Особенности политики мотивации персонала корпораций (Процесс мотивации и его характеристики)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В данный момент одной из основных проблем в современной России является формирование эффективной системы по управлению предприятиями, при реализации которой ключевая нагрузка ложится на специалистов в сфере управления человеческими ресурсами. Насколько эффективна деятельность HR – службы напрямую зависит прибыль организации. Поэтому деятельности по управлению в современной организации необходимо быть направленной на рост работоспособности служащих посредством разработки необходимых для этого мер вмешательства в конфликты и осуществления поиска эффективных методов по управлению трудом, которые будут обеспечивать активизацию человеческих ресурсов. Решающий причинный фактор результативной деятельности людей – это их мотивация.

В России есть крупные компании, которые успешно осуществляют мероприятия создания систем мотивации, используя разработки запада и применяя адаптируя их к условиям в России. Но не проводилось объединение имеющегося положительного опыта в данной области. Поэтому на этом этапе очень важно основать базу, включающую в себя опыт систем мотивации, которые наиболее успешно действуют в крупнейших корпорациях, которые функционируют на территории Российской Федерации.

Теория и методология мотивации и стимулирования труда достаточно активно разрабатываются зарубежными и отечественными учеными. Теоретические аспекты оплаты труда рассматривались еще классиками экономической науки – Дж. Кейнсом, К.Марксом, А.Маршаллом, Д. Рикардо, А.Смитом и др. Проблематика мотивации и стимулирования труда исследована в работах зарубежных ученых: М. Альберта, К.Альдерфера, М. Армстронга, Д. Бергера, Л. Бергер, Э. Лоулера, Д.МакГрегора, Д.МакКлелланда, М. Мескона, Э.Мэйо, У.Оучи, Т.Питера, Р.С.Смита, Т.Стивенса, Ф. Хедоури, Р.Хендерсона, Р.Дж. Эренберга, Г.Эмерсона и др.

Однако проблематика мотивации и стимулирования труда в сфере логистики в работах данных авторов практически не рассматривается.

Целью курсовой работы является анализ существующей системы мотивации труда работников «АЛИДИ» и разработать рекомендации для ее совершенствования.

Объект исследования курсовой – «АЛИДИ», предмет – мотивация труда персонала предприятия сферы логистического аутсорсинга и аутстаффинга.

Достижению поставленной цели подчинено решение следующих задач:

• изучить теоретические основы мотивации труда персонала компании;
• рассмотреть кадровый потенциал компании «АЛИДИ»;
• провести анализ организации мотивации и стимулирования труда работников «АЛИДИ»;
• разработать рекомендации для повышения эффективности системы мотивации персонала «АЛИДИ»;
• оценить экономическую эффективность проекта.

При написании работы были использованы законодательные акты, монографии, научные и учебные издания по менеджменту и управлению персоналом, материалы периодических изданий, посвященные вопросам оплаты труда и материального стимулирования персонала, формирования систем оплаты труда и управления карьерой, социологические исследования, опубликованные в журналах.

Методы исследования работы являются монографический, аналитический, статистический, графический, табличный, системный подходы, личный опыт.

ГЛАВА 1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ И МЕТОДИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ИЗУЧЕНИЯ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА ПРЕДПРИЯТИЯ

1.1 Процесс мотивации и его характеристики

Руководители всегда понимали, что необходимо побуждать людей работать. Но долгое время считалось, что для этого достаточно материального вознаграждения. Хотя о том, что деньги не всегда заставляют человека трудиться усерднее, известно давно.

Знание механизма мотивации необходимо в практической работе по управлению персоналом. Оно помогает при распределении и планировании работ. Так, исследовательские проекты лучше поручать сотрудникам с сильно выраженной потребностью в достижении конкретной цели [5].

Понятие мотивации трудовой деятельности трактуется неоднозначно.

Г.Х. Бакирова отмечается, что «до сих пор на уровне обыденного, а нередко и научного сознания, мотивация и ее роль в управлении трактуется либо поверхностно, либо слишком узко. Это означает необходимость более глубокого синтеза, взаимопроникновения различных отраслей научного знания при исследовании усложняющихся процессов общего управления и его мотивационной функции, в частности» [7].

Анализ подходов по определению мотивации говорит о том, что причина значительного расхождения мнений по данному вопросу – это отсутствие системного подхода и четкости в понимании природы и содержания этих категорий. Как отмечает Леонтьев А.Н., «работы по проблеме мотивации почти не поддаются систематизации – до такой степени различны те понятия, по поводу которых употребляется термин «мотив», и что само это понятие превратилось в большой мешок, в котором сложены самые различные вещи» [17].

Не следует понимать мотивацию как единственное объяснение поведения; она взаимодействует или действует наравне с другими опосредующими процессами и окружающей средой. Мотивация – это гипотетический конструкт, который используют, чтобы облегчить объяснение поведения, и который не следует отождествлять с поведением.

Итак, мотивация персонала — один из способов повышения производительности труда. Мотивация труда персонала является ключевым направлением кадровой политики любого предприятия. Наиболее эффективной системой мотивации сотрудников, является «мотивация на результат».

Большинство теоретиков систем мотивации приходили к выводу, что только мотивация на результат является совершенной системой, т.к. обосновывает бизнесу выплаты вознаграждений, а сотрудникам дает возможность получать и увеличивать доход в четкой зависимости к приложенным усилиям.

Выделяют следующие виды мотивации персонала:

1. материальная мотивация;
2. социальная мотивация;
3. психологическая мотивация.

Мотивация складывается из трех взаимодействующих и взаимозависимых элементов: потребностей, побуждений и вознаграждений, которые представлены на рисунке 1.1.

Рисунок 1.1- Основной процесс мотивации персонала [7]

Само слово «мотивация» происходит от латинского mover, что означает движение. Рассмотрим трудовую мотивацию, то есть все то, что определяет поведение человека на рабочем месте, хотя полностью отделить мотивы поведения на рабочем месте от прочих мотивов невозможно [7].

Исходя из инструментов можно выделить два вида трудовой мотивации работников, которые представлены на рисунке 1.2.

Рисунок 1.2 - Типы трудовой мотивации персонала организации [23]

Ключевая функция менеджмента сегодня ориентирована на то, чтобы максимально увеличить эффективность работы сотрудников компании, то есть- это мотивация.

Итак, мотивация – это совокупность внешних и внутренних сил, которые побуждают и двигают человека к деятельности, формируя его поведение и направляют эту деятельность ориентируя на достижение конкретных целей. Мотивация отвечает на вопрос: зачем так, а не иначе поступает данный человек. Непосредственно процесс мотивации своей задачей ставить формирование условий, которые необходимы для того, чтобы стимулировать реализацию трудового потенциала в полной мере, чтобы каждый сотрудник компании на своем рабочем месте реализовал весь свой потенциал.

Непосредственно функционал мотивации состоит в оказании влияния на сотрудников компании в виде побуждения мотивации к эффективной работе, общественному воздействию, а также мерах коллективного и индивидуального поощрения.

