Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Особенности политики мотивации персонала корпораций (ОАО «МРСК Урала» - «Пермэнерго»)

Содержание:

Введение

Тема представленной работы: «Особенности политики мотивации персонала корпораций (на примере ОАО «Межрегиональная распределительная сетевая компания Урала» Производственное отделение «Центральные электрические сети» филиала ОАО «МРСК Урала» - «Пермэнерго», г. Пермь). Сокращенное наименование предприятия, которое будет использоваться в работе – ОАО «МРСК Урала» - «Пермэнерго».

Актуальность выбранной темы заключается в том, что истинные побуждения, заставляющие отдавать работе максимум усилий, очень трудно определить, они чрезвычайно сложны.

Однако, овладев современными теориями и тенденциями мотивации, можно значительно преуспеть в планировании, создании и контроле, привлекая образованных, высококвалифицированных сотрудников, способных решать задачи, направленные на достижение целей организации, т.к. все функции менеджмента очень тесно взаимосвязаны и динамичны.

Мотивация – это совокупность внутренних и внешних движущих сил, побуждающих человека действовать специфическим, целенаправленным образом; процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения целей организации и (или) личных целей.

Цель данной работы – анализ системы мотивации в ОАО «МРСК Урала» - «Пермэнерго» и разработка рекомендаций по её совершенствованию.

Представим задачи данной работы:

Рассмотреть теоретические аспекты мотивации персонала.
Дать общую характеристику предприятию – объекту исследования.
Представить анализ системы управления персоналом в рассматриваемом предприятии.
Провести анализ политики мотивации на рассматриваемом предприятии и выявить проблемные моменты.
Разработать рекомендации по совершенствованию политики мотивации и оценить их эффективность.

Объект исследования - ОАО «МРСК Урала» - «Пермэнерго». Предмет исследования – система мотивации персонала исследуемого предприятия.

В ходе исследования организации будем следовать следующим принципам:

системный подход, означающий исследование конкретного объекта как системы, включающей в себя все составные элементы или характеристики организации как системы, т.е. характеристики «входа», «процесса» и «выхода».
функциональный подход, который означает исследование функций управления, обеспечивающих принятие управленческих решений заданного уровня качества при минимальных затратах на управление или производство;
общегосударственный подход к оценке результатов управленческой деятельности и затрат на содержание аппарата управления;
творческий подход для поиска наиболее экономичного и эффективного варианта совершенствования системы управления.

Структура работы обусловлена целью и задачами исследования, обеспечивает логическую последовательность в изложении его результатов и состоит из введения, основной части, выводов и списка использованной литературы.

Теоретическая значимость представленной работы заключается в сборе, обработке и анализе значительного теоретического материала по вопросам мотивации персонала.

Практическая значимость данной работы заключается разработке рекомендаций по совершенствованию политики мотивации персонала, которые могут быть применены как непосредственно на данном предприятии, так и на других предприятиях аналогичной сферы деятельности, организационно-правовой формы и т.д.

1. Теоретические аспекты мотивации персонала

1.1. Общая характеристика понятия мотивации

Мотивация - это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации. [17, с.56-60]

Мотивация - это процесс сознательного выбора человеком того или иного типа поведения, определяемого комплексным воздействием внешних (стимулы) и внутренних (мотивы) факторов. В процессе производственной деятельности мотивация позволяет работникам удовлетворить свои основные потребности путем выполнения своих трудовых обязанностей. [2, с.33]

Мотивация труда - это стремление работника удовлетворить потребности (получить определенные блага) посредством трудовой деятельности. [7, с.151]

Мотивация – это процесс побуждения человека к деятельности для достижения целей. Влияние мотивации на поведение человека зависит от множества факторов, оно очень индивидуально и может меняться под воздействием мотивов и обратной связи с деятельностью человека. [8, с.90-92]

Потребности и интересы – основополагающие понятия, раскрывающие сущность мотива трудового действия. Потребности вызывают заботу индивида о необходимых средствах и условиях собственного существования и самосохранения, мобилизируют стремление к устойчивому сохранению равновесию со средой обитания. [2, с.67]

Мотивы – побудительные причины повеления и действий человека, возникающие под влиянием его потребностей и интересов, представляющие собой образ желаемого человеком блага, которое удовлетворяет потребности при условии, если будут выполнены определенные трудовые действия. [2, с.67]

Структура мотивов трудового действия формируется из трех основных компонентов: [2, с.68]

- сознание человеком своих потребностей, удовлетворение которых возможно посредством труда (деятельности);

- представление о тех благах, которые человек может получить в качестве вознаграждения за труд;

- мысленное построение того процесса, посредством которого осуществляется связь между потребностями т теми конечными благами, которые их удовлетворяют.

Стимулы выполняют роль рычагов воздействия или «раздражений», вызывающих действие определенных мотивов. В качестве стимулов могут выступать отдельные предметы, действия других людей, обещания, носители обязательств и возможностей, предоставляемые возможности и многое другое, что может быть предложено человеку в компенсацию за его действия или что он желал бы получить в результате определенных действий. Человек реагирует на многие стимулы не обязательно сознательно.

Процесс использования различных стимулов для мотивирования людей называется процессом стимулирования. Стимулирование имеет различные формы. В практике управления одна из самых распространенных его форм – материальное поощрение. [9, с. 55-56]

Стимулирование принципиально отличается от мотивирования. Суть этого отличия состоит в том, что стимулирование – всего лишь одно из средств, с помощью которого может осуществляться мотивирование. Чем выше уровень развития отношений в организации, тем реже в качестве средства управления людьми применяется стимулирование; воспитание и обучение, как один из методов мотивирования людей, приводят к тому, что члены организации сами проявляют заинтересованное участие в делах организации, осуществляя необходимые действия, не дожидаясь или вообще не получая соответствующего стимулирующего воздействия. [9, с. 55-56]

Мотивация оказывает большое влияние на выполнение человеком своей работы, своих обязанностей. Однако между мотивацией и конечным результатом деятельности нет прямой зависимости. Может быть так, что человек, очень мотивированный на выполнение своей работы, дает результаты хуже, чем человек менее или даже слабо мотивированный. Отсутствие однозначной связи между мотивацией и конечным результатом деятельности обусловлено тем, что на результаты труда оказывает влияние множество других факторов: квалификация и способность работника, правильное понимание им выполняемой задачи, влияние на процесс работы со стороны окружения и т.п. [9, с. 55-56]

Разрыв между мотивацией и результатами труда порождает серьезную управленческую проблему: как оценивать результаты работы отдельного работника и как его вознаграждать? Если вознаграждать только по результатам труда, то тогда можно демотивировать работника, получившего низкий результат, но старавшегося и затратившего большие усилия. С другой стороны, если вознаграждать работника в зависимости от мотивации, без учета реальных результатов его труда, то можно вызвать ухудшение результатов работы менее мотивированных, но производительных работников. Решение данной проблемы носит ситуационный характер. Менеджеры должны знать и помнить о том, что в руководимом ими коллективе данная проблема может возникать, и ее решение совсем не столь очевидное и легкое. [9, с. 55-56]

