Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Особенности политики мотивации персонала корпораций (Понятие и методы мотивации)

Содержание:

Введение

Персонал - один из основных ресурсов предприятия, знания о потребностях (мотивах) работников можно успешно применять для достижения целей организации. С этой целью и создается система мотивации персонала на предприятии.

Мотивация персонала — это, в первую очередь, осознанное личное побуждение к активным действиям, направленным на достижение поставленных целей. Основой мотивации являются потребности (физиологические, ценностные, духовно-нравственные и другие).

Актуальность рассматриваемой темы заключается в том, что ООО «Газпром трансгаз Самара» динамично развивающееся предприятие, а в современных условиях удержание и закрепление молодых работников на предприятии особенно необходимо. Решить эту проблему помогает успешно организованная система мотивации на предприятии, так как в деятельности менеджера мотивация служит основным фактором воздействия на персонал организации. Исследование и дальнейшее повышение уровня мотивации персонала - важное направление развития организации. Чем выше уровень мотивации сотрудников организации, тем эффективнее они трудятся, а значит, и компания способна получать более высокие доходы.

Целью работы является совершенствование системы мотивации персонала на предприятии. Для достижения поставленной цели необходимо выполнить следующие задачи:

Провести анализ и определить роль системы мотивации персонала на предприятии.
Оценить систему мотивации ООО «Газпром трансгаз Самара».
Разработать предложения по совершенствованию системы мотивации персонала на предприятии.

Объектом исследования является ООО «Газпром трансгаз Самара».

Предмет исследования - система мотивации персонала.

Методы исследования - факторный анализ, синтез, прогнозирование, статистическая обработка результатов, индукция, дедукция.

Работа состоит из введения, двух глав, заключения и списка литературы.

Глава 1. Теоретические основы организации процесса мотивации персонала корпораций

1.1 Понятие и методы мотивации

Создание механизма и системы мотивации труда требует изучения понятия и сущности мотивации и стимулирования труда. Связано это с тем, что эти экономические категории носят универсальный характер и ими занимаются представители разных отраслей науки - социологи, экономисты, управленцы, психологи, юристы, биологи, философы и другие.

Необходимо отметить, что с проблемой мотивации наиболее часто сталкиваются управленцы и экономисты, решая на практике вопросы повышения эффективности работы и конкурентоспособности предприятия. По этой причине наибольшее количество определений мотивации дано в экономической литературе.

С.В. Шекшня, как представитель менеджеров-управленцев, высказывает мнение, что мотивация есть желание (намерение), которое заставляет людей заниматься определенной деятельностью с целью удовлетворения некоторой потребности. В то же время он полагает, что мотивация представляет собой движущую внутреннюю силу, которая направляет на достижение определенной цели индивидуальные усилия^{^[1]}.

М.Г. Лапуста считает, что мотивация является состоянием готовности (предрасположенности) человека, склонности поступать (действовать) определенным образом. По его мнению, в управленческой практике мотивация — это использование мотивов поведения человека для управления его деятельностью, побуждающих человека к активности и повышению производительности труда. Мотивация включает и формирование мотивов в процессе деятельности человека, и закрепление их в качестве постоянно действующей доминанты^{^[2]}.

В.М. Анисимов рассматривает мотивацию работников как совокупность мотивов поведения и деятельности, направленных на достижение общих целей организации^{^[3]}. Более подробно сущность мотивации трактует П.В. Журавлев. Он считает, что мотивация представляет собой использование мотивов поведения человека в практике управления его деятельностью. Система мотивации необходима для создания трудовых отношений, обеспечивающих соответствие между определенными интересами работодателя и работника, при котором у последнего возникает потребность хорошо трудиться ^{^[4]}.

В отечественной литературе по управлению трудовыми ресурсами можно встретить трактовку понятия «мотивация» как совокупности внешних и внутренних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают формы и границы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей. Л.И. Лукичева под мотивацией понимает психоэнергетический потенциал, ориентирующий человека на достижение определенной цели (деятельность), силу, побуждающую человека к действию^{^[5]}. В.В. Травин рассматривает мотивацию труда как стремление работника получить определенные блага (удовлетворить свои потребности) посредством определенной трудовой деятельности.

Иного мнения придерживаются в определении понятия «мотивация» В.Н. Федосеев^{^[6]}, В.И. Герчиков^{^[7]}, М.В. Герш^{^[8]}, которые считают, что деятельность любого человека обусловлена некими движущими силами (мотивами). В.Н. Федосеев приводит следующее определение мотивации: «Мотивация - это совокупность внешних и внутренних движущих мотивов (сил), побуждающих к деятельности для достижения поставленных действий». В.Н. Верхоглазенко определяет мотивацию как психологический внутренний механизм человека, который анализирует предмет на соответствие потребности и запускает направленное поведение по присвоению этого предмета (если он соответствует потребности)^{^[9]}. Мотивация выступает компонентом самосознания работника, определяющим его поведение и отношение к труду, а также связь с конкретными условиями работы; трактуется как процесс психологического и физиологического управления поведением человека, определяющий его организованность, направленность, устойчивость и активность; как совокупность мотивов, побуждающих к достижению цели.

Схожего мнения в определении понятия экономической категории «мотивация» придерживается Дж. Болт, который утверждает, что мотивация — это способ добиться максимального эффекта от работы подчиненных через понимание их мотивов, причин их плохой или хорошей работы, и применение такой информации позволяет добиваться наивысшего уровня производительности^{^[10]}. М. Эггерт считает, что мотивация - процесс, который направляет поведение работника^{^[11]}. По мнению Г. Шредера, мотивация — это определенное стремление в конкретной ситуации совершить определенное действие^{^[12]}. Дж. Адаир утверждает, что мотивация — это совокупность всех мотивов человека, совершающего определенные действия^{^[13]}.

Из приведенных определений понятия можно выделить наиболее удачные, но все они не в полной мере отражают сущность понятия мотивации, особенно это касается трудовых ресурсов предприятия. По нашему мнению, наиболее полно понятие и сущность экономической категории «мотивация» раскрывает А.Я. Кибанов. В его определении отмечено, что мотивация является процессом побуждения себя и других к определенной деятельности, направленной на достижение личных целей или целей организации^{^[14]}. При этом А.Я. Кибанов дает еще одно, очень важное расширенное определение мотивации как процесса сознательного выбора человеком того или иного типа поведения, определяемого комплексным воздействием внешних (стимулы) и внутренних (мотивы) факторов.

В экономической литературе используется термин «мотивация труда», под которым понимается внутреннее побуждение к определенному трудовому поведению, ограниченному умственными и физическими способностями людей, целью которого является достижение в процессе труда либо целей организации, либо целей работника, либо совместное достижение целей работника и организации. При этом «труд» понимается ими как физические и умственные способности людей, которые могут быть использованы при производстве товаров и услуг, или как целенаправленная, легитимная, сознательная, востребованная деятельность человека.

Известно, что движущая сила работника — это мотив. Как отмечает И.С. Варданян, мотив представляет собой образ желаемого человеком блага, которое придет на смену потребности при условии, если будут выполнены определенные трудовые действия. В понятие мотива труда входят: потребность, которую хочет удовлетворить работник; благо, способное удовлетворить эту потребность; трудовое действие, необходимое для получения блага; цена - издержки материального и морального характера, связанные с осуществлением трудового действия^{^[15]}. При этом известный экономист Б.З. Мильнер отмечает, что мотивы труда формируются при выполнении условий:

о в распоряжении общества (или субъекта управления) имеется необходимый набор благ, соответствующий социально обусловленным потребностям человека; о для получения этих благ необходимы трудовые усилия работника; о трудовая деятельность позволяет работнику получить эти блага с меньшими материальными и моральными издержками, чем любые другие виды деятельности.

