Особенности политики мотивации персонала корпораций

Содержание:

Введение

Одной из важнейших задач современного руководителя является мотивация персонала. Существуют различные методы и подходы к реализации функции мотивации, но далеко не все имеют реальный результат.

Во все времена мотивация персонала на предприятие была важным звеном между сотрудником и работодателем. В малом, среднем или более крупном бизнесе люди нуждались и нуждаются в мотивации так как страна не стоит на месте, она развивается и с её взлетами и падениями меняется и ситуации на рынке. Это приводит к тому, что на любом производстве должна вводиться грамотная система мотивации.

Каждый сотрудник хочет стабильную работу, которая будет не только приносить денежные доходы, но и мотивировать к развитию и дальнейшему росту. Предприятия, которые мотивируют своих сотрудников делают вклад не только в образование того или иного специалиста, а в первую очередь создают для себя трудовые резервы. Такие работодатели готовы к любым скачкам на рынке и в бизнесе.

Актуальность – рассматриваемой темы проявляется в том, что в современном менеджменте все большее значение приобретают мотивационные аспекты. Мотивация персонала играет значительную роль при использовании и мобилизации кадрового потенциала. Целью процесса мотивации становится получение максимальной отдачи от использования имеющихся трудовых ресурсов, что позволяет повысить лояльность к работодателю, общую результативность и прибыльность предприятия.

Цель данной работы - изучить теоретические основы мотивации и рассмотреть применение мотивации сотрудников на примере корпораций.

Задачи курсовой работы:

1. Изучить понятия: «мотивация», её виды и влияние на неё базовых потребностей.
2. Рассмотреть стратегические подходы в мотивации персонала корпораций и выбрать наиболее подходящий.
3. Проследить изменение мотивации в разных поколениях.
4. Рассмотреть на конкретных примерах методы мотивирования персонала в корпорациях.
5. Разработать практические рекомендации для успешного мотивирования персонала.

Предметом: исследования являются стратегические методы мотивирования персонала и способы их применение в корпорациях.

Структура работы состоит из двух глав. В первой главе будет рассмотрено, что такое мотивация персонала, какие стратегические подходы в мотивации существуют и что есть мотивация для сотрудников в целом. Отметим положительные и отрицательные стороны этих методов и их значения. Также разберем изменение мотивации в теории поколений.

Во второй главе рассмотрим конкретные корпорации, которые в своей работе используют стратегические методы мотивации сотрудников. Сравним стратегию мотивации персонала в России и за рубежом. В том числе приведем рекомендации по итогам изучения данной темы.

Раскрывая тему «Особенности политики мотивации персонала корпораций», я буду использовать литературу, как в электронном виде, так и в печатном. При выборе литературы я ориентировалась не только на её научность, но и прежде всего объективность. Выбирая литературу для изучения мною подбиралась самые актуальные источники.

Глава 1. Теоретические основы мотивации персонала

1.1. Понятия мотивации персонала

Особую роль играет мотивация персонала на сегодняшний день. Грамотное её исполнение может стать прорывом для работодателя во всех сферах его корпорации. Так что же такое мотивация и какой смысл вложен в это слово? Изучив труды Ивановой Светланы мною был отмечен следующий термин:

«Мотивация – один из важнейших и с трудом поддающихся изменениям факторов, которые следует учитывать при приеме человека на работу».^[1]

Частично это утверждение имеет право на существование. Мотивация действительно важный фактор при подборе кандидата. Но, как показывает практика, мотивация сотрудника может кардинально меняться в зависимости от жизненных ситуаций сотрудника и в плане микроклимата той или иной корпорации. Например, если при устройстве для сотрудника было достаточного того социального пакета, который ему предлагали то через некоторое время потребности сотрудника могут увеличиться. К примеру, если он решит купить квартиру в ипотеку. На такие факторы работодатель, конечно, не всегда сможет повлиять, но исходя из данного примера мы можем сделать вывод, что мотивация поддаётся изменениям и повлиять на неё могут любые факторы.

Если взглянуть на понятие в самом общем виде, то мотивация человека к деятельности понимается как совокупность движущих сил, побуждающих человека к осуществлению тех или иных действий. Выделяют несколько видов мотивации:

Внешняя мотивация — мотивация, не связанная с содержанием определённой деятельности, но обусловленная внешними факторами.

Внутренняя мотивация — мотивация, связанная не с внешними обстоятельствами, а с самим содержанием деятельности.

Положительная и отрицательная мотивация. Мотивация, основанная на положительных и отрицательных стимулах.

К примеру, так родитель может мотивировать своего ребёнка разрешив отправиться гулять с друзьями, если все уроки будут сделаны и напротив не разрешить в случае отказа.

Устойчивая и неустойчивая мотивация. Устойчивой считается мотивация, которая основана на нуждах человека, так как она не требует дополнительного подкрепления.

Но мотивация — это не только движущие силы, на которые могут повлиять внешние или внутренние обстоятельства. Это целая пирамида потребностей, которые описал в своих трудах Абрахам Маслоу, «Мотивация и личность». Он предположил, что все потребности человека врождённые или инстинктивные, и что они организованы в иерархическую систему приоритета или доминирования. ^[2]

Физиологические потребности. Состоят из основных, первичных потребностей человека.

Потребность в безопасности. После удовлетворения физиологических потребностей место в мотивационной жизни индивидуума занимают потребность в безопасности, стабильности, защите. Оснащение рабочих помещений разнообразными удобствами, обеспечивающими безопасность и улучшающими рабочую обстановку, - прекрасная демонстрация уважения к сотруднику и его потребностям.^[3]

Потребность в принадлежности и любви. Человек является социальным существом, и он нуждается в семье и любви.

