Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Особенностью управления персоналом при переходе к рынку является возрастающая роль личности работника. Соответственно, меняется соотношение потребностей и стимулов, на которые может опереться система мотивации. Для мотивации персонала организаций сегодня используют как материальные, так и нематериальные методы вознаграждения.

Характерным для многих организаций является ограниченность, а порой отсутствие современной системы мотивации высокоэффективного труда. Большинство работников не стремятся проявлять инициативу и творчество в своей деятельности, в полной мере брать на себя ответственность за принимаемые и реализуемые на практике решения.

Поэтому, особенно в последнее время, актуальным является совершенствование мотивации персонала, поскольку для российских предприятий она является определяющим фактором мобилизации на выполнение тех или иных задач.

Каждая организация уникальна, и разработка системы мотивации, прежде всего, предполагает выявление и анализ особенностей корпоративной культуры (норм и ценностей, поддерживаемых членами коллектива), стиля управления, эмоциональной атмосферы в коллективе, уровня мотивированности сотрудников и ряда других параметров. Данные, полученные в ходе экспертной оценки ситуации, позволяют опытному руководителю выявить факторы, снижающие желание сотрудников работать и проблемы, требующие безотлагательного разрешения, а также обнаружить неиспользуемые ресурсы организации.

Актуальность рассматриваемой проблемы обусловлена тем, что переход к социально ориентируемому рынку предполагает необходимость создания адекватного механизма мотивации труда. Без этого нельзя рассматривать на практике объективные предпосылки для повышения эффективности производства - основы роста реальных доходов и уровня жизни населения. При этом конечным пунктом осуществления всех реформ является организация, где непосредственно происходит соединение рабочей силы со средствами производства, осуществляется процесс трудовой деятельности.

Цель курсовой работы: изучение теоретических основ мотивации труда, исследование и анализ мотивации труда работников ОАО «Аливария» и разработка путей ее совершенствования.

В соответствии с целью были поставлены и решены следующие задачи:

- изучить теоретические основы мотивации труда персонала;

- дать организационно-производственную характеристику деятельности ОАО «Аливария»;

- проанализировать состояние мотивации труда работников ОАО «Аливария»;

- разработать направления совершенствования мотивации труда работников анализируемой организации.

Объектом исследования является ОАО «Аливария», предметом исследования – система мотивации в данной организации.

Методы исследования: сравнительного анализа, дедукции, индукции, обобщения, статистический.

Методологической и теоретической основой исследования являются экономическая литература и материалы периодической печати, отражающие различные подходы к мотивации персонала и ее использовании в управлении.

Основой для проведения экономического анализа деятельности ОАО «Аливария» и оценки существующей системы мотивации является, главным образом, учредительные и организационные документы, бухгалтерская и статистическая отчетность за 2014-2016 гг.

1.СОВРЕМЕННОЕ СОСТОЯНИЕ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА В ТЕОРИИ И ПРАКТИКЕ

1.1.Теоретические основы мотивации персонала.

Мотивация является одной из основных функций современного менеджмента, направленной на повышение эффективности труда персонала организации.

Хотя проблема мотивации всегда занимала центральное место в управлении персоналом, ее научное и практическое решение и сегодня не соответствует требованиям времени. По мнению автора Н.В. Федорова [41, с. 106] это объясняется не только сложностью самого процесса мотивации, но и непрерывными изменениями, которые со временем происходят с человеком, с производством и управлением. Мотивация персонала на каждом конкретном предприятии требует своего, во многом специфичного подхода к работникам, поскольку именно люди становятся главным стратегическим ресурсом организации и во многом определяют эффективность его деятельности. Это предполагает не только знание и использование общих – национальных, региональных, демографических и других – макрогрупповых закономерностей побуждения к труду и проявлению организационной активности, но и внимательный учет особенностей данной организации, ее сотрудников, ресурсов, ситуации на рынке труда.

Автор Ю.Б. Королев [29, с. 27] определяет мотивацию как совокупность мотивов, связанных и обусловленных смыслообразующим направлением деятельности, внутренняя детерминанта поведения, определяющая его общую направленность.

Функция мотивации заключается в том, что она оказывает влияние на трудовой коллектив организации в форме побудительных мотивов к эффективному труду, через общественные воздействия, коллективные и индивидуальные поощрительные меры. Указанные формы воздействия активизируют работу субъектов управления, повышают эффективность всей системы управления организацией.

Сущность мотивации заключается в том, что персонал фирмы выполняет работу в соответствии с делегированными ему правами и установленными обязанностями, сообразуясь с принятыми управленческими решениями [13, с. 17].

Анализ работ В.И. Герчикова [16, с. 53], Л.К. Климович [26, с. 66], А.С. Паронян [36, с. 116], Э.А. Лутохиной[33, с. 33] по данной проблеме показал, что многие направления материального стимулирования как в теоретическом, так и в практическом аспектах пока далеки от совершенства с точки зрения влияния на поведение работника в процессе трудовой деятельности. И.Г. Ушачев отмечает, что «предприятия на практике почувствовали, что развитие и успех рыночных отношений невозможен без интеграции в «глобальные лихорадочные усилия» по поиску новых современных форм мотивации и стимулирования труда» [40, с. 67].

В.А. Кундиус [31, с. 67], говоря о заинтересованности работника в высокой производительности своего труда, употребляют термины «мотивация» и «стимулирование» как близкие по значению синонимы, считая, что разница между ними незначительна. В связи с тем, что многими теоретиками не проводится четкая граница между «мотивацией» и «стимулированием», на промышленных предприятиях наблюдаются недоразумения в управлении персоналом.

Е.П. Ильин пишет: «Мотивация – процесс стимулирования самого себя и других на деятельность, направленную на достижение индивидуальных и общих целей организации» [22, с. 128]

Такое определение мотивации через стимулирование (и наоборот) нередко встречается среди специалистов по управлению. Кроме того, у многих работников стимул отождествляется с оплатой труда, что влечет за собой получение достаточно расплывчатого представления в этой области управления персоналом.

В психологическом словаре под стимулом понимается физический агент (раздражитель), воздействующий на орган чувств (рецептор).

Что касается мотива, то он, по убеждению О.С. Виханского, внутри самого человека. Иными словами, мотив – это идеальный образ во внутреннем плане сознания человека. У ученого А.И. Наумова имеется мнение, что источником побудительной силы мотива выступают потребности, то есть мотивообразование базируется на потребностной системе человека и проистекает изнутри [14, с. 178].

Основу методов управления мотивацией составляют управленческие (регулирующие) воздействия. Методы мотивации – это способы управленческих воздействий на персонал для достижения целей организации. Эти методы основаны на действии законов и закономерностей управления; они предполагают использование управленческим аппаратом фирмы различных приемов влияния на персонал для активизации его деятельности.

Методы мотивации персонала могут быть самыми разнообразными и зависят от проработанности системы стимулирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия.

По характеру влияния на поведение людей все воздействия можно разделить на две группы: первая группа - определяет пассивные воздействия, непосредственно не оказывающее влияние на работников, а созданные в виде условий регулирующих поведение в коллективе (нормы, правила, поведение и т.д.); вторая группа - активные воздействия на конкретных сотрудников и коллектив в целом.

На рисунке 1.1 представлена классификация методов мотивации. Рассмотрим, что можно отнести к каждой из классификационных групп.

Рисунок 1.1 – Классификация методов мотивации

Источник: [1, с. 86]

В зависимости от ориентации на воздействие на те или иные потребности методы управления делятся на:

- экономические методы управления, обусловленные экономическими стимулами. Они предполагают материальную мотивацию, то есть ориентацию на выполнение определенных показателей или заданий, и осуществление после их выполнения экономического вознаграждения за результаты работы;

- организационно-административные методы, основанные на директивных указаниях. Эти методы базируются на властной мотивации, основанной на подчинении закону, правопорядку, старшему по должности и т. п., и опирающейся на возможность принуждения;

- социально-психологические методы, применяемые с целью повышения социальной активности сотрудников. С помощью этих методов воздействуют преимущественно на сознание работников, на социальные, эстетические, религиозные и другие интересы людей и осуществляют социальное стимулирование трудовой деятельности.

В практике управления, как правило, одновременно применяют различные методы и их комбинации. Для эффективного управления мотивацией необходимо использовать в управлении предприятием все три группы методов. Так, использование только властных и материальных мотиваций не позволяет мобилизовать творческую активность персонала на достижение целей организации [1, c. 87].

Система мотивации должна быть: проста и понятна всем, прозрачна и публична, максимально объективно учитывать результаты деятельности, квалификацию и т. д., приниматься (утверждаться) коллегиально.

Стимулирование и мотивацию персонала необходимо постоянно совершенствовать и улучшать. Для этого нужно знать в каком направлении двигаться, какие изменения и в какой области системы стимулирования проводить и т.п. Это возможно только после проведения оценки уже действующей на предприятии системы мотивации. Как таковых специальных методов оценки не существует. Но, как уже было сказано, мотивация является составной частью системы управления персоналом на предприятии, поэтому методы оценки системы управления персоналом можно применять и для оценки системы мотивации.

Итак, в результате анализа теоретических аспектов мотивации можно сделать следующие выводы.

Мотивация – это процесс воздействия на человека как носителя трудовых функций для достижения личных групповых и общественных целей в общественном производстве на основе учета мотивов его поведения с использование различных стимулов.

Суть мотивации состоит в познании и реализации путей их личных интересов, предоставлении им возможностей реализовать себя в процессе достижения целей организации. Значение мотивации в управлении заключается в непосредственной связи результатов работы во всех своих аспектов и мотивации.

Основой воздействия на человека стимулов является наличие у него мотиваторов, которые представляют собой потребности, интересы и ценности. Суть мотивации сотрудников в современном менеджменте состоит в познании и реализации путей их личных интересов, предоставлении им возможностей реализовать себя в процессе достижения целей организации.

Таким образом, мотивация как процесс есть эмоционально-чувственное сопоставление образа своей потребности с образом внешнего предмета (претендента на предмет потребности).

Под стимулированием будем понимать процесс воздействия на человека посредством потребностно-значимого для него внешнего предмета (объекта, условий, ситуации и т.п.), побуждающий его к определенным действиям. При этом отметим, что существует множество различных форм стимулирования.

1.2.Сравнительный анализ форм и методов мотивации персонала.

Побуждение работников к труду и росту результативности осуществляется с помощью методов мотивации, которые представляют собой способы целенаправленного воздействия на коллектив или отдельного работника. В основу классификации этих методов положена их мотивационная характеристика, то есть мотивы, на активизацию которых они направлены. Исходя из этого, можно выделить следующие методы мотивации: административные, экономические, социально-экономические, социально-психологические.

Механизм реализации той или иной модели стимулирования труда, прежде всего, зависит от специфических условий, которые характерны для коллектива, где будет использоваться выбранная мотивационная модель. При этом необходимо учитывать, что опыт предприятий развитых стран свидетельствует о том, что ни одна из используемых моделей не способна полностью удовлетворить все разнообразие человеческих потребностей и полностью мотивировать наемных работников к высокопроизводительному труду.

В основу выбора и реализации методов мотивации могут быть положены следующие принципы [6, с.121]:

целенаправленность (применение методов должно побуждать работников действовать для достижения цели);

реализуемость (должна существовать реальная правовая, техническая, финансовая возможность осуществления предполагаемых мероприятий);

системность (применяемые методы должны представлять собой единую систему);

адаптивность (возможность адаптировать методы под изменяющиеся возможности);

эффективность (достижение максимального социального и экономического эффекта при минимальных затратах).

«Необходимость административных методов исходит из того, что любой человек, приходя в организацию, принимает на себя определенные обязанности, ответственность за качественное выполнение порученной работы и, в известной мере, отвечает за результаты деятельности организации в целом» [6, с. 139].