Сила мотива, отмечает И.И. Кабушкин, детерминирована степенью актуальности той или иной потребности для работника. Чем насущнее нужда в определенном благе, чем сильнее стремление его получить, тем активнее действует работник^{^[16]}. Так, возможна ситуация, утверждает Э. Дубрин, когда работник для поддержания определенного уровня благосостояния готов оплатить здоровьем получение дополнительных благ: надбавок и льгот, связанных с условиями труда, повышенной оплаты за сверхурочные работы^{^[17]}.

А. Кристиани предлагает классификацию мотивов труда: по потребностям, которые человек стремится удовлетворить посредством трудовой деятельности; по тем благам, которые требуются человеку для удовлетворения своих потребностей; по той цене, которую работник готов заплатить за получение искомых благ^{^[18]}.

Дж. К. Лафта выделяет мотивы: содержательность труда; его общественная полезность; статусные мотивы, связанные с общественным признанием плодотворности трудовой деятельности; получение материальных благ, а также мотивы, ориентированные на определенную интенсивность работы^{^[19]}.

Общим для мотивов является удовлетворение потребностей и получение желаемых благ, обязательно связанных с трудовой деятельностью.

Системой мотивации в качестве стимулов могут предусматриваться любые блага, удовлетворяющие значимые потребности человека при условии, что их получение предполагает трудовую деятельность. Но благо становится стимулом труда только тогда, когда оно формирует мотив труда. Так, Ю.Д. Красовский считает, что чем большее число различных потребностей реализует человек посредством труда, чем разнообразнее доступные ему блага, а также чем меньшую цену по сравнению с другими видами деятельности ему приходится платить, тем важнее роль труда в его жизни, тем выше его трудовая активность^{^[20]}.Таким образом, если речь идет о работнике, стремящемся получить благо посредством трудовой деятельности, то ему присущ мотив, если же речь идет об органе управления мотивацией, который обладает набором благ, необходимых работнику, и готов предоставить их ему при эффективном выполнении функциональных обязанностей, то речь идет о стимулировании труда работника .

В настоящее время существует множество разнообразных методов мотивации персонала. Выбор и применение того или иного метода зависят от разработанности системы мотивирования в конкретной организации, системы управления и особенностей деятельности самого предприятия.

Методы мотивации на предприятии

Материальные

Организационные

Морально-психологические

Рисунок 1.1 - Классификация методов мотивации

Самым распространенным методом стимулирования является материальная индивидуальная премия. Разумно выплачивать ее раз в год, дабы избежать ее превращения в стабильную заработную плату, что лишит ее стимулирующей способности. Необходимо заранее определить процент премии и варьировать его в зависимости от успехов выполнения работы сотрудником. Как правило, размер премии составляет около 30% от основного дохода (по Ф. Тейлору)^{^[21]}. На низшем уровне руководства премия должна составлять 10-30%,на среднем 10-40%, на высшем 15-50%.

Размер премии определяется по сумме уровня должностей, реального вклада работника в общее дело, результаты на выходе, гибкости критериев при оценке уровня достижений работника . При максимальной удовлетворенности премией повышается мотивация и инициативность работника, повышается лояльность к организации, осуществляется привлечение новых работников^{^[22]}.

После материальных потребностей доминируют те, которые связаны с творческим потенциалом. Руководитель должен уметь видеть потребности работника и стараться их удовлетворить. Потребности должны удовлетворяться согласно ротации от низших к высшим.

Безусловно, система материального поощрения не может учесть всех особенностей работника, личного вклада его в работу, сложность труда [6]. Огромное число трудовых функций не обозначены в нормативных актах и должностных инструкциях.

Потребности работников очень изменчивы, поэтому мотивация, которая была эффективна сегодня, может не сработать завтра. В процессе развития личности возрастает потребность в самовыражении, раздвигаются рамки возможностей работника. Следуя путем удовлетворения потребностей, процесс мотивации станет бесконечным.

Помимо материальных методов стимуляции работников существуют неэкономические методы, к которым относятся организационные и морально-психологические.

Организационные способы мотивирования, заключаются в:

приобщение сотрудника к делам организации;
приобретение новых знаний и навыков сотрудником;
обогащение содержания труда (карьерный рост, более интересная работа).

Морально-психологические методы мотивирования, проявляются в:

реализации условий для формирования индивидуальной ответственности за работу, профессиональной гордости;
соревновательном эффекте;
почетных грамотах, ценных подарках, отметках на доске почета;
постановке высоких целей, направленность на эффективный труд;
создание доверительного и уважительного климата в организации.

Карьерный рост, продвижение в должности является комплексным методом мотивации. Однако он внутренне ограничен из-за лимитного числа должностей высокого уровня, продвижение по службе требует затрат на переподготовку.

На практике для эффективной реализации процесса мотивация используются комплекты и комбинации методов[6]. Наиболее результативным будет одновременное использование всех трех методов. Использование только материальных стимулов ограничит творческий потенциал персонала на достижение цели. Максимальный результат возможен только с использованием духовной мотивации.

В условиях рынка материальные способы стимулирования, безусловно, являются ведущими. Будет прослеживаться результат экономических мотивов, который поставит каждого работника и коллектив в условия появления возможности суммирования интересов личных с рабочими целями^{^[23]}. Однако, доминирование экономических методов приведет к снижению социально-психологической мотивации.

Ниже представлена классическая схема методов мотивирования. В настоящее время применяются и другие сочетания методов.

Таблица 1.1^{^[24]}

Характеристика методов мотивации персонала

Название	Характеристика
Экономические мотивы	Зарплата во всех ее формах:премии, страховки, льготы, кредиты. от понимания коллективом принципов системы, признания ее справедливым, осознавания возможного наказания зависит успешность их воздействия.
Название	Характеристика
Управление по целям	Данная система применяется в США. Для личности или группы устанавливается очередность задач, которые приведут к достижению общей цели. По мере реализации каждой задачи у работника повышается уровень заработной платы или другой формы поощрения.
Обогащение труда	Данная система относится к нематериальным методам и заключается в предоставлении работнику более содержательной и интересной работы, самостоятельности в определении режима труда, использовании ресурсов. К этому добавляется рост оплаты труда и повышение социального статуса.
Система участия	существует в многообразных формах: от принятия участия коллектива в решии важнейших вопросов и проблем производства(Япония) до соучастия в собственности приобретением акций компании на льготных условиях(США,Англия)

Таким образом, автором приведена методология мотивации персонала на предприятии, в рамках этих групп методов сегодня разрабатываются отдельные методики и системы мотивирования персонала.

1.2 Применение теории системы мотивации в практической деятельности корпорации

Мотивация — это прежде всего фактор, напрямую влияющий на результативность работы сотрудников. Замечено: чем выше уровень мотивации, тем выше результативность. Повышается производительность труда, сотрудники чувствуют уверенность в себе и стремятся к определенному результату в работе. Мотивация влияет и на внутреннее состояние человека. Правильно организованная система мотивация персонала - определенный толчок для работы на результат. Для формирования системы мотивации на предприятии необходимо:

Узнать интересы подчиненных .

Чтобы заинтересовать работника, необходимо узнать сферу его интересов. У сотрудников тоже есть свои хобби, интересы, то, чем они занимаются с удовольствием в свое свободное время.

Они могут совершенно не пересекаться с работой, а могут косвенно затрагивать сферу деятельности подчиненного. И эти интересы необходимо поощрять. Ведь, как правило, такие люди умеют правильно отдыхать, потому что их хобби и есть их отдых. В основном, такие сотрудники очень позитивны, всегда полны энергии и сил.