Потребность в признании. Каждый человек нуждается в признание и высокой оценке собственных достоинств. Возможность уважать себя и одновременно иметь уважение окружающих.

Потребность в само актуализации. Каждый человек хочет делать то к чему у него лежит душа и что у него по-настоящему хорошо получается. К примеру, быть идеальным родителем, достигать спортивных высот, писать или рисовать. Эта потребность связана с познавательными и эстетическими потребностями ненадлежащее исполнение которых может воспрепятствовать удовлетворению базовых потребностей.

Потребность в познании и понимании

Прибыль команды, члены которой будут получать подтверждение востребованности своих талантов, на 8, 9% выше, а уровень текучки в таких командах на 14,9% ниже. Если работодатель будет делать акцент на познавательную потребность сотрудника, то он сможет получить команду, которая на 12% лучше будет обслуживать персонал будучи вовлеченной в рабочий процесс.^[4]

Эстетические потребности. Потребность в порядке, завершённости, в системе и структурности. Потребности одного типа должны быть удовлетворены полностью, чтобы не препятствовать потребностям более высокого уровня. ^[5]

Эти базовые принципы помогут понять, что именно движет людьми. Разрабатывая стратегию персонала в корпорации важно понимать, что мотивация- это совокупность движущих сил, побуждающих человека к осуществлению тех или иных действий. На мотивацию могут влиять различные обстоятельства руководитель и кадровые службы должны дополнительно принимать это во внимание. В стратегии требуется опираться на вышеперечисленные принципы человеческих потребностей созданным А.Маслоу так как они являются базой человеческих нужд в том числе и на работе. Каждый нуждается в уважение, признание и само актуализации, а эти потребности лучше всего можно удовлетворить именно с помощью работы. Ведь именно работа делает человека значим и социально нужным.

Грамотно разработанная система мотивации персонала позволит современному работодателю конкретно соотнести цели работы определённого подчинённого и компании в целом, а также способы их достижения. Разрешить проблемы с текучкой кадров, сохраняя высококвалифицированных специалистов. Уменьшить финансовые и временные затраты на подбор, поиск, адаптацию кадров. А главное создать организованный коллектив единомышленников.

1.2.Стратегические подходы в мотивации персонала

Разобрав понятие мотивации её сущность и важность в организации рабочего процесса стоит приступить к непосредственному рассмотрению стратегических подходов в мотивации персонала. В настоящее время подходы в мотивации подразделяются на два вида.

Материальная мотивация – денежное довольствие, выплачиваемое сотруднику корпорации за работу. Данный вид в свою очередь подразделяется на два подвида к которым часто прибегают работодатели.

Так при рассмотрении стратегического подхода в материальной мотивации руководитель может выбрать традиционный механизм оплаты труда, то есть, окладную часть. Несомненным плюсом такой мотивации является простота расчёта с сотрудником, он будет получать деньги за рабочий день. Окладная часть — это неизменяемая сумма, если это не прописывается дополнительно в договоре, её сотрудник будет получать каждый месяц. Также это является самой лояльной схемой оплаты труда по отношению к персоналу. Многие сотрудники при поиске работы рассматривают для себя именно такой способ оплаты труда.

Сдельно-премиальная напротив отталкивает персонал и лишь немногие готовы рисковать, устраиваясь на работу с такой оплатой. В отличие от оклада сделку считают временным способ заработка в том время, как первое постоянным, стабильным и серьезным доходом.

Но у первого варианта материальной мотивации есть свои минусы. Расчёт с персоналом с помощью окладной части не адаптирован к условиям изменения в экономике и зачастую воспринимается, как оплата рабочего дня, а не результатов. Сдельно-премиальный уровень дохода в свою очередь предполагает возможность варьировать заработную плату в зависимости от желаний и целей руководства. Например, небольшой уровень окладной части и процент от оклада в виде премии, полностью сдельно-премиальный и т.д.

Преимуществом этого варианта является стремление сотрудника добиться больших результатов в работе. Но значительным минусом этого метода является высокая тревожность и стресс в которых работник пребывает во время осуществления работы с таким уровнем дохода. Если работодатель не гарантирует минимальный оклад и зарплата сотрудника зависит от к примеру, продаж, продвижение товаров и услуг то мотивация такого сотрудника будет непостоянной. Связано это с тем, что человек хочет экономической стабильности. Первый способ материальной мотивации обеспечивает это, но второй является крайне неустойчивым. С полностью сдельно-премиальным уровнем дохода нельзя гарантировать вовлеченность и мотивированость персонала. Мной был проведён опрос на эту тему.^[6]

Моральная или нематериальная мотивация, ещё один не уступающий в эффективности метод. Здесь речь идёт о поддержание в трудовом коллективе организации присутствия корпоративного духа и комфортного психологического климата в целом. ^[7]

Если сравнивать данные виды мотивации, то в отличие от материальной, моральная мотивация стремится к созданию комфортных условий труда поднятие корпоративного духа и в том числе спокойной обстановки между сотрудниками.

Однозначным плюсом в данной стратегической мотивации является простота с точки зрения дирекции кадровой службы, то есть мотивация персонала переходит в руки руководителей подразделений. Но у данного метода имеются также и весомые минусы. В России сотрудники, привыкшие быть замотивированным материально не перестроятся к моральной мотивации. Поэтому у этого метода есть ещё одна вариация сочетание материальной мотивации и морально-психологической.

В некоторых компаниях есть возможность быть наставником, она позиционируется как привилегия. Это даёт сотруднику новый статус, дополнительные возможности для развития. Эксперты утверждают, что в российских компаниях за наставничество, т.е. профессиональное развитие новичков доплачивают в 90% случаев.^[8] В таком примере совмещается материальная мотивация и не материальная за возможность удовлетворение потребности в само актуализации и признание со стороны окружающих.

