Особенности политики мотивации персонала корпораций (Мотивация в корпорации на примере предприятии "ТАТНЕФТЬ")

Содержание:

Введение

Мотивация является одним из важнейших факторов, определяющих поведение людей в трудовом процессе. Ее учет в системе управления персоналом требует особого подхода к разработке соответствующих методов и технологий.

Актуальность рассматриваемой проблемы обусловлена тем, что переход к социально ориентируемому рынку предполагает необходимость создания адекватного механизма мотивации труда. Без этого нельзя рассматривать на практике объективные предпосылки для повышения эффективности производства - основы роста реальных доходов и уровня жизни населения. При этом конечным пунктом осуществления всех реформ является организация, где непосредственно происходит соединение рабочей силы со средствами производства, осуществляется процесс трудовой деятельности.

В современном менеджменте все большее значение приобретают мотивационные аспекты. Мотивация персонала является основным средством обеспечения оптимального использования ресурсов, мобилизации имеющегося кадрового потенциала. Основная цель процесса мотивации - это получение максимальной отдачи от использования имеющихся трудовых ресурсов, что позволяет повысить общую результативность и прибыльность деятельности предприятия.

Цель данной работы – изучить теоретические основы мотивации и рассмотреть применение теории мотивирования сотрудников

Задачи :

• изучить содержание понятий «мотивация» и «мотивирование»;
• изучить методы мотивирования персонала;
• рассмотреть конкретный пример успешного мотивирования персонала в организации;
• разработать практические рекомендации для успешного мотивирования персонала.

Предметом: исследования являются принципы, методы мотивирования

Мотивированный персонал - это залог успешной работы и поступательного движения компании для реализации ее стратегии и упрочения положения на рынке. Поэтому мотивация персонала является универсальной темой, актуальность которой не уменьшается, несмотря на постоянное внимание теоретиков и практиков менеджмента.

На организационном уровне актуальны проблемы долгосрочной и среднесрочной мотивации привлечения и удержания персонала, а также его эффективного труда.

Эффективность мотивации персонала на организационном уровне зависит от способности топ-менеджмента к поддержанию ценности материальных и нематериальных стимулов всех категорий работников посредством выбора оптимальных форм, способов и режима стимулирования с точки зрения особенностей ситуации, организационных целей и ожиданий персонала. Особое значение имеет справедливое материальное стимулирование труда.

Поэтому ключевой задачей является поддержание баланса интересов различных категорий специалистов.

Именно материальные стимулы являются определяющими в мотивации привлечения и удержания персонала.

Тот работодатель, который предлагает наиболее высокую оплату труда работникам, становится наиболее привлекательным для всех категорий работников, независимо от степени квалификации, опыта и амбиций. Работодатель, предлагающий более низкую оплату труда, имеет проблемы с привлечением и удержанием высокопрофессиональных и амбициозных работников.

В последнее время функция управления персоналом приобретает все большее значение, так как современные предприятия, активно действующие в изменяющейся среде, ориентированные на качество, а не на количество выпускаемой продукции, все в большей степени зависят от человеческого фактора. Поэтому преуспевающие фирмы вкладывают большой капитал в развитие трудовых ресурсов, рассматривая его не как издержки, а как активы предприятия. Со временем капитал, вложенный в человека, возрастает, а не уменьшается, как капитал, вложенный в средства производства. Именно человеческий капитал, а не заводы, оборудование и производственные запасы обеспечивают конкурентоспособность и экономический рост предприятия.

Глава 1. Теоретические основы мотивации персонала

1.1 Теоретическая характеристика мотивации

Можно рассмотреть два основных направления, обычно принимаемые руководителями в качестве тождества: мотивация и стимулирование. Часто, ставя перед работником какую-либо задачу, руководитель говорит работнику: «Я тебя простимулирую» или «Я тебя промотивирую». При этом он думает об одном и том же, то есть о вознаграждении работника за хорошо выполненную работу. На самом деле мотивация и стимулирование - это разные вещи, хотя и служащие для достижения единой цели - повышения эффективности труда работника. Процесс удовлетворения, стоящий в определении на первом месте, - это мотивационная политика, выстраиваемая руководством организации на основании известных им потребностей и интересов работников. Комплекс мер - это стимулирование труда, всегда дополняющее мотивационную политику и являющееся средством удовлетворения конкретных потребностей работника, по большей части материальных.

На мой взгляд, более широко раскрывает понятие мотивации, следующее определение Э.А. Уткина: “ Мотивация - состояние личности, определяющее степень активности и направленности действий человека в конкретной ситуации”.

В самом общем виде мотивация человека к деятельности понимается как совокупность движущих сил, побуждающих человека к осуществлению определенных действий. Эти силы находятся вне и внутри человека и заставляют его осознанно или же не осознанно совершать некоторые поступки. При этом связь между отдельными силами и действиями человека опосредована очень сложной системой взаимодействий, в результате чего различные люди могут совершенно по разному реагировать на одинаковые воздействия со стороны одинаковых сил. Более того, поведение человека, осуществляемые им действия в свою очередь также могут влиять на его реакцию на воздействия, в результате чего может меняться как степень влияния воздействия, так и направленность поведения, вызываемая этим воздействием.

Принимая во внимание сказанное, можно попытаться дать более детализированное определение мотивации.

Мотивация - это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей. Руководитель воплощает свои решения в дела, применяя на практике основные принципы мотивации. В данном контексте, т.е. в отношении управления, можно дать следующее определение: Мотивация – это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей и целей организации.2

Влияние мотивации на поведение человека зависит от множества факторов, во многом индивидуально и может меняться под воздействием обратной связи со стороны деятельности человека.