1.2. Процесс мотивации, основные типы мотивирования

Процесс мотивации можно разбить на четыре основных этапа: [17, с.56-60]

Возникновение потребности (голод, жажда, влечение к другому человеку, желание получить образование и т.п.);
Разработка стратегии и поиска путей удовлетворения потребностей (купить пищу или пообедать в кафе, познакомиться с тем, кто вызвал интерес и симпатию, или загасить эмоции, поступить в ВУЗ или заняться самообразованием и т.п.);
Определение тактики деятельности и поэтапно осуществление действий (быстро или медленно действовать, найти средства, определить пути действия, анализ альтернатив, выбор решения и т.п.);
Удовлетворение потребности и получение материального или духовного вознаграждения. [14, с.89-99]

Разделяют несколько уровней мотивации:

Самый низкий пункт № 4 шкалы мотивации – деньги. Это действительно важно, чтобы любому человеку в компании было понятно, как он может заработать больше и что именно ему необходимо для этого сделать.
Следующим уровнем мотивации является пункт № 3 – личная выгода.
Следующий пункт мотивации № 2 – интерес;
Самый высокий тип мотивации № 1 – чувства долга.

По существу мотивация трудовой деятельности как функция руководства делится на две группы - прямую и косвенную.

При этом если прямая мотивация представляет собой побуждение работников непосредственно трудом (его содержанием, процессом, значимостью), то косвенная основана на использовании внешних по отношению к трудовой деятельности средств — наказания и поощрения, тривиальных «кнута» и «пряника». [14, с.89-99]

На наш взгляд, к средствам оперативной прямой мотивации следует относить такие способы как информирование, убеждение, наставление, призыв, увлечение, демонстрирование примера, команда, агитация, пропаганда, проповедь, внушение и др.

Действие конкретных способов прямой мотивации основано на различных психологических механизмах, что позволяет выделить рациональные, эмоциональные, волевые (энергетические) и комплексные способы прямой мотивации. Рациональная прямая мотивация основывается преимущественно на воздействии на рациональную сферу человека, опирается на его разум, интеллект. [14, с.89-99]

Так действуют, например, информирование и убеждение, а, кроме того, объявление, намек, напоминание, объяснение, разъяснение, разубеждение, переубеждение и даже сокрытие информации, дезинформация и т.п. Здесь основным инструментом руководителя является слово как объект критического восприятия. От того насколько будет понятен в своих объяснениях руководитель и насколько будет понятлив подчиненный зависит успех мотивационного процесса и в значительной степени успех самой деятельности.

Среди способов прямой рациональной мотивации наиболее повезло убеждению. Его признают важным средством управления все исследователи. Однако убеждение чаще всего трактуется расширительно. Под ним обычно подразумеваются все средства прямой мотивации. Эмоциональная прямая мотивация в свою очередь заключается в воздействии преимущественно на чувства человека, использует механизм психологического заражения и подражания. Её способами являются эмоциональная экспрессия, увлечение, психологическое заражение, демонстрирование примера и др. [14, с.89-99]

Каждому работнику из собственной жизни известно, какой значительной может быть роль психологического климата в коллективе для его морального здоровья и высокой производственной эффективности, как важен настрой человека при решении ответственной, сложной, творческой задачи, требующей максимальной мобилизации его сил и способностей. Волевая прямая мотивация основывается преимущественно на воздействии на волевую сферу человека и связана с некритическим восприятием информации. Способы - внушение, наставление, нотация, поучение, команда, лозунг, призыв и др.

Внушение является широко распространенной в обыденной жизни и в управленческой практике реальностью, применяется чаще всего непреднамеренно, спонтанно. В некотором смысле можно сказать, что мы все в той или иной мере оказываем внушающее воздействие на других людей и в то же время испытываем их внушающее влияние. Но может оно использоваться и специально, целенаправленно и при этом способно дать высокий побудительный эффект. Общий смысл прямой мотивации состоит в том, что в результате такого воздействия на человека у него формируется самодостаточное побуждение к деятельности, не требующее каких-либо других воздействий, т.е. формируется желание действовать, вера или убежденность в объективной необходимости достижения поставленной в управлении цели. Эта цель становится непосредственно личной целью объекта управления, интериоризируется им. [14, с.89-99]

Мотивирование – это процесс влияния на человека с целью побуждения его к определенным действиям посредством активизации в нем определенных мотивов.

Мотивирование считают сердцевиной, основой менеджмента, эффективность которого во многом зависит от верности пробуждения нужных мотивов. [14, с.89-99]

Выделяют два основных типа мотивирования: [10, с.78-85]

1. Внешнего воздействия на человека с целью побуждения его производить определенные действия, приводящие к желательному для мотивирующего результату. Этот тип напоминает торговую сделку: «Вам даю, что Вы желаете, а Вы удовлетворяете Мое желание».

2. Формирование определенной мотивационной структуры человека. Этот тип мотивирования носит воспитательный и образовательный характер. Его осуществление требует гораздо больших знаний, усилий, способностей, но и результаты превосходят результаты первого типа мотивирования.

Организации, освоившие и использующие в своей практике оба типа мотивирования, гораздо успешнее осуществляют менеджмент.

Мотивация оказывает воздействие на следующие характеристики деятельности: [10, с.78-85]

старание;
усилие;
настойчивость;
добросовестность;
целеустремленность.

Мотивация, рассматриваемая как динамичный процесс, теоретически с некоторой долей условности, представляется следующими одна за другой стадиями: [10, с.78-85]

Возникновение потребности.
Поиск путей удовлетворения потребности. 3. Определение целей и направлений действия.
Осуществление действия.
Получение вознаграждения за осуществление действия.
Удовлетворение или устранение потребности.

Управление организацией следует рассматривать в тесной связи не только с организационно–техническими и социально–экономическими закономерностями, но и социально – психологическими, вытекающими, как из общественной, так и из биологической специфики поведения работников и отношений между ними. Экономические законы утрачивают действенность, если в управлении организацией перестают учитываться интересы, потребности и психология человека.

Функция мотивации становится решающей потому, что экономический успех организации все меньше зависит от уровня планирования, организации, а все больше от атмосферы в трудовых коллективах, развития самоуправления, гласности, учета и удовлетворения потребностей работников. [10, с.78-85]

В связи с огромной важностью функции мотивации, рассмотрим некоторые теории мотивации, а также психологический подход к мотивации эффективной деятельности управления организацией.

