Особенности политики мотивации персонала корпораций.

Содержание:

Введение

Для каждого предприятия управление людьми играет важное значение. Без людей организации нет. Ни одна организация без нужных людей не сможет выжить и достичь своих целей. Несомненно, что управление трудовыми ресурсами - один из важнейших аспектов практики и теории управления.

В различных промышленно-развитых странах при всем многообразии существующих подходов к данной проблеме наиболее общими основными тенденциями являются следующие: разработка научных критериев оценки кадров, формализация процедур и методов их отбора, научный подход к анализу потребностей в управленческом персонале, повышение обоснованности кадровых решений и расширение их гласности, выдвижение молодых и перспективных работников, системная увязка государственных и хозяйственных решений с основными элементами кадровой политики.

В отечественной практике управления производством эти общие тенденции должны учитываться при становлении рыночной экономики.

Актуальность выбранного направления работы обоснована тем что главным потенциалом предприятия является персонал. Какие бы ни были новейшие технологии, прекрасные идеи, внешние благоприятные условия, невозможно добиться высокой эффективности работы без хорошо подготовленного персонала. Вложения в человеческие ресурсы и кадровую работу становятся долгосрочным фактором выживания и конкурентоспособности предприятия.

Значительный вклад в теоретические и методологические вопросы мотивации трудовой деятельности работников внесли такие авторы, как Т.З.Базарова, Д.В.Васина, Р.В.Веснин, Глазов М.М., А.П.Егоршин, П.В.Журавлев, Г.Г.Зайцев, Л.Н.Иванова – Швец, Л.В.Ивановская, А.А.Корсакова, В.В.Лукашевич, Ф.Б.Михайлов, Г.В. Слуцкий, В.М.Цветаев и многие другие.

Цель работы – провести анализ особенностей политики мотивации госкорпорации ООО «НПК» и выявить пути ее совершенствования.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

-изучить теоретические основы системы мотивации трудовой деятельности работников,

-провести анализ системы управления персоналом нефтегазового предприятия,

-провести оценку системы мотивации трудовой деятельности работников нефтегазового предприятия,

-на основе выявленных недостатков предложить мероприятия по повышению мотивации трудовой деятельности работников нефтегазового предприятия.

Объектом работы является ООО «НПК».

Предметом работы является мотивация трудовой деятельности работников ООО «НПК».

Структура работы обусловлена целями и задачами исследования. Работа состоит из введения, трёх глав, заключения и списка использованной литературы.

Во введении обосновывается актуальность темы, цель и объект исследования, практическая значимость работы, формируется круг рассматриваемых вопросов.

Глава 1 Мотивация трудовой деятельности работников. Теоретический анализ

1.1 Понятие и сущность системы мотивации

Человеческие ресурсы представляют собой людей, которые как создают, так и потребляют услуги и материальные блага. Люди же в своих духовных и материальных потребностях далеко не одинаковы. Это обусловлено многими психофизиологическими, социальными и другими качествами.

При усиленном развитии экономики должно быть эффективное функционирование механизма хозяйствования, при котором интересы экономики и человека соблюдались бы. С начала 70-х гг. нынешнего столетия во всем мире не случайно утверждается идея «гуманизации» экономики.

Под человеческими ресурсами в экономической науке подразумеваются такие понятия, как «кадровый потенциал», «трудовые ресурсы», «рабочая сила», «человеческий капитал» и т.д. 15, с. 89.

Трудовые ресурсы представляют собой трудоспособную часть населения, которая способна производить материальные услуги и блага в силу интеллектуальных и психофизиологических качеств. В соответствии со сложившейся статистической практикой трудовые ресурсы включают в себя в трудоспособном возрасте трудоспособных граждан и граждан старше и моложе трудоспособного возраста, работающих в экономике страны. Работающими подростками называют тех, кто моложе, а тех, кто постарше именуют работающими пенсионерами. Другими словами, трудовые ресурсы включают в себя потенциальных и реальных работников.

Трудовые ресурсы являются не единственным понятием, выражающим человеческие ресурсы. Понятие «экономически активное население», состоящее из ищущих работу безработных и занятого населения, утвердилось в странах с высокоразвитой рыночной экономикой. Также распространено понятие «гражданское экономически активное население», исключающее военнослужащих.

Понятие «рабочая сила» широко используется в экономической литературе. Принято понимать под рабочей силой способность человека к труду, другими словами совокупность его интеллектуальных и физических способностей, применимых в производстве. Рабочая сила практически характеризуется показателями образования, здоровья и профессионализма [13, с.92].

Мотивация представляет собой возбуждение нервных определенных структур (функциональных систем), которые вызывают направленную активность организма, обусловленное потребностью.

Осуществление деятельности контролируется с помощью сравнения итоговых и достигнутых промежуточных результатов с тем, что заранее было запрограммировано. Удовлетворение потребности позволяет снять мотивационное напряжение и утверждает» данный вид деятельности, вызывая положительную эмоцию. Неудовлетворение потребности становится причиной усиления мотивационного напряжение, отрицательной эмоции и поисковой деятельности. Таким образом, мотивация является индивидуализированным механизмом соотнесения внутренних и внешних факторов, который определяет способы поведения определенного индивида.

К мотивационным состояниям человека, как правило, относятся: интересы, установки, стремления, желания и влечения.

Установка представляет собой стереотипную готовность действовать определенным образом в соответствующей ситуации. Данная готовность к стереотипному поведению формируется на основе прошлого опыта. Установка представляет собой неосознанную основу поведенческих актов, где ни потребность, ради которой совершаются они, ни цель действия не осознается. Различаются такие виды установок:

Ситуативно-двигательная установка (к примеру, готовность к движению головы шейного отдела позвонков).

Сенсорно-перцептивная установка (выделение из общего звукового фона значимого сигнала, ожидание звонка).

Социально-перцептивная установка, представляющая собой стереотипы восприятия значимых социально объектов (например, как признак криминализированной личности интерпретируется наличие татуировок).

Когнитивная,познавательная установка (предубеждение в отношении виновности подозреваемого ведет следователя к доминированию обвинительных доказательств в его сознании, на второй план отступают оправдательные доказательства).

Мнемическая установка — это установка запоминания значимого материала [14, с. 67].

Мотивационное состояние человека представляет собой психическое отражение необходимых для жизнедеятельности человека условий, как индивида, организма и личности. Осуществляется это отражение необходимых условий в виде желаний, интересов, влечений и стремлений.

Мотивационные состояния мобилизуют на принятие конкретного решения и поиск соответствующих целей сознание. Принятие о конкретном действии решения связано с осознанием мотива с понятийным моделированием будущего его результата данного действия. Мотив является осознанным побуждением к достижению определенной цели, доводом в пользу избираемого действия, необходимым элементом волевого, преднамеренного, сознательного действия.

Итак, понятие мотивации составляют все виды побуждений поведения человека. Мотив является сознательным элементом мотивации.

Особое внимание следует уделить различию понятия «мотивация» и «мотив». Мотивация представляет собой общее побуждение в определенном направлении активности. Влечения являются наиболее элементарным видом побуждения - переживания преимущественно биологического характера неосознаваемых потребностей. Определенной целенаправленности влечения не имеют и конкретного волевого акта не порождают. На стадии желаний формируются общие контуры целей, но с принятием решения желания еще не связаны. На стадии стремлений, следующей стадии преддействия, человек принимает решение действовать определенным способом в определенном направлении, преодолев определенные трудности. Обдумываются при этом средства и условия достижения возникших намерений, а также возможности их реализации. Результатом является зарождение намерений совершать определенные действия.

Активизируется человеческое поведение широким спектром являющихся модификацией потребностей его побуждений: влечениями, стремлениями, интересами, чувствами и желаниями. Конкретные действия человека осознаются в системе понятий. Почему следует достичь данной цели, человек понимает, он взвешивает ее на своих весах представлений и понятий.

К деятельности в определенном направлении побуждениями могут быть отрицательные и положительные чувства: альтруизм, любознательность, эгоизм, алчность, корысть, ревность и т. д.

Чувства, однако, как подчеркивает Б. В. Харазишвили [11, с.53], не являются мотивом действий сами по себе, являясь при этом общим побуждением к конкретному роду действий. Так, удовлетворены разными действиями могут быть корыстные устремления. Мотив является замыканием побуждения к конкретной цели. Сознательных поступков, но безмотивных быть не может.

Внутренняя мотивация представляет собой то, почему человек свои усилия вкладывает, почему изо дня в день он действует, стремясь сделать жизни других людей и свою жизнь лучше. Внутренней мотивацией является то «топливо», которое не дает сдаться и поддерживает в момент преодоления неудач и трудностей. К внутренней мотивации можно отнести:

- стремление к самореализации, мечту;

- стремление к творчеству;

- востребованность, самоутверждение;

- любопытство;

- убежденность;

- потребность общения;

- личностный рост [11, с.53].

Нет негативного результата, существует просто результат, с которым необходимо работать, и тогда оборачивается победой поражение. Поэтому не следует никогда снижать внутреннюю мотивацию сотрудников. Но и на нее опираться исключительно нельзя. Поскольку человек — социальное существо и в нем чрезвычайно сильна потребность в признании. Но равновесие здесь важно.