Морально-психологическая мотивация, на практике сложнее для понимания и реализации со стороны работодателя в отличие от материальной. Как правило моральная мотивация остаётся недооценённой со стороны руководителей. И лишь немногие считают, что одной зарплаты недостаточно для того чтобы получать вовлеченного в рабочий процесс сотрудника. Поэтому стоит разобрать на что конкретно нужно сделать упор руководителю в корпорации для того, чтобы морально-психологический метод мотивации его персонала действительно работал.

Доверие – руководитель может доверять или не доверять подчинённому, проверять за ним работу, отслеживать ошибки. Но это всегда занимает время, в первую очередь у самого руководителя. Самым верным решением научиться доверять сотруднику и дать открыто ему это понять, что его работа закреплена за ним и лучше её никто не сделает. Если есть сомнения можно всегда уточнять как проходит работа над проектом и нужен ли совет, помощь.

Надёжность – доверительное отношение между сотрудником и его руководителем это важная основа в построение отношений и дальнейшей стратегии мотивации. У сотрудника должно быть чувство надёжности на рабочем месте, чтобы думать о работе и не переживать об отношениях с руководителем, коллегами или нестабильной ситуации в команде в целом.

Уважение – ещё один способ дать понять сотруднику, что он важен компании — это достойное отношение к нему, к его мнению и действиям. Менеджеры отличных компаний работодателей готовы потратить лишнюю минуту на то, чтобы поинтересоваться делами сотрудников, «сверить часы», освежить в памяти подробности их личной жизни.^[9]

Баланс работы и личной жизни.

По статье 91 ТК РФ «Нормальная продолжительность рабочего времени». Рабочее время - время, в течение которого работник в соответствии с правилами внутреннего трудового распорядка и условиями трудового договора должен исполнять трудовые обязанности, а также иные периоды времени, которые в соответствии с настоящим Кодексом, другими федеральными законами и иными нормативными правовыми актами Российской Федерации относятся к рабочему времени. (в ред. Федерального закона от 30.06.2006 N 90-ФЗ). Нормальная продолжительность рабочего времени не может превышать 40 часов в неделю. Работодатель обязан вести учет времени, фактически отработанного каждым работником.^[10]

Зачастую даже при полном социальном пакете и отличной материальной мотивации руководитель упускает этот пункт. Не бывает допустимых задержек. Любая задержка на рабочем месте нарушение баланса работы и личной жизни. Если сотрудник не успевает что-то сделать в рамках рабочего дня на постоянной основе нужно понять в чём причина. Возможно у сотрудника слишком большая нагрузка, много проектов или недостаточно правильно выстроен рабочий день. Нужно стремиться к тому, чтобы работник успевал делать всё в рамках рабочего дня и одновременно не перегружался.

Если призывать своих сотрудников брать дополнительное время отдыха после тяжелого проекта вы получите не изможденных сотрудников, а полных сил, увлеченных своей работой персонал.^[11]

Справедливость – как привило любой сотрудник сталкивался на рабочем месте с несправедливостью к своей работы или себе. Очень важно решать эту проблему вовремя. Каждый сотрудник должен быть справедливо оценен исходя из своих заслуг в работе. Типичной ошибкой в этом случае бывает создание неких «любимчиков» и восхваление их работы перед командой. На постоянной основе это может привести к разобщению коллектива, ухудшению мотивации и пассивной вовлеченности в рабочий процесс.

Гордость – чувство гордости к своей компании, своим личным успехам на работе. Такой сотрудник не обязательно будет испытывать гордость за всю компанию, но он, к примеру, может гордиться успехами своей команды. И за это тоже стоит поощрять это качество можно воспитать в своих сотрудниках и это станет ещё одним эффективным инструментом в мотивации.

Дух товарищества – любой сотрудник будет получать намного большее удовольствие от работы, если будет ощущать, что он работает в команде. Команда- это не просто группа людей, это сплоченный, дружный коллектив и он проявляется порой не только в рабочей среде, но и во вне.

Итак, разобрав материальные и не материальные виды мотивации приходим к итогу, что наиболее выгодным для руководства корпорации является метод слияния материальной и моральной мотивации так как в них сочетаются все требования для успешной мотивации персонала. Материальная мотивация поможет сотруднику не переживать за экономическую сторону жизни, а моральная-психологическая мотивация даст работодателю дополнительный инструмент управления своим персоналом. Этот инструмент, как мы выше описали безграничен его можно использовать в любой комбинации главное не забывать о том, что любой сотрудник ценен и важен.

Касаемо материальной мотивации в крупных корпорациях рекомендуется использовать преимущественно окладную часть плюс премию. Сумма оклада может увеличиваться в зависимости от должности и функционала. Как правило в крупных корпорациях имеются кадровые штатные сотрудники, которые учитывая все факторы могут совместно с руководителями определить сумму оклада. Если использовать оба этих вида мотивации, то у корпорации с таким подходом есть все шансы на лидирующие позиции на рынке, лояльность со стороны внешних и внутренних кандидатов и отсутствие кадровой текучки.

1.3.Теория поколений и мотивация

На сегодняшний день в России и в мире все большую актуальность представляет вопрос поколений. Поэтому в данной работе мной также будет затронута важная тема, что мотивирует поколение разных возрастов и с помощью чего их можно мотивировать. Важность данного вопроса очевидна и заключается в том, что так или иначе, поколения являются взаимосвязанными. Предыдущие поколения посредством своей деятельности формируют поколения настоящие, а те в свою очередь, будущие.

