Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Особенности политики мотивации персонала корпораций (на примере ПАО «НИЖНЕКАМСКШИНА»)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность. Стимулирование играет огромную роль в организации деятельности предприятия, так оно направлено на мотивацию работника к эффективному и качественному труду, который не только покрывает издержки работодателя на организацию процесса производства, оплату труда, но и позволяет получить определенную прибыль.

Система стимулирования существует практически на каждом предприятии и зависит от политики компании в области управления персоналом. Разумеется, нужно принимать во внимание системы мотивирования, реализованные конкурентами. От того, насколько ваша система мотивирования эффективнее системы конкурентов, в частности, будут зависеть текучесть кадров и результативность труда.

Следовательно, необходима тщательная проработка системы стимулирования с учетом индивидуальных особенностей предприятия. Нужно быть готовым к тому, что это трудоемкий процесс, который потребует немалого времени (на крупных предприятиях - несколько месяцев).

Все вышесказанное обуславливает актуальность выбранной темы.

Степень разработанности темы в литературе. В работе использованы труды известных зарубежных и отечественных ученых, занимающихся проблемами мотивации деятельности, в том числе мотивации и стимулирования трудовой деятельности, в частности, таких авторов, как Шебалова Г.П., Травин В.В., Кокин Ю.П., Кихлер Э., Родлер К., Ратнер Г., Комаров Е.И., Жданкин Н.А., Д. МакГрегор, Д. МакКлелланд, С.А.Шапиро, В.А.Шаховым.

Цель работы - рассмотреть особенности мотивации и стимулирования персонала в современных российских условиях на примере ПАО «Нижнекамскшина», специализирующегося на производстве шинной продукции.

Исходя из поставленной цели, были решены следующие задачи:

- Рассмотреть сущность мотивации и стимулирования персонала;

- определить роль и значение системы мотивации и стимулирования трудовых ресурсов персонала;

- осуществить обзор основных современных методов системы мотивации и стимулирования трудовых ресурсов персонала;

- дать оценку существующей системе мотивации стимулирования персонала на ПАО «Нижнекамскшина»;

- разработать предложения и рекомендации по улучшению системы стимулирования и мотивации персонала предприятия.

Объект исследования - Публичное акционерное общество (ПАО) «Нижнекамскшина».

Предмет исследования - существующая система мотивации и стимулирования персонала на предприятии ПАО «Нижнекамскшина».

Методологической основой исследования являются общефилософские принципы системно-деятельностного, сравнительно-исторического, процессного, структурного, диалектического подходов к изучению системы мотивации и стимулирования трудовой деятельности как сложноорганизованного и многоаспектного явления современной экономической действительности.

Информационной основой исследования послужили исследования классиков экономической теории и современных ученых в области экономики труда и управления персоналом, законодательные и нормативно-правовые акты РФ в сфере труда и управления, а также документация исследованного предприятия ПАО «Нижнекамскшина».

Структура работы. Работа состоит из введения, трех глав, заключения, библиографического списка.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА НА ПРЕДПРИЯТИИ

1.1 Сущность понятия системы мотивации персонала

В России руководители, являющиеся ответственными за мотивацию и стимулированию персонала, обычно не обращают внимания на эту проблему. В отношении мотивации персонала эти люди руководствуются следующими утверждениями:

- все сотрудники, которые обладают сознательностью и несут ответственность перед обществом, должны трудиться так, чтобы выкладываться по максимуму;

- тех работников, кто не выкладывается по максимуму, можно насильно заставить.

Но реальная жизнь такова, что эти утверждения постоянно опровергает. Сейчас очень многие руководители корпораций, предприятий, фирм, да и просто частные предприниматели строят свои отношения с работниками совершенно по-другому. Цель любого предпринимателя и руководителя - успех на рынке, получение хорошей прибыли. Целью любого работника является получение максимального материального вознаграждения, в конечном итоге - удовлетворение своих потребностей. Работодателю хочется извлечь максимальную выгоду, сократив при этом издержки до минимума. Работникам тоже хочется получать зарплату больше, а работать меньше. Найти компромисс между ожиданиями наемного работника и предпринимателя - это и есть суть стимулирования работников в рыночной экономике.

Но мотивация персонала и его стимулирование являются достаточно сложными вопросами, потому что в современной жизни система мотивации и стимулирования трудовой деятельности персонала - важная составляющая резерва повышения эффективности производства и оптимизации человеческого потенциала компании.

Экономисты до сих не пришли к единому мнению по определению понятия «стимулирование труда». По мнению профессора Волгина Н.А., стимулом является «побуждение к действию, а его причина - одна их форм реализации потребностей, например, материальная, моральная, личная, коллективная, общественная. Мотив, по его мнению, тоже является побуждением к действию, и основывается либо на интересе (например, вознаграждение, повышение по службе и пр.), либо на административном решении (например, приказ, распоряжение и пр.), либо на другой причине личного характера, такой, как чувство долга, страха, ответственность, благородство.

По мнению других экономистов, Виханского О.С. и Наумова А.И., разнообразные виды поощрения - это мотиваторы, а не стимулирование. «Мотиваторы - это различные типы поощрения - непоощрения, наказания - ненаказания, принуждения - непринуждения. Стимулы выступают в роли рычагов воздействия или носителей раздражителей», которые вызывают действие определенных мотивов. Процесс, при котором используются различные стимулы для мотивирования людей, и есть процесс стимулирования.

По мнению Шабановой Г.П., процессом стимулирования называется процесс использования разнообразных стимулов для мотивирования людей, т.е. стимулирование является одним из средств, с помощью которого осуществляется мотивирование.

По мнению Макаренко Т.Д., стимулирование - это процесс внешнего воздействия на разные социальные системы (человек, коллектив, общность людей), а мотивация - это процесс, при котором человек сознательно выбирает то или иное поведение или деятельность, которое определяется комплексным воздействием внешних (стимулы) и внутренних, личностных (мотивы) факторов».

Сербиновский Б.Ю. считает, что «мотивация - это побуждение людей к деятельности». Абсолютно точно можно сказать, что все определения мотивации, сходны в одном: под мотивацией понимаются активные движущие силы, определяющие поведение живых существ. С одной стороны - побуждение, навязанное извне, а с другой стороны - само побуждение. Следует отметить, что поведение человека всегда мотивировано. Мотивировать сотрудников - значит затронуть их важные интересы, потребности в чем-либо.