К внешней мотивации относятся:

- карьера;

- деньги;

- статус, признание;

- возможность путешествовать;

- престижные вещи.

Внешняя мотивация меняется постоянно, при успехе она возрастает и при неудачах понижается, то, что радовало вчера, может раздражать сегодня, и наоборот. Зависит это от преобладающего типа мотивации: «мотивации К» или «мотивации ОТ». «Мотивация ОТ» представляет собой женский тип мотивации, который направлен на спасение путем перехода на режим жесткой экономии, пересмотра запасов и т.д. от нищеты, голода и т.д. «Мотивация К» является мужским типом мотивации, который направлен на стремление увеличить прибыль и поиск резервов вместо сокращения расходов. Если на «ОТ» ориентируется человек, то, как правило, он зациклен на своих проблемах и прошлом, если для него «К» важнее, то он ориентируется на достижения, устремлен в будущее, уходя одновременно от текущих проблем.

Формируя в своих сотрудниках «мотивацию К» руководитель, прежде всего, ориентируется на перспективу. Им намечаются конкретные цели деятельности предприятия (или, если они из вне намечены, уточняет), а потом их представляет так, чтобы это дало идущим за ним людям чувство уверенности и мощную мотивацию. Для этого необходимы:

1. Видение перспективы. Руководителем дается образ желаемого будущего и конкретное направление, а не просто составляет набор возможных или альтернативных направлений.

2. Стабильность перспективы. У людей должна быть уверенность, что направление или цель, представленные руководителем, не будут неожиданно исправлены или изменены. Если направление или цель на стадии реализации резко меняются, это часто для дела становится гибельным.

Вдохновение перспективой. Видение руководителем перспективы должно возбуждать у людей воображение. Все зависит в большей мере от того, насколько действительно сам воодушевлен видением руководитель. Если не «бурлит» воображение руководителя, то подчиненных он никогда не вдохновит.

Активизация перспективой. Видение руководителем перспективы должно призывать к действию и личному участию людей в достижении цели. Если не происходит этого, то руководителю передать другим свое видение не удалось.

Этапность перспективы. Когда поэтапное осуществление замыслов руководителя необходимо, то он должен людям представить те ближайшие этапы, которые могут люди понять без труда.

Проанализировав представления о пассионарности Гумилева С. Полукеев к рассмотрению предложил девять уровней мотивации. Наиболее комфортная и безмятежная жизнь наблюдается на третьем уровне [22, с.58].

Третий уровень мотивации представляет собой жизнь адаптированного к среде тихого обывателя, который всегда всем доволен;

Четвертый уровень представляет собой стремление без риска к благоустройству жизни, в смысле без риска потерять что-то;

Между третьим и четвертым уровнями расположена зона комфорта, в которой живут эгоистичные вялые люди, которые руководствуются потребительской идеологией;

Пятый уровень представляет собой поиск удачи с риском, где существует надежда без гарантий успеха на удачу, в надежде на улыбку фортуны, как правило, стартуют с этого уровня мотивации начинающие бизнесмены и коммерсанты Шестой уровень представляет собой стремление к идеалу творчества и знаний, работа по профессии для большинства людей является, прежде всего, самореализацией и призванием. Риск здесь заключается в том, что не удастся получить признания своего призвания.

Седьмой уровень заключается в стремлении к идеалу успеха. С этого уровня начинается, как правило, большой бизнес. Данный уровень представляет собой зону победителя, который для достижения цели прилагает серьезные усилия.

Восьмой уровень представляет собой стремление к идеалу победы. Ориентирующиеся на этот уровень мотивации люди стремятся во что бы то ни стало победить. Они являются настоящими бойцами, чемпионами.

Девятый уровень заключается в жертвенности. Пока человек похож на переполненный сосуд, он ни к чему новому невосприимчив.

При переходе с одного на другой более высокий уровень мотивации, человек принимает волевое решение, берет на себя ответственность и делает преодолевая страх выбор - страх иметь больше свободы. Человек, выходя из привычной зоны комфорта, рискует быть отвергнутым или погибнуть, обманутым или смешным. Таким образом, на каждом этапе развития - новое волевое усилие, новый уровень мотивации и свои отречение и жертвенность.

Однако около 80 % населения в нашей стране за последние 15 лет из зоны комфорта деградировали в долговую зону, на уровни, которые лежат ниже третьего.

Второй уровень представляет собой неспособность регулировать потребности. Изменять свои потребности не способен не то, что хочет, а тот, кто имеет то, что имеет, кому терять нечего, у того сильнее желания приобрести страх потерять, поэтому в своем росте он останавливается и теряя все умирает.

Первый уровень является неспособностью удовлетворять потребности. Здесь властвует нищета, человек живет согласно принципа «четырех Д»: донашивать, доедать, доживать и деградировать.

Парадоксом является то том, что люди тешатся иллюзиями, что живут в комфортной зоне, тогда как на самом деле живут в долговой зоне.

Задачей руководителя является открыть то, что есть святого в человеке, человеческого, живого. Подлить в огонь масла, если он теплится еще, пробудить те желания, которые спят, чтобы человек начал ради будущего охотно трудиться. Но возможно это лишь в том случае, когда сам руководитель находится, на шестом уровне как минимум.

1.2 Основные теории и методы мотивации

В настоящее время в научной литературе раскрываются и применяются на практике три группы методов управления: административные; экономические и социально-психологические.

Первая группа методов основана на применении власти и установления жёсткой дисциплины. Экономические методы базируются на использовании экономических законов. Социально-психологические методы управления персоналом основываются на правильной и понятной мотивации сотрудников.

Отечественные авторы придерживаются мнения, что социально-психологические методы - это способы директивных воздействий на персонал, которые основаны на закономерностях социологии и психологии. Эти методы воздействуют на коллективы и отдельные личности. По масштабу и способам воздействия эти методы можно разделить на две основные группы: социологические методы, которые направлены на группы людей и их взаимодействия в процессе производства (внешний мир человека); психологические методы, которые направленно воздействуют на личность конкретного человека (внутренний мир человека). К социально-психологическим методам относятся методы мотивации трудовой деятельности работников на предприятии.

Вид и количество предлагаемых организацией вознаграждений для оценки качества трудовой жизни имеют важное значение. Различные исследования показали, что вознаграждения оказывают влияние на решение кандидатов о поступлении на работу, на решения о том, какой должна быть их производительность, на прогулы, а также на решение уйти из организации. Тенденцию к снижению имеет количество прогулов при хорошей работе, дающей чувство удовлетворения. Если же работа неприятна, значительно возрастает число прогулов.

Термин «заработная плата» является денежным вознаграждением, которое выплачивается за выполненную работу организацией работнику. Набрать рабочую силу и удержать ее организация не может, если не выплачивает по конкурентоспособным ставкам вознаграждение и не имеет стимулирующей людей к работе шкалы оплаты.

Обязанностью отделов кадров является разработка структуры заработной платы. В организации данная структура определяется при помощи методов анализа и изучения условий на рынке труда, уровня заработной платы, а также прибыльности и производительности организации. Более сложной является разработка структуры вознаграждения персонала административно-управленческого уровня, поскольку в зарплату помимо нее самой входят часто различные схемы участия в прибылях, льготы и оплата акциями.

Кроме заработной платы своим работникам организация предоставляет разные дополнительные льготы. Составной частью постоянной работы являются такие льготы как оплата больничных, оплаченные отпуска, страхование жизни и здоровья, пенсионное обеспечение. К другим видам льгот можно отнести субсидируемые предприятием кафетерии и столовые, с пониженной процентной ставкой ссуды на детские учреждения, получение образования детьми сотрудников, программы физического оздоровления и т.д. 24, с. 105.

Критерии получения вознаграждения должны быть четкими, каждый сотрудник должен осознавать, за что именно он получает вознаграждение. Система нематериального стимулирования должна мотивировать сотрудников на успех, на развитие инициативы, креативных качеств, должна быть направлена на развитие у сотрудника лояльности к компании, чем она и отличается от системы премирования, которая направлена на выполнение основной какой-либо функции. Соответственно лишение премии подразумевает сбой на каком-либо участке работы.

Периодически, но не реже одного раза в год, необходимо проводить награждение отличившихся сотрудников. Можно награждать отличившийся персонал на посвященных подведению рабочих итогов за определенный период торжественных собраниях.

Первым шагом к тому, чтобы более производительным сделать труд работника является использование методов социальной адаптации и профессиональной ориентации в коллективе. Если в успехе работника на новом месте руководство заинтересовано, оно должно помнить всегда о том, что организация является общественной системой, а отдельный работник является личностью.

В организации используется целый ряд официальных и неофициальных методов для того, чтобы ввести в свое общество человека. Во время найма на работу формально организация дает кандидату информацию о себе целью реалистичности ожиданий кандидата. Обычно за этим идет обучение трудовым специальным навыкам и тематическое собеседование об эффективной работе.

Новые работники в ходе неофициального общения узнают неписаные организационные правила, у кого реальная власть, каковы шансы на карьерный рост и рост вознаграждения, каков уровень производительности. Отношение к работе, нормы и ценности, которые приняты в неформальных группах, могут поддерживать официальные цели и установки организации или нет.