Рассматривая в первой части главы понятия «мотивация», мы столкнулись с тем, что автор Иванова Светлана указала на то, что мотивация является неизменной? Давайте разберемся так ли это на самом деле. «Мотивация – один из важнейших и с трудом поддающихся изменениям факторов…». Есть небольшое условное деление поколений со второй половины XX века которое сможет дать нам понять так ли это на самом деле.

Создателями современной теории поколений стали американские ученые Н. Хоув и В. Штраус, в 1991 г. предложившие выделить следующие поколения^[12]

• молчаливое поколение (1923—1945 гг.)

Ценностями этого поколения являются преданность, соблюдение правил, законов и порядка, уважение к должности и статусу, жертвенность, подчинение, терпение, экономность, религиозность, партийность.

Рожденное в период с 1923 по 1945 год, в период второй мировой войны и всеобщей неустойчивости, это поколение известно, как «переходное». Они стали провозвестниками колоссальных перемен 60-х годов и заложили социальную основу для поколения. Поскольку они являются представителями переходного поколения, наиболее сильную мотивацию для них можно создать, применяя подход, который даст им возможность сформулировать четкую цель.

• поколение "бумеров" (1945—1965 гг.) — период освоения космоса, "оттепель", холодная война. Его ценности: идеализм, оптимизм, молодость, здоровье, работа, ориентация на команду, личностный рост, статус.

Многие из них считают, что общественное сознание и групповые действия могут привести к позитивным результатам. Возможно в следствие этих качеств может заключаться в том, что представители этой группы могут стать идеальными членами команды.

В этот период член команды стремятся к таким условиям работы, в которых он может испытывать чувство гармонии, получить удовольствие от происходящего, а также работать с теми вещами, которые он ценит. Сотрудники этого поколения задумываются каким будет их профессиональное наследие и как будет происходить их уход из профессиональной жизни.

Это поколение можно заинтересовать, если ориентироваться на их убеждение, что групповые действия позволяют добиться лучшего результата. Чтобы сформировать мотивацию у таких людей, можно делать упор на их профессиональном росте помогая им заняться такой работой, которая с их точки зрения могла бы дать им возможность «оставить свой след» в профессии способствуя их признанию.

• поколение Х-летящие, MTV (1965—1984 гг.) Это — период перестройки, распространения СПИДа, наркотиков и войны в Афганистане).

Его ценности: изменение, выбор, глобальная информированность, техническая грамотность, профессионализм, индивидуализм, поиск эмоций и страха, надежда на себя, равноправие.

В профессиональной сфере интересы этой возрастной группы часто уходят от конкуренции и смещаются в сторону достижения ощущения связанности с другими. Такой человек может стремиться к тому, чтобы придать своей карьере новый смысл. Чтобы сформировать мотивацию у члена этой возрастной группы можно дать ему возможность выступать в роли лидера, быть признанным, как специалист в своей области. Получить то или иное призвание.

• поколение У-next, поколение сети (1984— 2000 гг.)

Это период ознаменован распадом СССР, распространения терактов, конфликтов, цифровых технологий. Его ценности: изменения, оптимизм, общительность, уверенность в себе, разнообразие, ориентация на быстрый результат, немедленное вознаграждение, работа как удовольствие, мораль, достижение, профессионализм в технике.

Для этой возрастной группы овладение профессией часто составляет основной стимул. Чтобы сформировать мотивацию у этой возрастной группы, требуется назначать их на такие роли в компании, которые дадут им возможности отточить профессиональное мастерство в определенных областях и показать себя компетентными и умелыми.

• поколение Z (2003—2013 гг.). Психологи утверждают, что среди Z очень много "детей индиго" с одинаково развитыми левым и правым полушариями, которых воспитывают X- и У-родители. Что формирует их ценности?

В связи с нестабильной экономической ситуацией в стране, повышением пенсионного возраста, труднодоступностью покупки собственного жилья, кроме как в долг(ипотеку), главной мотивацией будет являться высокая заработная плата. Сотрудники этого поколения будут искать возможность приобрести новые и интересные задачи при этом имея гибкий рабочий график^[13] с возможностью совмещения с учебой, путешествиями. Для формирования мотивации у представителя этой возрастной группы нужно дать возможность делать что-то новое, изучать профессию и исследовать ее дополнительно мотивирую материально. Проводить обучение, тренинги, и другие различные мероприятия для раскрытия потенциала сотрудника. В 21 веке молодому специалисту этого поколения будет легко запутаться в своих желаниях и возможностях. Это век цифровых технологий и огромного количества источников информации, которые нужно учить объективно воспринимать подрастающему поколению.

Итак, рассмотрев каждую из пяти групп теории поколения, для которой характерны разные ценности и разное мировоззрение менеджер проекта может разработать такой подход к формированию мотивации, который будет нацелен на каждую особенность возрастной группы. Для разработки программы мотивации нужно ориентироваться на три последние поколения так как это основная трудящаяся сила на сегодняшний день. Так для X-ов нужно давать возможность выступать в роли лидера, профессионала. Для Y-ов дать возможность отточить профессиональное мастерство в определенных областях, а будущим Z помочь в нахождение своей профессии с помощью обучения и различного функционала.

Глава 2. Особенности политики мотивации персонала в корпорациях

2.1.Мотивация персонала в России и на Западе

Стратегии мотивирования персонала отличаются не только в корпорациях, но и в целом в странах. Связано это как правило с тем, что в каждой стране свой менталитет, образ жизни и ценности. Каждая страна находится на разных этапах развития экономическом, техническом, научном и прочее. Для сравнения рассмотрим компанию ИКЕА, которая имеет сотрудников не только в России, но и Америке в чём разница мотивации сотрудников этих стран?