Стоит обратить на это внимание и узнать об их увлечениях. Если подчиненный почувствует заинтересованность руководства в нем, как в личности, одобрение его интересов, то он станет с большей охотой работать в этой организации. Тем более если эти интересы и увлечения и способности можно использовать на благо организации и в других направлениях деятельности организации

Необходимо изучить психологический климат коллектива, узнать, что движет сотрудниками, почему ими выбрана именно данная сфера деятельности.

Необходимо интересоваться так же, какие достижения у подчиненных в их хобби. Успешность сотрудника в его другом занятии пойдет на пользу его производительности.

Повышение мотивации персонала путем оценки их работы, уровня мотиваций и потребностей.

Необходимо поощрять подчиненных за способность анализировать и оценивать собственную работу адекватно. Сотрудники, умеющие самостоятельно оценивать уровень своих умений и сравнивать его с результатами других, будут наблюдать за результатом своего роста с большим интересом. Далее, заинтересованные в своем профессиональном росте, они смогут без труда самостоятельно различать, что у них вышло хорошо, а над чем еще стоит поработать.

Как можно организовать такую мотивацию? Можно построить шкалу, на которой будут отмечены показатели в числах. Как вариант, можно построить шкалу, на которой вы сами будете отмечать производительность подчиненных.

Не зная уровня мотивации, повышать ее невозможно. Необходимо регулярно следить за ней и проводить исследования, показывающие ее уровень. Отмечая уровень мотивации постоянно, можно научиться управлять ей. Мотивация персонала невозможна без интереса руководства к результатам работы подчиненных. Для повышения уровня мотивации нужно интересоваться у сотрудников результатами их работы. Чем интенсивнее происходит взаимодействие между руководителем и подчиненными, тем выше уровень мотивации .

Ведь человек, зная, что будут спрашивать о результатах его работы, будет стараться выполнить ее очень хорошо. Задавать вопросы необходимо так, чтобы подчиненный сам мог понять, какой результативности он достиг сегодня. Например, можно узнавать о результативности за день, а можно за последний час работы. Это рождает самомотивацию сотрудников к высоким результатам работы. Есть такая функция управления как планирование. Руководитель должен заранее планировать систему мотиваций. Подчиненные должны быть уведомлены о том, как вы будете вознаграждать их за хорошие результаты. Непродуманные действия могут привести к тому, что сотрудники решат, что руководитель их не ценит и не уважает.

Эффективное повышение мотивации персонала .

Для того чтобы мотивация была эффективной, необходимо подойти с уважением к сотрудникам. Необходимо доводить сведения о любых изменениях в системе мотивации до каждого из подчиненных. Они должны хорошо представлять, какие возможности открываются перед ними, и какие цели им предстоит выполнять теперь. Это можно делать публикуя их на сайте компании или давая объявления.

Нужно находить время контактировать с сотрудниками. Ведь если они будут видеть руководство, скажем, раз в неделю в коридоре и раз в месяц в кабинете, вряд ли это положительно скажется на их внутреннюю мотивацию. Руководитель должен планировать свою работу так, чтобы пересекаться с сотрудниками как можно чаще: собрания и общие мероприятия, направленные на усиление мотивированности работников и сплоченности их коллектива, проведение тренингов и семинаров.

Мотивация персонала и новшества .

Все сотрудники когда-либо задумывались о том что бы они хотели улучшить в деятельности предприятия. Нужно интересоваться и использовать их предложения и поощрять их за новые идеи. А за каждую такую идею какой-либо бонус (главное, чтобы он была для вас эффективной).

Это повлечет еще большую заинтересованность сотрудников в работе, поскольку они будут чувствовать, что их на самом деле ценят и уважают именно как сотрудников, а не только как подчиненных.

Для того, чтобы это было действительно эффективным, необходимо завести, например, этакий «блокнот идей», а если сотрудники работают за компьютерами, то эти идеи можно записывать в электронном документе.

Чтобы на предприятии работали настоящие профессионалы, необходимо постоянно их заинтересовывать. Для проявления интереса к работе нужно проводить тренинги, семинары, конференции и другие формы дополнительного организованного обучения. Возможность выбрать сотрудником самостоятельно интересующий его курс, пройти обучение бесплатно будет дополнительным стимулом .

Необходимо обращаться лично к каждому из сотрудников для того, чтобы у них не угас стимул к повышению качества работ.

Поощрение сотрудников вместе и отдельных подчиненных - за особые заслуги повысит их мотивацию в работе и заставит стараться еще сильней. Очень важно, чтобы на предприятии общение было только положительным. Иначе даже самая эффективная реклама не сможет спасти от краха компанию.

Важно, чтобы сотрудники сами поощряли успехи друг друга. По- другому это можно назвать взаимным признанием заслуг.

Необходимо анализировать насколько условия организации рабочего места подходят каждому сотруднику. Подходит ли его квалификация занимаемой им должности. Возможно, работник вырос из той должности, которую он занимает. Возможно, стоит пересмотреть, стоит ли доверить ему выполнение более сложной работы и повысить зарплату или отправить на повышение квалификации, чтобы перевести на более высокую должность. Это, безусловно, будет дополнительным стимулом к достижению высоких результатов .

Давая возможность развиваться подчиненным руководитель тем временем развивает свою компанию в соответствии с современными требованиями.

Необходимо задумываться о продвижении сотрудников по карьерной лестнице еще при приеме на работу. Нужно анализировать, как относится человек к работе уже в этот момент. Если сотрудник заинтересован в повышении уровня своих знаний и навыков в какой-то сфере, его можно очень быстро направить в нужное русло и обучить необходимому. Или же наоборот, сотрудника, не стремящегося к карьерному росту, можно учить до бесконечности и все будет впустую.

Контроль руководства, развернутые ответы на вопросы, ясность в заданиях .

Есть хорошее средство как контроль руководства. Оно перешло к нам из Запада. Заключается в том, что сотрудники имеют право самостоятельно менять элементы рабочего места, украшать его. Естественно, все это не должно мешать безопасности. Разумеется, это ни в коем роде не повлияет на имидж компании и не снизит качество труда. Однако это обеспечит мотивированность подчиненного к труду. Формулировка вопросов так, чтобы сотрудник мог дать на него развернутый ответ, поможет повысить результативность. Обычно вопросы к подчиненным строятся по принципу ответов «да», «нет». Такие вопросы с односложными ответами выглядят грубо, вульгарно, собеседник может почувствовать, что вы в нем совершенно не заинтересованы.

Поощрение ответов подчиненного, задавая ему дополнительные вопросы типа «Почему?», «Уточните, пожалуйста, этот момент» свидетельствует о заинтересованности в нем. Внесение ясности в заданиях, формулировки их четко и полно способствует сокращению сроков их выполнения. Подчиненный должен хорошо понимать, что именно от него хотят, как его успехи будут поощряться. Он будет чувствовать собственную ценность в коллективе и для предприятия в целом.

Все выше указанные меры позволят эффективно выстроить систему мотивации персонала на предприятии и в скором времени принесут свои плоды в виде успешно решенных производственных задач и достигнутых целей предприятия.

Таким образом, по завершению первой главы можно сделать следующие вывод, что система мотивации персонала является неотъемлемой частью управления предприятием. Мотивации персонала - это эффективная функция управления, которая при умелом ее использовании ведет к повышению производительности труда. Мотивация занимает одно из главных мест в системе управления персоналом.

Систему мотивации персонала определяют как движущую силу человеческого поведения. Мотивация как функция системы управления персоналом реализуется при помощи определенной системы стимулов.

В процесс управления персоналом мотивация и стимулирование работников только лишь при помощи денег - не самый действенный и тем более далеко не единственный способ повысить их эффективность.