Организации имеют потребность в постоянном обеспечении производительности персонала на высоком уровне. При этом многие организации заботятся также о качестве трудовых ресурсов общего значения. Набор и отбор наиболее способных и квалифицированных новых работников является одним из методов по достижению этой цели. Этого, однако, не достаточно. Руководству необходимо также осуществлять программы подготовки работников и систематического обучения, помогая полностью раскрыть их возможности в организации.

Методикой подготовки является обучение позволяющим поднять производительность персонала навыкам. Конечной целью обучения является обеспечение организации достаточным количеством работников со способностями и навыками, которые необходимы для достижения поставленных целей [23, с. 138].

Обучение является полезным и требуется, когда человек только поступает в организацию, при назначении служащего на новую должность или при поручении ему новой работы, а также когда проверкой установлено, что у работника недостаточно для эффективного выполнения своей работы определенных навыков.

Обучение представляет собой большую специализированную область. Весьма многочисленными являются специфические методы обучения, причем приспосабливать их нужно к требованиям организации и профессии. Основными требованиями, обеспечивающими эффективность программ обучения, являются мотивация, которая нужна для обучения. Также люди должны осознавать цели программы, каким образом их производительность повысит обучение. Руководством должен быть создан климат, который благоприятствует обучению, что подразумевает поощрение активного участия учащихся в процессе обучения, желание отвечать на вопросы и т.д.

Если приобретаемые посредством обучения навыки являются сложными, тогда следует разбить процесс обучения на последовательные этапы. У участника программы должна быть возможность отработать приобретенные при обучении навыки на практике и затем двигаться дальше. Учащиеся должны чувствовать по отношению к результатам обучения обратную связь, для чего необходимо обеспечить закрепление пройденного материала.

Подготовка кадров на руководящие должности и продвижение по службе.

Методика подготовки кадров сводится к использованию методов развития умений и навыков, необходимых работникам для эффективного выполнения производственных заданий в будущем или своих должностных обязанностей. Систематические программы подготовки на практике используют наиболее часто для того, чтобы готовить к продвижению по службе руководителей. Для успешной подготовки кадров руководящего звена, как и для обучения в целом, необходимо тщательное планирование и анализ.

С помощью методов по оценке результатов деятельности, прежде всего, организации нужно определить способности менеджеров. Затем руководство должно установить, на основе анализа содержания работы, какие навыки и способности требуются для выполнения на всех должностях обязанностей в организации. Это позволяет выяснить организации, кто из руководителей имеет наиболее подходящую квалификацию для занятия той или иной должности, а кому нужно обучение и переподготовка.

В основном подготовка руководящих кадров ведется с целью овладения руководящими работниками навыками и умениями, которые требуются для реализации поставленных организацией целей. Так же существует необходимость удовлетворения более высокого уровня потребностей: профессионального успеха, роста, испытания своих сил.

Методы управления продвижением по службе дают возможность организациям использовать в полной мере способности своих работников, а при этом самим работникам позволяют применить свои способности наиболее полно.

Одной из наиболее важных разработок в области систем управления на предприятии человеческими ресурсами является создание методов и программ по повышению качества трудовой жизни.

Высокое качество трудовой жизни должно характеризоваться следующим параметрами:

- работа должна быть интересной;

- сотрудники должны получать признание своего труда и справедливое вознаграждение;

- чистой, с хорошей освещенностью и низким уровнем шума должна быть рабочая среда;

- со стороны руководства надзор должен быть минимальным, но всегда осуществляться, когда в этом возникает необходимость;

- сотрудники должны принимать участие в принятии затрагивающих их и работу решений;

- сотрудникам должна быть обеспечена гарантия работы и развитие с коллегами дружеских взаимоотношений;

- сотрудникам должны быть обеспечены средства медицинского и бытового обслуживания [28, с. 70].

Методика совершенствования условий труда и организации предусматривает повышение удовлетворенности работой за счет предоставления самостоятельности в большей степени, расширения круга решаемых задач, реакции на результаты труда в большей степени, или создания для пробы своих сил работником условий. К успеху приводит реорганизация условий труда, но подходит она лишь в определенных условиях и для определенных людей. Ее особенно трудно реализовать при условиях жесткой технологии. Неудачной может оказаться реорганизация, если вначале руководство не определит, положительно ли работники организации к ней относятся [16, с. 127].

Таким образом, эффективное управление в современных условиях представляет собой наряду с материальными, финансовыми, человеческими и иными ресурсами ценный ресурс организации. Следовательно, повышение эффективности мотивации трудовой деятельности работников становится одним из направлений совершенствования в целом деятельности предприятия.

1.3 Методика оценки эффективности системы мотивации

Критериями оценки управления мотивацией труда персонала является система трудовых показателей организации. Системой трудовых показателей является совокупность качественных и количественных измерителей в процессе производства степени эффективности использования живого труда. [19, с. 104]

Основу и предпосылку процесса производства представляют собой кадры, люди. В оценке управления мотивацией труда персонала первым критерием с учетом этого выступает обеспеченность трудовыми ресурсами предприятия. Особое внимание имеет анализ обеспеченности кадрами предприятия наиболее значимых профессий. Следует анализировать по квалификации качественный состав персонала. Для анализа соответствия сложности выполняемых работ квалификации рабочих сравнивают тарифные средние рассчитанные согласно средневзвешенной арифметической разряды работ сотрудников. Если ниже среднего и ниже планового тарифного разряда работ тарифный фактический разряд рабочих, то это может стать причиной выпуска продукции более низкого качества. По причине важности этого показателя, который влияет на эффективность в целом управления персоналом, необходимо проводить постоянный анализ и учитывать его в процессе разработки направленных на совершенствование управления мотивацией труда персонала мероприятий.

Во многом качество менеджмента определяется уровнем образования административно-управленческих кадров. Поэтому необходимо проверять на соответствие занимаемой должности фактического уровня образования административно-управленческий персонал и изучать вопросы, которые связаны с подбором кадров, повышением квалификации и их подготовкой. Анализируя выполнение плана и динамику по квалификации сотрудников предприятия, необходимо исследовать такие показатели, как доля работников, в системе подготовки на предприятии рабочих кадров, обучающихся в средних специальных, высших учебных заведениях. Перевыполнение и выполнение плана по повышению квалификации сотрудников положительно характеризует работу организации и способствует увеличению производительности труда. [38, с. 57].

Важное место в системе направленных на укрепление финансового состояния предприятия и повышение эффективности его работы мер занимают вопросы оптимального использования трудовых ресурсов. Провести такую оценку можно с помощью показателя использования рабочего времени. Составляется баланс рабочего времени по организации, участку, цеху, даже иногда для отдельной группы рабочих, которые имеют одинаковый график работы или продолжительность отпуска. Обусловлено это тем, что в различных подразделениях организации средний период очередного отпуска бывает неодинаковым.

Рассчитывается плановый баланс рабочего времени по отдельным элементам. Составляется баланс рабочего времени в три этапа: рассчитывается среднее фактическое число рабочих дней; устанавливается средняя продолжительность рабочего дня; определяется в часах полезный фонд рабочего времени.

Целесообразно проводить оценку данного показателя в направлении выяснения размеров и причин частоты степени уплотнения рабочего дня и потерь фонда рабочего времени.

Производительность труда является важным показателем в определении эффективности Управления мотивацией труда персонала. С целью оценки уровня производительности труда используется система обобщающих, вспомогательных и частных показателей. Обобщающими показателями являются среднегодовая, среднечасовая и среднедневная выработка одним рабочим продукции, а также в стоимостном выражении среднегодовая выработка на одного работника. Частными показателями выступают затраты времени на изготовление единицы определенного вида продукции или выпуск в натуральном выражении продукции определенного вида за один человеко-час или человеко-день. Вспомогательными показателями характеризуются за единицу времени объем выполненных работ или затраты на выполнение единицы вида работ времени.

Среднегодовая выработка одним работающим продукции является наиболее общим показателем производительности труда. Его величина определяется выработкой рабочих и удельным весом последних в численности промышленно-производственного персонала в целом, а также продолжительностью рабочего дня и количеством отработанных дней. [17, с. 126]

Динамика и уровень роста производительности труда характеризуются рядом факторов:

-техническим уровнем производства (модернизация действующего оборудования, комплексная автоматизация и механизация производственных процессов);

-структурными сдвигами в производстве (изменение в общем объеме производства удельного веса отдельных производств или видов продукции);

-организация труда и производства, совершенствование управления (увеличение зон обслуживания, сокращение потерь рабочего времени, сокращение потерь от брака);

--освоение и ввод в действие новых объектов.

Влияние на рост производительности труда всех вышеуказанных факторов оценивается относительной экономией рабочей силы, выражающей собой при производстве продукции результат трудосбережения.

Важностью этого критерия является то, что находится производительность труда в тесной взаимозависимости с составом и численностью кадров, со средней заработной платой и фондом заработной платы.

Для оценки качества работы с кадрами используют систему показателей, характеризующих интенсивность работы кадров и детализирующих особенности этого оборота. К числу основных показателей этой системы относится:

-коэффициент интенсивности оборота по приему – отношение числа принятых за период работников к среднесписочной численности

Коп=ЧпЧс* 100 (1.1)

где Коп – коэффициент интенсивности оборота по приему

Чп - количество принятых работников, чел.

Чс - среднесписочная численность работников, чел.

