Особенности политики мотивации персонала корпораций (Мотив и мотивация)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Современные рыночные условия оказывают влияние на все сферы жизни и больше всего на экономику. Обязательным звеном экономики является управление, при этом эффективность управления находится в зависимости от принципов, которые заложены в существующие представления об управлении организацией.

Наиболее значимой функцией управления любой организации является мотивация. Однако часто руководителями организаций, в которых бизнес успешно развивается, не придается большое значение мотивации, требующей значительного вложения средств и затрат времени.

При этом у организаций остается необходимость в повышении конкурентоспособности, которая определяет необходимость относиться к персоналу как стратегическому ресурсу. Поэтому руководителю недостаточно в настоящее время ограничиться установлением условий труда и заработной платы работникам. Современный руководитель, применяя механизмы кадрового менеджмента, социологии, психологии должен не только управлять действиями работника в рабочее время, но и стремиться управлять эмоциями, настроением в трудовом коллективе и мотивацией работников в целях поддержания и повышения эффективности деятельности организации.

В связи с вышесказанным актуальность исследования политики мотивации несомненна и подтверждается как теоретиками, так и практиками менеджмента. От грамотной разработки политики мотивации зависит не только повышение рабочей активности конкретного работника (менеджера, рабочего), но и конечный результат деятельности компании, работающей в любой сфере деятельности.

Объект исследования – политика мотивации в АО «СОЮЗСНАБ».

Предмет исследования – теоретические и практические вопросы, связанные с совершенствованием политики мотивации персонала.

Цель курсовой работы – разработка практических рекомендаций по совершенствованию политики мотивации персонала АО «СОЮЗСНАБ». Для достижения поставленной цели в работе решены следующие задачи:

1. Рассмотреть понятия: мотив и мотивация.

2. Исследовать основы политики мотивации.

3. Предоставить характеристику АО «СОЮЗСНАБ».

4. Проанализировать политику мотивации персонала в АО «СОЮЗСНАБ».

5. Разработать рекомендации по совершенствованию политики мотивации персонала в АО «СОЮЗСНАБ» и оценить их эффективность.

Для подготовки работы использованы следующие методы исследования - анализ теоретических источников, анализ кадровой документации АО «СОЮЗСНАБ», опрос сотрудников с помощью анкетирования, графический метод и др.

С целью подготовки работы использованы труды известных российских авторов: Кибанова А.Я., Дейнека А.В., Егоршина А.П., Реброва А.В., Барышевой А., Киктаевой Е., Пуденка Т.И. и др., а также публикации в периодических изданиях по теме исследования.

Структура работы состоит из введения, трех логически взаимосвязанных глав, заключения, списка литературы и приложений.

1. Теоретические аспекты политики мотивации персонала

1.1 Мотив и мотивация

Мотивация представляет собой процесс побуждения людей к труду, предусматривающий использование мотивов поведения человека для достижения целей организации или личных целей [11, с.138]. Именно мотивы определяют поведение человека.

Мотивом является внутренняя побудительная сила, заставляющая человека совершать определенные действия, либо определяет поведение [6, с.44].

Мотивы имеют проявление через реакцию человека на аспекты его внутреннего состояния либо воздействия внешних обстоятельств, внешней среды, условий или ситуаций. Мотивы влияют на поведение человека, направляя его деятельность в требуемое для организации русло, они влияют на интенсивность труда, трудозатраты, оказывают влияние на проявление добросовестности, настойчивости, старательности для достижения целей.

Мотивы, сформированные под воздействием многих внутренних и внешних, объективных и субъективных факторов, действуют под влиянием стимулов. Стимулом является внешняя причина, побуждающая человека действовать с целью достижения поставленной цели. Стимулы бывают материальными, а также в виде действий других лиц, в виде предоставленных надежд и возможностей и т.п.

По содержанию стимулы делят на материальные и нематериальные. Материальные стимулы предоставляют работнику возможности на получение материальных выгод, которые позволяют повышать благосостояние. В настоящее время в организациях всё более активнее развивают формы нематериального стимулирования, направленные на активизацию внутренней мотивации человека как личности.

Критерием в распределительных отношениях выступают статусные различия, к которым относят звания, должности, квалификационные разряды, а также стаж работы, принадлежность к отдельным социальным группам (таким как ветеран труда, инвалид, участник войны).

Соотношение между различными мотивами, которые обуславливают поведение людей, создаёт довольно стабильную мотивационную структуру. Мотивационная структура каждого человека индивидуальна и обусловливается большим числом факторов: социальным статусом, уровнем благосостояния, должностью, квалификацией, ценностными ориентирами [7, с.165].

Каждому менеджеру для успешного руководства подчиненными необходимо в общих чертах представлять, чего именно хотят либо не хотят его сотрудники, каковы внутренние и внешние мотивы их поведения, в каком соотношении они находятся, каким образом можно на них воздействовать и каких в итоге результатов следует от них ожидать. Исходя из перечисленных факторов руководителю следует формировать конкретную мотивационную структуру в поведении подчиненных, направлять усилия на ослабление нежелательных мотивов у них, развивая желательные, либо проводить их прямое стимулирование.

Основными задачами мотивации являются:

- формирование понимания значения и сущности мотивации у каждого сотрудника;

- обучение персонала организации психологическим основам внутриорганизационного общения;

- формирование в руководителях организации демократических подходов к управлению персоналом на основе использования современных эффективных методов мотивации [5, с.172].

Анализируя мотивацию в виде процесса, в ней выделяют несколько последовательных этапов.

На первом этапе происходит возникновение потребностей, когда человек понимает, что ему чего-то не хватает.

На втором этапе человек осуществляет поиск путей для удовлетворения осознанных и признанных им потребностей.

Третий этап характеризуется определением цели и направлений деятельности для удовлетворения имеющихся потребностей.

Четвертый этап состоит в реализации действий, удовлетворяющих потребности.

На пятом этапе ожидается получение вознаграждения за выполнение работы, которую работник выполнил, то есть ожидается удовлетворение потребности.

На шестом этапе происходит удовлетворение потребности. При этом работником не останавливается деятельность до появления новой потребности [14, с.81].

Для решения задач по повышению результативности труда необходимо мотивировать персонал, в том числе и через заработную плату. С целью решения задач эффективной мотивации необходимо проводить анализ процесса формирования мотивации в организации и изменений, которые проходят под влиянием различных факторов.

Выделяют три типа мотивации труда: прямую, по­будительную и косвенную.