Для того чтобы всесторонне раскрыть понятие мотивации, необходимо рассмотреть три аспекта этого явления:

1. Потребности

Потребности - это то, что возникает и находится внутри человека, что достаточно общее для разных людей, но в то же время имеет определенное индивидуальное проявление у каждого человека. Наконец, это то, от чего человек стремится освободиться, так как, пока потребность существует, она дает о себе знать и «требует» своего устранения. Люди по-разному могут пытаться устранять потребности, удовлетворять их, подавлять или не реагировать на них. Потребности могут возникать как осознанно, так и неосознанно. При этом не все потребности осознаются и осознанно устраняют. Если потребность не устранена, то это не предполагает, что она устранена навсегда. Большинство потребностей периодически возобновляются, хотя при этом они могут менять форму своего конкретного проявления, а также степень настойчивости и влияния на человека.

1. Мотив

Мотивы направлены на формирование интересов индивида к чему-либо. Сами интересы понимаются двояко:

1) как направленность субъекта на значимые для него объекты, связанная с удовлетворением потребностей;

2) как реальная причина деятельности социальных субъектов, направленная на удовлетворение определенных потребностей, лежащая в основе непосредственных побуждений, мотивов, идей и т.п., определяющаяся положением и ролью этих субъектов в системе общественных отношений.

Поведение человека обычно определяется не одним мотивом, а их совокупностью, в которой мотивы могут находиться в определенном отношении друг к другу по степени их воздействия на поведение человека. Поэтому мотивационная структура человека может рассматриваться как основа осуществления им определенных действий.

Мотивационная структура человека обладает определенной стабильностью. Однако она может меняться, в частности, сознательно в процессе воспитания человека, его образования.

1. Мотивирование

Мотивирование - это процесс воздействия на человека с целью побуждения его к определенным действиям путем пробуждения в нем определенных мотивов. Мотивирование составляет сердцевину и основу управления человеком. Эффективность управления в очень большой степени зависит от того, насколько успешно осуществляется процесс мотивирования.

В зависимости от того, что преследует мотивирование, какие задачи оно решает можно выделить два основных типа мотивирования.5 Первый тип состоит в том, что путем внешних воздействий на человека вызываются к действию определенные мотивы, которые побуждают человека осуществлять определенные действия, приводящие к желательному для мотивирующего субъекта результату.

При данном типе мотивирования надо хорошо знать то, какие мотивы могут побуждать человека к желательным действиям и то, как вызывать эти мотивы.

Этот тип мотивирования во многом напоминает вариант торговой сделки: “Я даю тебе, что ты хочешь, а ты даешь мне, что я хочу”. Если у двух сторон не оказывается точек взаимодействия, то и процесс мотивирования не сможет состояться. Второй тип мотивирования своей основной задачей имеет формирование определенной мотивационной структуры человека. В этом случае основное внимание обращается на то, чтобы развить и усилить желательные для субъекта мотивирования мотивы действии человека, и наоборот, ослабить те мотивы, которые мешают эффективном управлению человеком. Этот тип мотивирования носит характер воспитательной и образовательной работы и часто не связан с какими-то конкретными действиями или результатами, которые ожидается получить от человека в виде итога его деятельности. Второй тип мотивирования требует гораздо больших усилий, знаний и способностей для его осуществления. Однако и его результаты в целом существенно превосходят результаты первого типа мотивирования. Организации, освоившие его и использующие в своей практике, могут гораздо успешнее и результативнее управлять своими членами.

1.2 Методы стимулирования персонала

Методы персонала могут самыми разнообразными и от проработанности стимулирования на , общей системы и особенностей деятельности предприятия.

Классификация мотивации может осуществлена на -распорядительные (организационно- ), экономические и социально- является одной наиболее широко . Данная классификация , на мотивационной методов управления. В от ориентации воздействие на или иные методы управления на:

Экономические управления, обусловленные стимулами.

Они материальную мотивацию, есть ориентацию выполнение определенных или заданий, и после их экономического вознаграждения результаты работы. экономических методов с формированием плана , контролем за осуществлением, а также стимулированием труда, есть с рациональной оплаты труда, поощрение за количество и качество и применение санкций соответствующее его и недостаточное качество.

-административные методы, на директивных . Эти методы на властной , основанной на закону, правопорядку, по должности и т.п., и на возможность . Они охватывают планирование, организационное , инструктаж, распорядительство, .

В управлении властная играет весьма роль: она не только соблюдение законов и актов, принятых государственном уровне, и четкое определение и обязанностей руководителей и , при которых распоряжения руководства для подчиненных. мотивация создает условия для и взаимодействия, а сами -распорядительные методы обеспечить эффективную управления любого на основе научной организации.

-психологические методы, с целью повышения активности сотрудников.

С этих методов преимущественно на работников, на , эстетические, религиозные и интересы людей и социальное стимулирование деятельности. Данная методов включает в разнообразный арсенал и приемов, разработанных , психологией и другими , изучающими человека. К этих методов анкетирование, тестирование, , интервью и т.п. "Применение -психологических методов в в торговле рассматривается в аспектах: в традиционном их применения руководстве персоналом и с зрения управления покупателя (при социальной мишени фирмой, в рекламной и др.)"

В практике , как правило, применяют различные и их комбинации. эффективного управления необходимо использовать в предприятием все группы методов. , использование только и материальных мотиваций позволяет мобилизовать активность персонала достижение целей . Для достижения эффективности необходимо духовной мотивации. рядом авторов, роли экономических управления в России , прежде всего, с и совершенствованием рыночной системы.

В условиях экономические методы неизбежно получат развитие, повысится и результативность экономических , что позволит каждого работника и в такие экономические , при которых возможность наиболее сочетать личные с рабочими целями.

, акцентирование внимания экономических методов , зачастую приводит к внимания к социально – аспектам мотивации, внутреннюю мотивацию .

В современном менеджменте и иные группировки стимулирования. Укрупнено методы стимулирования так же в следующие четыре :

1. Экономические стимулы типов (зарплата всех ее , включая контрактную, , льготы, страховки, кредиты и т.п.)