По мнению некоторых авторов, стимулирование - это внешняя мотивация, а мотивация - это внешнее воздействие на трудовое поведение человека для достижения личных, групповых и общественных целей. При выборе форм и методов мотивации необходимо учитывать мотивы людей, т. е. побуждения, которые вызывают те или иные их действия[3;21].

Мотивацией может быть абсолютно любая потребность человека. По словам классика психологии деятельности А.Н. Леонтьева, только в случае встречи потребности и отвечающего ей предмета, она обретает способность направлять и регулировать деятельность. Благо становится стимулом труда тогда, когда есть мотив труда. Иными словами, каждый работник стремится к получению блага при помощи трудовой деятельности. Естественно, существуют органы управления, обладающие набором благ, которые необходимы работнику, и при условии эффективной трудовой деятельности эти блага работнику предоставляет.

Основные функции эффективного стимулирования:

- экономическая;

- социальная;

- психологическая.

В экономической литературе можно встретить и такие определения:

- «Мотивация - это стимулирование к деятельности, процесс побуждения себя и других к работе, воздействие на поведение человека для достижения личных, коллективных и общественных целей».

- «Мотивацией называется совокупность внешних и внутренних движущих сил, которая побуждает человека осуществлять деятельность, которая направлена на достижение определенных целей, затрачивая при этом определенные усилия, приложив определенные старания, добросовестность и настойчивость».

Таким образом, мотивация трудовой деятельности персонала является достаточно сложным и глубоким процессом, и управлять ею сложно даже в маленьком коллективе. Поэтому в большинстве случаев руководители поступают проще. Система мотивации труда персонала в настоящее время в России входит в состав системы управления персонала и разработка системы мотивации труда - основная задача кадровых служб компаний и предприятий страны.

1.2 Принципы и методы системы мотивации персонала

В настоящее время в компаниях к мотивации персонала широко используют партисипативный подход. Он реализует такие программы вознаграждения за труд, которые направлены на то, чтобы усилить внутреннюю мотивацию и заинтересовать работников в трудовом процессе при помощи расширения их полномочий в деятельности фирмы.

К основным формам партисипации относят:

- участие работников в доходах и прибылях компании;

- участие работников в управлении⁵.

Партисипативный подход к мотивации имеет несколько преимуществ:

1) Позволяет учитывать различия в уровне сложности выполняемой работы даже в том случае, если эта работа выполняется людьми, которые работают в одном подразделении на одинаковых должностях. Кроме того, при партисипативном подходе учитываются не только индивидуальные, личные, деловые и коллективные способности, но и типы трудовой мотивации каждого из работников и всего коллектива в целом. Такая концепция может создать все предпосылки для перехода на контрактную форму оплаты труда любого из работников предприятия.

2) Позволяет в зависимости от сложившейся ситуации модулировать общий фонд оплаты труда, используя учет каждого компонента и результат работы не только отдельного подразделения, но и всего предприятия. Если партисипативный подход сочетать с системой бюджетирования, то появятся такие возможности, как оптимизация штатного расписания, оптимизация индивидуальной системы оплаты с учетом потенциала и профессионализма работников, снижение риска переплаты или недоплаты ценным кадрам.

3) Позволяет установить зависимость оплаты труда не только от результатов работы каждого сотрудника, но и от результатов работы всего предприятия.

Система стимулов и мотивов опирается на определенную базу - нормативный уровень трудовой деятельности. Тот факт, что работник вступил в трудовые отношения, предполагает, что он будет выполнять определенные обязанности за заранее оговоренное вознаграждение. В этой ситуации стимулирование пока не фигурирует, просто существует сфера контролируемой деятельности и работают мотивы избегания, которые связаны со страхом наказания за то, что предъявленные требования не будут выполнены[6;12].

В основном, практикуются два вида наказаний, которые связаны с потерей материальных благ:

- частичная выплата вознаграждения;

- разрыв трудовых отношений.

Цель стимулирования - не только побудить человека работать вообще, а побудить его делать лучше (больше) того, что обусловлено трудовыми отношениями.

По многочисленным опросам работников, которые производились в различных компаниях, можно сделать вывод о том, что самые эффективные поощрения - материальные: улучшение жилищных условий, денежные премии, путевки в дома отдыха, ценные подарки. Применение материально-денежных стимулов позволяет регулировать поведение объектов управления, основываясь на использовании разных денежных выплат и санкций⁸.

Заработная плата - основная часть дохода наемного работника. Повременная заработная плата зависит от отработанного времени, сдельная заработная плата зависит от объема выпущенной продукции и ее качества. На нее оказывают влияние следующие факторы: совершенствование нормирования труда, внедрение научной организации, модернизация рабочих мест, перегруппировка рабочей силы, сокращение излишнего персонала, усиление заинтересованности в более сложном и квалифицированном труде.

Для того, чтобы заинтересовать своего сотрудника в более высокой производительности труда, повысить качество его труда и ответственность за результаты (т.е. мотивировать труд), компании вводят разнообразные системы льгот и доплат [4, с.151].

Доплаты являются самостоятельными элементами заработной платы, и занимают место в промежутке между тарифной ставкой и премиальными выплатами.

Еще одним важным направлением материально-денежного стимулирования является премирование. Премиальными выплатами стимулируются особые повышенные результаты труда. Центральное место в поощрительной системе занимает размер премии. Он определяет связь результатов труда с увеличением размера поощрения. Эффективность системы премирования, которая применяется в компании, сотрудник видит в величине денежной суммы, полученной в виде премии.

Еще одним видом материального стимулирования являются бонусы, постепенно входящие в практику многих компаний. Бонусы заменили так называемую «тринадцатую зарплату». Бонусам, в отличие от тринадцатой зарплаты, предшествует оценка или аттестация персонала.

На основании всего вышесказанного можно сделать вывод о том, что трудовая мотивация не только стимулирует ответственность за брак, экономические потери и упущенную выгоду, но и предоставляет возможность задействовать любые формы воздействия на сотрудников. Кроме того, трудовая мотивация с помощью установления общих целей увеличивает профессиональные, межличностные и психологические контакты коллектива с предприятием. Одним из самых эффективных регуляторов таких отношений является механизм, позволяющий установить зависимость заработной платы каждого работника от экономических показателей не только конкретного подразделения, но и всего предприятия.

1.3 Современные подходы к оценке мотивации персонала

В настоящее время Россия находится на этапе становления и развития рыночных отношений, в этих условиях на российских предприятиях и компаниях необходимо перестроить систему управления, повысить самостоятельность руководителей и ответственность за результаты работы предприятия или компании в целом. В этом случае полезно обратить внимание на мировой опыт стимулирования труда.