Прямая мотивация необходима, чтобы сформировать в персонале интерес к работе и ее результа­там. В качестве факторов такой мотивации выступают: содержание труда, осознание своих достижений, ответственности и самореализация личности в процессе труде, а также признание достижений труда коллегами. Деятельность, основанная на указанных мотивах, приносит удовлетворение человеку [15, с.87]. Каждый человек, реализуя свой труд, руководствуется не только получением заработной платы. В процессе труда, человек испытывает интерес к содержанию самой работы и творчеству. Труд работников, имеющих указанные интересы нет необходи­мости контролировать.

Основой косвенной мотивации является материальная заинтересован­ность, для которой решающими факторами являются применяемые формы оплаты труда, уровень напряженности при выполнении норм труда, уровень инфляции, цены на продукцию. В данном случае труд проявляется в виде цены на рабочую силу, как «инструментальная» ценность, которая обмени­вается на услуги либо производимые услуги или товары.

Основой побудительной мотивации является страх и обязан­ности. Её определяет уровень безработицы, власти, социальной напряженности, отсут­ствие гарантии по сохранению рабочего места, отсутствие полной уверенности в завтрашнем дне.

Мотивация трудовой деятельности - система, включающая потребности, установки, ценностные ориентации и интересы, а также мотивационную структуру поведения и мотивы.

На рисунке 1.1 представлена система мотивации труда.

Потребности:

Производства

Коллектива

Личности

Мотивационная структура, сформированная под влиянием внутренних и внешних факторов

Интересы:

Пассивные

Активные

Непосредственные

Опосредованные

Мотивация труда

Мотивы

Ценностные ориентации и установки

На выполнение общественного долга

На материальное вознаграждение

На содержание труда

На лучшие условия труда

Рисунок 1.1 – Система мотивации трудовой деятельности [17, с.219]

Типичные проблемы предприятий, связанные с недостаточной мотивацией персонала представлены в таблице 1.1.

Таблица 1.1 – Типичные проблемы в организациях, связанные с низкой мотивацией [11,с.156]

Признаки	Проявление в организационном процессе	Проблема
Низкий уровень межличностных коммуникаций	Не достаточно комфортный психологический климат	Превышение допустимого уровня текучести кадров
Слабая перспектива карьерного роста, отражающаяся на рабочем тонусе сотрудников	Слабое внимание к подготовке и обучению кадрового резерва	Некачественный труд (брак)
Неудовлетворенность сотрудников работой	Не удовлетворительная система стимулирования	Халатное отношение к труду
Низкий профессиональный уровень персонала	Несоответствие между реальным поведением исполнителя и ожиданиями от него начальником	Отсутствие условий для самореализации потенциалов сотрудников
Деятельность руководства негативно оценивается персоналом	Недостаточное внимание персоналу, склонному к карьерному росту	Не эффективное воздействие руководителей на подчиненных
Сбои производственного процесса	Низкий уровень оснащения рабочих мест	Повышенная конфликтность
Проблемы создания согласованной команды	Организационная неразбериха	Низкий уровень трудовой дисциплины

Проблемы низкой мотивации персонала проявляются в организациях высоким уровнем текучести, некачественным трудом, допущением брака в работе, недобросовестным отношением к работе, низкой эффективности взаимодействия между разными уровнями менеджмента, повышенной конфликтностью, низкой дисциплиной труда.

1.2 Политика мотивации: методы и технологии

В настоящее время существует множество разнообразных методов мотивации персонала. Выбор и применение того или иного метода зависят от разработанности системы мотивирования в конкретной организации, системы управления и особенностей деятельности самого предприятия.

Методы мотивации на предприятии

Материальные

Организационные

Морально-

психологические

Рисунок 1.2 - Методы мотивации труда [3, с.198]

Самым распространенным методом мотивации является материальная индивидуальная премия [10, с.83]. Разумно выплачивать ее раз в год, дабы избежать ее превращения в стабильную заработную плату, что лишит ее стимулирующей способности. Необходимо заранее определить процент премии и варьировать его в зависимости от успехов выполнения работы сотрудником. Как правило, размер премии составляет около 30% от основного дохода (по Ф. Тейлору). На низшем уровне руководства премия должна составлять 10-30%,на среднем 10-40%, на высшем 15-50%.

После материальных потребностей доминируют те, которые связаны с творческим потенциалом. Руководитель должен уметь видеть потребности работника и стараться их удовлетворить. Потребности должны удовлетворяться согласно ротации от низших к высшим.

Безусловно, система материального поощрения не может учесть всех особенностей работника, личного вклада его в работу, сложность труда [9, с.123]. Огромное число трудовых функций не обозначены в нормативных актах и должностных инструкциях.

Потребности работников очень изменчивы, поэтому мотивация, которая была эффективна сегодня, может не сработать завтра. В процессе развития личности возрастает потребность в самовыражении, раздвигаются рамки возможностей работника. Следуя путем удовлетворения потребностей, процесс мотивации станет бесконечным.

Помимо материальных методов мотивации работников существуют неэкономические методы, к которым относятся организационные и морально-психологические.

Организационные способы мотивирования, заключаются в:

• приобщение сотрудника к делам организации;

• приобретение новых знаний и навыков сотрудником;

• обогащение содержания труда (карьерный рост, более интересная работа) [8, с.87].

Морально-психологические методы мотивирования, проявляются в:

• реализации условий для формирования индивидуальной ответственности за работу, профессиональной гордости;

• соревновательном эффекте;

• почетных грамотах, ценных подарках, отметках на доске почета;

• постановке высоких целей, направленность на эффективный труд;

• создание доверительного и уважительного климата в организации[8, с.88].

Карьерный рост, продвижение в должности является комплексным методом мотивации. Однако он внутренне ограничен из-за лимитного числа должностей высокого уровня, продвижение по службе требует затрат на переподготовку.

На практике для эффективной реализации процесса мотивация используются комплекты и комбинации методов. Наиболее результативным будет одновременное использование всех трех методов. Использование только материальных стимулов ограничит творческий потенциал персонала на достижение цели. Максимальный результат возможен только с использованием духовной мотивации.

В условиях рынка материальные способы стимулирования, безусловно, являются ведущими. Будет прослеживаться результат экономических мотивов, который поставит каждого работника и коллектив в условия появления возможности суммирования интересов личных с рабочими целями[16, с.26]. Однако, доминирование экономических методов приведет к снижению социально-психологической мотивации.

В последние годы отечественные предприятия начинают экспериментировать с новшествами в области стимулирования труда, которые направлены на радикальный рост производительности труда специалистов.Можно выделить несколько новых систем мотивации труда:

- замена повышения стандартной зарплаты выплатой единовременных премий по итогам года;

- планы участия в прибылях;

- система «доплат за знания» [13, с.32].