Успешность воздействия определяется , насколько коллектив принципы системы, их справедливыми, в мере соблюдается поощрения (наказания) и работы, их связь во .

2. Управление по . Эта система используется в США и установление для или группы целей, способствующих главной задачи (достижение определенных или качественных , повышение квалификации и т.п.). Достижение каждой автоматически означает уровня зарплаты другую форму .

3. Обогащение труда - система в большей относится к неэкономическим и означает предоставление более содержательной, работы, значительной в определении режима , использовании ресурсов. многих случаях к добавляется и рост труда, не уже о социальном .

4. Система участи : в время существует в формах: от привлечения коллектива к решений по проблемам производства и (Япония) до в собственности путем акций собственного на льготных (США, Англия).

содержательные теории основное внимание определению перечню и потребностей людей.

теории мотивации наиболее современными мотивации, они же признают роль потребностей, , сама мотивация в них с точки того, что человека направлять на достижение целей. Наиболее содержательными теориями являются теории , МакКлелланда и Герцберга.

мотивации по Маслоу. Первая рассматриваемых теорий иерархией потребностей . Сущность ее к изучению потребностей . Это более теория. Ее , в том числе и Маслоу, считали, предметом психологии поведение, а не человека.

В основе поведения лежат 6ности человека, которые разделить на групп: потребности, для выживания : в еде, в воде, в и т.д.:

1) В безопасности и уверенности в - защита от и других опасностей стороны окружающего и уверенность в том, физиологические потребности удовлетворяться и в будущем,

2) - необходимость в социальном . В общении с людьми, «локтя» и поддержка;

3) В , в признании окружающих и к личным достижениям.

две группы первичные, а следующие вторичные. Согласно Маслоу, все потребности можно в строгой иерархической в виде пирамиды, в которой лежат потребности, а вершиной вторичные.

ПОТРЕБНОСТИ

1. В .

2. В уважении.

3. В общении с .

4. В безопасности и социальной .

5. Физиологические.

Смысл иерархического построения в том, что для человека более низких и это сказывается его мотивации. словами, в поведении более определяющим удовлетворение потребностей низких уровней, а , по мере этих потребностей, стимулирующим фактором и более высоких .

Самая высокая - потребность самовыражения и человека как - никогда не быть удовлетворена , поэтому процесс человека через бесконечен.

Долг заключается в том, тщательно наблюдать своими подчиненными, выяснять, какие потребности движут из них, и решения по реализации с целью эффективности работы .

1.3 Теоретические основы стимулирования персонала

Учитывая, вопросы стимулирования в имеют свои особенности, связанные с историческими реалиями рыночной экономики, и со специфическими менталитета, для прикладной задачи в объекта исследования обратиться в первую к изучению литературных отечественных авторов.

тем, жизнь стоит на и "...тот фактор, сегодня мотивирует человека к интенсивному , завтра может "отключению" того самого человека. точно не , как действует мотивации, какой должен быть фактор и когда сработает, не уж о том, он срабатывает".

западных и отечественных показало, что, на использование теорий стимулирования , созданных в основном учеными, практические к стимулировании труда в и за рубежом отличаются.

Это задачу изучения основ стимулирования в приоритетной в рамках работы, т.к. именно сущности стимулирования явления и процесса эффективно использовать знания для поставленной цели.

И.В. в своей работе « и стимулирование персонала», на ряд по психологии, ряд определений ; наиболее полные них:

• мотивация - побуждения, вызывающие организма и определяющие направленность;

• мотивация - совокупность причин характера, объясняющих человека, его , направленность и активность.

образом, с термином «» связаны все стороны активной индивида: благодаря побуждениям он свое поведение, трудовую и иную , испытывает желания, к их осуществлению и т.д.

определение мотивации приведено автором экономического словаря А.Н. согласно которому труда - это внутренних стимулов человека или людей к деятельности, на достижение организации.

Группа мотивов, определяющих работника, получила мотивационного ядра (), имеющего свою , которая различается в от конкретной ситуации. Сила определяется степенью той или потребности для . Чем насущнее в том или благе, чем стремление получить , тем активнее действовать работник.

образом, важным личности является ее потребностей, , интересов, т.е. то, определяет причины личности, помогает принимаемые решения. индивида - это отсутствия чего-, вызывающее у человека к действию.

Соответственно, - это ощущение в чем-либо, определенную направленность. является поведенческим потребности и сконцентрировано достижении цели. в этом смысле - нечто, что как средство потребности.

Когда достигает такой , его потребность удовлетворенной, частично или неудовлетворенной. удовлетворения, полученная достижении поставленной , влияет на человека в сходных в будущем.

Для людей к эффективной используется система . В совокупности с понятием «» термин «вознаграждение» более широкий , чем просто или удовольствия, с чаще всего слово ассоциируется. - это все, человек считает для себя. понятие ценности каждого человека , а, следовательно, различна вознаграждения и его ценности.

Внутреннее дает сама . Это может чувство достижения , содержательности и значимости работы, самоуважения. между членами трудового коллектива и общение с коллегами, в процессе работы, рассматриваются, как вознаграждение. Наиболее способ обеспечения вознаграждения - создание условий работы и постановка задачи.

вознаграждение - это тип поощрения, чаще всего с понятием «вознаграждение». возникает не самой работы, а организацией. С мотивационной зрения его определить, как труда. Стимулирование обладать ориентацией структуру ценностных и интересов работника, полную реализацию трудового потенциала.

и стимулирование как управления трудом по направленности: направлено на существующего положения; - на его , но при они взаимно друг друга.

стимулирования заключается в , что она влияние на коллектив в форме мотивов к эффективному , общественного воздействия, и индивидуальных поощрительных .