1.2 Анализ современных теорий мотивации персонала

Существует большое число теорий мотивации, основанных на однофакторном подходе, то есть на предположении, что из всей группы мотивов поведения человека на рабочем месте можно выделить один, доминирующий мотив и построить на нем систему управления трудовой мотивацией работника. Рассмотрим основные, наиболее часто используемые в практике кадрового менеджмента мотивы, влияющие на поведение человека на рабочем месте:

а) самоуважение. Этот мотив, или эта потребность, может выражаться как в погоне за признание со стороны окружающих в связи с хорошо выполненной работой, так и в желании быть независимым и свободным;

б) самореализация. Врожденное стремление к развитию, присущее каждому человеку, приводит к тому, что человек свои унаследованные потенциальные возможности. Речь идет здесь об основополагающей мотивации, которая может проявиться полностью только у тех, кто достиг определенного уровня самоуважения [6];

в) потребность в одобрении. Это одна из самых значительных потребностей, связанных с культурой;

г) мотив достижений. Хотя потребность во власти была признана давно и обсуждается уже долгое время, исследовательские работы в этой области стали проводиться совсем недавно;

д) склонность к риску;

е) потребность в немедленной обратной связи. Стремление к умеренному риску у людей с высокой потребностью в достижениях тесно связано и с желанием немедленно получить обратную связь. Люди, ориентированные на достижения, стремятся к такой работе, как работа продавцом, когда их работа оценивается часто и по конкретным критериям;

ж) потребность в удовлетворении от завершения работы.

з) потребность в поглощенности поставленной задачей. Если люди с высокой потребностью в достижениях ставят задачу, они стремятся полностью посвятить себя ее реализации;

и) мотив принадлежности играет очень важную роль в поведении человека;

к) мотив безопасности. Безопасность является производным фактором от риска, но можно, а иногда и удобно рассматривать его отдельно;

л) мотив статуса. Наряду с мотивом безопасности динамичному обществу особенно присущ мотив статуса, или престижа;

м) потребность во власти выражает естественную склонность людей доминировать, держать все под контролем, оказывать влияние на других;

н) мотивы любопытства, желания манипулировать и деятельности. Психологи первыми заметили, что животные, с которыми они экспериментировали имеют врожденный мотив.

Все существующие теории мотивации можно разбить на две группы: содержательные и процессуальные теории. Эта система мотивов представлена на рисунке 1.3.

Рисунок 1.3 - Теории мотивации персонала предприятия и различные к ним подходы [23]

Сопоставим три наиболее распространенные содержательные теории Маслоу, Альдерфера и Герцберга в таблице 1.1.

Таблица 1.1 - Сопоставление теорий Маслоу, Альдерфера и Герцберг [27]

Факторы мотивации	Вопросы, направленные на оценку соответствующих факторов	Теории
		Маслоу	Альдерфер	Герцберг
Физические условия	Иметь хорошие физические условия работы (хорошая вентиляция, освещение, температура, отсутствие шума, запыленности и др.)	Физиологические потребности	Потребности существования	Гигиенические факторы
Время	Иметь работу, которая оставляет достаточно времени для личной и семейной жизни	Физиологические потребности	Потребности существования	Гигиенические факторы
Безопасность	Обеспечение гарантий того, что работник будет иметь возможность работать без опасности	Потребность в безопасности	Потребности существования	Гигиенические факторы
Льготы	Иметь привлекательные льготы	Потребность в безопасности	Потребности существования	Гигиенические факторы
Заработок	Иметь возможность высоких заработков	Потребность в безопасности	Потребности существования	Гигиенические факторы
Товарищи по работе, коллеги	Работать с людьми, которые хорошо сотрудничают друг с другом. Иметь хорошие отношения с товарищами по работе	Социальные потребности	Потребность в связях с другими людьми	Гигиенические факторы
Руководитель	Иметь хорошие рабочие отношения со своим непосредственным руководителем	Социальные потребности	Потребность в связях с другими людьми	Гигиенические факторы
Признание	Получать признание, которого вы заслуживаете, при хорошо выполненной работе	Самоуважение	Потребность в связях с другими людьми	Мотиваторы
Продвижение	Иметь возможности повышения по службе	Самоуважение	Потребности роста	Мотиваторы
Обучение	Иметь возможность обучения или повышения квалификации	Самоуважение	Потребности роста	Мотиваторы
Самостоятельность	Иметь достаточную свободу для использования собственного подхода к работе	Самореализация	Потребности роста	Мотиваторы
Навыки	Полное использование своих навыков и способностей	Самореализация	Потребности роста	Мотиваторы
Перспектива/вызов	Выполнять сложную и интересную работу, дающую ощущение самореализации	Самореализация	Потребности роста	Мотиваторы

В отличие от содержательных теорий мотивации, которые рассматривают структуру потребностной сферы человека, процессуальные теории рассматривают процесс мотивации и значение мотивации в достижении высоких рабочих результатов.

Сведем процессуальные теории всех ученых в сводную таблицу 1.2 и выделим особенности теорий каждого ученого, их определение мотивации, элементов анализа и обобщим положения.

Таблица 1.2 - Процессуальные теории Адамса Врума, Портера и Лоулера в сравнении [10]

Параметры сравнения	Теория Адамса	Теория Врума	Теория Портера и Лоулера
Название теории	Теория справедливости	Теория ожиданий	Комплексная модель мотивации
Определение мотивации	Мотивация рассматривается с точки зрения оценки ситуации. Сравнение с другими людьми.	Роль мотивации состоит в конкретной рабочей ситуации, в которой оказывается работник	Комплексный подход к мотивации.
Элементы анализа	Три варианта сравнений: а) недоплата; б) справедливая в) оплата; г) переплата.	Ожидания того, что усилия работника приводят к достижению поставленной цели; Инструментальность; Валентность (значимость вознаграждений)	а) Затраченные усилия; б) Оценка вероятности получения вознаграждения за свои усилия; в) Результаты; г) Степень удовлетворенности.
Выводы	Работники стремятся к установлению справедливых отношений	Мотивация работника зависит от его ожиданий, связанных с тем, что определенное поведение и определенные действия приводят к результату	Эффективность труда работника зависит от трех переменных: прилагаемых усилий, способностей и индивидуальных способностей работника

Из таблицы 1.4 следует вывод, что теории Адамса и Врума существенно друг от друга отличаются. Авторы Портер и Лоулер совместили представления двух процессуальных теорий – теории справедливости и теории ожиданий. Однако самым интересным аспектом модели является удовлетворенность работника, и как она влияет на результаты деятельности.

Перечисленные и многие другие мотивы трудно использовать для создания систем трудовой мотивации, и поэтому уже более века делаются попытки свести их в какую-то систему. Содержательные теории предполагают необходимость определения тех внутренних потребностей, заставляющих действовать определенным образом; не касаются содержания мотивации процессуальные теории и состоят в изучении людского поведения, восприятия ими тех либо иных действий, событий, которые основываются на личном опыте познания окружающей действительности.