Мотивация персонала исключительно деньгами может привести к тому, что в организации останутся только те сотрудники, для кого деньги превыше всего. Но на практике такие работники непродуктивны и нелояльны. В связи с этим исследование системы мотивации персонала, оперативное и эффективное управление ею являются залогом благополучия организации в будущем. Исследование и дальнейшее повышение уровня мотивации персонала - важное направление развития организации. Чем выше уровень мотивации сотрудников организации, тем эффективнее они трудятся, а значит, и компания способна получать более высокие доходы.

Глава 2. Оценка системы мотивации ООО «Газпром трансгаз Самара»

2.1 Организационная характеристика предприятия

ООО «Газпром трансгаз Самара» - предприятие с 70-летней историей и традициями. Оно осуществляет транспортировку 15% природного газа, добываемого на территории Российской Федерации, эксплуатируя 4418 км магистральных газопроводов. Эти показатели достигаются благодаря деятельности 18 филиалов, входящих в структуру ООО «Газпром трансгаз Самара». Наряду с этим Общество занимается реализацией газа метана в качестве автомобильного моторного топлива.

Основными задачами деятельности Общества являются:

обеспечение надёжной и бесперебойной работы газотранспортной системы и стабильное газоснабжение потребителей;
выполнение товаротранспортной работы;
выполнение программы капитального ремонта объектов.

Финансовое положение Общества стабильное и устойчивое. Чистая

прибыль в 2016 году составила 472 млн. рублей.

ООО «Газпром трансгаз Самара» обладает 57 патентами на изобретения. В 2016 году подано 271 рационализаторское предложение с экономическим эффектом более 11 млн. руб. Использовано 5 результатов НИОКР, внедренных в предыдущие годы. Подано 9 заявок на получение патентов. Подтверждена новизна и получено 4 патента на изобретения. Согласно Программе инновационного развития Газпром до 2020 года и в рамках выполнения НИОКР при поддержке Департамента перспективного развития и Департамента по управлению корпоративными затратами ПАО «Газпром» в Обществе реализуется пилотный проект внедрения технологии бережливого производства, результатом которого должно стать постоянное увеличение эффективности использования ресурсов при активном вовлечении работников предприятия.

Данная технология была апробирована на базе предприятия и, по предварительным оценкам, показала свою эффективность.

Рассмотрим технико-экономические показатели ООО «Г азпром трансгаз Самара».

Таблица 2.1 - Технико-экономические показатели ООО «Газпром трансгаз Самара».

Наименование показателя	На конец 2016г.	На конец 2017г.	На конец 2018г.	Отклоне -ние 2017/201 3	Отклоне -ние 2018/201 4
Выручка, млн.руб.	2 560	3 359	4 853	131,21	144,48
Себестоимость, млн.руб.	2 354	2 493	3 082	105,90	123,63
Валовая прибыль, млн.руб.	205	865	1 770	421,95	204,62
Коммерческие расходы, млн.руб.	14	20	46	142,86	230,00
Прибыль, млн.руб.	190	546	607	287,37	111,17
Доходы от участия в других организациях, млн.руб.	60	132	98	220,00	74,24
Прочие доходы, млн.руб.	388	298	1 116	76,80	374,50
Прочие расходы, млн.руб.		595	917	0,00	154,12
Прибыль до налогообложения, млн.руб.	398	591	688	148,49	116,41
Налог на прибыль, млн.руб.	79,2	114,6	137,2	144,70	119,72
Чистая прибыль, млн.руб.	318,8	476,4	550,8	149,44	115,62

По данным таблицы можно судить о том, что выручка от реализации услуг в 2018 году возросла на 44,5%, при темпы роста выручки от реализации услуг опережают темпы роста себестоимость работ, что обеспечило темп роста прибыли

Прирост прибыли от реализации услуг ООО «Г азпром трансгаз Самара» составил 905 млн.рублей, прирост чистой прибыли составил 818 млн.рублей, то есть темпы её роста опережают темпы роста прибыли от услуг, что обусловлено ростом внереализационных доходов.

Проблемными областями в управлении персоналом могут стать:

общее «старение» возрастного состава работников предприятия;
текучесть кадров в среде молодых работников, для которых существующая на предприятии система оплаты труда с имеющимися надбавками и доплатами по стажевому принципу становится слабо мотивирующей для продолжения дальнейшей работы на предприятии;
необходимость увеличения доли обязательного обучения (в связи с изменениями в законодательстве) определенного количества персонала в рамках ограниченных финансовых возможностей.

Доля инженерно-технических работников от общей численности сотрудников составляет 42%. Данные показатели свидетельствуют, прежде всего, о высокой технологичности производственных процессов, уровне их автоматизации, а также о сложности эксплуатируемого оборудования. Рассматривая показатели движения персонала ООО «Газпром трансгаз Самара», можно с уверенностью сказать, что стабильность трудового коллектива Общества за последние 5 лет улучшилась, текучесть кадров снизилась на 0,8%.

Таких показателей удалось добиться, благодаря постоянному совершенствованию кадровой политики предприятия и постоянной работе в области мотивации персонала. Но вопрос о рабочих специальностях в все стоит остро. Молодые сотрудники поступают на работу, как правило с высшим образованием, а работодатель может предложить им трудоустроиться только на рабочие специальности, возрастает необходимость обучение молодежи рабочим специальностям.

Данные показатели характеризуют Общество как предпочтительного работодателя с низким уровнем оттока персонала (рисунок 2.3). В то же время существуют некоторые области, в которых проявляются тенденции к возникновению кадровых проблем, и поэтому необходимо уже сегодня предпринимать меры по выявлению и снижению возможных рисков в этой области .

Работа по поддержанию и омоложению возрастного состава персонала последние несколько лет в ООО «Газпром трансгаз Самара» ведется особенно активно. Для оптимизации возрастного состава работников перед структурными подразделениями Общества ежегодно ставится задача по приему выпускников вузов , скорейшей их адаптации и закреплению на предприятии.

Для удержания молодых работников используется механизм стажировки молодых специалистов, закрепленный «Положением о стажировке молодых специалистов».

Возвращаясь к характеристике кадровой политики Общества, можно сказать, что проводимые в ООО «Газпром трансгаз Самара» мероприятия позволили оптимизировать возрастной состав ИТР, однако проблема возрастного состава рабочих остается острой (34,8 % рабочих старше 50 лет), и в будущем проблема старения персонала может помешать эффективной деятельности предприятия.

Согласно проведенному анализу динамики достижения пенсионного возраста работниками Общества в период с 2018 по 2029 гг. пик старения персонала приходится на 2021 год, что подтверждается демографическими тенденциями на российском кадровом рынке. Корни данной проблемы лежат в 90-х годах прошлого столетия, когда приоритет при трудоустройстве отдавался опытным специалистам, и не уделялось должного внимания доучиванию и адаптации к реальному производству выпускников учебных заведений. В итоге сегодня списочный состав Общества представлен опытными специалистами предпенсионного возраста.

Мерой по изменению данной ситуации является организация обучения принятых на работу кандидатов и выпускников учебных заведений по нужным профессиям в учебно-производственном центре Общества и других учебных центрах. Но данные мероприятия не всегда оказываются эффективными по отношению к молодёжи: молодые специалисты не готовы долго «засиживаться» на рабочих местах. Если в течение одного - двух лет они не переводятся на инженерно-технические должности, то существует большая вероятность их увольнения по собственному желанию.

Таким образом, проблемными областями в управлении кадрами могут стать: возрастной состав персонала, надвигающийся дефицит кадров на рынке труда.

Эти причины, в будущем могут оказать значительное влияние на управляемость и эффективность работы Общества. Решение этих вопросов, несомненно, лежит в области системы мотивации персонала - материального и нематериального стимулирования.