2. Анализ политики мотивации персонала в ОАО «Межрегиональная распределительная сетевая компания Урала» Производственное отделение «Центральные электрические сети» филиала ОАО «МРСК Урала» - «Пермэнерго», г. Пермь

2.1. Характеристика предприятия

ОАО «Межрегиональная распределительная сетевая компания Урала» Производственное отделение «Центральные электрические сети» филиала ОАО «МРСК Урала» - «Пермэнерго», г. Пермь осуществляет транспорт электроэнергии по электрическим сетям напряжением 0,4-220 кВ и технологическое присоединение потребителей к электросетям на территории Перми.

Предприятие оказывает следующие виды услуг:

Передача и распределение электрической энергии
Присоединение к электрическим сетям
Контроль за безопасным использованием энергоустановок
Сбор, передача и обработка технологической информации, включая данные измерений и учета
Оперативно-техническое управление и соблюдение режимов энергосбережения и энергопотребления
Проведение технического обслуживания, диагностики, ремонта электрических сетей, средств измерений и учета, противоаварийной автоматики и иных средств электросетевого учета
Развитие электрических сетей и иных объектов электросетевого хозяйства, включая проектирование, инженерные изыскания, строительство и реконструкцию, техническое перевооружение, монтаж и наладку.

Основной задачей является обеспечение надежного функционирования и развития распределительного электросетевого комплекса, а также подключение новых потребителей к распределительным электрическим сетям компании.

2.2. Анализ системы управления персоналом

Рассмотрим систему управления персоналом в рассматриваемом предприятии.

Ключевой целью кадровой политики являлось сохранение сплоченного, ответственного и высокопроизводительного коллектива предприятия, обеспечение социальной защищенности работников.

На предприятии кадровая политика официально декларируется и подробно фиксируется в таких документах, как коллективный договор, правила внутреннего трудового распорядка, программа поддержания и развития кадрового потенциала, положение о подборе, расстановке и адаптации персонала, положения об обучении и аттестации персонала, положение о целевой подготовке специалистов с высшим и средним профессиональным образованием для структурных подразделений, положение о кадровом резерве молодых специалистов, положение о единой системе оплаты труда работников, положение о негосударственном пенсионном обеспечении.

Основные направления кадровой политики предприятия:

Сохранение кадрового потенциала компании:

актуализация перечня должностей, удержание работников которых имеет ключевое значение для компании.
совершенствование системы мотивации и социальных программ, развитие системы социального партнерства.

Восполнение кадрового потенциала компании:

осуществление мероприятий по омоложению персонала в Компании, в особенности рабочих и инженерно-технических специалистов;

Развитие кадрового потенциала компании:

работа с кадровым резервом;
развитие системы подготовки, переподготовки и повышения квалификации персонала Компании в направлении широкого использования возможностей региональных учебных центров и внедрения гибких технологий обучения;
усиление сотрудничества с ведущими российскими учебными заведениями высшего, среднего и дополнительного профессионального образования;
усиление работы по психофизиологическому обеспечению безопасности трудовой деятельности оперативного персонала.

Соотношение руководителей, специалистов/служащих и рабочих составляет оптимальный баланс, при этом структура работников по категориям характеризуется преобладанием рабочих, что связано с особенностями технологического процесса производства, сопряженного с высоким уровнем трудозатрат.

Система обучения персонала предприятия включает в себя подготовку и повышение квалификации производственно-технологического персонала и повышение квалификации персонала обслуживающих (непрофильных) подразделений. В 2017 г. образовательные мероприятия включали в себя обучение на рабочих местах промышленно-производственного персонала предприятия, обязательное внешнее обучение и дополнительные образовательные программы для всех категорий персонала по инициативе руководителей структурных подразделений, подразделений по работе с персоналом и самих сотрудников.

Главным поставщиком образовательных услуг для предприятия является корпоративный учебный центр – НЧОУ Учебный центр ОАО «МРСК Урала». Учебный центр ОАО «МРСК Урала» как негосударственное частное образовательное учреждение был создан в сентябре 2010 года для обеспечения потребностей Общества в подготовке, переподготовке и повышении квалификации персонала.

Учебный центр ОАО «МРСК Урала» обладает учебными помещениями, вмещающими порядка 350 человек, с ежегодной проходимостью более 5 тыс. человек. Учебный центр ОАО «МРСК Урала» максимально удовлетворяет потребности предприятия в обучении работников рабочих специальностей, а также специалистов и руководителей профильных подразделений.

В рамках сотрудничества с ВУЗами и СУЗами были организованы производственные и преддипломные практики для студентов профильных специальностей с целью ознакомления со спецификой деятельности и дальнейшего трудоустройства в рассматриваемое предприятие.

В ОАО «МРСК Урала» в рассматриваемом подразделении (как и во всей компании в целом) выделяется два вида кадровых резерва – управленческий кадровый резерв и кадровый резерв молодых специалистов. Цель создания кадровых резервов – обеспечение предприятия квалифицированным персоналом, подготовленным для замещения освобождаемых или вновь вводимых должностей, повышение лояльности и мотивации работников к профессиональному развитию и карьерному росту в компании.

Социальная политика – одно из важнейших направлений, составная часть внутренней политики Общества, которая призвана обеспечить социальную стабильность персонала путем реализации социальных мероприятий. Основные цели социальной политики компании забота о работниках предприятия, членах их семей, о ветеранах предприятия, создание имиджа социально-ответственного предприятия для привлечения и сохранения квалифицированных кадров, создание благоприятной рабочей атмосферы, обеспечение достойного уровня жизни работников Общества в пенсионном возрасте.

Социальная программа включает в себя:

1. Добровольное страхование работников. Работники предприятия получили дополнительные медицинские услуги в рамках ДМС (амбулаторно-поликлинические, стационарные, стоматологические услуги, услуги скорой медицинской помощи). Более 60% работников Общества были застрахованы от несчастных случаев и болезней.

2. Санаторно-курортное лечение работников и детей работников.

3. Награждение работников государственными, ведомственными, корпоративными наградами

4. Корпоративная поддержка работников в улучшении жилищных условий.

5. Работа с ветеранами энергетики.

Для ветеранов были организованы творческие клубы (технический клуб, шахматный клуб, компьютерный класс и т.п.), оказана материальная помощь к праздникам, организовано санаторно-курортное лечение, экскурсии на вновь вводимые объекты и пр.

6. Культурно-массовые и оздоровительные мероприятия для работников и членов их семей.

7. Льготы, гарантии и компенсации работникам, предусмотренные коллективным договором (единовременное пособие в случаях гибели или получения инвалидности работником на производстве, компенсация затрат на содержание детей работников, посещающих детские дошкольные учреждения и пр.).

Обратимся к анализу политики мотивации в рассматриваемом предприятии.

2.2. Анализ политики мотивации

Рассмотрим политику компании в области оплаты труда, компенсаций, мотивации.

Основным компонентом системы мотивации сотрудников в рассматриваемом производственном подразделении является механизм денежного вознаграждения за труд. Основной принцип в системе денежного вознаграждения - равная оплата за равный труд, что означает одинаковый уровень заработных плат у сотрудников, занимающих одинаковые по сложности и значимости должности (рабочие места) и показывающие равные уровни результативности деятельности.