Таким образом, мотивация персонала является важным понятием в подходе к поведению человека на рабочем месте. Указанные теории ученых отличаются подходами к трудовой мотивации, элементами, основными идеями. Однако большее распространение получили теории Маслоу, Герцберга, Врума и Адамса. Все они отражают потребности человека на рабочем месте и значение мотивации в достижении высоких рабочих результатов.

ГЛАВА 2 АНАЛИЗ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА «АЛИДИ»

2.1 Технико-экономическая характеристика предприятия

"Алиди" – ведущая Российская дистрибьюторская и логистическая компания, основанная в 1992 году в Нижнем Новгороде. Сегодня АЛИДИ имеет филиалы в 21 регионе России, включая Москву и Санкт-Петербург, а также в Республике Беларусь и в Кении.

Стратегическое преимущество, выгодно отличающее компанию от конкурентов, состоит в том, что она способна предложить партнёру весь комплекс услуг по доведению товара со склада производителя до конечных точек продаж.

Такие услуги, как аутсорсинг и аутстаффинг, позволяют уменьшить расходы компании за счет оптимизации налоговой составляющей абсолютно белыми инструментами. Даже если клиент с помощью компании привлекает немногочисленный персонал, то он будет ощущать выгоду от такого сотрудничества.

На рисунке 2.1 представлена агрегированная структура управления «АЛИДИ».

Рисунок 2.1 - Агрегированная структура управления «АЛИДИ»

Организационная структура предприятия включает 4 функциональных подразделения и 3 линейных управления, ответственных за выполнение основных производственных функций.

Бухгалтерский отдел выполняет функции учетной работы, обеспечивает расчетную дисциплину клиентской базы.

Отдел логистики и экономики несет ответственность за материально-техническое, транспортное и диспетчерское управление подразделениями.

Кадровый отдел компании обеспечивает реализацию бизнес-процессов управления персоналом.

Отдел продаж, во главе с коммерческой дирекцией, отвечает за реализацию дополнительных услуг, обеспечивает маркетинговую и рекламную поддержку деятельности управления «АЛИДИ».

Аутстаффинговый отдел и отдел диспетчеризации отвечают за реализацию услуг в сфере управления основной деятельностью компании.

2.2 Анализ системы оплаты труда на предприятии

Рассмотрим методы материальной мотивации персонала, применяемые в компании. Основные правила оплаты труда и премирования закреплены в «Положении о порядке оплаты труда работников «АЛИДИ», утвержденном приказом Генерального директора предприятия. Данное положение разработано в соответствии с Трудовым кодексом Российской Федерации и другими нормативными актами. Все вновь принимаемые на работу сотрудники в обязательном порядке должны с ним ознакомиться.

Оплата труда работников производится по тарифным окладам, утвержденным генеральным директором «АЛИДИ».

В компании используются повременно-премиальная, сдельно-премиальная и простая повременная формы оплаты труда (см. рис. 2.2).

Рисунок 2.2 - Системы оплаты труда в «АЛИДИ»

На рисунке 2.3 показано распределение персонала по используемым системам оплаты труда.

Рисунок 2.3 - Сегментация персонала «АЛИДИ» по системам оплаты труда

Как показывают данные рисунка 2.2, большая часть персонала компании оплачивается по повременно-премиальной (50%) и сдельно-премиальной системам (30%). Премирование работников осуществляется ежемесячно и имеет целью поощрение за качественное и своевременное выполнение трудовых обязанностей. Конкретные показатели, условия и размеры премирования работников устанавливаются в положениях об оплате труда, утвержденных директором. Премия начисляется на заработок по окладам за фактически отработанное время.

В таблице 2.1 приведена динамика фонда оплаты труда «АЛИДИ» в 2014-2016 годах.

Таблица 2.1 - Динамика фонда оплаты труда «АЛИДИ» в 2014-2016 годах

Показатель	2014 год	2015 год	2016 год	Отклонения от 2014 к 2015 году	Отклонения от 2014 к 2016 году
Фонд оплаты труда персонала, тыс.руб.	20 318	19 277	22 008	-1 041	1 690
Основная часть фонда оплаты труда, тыс.руб.	17 692	16 277	19 451	-1 415	1 759
Дополнительные выплаты, тыс.руб.	2 626	3 000	2 557	374	-69
Среднегодовая заработная плата персонала, тыс.руб./чел.	317,47	283,49	314,40	-33,98	-3,07
Среднемесячная заработная плата персонала, тыс.руб./чел.	26,46	23,62	26,20	-2,83	-0,26

Представленные данные позволяют заключить, что в период кризиса в «АЛИДИ» снизился объемы стимулирующих выплат. Фонд оплаты труда компании на 88% состоит из основной части оплаты труда. Необходимо отметить, что, не смотря на опережающие темпы инфляции уровень среднемесячной и среднегодовой оплаты труда в компании снизился.

Рассмотрим изменение среднемесячной заработной платы персонала «АЛИДИ» по основным категориям занятого персонала в динамике за 2014-2016 годы.

Таблица 2.2 - Динамика среднемесячной заработной платы персонала «АЛИДИ» в 2014-2016 годах по основным категориям персонала

Фонд оплаты труда	Тыс.руб.			Отклонение, тыс.руб.
	2014 год	2015 год	2016 год	от 2014 к 2015 году	от 2014 к 2016 году
Руководители	1 685	1 709	1 766	24	82
Специалисты	3 192	3 230	2 970	38	-222
Оперативный персонал	15 441	14 338	17 272	-1 103	1 830
Общий фонд оплаты труда	20 318	19 277	22 008	-1 041	1 690
Руководители	35,10	35,60	36,80	0,50	1,70
Специалисты	26,60	26,92	27,50	0,32	0,90
Оперативный персонал	25,74	22,13	25,25	-3,61	-0,48

Данные таблицы 2.2 позволяют заключить, что в 2016 году уровень среднемесячной заработной платы персонала компании снизился на 0,26 тыс.руб. Увеличение продемонстрировала заработная плата руководителей и специалистов, а вот уровень оплаты труда персонала значительно сократился.

Рассмотрим применяемую систему премирования в предприятии. Работникам, проработавшим неполный месяц и уволенным:

- по уважительным причинам, начисление премии производится за фактически отработанное время в данном отчетном месяце;

- по неуважительным причинам, премия не начисляется.

Премия не начисляется или начисляется частично за тот расчетный период, в котором было совершено или обнаружено нарушение в работе, с оформлением распоряжения начальника подразделения.

Для премирования персонала компании используется следующая тарифная сетка, которая приведена в таблице 2.3.

Таблица 2.3 - Тарифная сетка по премированию персонала

Показатели премирования	Сумма, руб.
1. Выполнение плана по доходам	500
2. Добросовестное выполнение своей работы, без нареканий	450
3. Положительные отзывы коллег и клиентов	100
4. Умение работать в команде	300

Максимальная сумма премии по всем категориям работников может составить 1350 руб. в месяц, доля премии в средней заработной плате основного производственного персонала составляет в среднем 13 %, реально в месяц максимальная сумма премии составляет в среднем 600 руб. по всем категориям персонала, доля премии в заработной плате 5,96%.