Спектр этих полномочий достаточно широк, чтобы иметь возможность их эффективно использовать, поэтому и количество методов административного воздействия также достаточно велико. Рассматривая эту группу мотивации, необходимо учитывать, по крайней мере, три особенности [18, с.170]:

1. Административные методы – не обязательно методы принуждения или чистое администрирование в виде приказов, указаний, публичной критики. Эти методы включают также все виды организационного регламента: положения, должностные инструкции, плановые задания и другие.
2. Многие другие методы мотивации, например экономические, следуют из административных и тесно связаны между собой.
3. Методы мотивации эффективны только тогда, когда они применяются комплексно, в сочетании с другими методами.

Система стимулов может иметь как денежный, так и неденежный характер. Некоторые из них имеют в большей степени экономическое содержание, некоторые – социальное. Однако строго разделить их достаточно сложно, поэтому они объединены в общую группу (таблица 1.2).

Таблица 1.1

Формы мотивирования персонала

СОДЕРЖАНИЕ

Материальная мотивация трудовой деятельности	ФОРМА МОТИВИРОВАНИЯ
	Зарплата	Оплата труда работников
	Бонусы	Разовые выплаты из прибыли предприятия
	Участие в акционерном капитале	Покупка акций и получение дивидендов по льготным ценам или безвозмездно
	Участие в прибыли	Выделение части прибыли на формирование поощрительного фонда
	Дополнительные выплаты	Субсидирование деловых расходов, покрытие личных расходов, которые связаны с работой
Условно материальное мотивирование	Сберегательные фонды	Открытие сберегательных фондов для работников предприятия с выплатой процента, льготные режимы накопления
	Льготное кредитование	Выделение льготных кредитов на строительство жилья, приобретение товаров длительного пользования
	Скидки на продукцию	Предоставление скидок на продукцию, выпускаемую предприятием
	Стипендиальные программы	Полное или частичное покрытие образовательных расходов
	Обучение в организации	Организация обучения на рабочем месте
	Программы по воспитанию и обучению детей	Выделение средств на организацию дошкольного и школьного воспитания детей сотрудников, стипендии для студентов
Нематериальная мотивация	Мотивирование свободным временем	Предоставление дополнительных выходных и отпусков за активную деятельность
	Организационное мотивирование	Повышение удовлетворенности от выполняемой деятельности в рамках конкретного коллектива
	Общественное признание	Вручение грамот, почетных званий, наград, доски почета

Источник: [24, с. 107]

Всю совокупность социально-экономических методов мотивации можно разделить на две большие группы – денежные и неденежные.

К денежнымметодам мотивации относятся: выплаты на приобретение собственности и имущества организации (приобретение работниками акций предприятия по сниженной цене); предоставление льготных кредитов; негосударственное медицинское страхование; туристическое страхование; страхование имущества работников и пр. Все виды материального стимулирования имеют как достоинства, так и недостатки, что демонстрирует таблица 1.2.

Таблица 1.3

Материальная мотивация: достоинства и недостатки

ВИД СТИМУЛИРОВАНИЯ	ДОСТОИНСТВА	НЕДОСТАТКИ
Зарплата	Стабильность выплат, значимый фактор привлечения кандидатов	Низкий мотивационный КПД
Премирование	Мотивирует на достижение кратко и среднесрочных результатов, позволяет гибко реагировать на изменение целей компании	Сложность «увязывания» показателей эффективности менеджера с показателями эффективности бизнеса; риск субъективности в оценке достижений менеджера
Отсроченные денежные выплаты (стратегические бонусы)	Удержание сотрудников; мотивирует на долгосрочный результат	Риск не получить бонус при неблагоприятных рыночных условиях. Что снижает уровень доверия со стороны персонала
Опционные программы	Удержание сотрудников; высокая приверженность, мотивирует менеджера на увеличение стоимости компании	При падении стоимости акций опцион утрачивает функцию мотиватора; сложность и дороговизна разработки и юридического сопровождения
Пенсионные программы	Удержание сотрудников; повышение приверженности работников своей компании	Нет связи с результатами деятельности компании и сложность разработки юридической базы программы
Система социальной защиты и социальных услуг	Повышение приверженности работников компании. Дополнительные возможности не только в плане удержания, но и привлечения сильных сотрудников. Улучшение имиджа компании	Недостаточная связь с результатами деятельности сотрудника. Есть опасность, что в результате у части персонала формируется «вынужденная» приверженность, которая не предполагает высокую отдачу от работника

Источник: [9, с. 128]

В отечественных организациях, функционирование которых происходит зачастую в условиях ресурсных ограничений (финансовых, материально-технических, технологических и других), социально-экономические мотивы являются определяющими. Тем самым значимость социально-экономических методов мотивации остается очень высокой.

Для понимания трудового поведения подчиненных и построения эффективной системы воздействия на их мотивацию существуют следующие ключевые принципы, которые определяют связь трудовой мотивации и рабочего поведения человека [29, с. 22]:

полимотивированность трудового поведения;

иерархическая организация мотивов;

компенсаторные отношения между мотивами;

принцип справедливости;

принцип подкрепления;

динамичность мотивации.

Человек далеко не всегда стремится работать с высокой отдачей. Он готов максимально реализовать в труде свой потенциал – свои способности, опыт, знания, деловые качества – лишь тогда, когда работа и то вознаграждение, которое он получает в результате, позволяют удовлетворить важнейшие его потребности. На поведение работников может одновременно влиять множество мотивов. Понимание этого поможет, с одной стороны, так воздействовать на мотивацию подчиненных, чтобы они работали эффективно и с желанием, а с другой – избежать конфликта мотивов, когда разные мотивы требуют от человека разных линий поведения, разных действий или решений.

В тоже время многие руководители обращаются со своими подчиненными так, как если бы у них была одна, максимум две потребности (как правило, они считают, что людей больше всего мотивируют деньги и безопасность), а затем разрабатывают средства мотивации, основанные на этих допущениях. Неудивительно поэтому, что результаты оказываются не такими высокими, как ожидалось.

1.3.Отечественный и зарубежный опыт применения мотивации персонала.

Важную роль в организации мотивационного процесса играет правильный выбор методов и форм мотивации труда. Их многообразие и совершенствование в развитых странах сыграли важную роль в обеспечении экономического роста. Среди мотивационных моделей можно выделить три основополагающие: американскую, японскую и западноевропейскую [9, с 78].

Американскую отличают следующие черты: краткосрочный характер найма работников; быстрая оценка их деятельности, прежде всего, с точки зрения профессионализма и продвижение на основании этого по службе; быстрое обучение новых работников; жесткая специализация персонала, дробление технологического процесса на составляющие операции; преобладание на предприятиях вертикальных связей над горизонтальными; индивидуальное принятие решений и индивидуальная ответственность за их исполнение; недостаточное внимание к человеческому фактору.

В японской модели мотивации труда упор делается на коллектив, личность как бы растворяется в нем. Для данной модели характерен пожизненный наем, который распространяется на категорию постоянных работников. Второй особенностью является своеобразие системы заработной платы. Структурно последняя состоит из трех элементов: базисной ставки, которая четко отражает фактическую потребность работника и не зависит от конечных результатов труда; дополнительных поощрительных надбавок за повышение производительности труда, качества производимой продукции; годовых и полугодовых бонусов. Третья черта японской модели – трудолюбие по-японски, которое заставляет человека работать с максимальной отдачей, постоянно повышать свою производительность и квалификацию. Еще одной характерной особенностью является поддержание корпоративного духа предприятия, то есть «принятие работниками целей и идеалов своей организации и преданность им» [9, с. 80].

В западноевропейской модели выделяются следующие основные формы материального стимулирования и оплаты труда: номинальная и реальная заработная плата, бонусы, участие в прибылях и в акционерном капитале.

Важнейшим элементом зарубежных систем мотивации труда является социальный пакет – своего рода материальное немонетарное стимулирование, предоставляющее менеджеру или работнику возможность пользоваться служебным транспортом, сотовым телефоном, медицинской страховкой, льготным кредитованием и другими услугами, стоимость которых оплачивается за счет компании. Вопреки широко распространенному мнению о том, что социальный пакет не играет большой роли, этот инструмент обладает высокой эффективностью и позволяет удерживать ключевых сотрудников [12, с.97].

Нематериальное стимулирование помогает решать еще одну задачу: оно мотивирует достижение сотрудниками поставленных задач. Среди стимулов можно выделить признание профессионализма работника собственниками бизнеса; доверие и делегирование полномочий; известный бренд компании; стабильно развивающийся бизнес; долгосрочные перспективы в карьере; обучение; корпоративную культуру.

Передовой зарубежный опыт может быть с успехом адаптирован на отечественных предприятиях, объединениях, отраслях. Традиционная сдельная и повременная оплата труда, построенная на основе постоянных тарифных сеток и ставок, устарела, исчерпала себя. Пока она пригодна лишь небольшому числу наемных работников, которые не способны или не стремятся зарабатывать дополнительные средства и повышать качество своей жизни. Для всех других категорий работников «оплата труда должна строиться на рыночных механизмах, в основе которых прямые результаты производственно-сбытовой деятельности» [30, с. 213]. То есть учитывать в первую очередь доходы от реализации продукции (услуг) и, прежде всего, прибыль, снижение трудовых, материально-технических и финансовых ресурсов на единицу производимой продукции.

В Республике Беларусь создана достаточно эффективная система стимулирования труда управленческого персонала и работников организаций, закрепленная на законодательном уровне, в коллективных договорах и увязанная с результатами финансово-хозяйственной деятельности.

Она включает широкий перечень стимулирующих выплат и надбавок. Одновременно действует механизм ограничений премий и выплат руководящим работникам организаций различных форм собственности, а также механизм ответственности за невыполнение поставленных целей [9, с.81].

Оплата труда и премирование руководителей государственных организаций и организаций с долей собственности государства в их имуществе регламентируется множеством нормативных правовых актов.

Важным элементом стимулирования труда в республике является примерный перечень трудовых и социальных гарантий (социальный пакет), рекомендуемых для включения в коллективные договоры, иные локальные нормативные правовые акты организаций, а также контракты в целях закрепления в организациях высококвалифицированных работников. В частности, к социальным рекомендовано относить выплаты на удешевление питания; единовременные выплаты к профессиональным праздникам, юбилейным датам работников, организации; на погребение близких родственников; единовременные выплаты, связанные с рождением ребенка; единовременные премии. Они производятся за счет прибыли, остающейся после налогообложения. Важным элементом является добровольное страхование медицинских расходов. Расходы производятся за счет прибыли, остающейся после налогообложения. Широко используются методы нематериального (морального) стимулирования труда руководителей и работников.

Не существует единых методов мотивации персонала, эффективных во все времена и при любых обстоятельствах. Однако, любой метод, применяемый руководителем, основан на выбранной фирмой стратегии управления человеческими ресурсами. Это означает, что выбор конкретного метода мотивации должна, в первую очередь, определять общая стратегия управления персоналом, которой следовала или желает следовать организации.

2.РОЛЬ МОТИВАЦИИ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ПРЕДПРИЯТИЯ

2.1.Организационно-экономическая характеристика предприятия.

Открытое акционерное общество «Аливария» (далее ОАО «Аливария») основано на коллективной собственности. ОАО «Аливария» самостоятельно планирует свою деятельность и определяет перспективы развития.

Цель деятельности предприятия ОАО «Аливария» – удовлетворение потребностей населения в ассортименте своей продукции на основе неуклонного повышения качества и снижения себестоимости, специализации производства внутри завода, комплексной механизации, компьютеризации и автоматизации производственных процессов, совершенствование техники, технологии и организации производства, эффективного использования основных фондов, материалов и оборотных средств, повышения производительности труда, увеличения производственных мощностей, получения максимальной прибыли.