Денежное вознаграждение в производственном подразделении состоит из двух частей: постоянной гарантированной части, выступающей в виде должностного оклада и переменной части - премии, которая является функцией результативности деятельности самого сотрудника, его подразделения и в целом всего подразделения.

Должностной оклад зависит от категории должности и иных факторов (в том числе производительности работника, степени его самостоятельности, ответственности за принимаемые решения, отношение к работе, профессиональные знания, опыт практической деятельности). Каждый сотрудник подразделения имеет возможность повышать гарантированную часть своего вознаграждения в зависимости от успешности своей работы.

Переменная часть денежного вознаграждения выступает в виде годовых и ежемесячных премий. Премирование работников производится за основные результаты производственной и финансово-экономической деятельности, за отличную работу и высокие достижения в труде, за выполнение особо важных производственных заданий, за общие результаты работы по итогам года, а также в случае награждения наградами.

В рассматриваемом подразделении (как и во всем ОАО «МРСК Урала») установлена система управления по целям, позволяющая оценить эффективность работы каждого сотрудника. В соответствии с данной системой премирование персонала производится по результатам оценки выполнения целей за отчетный период.

Руководители департаментов несут ответственность за разработку ключевых показателей эффективности и установление целей для сотрудников своих подразделений.

Далее более подробно рассмотрим такой аспект как мотивация персонала.

Рассматриваемое нами производственное подразделение ОАО «МРСК Урала» стремится дифференцировать заработную плату сотрудников согласно индивидуальной постановке задач и личной производительности труда.

Влияние на уровень средней заработной платы одного работающего в рассматриваемом подразделении оказывают внешние факторы:

уровень заработной платы на предприятии в целом;
высокая стоимость трудовых ресурсов определяющих профессий в г. Пермском крае;
рост цен на производимые услуги;

Организация гарантирует сотрудникам определенный в коллективном договоре набор социальных благ:

Согласно коллективному договору, работодатель имеет следующие обязательства перед работником:

«Работодатель обязуется выплачивать Работникам своевременно и в полном объёме пособия по обязательному социальному страхованию в соответствии с законодательством РФ.

Работодатель оздоравливает Работников согласно заключительным актам по ежегодным медицинским осмотрам с использованием 20% суммы страховых взносов, выделенных Фондом социального страхования на финансирование предупредительных мер по сокращению производственного травматизма и профессиональных заболеваний.

По письменной просьбе сотрудника работодатель оказывает материальную помощь. Размер материальной помощи определяется в индивидуальном порядке по согласованию между работником и работодателем.

Беременные женщины, в соответствии с медицинским заключением, переводятся на другую работу, исключающую воздействие неблагоприятных производственных факторов, с сохранением среднего заработка по прежней работе.

При производственной необходимости работодатель оплачивает обучение сотрудников в образовательных учреждениях высшего профессионального образования, участие Работников в семинарах, тренингах, краткосрочных курсах повышения квалификации.

Работодатель обеспечивает своевременное и полное предоставление в органы Пенсионного фонда РФ достоверных сведений о стаже, заработке и страховых взносах Работников предприятия».

На предприятии применяется окладная система оплаты труда. Для выполнения срочных работ может применяться аккордно-премиальная форма оплаты труда, как для рабочих, так и для руководителей и специалистов через оформления договора возмездного оказания услуг.

На предприятии установлен минимальный уровень заработной платы на уровне не ниже достигнутого прожиточного минимума для трудоспособного населения. Система оплаты труда определена коллективным договором между администрацией и работником.

Организация стремится выглядеть на рынке труда привлекательным, работодателем, прикладывая значительные усилия для того, чтобы заинтересовать квалифицированных кандидатов для работы в бизнесе.

Заработная плата в рассматриваемом производственном подразделении является одной из основных форм материальной мотивации.

Заработная плата не является единственным, но остается основным источником воспроизводства рабочей силы. В издержки также входят средства на оплату листов нетрудоспособности, очередных отпусков, оплату за переквалификацию, вынужденные перерывы в работе, пенсионные выплаты и ещё осуществляются за счет различных выплат социального характера и т.д. В структуру заработной платы входят помимо тарифной части, которая регулируется в зависимости от её минимального уровня, премии и вознаграждения, надбавки и доплаты, и выплаты не связанные с результатами труда или трудовым вкладом и т.д. Возможности социальной поддержки со стороны государства имеют немаловажное значение.

Минимальная начисленная заработная плата, при полной отработке норм рабочего времени, не может быть ниже размера прожиточного минимума трудоспособного человека, утверждённого администрацией Пермского края.

Работодатель имеет право пересматривать размер заработной платы по всем категориям работников.

Работникам ежемесячно предоставляется письменная информация о составных частях заработной платы, начислениях и удержаниях. При необходимости производятся разъяснения.

Заработная плата выплачивается 15 и 30 числа каждого месяца в месте выполнения работы или путём перечисления на счёт в банке. При нарушении сроков выплаты заработной платы, Работодатель информирует Работников о причинах задержки и принимаемых мерах по устранению задержки. Работодатель несёт ответственность за задержку выплаты заработной платы и других выплат, причитающихся работнику, согласно ст. 236 ТК РФ.

Оплата труда согласно должностным окладам, установление персональных доплат за высокие деловые качества, выплата вознаграждения за квартальные итоги работы, премирование за основные результаты деятельности, выполнение особо важного производственного задания, единовременное премирование работников производится на основании Положения об оплате труда и премировании работников и приложений к нему.

Районный коэффициент начисляется работнику в соответствии с действующим законодательством РФ.

Размеры доплат при совмещении должностей, расширении зоны обслуживания, увеличении объёма работы или исполнении обязанностей временно отсутствующего работника без освобождения от работы, определённой трудовым договором, устанавливаются по соглашению сторон трудового договора с учётом объёма, содержания работ, сроков исполнения.

При привлечении Работника к сверхурочной работе оплата производится за первые 2 часа работы в полуторном размере, за последующие часы - в двойном размере. По желанию Работника ему могут предоставить дополнительное время отдыха, равное времени, отработанному сверхурочно.

Работа в выходной или нерабочий праздничный день оплачивается в размере одинарной дневной или часовой ставки сверх оклада, если работа производилась в пределах месячной нормы рабочего времени, и в размере двойной дневной или часовой ставки сверх оклада, если работа производилась сверх месячной нормы рабочего времени.

За руководство практикой лиц, обучающихся в учреждениях высшего и среднего профессионального образования, руководителю практики выплачивается надбавка в размере от 5% до 10% от оклада в течение всего периода обучения.

Средний дневной заработок для оплаты служебных командировок исчисляется путём деления суммы заработной платы, начисленной за последние 3 календарных месяца, на 3 и на 29,4. В случае если данный расчёт ухудшает положение работника, средний дневной заработок для оплаты командировок исчисляется путём деления суммы заработной платы за последние 12 календарных месяцев на 12 и на 29,4.