Молодые специалисты в России больше заинтересованы в стабильности, чем их американские сверстники. Вместе с тем россиян привлекает свобода перемещения, особенно в крупных городах. Юные американцы в свою очередь готовы менять работу каждые три, четыре года, а среди социальных льгот их больше всего мотивирует бесплатная еда, предоставленная работодателем.

Американское исследование показывает, что миллениумов (поколение Y) — мотивирует, бесплатная еда, которую предоставляет работодатель. Конечно это не является единственной льготой персонала. Помимо этого, компания предлагает своим сотрудникам медицинскую страховку и оплату дантиста. Но именно бесплатная еда является главной мотивацией сотрудников согласно опросам. Что же за этим стоит?

Еда — базовая потребность каждого человека. Не стоит забывать о том, что в Америке в целом присутствует культ еды поэтому для них это действительно важная и неотъемлемая часть, но дело как оказалось не только в этом. Для сотрудников это стало неким ритуалом, который объединяет их и позволяет им больше общаться именно вживую, а не посредством гаджетов и интернета.

Если вернуться к результатам исследования в США, то респондентам предложили выбрать наиболее важный для них компонент социального пакета. Неудивительно, что из медицинской страховки, питания и пенсионных отчислений молодые люди в возрасте от 18 до 29 лет предпочитают именно компенсацию обедов. Это то, что они могут получить здесь и сейчас, конечно, в этом возрасте мало кто думают о пенсионных отчислениях, а страхование хоть и важно, но не факт, что им воспользуются.

А что же стало главной мотивацией русских сотрудников ИКЕА? В 2014 году корпорация проводила исследование, изучая свою целевую аудиторию — людей, которые рассматривают компанию ИКЕА как работодателя. Самым важным для их респондентов оказалась семья, а именно возможность совмещать работу и личную жизнь так, чтобы оставалось время на близких, на свои увлечения, так называемый баланс работы и личной жизни. Молодых специалистов, выпускников вузов, безусловно интересовала перспектива профессионального развития в компании.

В ИКЕА одинаковая система мотивации для всех сотрудников. В корпорации не важен год рождения сотрудника, важен сам сотрудник. ИКЕА предлагает уникальную программу: «Полное вознаграждение». Это базовые условия работы, зарплата, льготы, развитие, рабочая среда, культура и ценности компании.

Например, в социальный пакет ИКЕА входит питание в офисе по доступным ценам. В любое время суток можно полноценно поесть в специальном ресторане для сотрудников, заплатив не более пятидесяти рублей за обед хорошего качества.

Люди разного возраста по-разному общаются, воспринимают информацию, по-разному ощущают себя в обществе. Надо понимать, что молодым сотрудникам сегодня очень важно поощрение, важно ощущать свои победы: это может быть, условно, какой-нибудь значок, медаль, бейдж, балл. Им важно, чтобы окружающие отметили то, что они делают. В IKEA также имеется такая система вознаграждения за успехи на работе.

Таким образом, на примере IKEA мы выяснили, что материальная и не материальная мотивация в компании в разных странах почти не отличается. В обоих странах предлагают достойный, «белый» уровень дохода, компенсации и льготы. Материальная мотивация заключается в предоставления льготных или вовсе бесплатных обедов. Отличие скорее не в способе мотивации, а в менталитете стран. Для русского человека действительно очень важна его семья и она играет большую роль. При стратегическом планирование мотивации в России нужно учитывать важность баланса работы и личной жизни сотрудника. В Америке к сравнению важным критерием оказалась еда, как оказалась связано это не только с любовью к еде, а с желанием сотрудников чаще общаться друг с другом лично. В этой главе мы ещё раз подтверждаем, что для русских сотрудников важна стабильность, как материальная, моральная так и в плане рабочего места. Сотрудники в России стремятся к сохранению своих рабочих на протяжение как можно большего периода в отличие от американских специалистов, которые готовы к смене работы каждые три-четыре года. Несмотря на ряд отличий все сотрудники разных стран стремятся к одному и тому же комфортному, достойно оплачиваемому месту работы.

2.2. Стратегия мотивации персонала в корпорации Starbucks

Популярная сеть кофеин Starbucks очень быстро завоевала признание на мировом рынке не только за границей, но и в России. Концепция Starbucks проста и интересна. Что именно мотивирует сотрудников столь знаменитой кофейни и возможно ли изучив эти принципы применить их на предприятиях России?

Бывший президент Говард Бехар писал: «Если вырастить людей, они вырастят бизнес»^[14]. Именно эта фраза помогла корпорации развивать свой бизнес с каждым годом всё лучше и лучше. Starbucks относится к своему персоналу, не как к ресурсу, каждый член команды является незаменимым и неповторимым. Исключительный и ценный элемент бизнеса.

Компания Starbucks, которая ставит в приоритет заботу о своих сотрудниках, не могла не воспользоваться этой теорией для обеспечения всех условий для качественной и эффективной работы своего персонала. Для удовлетворения физических потребностей работников были предусмотрены перерывы в работе, чтобы восстановить силы, достойная оплата труда, выходные и праздничные дни.

Поскольку работа связана с производством, на котором могут быть в том числе травма опасные ситуации (ожоги, травмированные оборудованием и пр.) были приняты меры для безопасной работы персонала. Внутри установили безопасное оборудование, а также предоставили личные запирающиеся шкафчики для хранения вещей.

В компании есть люди, отвечающие за удовлетворение социальных и духовных потребностей персонала. Люди, отвечающие за тимбилдинг в коллективе, что важно абсолютно для любого сотрудника в особенности для новых специалистов, которые только приступают к построению своей карьеры. В корпорации вводят одинаковую униформу, создают условия работы, где персонал смог бы комфортно общаться и работать. В этой компании сотрудник может утолить свою потребность в самоуважении, признании это происходит за счёт всевозможных поощрений и вознаграждений за успехи в работе. Например, работник месяца, именными бейджами на униформе, повышениями по службе и индивидуальными бонусами. Также сотрудникам предоставляется бесплатный кофе, большой социальный пакет и скидки на все виды продукции.