Также используется тарифная сетка для депремирования персонала, которая отражена ниже в таблице 2.4.

Таблица 2.4- Тарифная сетка по депремированию персонала

Показатели депремирования	Сумма, руб.
1. Некачественное выполнение услуг при заказе аутсорсинга	500
2. Ошибки при выполнении работ	250
3. Несоблюдение времени поставок товаров	200
4. Опоздания, перекуры без разрешения	200
5. Бесконтрольное использование электроэнергии и воды	200
6. Плохая организация рабочего места (несоответствие санитарным нормам)	200
7. Недоброжелательное отношение к клиентам	100
8. Несоответствие внешнего вида требованиям санитарных норм	100

В компании также применяются следующие доплаты (см. табл. 2.5).

Таблица 2.5 - Виды доплат работникам «АЛИДИ»

Доплата	Размер
За замещение временно отсутствующего работника	в размере 50% тарифной ставки при­своенного оклада за все часы переработки.
За переработку графика	в размере 50% тарифной ставки при­своенного оклада за все часы переработки.
За сверхурочную работу	в размере 50% тарифной ставки при­своенного оклада за первые 2 часа переработки и 100% - за следующие часы, если работнику не предоставляется другое время отдыха.
За время работы в вечернюю и ночную смену	в размере, установленном в Коллективном договоре компании (применяется при ревизиях на складе).
За работу в выходной или праздничный день	в размере 100% оклада, если работнику не предоставляется другой день отдыха.

Таким образом, анализ системы мотивации персонала в компании «АЛИДИ» позволил сделать следующие выводы:

- в мотивационной структуре работников «АЛИДИ» преобладают факторы-мотиваторы базового уровня, т.е. в первую очередь материальное поощрение;

- существующая на предприятии система премирования не ставит размер оплаты труда в зависимость от непосредственной результативности работы персонала, ориентируясь на производственные планы, она призвана только предотвращать нарушения трудовой дисциплины.

2.3 Исследование эффективности системы мотивации персонала компании

В структуру системы мотивации персонала «АЛИДИ» входят как нематериальные, так и материальные методы стимулирования.

В приложении А отражены методы материальной и нематериальной мотивации труда персонала компании.

Рассмотрим применяемые методы мотивации персонала компании более подробно.

Всему персоналу «АЛИДИ» предоставляются социальные гарантии, являющиеся одним из важнейших методов формирования положительного имиджа компании на рынке труда.

К социальным гарантиям в компании относятся:

- программа добровольного медицинского страхования ПАО «Росгосстрах»;

- компенсирующие выплаты;

-материальная помощь.

Наличие программы дополнительного медицинского страхования совместно со страховой компанией ПАО «Росгосстрах», которая введена в действие в 2015 году, положительно отразилось на трудовой мотивации персонала, о чем свидетельствует незначительное снижение текучести кадров.

Администрация «АЛИДИ», в рамках соблюдения принципа сформированной корпоративной культуры, демонстрирует ценность каждого сотрудника для компании. За образцовое выполнение трудовых обязанностей, продолжительную и безупречную работу и за другие достижения в работе администрацией компании применяются следующие поощрения:

• объявление благодарности;
• награждение благодарственным письмом, Почетной грамотой;
• награждение ценным подарком.

В рамках формирования политики сплоченности коллектива сотрудников в «АЛИДИ» регулярно проводятся мероприятия для персонала, способствующие сплоченности коллектива:

- выезды на природу с коллективом;

- проведение праздничных корпоративных банкетов.

Необходимо отметить, что в качестве дополнительных нематериальных факторов – мотиваторов для персонала компании применяются:

- частичная оплата питания сотрудников (корпоративные заказы бизнес-ланчей);

- наличие комнаты отдыха для сотрудников;

- скидки на услуги компании для сотрудников.

В рамках управления деловой карьерой в «АЛИДИ» применяется система работы с кадровым резервом.

В компании широко практикует повышение работника в должности. Однако это повышение происходит только в случае крайней необходимости, когда освобождается рабочее место из-за увольнения работника. Тем не менее, необходимо отметить, что повышаемый работник переходит на новое рабочее место без всякой подготовки, и поэтому он совершает некоторые ошибки в рабочем процессе, что негативно сказывается на эффективности работы всей компании.

В целях выявления удовлетворенности трудом и оценки персоналом принятого материального стимулирования в ходе написания курсовой работы был проведен анонимный опрос «АЛИДИ». В опросе приняли участие 50 сотрудников, что составляет 50:70×100 = 71% от среднесписочной численности персонала «АЛИДИ», таким образом, результаты опроса можно считать достоверными.

Сотрудникам было задано 2 вопроса. Первый опрос звучал так «Устраивает ли Вас работа в «АЛИДИ»?

Распределение ответов на данный вопрос представлено на рисунке 2.4.

Рисунок 2.4 - Распределение ответов респондентов о степени удовлетворенности работы в «АЛИДИ», чел.

Таким образом, данные рисунка позволят сделать вывод о том, что лишь опрошенных 10 сотрудников полностью удовлетворены нынешним рабочим местом, 26 сотрудников удовлетворены не в полной мере, а 14 человек совсем не удовлетворены нынешней работой.

Второй вопрос был направлен на выявление причин неудовлетворенности нынешним рабочим местом. Сотрудникам были предложены несколько вариантов ответа:

- оплата труда не соответствует трудозатратам и степени ответственности;

- низкая оценка результатов личного труда;

- недостаточные социальные льготы;

- сложность продвижения по карьерной лестнице;

- необустроенность рабочего места;

- свой вариант.

Распределение ответов опрошенных на данный вопрос представлено на рисунке 2.5.

Рисунок 2.5 - Выявление причин неудовлетворенности трудом в «АЛИДИ», чел.

Так как вопрос был открытым, опрошенные выбирали по нескольку вариантов ответов. Из положительных моментов можно выявить тот факт, что лишь 4 сотрудника негативно оценили комплекс социальных льгот, положенных персонала «АЛИДИ», что в целом свидетельствует о высокой степени социальной ответственности учреждения. Так же, нужно отметить тот факт, что 2 сотрудника, в качестве своего варианта ответа предложили «все устраивает».

Касательно негативных факторов нужно отметить, что 12 сотрудников не устраивает уровень их трудозатрат и оплаты труда, что свидетельствует о недостаточной эффективности принятого материального стимулирования в «АЛИДИ». 12 сотрудников отметили, что они не довольны результатами оценки их личного трудового вклада. В личной беседе сотрудники поясняли, что, например, благодарности от руководства компании выделяются по субъективной оценке их непосредственных руководителей. В «АЛИДИ» нет определенного уровня критериев, по которым бы они сами смогли оценить заслужили ли они благодарность. Опять же, в личных беседах данные сотрудники высказали недовольство личным отношением руководства к среднему производственному, а также высказывали мнение о недостаточной престижности своей профессии.

Также одной из самых популярных причин неудовлетворенности трудом в компании сотрудники в количестве 17 человек, назвали сложность продвижения по карьерной лестнице и обучения за счет предприятия.

Таким образом, как показал проведенный анализ, система мотивации в «АЛИДИ» нуждается в совершенствовании.