Доплаты и надбавки стимулирующего и компенсационного характера.

1. Надбавки работникам за высокие деловые качества:

Доплаты и надбавки стимулирующего характера увязывают размер оплаты труда работника с личными деловыми качествами, обеспечивающими повышенную эффективность его работы. Они применяются в целях признания особых заслуг работников в достижении и поддержании в течение длительного периода устойчивых высоких результатов в выполнении своих обязанностей, передаче накопленного опыта другим работникам, при имеющихся финансовых возможностях предприятия.

Размеры надбавок устанавливаются распоряжением директора, закреплены в штатном расписании в рублях в пределах 10% - 80% (оклада), с работниками заключены дополнительные соглашения к трудовым договорам. Надбавка устанавливается на срок до одного года.

Установленная надбавка может быть отменена и случае:

- снижения результатов работы,

- допущения нарушений трудовой дисциплины, правил внутреннего трудового распорядка, техники безопасности,

- изменения финансовых возможностей предприятия. Отмена надбавки оформляется распоряжением директора.

Критерии профессионализма и сознательности специалистов:

- досрочное, с высоким качеством, выполнение поручаемых работ;

- проведение инициативных работ;

- выполнение большего объёма работ по сравнению с другими работниками;

- качественное и оперативное решение проблем, самостоятельность в выполнении работ;

- отсутствие случаев срывов работ по вине специалиста (служащего);

- наставничество, передача опыта другим работникам;

- постоянное повышение уровня квалификации.

Критерии профессионализма руководителей:

- высокие устойчивые результаты в течение длительного периода в руководимых подразделениях;

- достижение рациональной и эффективной организации работы руководимого подразделения;

- самостоятельность, инициативность, уважительное отношение к подчинённым;

- наставничество, передача опыта;

- постоянное повышение уровня квалификации.

2. Доплаты за совмещение профессий (должностей), расширение зоны обслуживания, увеличение объёма работ, исполнение обязанностей временно отсутствующего работника, без освобождения от работы, определённой трудовым договором.

Указанные доплаты относятся к компенсационным доплатам, имеют целью создать материальную заинтересованность у работников в выполнении им дополнительного объёма работ или работ по другой профессии (должности) сверх оговорённых в трудовом договоре.

Выполнение большего объёма работ, исполнение обязанностей отсутствующего работника допускается при условии полного и качественного исполнения работником своих трудовых обязанностей, при наличии соответствующих знаний и трудовых навыков, при отсутствии противопоказаний по состоянию здоровья, с письменного согласия работника.

Размеры доплат за совмещение профессий (должностей), расширение зоны обслуживания, увеличение объёма работ или исполнение обязанностей временно отсутствующего работника устанавливаются с учётом объёма, содержания работ выполнения дополнительной работы по соглашению сторон трудового договора, (ст. 151 ТК РФ). Доплаты не могут превышать должностного оклада по совмещаемой должности.

Поручение работнику дополнительной работы допускается только с письменного согласия работника и оформляется распоряжением и дополнительным соглашением к трудовому договору с работником. Распоряжение может быть отменено по инициативе работника или работодателя в случае изменения обстоятельств, по обоснованным причинам., с предупреждением другой стороны не позднее чем за три рабочих дня (ст. 60 ТК РФ).

3. Надбавка за наставничество.

Наставничество применяется в целях успешного освоения вновь принятыми работниками профессиональных знаний и навыков, адаптации в коллективе, пополнения предприятия молодыми квалифицированными кадрами.

Наставникам молодых специалистов устанавливается надбавка в размере от 5% до 10% к окладу в течение всего периода наставничества, начисляется пропорционально отработанному наставником времени. Установление надбавки производится приказом (распоряжением) директора. Размер надбавки определяется непосредственным руководителем наставника по согласованию с самим наставником в зависимости от объёма, характера наставничества, сложности тематики обучения, утверждается директором организации.

Руководство практикой лиц, обучающихся в учреждениях высшего и среднего профессионального образования, руководителю практики выплачивается ежемесячная надбавка в размере от 5 % до 10% от оклада в течение всего периода обучения.

По результатам аттестации молодого специалиста возможно единовременное премирование наставника.

4. Премирование работников за основные результаты деятельности:

Премирование за основные результаты деятельности обеспечивает формирование переменной части заработной платы руководителей, специалистов и служащих, направлено на повышение деловой активности персонала, увеличение объёмов продаж, улучшение качества работы.

Источником выплаты премии является фонд заработной платы, премирование носит системный характер (ежемесячно).

Размер премии по итогам работы за месяц для работников предприятия устанавливается в зависимости от финансово-экономического состояния предприятия и исходя из размера утвержденных средств на оплату труда.

Размер премии по итогам работы за месяц не может быть выше размера, установленного Отраслевым тарифным соглашением. Конкретный размер премии устанавливается ежемесячно приказом генерального директора предприятия. Согласно положению о премировании, премируются работники предприятия, работающие постоянно или временно, а также освобожденные и штатные профсоюзные работники.

обязательным условием премирования Работников Общества является отсутствие аварий, попадающих под признаки пункта 2.1. «Инструкции по расследованию и учету технологических нарушений в работе энергосистем, электростанций, котельных, электрических и тепловых сетей», РД 153-34.0-20.801-2000.

Дополнительным обязательным условием премирования индивидуально для исполнительного аппарата Общества, каждого исполнительного аппарата филиала, каждого производственного отделения и каждого района электрических сетей в отдельности является отсутствие несчастных случаев на производстве со смертельным исходом или группового несчастного случая, если есть пострадавший с тяжелым исходом в отчетном периоде.

Размер премии зависит от выполнения показателей ежемесячного премирования за основные результаты производственной и финансово-экономической деятельности, утверждаемых приказом генерального директора Общества.

Перечень показателей премирования устанавливается для структурного подразделения с учётом специфики выполняемых функций, приоритетности конкретных задач, стоящих перед каждым структурным подразделением в соответствии с требованиями документации интегрированной системы менеджмента (ИСМ).

Размер премии работников, ответственных за функционирование процессов ИСМ и работников, являющихся участниками процессов ИСМ, зависит от результативности функционирования процессов и определяется с учётом предложений руководителей видов деятельности и руководителей процессов.

Все случаи изменения размеров премии оформляются приказом по предприятию на основании представлений руководителей подразделений.

Изменение размеров премии возможно при следующих условиях:

- невыполнение планов,

- неисполнение или ненадлежащее исполнение работником должностных обязанностей,

- возникновение убытков предприятия по причине халатности работника,

- нарушение правил внутреннего трудового распорядка, требований охраны труда, отказ от прохождения периодического медицинского осмотра,

- возникновение убытков предприятия по причине халатности работника,

- иные обоснованные причины.