коэффициент оборота по выбытию – отношение числа выбивших за период работников к среднесписочной численности

Коу=ЧуЧс* 100 (1.2)

где Коу- коэффициент оборота по выбытию

Чс - среднесписочная численность работников, чел.

Чу - количество уволенных работников, чел.

коэффициент текучести – отношение числа выбывших за период работников по перечисленным выше причинам, относимым к текучести кадров, к среднесписочной численности за тот же период

Ктек=ЧвЧс* 100 (1.3)

где Ктек - коэффициент текучести

Чс - среднесписочная численность работников, чел.

Чв – количество выбывших по собственному желанию, уволенных за прогул и другие нарушения трудовой дисциплины, чел.

коэффициент замещения, равный отношению разности числа принятых и числа выбывших работников к среднесписочной численности

Кз=Чп-ЧвЧс* 100 (1.4)

где Кз - коэффициент замещения

Чп - количество принятых работников, чел.

Чв – количество выбывших по собственному желанию, уволенных за прогул и другие нарушения трудовой дисциплины, чел.

Чс - среднесписочная численность работников, чел.

Поскольку разность положительна, то можно полагать, что часть принятых на работу возмещает убыль трудовых ресурсов в связи с увольнениями, а часть используется на вновь созданных рабочих местах.

коэффициент постоянства кадров – отношение числа работников, проработавших весь отчетный период, к среднесписочной численности

Кп=КрЧс* 100 (1.5)

где Кп - коэффициент постоянства кадров

Кр – количество проработавших весь год работников

Чс - среднесписочная численность работников, чел.

В совокупности система трудовых показателей преследует такие цели:

-обеспечение повышения производительности труда и рост темпов ее повышения над темпами повышения средней заработной платы;

-соблюдение в заработной плате определенных категорий работников правильных соотношений при установленном размере фонда заработной платы в соответствии с качеством и количеством их труда;

-достижение фонда заработной платы и экономии труда;

-усиление в улучшении технико-экономических показателей деятельности предприятия материальной заинтересованности в целом коллектива и каждого работника;

-установление в численности персонала, оптимального соотношения по функциям производства, управления и обслуживания;

-обеспечение повышения квалификации работников и потребности предприятия в квалифицированных кадрах.

Разработке на предприятии системы показателей по труду предшествовать должен их тщательный анализ, в процессе которого намечаются направления по лучшему использованию рабочей силы, экономии живого труда. [32, с.134].

Задача коллектива заключается в том, чтобы формировать мероприятия, позволяющие выполнить задания с большей результативностью и наименьшими затратами.

Зависит эффективность управления мотивацией персонала от многих факторов, делящихся на внешние, которые оказывают влияние независимо от интересов организации, и внутренние, на которые должно и может предприятие активно влиять. Внешними факторами являются такие, как политика государства, общеэкономическая ситуация, налоговое законодательство в том числе и другие [41, с. 160].

Таким образом, эффективность мотивации трудовой деятельности работников определяется с помощью вышеназванных факторов, то есть управление мотивацией труда является эффективным, если на любое изменение выше рассмотренных факторов рационально и своевременно реагировать.

Глава 2 Особенности мотивации корпорации ООО «НПК»

2.1 Технико-экономическая характеристика ООО «НПК»

ООО «НПК» - независимая процессинговая компания. Основные направления деятельности ООО «НПК»: реализация топлива на многих АЗС по всей России, ближнему зарубежью, заключение договоров с юридическими лицами, тем самым оказывая высокий сервис работы - выдача необходимого количества карт необходимых бренжов.

Общество с ограниченной ответственностью ООО «НПК» является юридическим лицом. Особенностями деятельности которого являются следующие положения: имеет имущество, которое отражается на его балансе; имеет право от своего имени приобретать и осуществлять имущественные, а также личные неимущественные права, несет обязанность истца или ответчика в суде. Кроме того в соответствии с Уставом и учредительными документами Общество осуществляет планирование своей производственно-хозяйственной деятельности, самостоятельно определяет направления своей деятельности и развития, а также распоряжается прибылью, которая остается в его распоряжении после уплаты налогов и других обязательных платежей.

В своей хозяйственной деятельности Общество руководствуется законодательством Российской Федерации, собственным Уставом, Учредительным договором и решениями органов управления Общества. Общество создано без ограничения срока.

Предприятие прибыльно, однако в 2014 г. и в 2015 г. наблюдается резкое снижение прибыли. Это происходит вследствие роста коммерческих расходов в 2014 г., что значительно снижает прибыль до налогообложения на 86%. Прочие доходы предприятия увеличиваются до 10586 тыс. руб. в 2015 г., что на 3842 тыс. руб. выше показателя 2014 г.. Чистая прибыль имеет тенденцию снижения до 848 тыс. руб., что на 67147 тыс. руб. ниже показателя 2013 г..

Наблюдается снижение производительности труда. В 2014 году данный показатель снизился по сравнению с 2013 годом на 20 тыс.руб./чел., а в 2015 году по сравнению с 2014 годом – на 15 тыс.руб./чел.. Средняя заработная плата выросла в 2014 году по сравнению с 2013 годом на 5 тыс.руб. в год, а в 2015 году по сравнению с 2014 годом – на 8 тыс.руб. Предприятие рентабельно, однако изменения показывают, что в 2014 г. происходит резкое снижение прибыли. Это повлияло на расчет всех коэффициентов рентабельности. В 2014 и 2015 г. рентабельность продаж снизилась на 4,08%. Чистая рентабельность снизилась в 2015 г. на 6,4% по сравнению с 2013 г.. Экономическая рентабельность показывает резкое снижение до 1,55% в 2015 г..

Рентабельность собственного капитала составила в 2015 г. 0,8%, что на 65,6% ниже показателя 2013 г.

Валовая рентабельность увеличилась за счет увеличения валовой прибыли в 2015 г.. Рентабельность затрат имеет также тенденцию снижения. Таким образом, ООО «НПК» прибыльное предприятие, со значительным снижением основных экономических показателей: выручки и себестоимости. Имеет дополнительные прочие расходы, которые повлияли на снижение чистой прибыли. Чистая прибыль имеет тенденцию снижения до 848 тыс. руб., что на 67147 тыс. руб. ниже показателя 2013 г.. Предприятие рентабельно, однако имеет тенденцию снижения за исследуемый период.

2.2 Анализ системы управления персоналом нефтегазового предприятия

Вложения в человеческие ресурсы и кадровую работу становятся долгосрочным фактором конкурентоспособности и выживания фирмы.

Особенности организации системы управления персоналом на предприятии обусловлены не только общей характеристикой организации и ее элементов, которая уже была рассмотренная ранее, но и обусловлены еще таким понятием как организационная структура предприятия.

Кадровая политика общества направлена на создание благоприятных, безопасных условий работы для того, чтобы каждый работник смог раскрыть свой профессиональный потенциал.

Кадровую политику ООО «НПК» проанализировать можно на нескольких этапах:

- определение необходимой структуры и численности персонала, его профессиональной квалификации (планирование и нормирование),

осуществление набора персонала: собеседование, критерии отбора, рекомендации,

- анкетирование,

- развитие персонала - тренинги, обучение, ротация, наставничество,

- использование персонала - регламентация трудовой деятельности, производительность труда, рационализация производственного процесса,

- мотивация поведения и результатов труда персонала.

Планирование количественной потребности ООО «НПК» в персонале выглядит следующим образом: у директора на совещании руководителями отделов определяется состав экспертной комиссии, состоящей из руководящего персонала организации. Экспертами проводится анализ прогнозируемых показателей деятельности организации, которые руководители отделов предварительно готовят, высказывают свое мнение о необходимости найма новых работников на работу. После этого директор принимает окончательное решение, взвесив все возможные варианты, о необходимости найма дополнительного персонала на работу. Если решение является положительным, начинается подбор персонала.

Традиционно набор персонала в организации делится на внутренний и внешний. Преимуществами внешнего отбора является то, что вовлекаются в организацию новые люди, которые приносят с собой новые идеи, в результате чего создаются возможности для организационного более активного развития. Как правило, источниками внешнего отбора могут быть: объявления в торговых точках и газетах, агентства по трудоустройству.

Зачастую принимается на работу новый работник через внутренний набор или иные источники. Преимуществом внутреннего набора является то, что по сравнению с вновь принятым на работу работник к коллективу уже адаптирован, способности его выше оцениваются, и удовлетворенность трудом выше. При осуществлении подбора персонала в ООО «НПК» используются такие критерии отбора:

- образование;

- высокая квалификация;

- опыт предыдущей работы;

- профессиональные навыки;

- личные качества;

- совместимость с окружающими.

Из представленных диаграмм видно, что руководство организации при наборе персонала к рекрутинговым фирмам и службам занятости практически не обращается, а преимущественно осуществляет набор из объявлений в газетах. В основном осуществляется подбор из внутренних источников при наборе на руководящие должности сотрудников, хотя эффективность от этого в некоторых случаях только снижается, так как инициативность для управления ООО «НПК» важнее, чем трудности адаптации в коллективе нового менеджера.

Таким образом, следует отметить, что эффективная, четкая система подбора персонала в организации отсутствует.