Менеджеры компании доброжелательно относятся к каждому сотруднику, поощряют их инициативу, дают им свободу в принятии решений. В Starbucks существует «Книга зеленого передника» – это книга, где перечислены основная миссия компании для напоминания сотрудникам кофейни о её ценностях. ^[15]

Такая тактика приводит к тому, что работник четко осознаёт, зачем он здесь и что ему нужно делать для того, чтобы приносить пользу не только компании, но и их клиентам, и что за каждым его действием стоит мудрая политика компании. Starbucks с помощью всех вышеперечисленных методов смог убедить свой персонал в его значимости. Эти люди не только работают на рабочих местах, они вместе с этой корпорацией продвигают идеи в массы те идеи, которые создаются всей командой вместе.

Раскрывать тему методов мотивации сотрудников Starbucks стоит с самого начала – с процесса приёма на работу. Starbucks отличается очень жесткой кадровой политикой. Её суть состоит в том, что далеко не все могут попасть на работу в кофейню – на вакансию берутся только доброжелательные, сообразительные и заинтересованные в своей работе люди. Если человек не прошел в первый раз этапы отбора на работу в Starbucks, то он этого больше никогда не сможет сделать. Такими мерами компания уберегла коллективы своих кофеен от пассивных людей, которые могли бы отрицательно влиять на настроение остального персонала.

Следующий аспект концепции мотивации сотрудников Starbucks – это возможность продвижения по карьерной лестнице, которая в большой степени так же мотивируют персонал на качественную работу. Самая первая ступень карьерной лестницы в кофейнях – это бариста. Человек, который стоит за стойкой, варит кофе, обслуживает посетителей, консультирует и помогает. Следующая ступень – старший смены. Он следит за своими подопечными и контролирует процесс работы кофейни. Дальше идут должности заместителя управляющего, территориального управляющего. Так, этап за этапом, работник получает повышения, следовательно, увеличивается его зарплата, его круг обязанностей. Стоит отметить очень быструю динамику восхождения по карьерной лестнице Starbucks – всего за десять месяцев талантливый сотрудник уже может претендовать на вакансию заместителя управляющего. Такая простая и быстрая схема карьерного роста привлекает молодежь, что положительно сказывается на показателях их работы.

Еще одним из самых эффективных способов мотивации сотрудников компании Starbucks являются различные мероприятия, которые помогают сплотить коллективы различных заведений, а также напомнить сотрудникам, зачем они в компании и что они привносят в этот мир.

В корпорации также есть различные программы по поддержке идей персонала. Наиболее известная и интересная из этих программ – программа «кофе-мастер». Её суть состоит в проведении различных семинаров, призванные обучить сотрудников искусству приготовления кофе. После этого отводится дополнительное время на самоподготовку, а завершает всё контрольный тест. Лучшие участники получают в подарок черный фартук (рядовые сотрудники носят зелёный) и сертификат о том, что этот человек является настоящим кофе-мастером. К кофе-мастеру чаще обращаются за советом, он является авторитетом в своей команде. Сам факт такого уважения и признания подталкивает сотрудников на старания и участие в этой программе. «Когда вы работаете в Starbucks - вы работаете в компании друзей», так говорил Говард Бехар.

Помимо вышеописанных мотивационных элементов у компании есть принципы лидерства, которые выделил Говард Бехар^[16]. Они освещаются для руководителей в компании и являются ключевыми в построении эффективного лидерства.

• Самосознание – у всех сотрудников компании есть четкое понимание ценностей и задач Starbucks и лидер использует их для мотивации персонала.

• Понимание целей – все действия совершаются обдумано и по правильным причинам.

• Самостоятельность персонала – работники – это люди, которые способны на принятие решений.

• Забота – чуткость к тому, что происходит в организации. Лидер должен внимательно относиться к каждой мелочи.

• Умение слышать правду – умение вслушиваться поможет лидеру найти решения существующих проблем.

• Откровенность – лидер не должен лгать ни при каких обстоятельствах.

• Противостояние трудностям – в любых трудных ситуациях настоящий лидер должен делать, что может и всегда ставить на первое место людей.

• Авторитет – спокойный и уверенный голос.

• Активность – лидер должен постоянно действовать, чувствовать, видеть, принимать решения.

• Смелые мечты – лидер не должен бояться смелых идей и начинаний.

Руководство приветствует и рассматривает все идеи и начинания своих сотрудников: от новых напитков до организации каких-либо семинаров и мероприятий. Ежемесячно проводятся различные конкурсы, мастер-классы, благотворительные встречи. Сотрудники не только проводят своё время за рутинной работой, но и знакомятся, общаются, помогают другим людям, соревнуются, создают и привносят новое в свою компанию. Именно такие люди «вырастили» Starbucks, сделали его таким популярным и продолжают делать до сих пор.

Подводя итоги, практика мотивации Starbucks, описанная выше приводит много хороших примеров для других компаний. На заметку стоит взять и всем простую систему повышения в компании, и упор на дружескую атмосферу среди сотрудников, и на постоянное обучение персонала. Все методики, раскрытые выше, просты и понятны, но именно, используя их Starbucks добился таких внушительных успехов в сфере стратегического управления персоналом. Доступная схема взаимодействия с сотрудниками, дружеская атмосфера на рабочем месте, современные технологии в производстве, постоянные возможности повышения квалификации персонала – всё это элементы концепции, центром которой являются сотрудники.