Премиальные выплаты учитываются при исчислении среднего заработка и вознаграждения по итогам работы за квартал.

5. Вознаграждение работникам за общие квартальные итоги:

Вознаграждение за общие квартальные итоги работы предприятия выплачивается работникам, состоящим в списочном составе предприятия, кроме совместителей.

Выплата вознаграждения производится ежеквартально из фонда заработной платы, зависит от среднемесячного заработка за отчётный квартал и непрерывного стажа работы, дающего право на получение вознаграждения. Максимальный размер ограничен двукратным размером месячной тарифной ставки 1-го разряда на 1-ое число отчётного периода.

6. Единовременное премирование работников:

Премии за выполнение особо важных производственных заданий - Данный вид премирования применяется в целях материального стимулирования при оперативном и качественном решении вопросов, возникающих в процессе деятельности подразделений.

Источник выплаты премии - фонд заработной платы.

Выплата данного вида премии осуществляется на основании приказа директора, составленного по унифицированной форме, по представлению руководителей структурных подразделений или на основании решений, самостоятельно принятых директором.

Премия за выполнение особо важного производственного задания учитывается при расчёте среднего заработка.

7. Единовременные премии но случаю праздников, юбилейных дат работников.

Данный вид выплаты производится в виде поощрений в связи с общегосударственными и профессиональными праздниками, в связи с юбилейными датами, при выходе на пенсию.

Премия к юбилейным дням рождениям работников, начиная с 50 лет, выплачивается в размере месячного оклада и персональной надбавки, если таковая имеется.

Премирование производится на основании приказа директора, составленного по унифицированной форме, на основании ходатайств руководителей подразделений или на основании решений руководства.

Надбавка за высокие достижения в труде устанавливается на определенный срок (месяц, квартал, год) приказом работодателя.

Основными критериями для установления надбавки являются:
- исполнение работниками должностных обязанностей повышенной сложности, срочности;
- выполнение работ, требующих повышенного качества работ;
- выполнение непредвиденных, особо важных и ответственных работ;
- творческий стиль работы, профессиональная компетентность
- проявление личной инициативы работником в решении производственных задач.

Руководитель вправе уточнять и конкретизировать критерии установления надбавки применительно к конкретному вкладу работника в решение задач, выполняемых структурным подразделением.

Надбавка за высокие достижения в труде применяется в исключительных случаях для привлечения высококвалифицированных специалистов. Размер надбавки устанавливается индивидуально для каждого работника и не может быть выше 30% установленной тарифной ставки (должностного оклада).
На надбавки за высокие достижения в труде может быть израсходовано до 10% месячной суммы должностных окладов работников конкретной категории должностей (руководители, специалисты, служащие), в пределах планового фонда оплаты труда по исполнительному аппарату Общества (филиалу, производственному отделению).
При невыполнении критериев выплаты, нарушении работником трудовой или производственной дисциплины, наложения дисциплинарного взыскания, а также при отсутствии средств на выплату надбавки, размер надбавки за высокие достижения в труде может быть снижен или выплата надбавки может быть прекращена до истечения определенного приказом срока. Основанием для снижения размера надбавки или прекращения её выплаты работнику является приказ Работодателя.
На надбавку за высокие достижения в труде начисляется премия за основные результаты производственной и финансово-экономической деятельности. Надбавка учитывается при исчислении среднего заработка.

Далее обратимся к исследованию удовлетворенности персонала организации системой мотивации (в исследовании приняли участие 100 сотрудников предприятия).

Прежде всего, оценим удовлетворенность сотрудников уровнем заработной платы. Для этого сотрудникам был задан вопрос: «Удовлетворены ли Вы уровнем заработной платы?», были получены следующие ответы (таблица 1).

Таблица 1. Уровень удовлетворенности уровнем заработной платы

№	Варианты	Количество
1	Полностью удовлетворен	11
2	Скорее удовлетворен, чем неудовлетворен	12
3	Затрудняюсь ответить	15
4	Скорее не удовлетворен, чем удовлетворен	37
5	Совершенно не удовлетворен	25

Графически данные представлены на рисунке 1.

Рисунок 1. Уровень удовлетворенности уровнем заработной платы

Исходя из данных, представленных в таблице 1 и на рисунке 1 мы видим, что подавляющая часть сотрудников не удовлетворена уровнем заработной платы.

Уровень заработной платы - объективная категория и у любого предприятия ограничены возможности в отношении заработной платы. В то же время удовлетворенность уровнемм заработной платы может повыситься при условии максимально объективного и справедливого распределения материальных ресурсов.

Поэтому далее мы обратимся к оценке уровня удовлетворенности системой мотивации рассматриваемого предприятия.

На вопрос «Как Вы оцениваете систему мотивации на предприятии?» ответы распределились следующим образом (таблица 2):

Таблица 2. Оценка респондентами системы мотивации

№	Варианты	Количество
1	Положительно	11
2	Скорее положительно, чем отрицательно	52
3	Затрудняюсь ответить	15
4	Скорее отрицательно, чем положительно	21
5	Отрицательно	1

Как мы можем видеть, большинство респондентов выбрали вариант «Скорее положительно, чем отрицательно», что свидетельствует о том, что система мотивации в целом их устраивает, но есть отдельные аспекты, которые нуждаются в корректировке.

Далее респонденты следующим образом выбрали наиболее подходящие и характеризующие систему мотивации формулировки (таблица 3):

Таблица 3. Определение системы мотивации

№	Варианты	Количество
1	Система мотивации является хорошо продуманной и эффективной, но в ней есть отдельные недостатки.	36
2	Система мотивации практически полностью отражает потребности сотрудников.	55
3	Система мотивации совершенно не отражает потребности сотрудников.	9

Графически данные представлены на рис. 2.

Рисунок 2. Определение системы мотивации

Как мы видим из данных, представленных данных, в целом сотрудники удовлетворены системой мотивации, хотя исходя из результатов анализа, её нельзя оценить как оптимальную.

Далее нами был задан вопросы в отношении нематериальной системы мотивации: «Как Вы оцениваете систему нематериальной мотивации на предприятии»? Ответы респондентов распределились следующим образом (таб. 4):

Таблица 4. Оценка уровня удовлетворенности нематериальной системой мотивации

№	Варианты	Количество
1	Положительно	10
2	Скорее положительно, чем отрицательно	30
3	Затрудняюсь ответить	14
4	Скорее отрицательно, чем положительно	34
5	Отрицательно	12

Уровень удовлетворенности системой нематериальной мотивации недостаточно высок, в связи с этим можно предположить, что используется недостаточно нематериальных стимулов. Подтвердить или опровергнуть данное предположение мы можем задав уточняющие вопросы респондентам.

Респондентам был задан вопрос: «Достаточно ли широко на предприятии применяются нематериальные стимулы»?.

Ответы респондентов представлены в таблице 5.