Подобные системы содействуют высокому росту уровня профессионализма специалистов: надбавка к зарплате по данным системам зависит не от числа фактически выполненной работы, а от того, какие новые навыки и знания снискал специалист за последнее время по собственной инициативе. Многие новые системы стимулирования труда имеют одну совместную черту: при них довольно значительная часть заработка персонала попадает в «рискованную», неустойчивую, нестабильную часть, чем при обыкновенных системах, и вся оплата, в общем, намного больше пребывает в зависимости от конечного результата. Одна из причин перехода к новым системам стимулирования труда - это устремление резко поднять конкурентоспособность фирм. Новые системы побуждают сотрудников увеличивать общефирменную эффективность труда и привя­зывают размер переменных издержек, одной из составных частей которых являются затраты по оплате труда, к текущему состоя­нию дел фирмы. Всё же, многие новые системы стимулирования труда просто «не работают» из-за того, что их составляют не учитывая со­циально-психологические особенности работников, а также ввиду неправильной организации выполнения программ [12, с.127].

В целом необходимо отметить, что, разрабатывая политику мотивации, руководство компании должно придерживаться ясных и конкретных правил:

• определение цели и роли для каждого сотрудника компании;
• формирование долгосрочных и краткосрочных планов мотивации и стимулирования;
• формирование ясной корпоративной культуры, включающей открытую и понятную мотивационную и стимулирующую программу;
• предусмотрение возможности карьерного роста работников компании;
• поддержание достойного поведения руководства организации, уважительного отношения к работникам организации, позитивного рабочего климата в компании [4, с.4].

Поскольку инновационные подходы к оценке деятельности и построению систем мотивации и стимулирования персонала в основном предполагают персонифицированный подход, можно сделать вывод, что не существует универсальной системы, подходящей каждой организации и эффективно работающей в отношении любого работника. Грамотно построенная система оценки и стимулирования - сложный комплекс, зачастую сочетающий в себе сразу несколько подходов, построенный с учетом характера деятельности организации, ее структуры и организационных целей.

Таким образом, мотивация является важной частью системы управления персоналом, так как мотивы определяют поведение человека и побуждают людей к эффективному труду. Только понимая механизм действия мотивации на человека возможна разработка эффективной системы мотивации.

2. Анализ политики мотивации персонала корпорации АО «СОЮЗСНАБ»

2.1. Характеристика АО «СОЮЗСНАБ»

Акционерное общество, торгово-промышленная группа компаний «СОЮЗСНАБ» основанно в 1991 году и является крупнейшей российской организацией на рынке поставок и производства ингредиентов для предприятий России и стран ближнего зарубежья.

За годы своего развития «СОЮЗСНАБ» прошел путь от компании, которая поставляла сырье и ингредиенты для предприятий пищевой промышленности, до торгово-промышленной группы компаний, обслуживающей клиентов различных отраслей, разрабатывая и внедряя совместные проекты по модернизации технологических процессов.

На сегодняшний день АО «СОЮЗСНАБ», целенаправленно двигаясь вперёд и следуя плану стратегического развития, имеет собственную производственную базу, многолетние партнерские взаимоотношения с ведущими мировыми производителями, систему логистики, современные информационные технологии, сеть филиалов в России и странах ближнего зарубежья, аналитическую лабораторию и профессиональный персонал.

Непрерывный поиск новых направлений развития, усовершенствование методов взаимовыгодного сотрудничества, оптимизация ассортимента поставляемого сырья позволяют АО «СОЮЗСНАБ» каждый год увеличивать количество клиентов и закреплять авторитет у партнеров-поставщиков.

Решающими факторами при выборе АО «СОЮЗСНАБ» как партнера по бизнесу становятся широкий ассортимент сырья собственного производства и от лучших мировых производителей, качественный сервис, высококвалифицированный персонал и индивидуальный подход к каждому клиенту.

Внедрение передовых технологий продаж, качественный сервис по обслуживанию клиентов, существенный потенциал развития дает компании право с гордостью говорить о будущем, связанным с развитием и процветанием наших партнеров.

АО «СОЮЗСНАБ» имеет уникальный ассортимент, включающий в себя более 3000 товарных продуктов собственного производства, что является одним из конкурентных преимуществ.

Структура компании «СОЮЗСНАБ» представлена в Приложении 1.

2.2. Анализ состава и движения персонала в АО «СОЮЗСНАБ»

Проведено исследование динамики численности и структуры персонала в 2014-2016 годах (таблица 2.1).

Таблица 2.1 – Состав и структура персонала АО «СОЮЗСНАБ» по категориям

Категории работников	2014 год		2015 год		2016 год		Отклонение 2015-2016 гг.
	чел.	уд. вес	чел.	уд. вес	чел.	уд. Вес	+/ –	%
Руководители	17	0,9	18	1,0	18	1,0	0	0
Производственный персонал	760	40,7	750	40,3	749	40,3	-1	-0,1
Специалисты	120	6,4	121	6,5	126	6,8	5	4,1
Обслуживающий персонал	890	47,7	889	47,8	878	47,2	-11	-1,2
Младший обслуживающий персонал	80	4,3	82	4,4	88	4,7	6	7,3
Итого:	1867	100	1860	100	1859	100	-1	-0,1

На протяжении исследуемого периода численность персонала АО «СОЮЗСНАБ» меняется незначительно. В 2015 году численность снизилась на 7 человек, а в 2016 году сократилась на 1 человека, сравнительно с 2015 годом. Общее сокращение за три года составило 8 человек.

В целом можно сделать вывод, что структура персонала АО «СОЮЗСНАБ» удовлетворительна и отвечает требованиям предприятий производственной отрасли.

Проанализируем движение персонала АО «СОЮЗСНАБ» за период 2014-2016 годы по следующим данным (таблица 2.2):

Таблица 2.2 – Анализ движения персонала АО «СОЮЗСНАБ» в 2014-2016 гг.