Процесс набора персонала в ООО «НПК» проходит в два этапа. Под первым этапом подразумевается ознакомление с рекомендательными письмами и резюме сотрудника принимаемого на работу или заполнение специального заявления. Второй этап заключается в личном собеседовании с руководителем отдела. Проведение собеседования является наиболее сложным этапом отбора, поскольку за короткое время следует получить информацию на различные темы:

- уточнение биографических данных;

- выявление практического опыта работы и общеобразовательного уровня;

- составление краткого психологического портрета;

- прояснение ожиданий кандидата от новой должности или места работы.

Собеседование показывает умение кандидата излагать свои мысли, вести себя - способен ли он ясно понимать перед коллективом и перед выбором профессии свою ответственность, способен ли отстаивать достойно свои права.

Данная система является недостаточно эффективной, поскольку она не имеет ясной, четкой структуры, по которой проходил бы каждый раз процесс набора персонала. Организационная структура организации свидетельствует об отсутствии в качестве отдельной структуры отдела кадров, поскольку данный обязанности распределены между существующими структурными подразделениями организации. При выделении отдела кадров он будет принимать и рассматривать заявления, а личное собеседование будет проводить руководитель отдела.

За исследуемый период среднесписочная численность персонала осталась неизменной, рост коэффициента текучести кадров за исследуемый период на 1,35 и снижение коэффициента замещения, что является негативной тенденцией.

Среднегодовая выработка в среднем по предприятию снизилась в 2014 г. на 7% по сравнению с 2013 г., а в 2015 г. данный показатель снизился еще на 1%. Среднегодовая заработная плата работника в 2014 г. увеличилась на 3% по сравнению с 2013 г., а рабочего – на 2%. Данный показатель в 2015 г. для работников увеличился на 3% по сравнению с 2014 г., а для рабочего – на 4%.

Основная часть сотрудников ООО «НПК» – от 21 до 41 г..

В составе руководителей от общего количества сотрудников 15% преимущественно возрастом от 30 до 41 г., из них высшее образование имеют почти половина, остальные имеют среднее профессиональное. Основную часть персонала организации составляют сотрудники, из которых специальное начальное образование имеют почти 28%, 9% - не имеют специального образования. Пенсионеров среди сотрудников предприятия практически нет – всего около 4%.

На основании проведенного анализа можем сделать вывод, что проблем с составом персонала ООО «НПК» не имеет, однако, необходимо разработать направления снижения текучести кадров.

Таким образом, эффективная, четкая система подбора персонала в организации отсутствует. Система набора персонала является недостаточно эффективной, поскольку она не имеет ясной, четкой структуры, по которой проходил бы каждый раз процесс набора персонала. Организационная структура организации свидетельствует об отсутствии в качестве отдельной структуры отдела кадров, поскольку данные обязанности распределены между существующими структурными подразделениями организации.

2.3 Оценка системы мотивации трудовой деятельности работников ООО «НПК»

В организации практикуют программу наставничества, согласно которой в период испытательного срока к новому сотруднику прикрепляется опытный наставник специалист, имеющий в работе стабильные показатели, готовность и способность делиться своим опытом, обладающий профессиональными высокими качествами, имеющий о работе подразделения и своем участке работы системное представление, преданный делу организации, обладающий гибкостью в общении и коммуникативными навыками, поддерживающий ее правила и стандарты работы. Наставников назначат руководителями отделов.

Руководитель отдела разрабатывает адаптационный план - план вхождения сотрудника в должность и отражает его в специальном «Адаптационном листе». Оценку работы стажера осуществляет руководитель отдела и его наставник. Сотрудник после прохождения наставнического периода проходит мини-аттестацию, по результатам которой оцениваются итоги обучения основным профессиональным навыкам.

Основные задачи наставничества заключаются в следующем:

- уменьшения количества связанных с включением в работу возможных ошибок, ускорение обучения основным профессиональным навыкам, развитие способности качественно и самостоятельно выполнять по занимаемой должности возложенные на него задачи, уменьшение дискомфорта от первых дней работы;

- усвоение правил и традиций поведения в данном отделе, адаптация к корпоративной культуре;

- оценка во время прохождения испытательного срока уровня потенциала и квалификации сотрудника.

В ООО «НПК» проводится плановая периодическая аттестация кадров, целью которой является комплексная периодическая проверка уровня по занимаемой должности моральных, деловых и личностных качеств сотрудников. Ориентированная на оценку профессиональной деятельности плановая аттестация сотрудников проводится ежегодно.

Основные задачи аттестации заключаются в следующем:

- объективная оценка профессиональной и служебной деятельности сотрудника, определение уровня профессиональной подготовки, определение соответствия его занимаемой должности;

- определение потребности в обучении;

- стимулирование инициативы, профессионального роста и творческой активности кадров, совершенствование их расстановки и подбора;

- содействие повышению эффективности деятельности предприятия.

Кроме того в организации проводится дополнительное обучение руководящего персонала через проведение семинаров, выездных мероприятий, тренингов. Политика ротации кадров в организации практически не осуществляется.

С целью определения эффективности деятельности руководителей организации необходимо исследовать их стиль работы, поддерживающийся и принятый в данном коллективе. Стиль руководства служит в качестве характеристики качества работы руководителя, его способности вести эффективную управленческую деятельность и создавать особую способствующую развитию благоприятного поведения и взаимоотношений атмосферу в коллективе. Правильно разработанный и соответствующий сложившийся ситуации стиль руководства способен привести систему к высоким конечным результатам и преодолеть трудности.

Определяются стили управления персоналом рядом факторов: уровень воспитания руководителя, его тип личности, накопленный опыт, стадия развития коллектива, условия работы организации. Для определения стиля руководства в ООО «НПК» был проведен опрос сотрудников.

Таким образом, оценивается общий стиль руководства ООО «НПК» положительно. Это оптимальное сочетание директивного и коллегиального стиля руководства. На основании проведенного анализа можем сделать следующие выводы:

- руководящий состав предприятия больше ориентируется на собственные оценки и мнение, несмотря на то, что советуется в некоторых случаях с опытными сотрудниками и за помощью обратиться не стесняется,

- руководство соблюдает с сотрудниками необходимую дистанцию, отсутствуют панибратство и либеральность, обращается с уважением, вежливо,

- с сознательным соблюдением дисциплины, творческим и инициативным подходом к выполняемой работе сочетаются контроль и требовательность,

- характеризуется стремлением в разумных пределах делегировать полномочия, разделить ответственность, однако выполнение своих поручений строго контролирует, делает замечания, выговоры,

- в целом в принятии решений демократичен, справедлив и требователен,

- в решениях консервативен, поэтому креативен недостаточно.

С целью определения самооценки руководящего состава ООО «НПК» были также проведены психологические тесты на характер руководства и способность к руководству. Результаты позволили сделать такие выводы:

- несмотря на образованность и грамотность руководящих кадров предприятия, они не соответствуют психологически склонности к руководству,

- психологический средний показатель руководителя выявился немного не соответственным нормативам,

- основными плюсами психологического портрета стали склонность к анализу своих поступков, управляемость эмоциями, однако при этом собственное мнение с мнением других не всегда совпадает, безразличие к интригам, сплетням, консервативность,

- основными минусами являются отсутствие в решениях мобильности, неспособность принимать быстро решения и качественно анализировать кризисные ситуации.

В данном случае следует прибегнуть к дополнительному проведению тестов, мотивации, работе с психологами руководителей. Относительно принятия решений, следует уделять больше внимания перспективным и кадровым вопросам, стремится упрочить и создать в коллективе корпоративную культуру и традиции, развивать коллективные формы в принятии решений.

Рост показателя текучести кадров объясняется недостаточной мотивацией не только сотрудников, но и руководящего состава организации. Иногда в организации применяется система материального поощрения персонала. Такие методы управления, как административные и психологические организация использует очень редко. С целью анализа потребностей кадров был проведен социологический опрос.

Показатели удовлетворенности работой сотрудников в целом ниже среднего, наименьшими из них являются заработная плата, отношение к нуждам работников администрации, распределение премий, перспективы роста, а наибольшими являются отношения с руководителями, отношение в коллективе, т.е. те факторы, которые зависят в большей степени от сотрудника, чем от руководства. Необходимо менять политику мотивации и стимулирования сотрудников.

Также в ООО «НПК» было проведено исследование с целью выявления причин конфликтных ситуаций и стресса. Были опрошено 110 респондентов, работающих на различных должностях. В качестве основы была использована работа Камерон К. и Вэттена Д., указавшие данные причины стресса.

Таким образом, сотрудники считают основными причинами сгорания на работе бюрократизм, которым серьезно поражена организация, руководство работников не поддерживает, не получают работники должного вознаграждения и признания. В организации не используются определенные стратегии для устранения стрессов. На основании проведенного анализа были выявлены следующие проблемы управления кадрами:

- проблема роста текучести кадров - планирование карьеры и ротация кадров;

- необходимость изменения организации подбора персонала;

- улучшение климата в коллективе и корпоративной культуры;

- внедрение в организации мотивационной политики, включая проведение регулярного анкетирования сотрудников для выявления основных потребностей коллектива.

Наибольшую значимость из компонентов мотивации персонала в организации имеют рабочие факторы, то есть мероприятия, направленные на изменение условий выполнения задания. Наименьшую значимость имеет фактор участия работников в распределении результатов.

