сотрудничеству?

 да

 не в полной мере

 нет

 если нет, то почему _________________________________________

23. Ваши знания, способности, профессиональные навыки и возложенные на вас полномочия:

 соответствуют друг другу

 навыки выше возложенных на вас полномочий

 навыки ниже возложенных на вас полномочий

24. Что, по вашему мнению, препятствует полной реализации ваших должностных обязанностей на данном рабочем месте (выберите альтернативу и отметьте цифрами от 1 до 5 в порядке личной для вас значимости, 5 – самое важное)?

 отсутствие четкой постановки задач со стороны руководства

 недостаточно высокий уровень исполнительности и ответственности со стороны подчиненных

 субъективное (несправедливое) отношение между начальником и подчиненным, создающее нервоз-ность в работе

 поступление поручений (разовых, постоянных) от руководства, которые не соответствуют прямым должностным обязанностям

 проблема разумного, рационального распределения руководителями исполнения того или иного доку-мента

 затрудняюсь ответить

 другое (укажите)

25. Что, по вашему мнению, необходимо для достойного положения в обществе? (выберите альтернативу и отметьте цифрами от 1 до 5 в порядке личной для вас значимости, 5 – самое важное)

 наличие связей

 наличие первоначального капитала

 трудоспособность

 престижная профессия

 знания и опыт

 затрудняюсь ответить

 другое (укажите)

26. Как вы оцениваете разные стороны своей жизни в настоящее время? (отметьте по каждой строке)

критерий	хорошо	удовлетворительно	плохо	Затрудняюсь ответить
Вы питаетесь
Вы одеваетесь
Ваш заработок
Ваши жилищные условия
Возможность профессионального совершенствования
Перспективы служебной карьеры
Семейная ситуация
Материальное положение семьи
Жизнь в целом складывается

27. Есть ли у вас помимо основной работы дополнительные источники дохода?

 да, есть, дополнительный доход превышает основной

 да, но доход невелик

 дополнительного источника дохода не имею, хотя он необходим

 нет, не нуждаюсь в дополнительных доходах

28. Среднемесячный доход вашей семьи в пересчете на одного человека составляет:

 до 3 тыс. руб.

 3–6 тыс. руб.

 6–9 тыс. руб.

 9–15 тыс. руб.

 больше 15 тыс. руб.

29. Каков ваш личный среднемесячный доход в настоящее время?

 до 3 тыс. руб.

 3–6 тыс. руб.

 6–9 тыс. руб.

 9–15 тыс. руб.

 больше 15 тыс. руб.

30. Задерживают ли вам выплату заработной платы?

 нет

 да, иногда

 да, регулярно на срок до ____ дней

31. Как вы оцениваете свое состояние здоровья в последние 2–3 года?

 абсолютно здоров

 здоровье в целом хорошее

 здоровье удовлетворительное

 я, пожалуй, не вполне здоров

 здоровье совсем плохое

32. С чем вы связываете возникновение заболеваний?

 с наследственными факторами

 с отсутствием должного медицинского контроля

 с собственной беспечностью

 с использованием средств снятия стресса

 с переутомлением из-за необходимости “приработка”

 непосредственно с исполнением служебных обязанностей

 затрудняюсь ответить

33. Какие социальные блага вы получаете от организации?

_______________________________________________________________

34. Знаете ли вы о видах моральных поощрений, существующих в вашей организации?

 нет

 если да, то о каких _______________________________________________________

35. Нужны ли различные виды морального поощрения?

 нет

 да

 если да, то укажите какие _____________________________

36. Нужны ли вам следующие социальные блага?

критерий	полезно	бесполезно
Медицинское обслуживание
Наличие спортивных учреждений
Обеспечение продуктами питания
Обеспечение бесплатными обедами
Наличие детского сада
Возможность летнего отдыха для детей
Службы быта

37. Можете ли вы предложить что-нибудь еще?

________________________________________________________________________

________________________________________________________________________

________________________________________________________________________

38. На ваш взгляд, социальная защищенность работников вашей организации выше по сравнению с работниками большинства других организаций?

 значительно лучше

 в чем-то лучше, в чем-то хуже

 значительно хуже

 трудно сказать

39. Какую роль играют социальные программы и социальные мероприятия, проводимые в организации?

 помогают привлечь необходимые организации кадры

 это один из факторов стимулирования труда

 это один из факторов закрепления работников в организации

 трудно сказать

40. Кто должен играть наиболее существенную роль в социальной защите работников любой организации?

 федеральные органы власти

 региональные органы власти

 городские органы власти

 организация

 сами работники организации

ПРИЛОЖЕНИЕ 3

Результаты анкетирования сотрудников корпорации

Рис. 1 - Факторы, которые влияют на выбор работы

Рис. 2 - Факторы удовлетворенности работой

Рис. 3 - Препятствия в реализации должностных обязанностей

Рис. 4 - Удовлетворенность различными сторонами жизни

Рис. 5 - Социальные блага

Рис. 6 - Удовлетворенность различными сторонами работы

Рис. 7 - Планы на 1-2 года

Рис. 8 - Факторы, воздействующие на трудовую активность

Рис. 9 - Значимые характеристики работы

ПРИЛОЖЕНИЕ 4

Рекомендуемая структура программ корпоративной социальной
ответственности ПАО «Транснефть»

Наименование мероприятия	Элемент	Стейкхолдеры	Сроки реализации мероприятия
Обеспечение заработной платы на уровне выше среднего по региону присутствия	Социально-ответственное поведение	Персонал предприятия	Постоянно
Достойный социальный пакет	Социально-ответственное поведение	Персонал предприятия	Постоянно
Бесплатное медицинское страхование жизни и здоровья работников	Социально-ответственное поведение, социальные инвестиции	Персонал предприятия и члены их семей	Ежегодно
Организация спортивных мероприятий для работников и населения регионов присутствия	Социально-ответственное поведение	Персонал предприятия и члены их семей, население регионов присутствия	Регулярно
Предоставление работникам и их детям ежегодно льготного санаторного отдыха	Социальные инвестиции	Персонал предприятия и члены их семей, санаторно-курортные учреждения	Ежегодно
Обязательное обучение и повышение квалификации за счет организации	Социальные инвестиции	Персонал предприятия	Постоянно
Адресная материальная помощь на лечение	Социально-ответственное поведение, благотворительные пожертвования	Персонал предприятия и члены их семей; представители местного населения, не имеющие возможность оплатить дорогостоящие лечение	Регулярно