ОАО «Аливария» занимает второе место по объемам производства пива в Республике Беларусь. Предприятие специализируется на производстве не только пива, но и слабоалкогольных и безалкогольных напитков. ОАО «Аливария» производит пиво под двумя пивными брендами: «Лидское» (около 20 сортов), «Три короля» (3 сорта). Пиво разливается в стеклянную бутылку 0.5л («Евро» и «Гессер»), ПЭТ – бутылку 1,0 л и 1,5 л, КЕГи. В первой половине 2006 года предприятие начало разлив пива в ПЭТ-бутылки емкостью 0,5л и 2,0л. Безалкогольные и слабоалкогольные напитки разливаются в ПЭТ бутылки объемом 0,5л, 1,0л, 1,5л, кеги.

Одной из основных задач предприятия является увеличение объемов производства продукции, а также повышение ее рентабельности за счет прямых поставок сырья и материалов с предприятий-изготовителей, снижения потерь при производстве продукции, сдвига номенклатурных позиций в сторону увеличения объема производства и продаж высокорентабельной продукции. Так, выпуск высокорентабельной продукции (пиво, разлитое в стеклянную бутылку 0,5л и кеги) в 2016 г. составил соответственно 1020 тыс. дал и 153 тыс. дал, то на 2017 г. запланирован выпуск этой продукции соответственно 1340 тыс. дал и 265 тыс. дал.

Основными рынками для продаж продукции ОАО «Аливария» являются:

• • внутренний рынок Республики Беларусь;
  • внешний рынок (рынок Российской Федерации).

На данный момент на ОАО «Аливария» сложилась следующая структура поставок продукции в общем объеме продаж:

• • внутренний рынок – 77,3 % всей продукции;
  • внешний рынок – 22,7 % (Российская Федерация)

Основные технико-экономические показатели деятельности ОАО «Аливария» представлены в таблице 2.1 и

Таблица 2.1

Анализ эффективности организации производства ОАО «Аливария»

Показатель	2014 год	2015 год	2016 год	Абсол. откл. (+. -)
				2015/2014	2016/2015
Длительность технологического цикла, час.	9,00	10,10	10,10	1,10	-
Длительность производственного цикла, час.	12,00	13,10	13,10	1,10	-
Число единиц оборудования, ед.	21	23	26	2	3
Количество единиц автоматического и полуавтоматического оборудования, ед.	15	16	17	1	1
Трудоемкость профилирующей продукции предприятия, чел-час	87609,60	126360,00	140485,80	38750,40	14125,80
Общая трудоемкость продукции предприятия, чел-час	87609,60	126360,00	140485,80	38750,40	14125,80

Продолжение таблицы 2.1

Количество операций, выполняемых в основном производстве на поточных линиях согласно технологическому процессу, ед.	16	16	16	-	-
Общее количество операций технологического процесса, ед.	22	22	22	-	-
Число цехов, в которых применяются поточные линии, обрабатывающие центры, роботы, ед.	2	3	3	1	-
Общее число цехов, ед.	2	3	3	1	-
Трудоемкость ремонтных и транспортных работ в год, выполнение которых осуществляется на предприятии централизованно, чел.-час	3469,34	3817,33	3898,40	347,99	81,07
Общая трудоемкость ремонтных и транспортных работ в год, осуществляемая в целом на предприятии, чел-час	10513,15	12766,90	14050,09	2253,75	1283,19
Время простоев фактическое по причине ремонта, час	537,19	654,80	801,12	49,13	22,35

Источник: собственная разработка

Из таблицы 2.1 видно, что трудоемкость ремонтных и транспортных работ за 2014-2016 гг. значительно увеличилось.Общая трудоемкость ремонтных и транспортных работ в год, осуществляемая в целом на предприятии за 2014-2016 гг. также значительно увеличилось.Время простоев фактическое по причине ремонта за 2014-2016 гг. также значительно увеличилось.ОАО «Аливария» имеются значительные потери рабочего времени в результате простоев фактических по причине ремонта.

В таблице 2.2 приведены сводные экономические показатели деятельности ОАО «Аливария» по прибыли от реализации товаров и рентабельности производства и продаж продукции за 2014-2016 гг.

Из таблицы 2.2 видно, что за 2014-2016 гг. наблюдалось следующее изменение выручки от реализации товаров ОАО «Аливария»:

• • в 2015 г. +25115,4тыс. руб. по сравнению с 2014 г.;
  • в 2016 г. +19616,6тыс. руб. по сравнению с 2015 г.;

Изменение прибыли от реализации товаров ОАО «Аливария» составило:

• • в 2015 г. +5797,5тыс. руб. по сравнению с 2014 г.;
  • в 2016 г. -4215,2тыс. руб. по сравнению с 2015 г.

Таблица 2.3

Прибыль от реализации товаров и рентабельность производства и продаж продукции ОАО «Аливария» за 2014-2016 гг.

Показатели	Год			Абсолют. отклонение за 2014-2016 гг.	Темп роста за 2014-2016 гг., %
	2014	2015	2016
1. Выручка от реализации товаров, тыс. руб.	83825,7	108941,1	128558	25115,4	19616,6
2. Себестоимость реализованной продукции, тыс. руб..	44217,2	58021,2	71725,7	13804	13704,5
3. Расходы на реализацию, тыс. руб.	18125,6	23507,2	32351,3	5381,6	8844,1
4. Прибыль от реализации товаров, тыс. руб.	18070	23867,5	19652,3	5797,5	-4215,2
5. Рентабельность производства продукции (п.4 /(п.2+п3) ´ 100), %	28,98	29,28	18,88	0,29	-10,39
6. Рентабельность продаж продукции (п.4 / п.1´ 100), %	21,56	21,91	15,29	0,35	-6,62

Источник: собственная разработка на основании данных, взятых из годовых отчетов ОАО «Аливария» за 2014-2016 гг. (приложения Б-В)

Рентабельность производства продукции ОАО «Аливария» за 2015-2016 гг. снизилась на 10,39%и составила 18,88% в 2016 году.Рентабельность продаж продукции ОАО «Аливария» за 2015-2016 гг. снизилась на 6,62% и составила 15,29 % в 2016 году.За рассматриваемый период общее финансовое положение ОАО «Аливария» можно охарактеризовать как удовлетворительное.

2.2.Оценка системы управления персоналом предприятия.

Управление- процесс влияния на подчиненных, является способом заставить их работать на достижение единой цели.

Управление или руководство как единый процесс может быть разбит на отдельные действия и шаги руководителя. Они направлены на достижение промежуточных, оперативных целей. Руководство непосредственно связано с оказанием влияние на подчиненных, учеников, друзей и т.п. Готовность персонала следовать приказам и распоряжениям руководителя, определяется следующими факторами:

1. Степенью понимания смысла распоряжения.

2. Совместимостью распоряжений с индивидуальными потребностями и интересами сотрудников.

3.Интеллектуальными и физическими способностями подчиненных.

4. Личных взаимоотношений.

5. Организаторских талантов руководителя.

6. Качества руководства.

7. Мотивации.

Важным моментом качественного управления является эффективное использование методов управления.

Успех деятельности организации в значительной степени зависит от количественного и качественного обеспечения ее рабочими кадрами, рациональности их использования, расстановки по рабочим местам в соответствии с квалификацией и специальностью, организации труда и полноты использования рабочего времени. Поэтому, важнейшее значение в организации придается всестороннему анализу выполнения плана по численности и составу кадров, их использованию в производственном процессе.

Проанализируем численность работников ОАО «Аливария» за 2014 – 2016 гг. (таблица 2.3).

Анализ данных таблицы 2.3 позволяет сделать вывод о том, что списочная численность работников организации в среднем за 2016 год составила 1165 человек, увеличившись по сравнению с 2015 г. на 5 человек и снизившись по сравнению с 2014 г. на 69 чел.Рабочие занимают наибольший удельный вес в общей численности работников, их численность в 2016 году составила 946 человек и снизилась по сравнению с 2014 г. на 56 человек. Числоруководителей, специалистов и служащих за 2016 г. составило 216 человек.

Таблица 2.3

Анализ численности работниковОАО «Аливария» за 2014-2016 гг., чел.

Категории работников	2014 г.		2015 г.		2016 г.		Абсолютное изменение, чел.		Абсолютное изменение, уд. вес.
	чел.	%	чел.	%	чел.	%	2015/ 2014	2016/2015	2015/ 2014	2016/ 2015
Промышленно-производственный трудовые ресурсы– всего,	1219	98,8	1150	99,1	1162	99,7	-69	12	0,3	0,6
из него - рабочие	1000	81,1	924	79,7	946	81,2	94,6	22	-1,4	1,5
- служащие	10	0,8	10	0,9	6	0,5	59	-4	0,1	-0,4
- руководители	15	1,2	15	1,3	17	1,5	113,3	2	0,1	0,2
- специалисты	194	15,7	200	17,2	193	16,6	99,5	-7	1,5	-0,6
Трудовые ресурсы неосновной деятельности	15	1,2	10	0,9	3	0,3	23,6	-7	-0,3	-0,6
Всего	1234	100	1160	100	1165	100	94,4	5	0	0

Источник: собственная разработка на основе данных предприятия

В целом по предприятию возраст работающих составляет 32 – 39 лет. Это хороший показатель, который говорит о том, что на предприятии имеется хороший кадровый потенциал, который сможет обеспечить стабильную работу предприятия на перспективу. Как положительный фактор следует отметить и стабильный рост образовательного уровня работников. (таблица 2.4)

Таблица 2.4

Численность, состав и уровень образования работников ОАО «Аливария» за 2015-2016 гг., чел.

Наименование показателя	Списочная численность		В том числе
			Руководители		Специалисты		Др.служащие		Рабочие
	2015	2016	2015	2016	2015	2016	2015	2016	2015	2016
Всего работников	1160	1165	15	17	200	193	10	6	924	946
В т. ч. имеют образование:
Высшее	109	107	13	14	84	79	2	1	10	13
Среднее специальное	330	340	1	3	114	113	1	4	214	220
Профессионально-техническое	340	480	–	–	2	1	–	–	338	479
Общее среднее	381	238	–	–	–	–	–	–	362	234
Имеют возраст:
До 16 лет	–	–	–	–	204	–	–	–	–	–
16 – 17	2	1							2	1
18 –24	21	20			39	28	1	2	81	90
25 –29	229	219	1	1	34	20	1		93	98
30	38	57		1	13	13			25	43
31	49	46			7	10			42	36
32 – 39	284	259	1	3	40	31	1	2	242	223
40 – 49	261	219	8	9	24	50			229	160
50 – 54	204	203	4	1	34	30			166	172
55 –59	89	117		2	6	10	2	1	81	104
60 лет и старше	32	70	1	0	10	11	5	1	5	55

Источник: собственная разработка на основе данных предприятия

Кадровая политика вОАО «Аливария» включает в себя:

- формирование структуры и штата организации;

- планирование подготовки и повышения квалификации кадров;

- планирование и проведение аттестации руководителей, специалистов и служащих;

- обеспечение условий труда работающих в соответствии с требованиями охраны труда, пожарной безопасности, промышленной санитарии;

- обеспечение достойного вознаграждения за выполнение работ, совершенствование систем и форм оплаты труда;

- обеспечение надежного уровня соблюдения правил внутреннего трудового распорядка (целенаправленная работа по улучшению трудовой, производственной и исполнительской дисциплины).