Мотивация в управлении понимается как активизации мотивов (внутренняя мотивация) и стимулов (внешняя ) для их к эффективному труду. мотивации является комплекса условий, человека к осуществлению , направленных на цели с максимальным . Процесс мотивации может быть на следующие : выявление потребностей, и развитие мотивов, ими с целью поведения людей, для реализации , корректировка мотивационного в зависимости от достижения результатов.

тенденциями развития мотивации персонала субъектов в современных являются: ориентация стратегические подходы, к внутренним мотивам деятельности, реализация похода к мотивационному , активное развитие и социально-психологических стимулирования, разработка и .

Глава 2. Характерные особенности управления персоналом в корпорациях

2.1 Основные методы и подходы к мотивации персонала на примере японской корпорации

Ярким примером применения принципов и методов мотивации персонала является подход к решению данного вопроса в Японии.

Японский бизнес извлекает из использования психологических рычагов, лежащих в основе жизнедеятельности малых групп большие выгоды, предприниматели без каких-либо капитальных вложений, могут максимально интенсифицировать труд своих работников, облекая его в формы социальных и национальных норм. Такой подход позволяет нацелить работников на труд во имя процветания «их» фирмы. Групповая атмосфера нацеливает людей на решение стоящих перед фирмой задач.

На предприятиях функционируют группы по 4−6 и более. Наиболее считается группа в 10−20 . В такой группе контактность участников и взаимодействие при трудовых операций. соревнования между работниками группы, соперничество не , считается, что вносит разлад, индивидуалистические наклонности, единство группы. А соперничество между всемерно стимулируется. полагают, что в группового соперничества и укрепляются все добродетели, а главное группы.

Молодые , попадая в фирме в систему направленного , в относительно короткий приобретают все качества для работы.

Таким , у японских работников сильна потребность в , и именно методы, удовлетворение этой больше чем обеспечивают высокую к труду. Здесь мелочей. Регулярная всем коллективом, гимнов, прослушивание сообщений администрации ощутимый вклад в дисциплины. А дисциплина, мнению японцев основой корпоративного . Понятие «корпоративный », введенное в научный немецким теоретиком искусства К. Клаузевицем в четверти XIX , сегодня означает идеалам организации, ей самой, т.е. десятилетиями мощнейший мотивации.

В японских постоянно осуществляется персонала, в результате работник поднимается новую более социальную ступень. могут быть , но их хорошо мотивирует , создавая ощущение перспективы роста.

, положенные в основу управления, являются мотивации. В качестве можно привести « сэйдо» — систему квалификации, при классификация рабочих для сотрудников максимально гибкой, и сотрудник сможет разнообразные задания. принцип активно на совместном Тойота — Дженерал в США. Другим является политика « дзерцу» — регулярное зарплаты в зависимости трудового стажа и жилья за фирмы — домов, по одинаковому . Существуют и многие виды конкретной фирм.

Особенностью развития является обстоятельство, что практика «пожизненного » была широко в частном секторе , в крупных корпорациях, промышленный сектор. этой системы вызвано потребностью в гарантиях занятости до выхода пенсию, постоянного в статусе и уровне платы в соответствии сроком службы, то, что необходимо японцам в период.

Для ее деятельности в условиях, компании следующие мероприятия:

1. «временных работников», неполный рабочий , при этом не уровень , а уровень заработной ;
2. гибкая заработная на внутрифирменном со своим и предложением, изолированном внешнего рынка силы. В условиях депрессии при увольнения, рабочие быть согласны с заработной платы и ограничениями, иначе просто обанкротится;
3. диверсификация производства с сохранения занятости компании в случае экономических изменений;
4. работников в компании- и другие компании;
5. загруженности предприятия регулирования объема , отдаваемых фирмам-. Крупные корпорации, объем внешних , увеличивают собственное , поддерживая, таким , уровень загрузки оборудования и персонала;
6. корпорации в случае чистой прибыли не на выплат дивидендов акций корпорации, а внутри компании создания барьеров пути будущих производства.

Таким , основным на день фактором труда является пожизненного найма, которой очевидны: занятости, которая не только и предприятию, а всему обществу в целом. уровень безработицы — стабильности социально- ситуации в любой . Компания накапливает «человеческий капитал», легче управлять с точки зрения производственных отношений.

2.2 Особенности организации управления персонала в российских корпорациях

из важнейших в работе любой является работа с . В компаниях с небольшой персонала все функции может один работник несколько. В крупных , чаще всего всех стратегических задач возлагается целое подразделение департамент, в региональных корпорации обычно свой отдел персоналом, который делопроизводством подразделения и взаимодействует с департаментом работе с персоналом. добиться положительного эффекта и организовать и эффективное управление в корпорации в целом так то . Не существует правил для кадровой службы, существуют некоторые особенности организации персоналом в корпорациях:

1) служба корпорации централизованным функциональное и располагается на ступени иерархии;

2) всего кадровая состоит из функциональных подразделений главе с директором персоналу;

3) Иногда кадровые функции процессы передаются организации при аутсорсинга.

Для чтобы определить кадровой службы в корпорации, можно на крупные , непосредственно на структуру управления. мой взгляд, российские корпорации всего имеют структуры, по нельзя однозначно вид организационной , но чаще встречается дивизиональная управления, в подкрепление слов приведу :

Дивизиональные структуры - , основанные на крупных автономных -хозяйственных подразделений (, дивизионов) и соответствующих уровней управления с этим подразделениям -производственной самостоятельности и с на этот ответственности за прибыли. Различают и региональную дивизионную . Среди корпорации и та и другая дивизионной структуры, чаще всего дивизионная структура .

Наиболее существенные дивизионной структуры, т.к. :

- дивизиональных структур компании уделять продукту, потребителю географическому региону же внимания, уделяет небольшая компания, в результате возможно быстрее на изменения, во внешней , адаптироваться к изменяющимся ;

- этот вид управления ориентирует достижение конечных деятельности компании ( конкретных видов , удовлетворение потребностей потребителя, насыщение конкретного регионального );

- уменьшение сложности , с которой сталкиваются высшего звена;

- оперативного управления стратегического, в результате высшее руководство концентрируется на планировании и управлении;

- ответственности за на уровень , децентрализацию принятия управленческих решений, структура помогает руководство к проблемам ;

- улучшение коммуникаций;

- широты мышления, восприятия и предприимчивости отделений (дивизионов).