2.4 Разработка проеста по совершенствованию системы мотивайии персонала на «АЛИДИ»

В современных условиях игнорирование мониторинга мотивирующих стимулов труда недопустимо, т.к. рано или поздно существующая система дает сбой. Данные проведенного анализа во второй главе показали, что сотрудники «АЛИДИ» негативно оценивают принятую систему оплата труда, высказывая мнение о том, что она не соответствует трудозатратам и степени ответственности.

В целях совершенствования системы материального стимулирования необходима перестройка системы премирования и оплаты труда на предприятии. Кроме того, сотрудники компании недовольны нематериальной мотивацией в части обучения персонала и, в целом, демонстрируют недостаточный уровень лояльности к компании.

С целью повышения эффективности материальной и нематериальной мотивации персонала в «АЛИДИ» предлагается внедрить комплексную систему повышения лояльности персонала к компании.

Цель проекта: стабилизация трудового коллектива и снижение показателей текучести персонала.

Задачи проекта:

- повышение эффективности деловой оценки трудового вклада работников;

- стабилизация социально – психологического климата в коллективе;

- использование внутренних резервов для повышения мотивации трудового вклада работников;

- повышение квалификационного уровня персонала;

- повышение конкурентоспособности компании на рынке.

В таблице 2.6 приведен паспорт проекта комплексной системы совершенствования мотивации персонала.

Таблица 2.6 - Паспорт проекта комплексной системы совершенствования мотивации персонала

Название проекта	Проект комплексной системы совершенствования мотивации персонала
Цели заказчика	- повышение эффективности деловой оценки трудового вклада работников; - стабилизация социально – психологического климата в коллективе; - использование внутренних резервов для повышения мотивации трудового вклада работников; - повышение квалификационного уровня персонала; - повышение конкурентоспособности компании на рынке.
Цель проекта	Стабилизация трудового коллектива и снижение показателей текучести персонала.
Задачи проекта:	- повышение эффективности технологии отбора кандидатов; - использование внутренних резервов для повышения мотивации трудового вклада работников; - повышение квалификационного уровня персонала; - повышение конкурентоспособности компании на рынке.
Миссия проекта	Миссией проекта является улучшение имиджа «АЛИДИ» на рынке труда
Результаты проекта	- снижение текучести кадров компании - снижение затрат на процесс замещения кадров - снижение уровня приема неквалифицированных работников
Критерии успешности выполнения проекта	-завершение проекта в установленные сроки -завершение проекта в рамках обозначенных ограничений. -снижение затрат компании -повышение производительности труда кадрового отдела
Основные участники проекта и их интересы	Наименование Интересы «АЛИДИ» - снижение непроизводственных расходов - рост объемов продаж - повышение конкурентоспособности Поставщик ИТ-решений -создание прибыльного проекта -получение крупного заказчика, потенциального партнера Команда проекта Выполнение проекта в установленные сроки и дополнительное материальное стимулирование
Стратегия осуществления проекта	Основные принципы: - выбор средств автоматизации, позволяющих сократить трудозатраты в процессе отбора - поиск поставщиков ИТ-решений, предлагающих оптимальные условия поставки - разработка проекта программы повышения лояльности персонала - грамотное расходование производственных и финансовых ресурсов в рамках реализации проекта
Стоимость работы	234 тысяч рублей
Сроки	Начало проекта - 1.07.2018 г. Завершение проекта – 31.12.2018 г. Общий срок реализации проекта – 6 месяцев Периоды проекта и сроки окончания: Подготовительный период составит 1 месяц 1.07.17 – 1.08.17 Тестовый период работы составит 4 месяца 1.08.17 – 30.11.17 Завершение проекта – 31.12.17 г.

Рассмотрим подробно этапы реализации проекта в компании.

Как показал проведенный анализ, в «АЛИДИ» внутренняя ротация кадров фактически не используется, что приводит к высокой текучести кадров, поскольку сотрудники, получившие высшее образование, увольняются из компании по причине отсутствия перспектив продвижения по карьерной лестнице. В целях повышения эффективности системы работы с внутренними источниками отбора кадров предлагается внедрить планирования деловой карьеры путем создания корпоративной ERP-системы SAP R/3.

Эффективное управление сотрудниками современного предприятия невозможно без информационной поддержки, для обеспечения которой создаются и внедряются автоматизированные системы. В целях повышения эффективности кадрового планирования, улучшения работы с кадровым резервом и совершенствования планирования деловой карьеры предлагается внедрение корпоративной ERP-системы SAP R/3.

В данной программе участвуют работники в возрасте до 30 лет, относящиеся к следующим категориям персонала:

– выпускники вузов, получившие статус «молодой специалист» при трудоустройстве в компанию;

– выпускники вузов (дневной формы обучения), подавшие резюме в службу персонала или трудоустроенные по полученной специальности не позднее чем через месяц после окончания обучения;

– работники, проработавшие в «АЛИДИ» не более двух лет, предоставившие диплом о высшем образовании по специальности в соответствии с Едиными корпоративными требованиями должностей (ЕКТД) не позднее чем через месяц после окончания обучения.

В целях повышения эффективности проведения оценки кандидатов и снижения трудоемкости данного процесса в «АЛИДИ» предлагается внедрить автоматизированную информационную систему оценки кандидатов на вакантные должности и аттестации новичков. Автоматизация процесса проверки знаний заключается в следующем:

- проведение проверки знаний в сжатые сроки;

- независимость в оценке результатов экзамена;

- управление режимами проверки знаний;

- возможность формирования любого количества экзаменационных билетов за очень короткий промежуток времени;

- возможность объединения нескольких тестов в рамках одного экзамена;

- непрерывный мониторинг процесса экзамена;

- хранение и протоколирование (при необходимости) всех результатов проведенных экзаменов;

- универсальный механизм формирования протоколов по результатам проверки знаний с учетом требований нормативных правовых актов, регламентирующих вопросы проверки знаний.

В настоящее время имеется большое количество программ по автоматизации систем оценки и тестирования персонала, а так же кадрового управления, основными являются: система «Дело», система «Лотус Нотус», DocsVision, DIRECTUM, «Assessment Tools» и другие.

Экспертная оценка систем оценки персонала проводилась начальником отдела кадров совместно с руководителем «АЛИДИ» по пятибалльной системе, где 0 - отсутствует, 1 – очень низкий уровень, 1- неудовлетворительно, 2- неудовлетворительно, 3- удовлетворительно, 4 – хорошо, 5 – отлично (приложение Б).

Из приложения Б мы видим, что наибольшую оценку получила система «Assessment Tools». Ее преимуществами являются: широкие функциональные возможности, высокая степень защиты информации, недорогая цена системы и технической поддержки, близость представителей фирмы.

Модуль «Тестирование» системы Assessment Tools позволяет создать базу данных контрольных вопросов и построить на их основе библиотеку тестов. Тесты, разработанные в данном модуле, могут использоваться в других модулях системы Assessment Tools – в качестве элемента электронного курса, в процессе очного обучения, при подборе персонала, при проведении оценочных мероприятий.