Таблица 5. Оценка респондентами широты применения нематериальных стимулов

№	Варианты	Количество
1	Достаточно широко применяется	19
2	Недостаточно широко применяется	81

Как мы можем видеть, подавляющее число респондентов высказали мнение, что в исследуемом предприятии методы нематериальной мотивации недостаточно широко применяются.

Графически данные представлены на рис. 3.

Рисунок 3. Оценка активности применения методов нематериальной мотивации

Ответы на вопрос: «Будут ли для Вас дополнительные бонусы (например, абонементы в бассейн, поездки коллективом на экскурсии и т.д.) эффективной мотивационной мерой?» показали, что для 100% респондентов данные меры значимы и будут оказывать положительное воздействие на уровень их мотивированности.

На основе полученных данных будут разработаны рекомендации по совершенствованию системы мотивации персонала рассматриваемого предприятия.

3. Разработка рекомендаций по совершенствованию мотивации персонала в ОАО «Межрегиональная распределительная сетевая компания Урала» Производственное отделение «Центральные электрические сети» филиала ОАО «МРСК Урала» - «Пермэнерго», г. Пермь

3.1. Рекомендации по совершенствованию политики мотивации

Прежде всего, необходимо сказать об уровне заработной платы: в ходе опроса было выявлено, что многих сотрудников не устраивает уровень заработной платы. Но получая подобные результаты в ходе исследования персонала (в данном случае – анкетирования), необходимо понимать, в действительности уровень оплаты труда на данном предприятии неконкурентоспособен и ниже среднего по рынку или же это связано с тем, что любой человек в принципе редко бывает удовлетворен уровнем своей зарплаты и всегда хотел бы увеличения его уровня.

Для того, чтобы ответить на этот вопрос, необходимо иметь представление о том, как соотносится заработная плата на данном предприятии со среднерыночным уровнем зарплат.

На основе анализа рынка было выявлено, что уровень заработной платы в исследуемом предприятии в целом соответствует среднерыночному.

Таким образом, мы можем сделать вывод, что неудовлетворенность работником предприятия уровнем собственной заработной платы является, скорее, психологическим субъективным моментом, нежели объективной проблемой предприятия.

Кроме того, предприятие в настоящее время не имеет достаточно резервов для увеличение заработной платы. Таким образом, необходимо действовать другими способами и сделать акцент на совершенствовании системы нематериальной мотивации, сформировав и применив на исследуемом предприятии наиболее широкий перечень нематериальных мотиваторов.

Для совершенствования системы нематериальной мотивации мы предлагаем использование следующих нематериальных стимулов:

1.1. Повышение прозрачности системы премирования сотрудников, установление четкой взаимосвязи между трудовым вкладом и уровнем вознаграждения. Механизм для реализации: анализ отчетов сотрудников по результатам своего труда и формирование комиссии по распределению премии, в состав которой должны войти и рядовые сотрудники компании. Количественного механизма для оценки данной рекомендации не существует, при реализации данной рекомендации сумма премий останется на прежнем уровне, но несколько изменится состав их распределения.

Для того чтобы повысить объективность премиального вознаграждения, мы предлагаем следующую модель организации премиального вознаграждения.

Каждый сотрудник предприятия ежемесячно сдает отчет о проведенной работе.
Формируется комиссия по распределению премии, в которую должны войти: директор, главный бухгалтер, несколько руководителей подразделений, которые на основании отчетов и наблюдений заработной платы персонала определяют премии.
Также в данную комиссию должна войти специально сформированная «комиссия от сотрудников», которую должны составлять три рядовых сотрудника (они должны быть выбраны непосредственно сотрудниками организации путем голосования).
По итогам сформированных решений о премиальном вознаграждении, руководитель отдела управления персоналом формирует отчет о выдаче премии по каждому сотруднику, который выдается сотруднику вместе с заработной платой.

Данный подход будет способствовать тому, чтобы премиальное вознаграждение сотрудников было максимально объективным и «прозрачным». Кроме того, полная информированность сотрудников об элементах трудового поведения, приводящих к премированию, будет способствовать повторению данных позитивных моментов в трудовом поведении. Кроме того, данная мера будет способствовать формированию лояльности между различными вертикальными уровнями в компании.

1. Проведение профессиональных соревнований между сотрудниками и награждение победителей призами.

Прежде всего, мы предлагаем введение соревнований в практику мотивации сотрудников. Введение соревнований возможно среди производственных подразделений. Критериями, определяющими победителей, могут быть: объем произведенной продукции (услуг), качество продукции (услуг), эффективность выполнения профессиональных заданий и т.д.

Соревнования должны быть организованы между бригадами предприятия, итоги соревнований должны подводиться ежеквартально и бригада –победитель должна получать определенный приз (денежное или неденежное вознаграждение – например, организация туристической поездки для бригады-победителя).

Проведение соревнований может носить перманентный характер.

1.3. Также мы предлагаем введение ряда дополнительных корпоративных бонусов:

оплачиваемые организацией поездки (по 1 разу в год) в Казань и Екатеринбург (на выходные);
организация туров выходного дня в Тюмень с посещением горячих источников;
экскурсии по Пермском краю (не менее 4 раз в год);
частичная оплата сотовой связи.
Введение полиса ДМС (или частичная оплата медицинских услуг).
Выдача абонементов в бассейн и тренажерный зал.
Выдача билетов на определенные мероприятия (билеты в кино, театры, концерты и т.д.).
Организация поездок на теплоходе в летний период.

1.4. Также мы предлагаем предоставить сотрудникам возможность кредитования по низкой процентной ставке.

В таблице 6 обозначена схема кредитования персонала в зависимости от положения в организации и стажа работы.

Таблица 6. Система кредитования персонала

Стаж работы Уровень	Более 5 лет	От 5 до 3-х лет	Менее 3-х лет
Представители управленческого звена (кредит до 100 000 руб.)	3%	4%	5%
Специалисты (кредит до 70 000 руб.)	4,5%	5,5%	6,5%%
Рабочий и вспомогательный пероснал (кредит до 50 000 руб.)	7%	8%	9%

Таким образом, мы видим, что на уровень процентной ставки (под которую может быть даны кредит) влияет как положение сотрудника в организации, так и опыт работы на предприятии.

Данная мера будет особенно востребованной в современных условиях, когда ставки по кредитам очень сильно увеличились и взять кредит в банке стало чрезвычайно дорого.

Далее обратимся к оценке экономической эффективности разработанных мероприятий.

3.2. Определение экономической эффективности разработанных рекомендаций

При разработке программы мероприятий по совершенствованию деятельности предприятия очень важно определить экономическую эффективность данной программы. Любая реализуемая программа должна быть эффективной, это её главный критерий.

Для оценки экономической эффективности разработанной программы стабилизации персонала необходимо:

1. Составить бюджет мероприятий.

2. Спрогнозировать прирост прибыли в связи с реализацией мероприятий.