Показатели	2014 г.	2015 г.	2016 г.	Изменение по сравнению с предыдущим годом (+/ –)
				в 2015 г.	в 2016 г.
Численность на начало года, чел.	1859	1867	1860	8	-7
Численность на конец года, чел.	1867	1860	1859	-7	-1
Среднегодовая численность, чел.	1863	1864	1860	1	-4
Принято за год, чел.	168	177	186	9	9
Уволено за год, чел.	160	184	187	24	3
Число работников проработавших в организации в течении года, чел.	1492	1497	1492	5	-5
Общий оборот, %	17,6	19,4	20,1	1,8	0,7
Оборот по приему, %	9,0	9,5	10,0	0,5	0,5
Оборот по выбытию, %	8,6	9,9	10,1	1,3	0,2
Постоянство кадров, %	80,1	80,3	80,2	0,2	-0,1

На основании расчетов интенсивности движения персонала в АО «СОЮЗСНАБ» можно сделать следующие выводы:

- общий оборот за последние три года увеличился, составив в 2016 году 20,1% (достаточно высокий показатель);

- оборот по приему в АО «СОЮЗСНАБ» в исследуемом периоде также увеличился и составил в 2016 году 10%. Это говорит о том, что каждый 10 сотрудник компании является новым сотрудником, принятым в 2016 году;

- оборот по выбытию в АО «СОЮЗСНАБ» в 2016 году по сравнению с 2015 годом также незначительно увеличился и составил 10,1%. То есть каждый 10 сотрудник уволился. Оборот по выбытию выше, чем оборот по приему, что говорит о тенденции к сокращению численности персонала;

- показатель постоянства кадров был примерно одинаков на протяжении трех лет – 80%.

Таким образом, по проведенному анализу можно сделать вывод, что на предприятии имеет место проблема текучести кадров. В нестабильном коллективе, по сравнению со стабильным, ниже эффективность труда из-за отсутствия устоявшихся норм, необходимой взаимной требовательности, непредсказуемости реакции на управленческие воздействия.

2.3. Исследование политики мотивации персонала в АО «СОЮЗСНАБ»

Политикой мотивации АО «СОЮЗСНАБ» предусмотрена повременно-премиальная система оплаты труда.

В АО «СОЮЗСНАБ» разработана система премирования, которая не ограничена минимальными и максимальными размерами и зависит от занимаемой должности, а также от результатов работы конкретного отдела.

Также в компании существует ежемесячная доплата за выслугу лет в зависимости от непрерывного стажа работы в АО «СОЮЗСНАБ» (рисунок 2.1) (Приложение 2).

Рисунок 2.1 – Процентная надбавка за выслугу лет

На собраниях руководители выражают благодарность за добросовестный труд подразделениям в целом. Поощрение работников включает в себя моральное и материальное вознаграждение.

За образцовое исполнение обязанностей и достигнутые высокие результаты в своей работе сотрудники АО «СОЮЗСНАБ» поощряются следующим образом (Приложение 3):

• объявление благодарности;
• выдача премии в размере 30-40% от оклада;
• награждение Почетной грамотой.

Таким образом система премирования в АО «СОЮЗСНАБ» имеет общий, но не индивидуальный подход. Одинаковый механизм премирования, который применяется для всех работников, не стимулирует, не побуждает работников к высокопроизводительной работе.

Также в качестве материальной мотивации сотрудники АО «СОЮЗСНАБ», их родственники и дети имеют право на прикрепление к поликлинике при Федеральном медико-биологическом агентстве России и бесплатное медицинское обслуживание.

Сотруднику и совместно проживающим с ним членам его семьи предоставляется право на санаторно-курортное лечение и оздоровительный отдых в учреждениях при ФМБА России таких как:

• санаторно-курортный и реабилитационный комплекс ФМБА России;
• Черноморская жемчужина санаторно-курортного комплекса ФМБА России – ФГБУЗ Санаторий «Архипо-Осиповка» ФМБА России.

Очень существенным плюсом является наличие детского сада на территории организации, который предназначен для детей сотрудников дошкольного возраста. Детский сад оборудован всем необходимым для игр и развития детей. С ребятами занимаются профессиональные педагоги. В режим дня включен завтрак, обед, полдник и ужин, прогулки, послеобеденный сон, развивающие занятия.

Кроме того, для детей сотрудников работает спортивный и молодежный клуб, в котором организованы следующие кружки: кружок кройки и шитья, музыкальная студия, кружок выжигания и резьбы по дереву и военно-патриотический кружок, деятельность которого направлена на патриотическое, физическое, интеллектуальное и духовное развитие личности юного гражданина России.

Каждое лето на территории центрального офиса работает детский лагерь полного дня (с 8.00 до 18.00). С детьми занимаются педагоги. Программа лагеря включает трехразовое питание, трудовое воспитание, творческие занятия, игры, развлечения, выездные экскурсии.

Нужно заметить, что применяемая в АО «СОЮЗСНАБ» материальная система мотивации в определенной мере может удовлетворять только базовые потребности работников, но необходимо уделять внимание и состоянию социально-психологического климата трудового коллектива.

Каждому новому сотруднику, пришедшему в компанию, дарят такие подарки как ежедневник и ручка с фирменным логотипом, а также проводят экскурсию по территории, рассказывают про производство. Тем самым руководство компании стремится показать, что каждый новый сотрудник имеет немаловажное значение для организации.

Для сотрудников АО «СОЮЗСНАБ» созданы комфортные условия труда. На территории имеется столовая с большим ассортиментом блюд, кафе, а также кухня, оснащенная всем необходимым для тех, кто приносит обед с собой. Каждое утро для сотрудников на кухне заваривают чай с разными вкусами. Также имеется комната отдыха, оснащенная различными тренажерами, которую можно посетить в обеденный перерыв.

Организация имеет свою парковку для машин. Однако она предназначена только для директоров и сотрудников, занимающих руководящие должности, а также гостей, для которых заранее заказан пропуск. Вблизи организации имеются проблемы с парковочными местами, сотрудникам приходится ставить свой автомобиль вдоль дороги, что приносит большие неудобства и вынуждает их выезжать раньше из дома, чтобы успеть занять свободное место.

Для поддержания профессионального уровня и повышения квалификации сотрудники регулярно посещают семинары и тренинги, на которые приглашаются ведущие бизнес-тренеры и специалисты компании. В рамках проекта «Вечерний СОЮЗСНАБ» организованы курсы «Ораторское искусство», «Иностранный язык», «Управление проектами» и т.д.

Руководство компании помогает сотрудникам адаптироваться в быстро меняющихся условиях рынка, с помощью обучающих видеороликов и мастер-классов. А также в компании существуют Корпоративный университет, Школа менеджера, проводятся адаптационные и обучающие семинары.

Одним из минусов в АО «СОЮЗСНАБ» является то, что рабочие места сотрудников недостаточно оборудованы, в кабинетах стоит старая офисная техника, что сильно затрудняет работу, приводит к снижению её качества и вредит здоровью.

К сожалению, в АО «СОЮЗСНАБ» не наблюдается сплоченности коллектива, постоянно создаются маленькие неформальные группы по принципу «кто давно работает в компании» и скрытые конфликты между ними. По мнению сотрудников, между ними существует конкуренция, связанная с тем, кто и насколько лучше выполнит план работы.