В «АЛИДИ» предлагается использовать метод оценки персонала: тест на общие умственные способности (GMA).

Среди всех методов оценки персонала тест на общие умственные способности (GMA) занимает особое место. Данные, полученные за последние 85 лет исследований в рамках мета-анализа, показывают, что тесты GMA при прогнозировании результативности:

- дают достоверные результаты для работников, занимающих разные позиции (как начального, так и высокого уровня);

- имеют более высокую валидность, чем другие методы отбора персонала;

- хорошо предсказывают эффективность профессионального обучения;

- имеют сильную теоретическую базу;

- отличаются низкой стоимостью администрирования.

В качестве тестового задания рабочим, принимаемым в «АЛИДИ» будет предложено пройти тестирование по методике, предложенной ОАО «УКК» города Череповца. Тест будет состоять из 11 теоретического вопроса. Тестирование предлагается проводить при участии специалиста по управлению персоналом «АЛИДИ» и непосредственного руководителя работника на будущем рабочем месте.

Кроме того, для работников низкой категории до прохождения ознакомительного обучения предлагается назначать испытательный срок от 2 до 3 месяцев. Согласно установленной процедуре, кандидатов сначала фильтруют, а затем допускают к работе. Результаты деятельности оценивают в конце испытательного срока (обычно - три-восемь месяцев).

С теми работниками, чья результативность к окончанию «пробного» периода не соответствует установленным нормам, контракт прекращается. В случае, когда выдерживается описанный порядок, данная процедура приносит компании существенную пользу (например, выявляются совершенно неадекватные работники).

Повышение степени лояльности сотрудников компании – основная задача маркетинговой политики отдела персонала «АЛИДИ». Как показал проведенный анализ, в компании в основном применяется повременно-премиальная система оплаты труда, которая мало учитывает трудовой вклад работников. В 2018 году в компании рекомендуется внедрить бонусную программу оплаты труда.

На каждого работника компании «АЛИДИ» предлагается создать карточку индивидуального трудового вклада. Предлагается установить бонусный фонд по итогам работы за 2016 год. Фонд должен быть сформирован из выручки компании в размере 1%. Бонусный фонд будет поделен на 12 месяцев и на количество сотрудников, работающих в организации. Бонус будет выплачиваться только при соблюдении определенных условий.

По каждому из критериев оценки должна быть разработана шкала (2-, 5-, 10-балльная и др.), в которой описаны четкие характеристики для каждого из баллов. Например, «0» ставится в следующих случаях:

-работа (соответствующий пункт) не представлена в установленные сроки;

-допущены ошибки в представленных документах (качество);

-отклонение от стандарта (качество);

-обоснованные претензии со стороны руководства.

Полученные баллы фиксируются в специальных оценочных бланках, чтобы, подводя итоги, комиссия по распределению стимулирующих выплат (балансовая комиссия) смогла определить конкретный размер бонуса. Поскольку такие задачи, как составление профессиограмм, графика отпусков, планов обучения, карьерных лестниц и/или формирование списка кадрового резерва, могут быть разовыми, следовательно, наименования работ и показатели оценки по ним формируются по мере необходимости.

Премии в 100% объеме выплачиваются работникам так же на условиях выполнения определенных плановых заданий персоналу.

Таким образом, предложенная система премирования осуществляется на основе индивидуальной оценки руководством «АЛИДИ» организации труда каждого работника и его личного вклада в обеспечение выполнения уставных задач и договорных обязательств, достижения устойчивого финансового положения, конкурентоспособного положения на рынке и партнерской привлекательности предприятия.

Стоимость внедрения проекта

В таблице 2.7 представлены затраты на закупку SAP R/3 для «АЛИДИ».

Таблица 2.7 - Затраты на закупку SAP R/3 для «АЛИДИ»

Наименование статьи затрат	Сумма, тыс.руб.
Закупка информационной системы ПО SAP R/3	68
Закупка лицензий на ПО сотрудников отдела кадров по работе в системе (2 штуки)	20
Разработка обновленного регламента аттестации персонала	5
Разработка положения управления деловой карьерой персонала на основании системы 360 гарусов	10
Разработка положения по работе с рекомендациями	5
Итого	108

Итоговая сумма затрат на внедрение системы составит 108 тыс. руб.

В таблице 2.8 приведены затраты на внедрение системы Assessment Tools в «АЛИДИ».

Таблица 2.8 - Затраты на внедрение системы Assessment Tools в «АЛИДИ»

Наименование статьи затрат	Сумма, тыс. руб.
Затраты на закупку модулей информационной системы Assessment Tools	70
Затраты на установку информационной системы и ее интеграцию в локальную вычислительную сеть компании	20
Затраты на обучение персонала специалиста по кадрам	4
Наладка системы и пуск в эксплуатацию	5
Итого	99

Итоговая сумма затрат на внедрение системы составит 99 тыс. руб.

В таблице 2.9 приведены критерии выплаты бонуса работнику по итогам месяца.

Таблица 2.9 - Критерии выплаты бонуса работнику по итогам месяца

Параметр премирования	Уровень выполнения
Соблюдение плана по выходу годовой продукции производства	80%
Снижение уровня брака на производстве	30%
Уровень работоспособности и обязательности сотрудников	5%
Отзывы о сотруднике	5%
Максимально эффективное использование рабочего времени	5%
Повышение производительности труда в сравнении с предыдущим месяцем	10%

Таким образом, при условии выполнения всех вышеперечисленных заданий бонусный фонд равномерно будет распределяться каждому работнику в виде прибавки к ежемесячной заработной плате.

В таблице 2.10 приведены затраты на внедрение программы повышения лояльности сотрудников «АЛИДИ» и защиты персонала от перехода к конкурентам.

Таблица 2.10- Затраты на внедрение программы повышения лояльности сотрудников «АЛИДИ» и защиты персонала от перехода к конкурентам

Наименование статьи затрат	Сумма, тыс.руб.
Обучение сотрудников кадровой службы	10
Разработка нового положения о выплате бонусов	17
Итого	27

Выручка «АЛИДИ» в 2016 году составляла 72292 тыс.руб. При выполнении работниками производственного задания выручка увеличится на 10% (см. Табл.3.4) или на 72292*10%=7229 тыс.руб.

В таблица 2.11 приведены совокупные затраты на внедрение мероприятий по совершенствованию системы мотивации и повышения лояльности персонала.

Таблица 2.11 - Cовокупные затраты на внедрение мероприятий по совершенствованию системы мотивации

Наименование статьи затрат	Сумма, тыс.руб.
Затраты на закупку SAP R/3 для «АЛИДИ»	108
Затраты на внедрение системы Assessment Tools в «АЛИДИ»	99
Затраты на внедрение программы повышения лояльности сотрудников «АЛИДИ» и защиты персонала от перехода к конкурентам	28
Бонусный фонд	723
Итого	958

Бонусный фонд работникам устанавливается в форме 10% от общего прироста выручки в планируемом периоде, таким образом, бонусный фонд составит 7229*10%=723 тыс.руб. в расчете на всех работников или 723/70=10,23 тыс.руб. в расчете на одного работника в год.