В системе стимулирования труда выделяют три модели: американскую, японскую и западноевропейскую.

Американская модель. Стимулирование работников компаний в США, Канаде происходит не только за текущие результаты деятельности, но и за их долговременную эффективность. Как правило, это - право приобрести какое-то определенное количество акций той компании, в которой работник работает. Цена акции при таком стимулировании равна текущей цене на момент поощрения. Обычно применение такой модели стимулирования свойственно для стимулирования тех работников, которые несут ответственность за долговременные результаты - руководителей высшего и среднего звена.

Кроме того, работников компаний премируют за рационализацию и изобретения, результат которых - повышение прибыли компании.

Также в американской модели присутствует стимулирование перспективных кадров не только материально, с помощью зарплаты, но и предоставлением разнообразных льгот и безвозмездных услуг из фондов социального потребления. Во многих крупных компаниях производятся выплаты к отпуску сотрудника, премии к праздникам, премии по итогам работы за год. Еще практикуются такие виды стимулирования: предоставляют в личное пользование автотранспорт и полностью или частично оплачивают топливо, частичная или полная компенсация стоимости жилья, отдыха.

Стимулирование талантливых специалистов происходит по принципу «два направления в карьере» - предлагается либо административно-должностная карьера, либо прежняя деятельность, но с постепенным повышением оклада до уровня заработной платы руководителей. Все перечисленные методы приводят к сохранению в компании наиболее ценных сотрудников.

Японская модель. В Японии после добавления некоторых целесообразных элементов американской модели в организацию системы управления вырос валовый национальный продукт. Изучая японский опыт можно сделать вывод, что для производственных условий преобладающего большинства компаний и предприятий России больше подходят методы и подходы японской модели, т.к. методы и подходы американской модели стремятся к расчетливости и личной карьеры. Управляющий компанией в Японии организовывает групповую работу, воспитывает коллективизм, он бережнее и внимательнее относится к своим работникам, т.е. делает все то, что интересует нашего российского руководителя. По мнению японских специалистов, высокое качество продукции - не только фактор сбыта и движения издержек, высокое качество способствует росту производительности труда¹¹ [7, с.96].

Управляющий японской корпорацией руководит образом, что его работники работают с максимальным эффектом. Для того, чтобы этого достичь, управляющие японских корпораций применяют американскую технику управления кадрами, в том числе эффективные системы заработной платы, анализ организации труда и рабочих мест, аттестацию служащих. В японских корпорациях на переднем плане - преданность своих служащих компаниям. Убеждение каждого работающего в японской корпорации: он - важен и необходим своей корпорации и ответственность за нее - на его плечах. Со своей стороны управляющие корпораций в Японии гарантируют своим работникам с таким убеждением постоянную занятость и для их стимулирования используют систему вознаграждения, которая основана на трудовом стаже, для того, чтобы сотрудника не переманили в другую корпорацию. Чем выше стаж работы сотрудника в корпорации, тем больше его заработная плата и престижней должность.

Заработная плата в Японии определяется системой трудового стажа и трудовой квалификацией. Ее составляющие - это месячная заработная плата и выплата дважды в год бонусов. Сумма бонуса прописана в трудовом контракте каждого сотрудника, и для японских рабочих бонус - часть заработной платы. По мнению японцев, руководитель - это специалист широкого профиля, он обладает компетентностью в вопросах, которые решаются любым подразделением компании.

Таким образом, основа японской модели - система пожизненного найма, кадровой ротации, репутаций, обучения на рабочем месте. Все вышеперечисленные методы призваны сформировать мощную мотивационную среду. Она способствует подготовке высокопрофессиональные кадров и эффективной реализации их творческого и интеллектуального потенциала.

Западноевропейская модель. Для западноевропейских компаний характерны три модели стимулирования труда:

- беспремиальная модель - функции стимулирования труда целиком и полностью принадлежат заработной плате;

- премиальная модель - функция стимулирования труда включает такие выплаты, величина которых напрямую связана с размерами доходов или прибыли предприятия;

- премиальная модель - функция стимулирования труда включает такие выплаты, размеры которых устанавливаются, учитывая индивидуальные результаты труда.

Основной тенденцией развития мотивационных программ на российских предприятиях в настоящее время является использование программ неденежного стимулирования для мотивации персонала. В последнее время четко прослеживается тенденция к системному использованию нефинансовых вознаграждений. Чаще всего это происходит с подачи профсоюзов, особенно на крупных предприятиях, для удержания высококвалифицированных сотрудников и привлечения новых исполнителей. Такая тенденция привела к возникновению «пакета услуг» типа «кафетерий», при использовании которого сотрудник получает возможность выбора из некоторого количества различных вознаграждений то, в чем он максимально заинтересован в настоящий момент.

В качестве предложения по совершенствованию систем мотивации и стимулирования - создание на предприятиях специальных отделов (групп) по мотивации персонала. На некоторых российских предприятиях такие группы есть и их деятельность результативна. Но количество таких предприятий - единицы, этого явно недостаточно для успешного функционирования системы мотивации в стране, поэтому процесс внедрения таких отделов мотивации необходимо ускорить.

Таким образом, любой руководитель, цель которого - эффективная деятельность подчиненных, всегда должен думать о стимуле - плодотворно трудиться - у его работников. По мнению некоторых руководителей, если работник получает оплату за свой труд, значит, он должен быть доволен, а если он плохой работник - его можно уволить. Но такая мысль - ошибка, т.к. практически у каждого работника - своя собственная точка зрения на свою работу и методы по ее улучшению. При заинтересованной поддержке руководства, не опасаясь наказания, необходимо организовать работу так, чтобы у работника всегда было желание реализовать свои планы.

Выводы по главе:

Все определения мотивации, сходны в одном: под мотивацией понимаются активные движущие силы, определяющие поведение живых существ. С одной стороны - побуждение, навязанное извне, а с другой стороны - само побуждение.

В настоящее время в компаниях к мотивации персонала широко используют партисипативный подход (расширение полномочий работников в деятельности предприятия). Трудовая мотивация стимулирует ответственность за брак и экономические потери, предоставляет возможность задействовать любые формы воздействия на сотрудников, а также с помощью установления общих целей увеличивает профессиональные, межличностные и психологические контакты коллектива с предприятием.