Требования к работникам по уровню квалификации определены должностными инструкциями для руководителей, специалистов и служащих и рабочими инструкциями для рабочих. Подбор кадров, организацию подготовки и повышения квалификации осуществляет отдел кадров ОАО «Аливария» .

Планирование приема новых сотрудников производится в случае расширения производственно-технической базы организации с введением новых должностей рабочих и либо существенного увеличения штата работников.

ОАО «Аливария» постоянно предоставляет возможность учащимся средних, средних специальных, высших учебных заведений прохождения всех видов практики с целью выявления наиболее подготовленных учащихся и студентов для дальнейшего приглашения их на работу.

Данные о динамике размера фонда оплаты труда приведены в таблице 2.5.

Таблица 2.5

Динамика размера фонда заработной платы ОАО «Аливария»

за 2014- 2016 гг.

Годы	ФЗП, тыс. руб.	Темпы роста, %		Отклонение (+,), тыс. руб.
		базисные	цепные
2014	2069,78	100,0	100,0	-
2015	5217,57	252,1	252,1	3147,79
2016	7821,89	377,9	149,9	2604,32

Источник: собственная разработка на основе данных предприятия

Из рассчитанных показателей таблицы 2.8 видно, что в 2016 г. по сравнению с 2015 г. в ОАО «Аливария» фонд заработной платы увеличился на 2604,32 тыс. руб. или на 49,9%, в 2015 г. по сравнению с 2014 г. произошел рост на 31477,9 тыс. рублей, то есть на 152,1 %. В целом за 2014-2016 гг. на предприятии произошел рост фонда заработной платы на 277,9% или на 5752,11 тыс. руб. Это вызвано в первую очередь ростом численности работников ОАО «Аливария», что связано с наращиванием производства продукции.

Далее проведем анализ состава и структуры фонда оплаты труда работников ОАО «Аливария» (таблица 2.5).

Таблица 2.5

Анализ структуры фонда заработной платы ОАО «Аливария»

за 2014-2016 гг.

Показатели	2014 г.		2015 г.		2016 г.		Абсолютное изменение, тыс.руб.		Абсолютное изменение, уд. вес.
	сумма, тыс. руб.	уд. вес, %	сумма, тыс. руб.	уд. вес, %	сумма, тыс. руб.	уд. вес, %	2015/ 2014	2016/2015	2015/ 2014	2016/ 2015
1. Заработная плата за выполненную работу и отработанное время	726,13	35,1	1883,54	36,1	2991,32	38,2	1157,41	1107,78	1	2,1
1.1. По тарифным ставкам и окладам	172,87	8,4	438,28	8,4	687,16	8,8	265,41	248,88	0	0,4
1.2. По сдельным расценкам	542,92	26,2	1278,3	24,5	1843,75	23,6	735,38	565,45	-1,7	-0,9
1.3. Прочие выплаты	10,34	0,5	166,59	3,2	460,4	5,9	156,25	293,81	2,7	2,7
2. Выплаты стимулирующего характера	1208,15	58,4	2619,22	50,2	3352,22	42,9	1411,07	733	-8,2	-7,3
2.1. Надбавки и доплаты за проф. мастерство	205,24	9,9	714,81	13,7	1399,06	17,9	509,57	684,25	3,8	4,2
2.2. Премии и вознаграждения	549,05	26,5	1173,95	22,5	1437,89	18,4	624,9	263,94	-4	-4,1
2.3. Прочие выплаты стимулирующего характера	453,86	21,9	730,46	14	515,27	6,6	276,6	-215,19	-7,9	-7,4
3. Выплаты компенсирующего характера	59,76	2,9	297,4	5,7	678,21	8,7	237,64	380,81	2,8	3
4. Оплата за неотработанное время	75,74	3,7	417,41	8	800,14	10,2	341,67	382,73	4,3	2,2
Всего ФЗП	2069,8	100	5217,57	100	7821,89	100	3147,77	2604,32	0	0

Источник: собственная разработка на основе данных предприятия

Из данных таблицы 2.5 видно, что фонд оплаты труда работников в 2016 году по сравнению с 2015 годом вырос на 2604,32 тыс. руб., по сравнению с 2014 г. – на 5752,11 тыс. руб. Оплата труда по тарифным ставкам и окладам за три года выросла на 514,29 тыс. руб., оплата по сдельным расценкам – на 1300,83 тыс. руб. Выплаты стимулирующего характера за три анализируемых года увеличились на 2144,07 тыс. руб., выплаты компенсирующего характера – на 618,45 тыс. руб. Наибольший удельный вес в составе фонда заработной платы в 2016 г. занимает заработная плата за выполненную работу и отработанное время – 38,2%, а также выплаты стимулирующего характера. По сравнению с 2014 годом доля заработной плата за выполненную работу и отработанное время выросла на 3,1 процентных пункта, по сравнению с 2015 г. на 2,1 п.п. Заработная плата за выполненную работу и отработанное время включает: выплаты по тарифным ставкам и окладам, включая суммы индексации; выплаты по сдельным расценкам, включая суммы индексации.

Доля выплат стимулирующего характера в 2016 году в составе фонда заработной платы составила 42,9%, что ниже показателя 2014 г. на 15,5 п.п., уровня 2015 г. - на 7,3 п.п. Удельный вес выплат компенсирующего характера, связанных с режимом работы и условиями труда, в 2016 году составил 8,7%, что на 5,8 п.п. выше показателя 2014 года и на 3 п.п. выше уровня 2015 г. Оплата за неотработанное время в общей сумме фонда заработной платы за 2014-2016 гг. возросла на 7244 тыс. руб., а ее удельный вес вырос на 6,6 п.п.

2.3.Формы и методы мотивации труда работников предприятия.

Система мотивации в ОАО «Аливария» состоит из следующих элементов:

- социальное стимулирование труда;

- административное стимулирование труда;

- стимулирование труда через оплату труда;

- нематериальная мотивация.

К социальному стимулированию можно отнести следующие мероприятия, проводимые ОАО «Аливария»:

- повышение квалификации сотрудников предприятия и их обучение;

- оказание помощи сотрудникам ОАО «Аливария» при определенных обстоятельствах.

Для соблюдения трудовой производственной дисциплины применяется административная мотивация в виде наложения взысканий, предупреждений, выговоров, строгих выговоров, штрафов и увольнения с работы. Выговора выносятся на основании рапортов непосредственных руководителей.

Наиболее распространенными должностными проступками персонала ОАО «Аливария» являются:

1) несвоевременное или некачественное выполнение обязанностей, предусмотренных трудовыми договорами и должностными (производственными по профессии) инструкциями;

2) несвоевременное или некачественное выполнение заданий, приказов и распоряжений руководства;

3) опоздания, прогулы, в том числе отсутствие на работе более 4 часов в течение рабочего дня без уважительной причины.

ОАО «Аливария» развивает систему мотивации и стимулирования труда персонала и стремится к созданию такой системы, которая бы позволяла вознаграждать сотрудника в соответствие с его результатами.

Основные усилия руководства ОАО «Аливария» сосредотачиваются на стимулировании труда; оценке результатов и профессионализма кадров и ответственности персонала.

Так, в коллективном договоре и других положениях предприятия предусматривается действие системы материального и нематериального стимулирования.

По решению нанимателя для оплаты труда работников ОАО «Аливария» устанавливаются:

1. Повременно-премиальная система оплаты труда;

2. Почасовая система оплаты труда;

3. Сдельно-премиальная система.

Часовая тарифная ставка рассчитывается путем деления месячной тарифной ставки на среднемесячную норму рабочего времени, установленную на соответствующий календарный год. Расчетная норма рабочего времени ежегодно утверждается постановлением Министерства труда и социальной защиты РБ.

В целях повышения материальной заинтересованности работников в достижении высоких конечных результатов работы на основе повышения квалификации и профессионального мастерства, выполнения дополнительного объема работ меньшей численностью работающих, обеспечения компенсации за работу в неблагоприятных условиях труда, закрепления кадров в потребкооперации, работникам могут устанавливаться следующие виды доплат и надбавок.

Доплаты:

- Доплата за совмещение профессий (должностей), расширение зоны обслуживания (увеличение объема выполняемых работ) и выполнение обязанностей временно отсутствующего работника;

- Доплата за работу в ночное время и другие.

Выплата всех видов доплат производится независимо от результатов хозяйственно-финансовой деятельности.

Надбавки:

-Надбавка за сложность и напряженность;

- Надбавка рабочим за высокое профессиональное мастерство;

- Надбавка к окладам (тарифным ставкам) за стаж работы;

- Надбавка за классность - устанавливается водителям грузовых, легковых автомобилей.

Премирование является важнейшим средством материального стимулирования работников в достижении высоких конечных результатов работы, улучшения качества услуг, экономном ведении хозяйства, росте производительности труда, проявлении профессиональной инициативы, укреплении трудовой дисциплины. Премирование основывается на соблюдении экономических пропорций роста заработной платы, прибыли, производительности труда. Начисление премий работникам не должно приводить к появлению убытка или ограничению средств, направленных на производственное развитие организации.

В ОАО «Аливария» разработано Положение о материальном стимулировании, выплате пособия на оздоровление и оказании материальной помощи работникам ОАО «Аливария».

Премия за основные результаты хозяйственно-финансовой деятельности начисляется в процентах к окладу, тарифной ставке работника (с учетом всех повышений) за фактически отработанное время в отчетном периоде.

В фактически отработанное время не включаются периоды временной нетрудоспособности, время нахождения в отгулах, в трудовом или социальном отпуске, на курсах повышения квалификации и т.п.

Работникам, при премировании которых используются данные бухгалтерской отчетности, начисление и выплата премии за отчетный месяц производится в месяце, следующем за отчетным.

Коллективным договором предусматриваются доплаты за совмещение профессий в виде повышенной премии и доплаты за интенсивность труда руководителям подразделений.

Предусматривается также оплата отпускных, больничных листов и др. выплаты в соответствии с трудовым законодательством.

В целях мотивирования работников к более производительному труду, администрацией ОАО «Аливария» предусматривается поощрение работников (при наличии средств) за достижение наиболее важных результатов по итогам года. Для персонала руководством определяется сумма поощрительных выплат за положительные результаты труда всего коллектива и высокие производственные показатели основных рабочих, учитывая также величину непрерывного трудового стажа указанной категории работников.

Таким образом, в целях мотивирования работников к более производительному труду, предприятие применяет систему оплаты труда. используя следующие элементы:

- фиксированный оклад;

- премии;

- надбавки и доплаты, предусмотренные трудовым законодательством;

- оптимальный порядок выплаты заработной платы;

- доплаты за совмещение профессий;

- поощрительные премии за результаты работы и длительность непрерывного стажа по итогам года.

Рассмотрим еще один важный элемент мотивации работников – система социальных льгот, которая определена Положением по оплате труда работников ОАО «Аливария». Цель его разработки – повышение социальной защиты трудящихся предприятия.

Система нематериального стимулирования предусматривает финансирование льгот работникам только в случае наличия собственных средств предприятия (прибыли) и отсутствия у работников нарушений трудовой и производственной дисциплины.

Положением предусматриваются следующие льготы:

- материальная помощь трудящимся с тяжелым материальным положением;

- материальная помощь в связи с рождением ребенка;

- предоставление транспорта;

- помощь при организации похорон;

- поощрения в связи с юбилейной датой и т.д.

На каждую статью по льготам в начале года выделяется определенная сумма средств, распределяемая затем в течение данного периода.

Все рассмотренные способы повышения заинтересованности в более производительном труде предусматривают наличие ответственности за собственное трудовое поведение, формирование стремления к улучшению не только собственных результатов труда, но и результатов деятельности всего коллектива.

Участие трудового коллектива в деятельности предприятия достигается путем наличия возможности отстаивать свои права в случае их нарушения или несвоевременного исполнения обязательств со стороны администрации.