Для того, чтобы обнаружить наиболее актуальные потребности сотрудников, необходимо собрать информацию о наиболее значимых для них факторах, побуждающих к деятельности.

Для анализа мотивирующих факторов в АО «СОЮЗСНАБ», была использована такая форма опроса, как анкетирование, затрагивающее условия труда и обстановку в коллективе и т.п. (Приложение 4).

В данном опросе приняли участие 240 сотрудников.

Участникам опроса были выданы анкеты, в которых представлена таблица с разными категориями вопросов и с закрытыми ответами на них. Выбрать можно было лишь один вариант ответа, наиболее подходящий для сотрудника.

Собранные данные обработаны и представлены по итогам опроса в виде диаграмм.

Как показали результаты проведенного опроса, более половины сотрудников АО «СОЮЗСНАБ» считают, что существующая система премирования неэффективна (рисунок 2.2).

Рисунок 2.2 – Результаты ответов на вопрос Удовлетворены ли Вы существующей системой премирования?

На вопрос «Интересна ли Вам выполняемая работа» 57,00% сотрудников АО «СОЮЗСНАБ» ответили – Да, 25% ответили – Нет, и 18% затрудняются ответить на вопрос. Это говорит о том, что большинство сотрудников удовлетворены своей работой и выбранной профессией (рисунок 2.3).

Рисунок 2.3 – Результаты ответов на вопрос «Считаете ли Вы свою работу интересной?»

На вопрос «Хотели бы Вы продолжать работать в этой организации» 45,50% сотрудников ответили – Да. Это свидетельствует о том, что большинству из опрошенных людей, возможно, нравится работать именно в этой организации, и возможно достаточно высоко оплачивается их труд (рисунок 2.4).

Рисунок 2.4 – Результаты ответов на вопрос «Хотели бы Вы продолжать работать в этой организации?»

Как показали результаты проведенного исследования, более половины сотрудников удовлетворены режимом работы (83,30%), 16,70 сотрудников ответили, что их не устраивает режим работы (рисунок 2.5).

Рисунок 2.5 – Результаты ответов на вопрос «Удовлетворены ли Вы режимом работы?»

А 50,00% опрошенных уверены в том, что им достаточно знаний для выполнения возложенных на них функций (рисунок 2.6).

Рисунок 2.6 – Результаты ответов на вопрос «Достаточно ли Вам знаний для выполнения возложенных функций?»

Однако многие (70,00%) всё-таки хотели бы повысить свою квалификацию (рисунок 2.7).

Рисунок 2.7 – Результаты ответов на вопрос «Хотели бы повысить свою квалификацию»?

Как свидетельствуют данные опроса, у большинства сотрудников АО «СОЮЗСНАБ» – 89,00% - есть перспектива продвижения по службе (рисунок 2.8).

Рисунок 2.8 – Результаты ответов на вопрос «Есть ли у Вас перспектива продвижения по службе»?

Далее следует обратить внимание, что решающим критерием неудовлетворённости сотрудниками работы является отсутствие сплоченности в коллективе.

Рисунок 2.9 – Результаты ответов на вопрос «Устраивает ли Вас климат в коллективе»?

Поэтому на вопрос «Устраивает ли Вас климат в коллективе?» большинство сотрудников ответили – Нет, что составляет 57,50%, при этом 30,00% – оценивают сложившийся климат в коллективе как благоприятный (рисунок 15), а 50,00% отмечают существование конфликтов (рисунок 2.10).

Рисунок 2.10 – Результаты ответов на вопрос «Возникают ли конфликты в Вашем коллективе»?

Очень важно обратить внимание на то, что для 57,00% сотрудников конфликты в коллективе являются поводом для смены трудового коллектива, что может являться одним из факторов текучести кадров (рисунок 2.11).

Рисунок 2.11 – Результаты ответов на вопрос «Хотели бы Вы сменить трудовой коллектив»?

Также следует обратить внимание на то, что наибольшая часть сотрудников (81,00%) готовы посещать тренинги для разрешения конфликтов в коллективе (рисунок 2.12).

Рисунок 2.12 – Результаты ответов на вопрос «Хотели бы Вы посещать тренинги по управлению конфликтами в коллективе?»

А также большинство сотрудников (64,00%) уверены в том, что организация корпоративных мероприятий в коллективе поможет его сплотить (рисунок 2.13).

Рисунок 2.13 – Результаты ответов на вопрос «Как вы считаете, поможет ли сплотить коллектив организация корпоративных мероприятий?

Результаты опроса показывают, что в коллективе существует напряженность. Руководство предприятия должно больше внимания уделять этому вопросу, т.к. данная ситуация значительно снижает работоспособность трудящихся и приводит к текучести кадров.По итогам проведенного опроса можно сделать вывод о том, что у работников существует высокая удовлетворенность работой и условиями труда, но, тем не менее, система мотивации требует улучшения, так как отсутствует сплоченность в коллективе и достижение единой цели.

3. Пути совершенствования политики мотивации персонала в АО «СОЮЗСНАБ»

3.1. Разработка рекомендаций по совершенствованию политики мотивации персонала в АО «СОЮЗСНАБ»

Исходя из установленной системы премирования в АО «СОЮЗСНАБ», можно сделать вывод о том, что у работников отсутствует мотивация работать более эффективно, т.к. не учитывается выполняемый объем работ каждым сотрудником, что подавляет их заинтересованность в саморазвитии и развитии компании.

Так как система премирования является одним из самых распространённых и действенных способов материальной мотивации, руководителю организации рекомендуется учитывать основные положения о премировании:

1. Премии не должны быть общими, иначе они будут восприниматься сотрудниками как часть заработной платы. Премия должна быть заслуженной по результатам труда и не должна быть выплачена всем сразу.
2. Каждый работник должен чувствовать, что размер премии зависит от его достижений, насколько хорошо и качественно он выполнил возложенную на него работу. То есть руководитель должен разработать чёткие критерии премирования, чтобы каждый работник понимал, за что был награждён.
3. Премия должна быть меньше прибыли принесенной работником в организацию. Лучше премировать в меньших объёмах, но часто.

А также, чтобы повысить производительность труда, можно ввести рейтинговую систему мотивации по результатам труда работников. То есть наибольший балл получает тот работник, который лучше выполнил свою работу за месяц, квартал или год. Для этого очень важно грамотно составить критерии оценки и поощрения. При этом система должна быть ясной и прозрачной, чтобы каждый работник знал, за что он награжден и не чувствовал несправедливости.

Весомой причиной ухода сотрудников АО «СОЮЗСНАБ», как показало проведенное исследование, является неблагоприятный социально-психологический климат.