Приведенные выше концепции и практики мотивации персонала, основанные на базовых теориях мотивации, могли бы быть очень эффективными и в других компаниях, которые только начинают свою деятельность. Сделав ставку на удобство рабочего места и на положительное расположение вышестоящих сотрудников к другому персоналу, любая компания сможет воодушевить своих сотрудников и заинтересовать их в рабочем процессе. Причем это может быть применимо не только в сетях быстрого питания, но и в офисах, заводах и в том числе крупных корпорациях.

Заключение

В начале курсовой работы мною были поставлены задачи для полного раскрытия методов мотивации в корпорации. В первой главе было рассмотрено понятие мотивации её виды и влияние на неё базовых потребностей. Оказалось, что мотивация это - совокупность движущих сил, побуждающих человека к осуществлению тех или иных действий. Мотивация может быть внутренней, внешней, позитивной и отрицательной, а самое главное на неё влияют базовые человеческие потребности, которые ранее выделял Абрахам Маслоу. Потребности на прямую связаны с мотивацией, они являются своеобразными рычагами управления мотивацией любого сотрудника. Руководителю любой корпорации важно научиться это применять в работе с коллективом.

Следующей задачей стало рассмотрение стратегических подходов в мотивации персонала корпораций, которая также была раскрыта. Существуют основные стратегические методы управление мотивацией. Материальные и не материальные. Исходя из этой главы можно сделать вывод о том, что наиболее успешным стратегическим методом будет слияние материальной и не материальной мотивации. Применение окладной части с премиальной будут мотивировать сотрудника финансово и тем самым удовлетворять его базовые физиологические и потребности в безопасности. А нематериальная мотивация поможет сотруднику удовлетворять потребность в признании, само актуализации, познании и понимании.

Также в процессе курсовой работы была изучена тема влияния разных поколений на мотивацию. Были описаны основные ценности поколений молчаливых, бумеров, X, Y и Z. Для каждого поколения были указаны рекомендации при разработке стратегии мотивации.

На конкретных примерах были рассмотрены методы мотивирования персонала в корпорациях, как за рубежом, так и в России. Были сделаны выводы, что для работников IKEA и в целом для наших соотечественников важен баланс личной жизни и работы. Семья является важным элементом мотивации российских сотрудников. На примере компании Starbucks мы рассмотрели стратегию мотивации. В данной корпорации люди являются главным двигателем. Starbucks успешно применяют сочетание материальной и нематериальной стратегии мотивации, чтобы развивать свою корпорацию и удерживать кадры.

Исходя из вышеописанных выводов мною были разработаны практические рекомендации для успешного мотивирования персонала в корпорациях.

Так как мотивация связана с базовыми человеческими потребностями нужно учитывать все принципы Абрахама Маслоу изложенные в первой главе. Прежде всего стоит разработать систему оплаты труда, чтобы она совмещала в себе окладную стабильную часть плюс премию. Премия должна быть выполнима, то есть при её разработке стоит учитывать внешние факторы, которые могут её уменьшить. Не ликвидный товар, услуга и прочее. Если в корпорации есть такая возможность можно проводить мероприятия, в которых сотрудник сможет, проявив свой профессионализм выиграть денежный приз и закрепить за собой звание профессионала в своей области.

Рекомендуется использовать материальную и нематериальную стратегию мотивации совместно. Нематериальная мотивация в данном случае универсальный и безграничный инструмент мотивирования персонала. Реализовать его можно вводя в корпорации учебные центры, которые будут проводить обучающие программы по повышению профессиональных качеств и навыков. Программы, помогающие получить новые знания и навыки с возможностью перевода на другие должности. В любой корпорации рекомендуется проводить мероприятия, направленные на сплочение коллектива как в рамках рабочего дня, так и вне. Также рекомендуется разработать программы по поддержке идей сотрудников, чтобы каждый смог внести свою лепту в жизнь корпорации.

Для контроля вовлеченности в рабочий процесс и мотивирования руководителям корпорации рекомендуется использовать анонимные опросы. К примеру, раз в полгода можно проводить опрос вовлеченности персонала. Каждому сотруднику будут приходить несколько вопросов отражающих отношение к коллективу, руководителю и в целом вовлеченность в рабочий процесс, лояльность к компании. Такой опрос можно поручить, как отделу кадрового администрирования, так и сторонней организации. Как правило анонимные опросы помогают понять, что именно не устраивает сотрудников и насколько они вовлечены в процесс. По итогам опроса рекомендуется провести встречу и принять меры для решения накопившихся вопросов.

Встречи стоит проводить не только по итогам опроса, но и в целом для общения с персоналом и решения возникающих проблем в работе. Сотрудники должны иметь возможность высказаться.

Ещё один не менее важный элемент при разработке стратегии стоит учитывать разные поколения сотрудников. Как правило в крупных корпорациях работают люди от двадцати и взрослее. Определение трудовой мотивации для различных категорий работников поможет избежать конфликтов и кадровой текучки. Так ранее мы выяснили, что для поколения X важно быть признанным, как специалист в своей области, получить то или иное призвание. Поколению Y требуется возможность отточить профессиональное мастерство в определенных областях и показать себя компетентными и умелыми. В свою очередь для Z важна возможность пробовать себя в разных новых сферах и иметь гибкий трудовой график.

Если работодатель корпорации будет учитывать все вышеизложенные рекомендации, он сможет разработать чёткую стратегию мотивации, которая будет работать на него и его корпорацию.