Удовлетворенность трудом является результатом восприятия работниками того, насколько их трудовая деятельности удовлетворяет условию обеспечения важных, с точки зрения самого работника, потребностей. Очень важно, чтобы работник чувствовал себя на работе «как в своей тарелке», и был удовлетворен организацией руда.

При высокой удовлетворенности трудом падает текучесть кадров, растет эффективность трудовой деятельности компании. Высокая удовлетворенность персонала трудом позволяет достигать организации своих целей. Удовлетворенность трудом является одним из ключевых показателей эффективного существования компании.

В исследовании показатель удовлетворенности трудом представлен ответом на вопрос насколько работник удовлетворен своей работой в целом. Ответы на этот вопрос фиксировались с помощью 4-х-балльной шкалы.

На уровень удовлетворенности трудом влияют следующие социально-демографические показатели: категория сотрудников, их благосостояние и уровень жилищных условий. Все эти показатели неразрывно связаны друг с другом, и работодателю необходимо их контролировать, чтобы предотвратить существенные изменения в уровне удовлетворенности.

Исследование показало наличие взаимосвязи удовлетворенности работой с субъективными оценками персонала положения дел на предприятии и доступности информации о льготах (социальном пакете): уровень удовлетворенности работой выше, если информация о социальном пакете воспринимается как доступная и положительно оценивается положение дел на предприятии. Причем, оценка положения дел на предприятии влияет на общую удовлетворенность сильнее, чем все остальные факторы.

2.2 Оценка системы мотивации ООО «Газпром трансгаз Самара»

Материальное стимулирование.

Для вовлечения работников, повышения мотивации и эффективности их труда на предприятии используются различные рычаги материального воздействия: система KPI, надбавки, доплаты, премирование, поощрение наиболее профессиональных и успешных работников, выявленных посредством проводимых смотров-конкурсов. Все виды материальных и нематериальных выплат, используемых в Обществе можно разделить на четыре группы.

Первая группа выплат - «Привлечение». Сюда можно отнести: тарифные ставки и должностные оклады, которые устанавливаются для всех работников согласно базовой единой тарифной сетке оплаты труда; повышенные тарифные ставки, установленные в исключительных случаях для отдельных высококвалифицированных рабочих 5-го и 6-го разрядов; персональные оклады установленные в пределах максимальных значений, определенных ПАО «Газпром», и зависящие от коэффициента брака, определенного таблицей соответствий, в Положении об оплате труда работников Общества.

Такие меры продиктованы необходимостью привлечения и удержания высококвалифицированных рабочих, повышения их мотивации качественного выполнения производственных заданий. В связи с тем, что предприятие работает стабильно, персоналу ежемесячно выплачивается премия за достигнутые результаты производственно-экономической деятельности.

Из льгот социального характера можно выделить льготы направленные на стимулирование многолетнего, добросовестного труда, поддержание здоровья работников и заботу о семье. Сюда относятся:

дополнительные оплачиваемые отпуска за ненормированный рабочий день и за работу во вредных условиях труда (сверх установленного законодательством);
доставка работников транспортом предприятия;
компенсация стоимости транспортных услуг, предоставляемых Обществом работнику;
доплаты сверх пособия по временной нетрудоспособности до 85% среднего заработка;
пособие женщинам на ранних сроках беременности при освобождении от работы, при нахождении в отпуске по уходу за ребенком до достижения им возраста 3-х лет; подарки детям;
вакцинации от гриппа и клещевого энцефалита; материальная помощь: малообеспеченным семьям, работникам, имеющих на иждивении ребенка- инвалида, родителям, воспитывающим ребенка одними, многодетным семьям, в случае вступления впервые в брак, рождения ребенка и смерти членов семьи.

Вторая группа выплат - «Удержание». Любого сотрудника не только нужно привлечь, но и суметь в дальнейшем его удержать, предложив гарантии социальной защищенности.

Такими гарантированными инструментами на предприятии является добровольное, со стороны работодателя, медицинское страхование, страхование от несчастных случаев на производстве и профессиональных заболеваний, обязательная организация предварительных, периодических и внеочередных медицинских осмотров, компенсация стоимости санаторнокурортных и туристических путевок работникам и членам их семей в размерах, предусмотренных Коллективным договорам, выплата пособия при возникновении профзаболевания, предоставление оплачиваемых отпусков при регистрации брака, рождении детей, смерти родственников, компенсация стоимости детского отдыха на базе оздоровительного комплекса предприятия, компенсация родительской платы за содержание детей в дошкольном учреждении, различные виды единовременного премирования: вознаграждение по итогам работы за год, в связи с профессиональным праздником, с юбилейной датой работника и т.д. Особое место в группе удержания занимают - выплата единовременного пособия при выходе на пенсию, размер которой достигает до 16 средних заработков (количество заработков зависит от стажа работы в отрасли), негосударственное пенсионное обеспечение работников и компенсация процентов по ипотечному кредитованию в рамках жилищной политики Общества.

Третья группа выплат - «Стимулирование». К стимулирующим видам выплат относятся: надбавки за высокое профессиональное мастерство, за высокие достижения в труде, за выполнение особо важных работ, за личный вклад в результаты производственной деятельности, доплаты за руководство бригадой, за руководство производственной практикой и проведение стажировок работников и студентов, за работу по нормированным заданиям, «13-я зарплата», материальная помощь к отпуску, материальная помощь по заявлению работника. Все эти выплаты способствуют формированию доверительных отношений между работниками и работодателем. Работники отмечают значимость такого рода доверия и стараются оправдать его в решении производственных задач.

Из имеющегося на предприятии перечня единовременных выплат сюда следует отнести премии: за выполнение отдельных работ, имеющих важное значение, за ввод в действие производственных мощностей и объектов строительства, за поставку газа на экспорт, за внедрение новой техники, за рационализаторство и изобретательство, за экономию ресурсов, за активную работу по предупреждению пожаров и борьбу с ними, по итогам смотров - конкурсов, производственных соревнований, в связи с награждением корпоративными наградами и единовременные стимулирующие выплаты раз в год к ежегодному отпуску в размере среднего заработка.

Четвертая группа выплат - «Компенсирование». К компенсирующим видам выплат относятся выплаты, связанные с оплатой труда, предусмотренной трудовым законодательством, а именно надбавки за разъездной характер работы, за работу со сведениями, содержащими государственную тайну, за классность водителям, доплаты за совмещение профессий, за исполнение обязанностей временно отсутствующего работника, за работу во вредных и тяжелых условиях труда, за увеличение объема работ и расширение зоны обслуживания, за разделение рабочего дня на части, за ненормированный рабочий день водителям.

Существующие подходы к системе распределения выплат социального характера вместе с оплатой труда создают надёжную основу мотивации для работников от 30 лет и старше и имеющих более 10 лет стажа работы на предприятии. Однако остаётся очень актуальной задача привлечения и удержания молодых специалистов первые несколько лет их работы на предприятии.

Анализ стажевой структуры «пользователей» Коллективного договора демонстрирует, что интенсивность освоения возможностей социального пакета наблюдается в одинаковой пропорции к оплате труда у работников со стажем работы от 5 и более лет. Молодежь предприятия в меньшей степени пользуется выплатами Коллективного договора, это связано с неопытностью и недостаточной информированностью работников до 30 лет.

У начинающих молодых работников со стажем до 5 лет использование предоставляемых Обществом социальных льгот и компенсаций происходит гораздо в меньшей степени, чем у всех остальных сотрудников .

Таким образом, существующий в Обществе социальный пакет не является эффективным инструментом удержания для молодых работников первые три - четыре года их работы на предприятии. Следовательно, чтобы удержать эту категорию персонала, необходимо создать дополнительные механизмы привлечения и удержания.

Для удержания молодежи, как показывает анализ, не всегда эффективна материальная мотивация, для молодых работников актуальна нематериальная мотивация и обучение в том числе, возможность саморазвития и самореализации.