Немаловажным элементом состояния мотивации персонала в организации является направленность деятельности организации (в частности, руководства) на социальную деятельность с целью улучшения мотивации персонала в организации.

Методом опроса были получены данные о наиболее значимых факторах улучшения мотивации персонала в организации.

Наиболее значимым факторами улучшения мотивации персонала являются:

- создание условий труда

- создание системы оплаты труда

- формирование благоприятных отношений в коллективе

- предоставление самостоятельности в работе и спрос за результат.

Улучшению мотивации персонала в организации также способствует направление части средств организации на социальные мероприятия.

Также, в ходе данной работы был проведен опрос среди сотрудников и руководителей о методах психологического воздействия на управление персоналом.

На основе проведенного опроса были сделаны следующие выводы, что для руководителей, по их мнению, более эффективны следующие методы воздействия: требование, осуждение, принуждение. Это характеризует авторитарный стиль руководства.

Этот стиль руководства негативно влияет на социально-психологический климат в отделе, что отрицательно сказывается на показателях деятельности организации в целом. По мнению сотрудников эффективными методами управления являются похвала, просьба, совет, вовлечение. Но для руководящего состава эти методы не являются приоритетными. Это влечет за собой увеличение увольнений сотрудников, возникновение конфликтов между руководителями и сотрудниками, а также в коллективе в целом. Следует принять соответствующие меры по улучшению мотивации персонала.

Одним из факторов, который отрицательно сказывается на развитии компании, является недостаточная мотивация работников, недостаточное социальное развитие организации.

Получение ответа на вопросы было основной целью проведенного исследования (анкетирования), в ходе которого было выявлено:

- как сотрудники оценивают мотивацию в компании;

- предпринимаются ли со стороны руководства какие-либо действия в сфере социального развития организации, если принимаются то какие;

- какие методы и способы для социального развития компании, на взгляд сотрудников, являются наиболее действенными;

- полезно ли было бы усовершенствовать систему управления социальным развитием предприятия.

В анкетном опросе принимали участие руководители, менеджеры, и др. работники.

Результаты были следующие: 23% опрошенных заявили (менеджеры), что мотивация высока, так как они имеют % от продажи услуг плюс оклад, 65% опрошенных оценили уровень мотивации в организации как низкий, 8% опрошенных затруднились с ответом. Оставшаяся часть респондентов – 4% была в корне не согласна с тем, что мотивация может быть низкая или высокая, и заявили, что она либо есть, либо ее нет. Соответственно ответ этой группы был: «Мотивации в организации нет».

В связи с полученными ответами на первый вопрос, интересно узнать, по мнению работников, предпринимаются ли со стороны руководства какие- либо действия в сфере социального развития организации. 75 % опрошенных считают, что ничего не предпринимается, и только 25% опрошенных ответили положительно. Опять же, как уже говорилось, руководство старается решать социальные проблемы только менеджеров высшего звена (руководителей).

В качестве самых популярных методов стимулирования были названы следующие: привязка зарплаты к результатам труда - 73%, ее повышение – 7%, мероприятия по сплочению коллектива – 10% и создание возможности карьерного роста сотрудников – 10%. В данной организации это выглядит следующим образом.

Несмотря на то, что привязка зарплаты к результатам труда, используется руководством чаще всего, она не оценивается как действенный метод стимулирования сотрудников, так как она чаще всего зависит от процента или объема продаж, реализации или от выполнения плана и имеет небольшую величину.

На вопрос о том, какие методы и способы для социального развития являются наиболее действенными, были получены следующие ответы.

Лидирует с огромным отрывом повышение заработной платы. На втором месте – создание возможности карьерного и профессионального роста, затем улучшение условий труда и мероприятия по сплочению коллектива.

Важно, что наиболее популярные методы стимулирования работников совпадают с их оценкой как наиболее действенных, однако привязка результатов труда к оплате не получила такой популярности, как в предыдущем вопросе. Причем привязка заработной платы к результатам труда чаще всего встречается вместе с предоставлением большей свободы и полномочий сотрудникам.

Таким образом, на основании проведенного анализа были сделаны следующие выводы:

Темпы роста объемов производства в 2014 г. по сравнению с 2013 г. и в 2015 г. по сравнению с 2014 г. снижались на 0,73% ежегодно.

В 2014 г. наблюдается снижение рентабельности продаж и рентабельности производства по сравнению с 2013 г. на 50% и 46% соответственно. За последний год рентабельность продаж упала на 5%, а рентабельность производства выросла на 5% за счет снижения себестоимости производства.

Руководство организации при наборе персонала к рекрутинговым фирмам и службам занятости практически не обращается, а преимущественно осуществляет набор из объявлений в газетах. В основном осуществляется подбор из внутренних источников при наборе на руководящие должности сотрудников, хотя эффективность от этого в некоторых случаях только снижается, так как инициативность для управления ООО «НПК» важнее, чем трудности адаптации в коллективе нового менеджера.

Среднегодовая выработка в среднем по предприятию снизилась в 2014 г. на 7% по сравнению с 2013 г., а в 2015 г. данный показатель снизился еще на 1%. Среднегодовая заработная плата работника в 2014 г. увеличилась на 3% по сравнению с 2013 г., а рабочего – на 2%. Данный показатель в 2015 г. для работников увеличился на 3% по сравнению с 2014 г., а для рабочего – на 4%.

Проблем с составом персонала ООО «НПК» не имеет, однако, необходимо разработать направления снижения текучести кадров. Рост показателя текучести кадров объясняется недостаточной мотивацией не только сотрудников, но и руководящего состава организации. Иногда в организации применяется система материального поощрения персонала. Такие методы управления, как административные и психологические организация использует очень редко.

Показатели удовлетворенности работой сотрудников в целом ниже среднего, наименьшими из них являются заработная плата, отношение к нуждам работников администрации, распределение премий, перспективы роста, а наибольшими являются отношения с руководителями, отношение в коллективе, т.е. те факторы, которые зависят в большей степени от сотрудника, чем от руководства. Необходимо менять политику мотивации и стимулирования сотрудников.

Сотрудники считают основными причинами сгорания на работе бюрократизм, которым серьезно поражена организация, руководство работников не поддерживает, не получают работники должного вознаграждения и признания. В организации не используются определенные стратегии для устранения стрессов.

На основании проведенного анализа были выявлены следующие проблемы управления кадрами:

- проблема роста текучести кадров - планирование карьеры и ротация кадров;

- необходимость изменения организации подбора персонала;

- улучшение климата в коллективе и корпоративной культуры;

- внедрение в организации мотивационной политики, включая проведение регулярного анкетирования сотрудников для выявления основных потребностей коллектива.

Наиболее значимым факторами улучшения мотивации персонала являются:

- создание условий труда

- создание системы оплаты труда

- формирование благоприятных отношений в коллективе

- предоставление самостоятельности в работе и спрос за результат.

Для руководителей, по их мнению, более эффективны следующие методы воздействия: требование, осуждение, принуждение. Это характеризует авторитарный стиль руководства. Этот стиль руководства негативно влияет на социально-психологический климат в отделе, что отрицательно сказывается на показателях деятельности организации в целом. По мнению сотрудников эффективными методами управления являются похвала, просьба, совет, вовлечение. Но для руководящего состава эти методы не являются приоритетными. Это влечет за собой увеличение увольнений сотрудников, возникновение конфликтов между руководителями и сотрудниками, а также в коллективе в целом. Следует принять соответствующие меры по улучшению мотивации трудовой деятельности работников.

2.4 Совершенствование системы мотивации трудовой деятельности работников

Повышение мотивации трудовой деятельности работников в целях эффективного управления реализовать можно по следующим направлениям:

1) Социальная адаптация и профессиональная ориентация в коллективе является первым шагом к тому, чтобы сделать труд работника наиболее производительным. Если в успехе на новом месте работника руководство заинтересовано, оно должно помнить всегда, что организация является общественной системой, а каждый работник является личностью.

Организация может использовать целый ряд официальных и неофициальных способов, чтобы ввести в свое общество человека. При найме на работу формально организация дает информацию о себе человеку с тем, чтобы были реалистичны ожидания кандидата. За этим следует собеседование на тему, в чем заключается эффективная работа, и обучение трудовым специальным навыкам.

Новые работники в ходе неофициального общения узнают кто обладает реальной властью, неписаные правила организации, каковы на продвижение по службе реальные шансы и рост вознаграждения, каким является уровень производительности по мнению коллег по работе. Отношение к работе, п принятые в неформальных группах нормы и ценности могут работать или в поддержку, или против официальных установок и целей организации.

2) Для оценки результатов деятельности необходимо, чтобы руководителями собиралась информация о том, насколько делегированные обязанности эффективно выполняет каждый работник.

ООО «НПК» сможет повысить производительность труда за счет реализации данного направления, а также удержать высококвалифицированный персонал.

Сообщая своим подчиненным эти сведения, руководитель их информирует о том, на сколько хорошо они со своей работой справляются, и дает им возможность свое поведение исправить, если принятому оно не соответствует. Вместе с тем, руководству оценка результатов деятельности дает возможность свое поведение исправить, если принятому оно не соответствует. Вместе с тем, руководству оценка результатов деятельности дает возможность определить самых выдающихся работников и поднять реально их уровень достижений за счет их перевода на более привлекательные должности, применять в перспективе на будущее в качестве мотивации сотрудников премирование. Рекомендуется проводить оценку результатов трудовой деятельности в организации один раз в три месяца.