В системе стимулирования труда выделяют три модели: американскую, японскую и западноевропейскую. В американской модели стимулирование работников происходит как за текущие результаты деятельности, так и за их долговременную эффективность. В основе японской модели - система пожизненного найма, кадровой ротации, репутаций, обучения на рабочем месте. В западноевропейской модели задействованы беспремиальная и премиальная модели стимулирования труда.

Для успешного функционирования системы мотивации в стране необходимо создавать на предприятиях специальные отделы (группы) по мотивации персонала и организовать работу таким образом, чтобы у работника всегда было желание реализовать свои планы.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ И СТИМУЛИРОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА НА ПРИМЕРЕ ПАО «НИЖНЕКАМСКШИНА»

2.1 Общая характеристика деятельности предприятия

Публичное акционерное общество «Нижнекамскшина», как самостоятельная юридическая единица, функционирует с 1971 года. В 1994 году производственное объединение «Нижнекамскшина» было преобразовано в акционерное общество открытого типа. В 2000 году государственный пакет акций ОАО «Нижнекамскшина» был передан в ОАО «Татнефть».1 июля 2002 года была создана управляющая компания «Татнефть-Нефтехим», координирующая весь процесс - от поставок сырья до реализации готовой продукции.

ПАО «Нижнекамскшина» - крупнейшее предприятие шинной промышленности, занимающее лидирующее положение среди производителей шин в Российской Федерации и странах СНГ. Предприятие производит автомобильные шины марок КАМА, КАМА EURO. В ассортименте более 200 типоразмеров и моделей шин, в том числе разработанных специалистами Научно-технического центра «Кама». ПАО «Нижнекамскшина» является первым поставщиком на российском рынке, омологировавшим шины на автомобильные заводы иностранных производителей Fiat, Volkswagen, Skoda.

Выпускаемые шины предназначены для разных видов автомобильной техники и в зависимости от этого подразделяются на типы:

- KAMA-EURO;

- легковые;

- легкогрузовые;

- грузовые;

- для сельскохозяйственной техники;

- для погрузчиков.

Компания производит шины для различных условий: дорожные, универсальные (всесезонные), зимние, повышенной проходимости, карьерные.

Целью деятельности ПАО «Нижнекамскшина» является получение прибыли в результате собственной хозяйственной деятельности и использование ее в интересах общества. Основными видами деятельности ПАО «Нижнекамскшина» в соответствие с уставом являются:

- производство шин, резинотехнических изделий, а также сопутствующих товаров;

- разработка и осуществление мероприятий, направленных на освоение новых типоразмеров шин;

- осуществление экспортных, импортных, реэкспортных, товарообменных и других операций, включая экспорт и импорт патентов, лицензий по неограниченной номенклатуре товаров и услуг;

- организация и участие в международных выставках, ярмарках, салонах, конференциях, семинарах, аукционах и торгах;

- ведение изобретательской, рационализаторской и патентно-лицензионной работы;

- проектирование, реконструкция, эксплуатация опасных производственных объектов, изготовление, монтаж, наладка, обслуживание и ремонт, проведение экспертизы промышленной безопасности технических устройств.

Основным акционером ОАО «Нижнекамскшина» является ПАО «Татнефть». Органами управления предприятия являются: Общее собрание акционеров, исполнительные директора предприятий нефтехимического комплекса, управление персоналом, бухгалтерия. Высшим органом управления ПАО «Нижнекамскшина» является общее собрание акционеров.

Руководство текущей деятельностью ОАО «Нижнекамскшина» осуществляется исполнительным директором и Правлением. Исполнительные органы подотчетны Совету директоров и общему собранию акционеров.

В табл. 2.1 представлены основные экономические показатели деятельности ПАО «Нижнекамскшина» за 2016-2018 годы.

Таблица 2.1

Основные экономические показатели деятельности ПАО «Нижнекамскшина» в 2016-2018 гг.

Показатели	2016 год	2017 год	2018 год	Изменения
Показатели	2016 год	2017 год	2018 год	2017 год к 2016 году	2018 год к 2017 году
Выпуск шин, всего, тыс. шт. В т.ч.	10306,1	10179,6	8960,8	-129,2	-1218,8
- грузовые	1535,8	222,1	0	-1313,7	-222,1
- легкогрузовые	0	1216,5	1260,1	1216,5	43,6
- легковые	8602,1	8586,1	7564,2	-16	-1021,9
- сельхозшины	144,2	135,8	115,3	-8,4	-20,5
- прочие	24	19	21,2	-5	2,2
Товарная продукция (ТП) шинного производства в средних ценах реализации, млн. руб.	16567	15510	12762	-1057	-2748
Себестоимость ТП шинного производства, млн. руб.	16346	14994	12567	-1352	-2427
Прибыль от товарного выпуска, млн. руб.	1417	1263	825	-154	-438
Выручка от продажи продукции, товаров и услуг (по отгрузке), млн. руб.	17763	16256	13596	-1507	-2660
Прибыль (убыток) от продаж, млн. руб.	635	441	-38	-194	-479
Чистая прибыль (убыток), млн. руб.	68,9	35,9	-55,9	-33	-91,8
Среднесписочная численность, чел.	3905	3929	3474	24	-455
Среднемесячная заработная плата, руб.	27788	29868	31601	2080	1733

Согласно данным табл. 2.1, объем производства продукции в 2017 г. по сравнению с 2016 г. уменьшился на 129,2 тыс. шт., а в 2018 г. уменьшился на 1218,8 тыс. шт., т.е. в течение анализируемого периода наблюдалась тенденция снижения объемов производства продукции.

Выручка ПАО «Нижнекамскшина» от продажи продукции на начало анализируемого периода составляла 17763 млн. руб. В 2017 г. выручка уменьшилась на 1507 млн. руб. В 2018 г. выручка от реализации также уменьшилась на 2660 млн. руб., т.е. 2018 г. был для ПАО «Нижнекамскшина» убыточным, поскольку прибыли нет, есть убыток 55,9 млн. руб.

Цель политики управления персоналом - своевременное обеспечение нефтехимического комплекса ПАО «Татнефть» персоналом необходимой квалификации и необходимого количества, создание условий для их результативной работы.

Таким образом, политика управления персоналом на предприятии направлена на достижение стратегических целей и задач нефтехимического комплекса путем формирования стабильного высокопрофессионального коллектива и его оптимальной расстановки по деловым и профессиональным качествам.

2.2 Анализ эффективности мотивации персонала

Материальная мотивация персонала. Система оплаты труда на предприятии ПАО «Нижнекамскшина» организована в соответствии со структурой предприятия. На предприятии действует коллективный договор, в соответствии с которым с каждым работником заключается трудовой договор.