3. Сравнить ожидаемый прирост прибыли и затраты на реализацию мероприятий.

4. Сделать вывод об эффективности / неэффективности предлагаемых мероприятий.

Представим бюджет мероприятий (таблица 7)

Таблица 7. Бюджет мероприятий

Мероприятие	Стоимость (руб.)	Периодичность	Общая стоимость (руб.)
Премирование сотрудников отдела управления персоналом за внедрение системы коллективного решения относительно системы премиального вознаграждения	5 000	1	5 000
Затраты на призы для победителей профессиональных соревнований	20 000	4	80 000
Затраты на введение дополнительных корпоративных бонусов	100 000	1	100 000
Итоговая стоимость мероприятий	185 000

Общий бюджет мероприятий составил: 185 000 руб.

Далее рассчитаем экономический эффект от предложенных мероприятий. При расчете экономического эффекта мы будем исходить из того, что при проведении организационных изменений, направленных на совершенствование различных аспектов системы управления персоналом (формирование системы адаптации, мотивация персонала, развитие персонала и т.д.), эффективность финансовых результатов компании повышается на 5 – 20%.

Для того, чтобы оценить предполагаемый прирост прибыли для рассматриваемого предприятия был сформирован экспертный совет, в который вошли представители руководства компании и привлеченные специалисты в области управления персоналом.

Экспертный совет (опираясь на опыт работы аналогичных компаний) пришел к выводу, что реализация разработанных мероприятий приведет к увеличению чистой прибыли предприятия на 5%.

Чистая прибыль компании в 2017 году составила 11 993 000 р. Увеличение финансовых показателей компании приведет к объему чистой прибыли в следующем году предположительно в сумме 12 592 650 р. (увеличение на 5 %), то есть произойдет повышение чистой прибыли на 599 650 руб.

При этом затраты на реализацию программы составили 185 000 руб.

Эффективность предлагаемых мероприятий вычисляется по формуле: прирост прибыли – затраты на реализацию и составляет: 599 650 руб. – 185 000 руб. = 414 650 руб., что позволяет нам сделать вывод об эффективности предлагаемых мероприятий.

Представим расчет рентабельности одного рубля инвестиций на реализацию программы (прирост прибыли / затраты на реализацию = 599 650 руб. / 185 000 руб.), то есть на каждый рубль, затраченный на проведение мероприятий прибыль составит: 3,24 рубля.

За счет реализации разработанных рекомендаций произойдут следующие положительные изменения:

Экономического характера:

Повысится производительность труда сотрудников.

Увеличатся финансовые результаты предприятия.

Социального характера:

1. Повысится лояльность сотрудников по отношению к компании и руководству.

2. Будет сформирован благоприятный социально-психологический климат в коллективе.

Таким образом, мы можем сделать вывод экономической эффективности предлагаемых мероприятий.

Заключение

Объект исследования в данной работе - ОАО «Межрегиональная распределительная сетевая компания Урала» Производственное отделение «Центральные электрические сети» филиала ОАО «МРСК Урала» - «Пермэнерго», г. Пермь. Предприятие осуществляет транспорт электроэнергии по электрическим сетям напряжением 0,4-220 кВ и технологическое присоединение потребителей к электросетям на территории Перми.

Основным компонентом системы мотивации сотрудников в рассматриваемом предприятии является механизм денежного вознаграждения за труд. Основной принцип в системе денежного вознаграждения - равная оплата за равный труд, что означает одинаковый уровень заработных плат у сотрудников, занимающих одинаковые по сложности и значимости должности (рабочие места) и показывающие равные уровни результативности деятельности.

На основе анализа системы мотивации были выделены проблемные моменты и разработаны следующие рекомендации по её совершенствованию:

Повышение прозрачности системы премирования сотрудников, установление четкой взаимосвязи между трудовым вкладом и уровнем вознаграждения.
Проведение профессиональных соревнований между сотрудниками и награждение победителей призами.
Введение ряда дополнительных корпоративных бонусов.

Список использованной литературы

Абчук В. А. Менеджмент: Учебник. – СПб.: Союз, 2014. – 463 с.
Верещагина Л.А., Карелина И.М. Психология потребностей и мотивация персонала. – М.: ИНФРА-М, 2015. – 351 с.
Веснин В.Р. Менеджмент персонала: Учебное пособие для сред.-спец. Учеб. заведений. - М.: Элит, 2016. – 381 с.
Ветлужских Е. Мотивация и оплата труда: Инструменты. Методики. Практика. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2015. – 133 с.
Виханский О.С., Наумов А. И. Менеджмент: Учебник. - 3-е изд. - М.: Экономистъ, 2014. - 528 с.
Гиниатуллин А.Л. Система мотивации и стимулирования персонала на современных предприятиях: подходы к построению, развитию.//Менеджмент сегодня. - 2015. - № 2. - С.90-93.
Красильников В.И., Хавин Д.В. Основы менеджмента: Учебное пособие. – Новгород: Нижегород. гос. архит.- строит. ун-т, 2016. – 186 с.
Кусакин В. А. Многоуровневая система мотивации персонала // Управление персонала. – 2017. – №11. – С.90-92.
Мазин А.А. Мотивация и стимулирование персонала: принципиальные отличия // Молодой ученый. – 2018. – №18. – С.55-56.
Мурашов К.Д. Функция мотивации и её роль в деятельности организации.//Вопросы управления. – 2017. - № 6. – С.78-85.
Нефедова К.А. Мотивация или мотивирование, вот в чем вопрос? // Управление персоналом. – 2013. – № 17. – С.112-114.
Панов А.И. Менеджмент: Учебное пособие. – Н.Новгород: Нижегород. гос. архит.- строит. ун-т, 2016. – 224 с.
Полянина А. Мотивация свободным временем // Молодой ученый. – 2018. – № 1. – С.65-67.
Пугачев В.Л. Подходы к классификации мотивации. Уровни мотивации//Проблемы теории и практики управления. – 2017. – № 2. – С.89-99.
Ревкова Е.Г. Современная парадигма управления персоналом // Качество, инновации, образование. – 2014. – № 1. – С.78-80.
Самоукин Н.В. Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах. – М.: Вершина, 2016. – 224 с.
Суханов А.А. Процесс мотивации.//Менеджмент сегодня. – 2018. - № 7. - С.56-60.
Яровая Н.Н. Виды и системы мотивации.//Менеджмент в России и за рубежом. - 2016. - № 9. - С.67-71.
Ясырев А.Д. Построение системы мотивации в организации.//Справочник по управлению персоналом. - 2015. - № 1. - С.56-59.
Якушев А.А. Управление современной организацией.//Менеджмент сегодня. 2017. № 2. С.78-82.
Ямпольская Д.О., Зонис М.М. Менеджмент / Д.О. Ямпольская, М.М. Зонис, - М.: «ОЛМА-ПРЕСС», 2016. – 546 с.

Приложение

Организационная структура предприятия