можно выделить и недостатки:

- дивизиональные управления привели к иерархичности, т.е. вертикали . Они потребовали промежуточных уровней для координации отделений, группы и т. п.;

- целей отделений целям развития , несовпадение интересов "" и "низов" в многоуровневой ;

-возможность возникновения конфликтов, в частности, в дефицита централизованно ключевых ресурсов;

- координация деятельности (дивизионов), штабные разобщены, горизонтальные ослаблены;

-неэффективное ресурсов, невозможность использовать в полной в связи с закреплением за конкретным ; увеличение затрат содержание управленческого вследствие дублирования и тех же в подразделениях и соответствующего численности персонала; осуществления контроля донизу;

-многоуровневая и в рамках самих (дивизионов), действие в всех недостатков -функциональных структур;

- ограничение профессионального специалистов подразделений, их коллективы столь велики, в случае применения -функциональных структур уровне компаний.

2.3 Типы мотивации работников и кадровый аутсорсинг

Главным информации о корпорациях, кадровый аутсорсинг, меня были компаний, предоставляющих услуги. На большинства таких или агентств отзывы их . На основе данных, я выделил функции, задачи и кадровой службы, передавались на :

1) подбор персонала;

2) персонала;

3) развитие ;

4) кадровое администрирование;

5) кадровой документации и т.п.

мотивации – это направленность деятельности на удовлетворение групп потребностей.

выделить три типа мотивации :

1) работники, ориентированные на содержательность и значимость труда;

2) , ориентированные по части на труда и другие ценности;

3) работники, у значимость разных сбалансирована.

Из следует, что, , создание рабочих с более сложными и большой ответственностью положительный мотивационный для многих , но вовсе для всех. всегда должен в виду элемент . Для мотивации какого-то лучшего способа. , что эффективно мотивации одних , оказывается совершенно для других.

привести и другую типов мотивации :

• «Инструменталист». Мотивация работника ориентирована голый заработок, наличными и незамедлительно. индифферентен к форме , работодателю, другим . По профессии к мотивационным типам грузчики, в частности , объединяющиеся в бригады (), водители такси и люди, занимающиеся извозом.

• «Профессионал». такого типа важнейшим условием реализацию своих способностей, знаний и . К этой профессиональной относятся люди, творчеством в разных . Это и программисты, и , и музыканты (композиторы), и . Хотя среди последних категорий встречаются люди, в своей деятельности успех и признание . Но многие создатели творят самого процесса независимо от реализации своих . Для них является именно решение стоящей ними творческой .

• «Патриот». Основа мотивации к труду идейные и человеческие . Это люди, целью своей принести людям и гуманизм. В советское таких людей достаточно много в сфере деятельности. их значительно , это учителя и преподаватели вузов, детских кружков, , работающие в системе здравоохранения, военные. есть все , кто работает того дела, он занимается, как считает необходимым людям, на то при этом получают от и общества очень материальное вознаграждение.

• «». Мотивация такого основана на и приумножении богатства, . Потребности таких практически не . Это класс , то есть , которые идут риск ради , чтобы выиграть и собственное богатство, этом принося пользу обществу создания новых и предоставления дополнительных мест, хотя в от предыдущего работников они в первую очередь о благе общества, а о собственном благополучии.

• «». Такой работник уравнительное распределение благ. Его преследуют чувства и неудовлетворенности порядком благ в обществе. не любит , индивидуальных форм и распределения. Как , к таким людям так называемые , которым в силу или иных не удалось подобающее место в . Они часто различные экстремистские , способствуя на их приходу к . В нашей стране много таких достаточно пожилого , вспоминающих добром советский строй и пытающихся осмыслить в обществе перемены. К относятся те, в советское время привилегии, входя в , мотивация и стимулирование военные, вышедшие в в небольших чинах, а люди, находящиеся сих пор влиянием коммунистических (бывшие общественные и агитаторы), или «» безработные.

2.4 Правила, позволяющие повысить эффективность мотивационных мероприятий в организации

Существует ряд правил, при соблюдении которых возможно повысить эффективность мотивационных мероприятий в организации:

1. Похвала эффективнее порицания и неконструктивной критики.

2. Поощрение должно быть осязаемым и желательно незамедлительным (минимизация разрыва между результатом труда и поощрением).

3. Непредсказуемые и нерегулярные поощрения мотивируют лучше, чем ожидаемые и прогнозируемые.

4. Проявление постоянного внимания со стороны руководства к работнику и членам его семьи.

5. Нужно предоставлять работникам возможность чувствовать себя победителями.

6. Следует поощрять работников за достижение промежуточных целей.

7. Желательно предоставлять работникам возможности ощущения своей самостоятельности и контроля за ситуацией.

8. Не следует ущемлять самоуважение работников, давая им возможность «сохранить лицо».

9. Лучше награждать небольшими и частыми поощрениями наибольшее количество работников.

10. В организации всегда должна присутствовать разумная внутренняя конкуренция – дух соревнования, способствующий прогрессу.

Главной задачей менеджмента, является достижение оптимальных результатов, при помощи усилий других людей. Организация достигнет высоких результатов производительности только тогда, когда сотрудники научатся работать в полную силу своих возможностей. Для высокого качества работы персонала, менеджеру по персоналу нужно добиться максимальной эффективности труда сотрудников. Следует понимать, что работники, в большинстве своем, могут сами принимать самостоятельные решения и, как правило, верные. Если бы менеджеры постоянно следили за действиями работников, понятно, что ни о каком качестве и производительности труда не могло быть и речи. Главным фактором, над тем, как сотрудники могут работать, и тем, как они работают, является – мотивация. Мотивация персонала – это определенное стимулирование работников. В благоприятной атмосфере работники работают гораздо лучше, чем в подозрительной и недоброжелательной обстановке. И, мотивация, как раз, является одним из инструментов создания благоприятного климата в компании.