Главным элементом системы материального стимулирования работников предприятия является организация заработной платы. Установленный размер заработной платы работников предприятия определяется трудовым договором в зависимости от занимаемой должности. При этом размер месячной заработной платы любого сотрудника фирмы не бывает ниже минимальной заработной платы, установленной в Российской Федерации.

Согласно Положению по оплате труда на ПАО «Нижнекамскшина», организация оплаты труда производиться по следующему принципу: Заработная плата начисляется за выполненную работу (отработанное время) по сдельным расценкам, тарифным ставкам, должностным окладам. Оплата труда рабочих-сдельщиков определяется по сдельным расценкам, рассчитанным исходя из их тарифной ставки соответствующего разряда тарифной ставки, соответствующей разряду выполняемой работы, на дневную норму выработки. Она также может быть определена умножением часовой или дневной тарифной ставки, соответствующей разряду выполняемой работы, на установленную норму времени в часах или днях. Установление нормы труда осуществляется на основании изучения затрат рабочего времени на отдельные работы и в соответствии с едиными и типовыми нормами.

Время простоя не по вине работника, если работник предупредил администрацию о начале простоя, оплачивается из расчета не ниже двух третей тарифной ставки установленного работнику разряда. Время простоя по вине работника не оплачивается.

Отнесение выполненных работ к определенным тарифным разрядам и присвоение квалификационных разрядов рабочим производится тарифно-квалификационной комиссией фабрики по согласованию с профсоюзным комитетом в соответствии с тарифно-квалификационным справочником. Квалификационные разряды повышаются в первую очередь рабочим, успешно выполняющим трудовые обязанности. Должностные оклады устанавливаются администрацией предприятия в соответствии с должностью и квалификацией работника.

Сдельная оплата труда является главной формой расчета зарплаты рабочих, занятых на основном производстве.

Таблица 2.2

Динамика среднемесячной заработной платы работников ПАО «Нижнекамскшина» за 2016-2018 гг.

Показатели	2016 год	2017 год	2018 год	Откл.2017 г. к 2016		Откл.2018 к 2017
Показатели	2016 год	2017 год	2018 год	Абс.(+,-)	Отн.(%)	Абс.(+,-)	Отн.(%)
Среднесписочная численность	3905	3929	3474	24	100,6	-455	88,4
Среднемесячная заработная плата	27788	29868	31601	2080	107,5	1733	105,8

На основании данных, представленных в табл. 2.2, можно сделать вывод о том, что в 2017 г. с увеличением количества рабочих увеличилась и среднемесячная заработная плата на предприятии, а в 2018 г. увеличение среднемесячной заработной платы произошло на фоне снижения среднесписочной численности персонала.

Анализ использования фонда заработной платы производится в двух направлениях: по видам выплат и в разрезе основных категорий персонала.

Таблица 2.3

Структура фонда заработной платы по видам выплат ПАО «Нижнекамскшина» за 2016-2018 гг.

Виды выплат	2016 год		2017 год		2018 год		Абсол. откл. 2017 к 2016		Абсол. откл. 2018 к 2017
Виды выплат	Сумма, тыс. руб.	%	Сумма, тыс. руб.	%	Сумма, тыс. руб.	%	Сумма, тыс. руб.	%	Сумма, тыс. руб.	%
Оплата за отработан-ное время	1026398,2	71,3	1135051,1	80,6	1092160,2	83	108652,9	9,3	-42890,9	2,4
Оплата за неотрабо-танное время	140356	9,75	205604,8	14,6	205273,5	15,6	65248,8	4,85	-331,3	1
Единовре-менные поощри-тельные и др. выплаты	270635,1	18,8	65342,9	4,64	16316,6	1,24	-205292,2	-14,16	-49026,3	-3,4
Оплата питания (системати-ческая)	1439,5	0,1	1408,3	0,1	1315,9	0,1	-31,2	0	-92,4	0
Оплата проживания (системати-ческая)	719,8	0,05	844,8	0,06	789,5	0,06	125	0,01	-55,3	0
ФЗП	1439548,6	100	1408251,9	100	1315855,7	100	-31296,7	-	-92396,2	-

Анализируя структуру фонда заработной платы по направлениям использования (табл.2.3) можно отметить, что за период 2016-2018 гг. наибольший удельный вес занимает заработная плата за отработанное время - 71,3%, 80,6%, 83% соответственно.

Второй по величине частью фонда заработной платы в 2016 г. были единовременные поощрительные и другие выплаты - 18,8%, однако их доля сильно уменьшилась в 2017 г. и составила 4,64%. В 2018 г. тенденция снижения доли этого направления продолжилась и составила всего 1,24%.

Выплаты за неотработанное время в структуре фонда оплаты труда увеличиваются ежегодно. Если в 2016 г. их доля составляла 9,75%, то в 2018. г – уже 15,6%.

Доля выплат на питание и проживания, имеющие систематический характер, на протяжении всего анализируемого периода остаются практически без изменений и составляют соответственно 0,1% и 0,06%.

Проанализируем динамику фонда заработной платы в разрезе основных категорий. Данные для анализа представлены в табл. 2.4.

Таблица 2.4

ФЗП в разрезе основных категорий персонала, тыс. руб.

Показатели	2016 год	2017 год	2018 год	Абс. отклонение (+, -)
Показатели	2016 год	2017 год	2018 год	2017 к 2016	2018 к 2017
Списочный состав, из них:	1436737,1	1402605,3	1315408,2	-34131,8	-87197,1
- руководители	126354,4	112529,8	104032	-13824,6	-8497,8
- специалисты	70024,8	66183,7	73098,9	-3841,1	6915,2
- служащие	571,2	39,6	0	-531,6	-39,6
- рабочие	1241116,2	1223852,2	1138277,3	-17264	-85574,9
Несписочный состав	1445,1	5589,7	389,9	4144,6	-5199,8
Внешние совместители	36,9	56,9	57,6	20	0,7
ФЗП	1439548,6	1408251,9	1315855,7	-31296,7	-92396,2

На основании данных, представленных в табл. 2.4, можно сделать вывод о том, что за анализируемый период заработная плата практически всех категорий персонала уменьшалась, только у категории «специалисты» в 2018 г. ее значение увеличилось. В целом ФЗП также имеет тенденцию к понижению, в 2018 г. его значение понизилось на 92396,2 тыс. руб. по сравнению с 2017 г.