В АО «СОЮЗСНАБ» целесообразно использовать следующие методы развития корпоративной культуры:

- диагностика и решение проблем персонала на основе анкетирования, проведения таких тренингов, как «Управление конфликтами», «Командообразование» и т.п.;

- раскрытие способностей работников, помощь им в определении путей самореализации;

- создание теплой и творческой атмосферы в коллективе;

- привлечение психолога для работы с кадрами.

С целью выполнения поставленных задач в рамках формирования и развития корпоративной культуры требуется привлечение психолога, который будет осуществлять социально-психологические исследования коллектива, изучение проблемных, конфликтных ситуаций в подразделениях предприятия, прогнозирование реакции персонала различных категорий на принятое руководством решение.

Для решения конфликтных ситуаций предлагается организация корпоративных тренингов. Такое обучение помогает решить в организации сразу несколько задач: повысить профессиональный уровень сотрудников; разработать и внедрить программу изменений; решить конфликтные ситуации; проводить мероприятия по командообразованию и сплоченности персонала; повысить мотивацию; реализовать личностный потенциал. Тренинги могут проводиться по схеме: общее количество участников одного тренинга – 25 человек; количество занятий один раз в неделю по одному часу. Группы составляются с учетом занятости.

А так же целью сплочения коллектива, во избежание текучести кадров и конфликтов, которые негативно сказываются на результатах труда, руководству рекомендуется проводить различные мероприятия, которые являются неотъемлемой частью корпоративной культуры. Это могут быть «Дни здоровья», «Дни рождения», совместные Новогодние корпоративы и другие календарные праздники.

А так как Новый год является семейным праздником, можно предложить организовывать корпоративную новогоднюю ёлку для детей сотрудников. Это замечательный повод подружиться семьями и показать детям, где целый день работают их родители.

Так же можно проводить различные мероприятия вне стен организации. Главное, организовать выезд сотрудников так, чтобы они не объединились на природе в привычные группы, а стали общаться между собой в неформальной обстановке. Лучшим решением этой задачи станет организация конкурсной программы с участием ведущих.

Ещё одним из способов налаживания атмосферы в коллективе является ежегодное проведение конкурса «Лучший по профессии» в целях повышения эффективности выполнения поставленных задач, улучшения производительности труда, стимулирования результативности и качества деятельности сотрудников, а также для совершенствования профессиональных навыков и умений. По результатам данного конкурса необходимо подвести итоги и определить победителей. Так как одна из самых эффективных форм мотивации – это поощрение сотрудников, которые внесли особый вклад в развитие организации, руководству необходимо четко понимать, кого и за что нужно наградить в той или иной ситуации. Лучшим в торжественной обстановке можно вручать почетные грамоты или ценные подарки, а имена победителей заносить на доску почета.

Руководству компании необходимо позаботиться о комфортных условиях для своих сотрудников. Необходимо установить хорошую офисную технику, улучшить освещение и вентиляцию воздуха в офисе. Данные мероприятия повысят настроение сотрудников и позволят лучше концентрироваться на работе и решать профессиональные задачи.

После выполнения вышеперечисленных рекомендаций в АО «СОЮЗСНАБ» повысится интерес сотрудников к своей работе, улучшится их отношение к ней, сократится текучесть кадров, а также возрастёт качество выполнения поставленных задач.

3.2. Оценка эффективности предложенных рекомендаций по совершенствованию системы мотивации персонала в АО «СОЮЗСНАБ»

Социальный эффект от реализации предложенных мероприятий в АО «СОЮЗСНАБ» проявляется непосредственно в повышении конкурентоспособности предприятия, улучшении условий труда, повышении уровня его качества, а опосредствовано - в повышении социальной и творческой активности, в повышении сплоченности коллектива, в быстрой адаптации к нововведениям, в высокой степени удовлетворенности своим трудом.

В целом, усовершенствованная система мотивации для АО «СОЮЗСНАБ» должна способствовать достижению следующих целей:

• во-первых, повышению производительности труда, качества всей работы компании;
• во-вторых, сохранению и укреплению социально-психологического здоровья и удовлетворенности трудящихся.

Необходимо выполнить расчет затрат на проведение предложенных мероприятий для АО «СОЮЗСНАБ».

Стоимость услуг психолога на год (договор возмездного оказания услуг) – 360 тыс. рублей (30 000 руб. в месяц).

Затраты на проведения одного тренинга для сотрудников - 20 тыс. руб. (канцелярские принадлежности, аудио- и видео сопровождение).

Планируется проведение двух видов тренингов: «Управление конфликтами» и «Командообразование». Общее число запланированных тренингов - 20.

Затраты на проведение комплекса тренингов для сотрудников:

20*20=400 тыс. руб.

Программа тренинга по «Управлению конфликтами» представлена в таблице 3.1.

Таблица 3.1 – Программа тренинга по управлению конфликтами в коллективе

Этапы тренинга	Содержание тренинга	Время (мин)	Материалы
Приветствие. Представление тренера, темы и целей тренинга	Приветствие. Представление тренера, темы и целей тренинга. Тема и цели тренинга могут быть заранее зафиксированы на флип-чарте или в презентации Power Point. Представление тренера может быть кратким или достаточно продолжительным, в зависимости от того, насколько хорошо все участники знают тренера.	5	Флип-чарт или Power Point слайд 1,2
Знакомство с участниками	В Руководстве для тренера будут представлены разные варианты знакомства с участниками. Варианты зависят от: - времени - количества участников - насколько знакомы участники между собой	15
Сбор ожиданий. Правила тренинга	В Руководстве для тренера будут представлены разные варианты сбора ожиданий. Варианты зависят от: - времени - количества участников - ответов на предтренинговые анкеты (может быть представлено резюме пожеланий участников на флип-чарте или в презентации Power Point)	10	Флип-чарт или Power Point
Логика тренинга	Логика тренинга озвучивается устно по итогам целей тренинга и сбора ожиданий с участников.	5	Флип-чарт
Конфликт. Основные понятия Модерация целей переговоров	С помощью мини-лекции и дискуссии тренер рассказывает: - Что такое конфликт - Как определить конфликт на ранней стадии - Факторы, способствующие нарастанию конфликта Проводит модерацию целей делового взаимодействия	25	Флип-чарт или презентация Power Point