Социальная служба в лице профкома предприятия участвует в принятии всех решений, касающихся изменения условий труда работников предприятия, т.е. при разработке положений о премировании, формировании фонда социальных выплат и др. регламентирующих решений, всегда учитывается мнение профкома.

Далее рассмотрим условия премирования работников службы продаж (приложение Д).

Премирование работников осуществляется в пределах фонда заработной платы, включаемого в затраты по производству и реализации продукции, товаров (работ, услуг), учитываемых при ценообразовании и налогообложении, а также за счет прибыли, остающейся в распоряжении предприятия.

Ежемесячная премия рассчитывается и начисляется сотрудникам ежемесячно по итогам работы за месяц при достижении установленных целевых показателей.

Блокирующим показателем для начисления ежемесячной премии в отделе является выполнение плана менее чем на 90% .

Премия по итогам месяца выплачивается вместе с заработной платой за месяц, который следует после отчетного.

Премия по итогам года выплачивается вместе с заработной платой за месяц, следующий за отчетным годом.

В случае если сотрудник отработал менее чем 2/3 рабочего времени по причине болезни, либо отпуска, ежемесячная премия начисляется и выплачивается исходя из вклада сотрудника в достижение результата.

В случае увольнения сотрудника ранее окончания отчетного месяца, премия начисляется и выплачивается в зависимости от выполнения показателей по решению руководителя департамента.

Для оценки эффективности работы сотрудникам отдела продаж ежемесячно устанавливаются целевые показатели, от достижения которых зависит размер премии.

Для позиции региональный менеджер, менеджер по продажам, супервайзер, старший агент торговый, агент торговый бонус рассчитывается по формуле (ПриложениеГ).

Для позиции руководитель по продажам разливного пива и руководитель службы сервиса устанавливается от 3 до 5 целевых показателей.

Для позиции менеджер по трейд-маркетингу, менеджер по обучению и развитию персонала службы продаж, супервайзер (агентов рекламных) от 2 до 4 целевых показателей.

Для позиций: специалист по продаже, менеджер по внешнеэкономической деятельности, специалист по внешнеэкономической деятельности, агент рекламный, специалист по торговому оборудованию– от 1до 3 показателей.

Предельным уровнем для начисления бонуса за перевыполнение плановых показателей для всех категорий является 125%.

Общие и индивидуальные целевые показатели на месяц формируются согласно Плана активностей службы продаж, утверждаются Директором по продажам и доводятся до сведения каждого сотрудника не позднее, чем за 2 рабочих дня до начала месяца. Плановый уровень целевых показателей рассчитывается на основании данных оперативной, статистической и бухгалтерской отчетности за предыдущие периоды.

При достижении планового уровня по целям сотруднику отдела продаж может быть выплачена полная премия в размере:

- для регионального менеджера, руководителя по продажам разливного пива, менеджера по работе с ключевыми клиентами, менеджера по развитию направления мерчендайзинга, менеджера по внешнеэкономической деятельности - 30%,

- для менеджера по обучению и развитию персонала службы продаж - 30%,

- для менеджера по продажам, агента торгового-100%,

- для агента коммерческого- 70%,

- для специалиста по внешнеэкономической деятельности -50%,

- для старшего специалиста по внешнеэкономической деятельности- 25%,

- для агента рекламного - 45%,

- для супервайзера-50%,

- для специалиста по продажам, аналитика, ведущего специалиста по трейд-маркетингу - 40%,

- для специалиста по торговому оборудованию -20%,

- для менеджер по трейд-маркетингу - 30%,

- для офис-менеджера-20%,

в процентах от фиксированной части заработка.

Для позиции региональный менеджер с расширенной территорией, региональный менеджер по работе с ключевыми клиентами предусмотрен квартальный бонус в размере 30% при достижении планового уровня по целям.

По итогам года установлена премия для региональных менеджеров в размере одной заработной платы при достижении компанией планового показателя прибыли.

Фактический уровень эффективности работы сотрудников отдела по сформулированным целям рассчитывается специалистом по продажам на основании данных ежедневной отчетности сотрудников и электронной базы данных предприятия.

Целевые показатели сотрудников отдела продаж, их удельные веса и фактические значения при расчете размера премии вносятся в формы(см. приложение).

С целью выявления факторов мотивации специалистов ОАО «Аливария» было проведено исследование. Исследование проводилось путем опроса работников при помощи индивидуальных анкет с использованием случайной бесповторной выборки. В ходе исследования было опрошено 20 работников аппарата управления – 10 специалистов и 10 рабочих. Респондентам предлагалось ответить на вопросы, связанные с мотивацией и стимулированием труда. Таким образом, при проведении исследования были получены следующие результаты.

Вопрос о видах, применяемых мотиваций, со свободным конструированием ответа дал следующие результаты (рисунок 2.2).

Рис.2.1. Результаты опроса о применяемых видах мотиваций

Источник: собственная разработка на основе данных предприятия

Чаще всех остальных респонденты упоминали о различных разновидностях материальных стимулов (65 % специалистов и 75 % рабочих), к которым, в частности, относили премии, выплаты и другие материальные поощрения. Разумеется, были упомянуты и социальные мотивы (например, дополнительные отпускные дни, грамоты за выслугу лет и другие) – (25 % специалистов и 15 % рабочих), а также мотивы безопасности (например, гарантия занятости) – (10 % специалистов и 10 % рабочих).

Между тем, в полной мере удовлетворены проводимой системой мотиваций в ОАО «Аливария» лишь 15% специалистов и 10 % рабочих. 45% специалистов и 40 % рабочих высказали свое частичное одобрение, а 30% специалистов и 30 % рабочих – посчитали проводимую мотивационную политику скорее неудовлетворительной. И 10% специалистов и 20 % рабочих вовсе не довольны проводимыми мотивационными и стимулирующими мероприятиями (рисунок 2.2).

Рис.2.2.Удовлетворенность персонала действующей системой мотивации

Источник: собственная разработка на основе данных предприятия

Соответственно, вопрос об оценке по десятибалльной шкале применяемой системы мотивации получил довольно средние результаты (рисунок 2.3).

Рис.2.3.Оценка действующей системы мотивации

Источник: собственная разработка на основе данных предприятия

К примеру, наибольшее количество опрошенных – 4 специалиста и 3 рабочих – оценили внедренную в организации систему мотиваций на «5» баллов и 3 специалиста и 4 рабочих – на «6» баллов. Наивысшим баллом, поставленным респондентами, было «8» из десяти возможных (1специалист).

Вопрос о наиболее предпочитаемых респондентами видах мотивации к трудовой деятельности дал следующие результаты: 70% специалистов и 75 % рабочих – наибольшее количество опрошенных – из всего предоставленного списка предпочли материальные стимулы. 15% специалистов и 5 % рабочих посчитали, что в наибольшей степени их мотивирует карьера. Социальные стимулы и стимулы безопасности набрали соответственно по 5% специалистов и 10 % рабочих. Потребность в самовыражении упомянули 5% специалистов и 0 % рабочих. Это и очевидно, ведь все люди нуждаются в деньгах, и требуется платить им необходимую сумму для привлечения и удержания (рисунок 2.4).

Рис.2.4.Основные факторы трудовой мотивации персонала

Источник: собственная разработка на основе данных предприятия

Приоритеты в разновидностях материальных стимулов выглядят следующим образом: 45 % специалистов и 50 % рабочих отдают своё предпочтение вознаграждениям за выслугу лет, 35% специалистов и 25 % рабочих – вознаграждениям по итогам работы за год. 5 % специалистов и 10 % рабочих – признались в том, что их интересует факт постоянного получения заработной платы (пусть даже не высокой). 20 % специалистов и 15 % рабочих предпочли другие поощрения и выплаты (рисунок 2.5).

Рис.2.5.Основные факторы трудовой мотивации персонала

Источник: собственная разработка на основе данных предприятия

Из стимулов безопасности наиболее важными оказались: гарантии занятости (35% специалистов и 40% рабочих), оплата временной нетрудоспособности (30% специалистов и 20% рабочих). Также 35% специалистов и 20% рабочих выбрали обучение на различных курсах при поддержке ОАО «Аливария».

В ходе опроса также было зафиксировано, что все респонденты придают значение заработной плате, так как высококвалифицированные специалисты за свой труд получают неадекватное вознаграждение. Также необходимо отметить стремление работников к обучению при поддержке ОАО «Аливария». Следует отметить, что большая часть выплат производится по ставкам, а размер премий снижается, поскольку основными показателями премирования в ОАО «Аливария» являются выполнение плана и рентабельная работа организации (рентабельность реализованной продукции снизилась).

Таким образом ,можно сделать вывод, что наиболее эффективным методом мотивации является материальное стимулирование. Премирование работников ОАО «Аливария» осуществляется за основные результаты хозяйственной деятельности и за качество труда и направлено на стимулирование увеличения объёмов производства и реализации продукции, освоения новых видов технологий, повышения эффективности производства и производительности труда, качества выпускаемой продукции, снижения её себестоимости, экономии всех видов материальных и топливно-энергетических ресурсов, на обеспечение непосредственной связи премий с трудовыми результатами каждого работника, коллективов подразделений и предприятия в целом.

В целом моральное стимулирование в ОАО «Аливария» осуществляется различными методами и на разных уровнях и как видно по результатам конечной финансовой деятельности ОАО «Аливария» довольно успешно, хотя есть еще над чем работать и стремиться к применению более усовершенствованных методов морального стимулирования работников.

Действующая в ОАО «Аливария» система мотивации (особенно материальной) по большей части не устраивает персонал организации и требует корректировочных изменений и дополнений, а в чем-то, возможно, и нововведений.

3.ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА В ОРГАНИЗАЦИИ.

В целях совершенствования мотивации персонала и планирования карьерного развития кадров ОАО «Аливария» целесообразно:

- особое внимание уделить повышению уровня компетентности работников;

- организовать оплату труда специалистов и служащих с использованием система оплаты труда на основе грейдов с целью повышения качества работы, производительности труда и заинтересованности в конечных результатах труда;

- внедрить гибкий график работы;

- внедрить добровольное медицинское страхование работников предприятия.

Рассмотрим данные предложения более подробно.

В последнее время приоритетное значение в организациях уделяется теориям мотивации, конкретным методам и принципам стимулирования работников, активизации их деятельности и повышения эффективности труда. Здесь мотивационный аспект играет значительную роль, так как готовность и желание человека работать являются одними из ключевых факторов успеха функционирования любой организации. Способы, определяющие целенаправленное и разумное воздействие на трудовые ресурсы через понимание мотивов его деятельности и развития творческой инициативы, сегодня являются одной из сложнейших задач в организации. Все чаще идет речь о создании действенной модели мотивации, которая способствует повышению результативности, производительности труда и улучшению качества работы.

Важно подчеркнуть, что в организациях Республики Беларусь в последние годы значительно повысился интерес к профессиональной компетентности трудовых ресурсов на основе личностно-мотивационного аспекта управления, которая помогает руководящему составу организации заинтересовать сотрудников выполнять свои функциональные обязанности эффективно в направлении достижения поставленных оперативных, тактических и стратегических целей. Руководителю сложно добиться мастерства в стимулировании подчиненных без знания современных общетеоретических подходов, концепций, практических способов и механизмов мотивации людей. В связи с этим возможно предположить, что процесс развития и совершенствования профессиональной компетентности будет способствовать повышению уровня мотивационной среды в организации.