3) Подготовка персонала заключается в развитии умений и навыков, которые необходимы сотрудникам для эффективного выполнения в будущем производственных заданий или своих должностных обязанностей.

За счет реализации данного направления совершенствования кадровой политики предприятие сможет повысить уровень квалификации кадров, а также производительность труда.

Наиболее часто систематические программы подготовки на практике используют для того, чтобы подготовить к продвижению по службе руководителей. Успешная подготовка руководящих кадров и обучение требуют тщательного анализа и планирования.

Прежде всего, за счет оценки результатов деятельности организация должна выявить способности своих руководителей. Затем руководству следует установить на основе проведенного анализа содержания работы, какие для выполнения обязанностей в организации на всех должностях требуются навыки и способности. Это позволит организации определить, кто для занятия той или иной должности обладает наиболее подходящей квалификацией из руководителей, а кому необходима переподготовка и обучении.

Должна осуществляться подготовка руководящих кадров с той целью, чтобы руководящими работниками были получены навыки и умения, которые необходимы для реализации целей организации. Кроме того существует необходимость удовлетворения более высокого уровня потребностей: успеха, профессионального роста, испытания собственных сил.

Проводиться подготовка управленческих кадров может путем организации в составе небольших групп дискуссий, лекций, разбора определенных деловых ситуаций, деловых игр, чтения литературы и ролевого тренинга. В качестве вариантов этих методов можно использовать ежегодно организуемые семинары и курсы по проблемам управления. Еще одним широко применяемым методом служит ротация по службе. Перемещая из отдела в отдел руководителя низового звена сроком от трех до двенадцати месяцев, организация знакомит со многими сторонами деятельности нового руководителя. В результате, руководитель уясняет необходимость координации, познает различные проблемы отделов, неформальную взаимосвязь и организацию между целями разных отделов. Также данные знания необходимы для успешной деятельности на более высоких должностях, однако, для руководителей управленческой иерархии низших уровней особенно полезны.

4) Предотвращение роста текучести кадров является основным направлением повышения мотивации персонала. За счет излишней текучести образуются значительные экономические потери, а также создаются кадровые, организационные, психологические и другие трудности. Текучесть оказывает отрицательное влияние на корпоративную культуру организации, мешает созданию эффективной команды.

Самыми общими причинами текучести кадров являются следующие:

- неудовлетворенность оплатой труда;

- неудовлетворительные взаимоотношения с коллегами по работе;

- неудовлетворенность содержанием и характером труда;

- неудовлетворенность организацией труда;

- желание сменить профессию;

- отсутствие профессионального роста и продвижения.

Комплексное воздействие вызывающих текучесть факторов требует комплексного воздействия. Одним из снимающих остроту проблемы способов является создание в рамках организации возможности внутреннего перемещения. Существуют способы изменения работы, способствующие увеличению в работе творческого элемента и препятствующие уходу сотрудника:

- конструирование так позиций, чтобы новых навыков и знаний требовала новая работа; горизонтальное перемещение между должностями;

- использование как внутренних консультантов некоторых работников в разных частях организации.

Таким образом, не позволяя уйти сотруднику, но его и не повышая, можно увеличить отдачу и уменьшить напряжение работника.

Один из способов мотивации молодых сотрудников и руководителей заключается в планировании карьеры. С целью совершенствования в организации социально-психологических методов работы следует отслеживать постоянно индивидуальные достижения и качества работников организации, не ограничиваясь информацией, которая имеется в момент поступления его на работу, планировать профессиональную карьеру и следить за успехами каждого способного специалиста. Данная работа для работника полезна также тем, что он имеет возможность видеть связь между конечным результатом и своими действиями. Данного рода исследования для организации важны тем, что при возникновении потребности приглашения на появившуюся вакансию специалиста, данный поиск из спонтанного и субъективного переходит в мотивированный и системно организованный.

Также необходимо повышать уровень знаний руководящего состава организации, особенно молодых руководителей, в сфере психологии делового общения и управления.

5) Корпоративная культура представляет собой специфические для данной организации отношения, ценности, поведенческие нормы. Корпоративной культурой определяется типичный для организации подход к решению возникающих проблем.

В ООО «НПК» наблюдается напряженный психологический климат, что можно решить путем совершенствования и развития корпоративной культуры организации.

Основу корпоративной культуры составляют взгляды, идеи, основополагающие ценности, разделяющиеся членами организации. Они могут быть разными абсолютно, также в зависимости оттого, что в их основе лежит: интересы отдельных членов или интересы в целом организации. Это – ядро, которое определяет все остальное. Из ценностей организации вытекает стиль общения, поведения.

Корпоративная культура является одним из самых эффективных средств мотивации и привлечения сотрудников. Как только удовлетворяются потребности человека первого уровня (чисто материальные), возникает потребность в ином: общности ценностей, положении в коллективе, нематериальной мотивации. И на первый план здесь выходит корпоративная

Поскольку тесно связана система управления знаниями с корпоративной культурой, ценностями человека, видом менеджмента и определенными методами управления и организации работы, нужно рассматривать эти вопросы совместно. Можем предложить широкую систему методов развития корпоративной культуры и совершенствования системы управления знаниями сотрудников на предприятии.

Данная система включает следующие направления работы:

- четкое формулирование и определение целей, выделение между старым и новым расхождений, описание изменений;

- создание центрального определенного руководства с достаточными для принятия решений полномочиями, способного действовать целеустремленно и энергично;

- оценка экономии, которая должна быть достигнута при внедрении предложенных методов управления системой управления знаниями и корпоративной культурой;

- своевременное обучение выделенных для работы над направленными на совершенствование функционирования всей организации проектами лиц;

- выделение для осуществления запланированных изменений в корпоративной культуры и системе управления знаниями необходимых финансовых и человеческих средств; следует позаботиться о том, чтобы интересам большинства работников отвечали проведенные изменения;

- обеспечение наличия в проекте аспектов, способных заинтересовать в целом всю организацию и отдельно взятого каждого работника;

- поддержка путем довольно подробной информации относительно реализации проекта в курсе дел коллектива;

- обеспечение наличия информационной и консультационной сети со способностью решать конфликтные ситуации и четким размежеванием (не оставлять наименьшие сигналы без внимания);

- быстрое реагирование на возникающие сложности и постоянный контроль в проекте за узкими местами;

- постоянная коррекция реализации проекта (согласование, планирование, обучение и информация);

- коррекция временного графика;

- систематическая оценка хода реализации изменений в системе управления знаниями и культуре предприятия, постоянный контроль, за полученными результатами.

Необходимо отметить, что необходимо проводить данные мероприятия комплексно, с применением современных методик контроля и управления неразрывно друг от друга с целью достижения в усовершенствовании корпоративной культуры максимального эффекта.

6) Осуществление деятельности контролируется с помощью сравнения итоговых и достигнутых промежуточных результатов с тем, что заранее было запрограммировано. Удовлетворение потребности позволяет снять мотивационное напряжение и утверждает данный вид деятельности, вызывая положительную эмоцию. Неудовлетворение потребности становится причиной усиления мотивационного напряжение, отрицательной эмоции и поисковой деятельности. Таким образом, с целью совершенствования систем стимулирования:

Социальные потребности

- дать сотрудникам работу, позволяющую им общаться,

- создать дух единой команды на рабочих местах,

- проводить периодические совещания с подчиненными,

- не стараться разрушить неформальные возникшие группы, если организации они реального ущерба не наносят,

- создать условия для социальной активности членов вне рамок организации.

Потребности в уважении

- предложить более содержательную работу подчиненным,

- обеспечить им с достигнутыми результатами положительную обратную связь,

- высоко поощрять и оценивать результаты, достигнутые подчиненными,

- привлекать к выработке решений и формулировке целей подчиненных,

- делегировать дополнительные полномочия и права подчиненным,

- продвигать по служебной лестнице подчиненных, обеспечивать переподготовку и обучение, которые повысят уровень компетентности.

Потребности в самовыражении

- обеспечивать возможности подчиненным для развития и обучения, которые позволили бы использовать их потенциал полностью,

- дать сложную и важную работу подчиненным, требующую полной отдачи от них,

- поощрять и развивать творческие способности у подчиненных.

Заключение

Исходя из анализа деятельности ООО «НПК» можно сделать следующие выводы:

Темпы роста объемов производства в 2014 г. по сравнению с 2013 г. и в 2015 г. по сравнению с 2014 г. снижались на 0,73% ежегодно.

В 2014 г. наблюдается снижение рентабельности продаж и рентабельности производства по сравнению с 2013 г. на 50% и 46% соответственно. За последний год рентабельность продаж упала на 5%, а рентабельность производства выросла на 5% за счет снижения себестоимости производства.

Руководство организации при наборе персонала к рекрутинговым фирмам и службам занятости практически не обращается, а преимущественно осуществляет набор из объявлений в газетах. В основном осуществляется подбор из внутренних источников при наборе на руководящие должности сотрудников, хотя эффективность от этого в некоторых случаях только снижается, так как инициативность для управления ООО «НПК» важнее, чем трудности адаптации в коллективе нового менеджера.