Продолжение таблицы 3.1

Стратегии поведения в конфликте	Упражнение-разминка "Ладошки". По итогам упражнения обсуждение о стратегиях поведения. Мини-лекция "Стратегии поведения в конфликте". На выходе решают, как можно было прийти к компромиссу и сотрудничеству.	15 (50)	Флип-чарт или презентация Power Point
Алгоритм разрешения конфликта	Обсуждение алгоритма	15	Флип-чарт или презентация Power Point
	Перерыв	15
Работа с негативными эмоциями. Упражнение «3 позиции в конфликте»	Обсуждение первых 3-х пунктов алгоритма (работа с негативными эмоциями). Мини-лекция: негативные эмоции, методы их снижения. В парах рассказывают друг другу реальные конфликтные ситуации с 3х позиций: своей, партнера по переговорам, стороннего наблюдателя. Отслеживание эмоций. Групповая дискуссия.	30
Упражнение на отработку методов снижения агрессии	Модерация на конфликтные фразы. Упражнение с мячом. Тренер кидает кому-то мяч и говорит негативную фразу. Необходимо ее нейтрализовать.	15	Клейкие цветные листочки, мяч
Транзактный анализ	Мини-лекция, в которой объявняется каким образом формируется конфликт и как его можно разрешить или предотвратить	25	Флип-чарт или презентация Power Point, видеофраг-менты
Ролевые игры	Ролевые игры «Выбор оптимальной позиции» с видеозаписью	20	ситуации
	Перерыв	15
Разбор игр	Видеоанализ	40
Парафраз Упражнение «зигзаг»	Мини-лекция с дискуссией "Парафраз как инструмент вывода на взрослую позицию". Упражнение «зигзаг» Для тренировки прямого парафраза	20	Флип-чарт или Рower Рoint
Виды парафраза Упражнение «Парафраз»	Мини-лекция о видах парафраза. Отработка других видов парафраза	20	Мяч и фразы
Завершение тренинга	Подведение итогов тренинга. Обратная связь от участников. Завершение тренинга	20	Мяч

Организация корпоративных мероприятий:

Новогодняя елка – 20 тыс.руб.

Призовой фонд для конкурса «Лучший по профессии» - 25 тыс.руб.

Корпоративные мероприятия на природе (планируется 2 мероприятия, весной «День здоровья» и летом «День рождения «СОЮЗСНАБ» по 30 тыс.руб на каждый.: 2*30 = 60 тыс.руб.

Совокупные затраты на проведение рассмотренных рекомендаций представлены в таблице 3.2.

Таблица 3.2 – Затраты на совершенствование системы мотивации персонала АО «СОЮЗСНАБ»

Статья затрат	Сумма, тыс. руб.
Оплата труда психолога	360,0
Тренинги	400,0
Корпоративные мероприятия	105,0
Использование именных канцелярских принадлежностей и грамот	10,0
Закупка новой офисной техники	730,0
ИТОГО	1605,0

Таким образом, суммарные затраты на проект мероприятий составят 1 605 000 рублей.

Реализация плана планируется с использованием 100% собственных средств без привлечения внешних инвесторов.

Экономический эффект заключается в том, что на основе экспертного заключения (экспертами выступили директор организации, главный бухгалтер) после внедрения мероприятий удастся повысить производительность труда на 30% ежегодно. Социальный эффект от предложенных рекомендаций представлен на рисунке 3.1.

Социальный эффект от предложенных рекомендаций АО «СОЮЗСНАБ»

Снижение текучести кадров

Снижение конфликтного поля в коллективе

Повышение заинтересованности работников в труде

Рисунок 3.1 – Социальный эффект от предложенных рекомендаций для АО «СОЮЗСНАБ»

Таким образом, социальный эффект от внедрения мероприятий позволит обеспечить внутреннюю гармонию в коллективе в направлении удовлетворенности материальной и нематериальной составляющей работы.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

На основании проведенного исследования теоретических и практических основ реализации политики мотивации мотивации труда сделаны следующие выводы.

Существует множество различных теорий и моделей мотивации, которые иногда противоречат друг другу. Однако руководителям организаций не стоит искать в этих работах готовых рецептов по мотивации персонала, но, изучив для себя их основные положения, необходимо выработать для своей организации свою программу мотивации персонала.

Следует так же понять, что в каждой конкретной организации должна быть своя определённая политика мотивации , в которой бы учитывались все особенности деятельности компании.

В качестве примера в курсовой работе приведена крупнейшая российская организация «СОЮЗСНАБ». Анализ политики мотивации труда в организации показал, что в целом мотивация персонала находится на должном уровне. Однако руководству стоит позаботиться о проблемах своих сотрудников, обеспечить им хорошие условия труда, гарантию сохранности рабочего места, справедливое вознаграждение и социально-психологический климат в коллективе.

Анализ движения персонала показал, что в АО «СОЮЗСНАБ» существует проблема текучести кадров, которая вызвана, в первую очередь, конфликтами в коллективе.

Установлено, что уровень оплаты труда персонала АО «СОЮЗСНАБ» отвечает рыночному уровню и имеет тенденцию роста. Однако отмечено, что заработная плата работников растет не в зависимости от личной квалификации, количества выполняемых заданий, качества их выполнения, а применяется общее одинаковое для всех повышение окладов. Отмеченными недостатками в системе мотивации персонала АО «СОЮЗСНАБ» являются:

- неэффективная система премирования персонала, для всех категорий персонала установлена одинаковая премия;

- неблагоприятный социально-психологический климат.

Для повышения эффективности политики мотивации в АО «СОЮЗСНАБ» предложена система премирования по результатам с использованием ключевых показателей эффективности работы каждого сотрудника, а не структурного подразделения в целом.

Для улучшения социально-психологического климата предложены мероприятия по развитию корпоративной культуры и психологической поддержке работников.