Одной из особенностей управления трудовыми ресурсами на современном этапе является возрастающая роль личности работника, а именно к его уровню профессиональной компетентности. Одним из факторов, влияющих на уровень мотивации, является процесс развития профессиональной компетентности трудовых ресурсов. Профессиональная компетентность трудовых ресурсов это - совокупность профессиональных знаний, умений, навыков приобретаемых в процессе трудовой деятельности трудовых ресурсов, которые способствуют выполнению функциональных обязанностей с высокой продуктивностью. Процесс ее развития и совершенствования понимается как целенаправленная деятельность сотрудника по приобретению определенных компетенций в соответствии с современными условиями труда и предъявляемыми профессиональными требованиями.

Мотивация и влияющая на ее развитие профессиональная компетентность трудовых ресурсов к достижениям результатов служат связующим звеньям, объединяющим все уровни мотивации в единую систему, способную обеспечить привлечение и удержание талантливых работников, а также рациональное использование их личностного и группового потенциала [10, с.127].

Развитие профессиональной компетентности условно представляется в рамках трех векторов:

Рис.3.1.Векторы развития профессиональной компетентности

Источник: [10, с.127]

В современных организациях проявляется тенденция понижения темпов развития профессиональной компетентности сотрудников, в отдельных коллективах усиливаются факторы демотивации. Для более 50 % работников заработная плата теряет стимулирующие функции. Сотрудники организации постепенно снижают качество труда, работают ниже своих возможностей, не проявляют творческой активности, не стремятся развивать и совершенствовать трудовой процесс, не получают удовлетворение от процессов трудового взаимодействия. Данные факторы характеризуются резким снижением мотивационных основ трудовой деятельности работников. Преодоление выявленных негативных тенденций можно также связать с неполноценным уровнем профессиональной компетентности и трудовой незаинтересованности.

Процесс развития профессиональной компетентности в современных условиях целенаправленно реализуется посредством технологий обучения, которые инициируют активную учебно-познавательную деятельность работника, мотивацию, организационную культуру, профессиональную идентичность, развивают его личностные качества, позволяют построить индивидуальную траекторию развития профессиональных компетенций работников.

Современные условия диктуют необходимость перехода к системной модели программного развития профессиональной компетентности трудовых ресурсов организаций. Новый системный подход предусматривает: 1) модернизацию традиционной системы образовательного развития профессиональной компетентности; 2) формирование профессионально-адаптивной системы образовательного коучинга посредством организации комплексного сопровождения трудового профессионального развития трудовых ресурсов организации, а также внедрение проектов социально-культурного и мотивационного развития профессиональной компетентности работников.

Модернизация традиционной системы образовательного развития профессиональной компетентности определяет три важнейших направления:

1. Внедрение интегрированного механизма взаимосвязи потребностей организации в той или иной системе компетенций работников и оптимизации образовательных программ формирования профессиональной компетентности.
2. Готовность к непрерывному поиску нового, экономически актуального знания, грамотному осуществлению информационных процессов, что является основой профессиональных компетенций работника.
3. Квалифицированная профессиональная деятельность предполагает необходимость развития не только формальных профессиональных знаний, умений, навыков, но и мотивационного потенциала.

Формирование профессионально-адаптивной системы образовательного коучинга посредством организации комплексного сопровождения трудового профессионального развития работников организации включает в себя три важнейшие подсистемы:

1. Разработка и реализация в рамках хозяйственной организации самостоятельного проекта, направленного на активизацию процесса усвоения и обновления профессионального опыта работника.
2. Формирование социально прозрачной системы социальной оценки и перспектив развития профессиональной компетентности работников организации.
3. Обеспечение составления обобщенного социально-профессионального портрета различных групп работников, определение круга их профессиональных интересов, проблем и мотиваций, а также готовности к восприятию новых знаний и их применению в социокультурной и трудовой практике [4, с.118].

Таким образом, можно предположить, что дополнительные пути развития и совершенствования профессиональной компетентности способствуют созданию благоприятного образовательного климата организации, который напрямую влияет на повышение эффективности труда, изменению модели трудового поведения с экстенсивного в интенсивный, а также уровню мотивационного фона. Рассматривая значение развития профессиональной компетентности трудовых ресурсов и самой организации, позволяет сделать вывод о том, что развитие и совершенствование профессиональной компетентности является естественной потребностью трудовых ресурсов и способствует повышению уровня мотивации. Однако для того, чтобы данная потребность стала у работника ведущей, требуется создание необходимых организационно-образовательных условий в организации.

Что касается ОАО «Аливария», то в целях повышения уровня компетентности работников целесообразно стимулировать повышению уровня образования и знаний.

Современное развитие невозможно без внедрения новых методик по освоению современных технологий и новаторских решений. Без сомнения, темпы развития диктуют свои требования и к квалификации трудовых ресурсов, ведь высокая результативность возможна только при достаточном уровне профессиональной грамотности работников. Таким образом, повышение квалификации трудовых ресурсов — один из самых серьезных и важных вопросов для ОАО «Аливария» .

ОАО «Аливария» целесообразно организовать повышение квалификации сотрудников в следующих учебных заведениях, специализирующихся на подготовке и переподготовке специалистов:

1. Институт повышения квалификации и переподготовки кадров Учреждения образования «Гродненский государственный университет имени Янки Купалы». Институт предлагает более десяти программ повышения уровня образования и квалификации.

2. Государственное учреждение образования «Академия последипломного образования» – учреждение дополнительного образования взрослых, которое реализует образовательную программу повышения квалификации руководящих работников и специалистов образования, образовательную программу переподготовки руководящих работников и специалистов, имеющих высшее образование, образовательную программу переподготовки руководящих работников и специалистов, имеющих среднее специальное образование, выполняет фундаментальные и (или) прикладные научные исследования, экспертные, прогнозирующие, информационно-аналитические и научно-методические функции в сфере дополнительного образования взрослых, координирует деятельность институтов развития образования, а также может реализовывать другие виды образовательных программ дополнительного образования взрослых, образовательные программы послевузовского образования.В Академии последипломного образования образовательная программа переподготовки руководящих работников и специалистов развивается как приоритетное направление дополнительного образования взрослых.

3. Институт повышения квалификации и переподготовки Белорусского государственного педагогического университета имени Максима Танка и прочие учебные заведения.

Как известно заработная плата может действовать как фактор де стимулирующий развитие производительности труда. Медленная работа часто вознаграждается оплатой сверхурочных. Отделы, допустившие перерасход своей сметы в этом году могут надеяться на увеличение сметы на будущий год. Сам факт более крупных затрат времени не является автоматическим индикатором выполнения большего объема работ, хотя схемы оплаты труда часто исходят именно из этих предположений.

ОАО «Аливария» можно предложить организовать оплату труда специалистов и служащих с использованием системы оплаты труда на основе грейдов.

Система грейдов строится на расположении всех (отдельных) профессий и должностей работников организации по соответствующим грейдам в зависимости от сложности и напряженности труда, его условий, уровня квалификации работников.

При этой системе оценивается значимость профессии, должности работника для организации, которая, как правило, измеряется в баллах.

С этой целью могут использоваться различные критерии оценки. Каждый из критериев оценивается определенным количеством баллов. Шкала всех оценок разбивается на ряд интервалов, которые называются грейдами.

Общая сумма полученных по всем критериям баллов определяет положение (ранг) конкретной профессии рабочего (должности служащего) в структуре организации.

В зависимости от полученного количества баллов конкретная профессия (должность) попадает в тот или иной интервал, т.е. относится к определенному грейду.

Для  каждого грейда устанавливается диапазон размеров оплаты труда, которые могут формироваться по следующим этапам:

1. Устанавливается размер базовой заработной платы.

Размер базовой заработной платы устанавливается с учетом как внешних (рыночные значения заработных плат работников соответствующих профессиональных групп), так и внутренних факторов (ценность соответствующих должностей для организации, финансовые возможности и т.д.).

2. Определяется интервал межквалификационных соотношений (коэффициентов), которые показывают, во сколько раз должностные оклады соответствующего грейда больше, чем установленная базовая заработная плата;

3. Для каждого грейда устанавливается диапазон должностных окладов (минимальный и максимальный);

4. Устанавливается размер оплаты труда конкретного работника в пределах диапазона окладов грейда, к которому относится профессия (должность) работника.

Рассмотрим пример построения данной системы для ОАО «Аливария».

В организации для  оценивания должностей устанавливается перечень необходимых критериев  их оценки:

- управление работниками (оценивается объем и сложность управленческих функций по каждой должности);

- ответственность (оценивается степень ответственности за действия и последствия совершения этих действий, а также уровень прямой/косвенной материальной ответственности);

- сложность работы (оценивается количество, степень сложности и значимость проблем, которые необходимо решать работнику по данном рабочем месте);

- самостоятельность в работе (оценивается степень самостоятельности при принятии решений);

- квалификация (оценка знаний, приобретенных в результате обучения, повышения квалификации, дополнительного образования, необходимых для качественного выполнения обязанностей на данной должности);

- опыт работы (оценка умений, навыков, приобретенных на основании опыта работы, необходимых для качественного выполнения обязанностей на данной должности);

- уровень контактов (оценивается уровень контактности и степень взаимодействия с другими людьми - работниками организации и со специалистами иных организаций, которые необходимы в процессе решения задач, определенных данной должностью, а также необходимый уровень владения навыками общения);

- цена ошибки (оценивается вероятность совершения ошибок, упущений при выполнении трудовой функции).

Количество критериев оценки должностей (профессий) устанавливаются нанимателем самостоятельно, в зависимости от численности работников, вида экономической деятельности, особенностей организационной структуры и др. Общая сумма баллов по всем критериям оценки должностей составляет 100 баллов. В пределах общей суммы баллов производится оценка в баллах критериев оценки должностей с учетом их значимости

Таблица 3.1

Оценка  в баллах критериев оценки должностей

Критерии оценки должностей	Оценка (в баллах), до
Управление работниками	15
Ответственность	15
Самостоятельность в работе	10
Опыт работы	10
Уровень специальных знаний (квалификация)	10
Уровень контактов	10
Сложность работы	15
Цена ошибки	15
Итого	100

Источник: собственная разработка на основе данных предприятия

Устанавливаются уровни оценивания (распределение баллов) по критериям оценки должностей (таблица 3.2).

Таблица 3.2

Уровни оценивания критериев оценки должностей

Критерии оценки должностей	Уровень оценивания
	1-й	2-й	3-й	4-й	5-й	6-й
Управление сотрудниками	0	3	6	9	12	15
Ответственность	0	3	6	9	12	15
Самостоятельность в работе	0	2	4	6	8	10
Опыт работы	0	2	4	6	8	10
Уровень специальных знаний	0	2	4	6	8	10
Уровень контактов	0	2	4	6	8	10
Сложность работы	0	3	6	9	12	15
Цена ошибки	0	3	6	9	12	15

Источник: собственная разработка на основе данных предприятия

Определяется суммарная оценка каждой должности по критериям оценки должностей в баллах (таблица 3.3).

 Таблица 3.3

Суммарная оценка должностей  в баллах по критериям оценки должностей

Должность	Оценка по критериям оценки должностей								Сумма баллов
	1	2	3	4	5	6	7	8
Начальник отдела	15	15	10	10	10	10	15	15	100
Заместитель начальника отдела	15	15	8	8	8	8	12	12	86
Ведущий специалист	12	9	6	6	6	2	9	9	59
Специалист высшей категории	0	6	4	4	6	4	6	9	39
Специалист	0	3	4	4	3	4	6	6	30

Источник: собственная разработка на основе данных предприятия

По результатам суммарной оценки должностей они объединяются в квалификационные группы (грейды) (таблица 3.4).