Таким образом, проведенный анализ условий оплаты труда и премирования показывает, что размер заработной платы сотрудников предприятия поставлен в зависимость от результатов их трудовой деятельности. За каждое нарушение трудовой дисциплины к работнику применяется санкция в виде лишения премии или ее части.

2.3 Оценка системы мотивации и стимулирования персонала на предприятии

В условиях постоянно меняющейся социально-экономической ситуации важное значение для ПАО «Нижнекамскшина» приобретает грамотное и эффективное управление персоналом. Политика управления персоналом основана на принципе партнерских взаимоотношений человека и организации, направлена на формирование интегрированной корпоративной среды, способствующей динамичному развитию компании. Персонал ПАО «Нижнекамскшина» - основной элемент успеха в достижении целей Общества.

Оценивая систему мотивации и стимулирования персонала ПАО «Нижнекамскшина» можно выделить несколько направлений, по которым на предприятии эффективно используют потенциал работников:

- планирование и совершенствование работы с персоналом;

- поддержку и развитие способностей и квалификации работников.

Основной задачей по работе с персоналом на предприятии является:

- обеспечение условий для инициативной и творческой деятельности работников с учетом их индивидуальных особенностей и профессиональных навыков,

- разработка совместно с финансово-экономической службой материальных и социальных стимулов работников;

На предприятии при необходимости разрабатываются дополнения и изменения в должностные инструкции, а так же и положения о материальном стимулировании персонала.

На предприятии ПАО «Нижнекамскшина» существуют материальные и нематериальные стимулы работников.

Материальное стимулирование персонала включает в себя:

1. Оплата труда. Согласно положению ООТиЗ-П.01 «Об оплате труда работников предприятия» оплата труда работников производится по часовым тарифным ставкам за фактически отработанное время. Существующие формы оплаты труда на предприятии представлены в табл.2.5.

Таблица 2.5

Формы оплаты труда на ПАО «Нижнекамскшина»

Сдельная	Повременная
Прямая сдельная	Простая повременная
Сдельно-премиальная	Повременно-премиальная

К основной заработной плате установлены следующие виды доплат и надбавок:

- за работу в особо вредных и вредных условиях труда (ст.146,147 ТК) на работе с тяжелыми и вредными условиями труда 12%.

- за каждый час работы в полное время 40% часовой ставки (ст. 154 ТК). Согласно ст.96 ТК ночным является время работы с 22 до 6 часов.

- переработка часов по графику оплачивается в полуторном размере за первые два часа, за последующие в двойном, но не более четырех часов в течение двух дней подряд 120 часов в год (ст.99, 152 ТК). За руководство бригадой бригадирам - 10%.

На предприятии каждый работник заинтересован в увеличении производительности труда, сокращении простоев. Предприятие стимулирует персонал и за дополнительный объем работ:

- за совмещение профессий доплата устанавливается руководителем в зависимости от объема работ.

- за выполнение обязанностей временно отсутствующего работника производится доплата не более 20% для рабочих и 30% для руководителей.

Оплата труда в праздничные и выходные дни (ст. 153 ТК РФ) оплачивается в двойном размере или предоставляется другой день отдыха.

Все вышеперечисленные виды доплат и надбавок поддерживают и развивают способности и квалификацию работника.

2. Каждый цех на заводе стимулируется премией за выполнение плана. При выполнении плана производства за отчетный месяц в фонд премирования коллектива завода начисляется премия в размере 30% от тарифного фонда завода.

3. Разовые премии распределяются за вклад в производство (за освоение новой техники, экономии энергоресурсов).

Распределение коэффициента трудового участия так же направлено на стимулирование персонала, согласно положению о материальном стимулировании работников предприятия существуют снижающие и повышающие показатели трудового участия. К снижающим показателям относятся: нарушение трудовой дисциплины, брак в работе и т.д. К повышающим показателям относятся: активное участие в общественной жизни завода, руководство бригадой и т.д.

Премия является одним из основных стимулов работника предприятия.

4. На предприятии широко используется такой вид материального стимулирования, как плата за рационализаторское предложение.

5. Многие работники предприятия имеют звание «Почетный донор». Гарантии и компенсации работникам сдавших кровь и ее компоненты (ст. 186 ТК РФ). В день сдачи работник освобождается от работы или ему предоставляется другой день отдыха.

На основании положения «Об оказании материальной помощи работникам» (по заявлениям) рабочим, оказавшимся в тяжелом материальном положении, выплачивается материальная помощь из фонда в пределах лимита установленного предприятием. Решение принимается директором завода по согласованию с профкомом завода.

Также предоставляется один день в месяц женщинам, имеющим детей до 14 лет, с оплатой 50% дневной тарифной ставки, до трех дней с сохранением заработной платы по случаю бракосочетания самого работника, на похороны близких родственников, в остальных случаях отпуск предоставляется без сохранения заработной платы продолжительностью до 14 дней (ст.263 ТК РФ). Первого сентября предоставляется неоплачиваемый день матерям, имеющим детей - первоклассников.

Нематериальное стимулирование персонала основывается на социальной политике предприятия ПАО «Нижнекамскшина» и включает в себя следующее:

1. Обеспечение своих работников благоустроенным жильем, при приобретении жилья выдается заем на сумму для первоначального взноса за квартиру.

3. Для обеспечения качественного и своевременного обслуживания работников руководство ПАО «Нижнекамскшина» заключило договор обязательного и добровольного медицинского страхования с ЗАО «Чулпан». За счет предприятия работникам предоставляется отдых и лечение в санаториях-профилакториях «Шифалы» и санаториях других городов - «Ижминводы», «Жемчужина». Дети работников предприятия отдыхают в оздоровительном лагере «Чайка».

4. Проводятся такие мероприятия как вручение грамот и наград, размещение фотографий на доске почета, публичные поощрения.

5. Для последовательного повышения квалификации рабочих организуются: обучение рабочих вторым и смежным профессиям; экономическое обучение.

Таким образом, удовлетворенность персонала повышается также за счет создания здоровой рабочей атмосферы в коллективе, организации технически оснащенных рабочих мест, участия в управлении изменениями в деятельности организации.

Выводы по главе:

ПАО «Нижнекамскшина» - крупнейшее предприятие шинной промышленности, занимающее лидирующее положение среди производителей шин в Российской Федерации и странах СНГ.

Главным элементом системы материального стимулирования работников предприятия является организация заработной платы.

В структуре ФЗП за период 2016-2018 гг. наибольший удельный вес занимает заработная плата за отработанное время - 71,3%, 80,6%, 83% соответственно.