Вопрос удержание молодежи стоит остро в ООО «Газпром трансгаз Самара».

Рисунок 2.1 - Распределение затрат на выплаты по группам в 2018 г.,%

Выплаты различных надбавок, доплат и премий воспринимаются работниками как оплата за труд вне зависимости от размера их оклада. Факт же предоставления социальных благ персоналу сотрудники расценивают как проявление заботы, заинтересованности в них со стороны предприятия, которое обладает финансовой устойчивостью и высоким уровнем корпоративной культуры. Именно социальный пакет, предлагаемый Обществом, создает условия для привлечения и удержания персонала.

Нематериальное стимулирование.

Как показывает обобщенный опыт практической деятельности отечественных предприятий, в формировании лояльности персонала большое влияние также оказывает и нематериальное стимулирование.

Далеко не у всех работников в жизни главной целью является материальное обогащение, у некоторых большое значение имеет социальная поддержка, забота о семьях работников и медицинская помощь.

Работникам ООО «Газпром трангаз Самара» предоставляются различные виды социальной поддержки, медицинского, жилищного и дополнительного пенсионного обеспечения, возможности реализации своего потенциала на предприятии, обучения и карьерного роста.

Возможность обучения для многих работников Общества является мотивирующим фактором. Профессиональное обучение высоко ценится как кандидатами при приёме на работу, так и опытными работниками предприятия, поскольку оно способствует интеллектуальному развитию человека, позволяет ему расширить круг общения и укрепить уверенность в себе.

В Обществе функционирует и постоянно развивается корпоративная система непрерывного фирменного профессионального образования персонала (СНФПО). Своевременное обучение персонала позволяет не допустить, либо своевременно предпринять меры по предотвращению возникновения аварии, порче оборудования по причине низкого уровня квалификации рабочих. OОО «Газпром трансгаз Самара» более пяти лет сохраняет безаварийный режим работы - последняя авария произошла в январе 2009 года.

Приобретение и использование нового оборудования на производстве, внедрение в ООО «Газпром трансгаз Самара» современных технологий, которые ведут к изменению качества и количества выполняемых работ, изменение требований к профессии, карьерный рост работников - всё это обязывает руководство Общества отправлять сотрудников на обучение и переобучение, чтобы они, ознакомившись с новыми производственными функциями, могли занимать соответствующие должности, решать производственные задачи иными, более эффективными способами, принимать нестандартные решения и т.д.

А это значит, что успешная деятельность работников означает увеличение эффективности производительности труда в целом.

На сегодняшний день в обучении наблюдаются следующие тенденции:

- возрастает доля обязательного обучения (в связи с изменениями в законодательстве), которая влечет за собой снижение доли обучения по целевому и периодическому обучению, т.к. объемы финансирования по статье повышения квалификации работников остаются прежними;

- увеличиваются командировочные расходы (по статье повышения квалификации работников), из-за удорожания стоимости проезда и проживания .

Несмотря на имеющиеся финансовые ограничения, Общество постоянно расширяет спектр возможностей обучения и развития персонала за счет современных средств обучения. Для рабочих проводится техническая учеба на местах, курсы целевого назначения с выездом преподавателей в филиалы, обучение смежным профессиям и т.д. Инструментом оценки качества обучения персонала и их мотивации являются:

видеоконференцсвязь, используемая как Учебно-производственным центром, так и производственными отделами для осуществления контроля качества технической учебы;
плановые проверки выполнения работниками требований нормативных актов по производственной безопасности ООО «Газпром трансгаз Самара», осуществляемые внутренним аудитом системы управления ОТиПБ;
ежегодные фестивали профессионального мастерства на звание «Лучший по профессии», которые охватывают 19 основных профессий Общества;
отраслевые конкурсы профессионального мастерства «Лучший машинист технологических компрессоров ПАО «Газпром», «Лучший машинист трубоукладчика ПАО «Газпром», «Лучший сварщик ПАО «Газпром», «Лучший специалист противокоррозионной защиты ПАО «Газпром»;
конкурсы профессионального мастерства, проводимые Министерством труда, занятости и миграционной политики Самарской области;
всероссийский конкурс специалистов неразрушающего контроля сварных соединений.

Таким образом, по итогам второй главы можно сделать следующие выводы: ООО «Газпром трансгаз Самара» - предприятие с 70-летней историей и традициями. Оно осуществляет транспортировку 15% природного газа, добываемого на территории Российской Федерации, эксплуатируя 4418 км магистральных газопроводов.

Выявлены проблемные области в управлении персоналом:

общее «старение» возрастного состава работников предприятия;
текучесть кадров в среде молодых работников, для которых существующая на предприятии система оплаты труда с имеющимися надбавками и доплатами по стажевому принципу становится слабо мотивирующей для продолжения дальнейшей работы на предприятии;
необходимость увеличения доли обязательного обучения (в связи с изменениями в законодательстве) определенного количества персонала в рамках ограниченных финансовых возможностей.

Дана оценка системы мотивации персонала, которая находится в постоянном совершенствовании, при этом она подразделяется на направления материального и нематериального стимулирования. Выплаты различных надбавок, доплат и премий воспринимаются работниками как оплата за труд вне зависимости от размера их оклада. Факт же предоставления социальных благ персоналу сотрудники расценивают как проявление заботы, заинтересованности в них со стороны предприятия, которое обладает финансовой устойчивостью и высоким уровнем корпоративной культуры. Именно социальный пакет, предлагаемый Обществом, создает условия для привлечения и удержания персонала. Через использование механизмов материального стимулирования сотрудников Общество стремится создать условия для формирования у работников лояльного отношения к предприятию, мотивации к результативному труду и успешному выполнению поставленных задач.

Таким образом для повышения эффективности системы мотивации персонала на предприятии необходимо усилить мотивационную составляющую молодых работников, что будет способствовать закреплению их на предприятии.

Глава 3. Разработка предложений по совершенствованию системы мотивация персонала ООО «Газпром трансгаз Самара»

3.1 Мероприятия по совершенствованию системы мотивации молодых работников предприятия.

Существует множество способов мотивации молодых сотрудников, в работе предлагается включить в систему мотивации молодых работников такие мероприятия как: дистанционное обучение, обучение на рабочем месте с использованием информационных стендов, реорганизацию Совета молодежи предприятия в общественную организацию.

Возможность обучения для многих работников Общества является мотивирующим фактором. Профессиональное обучение высоко ценится как кандидатами при приёме на работу, так и вновь принятыми молодыми работниками предприятия, поскольку оно способствует интеллектуальному развитию человека, позволяет ему расширить круг общения и укрепить уверенность в себе.

Предложением по совершенствованию системы мотивации работников в данной работе является доработка программы обучения молодых сотрудников ООО «Газпром трансгаз Самара». Предлагаемая доработка содержит следующие направления:

Дистанционное обучение. В ПАО "Газпром" существуют программы дистанционного обучения, поэтому в ООО «Газпром трансгаз Самара», как дочерней организации, необходимо также внедрять их использование. Сотрудники могут обучаться не только с рабочего места, но и с личных компьютеров в удобное время по всем интересующим их тематикам.
Обучение на местах. При приеме молодого сотрудника с высшим образованием его не сразу ставят на инженерную должность, а для начала он принимается на место рабочего для более полного ознакомления с производственным процессом, с которым он будет работать далее. Но данная методика рождает такую проблему, как отсутствие опыта молодого сотрудника в качестве рабочего. Поэтому в ООО «Газпром трансгаз Самара» практикуется система наставничества. В качестве доработки по данному направлению можно предложить создание обучающих стендов, на котором изображен тот или иной технологический процесс, либо безопасность его производства. Таким образом, молодой сотрудник, в любое свободное время может ознакомится с требуемой ему информацией.