Таким образом, общая сумма затрат на первый год работы по новой системе мотивации составит 958 тыс.руб.

Команда проекта

Команда проекта (КП) – организационная структура, создаваемая на период осуществления всего проекта либо одной из фаз его жизненного цикла. Задачей руководства команды проекта является выработка политики и утверждение стратегии проекта для достижения его целей. В команду входят лица, представляющие интересы различных участников проекта.

В таблице 2.12 приведено описание команды проекта.

Таблица 2.12 - Команда проекта

Роль в проекте	Должность в подразделении компании	Обязанности в проекте
Инициатор проекта	Руководитель «АЛИДИ»	Контроль за ходом реализации проекта
Менеджер проекта	Начальник отдела по персоналу	Управление проектом в целом Мониторинг и контроль выполнения работ по проекту Организация и контроль работы членов команды проекта

При создании команды проекта часть его участников будут штатными сотрудниками фирмами, что позволит снизить затраты на привлечение сторонних специалистов. Часть специалистов будет также привлечена со стороны. Членам команды проекта нужно четкое понимание цели проекта, функций, обязанностей, ответственности.

Календарный план-график (диаграмма Гантта)

Диаграмма Гантта - это столбчатая диаграмма, цель которой отобразить временные рамки заданий и действий в той последовательности, как они проходят на протяжении проекта.

На диаграмме Гантта задачи, составляющие план проекта, изображаются на шкале времени в виде отрезков, начало, и конец которых соответствуют планируемым датам начала и окончания выполнения задач. Каждая задача располагается в отдельной строке.

В таблице 2.13 приведено определение сроков проекта модернизации системы мотивации персонала.

Таблица 2.13- Определение сроков проекта

содержание

фаза	срок
Инициирование проекта	1.Формулирование и вынесение на рассмотрение идеи о модернизации системы мотивации персонала и защиты персонала от перехода к конкурентам; 2.Оценка рыночных возможностей проекта; 3. Формулирование проекта выплаты бонусов сотрудников по результатам трудового вклада 3. Анализ рынка ИТ – решений в области кадрового отбора персонала; 5.Назначение менеджера проекта – начальника отдела по персоналу; 6.Разработка и постановка целей и задач проекта.	1 неделя
Концептуальная фаза	Разработка и презентация руководству «АЛИДИ» о новых возможностях предлагаемой системы и перспективных возможностях роста для компании.	1 неделя
Фаза планирования	1.Поиск и подбор поставщика ИТ-решений и заключение договоров. 2.Составление бюджета проекта	2 недели
Фаза реализации	1.Закупка и наладка информационных решений. 2.Разработка процедуры деловой оценки кадров 3. Разработка должностных инструкций и документов, регулирующих найм и отбор 3. Формирование комплекса критериев для выплаты бонусов персоналу 3.Пуско-наладочные работы ИТ - систем 5.Запуск системы в тестовом режиме	4 месяца
Фаза завершения	Обучение персонала по работе с новыми информационными системами. Применение новых технологий и решений в работе кадрового отдела.	1 месяц

Необходима четкая реализация проекта по времени, иначе это поведет к увеличению стоимости проекта и срыву планов.

На рисунке 2.6 приведена диаграмма Ганта проекта модернизации системы мотивации персонала.

Рисунок 2.6- Диаграмма Ганта проекта модернизации системы мотивации персонала

Таким образом, внедрение проекта длится с 1 июля 2018 года по 31 декабря 2018 года, и продолжительность составит 178 дней.

Риски проекта

При разработке любого проекта необходимо учитывать возможные риски.

Риск – это событие, происходящее в условиях неопределенности, которое может привести к одному из трех результатов: отрицательному, положительному и нулевому.

В систему рисков проекта относятся финансовые риски, операционные риски и кадровые риски.

Основными мероприятиями, которые помогут противостоять данным видам рисков, являются:

- финансовые риски – резервирование расходов, страхование;

- форс-мажорные риски - страхование;

- риски участников проекта – предотвращение рисков при помощи реализации мероприятий №1 и №2.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Как показал проведенный анализ во второй главе курсовой работы:

- исследование мотивационной системы исследуемого предприятия выявило, что в качестве экономического метода стимулирования труда используется выплата оклада, а премирование сотрудников носит бессистемный разовый характер.

- сотрудники негативно оценивают принятую систему оплата труда, высказывая мнение о том, что она не соответствует трудозатратам и степени ответственности;

- большинство сотрудников отмечает, что в компании не развита система управления деловой карьерой, хотя данная система является одним из самых важных нематериальных стимулов;

- оперативный персонал высказал мнение о том, что их профессия недостаточно престижна и их труд низко оценивается руководством.

Таким образом, как показал проведенный анализ, система мотивации в «АЛИДИ» нуждается в совершенствовании.

В рамках проекта предложен комплекс мероприятий по оптимизации системы отбора кадров и повышения лояльности персонала:

1. Как показал проведенный анализ, в «АЛИДИ» внутренняя ротация кадров фактически не используется, что приводит к высокой текучести кадров, поскольку сотрудники, получившие высшее образование, увольняются из компании по причине отсутствия перспектив продвижения по карьерной лестнице. В целях повышения эффективности системы работы с внутренними источниками отбора кадров предлагается внедрить планирования деловой карьеры путем создания корпоративной ERP-системы SAP R/3.

2. В целях повышения эффективности проведения оценки кандидатов и снижения трудоемкости данного процесса в «АЛИДИ» предлагается внедрить автоматизированную информационную систему оценки кандидатов на вакантные должности и аттестации новичков.

3. Как было отмечено в аналитической части исследования, основным источником отбора производственных кадров в «АЛИДИ» является внешний отбор, который производится с помощью интервью, которое проводит с кандидатами специалист по управлению персоналом, а в отдельных случаях еще и потенциальный непосредственный руководитель кандидата.

4. Повышение степени лояльности сотрудников компании – основная задача маркетинговой политики отдела персонала «АЛИДИ». Как показал проведенный анализ, в компании в основном применяется повременно-премиальная система оплаты труда, которая мало учитывает трудовой вклад работников. В 2018 году в компании рекомендуется внедрить бонусную программу оплаты труда.

В случае, если «АЛИДИ» в результате совершенствования системы управления персоналом удастся сократить ошибки и соответственно уменьшить вызванную этим текучесть кадров, срок окупаемости составит 6 месяца. Исходя из полученных данных, можно сделать вывод о целесообразности внедрения предложенного проекта.