Заработная плата практически всех категорий персонала уменьшалась, только у категории «специалисты» в 2018 г. ее значение увеличилось. В целом ФЗП также имеет тенденцию к понижению.

На ПАО «Нижнекамскшина» формы применяются мотивации труда двух видов: материальное (премирование и оплата труда) и нематериальное (вручение грамот и наград, размещение фотографий на доске почета, публичные поощрения). Осуществляя продуманную стратегию в вопросах управления персоналом, ПАО «Нижнекамскшина» успешно работает и добивается хороших результатов производительности труда.

ГЛАВА 3. ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ ПО УЛУЧШЕНИЮ СИСТЕМЫ СТИМУЛИРОВАНИЯ И МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА ПРЕДПРИЯТИЯ ПАО «НИЖНЕКАМСКШИНА»

3.1 Проблемы системы мотивации и стимулирования на предприятии

Мотивация персонала - это процесс активизации трудовой активности работников и создания внутренних стимулов для их побуждения к активному труду.

Цель мотивации - сформировать комплекс условий, побуждающих человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом.

Система мотивации персонала зависит от особенностей деятельности предприятия, системы управления и принятой системы стимулирования на предприятии.

На данный момент у предприятия возникли следующие трудности в системе мотивации персонала.

Так называемое «старение» трудового коллектива. Молодые люди не очень охотно идут работать на предприятие, текучесть кадров среди них высокая. Старение кадров в конечном итоге может привести к ситуации, когда предприятие будет ощущать недостаток опытных и квалифицированных работников.

Низкая заработная плата. Большинство работников, которые увольняются с предприятия по собственному желанию, указывают именно это в качестве причины увольнения. Тяжелые и вредные условия труда, сменный график работы - также указываются работниками в качестве причины увольнения.

Снижение морального стимулирования. Практика морального стимулирования имеет довольно долгую историю на предприятии ПАО «Нижнекамскшина» - Доска Почета, вручение грамот и благодарственных писем, званий. Такие мероприятия стали обыденными, а отношение к ним - формальное, все внимание уделяется внешней стороной процедуры без понимания ее внутреннего содержания.

Причастность к коллективу. Руководители подразделений уделяют недостаточно внимания инициативе своих подчиненных. Невнимание к идеям своих работников, неприятие их значения подавляет желание у работника проявлять инициативу и стремиться к самореализации.

В настоящее время на предприятие в управление персоналом принят сотрудник, которые специализируется на оценке мотивации персонала. Его обязанность - выявить эффективность и наиболее значимые мотивационные факторы работников, их потребности, а также удовлетворенность работой.

С помощью задачи «1С Оценка персонала» производится тестирование и анкетирование сотрудников, анализ полученных результатов. Разработаны «Анкета уволенного сотрудника» - анкетирование проходят все сотрудники, которые увольняются, анкета «Совершенствование производственного процесса» - анкетирование проходят все рабочие.

По результатам тестирования и анкетирования сотрудников предприятия понятно, что на разных уровнях управления важными являются разные факторы мотивации. Например, для рядовых сотрудников - это финансовые вознаграждения, также не последним является для них условия труда, комфорт. Для служащих - это больше психологическая атмосфера в коллективе, признание со стороны руководства. В итоге делаем вывод, что для каждого уровня управления нужен свой подход.

Таким образом, системы мотивации, которые функционируют на предприятии ПАО «Нижнекамскшина» необходимо совершенствовать, в частности, в особом внимании нуждаются такие направления, как социальное обеспечение и нематериальное стимулирование.

3.2 Предложения и рекомендации по улучшению систем стимулирования и мотивации персонала предприятия ПАО «Нижнекамскшина»

Изучение и анализ основных форм стимулирования на предприятии ПАО «Нижнекамскшина» показал, что руководителями в основном используются такие формы стимулирования, как заработная плата; дополнительные выплаты; обучение; членство в профорганизациях; соревнование социальных работников; медицинское и стоматологическое обслуживание; оплачиваемые невыходы; пенсии; отпуск; дополнительные выходные дни.

Практические рекомендации по повышению стимулов к труду:

1. Качества и условия самой работы. Пытаться мотивировать человека, находящегося не на своем месте, всегда трудно. Необходимо дать сотрудникам возможность развить в себе новые навыки и получить новые знания, а также «сменить обстановку» можно, организуя рабочие группы для выполнения проектов или специальных заданий.

2. Оборудование. В последнее время на предприятии наблюдается текучесть кадров, работники переводятся в другие предприятия холдинга или покидают предприятие, приняв решение работать в другой компании. Несмотря на стабильную заработную плату, работники мотивируют свой уход тем, что на новых заводах или на других предприятиях персонал работает на новом оборудовании, что приводит к более качественной работе персонала.

3. Делегирование полномочий. Под этим понимают такой процесс, при котором часть обязанностей, ответственности и полномочий по принятию решений передаются на более низкий уровень организационной структуры. На практике это означает, что представитель более высокого уровня передает ответственность за решение какой-либо проблемы и властные полномочия для ее решения какому-либо сотруднику (или группе сотрудников) более низкого уровня. В отношении делегирования полномочий применяют показатели его объема (круга вопросов, в отношении которых осуществляется делегирование) и полноты (степени, в которой исполнителю передается право выполнения определенных функций).

4. Предоставление сотрудникам дополнительного отпуска. Отпуск обычно предоставляется за специфический труд или за особые условия труда. Стимулирующая функция предоставления сотрудникам дополнительных отпусков заключается в закреплении кадров на предприятии и по определенным специальностям.

5. Самые популярные методы отрицательной мотивации в российских компаниях - это штрафы, показательные увольнения, лишение премии, понижение в должности. Тогда как в арсенале кадровых технологий иностранных компаний существуют и такие, как корректировка поведения (не угрожая увольнением или штрафом, сотрудника ставят перед моральным выбором) или отстранение от работы на некоторое время с предписанием на ней не появляться.

При организации системы стимулирования на предприятии необходимо учитывать пропорции в оплате между простым и сложным трудом, между работниками различных квалификаций.

При создании системы стимулирования на предприятии необходимо придерживаться принципа гибкости системы. Гибкие системы стимулирования позволяют предпринимателю, с одной стороны, обеспечить работнику определенные гарантии получения заработной платы в соответствии с его опытом и профессиональными знаниями, а с другой стороны, поставить оплату труда работника в зависимость от его личных показателей в работе и от результатов работы предприятия в целом.