Для этого и необходимо уметь грамотно мотивировать сотрудников, что поможет раскрыть способности подчиненных и компания гораздо быстрее достигнет поставленных целей. Ведь, цель мотивации не в том, чтобы убедить работников трудиться, а в том, чтобы работники стремились к совершенству и добивались его. Правильно подобранная мотивация поможет изменить отношение работников к своему труду. Нужно помнить, что мотивация, как метод воздействия, дополняет и усиливает другие методы. Добиться положительных результатов без мотивации практически невозможно.

Глава 3. Мотивация в корпорации на примере предприятии "ТАТНЕФТЬ"

3.1 Опыт корпорации "ТАТНЕФТЬ"

Компания "Татнефть" - одна из крупнейших в нефтегазовом комплексе России. Основная деятельность компании "Татнефть" осуществляется на территории Российской Федерации. Компания является холдинговой структурой, в состав которой входят нефтегазодобывающие управления, нефтегазоперерабатывающие, нефтехимические предприятия, а также предприятия и сервисные производства, реализующие нефть, продукты нефтегазо-переработки и нефтехимии. Кроме того, Компания участвует в банковской и страховой деятельности. Компании в настоящее время предоставлены лицензии на разработку 77 месторождений, основное из которых - Ромашкинское - является одним из крупнейших в мире. Одновременно "Татнефть" участвует в капитале и управлении рядом ведущих нефтехимических предприятий Республики Татарстан. Реализуя программу стабилизации и восполнения запасов, Компания развивает бизнес-проекты за пределами республики - как на территории Российской Федерации, так и в странах ближнего и дальнего зарубежья, в целом укрепляя сырьевую и нефтеперерабатывающую базы и расширяя рынки сбыта. Ежегодный объем добычи нефти Компанией составляет более 25 миллионов тонн, газа - более 700 миллионов м3. Одним из основных приоритетов Компании является охрана окружающей среды и обеспечение производственной и промышленной безопасности. Важнейшей составляющей деятельности Компании "Татнефть" является совершенствование и разработка новых методов нефтедобычи. Развитие прогрессивных наукоемких технологий, а также увеличение объемов и видов предоставляемых высокотехнологичных производственных услуг укрепляет инновационный потенциал Компании и обеспечивает одно из значимых конкурентных преимуществ ОАО "Татнефть" в отрасли.

Опыт управления кадрами корпорации "ТАТНЕФТЬ" достоин отдельного рассмотрения, поскольку он сильно отличается от применяемой большинством других компаний Запада кадровой политики. Скорее это стиль управления, свойственный японским фирмам, основанный на “Теории Z".

Уникально также то, какой подход использует "ТАТНЕФТЬ" для анализа и оценки результатов работы каждого сотрудника.

3.2 Роль отдела кадров

Отдел кадров занимает в верхнем управленческом звене "ТАТНЕФТЬ", гораздо более важное место, нежели такой отдел в других западных компаниях. Он служит хранителем тех принципов, которые для компании священны и благодаря которым, по мнению многих, она и достигла таких успехов.

Три основных принципа - уважение к личности, гарантированная пожизненная занятость, единый статус работников.

Первичным элементом управленческой структуры "ТАТНЕФТЬ" являются отношения между руководителем и подчиненным. Они контролируются специально созданным институтом - системой аттестаций и собеседований (САС). Ежегодно в ходе этих собеседований каждый сотрудник официально уведомляется о той оценке, которую получила его деятельность, а так же для него формулируются цели и задачи на следующий год и выделяются приоритетные направления. Эта система подразумевает письменное согласие работника с полученными формулировками, что является одновременно системой гарантии точности и обоснованности всех оценок и нормативов. От этой оценки будет зависеть зарплата работника в течение года. Статус каждого работника определяется абстрактным “уровнем", величина которого напрямую с занимаемой должностью не связана и формально не подлежащая оглашению.

Ключевой принцип кадровой политики "ТАТНЕФТЬ" - гарантированная пожизненная занятость. В результате возникает необходимость регулярной переподготовки кадров и смены ими видов деятельности, при этом отдел кадров выступает в роли опекуна и обязан сделать все необходимое, чтобы работники реализовали свой потенциал.

Неотъемлемыми правами работников компании являются также равные возможности - единый статус. Хотя в "ТАТНЕФТЬ" занято большое число временных сотрудников, работающих по контракту, и к ним отношение компании иное.

Отдел кадров непосредственно отвечает за реализацию нескольких ключевых программ, от которых во многом зависит успех общей кадровой политики. Эти программы играют роль предохранительных клапанов, гарантируя каждому сотруднику независимое право на обращение к вышестоящему руководству.

Наиболее мощным инструментом кадровой политики "ТАТНЕФТЬ" являются опросы общественного мнения, которые проводятся раз в два года. Это анонимные и добровольные опросы, охватывающие почти всех сотрудников "ТАТНЕФТЬ". По результатам этих опросов каждый руководитель готовит план действий по устранению выявленных недостатков и согласовывает его со своими подчиненными. Подобная практика - уникальная находка "ТАТНЕФТЬ", и может быть заимствована другими компаниями.

3.3 Принципы и стимулы компании "ТАТНЕФТЬ"

Для многих уважение к личности - броский лозунг, для "ТАТНЕФТЬ" - ее успехов.

“уважением к личности” , прежде всего, развитие инициативы, , профессиональных навыков, способностей и умения себя в новой , поощрения достижений и их личного , создание возможностей творческого роста, таких условий, голос каждого услышан, защита и достоинств, гарантия защищенности.