Кроме того, в результате реализации предложенных мероприятий будет достигнут социальный эффект:

- повышение эффективности управления компанией;

- снижение текучести персонала;

- соотношение сотрудников, принятых на ключевые должности извне, с теми, кто «вырос» до такой должности в стенах организации;

- работа над новыми проектами, как фактор создания инновационной атмосферы в организации.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Аллин, О. Н. Кадры для эффективного бизнеса. Подбор и мотивация персонала: учебное пособие. /О.Н. Аллин, Н.И. Сальникова– М.: Генезис, 2015. - 248 c.
2. Авдеева, Н.М. Совершенствование системы мотивации и стимулирования персонала организации /Н.М. Авдеева// Достойный труд – основа стабильного общества: материалы VI междунар. науч.-практ. конф. : в 2 Т. – Екатеринбург, 2015. – С.112-114.
3. Антосенков, Е. Реформа заработной платы - ожидание и реальность: Учеб. пособие / Е. Антосенков, Ю.Кокин. - М - Экономист. 2016. – 311 с.
4. Анализ хозяйственной деятельности в торговле: Учебник/ Н.А. Русак, В.И.Стражев, О. Ф. Мигун. Под общ. ред. В. И. Стражева. — 4-е изд., испр. и доп. – М.: Выш. шк., 2016.— 398 с.
5. Адамчук, В.В. Экономика и социология труда: Учебник для вузов. / В. В. Адамчук, О В. Ромашов – М.: ЮНИТИ, 2016. – 407с.
6. Балобанова, С.С. Совершенствование мотивации персонала / С.С. Балобанова, Э.М. Ахметшин // Экономика и социум. – 2015. - № 4/6. – С. 600-603.
7. Бакирова, Г.Х. Психология развития и мотивации персонала: учебное пособие. /Г.Х. Бакирова– М.: Юнити-Дана, 2014. - 440 c.
8. Волгин, Н. Мотивационная основа эффективности труда в кризисных условиях /Н. Волгин, Е. Валь // Человек и труд – 2016. - №4 – С.75-79.
9. Глушков, В.А. Анализ и совершенствование системы мотивации персонала организации / В.А. Глушков, Р.А. Сайфутдинов, Е.В. Муравьева, Ю.В. Мухунова // Актуальные вопросы соврем. науки. – 2016. - № 40. – С. 46-55.
10. Генкен, Б.М. Экономика и социология труда: Учебник для вузов. / Б. М. Генкен - М.: Издательская группа НОРМА – ИНФРА – М.: 2016.- 384с.
11. Грачев, М.В. Суперкадры: управление персоналом в международной корпорации: Учеб. пособие / М.В. Грачев. - М.: Дело. 2016.- 260 с.
12. Дикунова, А. Е. Разработка рекомендаций по созданию эффективной системы мотивации персонала организации /А.Е. Диконова// Научно-методический электронный журнал «Концепт». – 2016. – Т. 8. – С. 156–160.
13. Мухин, Ю.И. Наука управлять людьми: Изложение для каждого. / Ю.И. Мухин // М.: Фолиум, 2016. – 267 c.
14. Егоршин, А.П. Мотивация трудовой деятельности: учебное пособие. /А.П. Егоршин- М.: Инфра-М, 2016. - 464 c.
15. Исмагилов, Н.С. Механизм мотивации персонала /Н.С. Исмагилов// Социально-экон. науки и гуманитар. исслед. – 2016. - № 4. – С. 25-28.
16. Красильников, С. Как повысить эффективность мотивации: от финансового неравенства к мотивационным деривативам /С. Красильников// Проблемы теории и практики упр. – 2015. - № 3. – С. 50-57.
17. Леонтьев, А.Н. Деятельность, сознание, личность. / А.Н. Леонтьев - М.: Смысл, 2015. - 353 с.
18. Молчанов, В.С. Совершенствование инструментов мотивации персонала в организации // Современные проблемы и тенденции развития экономики и управления в XXI веке /В.С. Молчанов// Сборник материалов IX-й междунар. науч.-практ. конф. - Липецк, 2016. – С.33-38.
19. Макаренко, М.В. Производственный менеджмент: Учеб. пособ. для вузов / М.В. Макаренко, О.М. Махалина. – М.: ПРИОР, 2016. - 384 с.
20. Маслов, Е.В. Управление персоналом предприятия: Учеб. пособ. /Е.В. Маслов. - М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 2016. - 312 с.
21. Мишурова, И.В. Управление мотивацией персонала: Учеб.-практ. пособ. /И.В. Мишурова. – М.: МарТ, 2014. – 224 с.
22. Маслоу, А. Г. Мотивация и личность. /А.Г. Маслоу — СПб.: Евразия, 2016. — 478 с.
23. Моргунов, В.И. Цены и эффективность вложений в подготовку рабочей силы. / В.И. Моргунов // СПб.: Изд-во СПбУЭФ, 2014. -245 c.
24. Одегов, Ю. Г. Мотивация персонала. Практические задания (практикум): учебное пособие / Ю. Г. Одегов. - Москва: Альфа-Пресс, 2010. – 633 с.
25. Пряжников, Н. С. Мотивация трудовой деятельности: учебное пособие. /Н.С. Пряжников – М.: Академия, 2016. - 338 c.
26. Рофе, А. И. Научная организация труда: учеб.пособие / А. И. Рофе. - М.: Издательство «МИК», 2008. - 320 с.
27. Рудась, И.С. Совершенствование мотивации труда на основе использования современных подходов к организации оплаты труда /И.С. Рудась// Актуальные проблемы инновационного развития экономики : тез. докл. междунар. науч.-практ. конф. профессорско-преподавательского состава и аспирантов / Белгородский ун-т кооперации, экономики и права. - Белгород, 2015. – С.250-252.
28. Рычагова, Д.С. К вопросу совершенствования системы мотивации персонала торговой организации /Д.С. Рычагова// Соврем. бизнес-пространство : актуальные проблемы и перспективы. – 2015. - № 2. – С.112-115.
29. Слепцова, А. С. Психодиагностика персонала: учебник. /А.С. Слепцова – М.: Феникс, 2016. - 320 c.
30. Слезингер, Г. Э. Труд в условиях рыночной экономики. Учебное пособие / Г. Э. Слезингер. - М.: ИНФРА-М., 2014. - 336 с.
31. Савицкая, Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия:учеб.пособие / Г.В. Савицкая. – М.: Новое знание, 2008. – 704 с.
32. Савицкая, Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: учеб.пособие / Г.В. Савицкая. – 7-е изд., испр. – М.: Новое знание, 2008. –715 с.
33. Слезингер, Г. Э. Труд в условиях рыночной экономики. Учебное пособие / Г. Э. Слезингер. - М.: ИНФРА-М., 2014. - 336 с.

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение А

Методы материальной и нематериальной мотивации труда персонала «АЛИДИ»

Приложение Б

Экспертная оценка потенциала систем электронного документооборота по пятибалльной шкале

Оцениваемый параметр	Дело	Лотус Нотус	Docs Vision	DIRECTUM	Assessment Tools	Ефрат - документооборот
Уровень цен	3	2	2	4	5	4
Качество обслуживания	5	4	3	4	4	3
Функциональные возможности	5	2	3	4	5	2
Степень защиты информации	4	5	5	4	4	3
Гарантийное и послегарантийное обслуживание	2	3	2	3	4	4
Близость представителей фирмы	1	2	2	3	4	2
Система скидок	4	2	3	1	2	4
Итого	24	20	20	23	28	22

Приложение В

Уровни профессиональной компетенции сотрудников по результатам обучения