Список использованных источников

1. Мульфейт Я, Мелина К. Вдохновляющий лидер / Я.Мульфейт, К.Мелина. – Москва: Манн, Иванов и Фербер, 2018. – 384 с.
2. Бёрчелл М, Робин Д. Отличная компания. Как стать работодателем мечты / М.Бёрчелл, Д.Робин. – Москва: ООО Альпина Паблишер, 2013. – 270 с.
3. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 N 197-ФЗ (ред. от 03.07.2016) (с изм. и доп., вступ. в силу с 01.01.2017)
4. Володина Н. Адаптация персонала / Н.Володина. – Москва: Эксмо, 2009. – 236 с.
5. Иванова С. Мотивация на 100 % / С.Иванова. - Москва: Альпина Паблишер, 2017. – 874 с, 11 издание.
6. Иванова С. 50 советов по нематериальной мотивации / С.Иванова - Москва: Альпина Паблишер, 2017. – 292 с, 5 издание.
7. Алавердов А.Р. Интернет-курс по дисциплине: Кадровая стратегия современной организации / А.Р.Алавердов. – Москва: Университет, 2010.
8. Ожиганова Е. М. Теория поколений Н. Хоува и В. Штрауса. Возможности практического применения / Е.М.Ожиганова. – Иркутск: Иркутский государственный университет, 2015. – 97 с.
9. Стиллман Д, Стиллман И. Поколение Z. Как его понять и найти с ним общий язык / Д.Стиллман, И.Стиллман. – Москва: Литагент МИФ, 2018. – 45 с.
10. Зайцева А.С. Анализ реализации функции мотивации в компании Starbucks / А.С.Зайцева/Студенческий научный журнал «Грани науки». URL:http://graninauki.ru/data/documents/Vol2-1_P49-53.pdf (Дата обращения: 12.02.2019).
11. Башкатова Ю. И, Каптюхин Р. В., Звягина Л. В. Особенности мотивации персонала в современных корпорациях / Ю.И. Башкатова, Р.В. Каптюхин, Л.В. Звягина. Москва: Молодой ученый. URL: https://moluch.ru/archive/65/10827/ (Дата обращения: 14.02.2019).
12. Маслоу А. Мотивация и личность / А. Маслоу. – Питер: 2014. - 352 с, 3‑е издание.
13. Бехар Г. Дело не в кофе / Г.Бехар. – Москва: Альпина Паблишер, 2017. - 526с.

Приложение

Приложение 1.

Приложение 2.

В подтверждение своих слов на тему отрицательного влияния сдельно-премиального уровня дохода я провела опрос у 30 респондентов возраста от 21 до 65.

В диаграмме отражены вопросы и результаты ответов. Все 30 человек негативно отозвались о прошлом опыте работы со сдельно-премиальным уровнем дохода. 10 человек из 30 имели опыт работы с преимущественно сдельно-премиальной частью и меньшим окладом остальные 20 работали полностью на сдельной зарплате. Респонденты прокомментировали, что негативным отзыв связан с частым наложением штрафов, не указанных в трудовом договоре, не стабильность и ненадёжность. Большинство из респондентов рассматривает такой уровень дохода, как подработку к основному месту либо не рассматривает вообще.

1. Иванова С. Мотивация на 100 %. / С. Иванова. - Москва: Альпина Паблишер, 2017. - С. 15. ↑

2. Маслоу А. Мотивация и личность / А.Маслоу. - Санкт‑Петербург: 2014. – С.40-44. ↑

3. Бёрчелл М, Робин Д. Отличная компания. Как стать работодателем мечты / М.Бёрчелл, Д.Робин. – Москва: Альпина Паблишер, 2013. – С. 105. ↑

4. Мульфейт Я, Мелина К. Вдохновляющий лидер / Я.Мульфейт, К.Мелина. – Москва: Манн, Иванов и Фербер, 2018. – 78 с. ↑

5. Приложение 1 ↑

6. Приложение 2 ↑

7. Алавердов А.Р. Интернет-курс по дисциплине Кадровая стратегия современной организации / А.Р.Алавердов. – Москва: Университет, 2010. ↑

8. Володина Н. Адаптация персонала / Н.Володина. – Москва: Эксмо, 2009. – С. 106. ↑

9. Бёрчелл М, Робин Д. Отличная компания. Как стать работодателем мечты / М.Бёрчелл, Д.Робин. – Москва: Альпина Паблишер, 2013. – С. 110. ↑

10. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 N 197-ФЗ

    (ред. от 03.07.2016) (с изм. и доп., вступ. в силу с 01.01.2017) ↑

11. Бёрчелл М, Робин Д. Отличная компания. Как стать работодателем мечты / М.Бёрчелл, Д.Робин. – Москва: Альпина Паблишер, 2013. – С. 107. ↑

12. Ожиганова Е. М. Теория поколений Н. Хоува и В. Штрауса. Возможности практического применения / Е.М.Ожиганова. – Иркутск: Иркутский государственный университет, 2015. – С.90-93. ↑

13. Стиллман Д, Стиллман И. Поколение Z. Как его понять и найти с ним общий язык / Д.Стиллман, И.Стиллман. – Москва: Литагент МИФ, 2018. – С.28. ↑

14. Зайцева А.С. Анализ реализации функции мотивации в компании Starbucks / А.С. Зайцева/ Студенческий научный журнал «Грани науки». URL: http://graninauki.ru/data/documents/Vol2-1_P49-53.pdf (Дата обращения: 12.02.2019). ↑

15. Бехар Г. Дело не в кофе / Г.Бехар. – Москва, 2017. - С. 30 - 40. ↑

16. Зайцева А.С. Анализ реализации функции мотивации в компании Starbucks / А.С. Зайцева/ Студенческий научный журнал «Грани науки». URL: http://graninauki.ru/data/documents/Vol2-1_P49-53.pdf (Дата обращения: 12.02.2019). ↑