Это просто условия работы, это более полной , это те , благодаря которым "" удается достичь труда, а значит и прибылей компании.

“Теории-Z”, подобные являются первой к завоеванию доверия , столь необходимого достижения компанией . Это означает их пропаганды и до каждого , необходимость сделать достоянием общественного .

Главная роль в кадровой политики руководителям. Это их высокую в общей численности .

Система аттестаций и :

САС-ключевой момент во сотрудника и его . Главная цель - контроль за производительностью, а также потребности в повышении .

Деятельность каждого оценивается по шкале. Высшая - “1". Получивший “единицу” быть немедленно . Большинство работников в группу с оценками “2” и “3”.

получивших “5", т.е. “неудовлетворительно” определяет краткосрочные и аттестует их минимум два . В случае повторения результата работник быть уволен.

САС является работника на , в котором содержатся на предстоящий , и дается оценка последнего года. работника в будущем непосредственно зависит результатов работы в . Поэтому переговоры поводу заданий длиться бесконечно . Так что - ответственная и тяжелая , как для , так и для .

САС - процесс, справедливую оценку . Несправедливая оценка , поскольку руководитель, оценку, должен согласие на своего руководителя и подчиненного. Поэтому должен быть к справедливому обоснованию решения.

Благодаря работник точно , чего он . Он рассчитывает справедливое к себе и его получает.

“уровней":

Уровень - технический показатель, как непосредственно с , так и с занимаемой должностью.

Уровень в виде двухзначного , где первый определяет тип работы (5-отдел , 6-высшее руководство, 7- агент и т.д.) и также на тип . Вторая цифра статус работника, от вида им работы. характеризует работника “рядового исполнителя" (1-3) “руководителя" (7-9). Однако может достигнуть “ уровня” (например 8), при этом стать руководителем.

уровней обеспечивает рабочей силы, а , сохраняет способность "" к изменению и обновлению. этой системе у появилась возможность различные виды , в результате чего не боятся работу. Зная будущий уровень, может быть , что зарплата и на новом будут отвечать желаниям.

Система ведет к равноправию и подчиненных. Подчиненный- может иметь уровень, чем начальник, а значит и “вес” для . Это способствует мобильности структуры "". С другой стороны часто невыгодно борьбу за , которая в других отнимает много , а следовательно сказывается производительности.

Сетка платы в "ТАТНЕФТЬ" к системе уровней. размер денежного , получаемого работником, также от оценки по и размера прежней .

Важнейший элемент , побуждающий работника к - это САС. с тем "ТАТНЕФТЬ" другие, в том материальные формы , но лишь в косвенных рычагов. означает, что стимулы вводятся factum, а значит, могут дать эффекта в виде выполнения нормативов.

есть все так, чтобы сам всегда достичь поставленных целей, причем, , для самоутверждения, для получения поощрения. А стимул в случае полезен создания особой увлеченности.

Принцип занятости:

Пожизненную следует понимать, обязательство "ТАТНЕФТЬ" всеми возможными постоянную занятость тех сотрудников, работают хорошо. принцип - всего намерение и юридической не имеет, в "ТАТНЕФТЬ" действительно всячески поддерживать работников. И работники , что у них надежные гарантии . Это дает работников в сочетании с рабочей силы.

пожизненной занятости "" рассматривает как рода инвестиции, окупаются в период подъемов, когда работники готовы дополнительную работу.

“Теории-Z" гарантия служит той , на которой вера работника в компанию, которая в очередь явилась, мнению многих, силой “японского ” и сравнимых с ним "ТАТНЕФТЬ".

Помимо занятости, сотрудники "" видят перспективу роста, которая обязательно связана с руководящей должности. работник вправе на получение подготовки и образования, помогут ему личный потенциал, в гораздо большей , чем он бы это в другой компании. В случае он рассчитывать на уровня, а при он будет высокий статус, занимая руководящего .

Однако перспектива руководящий пост же заманчива. И реальна практически любого сотрудника. все кандидаты эти должности из числа "ТАТНЕФТЬ". Людей стороны приглашают в том случае, требуемыми качествами обладает ни собственный сотрудник.

"" предоставляет всем равные возможности. должно быть исключительно с личными работника. В компании ни расовой, половой дискриминации.

в последние годы в "" появились граждане “” и “второго” сорта - т.е. и временные. Отношение к тем и другим различно. Штатные служат объектом заботы, временные нанимаются через агентства, по низшей платы услуги - т.е. это рабочая сила всеми вытекающими .

Но долго глаза на не возможно и решение "ТАТНЕФТЬ" в переходе на организационную структуру, уменьшит потребность в и секретарском персонале. А эта категория и составляет большую временных.

Для работников есть каналов обратной с руководством. Отдел следит за , чтобы данная не нарушалась.

1. “Говори! ”

В рамках программы каждый может написать жалобу и направить в ту инстанцию, отвечает за данной проблемы. на нее в срок до 10 . Благодаря анонимности очень популярен, и жалобы встречают серьезное отношение стороны руководства.

2. открытых дверей.

программа предусматривает, любой сотрудник лично обратиться к любого ранга, не получит его ответ. предназначена для злоупотребления руководящей .

Несмотря на , что данная предоставляет работнику возможности, чем “Говори! ”, она популярна. Это с тем, что в отсутствует анонимность. повредить карьере работника, уверенного, факты злоупотребления . Но и руководство в этой программе угрозу своему .

3. Программа собеседования “ голову” руководства.

этой программе сотрудник раз в должен обязательно с руководителем своего . Инициатива подобных исходит сверху. заставляет непосредственного внимательнее прислушиваться к подчиненных.

Проведение программы - эффективное решения многих ведения кадровой , но отнимает времени. В связи с в последние годы не применяется.

4. общественного мнения.

каналов обратной самое важное по праву опросам общественного . Периодичность опросов - в два года. анонимны.