Среднегодовая выработка в среднем по предприятию снизилась в на 7% 2014 г. по сравнению с 2013 г.

В 2015 г. данный показатель снизился еще на 1%. Среднегодовая заработная плата работника в 2014 г. увеличилась на 3% по сравнению с 2013 г., а рабочего – на 2%. Данный показатель в 2015 г. для работников увеличился на 3% по сравнению с2014 г., а для рабочего – на 4%.

Проблем с составом персонала ООО «НПК» не имеет, однако, необходимо разработать направления снижения текучести кадров. Рост показателя текучести кадров объясняется недостаточной мотивацией не только сотрудников, но и руководящего состава организации. Иногда в организации применяется система материального поощрения персонала. Такие методы управления, как административные и психологические организация использует очень редко.

Показатели удовлетворенности работой сотрудников в целом ниже среднего, наименьшими из них являются заработная плата, отношение к нуждам работников администрации, распределение премий, перспективы роста, а наибольшими являются отношения с руководителями, отношение в коллективе, т.е. те факторы, которые зависят в большей степени от сотрудника, чем от руководства. Необходимо менять политику мотивации и стимулирования сотрудников.

Сотрудники считают основными причинами сгорания на работе бюрократизм, которым серьезно поражена организация, руководство работников не поддерживает, не получают работники должного вознаграждения и признания. В организации не используются определенные стратегии для устранения стрессов.

Наиболее значимым факторами улучшения мотивации персонала являются:

- создание условий труда

- создание системы оплаты труда

- формирование благоприятных отношений в коллективе

предоставление самостоятельности в работе и спрос за результат.

Для руководителей, по их мнению, более эффективны следующие методы воздействия: требование, осуждение, принуждение. Это характеризует авторитарный стиль руководства. Этот стиль руководства негативно влияет на социально-психологический климат в отделе, что отрицательно сказывается на показателях деятельности организации в целом. По мнению сотрудников, эффективными методами управления являются похвала, просьба, совет, вовлечение. Но для руководящего состава эти методы не являются приоритетными. Это влечет за собой увеличение увольнений сотрудников, возникновение конфликтов между руководителями и сотрудниками, а также в коллективе в целом. Следует принять соответствующие меры по улучшению мотивации персонала.

Выявленные недостатки позволяют предложить рассматриваемому предприятию ряд направлений повышения мотивации трудовой деятельности работников в целях эффективного управления:

-усовершенствовать условия адаптации сотрудников в коллективе;

-проведение систематического обучения работников;

-разработка и организация системы подготовки персонала;

-комплексное устранение причин текучести кадров;

-совершенствование корпоративной культуры организации;

-совершенствование системы стимулирования персонала.

Реализация этих мероприятий позволит снизить затраты на набор персонала на 50% за счет сокращения текучести кадров на 50%, а также будут способствовать удержанию квалифицированных работников.

Список использованных источников

Нормативно-правовые акты:

1. Конституция Российской Федерации. - М., 2013
2. Федеральный закон от 8 января 1998 г. N 8-ФЗ "Об основах муниципальной службы в Российской Федерации" (с изменениями от 13 апреля 1999 г., 19 апреля, 25 июля 2002 г.)
3. Федеральный закон от 16.09.2003 г. №131 «Об общих принципах организации местного самоуправления Российской Федерации»
4. Федеральный закон от 02.03.2007 №25 «О муниципальной службе в Российской Федерации»
5. Закон «О Реестре муниципальных должностей в Новгородской области» от 02.02.2004 г. №11.
6. Кодекс законов о труде Российской Федерации. М. 1992.

Основная литература:

1. Андреев С.В. Кадровый потенциал и проблемы занятости в условиях перехода России к рыночным отношениям. – М., 2015. – 295 с.
2. Андреева И.Н. Управление кадрами. Руководство для персонала и топ-менеджмента. – СПб.: БВХ-Петербург, 2014. – 416 с.
3. Артюшин Б. Корпоративной культуре быть!? // Элитный персонал. 2014. №4. – С.48
4. Асланян С.Г. Особенности формирования управленческой команды многопрофильного предприятия // Акмеология. 2013, №1. С. 34-39.
5. Багриновский К.А., Бендиков М.А., Исаева М.К., Хрусталёв Е.Ю., Корпоративная культура в современной экономике России // Менеджмент в России и за рубежом. 2014. №2. – С.69
6. Базаров Т.Ю. Управление персоналом. – М.: Академия, 2014. – 224 с.
7. Бекетова О.Н., Найденков В.И. Бизнес-план: теория и практика: Учебное пособие для вузов. – М.: «Приор-издат», 2015. – 288 с. 12.
8. Беляцкий Н.П. Управление персоналом. – М.: Современная школа, 2015. – 448 с.
9. Богданов В.В. Управление проектами. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2014. – 162 с.
10. Васильева Н.А., Матеуш Т.А., Миронов М.Г. Экономика предприятия: конспект лекций. – М.: Юрайт-Издат, 2014. - 191 с.
11. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Человек, стратегия, организация, процесс. – М.: Издательство МГУ, 2014. – 504 с.
12. Вотякова И.В. Оценка эффективности инновационного развития кадрового потенциала социально-экономической системы: современный аспект // Управление персоналом, № 2. 2014.- С. 44-46.
13. Галкина Т.П. Социология управления: от группы к команде: Учебное пособие. – М.: Финансы и статистика, 2013. – 224 с.
14. Герчикова В.И. Управление персоналом в бизнес организациях. – Р-н/Д.: ИКПА, 2014. – 184 с.
15. Грошев И.В., Юрьев В.М. Менеджмент организационной культуры. – М.: МПСИ, МОДЭК, 2014. – 744 с.
16. Дугина О. Корпоративная культура и организационные изменения // Кадровый вестник. 2014. №12. – С.37
17. Ермак А.В. Команда, которую создал я. – М.: Альпина Паблишер, 2015. – 480 с.
18. Казначевская Г.Б. Менеджмент. – М.: Кнорус, 2014. – 240 с.
19. Кибанов А.Я. Прогнозирование и планирование развития организации управления. − М.: МИГУ, 2015. – 456 с.
20. Кибанов А.Я, Мамед-Заде Г.А., Родкина Т.А. Управление персоналом. Регламентация труда. / Под ред. д.э.н., проф. АЛ. Кибанова. − М.: Экзамен, 2014. – 576 с.
21. Кибанов А.Я. Управление персоналом. – М.: Кнорус, 2010. – 208 с.
22. Кондратенко Е.С. «Кадровый потенциал: понятие, сущность, основные характеристики. Воспроизводство кадрового потенциала». // Вестник университета. Теоретический и научно-методологический журнал. №4/2013 г. / Под общ. ред. А.М.Лялина. – М.: Изд-во ГОУВПО «Государственный университет управления», 2013. - С. 192-194.
23. Коротков Э.М. Менеджмент. – М.: Юрайт, 2014. – 640 с.
24. Косолапова Е.А. Команда или рабочая группа? Перспективы и сложности// Управление развитием персонала. - №3(15) 2015. – С.26-34.
25. Красностанова М.В. Формирование команды в хайтек-бизнесе. – М.: Вершина, 2015. – 56 с.
26. Магура М.И. Патриотизм персонала по отношению к своей организации – решающее конкурентное преимущество // Управление персоналом. 2015. № 11. – С.92
27. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие. / Под ред. П.В. Шереметова. – М.: ИНФРА-М, НГАЭиУ; Новосибирск, 2015. – 312 с.
28. Особенности формирования организационной культуры в современной России. Вестник Российской коммуникативной ассоциации. Вып. 1/ Под общей редакцией И.Н. Розиной. – Ростов н/Д: ИУБиП, 2015. – 200 с.
29. Персикова Т.Н. Межкультурная коммуникация и корпоративная культура. – М., 2014. – 241с.
30. Петрунин Ю.Ю. Этика бизнеса. – М., 2015. – 400с.
31. Парахина, В.Н. Теория организации: учебник для вузов/ В.Н. Парахина, Т.М. Федоренко. – М.: Изд-во КНОРУС, 2014. – 346 с.
32. Раскова Л.Ф. Формирование команды в системе управления // Акмеология. 2014, №3. - С. 16-19.
33. Самыгин С.И. Менеджмент персонала. / Учеб. пособ. для ВУЗов. − Р-н/Д. 2014. – 479 с.
34. Спивак В.А. Командообразование: система ключевых компетенций современного менеджера // Управление развитием персонала. - № 3(15) 2015. – С. 14-19.
35. Староверов О., Алехина О. «Обучающийся» подход к развитию культуры организации // Управление персоналом. 2014. №7. – С.76
36. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. − М.: 2015. – 328 с.
37. Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики. / Под ред. Р. Марра, Г. Шмидта. − М.: Издательство МГУ, 2015. – 423 с.
38. Фритцше Дейвид Дж. Этика бизнеса. Глобальная управленческая перспектива: Пер. с англ. – М.: ЗАО «Олимп-бизнес», 2015. – 336 с.
39. Человек, стратегия, организация, процесс. – М.: Издательство МГУ, 2014. – 504 с.

Информация в сети Интернет:

1. Кандария И.А. Формирование корпоративной культуры в организации.// http://www.magistr-mba.ru