0 – 30 баллов – 1-й грейд

31 – 45 баллов – 2-й грейд

46 – 60 баллов – 3-й грейд

61 – 80 баллов – 4-й грейд

81 – 100 баллов – 5-й грейд

Количество грейдов и соответствующие диапазоны оценок в баллах устанавливаются нанимателем самостоятельно, в зависимости от целей материального стимулирования труда работников, их заинтересованности в результатах деятельности организации

Таблица 3.4

Формирование грейдов по результатам суммарной оценки должностей

5-й грейд
Начальник отдела	100
Заместитель начальника отдела	86
4-й грейд
Ведущий специалист	59
3-й грейд
Специалист высшей категории	39
2-й грейд
Специалист	30

Источник: собственная разработка на основе данных предприятия

Далее определяются интервалы межквалификационных соотношений путем установления минимального и максимального коэффициента для каждого грейда. Эти коэффициенты показывают, во сколько раз оклады в соответствующем грейде больше, чем установленная в организации базовая заработная плата.

Коэффициенты в интервалах межквалификационных соотношений для каждого грейда устанавливаются нанимателем самостоятельно и служат инструментом дифференциации размеров оплаты труда руководителей и специалистов, входящих в квалификационные группы (грейды).

Таблица 3.5

Пример построения интервалов межквалификационных соотношений

Грейд	Кmіn	Кmax	Размер  интервала
5-й	4	7	3
4-й	3	5	2
3-й	2	3	1
2-й	1,2	2,2	1
1-й	1	1,2	0,2

Источник: собственная разработка на основе данных предприятия

Исходя из финансовых возможностей организации нанимателем определяется размер базовой заработной платы.

Установленные коэффициенты переводятся в диапазон окладов путем умножения минимального и максимального коэффициентов на установленную в организации базовую заработную плату (базовые заработные платы).

Размер базовой заработной платы может устанавливаться дифференцированно, в том числе для отдельных профессий (должностей) возможно предусмотреть индивидуальный ее размер и определить соответствующий диапазон окладов.

Таким образом, данный вариант использования оплаты труда может быть использован для стимулирования труда работников ОАО «Аливария» и наиболее эффективного управления трудовыми ресурсами.

ОАО «Аливария» можно также рекомендовать совершенствование режима труда и отдыха путем внедрения гибкого графика работы.

Режим гибкого рабочего времени является наименее распространенным видом учета рабочего времени. При этом применение такого режима в ряде случаев является мерой поощрения работников организации.

Использование режима гибкого рабочего времени имеет место в тех случаях, когда по каким-либо причинам (бытовым, социальным и т.д.) применение обычных графиков затруднено или малоэффективно, а также когда это обеспечивает более экономное использование рабочего времени.

Суть режима гибкого рабочего времени состоит в том, что для работника устанавливается фиксированное время, когда он обязательно находится на рабочем месте, и переменное (гибкое) рабочее время в начале и в конце рабочего дня (смены), в пределах которого работник вправе начинать и заканчивать работу по своему усмотрению (т.е. начало и окончание работы может быть «плавающим»), что позволяет ему более свободно распоряжаться своим временем.

Режим гибкого рабочего времени применяется при соблюдении трех основных условий:

− обязательное ежедневное присутствие на работе отдельных работников или работников всего структурного подразделения организации в определенную часть (интервал) рабочего дня (твердо установленные часы), служащую для обеспечения нормального ритма работы всего подразделения (подразделений организации) и поддержания необходимых контактов между работниками и руководителями, а также внешних контактов;

− обязательная отработка каждым работником определенного (установленного законом) количества часов либо в течение рабочей недели, либо месяца, в зависимости от принятого в данном трудовом коллективе учетного периода;

− обеспечение точного учета отработанного времени, выполнения заданий каждым работником и рациональное использование рабочего времени.

Решение о применении режима гибкого рабочего времени принимается нанимателем по индивидуальным или коллективным просьбам по согласованию с профсоюзом (ч.2 ст.128 ТК).

Перевод на данный режим отдельных работников (коллектива работников), и подразделений (цеха, участка, отдела, бригады и др.) оформляется приказом (распоряжением) руководителя организации с обязательным указанием конкретных параметров режима и сроков его действия.

Режим гибкого рабочего времени может использоваться при любой продолжительности рабочего дня. Вместе с тем данный режим не применяется при выполнении работы вне организации.

В случае применения режимов гибкого рабочего времени в условиях неполного рабочего времени норма рабочего времени работников устанавливается с учетом фактически установленной недельной (месячной и др.) его нормы.

Оплата труда при режиме гибкого рабочего времени производится за фактически отработанное рабочее время исходя из систем оплаты труда, принятых в организации.

В графике работы устанавливаются все элементы гибкого рабочего времени: переменное (гибкое) время; фиксированное время; перерыв для питания и отдыха (его фактическая продолжительность не входит в рабочее время); продолжительность (тип) учетного периода.

Фиксированное время является основной частью рабочего дня, в течение которого обеспечивается нормальное течение производственного процесса.

Два периода переменного (гибкого) времени позволяют отработать необходимое общее количество рабочих часов в принятом учетном периоде. В течение гибкой части рабочего дня работник по своему желанию и с ведома непосредственного руководителя может приступать к работе, уходить с работы, а также пользоваться обеденным перерывом в любое или заранее определенное время. Продолжительность гибкой части рабочего дня, как правило, может устанавливаться в пределах 1,5-2 ч., может быть иной период.

Исходя из продолжительности учетного периода существует несколько вариантов режимов гибкого рабочего времени:

− учетный период, равный рабочему дню;

− учетный период, равный рабочей неделе;

− учетный период, равный рабочему месяцу.

В качестве учетного периода также могут выступать рабочая декада, рабочий квартал и другие учетные периоды.

Конкретная продолжительность составных элементов режимов гибкого рабочего времени и учетный период устанавливаются нанимателем по согласованию с профсоюзом. При этом максимально допустимая продолжительность гибкого рабочего времени в течение рабочего дня (в условиях 40-часовой рабочей недели) в отдельные дни не может превышать 10 часов. Перерывы для питания и отдыха не могут быть более 2 часов и менее 20 минут.

График работы может быть установлен как без ограничения срока, так и на любой удобный для работника срок.

В случаях производственной необходимости, а также при однократном или повторном нарушении принятого режима наниматель может перевести работника на общеустановленный режим работы.

Режим гибкого рабочего времени, как правило, не применяется в прерывных производствах, в условиях трехсменной работы, при двухсменной работе, если отсутствуют свободные рабочие места, на стыках смен, при выполнении работы вне организации (служебная командировка, участие в совещаниях, конференциях и т.п.), а также в других случаях, определяемых спецификой производства. Возможности для применения режимов гибкого рабочего времени в отдельных организациях могут также ограничиваться в соответствии с частью второй ст. 131 ТК.

Далее необходимо рассмотреть использование режима гибкого рабочего времени ОАО «Аливария».

Для ОАО «Аливария» целесообразно выбрать учетный период, равный рабочему дню. Этот вариант наиболее удобен для руководства предприятия и легче воспринимается при переходе с жестко нормированного режима работы на гибкий режим.

Нормы рабочих часов за учетный период определяется, исходя из установленной для каждой категории работников еженедельной продолжительности рабочего времени, на основании производственного календаря. При этом учитываются возможные ограничения, законодательно установленные для каждой категории работников, связанные с:

1) спецификой работы;

2) индивидуальными особенностями/обстоятельствами жизни человека (возраст, наличие инвалидности, беременность и т. п.).

Задача работодателя ОАО «Аливария» состоит в организации работы таким образом, чтобы каждый сотрудник полностью отработал свою норму рабочего времени за учетный период. ОАО «Аливария» можно предложить пять видов графика работы со смещением времени начала и окончания работы (таблица 3.6).

При разработке графиков ОАО «Аливария» следует учитывать  потребности предприятия и клиентов, а также структуру рабочего времени.

Рабочее время состоит из трех частей:

1. Фиксированное рабочее время − время, когда все сотрудники должны находиться на рабочих местах (это позволяет обеспечивать нормальное выполнение работы и поддерживать необходимые бизнес-процессы).
2. Переменное рабочее время − время, в пределах которого работники вправе начинать и заканчивать работу.
3. Перерывы для отдыха и питания − время, не засчитываемое в рабочее.

Таблица 3.6

Гибкий рабочий график ОАО «Аливария»

Вид графика	Начало работы	Окончание работы	Примечания
График № 1	8:00	16:30
График № 2	8:30	17:00
График № 3	9:00	17:30	стандартный режим
График № 4	9:30	18:00
График № 5	10:00	18:30

Источник: собственная разработка на основе данных предприятия

Каждый график ОАО «Аливария» гарантирует соблюдение обязательной дневной нормы рабочего времени (восемь часов) и перерыва для отдыха и питания (30 минут). Эти графики также гарантируют присутствие на рабочем месте всех работников в период с 10:00 до 16:30 («фиксированное рабочее время»), когда наиболее часто планируются различные деловые встречи, обращается население.

Кроме того, ОАО «Аливария» можно также разработать модель рабочей недели, которой устанавливается режим работы сотрудника с понедельника по пятницу. Модель рабочей недели может быть двух типов (таблица 3.7):

− однородная: предусматривает использование одного вида графика на протяжении всех рабочих дней или

− смешанная («микс»): в разные дни используются различные графики.

Таблица 3.7

Модель рабочей недели ОАО «Аливария»

Понедельник	Вторник	Среда	Четверг	Пятница
«Однородная»
График 2	График 2	График 2	График 2	График 2
«Микс»
График 1	График 3	График 5	График 2	График 4

Источник: собственная разработка на основе данных предприятия

Возможность работать по гибкому графику, самостоятельно выбирать время начала и окончания рабочего дня является дополнительной льготой для сотрудников.

Сотрудники ОАО «Аливария» могут выбирать наиболее подходящий режим работы с учетом индивидуальных особенностей своих биологических ритмов («совы» и «жаворонки»). Это позволит им максимально продуктивно использовать периоды наивысшей работоспособности.

Следует отметить, что в целях повышения мотивации работников ОАО «Аливария» целесообразно организовать добровольное медицинское страхование за счет средств предприятия.

Добровольное медицинское  страхование осуществляется путем заключения договора между страхователем и страховщиком в соответствии с законодательством.

Условия, на которых заключается договор добровольного страхования, а также страховой тариф определяются в правилах соответствующего вида страхования, утвержденных страховщиком либо объединением страховщиков и согласованных с Министерством финансов Республики Беларусь. Срок действия договоров добровольного страхования жизни и дополнительных пенсий не может быть менее трех лет.

Приобретение корпоративного полиса добровольного страхования медицинских расходов в ОАО «Аливария» наверняка не сократит количество больничных листов, однако сократит время нахождения работников на больничных. Подсчитано, что экономия может достигать 30 % суммарного времени, проведенного сотрудниками на больничных. Этот вид страхования очень популярен у представительств зарубежных компаний в Республике Беларусь, которые принесли с собой обычай покупать для своих сотрудников полис медицинского страхования («Вольво», «Марс», «Моторола», «Ксерокс», «Нестле» и др.).

ОАО «Аливария» может выбрать одновременно несколько страховых программ, которые могут оформляться одним договором страхования.

Медицинское обслуживание застрахованных работников ОАО «Аливария» будет осуществляться в медицинских учреждениях (государственных и коммерческих), с которыми страховая компания заключила договоры о сотрудничестве.

Стоимость полиса зависит от набора услуг, уровня лечебного учреждения и количества застрахованных. Чем больше услуг и чем выше класс медицинского учреждения, тем дороже полис. Кроме того, на расчет базового тарифа влияет ряд факторов: гражданство застрахованных; состояние здоровья; возраст (чем больше в коллективе молодых сотрудников, тем дешевле обойдется полис, полис сотрудника старше 60 лет стоит на 20–40 % дороже).