Нематериальная стимуляция. Данное направление представлено реорганизацией Совета Молодежи в молодежную общественную организацию «Молодежная инициатива», которая объединяет молодых сотрудников в возрасте до 35 лет включительно и создан для привлечения молодых ученых и специалистов к активному участию в производственной, научной и общественной деятельности. Данное направление дает возможность самореализации молодежи и обучения в рамках организации. Молодежная организация способствует самоутверждению и развитию молодых работников, в рамках работы в организации молодые сотрудники решают задачи региональной политики предприятия, что формирует положительный инидж предприятия на территории региона присутствия, доказывая тот факт, что ООО «Газпром трансгаз Самара» социальноориентированное предприятие.

Таким образом, намечающаяся в будущем проблема постоянного увеличения доли обязательного обучения персонала в рамках ограниченных финансовых возможностей позволит предприятию пересмотреть подходы к способам обучения и развития персонала за счет современных средств обучения. Использование современных средств обучения - видеоконференцсвязь, доступность интересующих программ дистанционного обучения в любое время создают привлекательность для персонала Общества, а особенно для современной молодёжи, которая очень активно пользуется имеющимися в мире интернет-технологиями.

Наряду с повышением квалификации на предприятии необходимо также осуществлять мероприятия по планированию деловой карьеры сотрудников, т.е. управлению их развитием. В связи с изменением экономических условий, производственных процессов любой организации, в том числе и ООО «Газпром трансгаз Самара», постоянно нужны специалисты, понимающие современные тенденции и способные своевременно применять новшества в своей работе.

В современных условиях технического прогресса и конкурентного рынка развитие персонала - это уже не просто средство мотивации и инструмент управления персоналом, это механизм роста эффективности производства. В решении проблем профессионального развития персонала руководство Общества понимает важность создания целой системы профессионального развития и карьерного роста работников для получения особых результатов.

3.2 Расчет социально-экономической эффективности предлагаемых мероприятий

Проведем анализ затрат на совершенствование системы мотивации персонала ООО «Газпром трансгаз Самара» (таблица 3.1)

Таблица 3.1 Затраты совершенствование системы мотивации персонала ООО «Г азпром Трансгаз Самара»

Статья затрат	Сумма, млн. руб.
Информационное обеспечение программа	25
Привлечение временных специалистов для реализации
мероприятия (эксперт в области информационных технологий и	37
менеджер по управлению персоналом)
Итого	62

По результатам анализа введения подобных мероприятий на предприятии можно сделать прогноз, что реализация данного мероприятия приведет к росту объема прибыли на 0,3%. В 2018 г. в ООО «Газпром Трансгаз Самара» прибыль составила 39 935 млн. руб., следовательно, в результате мероприятия можно ожидать его роста на 119,8 млн. руб.

Таким образом, экономический эффект составит:

Э = 119,8 - 62 = 57 800 тыс. руб.

Срок окупаемости мероприятия составит:

62 / 57,8 = 1,07 года.

То есть, срок окупаемости мероприятия составит примерно 13 месяцев.

Таким образом, по итогам написания третьей главы можно сделать вывод: конечный успех деятельности предприятия зависит от способности ее кадрового потенциала выполнять свои текущие обязанности и адекватно приспосабливаться к новым условиям, поэтому обучение работников является неотъемлемой частью стратегии предприятия.

Предложены мероприятия по дополнительной мотивации молодых сотрудников предприятия. Возможность обучения для многих работников Общества является мотивирующим фактором. Профессиональное обучение высоко ценится как кандидатами при приёме на работу, так и опытными работниками предприятия, поскольку оно способствует интеллектуальному развитию человека, позволяет ему расширить круг общения и укрепить уверенность в себе.

Для обучения инженерно-технических работников необходимо использовать семинары, тренинги, программы повышения квалификации и профессиональной переподготовки как в учебных заведениях ООО «Г азпром трансгаз Самара», так и в местных учебных заведениях. Поскольку в ПАО "Газпром" существуют программы дистанционного обучения, необходимо внедрять их использование. Сотрудники могут обучаться не только с рабочего места, но и с личных компьютеров в удобное время по всем интересующим их тематикам.

Трансгаз Самара» прибыль составила 39 935 млн. руб., следовательно, в результате мероприятия можно ожидать его роста на 119,8 млн. руб. При этом, экономический эффект составит 57,8 млн.руб. при сроке окупаемости мероприятия примерно 13 месяцев.

Таким образом третья задача работы, поставленная в начале - предложить способы совершенствования системы мотивации персонала предприятия - выполнена.

Заключение

Мотивация персонала - эффективная функция управления, которая при умелом ее использовании ведет к повышению производительности труда. Мотивация занимает одно из главных мест в системе управления персоналом. Управление мотивацией определяют как движущую силу человеческого поведения. Мотивация как функция системы управления персоналом реализуется при помощи определенной системы стимулов. Управление персоналом (мотивация и стимулирование) работников только лишь при помощи денег - не самый действенный и тем более далеко не единственный способ повысить их эффективность.

Проблемными областями в управлении персоналом могут стать:

общее «старение» возрастного состава работников предприятия;
текучесть кадров в среде молодых работников, для которых существующая на предприятии система оплаты труда с имеющимися надбавками и доплатами по стажевому принципу становится слабо мотивирующей для продолжения дальнейшей работы на предприятии;

- необходимость увеличения доли обязательного обучения (в связи с изменениями в законодательстве) определенного количества персонала в рамках ограниченных финансовых возможностей.

В ООО «Газпром трансгаз Самара» система мотивации персонала находится в постоянном совершенствовании, при этом она подразделяется на направления материального и нематериального стимулирования. Выплаты различных надбавок, доплат и премий воспринимаются работниками как оплата за труд вне зависимости от размера их оклада. Факт же предоставления социальных благ персоналу сотрудники расценивают как проявление заботы, заинтересованности в них со стороны предприятия, которое обладает финансовой устойчивостью и высоким уровнем корпоративной культуры. Именно социальный пакет, предлагаемый Обществом, создает условия для привлечения и удержания персонала.

Таким образом, через использование механизмов материального стимулирования сотрудников Общество стремится создать условия для формирования у работников лояльного отношения к предприятию, мотивации к результативному труду и успешному выполнению поставленных задач. Конечный успех деятельности предприятия зависит от способности ее кадрового потенциала выполнять свои текущие обязанности и адекватно приспосабливаться к новым условиям, поэтому обучение работников является неотъемлемой частью стратегии предприятия.

Данные меры позволят увеличить долю обученных работников с 1732 человек в 2018 году (36 % работников) и до 3816 человек в 2019 году (76% работников) и снизить стоимость обучения в пересчете на одного обученного работника. По результатам анализа введения подобных мероприятий на аналогичных предприятиях можно сделать прогноз, что реализация данного мероприятия приведет к росту объема прибыли на 0,3%. В 2018 г. в ООО «Газпром Трансгаз Самара» прибыль составила 39 935 млн. руб., следовательно, в результате мероприятия можно ожидать его роста на 119,8 млн. руб. При этом, экономический эффект составит 57,8 млн.руб. при сроке окупаемости мероприятия примерно 13 месяцев.