Анкета, в опросах очень . Вопросы охватывают разные стороны "ТАТНЕФТЬ" - от кадровой политики и фирмы в целом зарплаты и условий на рабочем .

По результатам таких опросов определенные тенденции, некий индекс , отражающий моральный в коллективе (его называют барометром ) и т.д. Результаты опроса доносит до своего подчиненного.

опросов - дисциплинировать . Иначе максимум два года придется отвечать подчиненными. Опрос - способ для "" предотвратить отрыв от реальной .

Опросы могут с пользой проводиться и в компаниях. А в крупных опросом должно проведение любых и производственных программ.

Заключение

Анализ системы мотивации труда на предприятии показывает, что управление персоналом предприятия осуществляется с помощью сочетания административных, экономических и социально-психологических методов управления. Основа системы стимулирования персонала закладывается использованием организационно-технических методов, которые оптимизируют построение системы управления эффективностью труда. Используемые социально-психологические методы эффективно осуществляют духовное стимулирование, создавая благоприятный психологический климат в коллективе и чувство принадлежности к организации. Установленный на предприятии стабильный размер вознаграждения персонала предотвращает увеличение текучести кадров и снижает затраты на поиск новых трудовых ресурсов.

1. Мотивация труда, несмотря на различие подходов, является одним из основополагающих методов управления персоналом, побуждающим работников к достижению целей, стоящих перед ними и организацией. Развитие рыночных отношений в России заставляет руководителей изменять существующие методы и формы хозяйствования во всех сферах современного менеджмента, и в первую очередь при управлении мотивацией труда персонала. Эти изменения необходимо базировать на существующих потребностях работников, которые, несмотря на сложное экономическое положение, не ограничиваются только материальной составляющей, а представлены во всем многообразии. Поэтому руководители, желающие добиться эффективной работы своих сотрудников, применяют не только методы экономического стимулирования и административного воздействия, но и уделяют большое внимание социально-психологическим методам.

2. Современное состояние российской экономики можно рассматривать как сочетание большого числа предприятий госсобственности, крупной корпоративной собственности, в которых методы управления персоналом базируются на принципах, заложенных еще в советское время на государственных предприятиях, и массового развития мелкого и среднего частного предпринимательства. Проведенные исследования выявили особенности формирования эффективного мотивационного механизма, присущие каждому типу предприятия, и методы управления мотивацией труда, которые наилучшим образом удовлетворят потребности и ожидания работников.

3. Предложенные методы формирования мотивационного механизма включают в себя:

а) экономический потенциал предприятия (производственная, маркетинговая, финансовая, инновационная и организационно-управленческая функции);

б) мотивационные ресурсы управления, такие, как научная организация труда, принципы социального партнерства, эффективная социальная политика предприятия;

в) субъекты управления персоналом (линейные менеджеры, менеджеры по персоналу, а также посредники - профсоюзы или совет акционеров).

Практическая ценность данных методов заключается в том, что руководство предприятия любой формы собственности может выбрать из многообразия ресурсов, методов и схем управления наиболее близкую для себя систему формирования мотивационного механизма и, добавив специфические особенности, присущие только его сфере деятельности, применить их для увеличения производительности труда работников за счет повышения мотивационной эффективности работников.

Систему мотивации персонала нельзя назвать эффективной, если она основана только на действии материальных факторов (таких как зарплата, премии, бонусы) и не включает нематериальные стимулы. Ведь повышать зарплату персоналу не возможно бесконечно. Более того, неоправданно высокая зарплата начинает оказывать демотивирующее воздействие: зачем работать хорошо, когда можно работать плохо и зарабатывать не меньше?

Для российских предприятий проблема нематериального стимулирования персонала актуальна вдвойне, поскольку часто приходится действовать в условиях ограниченных материальных ресурсов, преодолевать очередной кризис или параллельно решать более важные вопросы выживания компании. Если предприятие вступает в конкурентную борьбу, при прочих равных условиях участь компании, отказавшейся от нематериальной стимуляции, по сравнению с предприятием, на котором она есть, будет незавидной. Таким образом, систему нематериальной стимуляции нужно рассматривать как одно из важнейших конкурентных преимуществ.

Список литературы

Ансофф И. Стратегическое управление: Пер. с англ. - М.: Экономика, 2001.

Бабина С.И., Гришиковец В.Б. Стимулирование труда персонала предприятия в индустриально развитых странах. Кемерово, Человек и труд. 2015.260 с.

Вебер М. Политика как призвание и профессия. // Избранные произведения.М., Политическая литература. 2013.628 с.

Верховин В.И. Профессиональные способности и трудовое поведение. М., МГУ, 2013.320 с.

Верховин В.И. Социальная регуляция трудового поведения и производственной организации. М., МГУ, 2012.422 с.

Вестник государственной службы. №3.2014.213 с.

Виханский О.Л. Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. М., "Экономические науки". 2012.431 с.

Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент, М.: Гардарика, 2006

Государственная служба. Регулирование трудовых отношений. Зарубежный опыт.М., "Политиздат". 2013.352 с.

Замфир К. Удовлетворенность трудом. М., 2003.198 с.

Клуниченко Н.М. Некоторые социальные и социально-психологические факторы труда и руководства. Барнаул, Изд-во АлтГУ. 2003.150 с.

Комарова Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы // Человек и труд - 2012 - №10.

Леонтьев А.Н. Потребности, мотивы и эмоции. М., "Педагогика". 2003.

Максимцов М. М, Игнатьева А.В., Менеджмент, М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2005.

Маркович Д. Социология труда. М., "Экономика". 2013.404 с.

Мерсер Д. “ИБМ: Управление в самой преуспевающей корпорации мира". Пер с англ. - М.: Прогресс, 2002. - 512 с.

Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М. "Экономика", 2002.625 с.

Мескон М.Х., Альберт Н., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 2002.