Внедрение различных программ мотивации сотрудников всегда требует больших затрат, но результат, который они могут принести, значительно больше.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Трудовой кодекс Российской Федерации : текст с изменениями и дополнениями на 25 марта 2017 года. — Москва : Эксмо, 2017. — 224 с.
2. Абрамова С.В. Мотивация и стимулирование труда персонала // Проблемы современной экономики. – 2016.С.149-153
3. Александрова Н.А, Васильцова Л.И, Фатеева Н.Б. Основы кадровой политики и кадрового планирования : учебное пособие. Екатеринбург : Уральское аграрное издательство, 2014. – с.98
4. Баженов С.В. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности // Интернет-журнал Науковедение. 2015. Т. 7. № 4. С. 4-8
5. Базаров Ю.В. Понятия потребности, мотива, стимула и системы стимулирования// Кадровая служба. - 2015. №3. С.172-178
6. Барышева А., Киктева Е. Мотивация Спб: Питер, 2014. Генкин Б.М. Мотивация и организация эффективной работы (теория и практика). М. : Норма: ИНФРА-М, 2012.
7. Дейнека А.В. Управление персоналом организации. Учебник. М:Дашков и К, 2017.
8. Дементьева А.Г. Управление персоналом : учебник. М. : Магистр, 2012.
9. Егоршин А.П. Мотивация трудовой деятельности : учеб. пособие. 3-e изд., перераб. и доп. М. : ИНФРА-М, 2012.
10. Колесникова К. Как создать эффективную систему корпоративного обучения // Управ- ление персоналом. 2012. № 17.
11. Лукашевич В.В., Бородушко И.В. Основы менеджмента: учебник. М:Юнити-Дана, 2015.
12. Маврушкина О.А., Яшкина В.Н. Эффективные методы нематериальной мотивации персонала / О.А. Маврушкина, В.Н. Яшкина // Теоретические и прикладные аспекты современной науки. – 2014. – С. 127-132
13. Полушина И.С. Управление мотивацией сотрудников коммерческого предприятия//Nauka-Rastudent.ru. 2015. № 4 (16). С.30-32
14. Пуденк Т.И. Как мотивировать продуктивную работу персонала— М.: ИУО, 2014.
15. Соломанидина Т.О., Соломанидин В.Г. Мотивация трудовой деятельности персонала. М:Юнити-Дана, 2015
16. Управление персоналом. Теория и практика. Оценка экономической и социальной эффективности управления персоналом организации / под ред. А.Я. Кибанова. М. : Проспект, 2015.
17. Управление человеческими ресурсами. под ред. Руденко А.М. Р-н-Д:Феникс, 2015.
18. Фаина Ф. Наиболее эффективные методы мотивации персонала // Научно-практическое издание «Менеджмент и менеджер». – 2015. – №1. – С.39-41.
19. Шаховой В.А. Мотивация трудовой деятельности: Учебно-методическое пособие, второе изд. – Москва: Альфа-Пресс, 2016. – 316 с.
20. Эволюция концепции мотивации как составляющей стратегического управления на предприятии: Сборник научных трудов по материалам Вестника социально-экономических исследований / А. Г. Мачтакова. – 2016. – № 40. – С. 99-107.
21. Юкиш В.В. Применение материальных и нематериальных методов мотивации лидерства на различных уровнях управления / В.В. Юкиш // Инновационная экономика. – 2016. – №8. – С. 62-66.

Приложения

Приложение 1

Схема структуры АО «СОЮЗСНАБ»

Торгово-промышленная группа компаний «СОЮЗСНАБ» (АО «СОЮЗСНАБ»)
П Р И К А З
«24» октября 2016 г.		№					264
Москва
⎡ О премировании сотрудников ⎤

Приложение 2

Приказ о премировании за выслугу лет

За многолетний, добросовестный труд и непрерывный стаж работы в АО «СОЮЗСНАБ» в течение 10 лет

П Р И К А З Ы В А Ю :

1. Премировать начальника производственного цеха Воропаева Игоря Александровича в размере 10% от должностного оклада.
2. Начальнику отдела кадров Тихановой Екатерине Андреевне ознакомить работника с настоящим приказом под личную подпись.
3. Главному бухгалтеру Куприяновой Галине Александровне начислить премию, утверждённую настоящим приказом.
4. Контроль за выполнением настоящего приказа возложить на начальника отдела кадров Е.А. Тиханову.

С приказом ознакомлен:

Начальник производственного цеха

И.А. Воропаев

Генеральный директор

В.К. Пауков

Приложение 3

Торгово-промышленная группа компаний «СОЮЗСНАБ» (АО «СОЮЗСНАБ»)
П Р И К А З
«24» октября 2016 г.		№					741
Москва
⎡ О поощрении сотрудников ⎤ отдела контроля и качества

Приказ о поощрении за образцовое исполнение обязанностей

За образцовое исполнение обязанностей и достигнутые высокие результаты в своей работе

П Р И К А З Ы В А Ю :

1. Наградить:

Почетной грамотой АО «СОЮЗСНАБ»:

Начальника отдела контроля и качества Миронову Наталию Алексеевну

Благодарностью УВД по ЦАО:

Ведущего менеджера Замараева Дениса Николаевича;

Менеджера Шевченко Алексея Викторовича;

Менеджера Морозову Викторию Сергеевну.

1. Начальнику отдела кадров Тихановой Екатерине Андреевне ознакомить работников с настоящим приказом под личную подпись.
2. Контроль за выполнением настоящего приказа возложить на начальника отдела кадров Е.А. Тиханову.

С приказом ознакомлены:

Начальник отдела контроля и качества		Н.А. Миронова
Ведущий менеджер		Д.Н. Замараев
Менеджер		А.В. Шевченко
Менеджер		В.С. Морозова

Генеральный директор

В.К. Пауков

Приложение 4

Анкета выявления ценностных ориентаций

Уважаемые коллеги!

Мы стремимся, чтобы Вы каждый день приходили на работу с удовольствием. Пожалуйста, заполните эту анкету. Она поможет нам совершенствовать условия труда и мотивации. Нам важно Ваше мнение, ведь никто кроме Вас, не скажет нам, что Вам нужно.

Инструкция: в ряде вопросов Вам необходимо напротив подходящего варианта ответа поставить галочку;

Старайтесь отвечать искренне, не советуясь с коллегами.

1. Удовлетворены ли Вы существующей системой премирования?

Да

Нет

Затрудняюсь ответить

3. Считаете ли Вы свою работу интересной?

Да

Нет

Затрудняюсь ответить

4. Хотели бы Вы продолжать работать в этой организации?

Да

Нет

Затрудняюсь ответить

5. Удовлетворены ли Вы режимом работы?

Да

Нет

Затрудняюсь ответить

6. Достаточно ли Вам знаний для выполнения возложенных функций?

Да

Нет

Затрудняюсь ответить

7. Хотели бы повысить свою квалификацию»?

Да

Нет

Затрудняюсь ответить

8.Есть ли у Вас перспектива продвижения по службе?

Да

Нет

Затрудняюсь ответить

9. Устраивает ли Вас климат в коллективе?

Да

Нет

Затрудняюсь ответить

10. Возникают ли конфликты в Вашем коллективе?

Да

Нет

Затрудняюсь ответить

11. Хотели бы Вы сменить трудовой коллектив?

Да

Нет

Затрудняюсь ответить

12. Хотели бы Вы посещать тренинги по управлению конфликтами в коллективе?

Да

Нет

Затрудняюсь ответить

13. Как вы считаете, поможет ли сплотить коллектив организация корпоративных мероприятий?

Да

Нет

Затрудняюсь ответить

Благодарим Вас.