Библиографический список

Аренков И.А., Салихова Я.Ю., Гаврилова М.А. Конкурентный потенциал предприятия: модель и стратегии развития// Проблемы современной экономики - 2011. - №4 (40) - С. 123.
Аширов Д.А. Управление персоналом. Учебное пособие. - М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2017.
Аширов Д.А. Кадровый менеджмент в организации. - М., 2018. - 361с.
Базаров Т.Ю. Управление персоналом. Учебное пособие для студентов средних профессиональных учебных заведений. / Т.Ю. Базаров. - 4-е изд., М.: Издательский центр «Академия», 2017.
Басыров, Р.И. 1С-Битрикс: Корпоративный портал. Повышение эффективности компании. 2-е изд. / Р.И. Басыров // Питер, М.: Питер, 2012.412 с.
Бердникова Т.Б. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия. Учеб. Пособие. - М., 2017. - 641с.
Бухалков, М.И. Планирование на предприятии: учебник. - 3-е изд., испр. и доп. - М.:ИНФРА-М, 2016, - 416 с.
Быков В., Пичко Н. Корпоративная культура в системе социальнотрудовых отношений //Общество и экономика. - 2018. - №3. - С.136-144.
Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ, 2011. - 501с.
Гражданский кодекс Российской Федерации от 30.11.1994 N 51-ФЗ (ред. от 06.04.2018).
Гуртов В., Кекконен А. Модели среднесрочного прогнозирования спроса экономики на квалифицированные кадры / «Кадровик. Рекрутинг для кадровика», 2010, № 4.
Гусак-Катрич Ю.А. Охрана труда, СПб.: ПИТЕР, 2017. - 86с.
Дорофеев В.Д. Менеджмент: учеб. пособие / В.Д. Дорофеев, А.Н. Шмелева, Н.Ю. Шестопал. - ИНФРА-М, 2011. - 397с.
Дырин С.П. Управление персоналом: многовариантный характер современной российской практики. СПб.: Петрополис, 2018. - 216 с.
Дырин С. Управление персоналом: от кадрового подхода к многоаспектному / «Кадровик. Кадровый менеджмент», 2010, № 9.
Егоров С.Н. Управление персоналом. - Изд.: ПГУ Пенза, 2016. -

417с.

Егоршин А.П. Управление персоналом: Учебник для вузов. - 3-е изд.Н. Новгород: НИМБ, 2011. - 541с.
Жуков А. Аудит организации труда // «Кадровик. Трудовое право для кадровика», 2018, № 5.
Журавлев П.В., Карташов С.А., Одегов Ю.Г. Технология управления персоналом. Настольная книга менеджеров. - М.: Экзамен, 2010. - 410с.
Ильин Е.П. Мотивация и мотивы. Мастера психологии. - СПб.: Питер, 2017.
Каверин С.Б. Мотивация труда. - М.: Институт психологии РАН, 2017.
Кибанов А. Методология оценки экономической и социальной эффективности совершенствования управления персоналом // «Кадровик. Кадровый менеджмент», 2010, № 12.
Кибанов А.Я. Основы управления персоналом. / Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2018.
Кибанов А.Я.. Управление персоналом организации: Учебник, 4-е издание, доп. и перераб. -М., 2010
Кнорринг В.И. Искусство управления : учебник для вузов. - М., 2016. - 288 с.
Колесников А.В. Корпоративная культура современных организаций: Курс лекций. - М.: Альфа-Пресс, 2011.
Комментарий к Трудовому кодексу Российской Федерации / Под ред. К.Н. Гусова. ООО «ТК Велби», ООО "Издательство Проспект", 2018 .
Конституция Российской Федерации (принята всенародным голосованием 12.12.1993) (с учетом поправок, внесенных Законами РФ о поправках к Конституции РФ от 30.12.2016 N 6-ФКЗ, от 30.12.2016 N 7-ФКЗ, от 05.02.2018 N 2-ФКЗ, от 21.07.2018 N 11-ФКЗ).
Кошарная Г.Б. Управление персоналом (новые кадровые технологии): Методические указания - Изд.: ПГУ Пенза, 2018. - 364с.
Крячко К. С. Эффективная мотивация персонала [Текст] / К. С. Крячко // Экономическая наука и практика: материалы II междунар. науч. конф. (г. Чита, февраль 2017 г.). — Чита: Издательство Молодой ученый,
— С. 65-71.
Ламбен Ж.-Ж.. Менеджмент, ориентированный на рынок / Пер. с англ. под ред. В.Б. Колчанова. СПб.: Питер, 2011. с. 96.
Лытнева Н.А. Анализ эффективности использования трудовых ресурсов и фонда заработной платы организаций [Текст] // Аудитор. - 2012. - №8. - с. 38-47.
Лытнева Н.А. Система показателей экономики труда в управлении кадровым потенциалом организации [Текст] // Вестник ОрелГАУ. - 2012. - № 2 (3). - С. 131-135.
Магура М.И. Организационная культура как средство успешной реализации организационных изменений // Управление персоналом. 2017, N 1. С. 24 - 29.
Магура М.И. Поиск и отбор персонала. - М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-синтез», 2010. - 511с.
Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. - М.: Инфра-М,

2018.

Шекшня С.В. Управление персоналом современной организа-ции: учебно-практ. пособие. - М.: Бизнес-школа «Интел-синтез», 2014. - 368 с. ↑
Словарь-справочник менеджера / под ред. М.Г. Лапусты. - М.: ИНФРА- М, 2011. - 608 с. ↑
Анисимов В.М. Энциклопедический словарь работника кадровой службы. - М.: ИНФРА-М, 2011. - 328 с. ↑
Журавлев П.В. Технология управления персоналом. - М.: Экзамен, 2018 - 576 с. ↑
Лукичева Л.И. Управление персоналом: курс лекций; практические занятия. - М.: Омега-Л, 2011. - 264 с. ↑
Федосеев В.Н. Управление персоналом: учебник. - М.: МарТ. Ростов- н/Д: МарТ, 2011. - 528 с. ↑
Герчиков В.И. Управление персоналом: работник – самый эффективный ресурс компании: учеб. пособие. - М.: ИНФРА-М, 2011. - 282 с. ↑
Герш М.В. Еще раз о мотивации. - 2013. - № 9. - С. 13-14. ↑
Верхоглазенко В. Система мотивации персонала. - 2012. - № 4. - С. 23 ↑
Болт Г. Дж. Практическое руководство по управлению сбытом. - М.: Экономика, 2011. - 271 с. ↑
Эггерт М. Мотивация: карманный справочник. - М.: Hippo, 2013. - 112 с. ↑
Шредер Германн А. Руководить сообразно ситуации. М.:Интерэксперт, 2008. - 160 с. ↑
Адаир Д. Эффективная мотивация. - М.: Эксмо, 2010. - 256 с. ↑
Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. Управление персоналом: Учеб-ник. - М.: Финансы и статистика, 2013. - 265 с. ↑
Варданян И.С. Новые тенденции к мотивации персонала. - 2012. - № 9 -10. - С. 39-44. ↑
Кабушкин И.И. Основы менеджмента: учеб. пособие. - Мн.: Новое знание, 2013. - 336 с. ↑
Дубрин Э. Что значит быть хорошим начальником?. - М.: АСТ -Астрель, 2013. - 348 с. ↑
Кристиани А. Мотивация успеха. 111 советов для достижения лучших результатов. - М.: Интерэксперт, 2015. - 256 с. ↑
Лафта Дж. К. Менеджмент: учеб. пособие для вузов. - М.: Кно-Рус,2018 , 592 с. ↑
Красовский Ю.Д. Организационное поведение: учеб. пособ. для вузов, обуч. по спец. «Менеджмент» и «Маркетинг». - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2018. 511 с. ↑
Генкин Б.М. Мотивация и организация эффективной работы (теория и практика). М. : Норма: ИНФРА-М, 2012. 352 с. ↑
Миронова М. Когда деньги не стимулируют // Справочник по управлению персона¬лом. 2012. № 10. ↑
Миронова М. Когда деньги не стимулируют // Справочник по управлению персона¬лом. 2012. № 10. ↑
Минева О. К. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности : учебник. М. : Альфа-М: НИЦ ИНФРА-М, 2015. 272 с. ↑