Справедливая оплата руководителей, специалистов и служащих также должна быть основана на тех же принципах, но с применением специфических для этих категорий работников показателей, учитывающих сложность решаемых задач, уровень ответственности, число подчиненных и др.

Именно с применением гибких систем оплаты труда, с использованием обоснованной оценки рабочего места и должностных обязанностей и последующим участием работников в прибылях и коллективных премиях за снижение доли затрат на оплату труда в себестоимости продукции может быть преодолено негативное отношение персонала организации к существующей системе оплаты их труда и размеру этой оплаты.

Результатом действия системы стимулирования на предприятии должно быть повышение эффективности деятельности предприятия, чего можно добиться, в свою очередь, за счет повышения эффективности и качества труда каждого работника предприятия. При этом нужно руководствоваться необходимостью привлечения и сохранения на длительный срок высококвалифицированных работников, повышения производительности труда и повышения качества выпускаемой продукции, увеличения отдачи от вложений в персонал, повышения заинтересованности работников не только в личных успехах, но и в успехах всего предприятия в целом и, наконец, повышения социального статуса работников.

Таким образом, система стимулирования на предприятии должна четко определять свои цели, устанавливать виды стимулирования в соответствии с достигаемыми результатами, определять систему оценки, период и сроки выплат вознаграждения. Любые виды стимулирования должны быть целевыми и гласными, потому что ожидать от сотрудников улучшения эффективности и качества выполняемой работы можно только тогда, когда они знают, что их труд оплачивается справедливо. Система стимулирования должна соответствовать принципу: оплата должна соответствовать труду.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Теоретический и практический анализ проблемы стимулирования персонала на предприятиях показал, что незаметный для неопытного глаза процесс потери интереса работника к труду. Пассивность приносит отрицательные результаты: текучесть кадров, низкая производительность труда, повышенная конфликтность в коллективе и т.п.

На основании данных приведенных в анализе можно сделать следующие выводы: В 2018 г. выручка от реализации уменьшилась на 2660 млн. руб., т.е. 2018 г. был для ПАО «Нижнекамскшина» убыточным, поскольку есть убыток 55,9 млн. руб. В 2018 году коэффициент оборота по приему работников уменьшился на 72%. Коэффициент постоянства кадров в 2018 году уменьшился на 0,02, снижение произошло за счет уменьшения количества работников, проработавших весь год, и уменьшения среднесписочной численности. Коэффициент текучести кадров в 2018 году уменьшился на 0,05. Снижение произошло за счет уменьшения количества работников, уволившихся по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины и уменьшения среднесписочной численности.

Несмотря ни на что, предприятие успешно развивается, делая ставку на эффективное управление персоналом. Мотивация труда осуществляется по всему спектру потребностей работников. Эффективная мотивация и стимулирование труда позволяют получить эффект не только в странах, благополучных в экономическом отношении, но в условиях переходной экономики. Вместе с тем, следует иметь в виду, что в любом случае эффективная система стимулирования персонала предприятия должна отвечать таким принципам, как: комплексность, системность, регламентация, специализация, стабильность, целенаправленное творчество. Придерживаясь данных принципов руководство практически любого предприятия в силах сформировать эффективную систему стимулирования труда своих сотрудников.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Российская Федерация. Законы. Комментарий к Трудовому кодексу Российской Федерации - М.: ПРИОР. - 2017. - 464 с.

2. Российская Федерация. Законы. Трудовой кодекс Российской Федерации - М.: Проспект. - 2017. - 208 с.

3. Российская Федерация. Законы. Юридический справочник по трудовому законодательству. - М.: Экзамен. - 2017. - 256 с.

4. Абрамова С. В. Мотивация и стимулирование труда персонала / С. В. Абрамова // Проблемы современной экономики: материалы II международной научной конференции. - Челябинск: Два комсомольца. - 2016. - С. 149-153.

5. Азоева О.В., Мокий М.С., Ивановский В.С. Экономика фирмы / О.В. Азоева, М.С. Мокий, В.С. Ивановский. - М.: Юрайт. - 2016. - 336с.

6. Бухалков М.И. Управление персоналом: Развитие трудового потенциала / М.И. Бухалков - М.: НИЦ Инфра-М. - 2017. - 192 с.

7. Веснин В. P. Управление персоналом. Теория и практика / В.Р. Веснин. - М.: ТК Велби, Изд-во Проспект. - 2011. - 688 с.

8. Горгорова В.В. Мотивация персонала, стратегия мотивации, материальное стимулирование, нематериальное стимулирование, эффективность мотивации персонала / В.В. Горгорова // Инженерный вестник Дона. - 2017. - T. 27, № 4. - С. 236.

9. Дейнека А.В., Беспалько В.А. Управление человеческими ресурсами / А.В. Дейнека, В.А. Беспалько. - М.: Дашков и К. - 2017. - 389 с.

10. Иванова С. Мотивация на 100%. А где же у него кнопка? / С. Иванова. - М.: Альпина Паблишер. - 2015. - 285 с.

11. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом / А.Я. Кибанов. - М.: ИНФРА-М. - 2011. - 304 с.

12. Красильников С. Как повысить эффективность мотивации: от финансового неравенства к мотивационным дерективам // Проблемы теории и практики упр. - 2018. - № 3. - С. 50-57.

13. Кибанов А.Я. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности / А. Я. Кибанов. - М.: Инфра-М. - 2016. - 523 с.

14. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: Практикум / А.Я. Кибанов. - М.: Инфра-М. - 2017. - 695 с.

15. Маслова В.М. Управление персоналом предприятия / В.М Маслова. - М.: Юнити-Дана. - 2016. - 222 с.

16. Моргунов Е.Б. Управление персоналом: Исследование. Оценка. Обучение / Е.Б. Моргунов. - М.: Юрайт-Издат. - 2017. - 561 с.

17. Мумладзе Р.Г. Управление персоналом / Р.Г. Мумладзе. - М.: Палеотип. - 2018. - 410 с.

18. Рогов И.И. Совершенствование мотивации государственных служащих в современной России // Электронный вестник Ростовского социально-экономического института. - 2018. - № 1. - С. 83-86.

19. Розарёнова Т.В. Основы управления персоналом / Т.В. Розарёнова.- М.: ГАСБУ. - 2011. - 328 с.

20. Шапиро С.А. Механизм формирования эффективной материальной мотивации персонала // Путеводитель предпринимателя. - 2011. - № 11. - С. 275-283.

21. http://shinakama.tatneft.ru/ - официальный сайт предприятия ПАО «Нижнекамскшина»