Корпоративная медицинская страховка может включать в себя широкий спектр услуг. Программы, предлагаемые страховыми компаниями, различаются набором услуг и перечнем медицинских учреждений.

ОАО «Аливария» большинству сотрудников целесообразно приобрести базовые полисы «Стандарт» (названия программ в страховых компаниях различаются), по которым оплачиваются:

- лечение в больнице (пребывание, питание, диагностика и лечение, медикаменты);

- комплексное обслуживание в поликлинике (консультации врачей (при необходимости на дому), диагностические исследования, лечебные мероприятия, выдача больничных листов, справок, рецептов и др.), кроме стоматологической помощи;

- вызов скорой медицинской помощи и транспортировка в больницу;

- неотложная стоматологическая помощь (снятие острой зубной боли).

Для руководящих работников можно приобрести полисы с дополнительными услугами – VIP-программа, которая дополнительно включает в себя компенсацию медикаментов, отличается более широким выбором лечебных учреждений и связана с дополнительным медицинским сервисом (улучшенные условия пребывания в стационаре, выбор врача, внеочередной прием и др.).

Уплата страхового взноса может проводиться единовременно или в рассрочку в рублях или в иностранной валюте.

 Для организации и координации оказания медицинской помощи только в Белгосстрахе имеется круглосуточная врачебная служба – отдел ассистанса.

При страховании  коллектива применяется гибкая система скидок.

Таблица 3.8

Стоимость страхования

Численность коллектива (человек)	Годовой взнос на одного человека при страховой сумме 5000 евро
от 10 до 19	203
от 20 до 99	180
от 100 до 499	158

Источник: собственная разработка на основе данных предприятия

Заключить договор добровольного страхования медицинских расходов могут юридические лица, индивидуальные предприниматели, а также дееспособные физические лица, в том числе иностранные граждане и лица без гражданства. Полисы добровольного страхования медицинских расходов можно приобрести в любом подразделении Белгосстраха. 

ОАО «Аливария» целесообразно в 2017 г. заключить договора добровольного медицинского страхования для работников, проработавших в организации более 5 лет. Таких работников в 2015 году – 112 человек.

Следует отметить, что благодаря данному мероприятию ОАО «Аливария» планирует повысить качество работы и производительность труда.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В результате теоретического и практического изучения проблемы мотивации труда в управлении персоналом сделаны следующие выводы.

Мотивы играют важную роль в трудовой деятельности человека. Без них трудовая деятельность вообще не может осуществляться целесообразно. Но мотивы бывают разные и могут воздействовать с различной силой, вызывая направленную или ненаправленную активность человека. Практическая функция мотивации состоит в подборе различных способов и методов эффективного воздействия на персонал в целях его ориентации на результативную деятельность с учетом мотивационных установок работников и их профессионального и личностного потенциала.

Эффективность той или иной мотивационной системы в практической деятельности во многом зависит от органов управления, хотя за последние годы сделаны определенные шаги к повышению роли самих предприятий к разработке собственных систем мотивации, которые на конкретном отрезке времени позволяют претворять в жизнь стоящие перед предприятиями цели и задачи в условиях рыночных отношений.

Не существует единых методов мотивации персонала, эффективных во все времена и при любых обстоятельствах. Однако, любой метод, применяемый руководителем, основан на выбранной фирмой стратегии управления человеческими ресурсами. Это означает, что выбор конкретного метода мотивации должна, в первую очередь, определять общая стратегия управления персоналом, которой следовала или желает следовать организации.

Кадровая политика ОАО «Аливария» включает в себя:

- формирование структуры и штата организации;

- планирование подготовки и повышения квалификации кадров;

- планирование и проведение аттестации руководителей, специалистов и служащих;

- обеспечение условий труда работающих в соответствии с требованиями охраны труда, пожарной безопасности, промышленной санитарии;

- обеспечение достойного вознаграждения за выполнение работ, совершенствование систем и форм оплаты труда;

- обеспечение надежного уровня соблюдения правил внутреннего трудового распорядка (целенаправленная работа по улучшению трудовой, производственной и исполнительской дисциплины).

Система мотивации в ОАО «Аливария» состоит из следующих элементов:

- социальное стимулирование труда;

- административное стимулирование труда;

- стимулирование труда через оплату труда;

- нематериальная мотивация.

К социальному стимулированию можно отнести следующие мероприятия, проводимые ОАО «Аливария»:

- повышение квалификации сотрудников предприятия и их обучение;

- оказание помощи сотрудникам ОАО «Аливария» при определенных обстоятельствах.

Для соблюдения трудовой производственной дисциплины применяется административная мотивация в виде наложения взысканий, предупреждений, выговоров, строгих выговоров, штрафов и увольнения с работы. Выговора выносятся на основании рапортов непосредственных руководителей.

ОАО «Аливария» развивает систему мотивации и стимулирования труда персонала и стремится к созданию такой системы, которая бы позволяла вознаграждать сотрудника в соответствие с его результатами.

Действующая в ОАО «Аливария» система мотивации (особенно материальной) по большей части не устраивает персонал организации и требует корректировочных изменений и дополнений, а в чем-то, возможно, и нововведений.

В целях совершенствования мотивации персонала и планирования карьерного развития кадров ОАО «Аливария» целесообразно:

- особое внимание уделить повышению уровня компетентности работников;

- организовать оплату труда специалистов и служащих с использованием система оплаты труда на основе грейдов с целью повышения качества работы, производительности труда и заинтересованности в конечных результатах труда;

- внедрить гибкий график работы;

- внедрить добровольное медицинское страхование работников предприятия.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Аксенов, К. Мотивация на успех / Константин Аксенов // Кадровая служба. – 2011.– № 3. – С. 86-89
2. Аксенов, К. О некоторых моделях мотивации труда / Константин Аксенов // Управление персоналом. – 2011. – № 2. – С.30–34.
3. Акулинина, Ю.Е. Особенности мотивации труда / Ю.Е. Акулинина, О.В. Пацук // Приоритетные научные направления: от теории к практике. – 2015. – № 15. – С. 102-105.
4. Аникин, Б.А. Высший менеджмент для руководителя: учебное пособие / Б.А. Аникин. – М.: Инфра-М, 2013. – 456 с.
5. Ансофф, И. Стратегическое управление / И. Ансофф. – М.: Экономика, 2013. – 358 с.
6. Бабук, И. М. Трудовая активность: мотивация и стимулы / И. М. Бабук. – Минск: ИВЦ Минфина, 2000. – 472 с.
7. Бадмаева, Д.Г. Обзор финансовых стимулов мотивации труда / Д.Г. Бадмаева, Т.А. Иванова // Международный научно-исследовательский журнал. – 2013. – № 11. – С. 56-60.
8. Базылева, М. Н. Мотивация труда в системе отношений менеджмента / М.Н. Базылева. – Минск : ИВЦ Минфина, 2001. – 173 с.
9. Банных, М.В. Методы мотивации и стимулирования труда в организации / М.В. Банных, Е.А. Тукова // Проблемы экономики и менеджмента. – 2016. – № 1. –С. 78-82.
10. Беляцкий, Н.П. Управление персоналом: учеб.пособие / Н.П. Беляцкий. – Минск: Интерпрессервис, 2012. – 352 с.
11. Бурыхик, Б. С. Стимулирование трудового потенциала и трудового вклада работников управления / Б. С. Бурыхик. – Минск : ИВЦ Минфина, 2005. – 293 с.
12. Бухарова, Н.В. Стимулирование в системе мотивации труда / Н.В. Бухарова // Социально-политические науки. – 2014. – № 1. – С. 97-100.
13. Веснин, В. Р. Менеджмент для предпринимателя: учеб. пособие / В.Р. Веснин. – Минск: ИВЦ Минфина, 2008. – 193 с.
14. Виханский, О. С. Менеджмент: учебник / О. С. Виханский, А.И. Наумов. – М.: Экономистъ, 2006. – 670 с.
15. Гапоненко, А. Л. Теория управления: учебник / А. Л. Гапоненко, А. П. Панкрухин. – М. : Изд-во РАГС, 2008. – 265с.
16. Герчиков, В. И. Типологическая концепция трудовой мотивации (часть 1) / В.И. Герчиков // Мотивация и оплата труда. – 2011. – № 2. – С. 53–62.
17. Глазов, М. М. Управления персоналом: анализ и диагностика персонал-менеджмента: учебник для вузов / М.М. Глазов, И.П. Фирова, О.Н. Истомина. – Спб.: Андреев. Изд. дом, 2007. – 251с.
18. Джакупова, Д. Позиционирование и система мотивации: практика применения / Д. Джакупова // Проблемы теории и практики управления. – 2012. – № 7/8. – С. 170–172.
19. Егоршин, А.П. Мотивация трудовой деятельности: учеб.пособие / А.П. Егоршин. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2014. – 356 с.
20. Захаров, А.Н. Особенности и проблемы мотивации труда / А.Н. Захаров // Вестник НГИЭИ. – 2014. – № 1. – С. 27-36.
21. Ивлев, А. С. Организация и стимулирование труда: зарубежный опыт / А. С. Ивлев, // Человек и труд. – 2012. – № 12. – С. 14 – 17.
22. Ильин, Е. П. Мотивация и мотивы : учеб. пособие / Е.П. Ильин. – Минск : ИВЦ Минфина, 2004. – 385 с.
23. Кабушкин, Н. И. Основы менеджмента: учеб. пособие / Н. И. Кабушкин. – 5-е изд., стереотип. – Минск : Новое знание, 2002. – 336 с.
24. Кабушкин, Н.И. Основы менеджмента / Н.И. Кабушкин. – 11-е изд., испр. – М.: Новое знание, 2013. – 336 с.
25. Кибанов, А. Я. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: учебник / А. Я. Кибанов, И. А. Баткаева, Е. А. Митрофанов. – М.: ИНФРА-М, 2012. – 524 с.
26. Климович, Л. К. Менеджмент / Л. К. Климович. – Гомель: УО «Белорусский торгово-экономический университет потребительской кооперации», 2008. – 284 с.
27. Клочко, В. Н. Мотивация менеджмента: возвращаясь к Марксу / В.Н. Клочко // Менеджмент в России и за рубежом. – 2013. – № 1. – С. 122–128.
28. Корзенко, Н.И. Стимулирование и мотивация труда в организации / Н.И. Корзенко, А.С. Хорева // Вестник Челябинского государственного университета. – 2015. – № 1. – С. 45-47.
29. Королев, Ю.Б. Менеджмент / Ю.Б. Королев, В.Д. Коротнев, Г.Н. Кочеткова. – М.: КолосС, 2015. – 424 с.
30. Кувшинов, А.И. Теоретические основы мотивации труда работников предприятий / А.И. Кувшинов // Известия Оренбургского государственного университета. – 2014. – № 6. – С. 213-216.
31. Кундиус, В.А. Проблемы мотивации труда работников / В.А. Кундиус, Г.А. Подоляк // Вестник Алтайского государственного университета. – 2014. – № 8. – С. 67-69.
32. Лейни, Ю. Г. Методы и инструменты оценки мотивации в организациях / Ю. Г. Лейни:// Сб. материалов VIII Междунарнауч-практ-ойконф, – Новосибирск: Издательство НГТУ, 2011. – С.64-69.
33. Лутохина, Э. А. Трудовая активность и заработная плата / Э. А. Лутохина. – Минск: Наука и техника, 2013. – 282 с.
34. Мумладзе, Р.Г. Менеджмент в торговле: учебник / Р.Г. Мумладзе, Е.И. Семенов, М.П. Тушканов.; под ред. Р.Г. Мумладзе. – М.: КНОРУС, 2014. – 421 с.

ПРИЛОЖЕНИЯ