Автор Анна Евкова

Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Особенности политики мотивации персонала корпораций (ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ЭФФЕКТИВНОЙ МОТИВАЦИИ ТРУДА В СИСТЕМЕ МЕНЕДЖМЕНТА)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Истинная роль главного руководителя

состоит в том, чтобы управлять ценностными

установками организаций.

Т. Питерс, Р. Уотермен

Вторая половина и особенно конец XX столетия сильно изменили взгляды ученых и практиков на роль управления трудовыми ресурсами и его мотивационного стимулирования в деятельности организации и достижению ею как системы целей и задач производственно-хозяйственной деятельности. Если ранее каждый отдельно взятый работник рассматривался как ресурс, потребляемый в процессе производства, то теперь, в XXI веке, персонал рассматривается не только как основная ценность компании, но и как особый стратегический ресурс, без которого невозможно не только сохранить производство, но и достичь конкурентное превосходство.

Выбор темы курсовой работы «Особенности политики мотивации персонала корпораций» обусловлен актуальностью исследуемого вопроса.

Во-первых, эффективность производственно-хозяйственных процессов определяется не только такими факторами, как грамотно сформулированные цели и задачи функционирования организации, тщательно составленные планы, качественно разработанные решения, совершенная организационная структура, а также зависит от того, насколько мотивирован персонал, отвечающий за те или иные функции в организации.

Во-вторых, мотивация представляет собой основу управления человеком.

В-третьих, крайне важно понимать, в чем заключается смысл функций мотивации с учетом опыта крупных российских корпораций, что позволит в будущем успешно применить его в деятельности компаний малого и среднего бизнеса. Знание схем мотивационного стимулирования сотрудников позволяет разработать способы достижения максимальной отдачи от персонала, поскольку внедряя на практике те или иные формы стимулирования труда, эффективный менеджер приобретает представление о поведении, мотивах и интересах сотрудников организации.

Предмет исследования – политика мотивации персонала корпораций. Объект исследования – пути реализации эффективной политики мотивации персонала корпораций на примере политики мотивационного стимулирования труда в российской нефтяной компании ПАО «НК «Роснефть».

Цель работы – проанализировать теоретические и практические аспекты реализации эффективной политики мотивации персонала корпораций и пути реализации в организации на практике ПАО «НК «Роснефть». Для достижения поставленной цели были поставлены следующие задачи:

Определить сущность, значение и формы стимулирования труда;
Проанализировать специфику основных функций мотивации труда в системе менеджмента;
Выявить ключевые направления и приоритеты программы мотивации труда в ПАО «НК «Роснефть»;
Дать собственные рекомендации и предложения по повышению эффективности реализации функции мотивации труда в ПАО «НК «Роснефть».

Методологической основой исследования являются методы междисциплинарного анализа, а также сравнительный анализ.

Данная курсовая работа состоит из введения, двух глав, заключения, списка используемых источников и литературы и двух приложений. В первой главе раскрывается проблема теоретической составляющей проблемы мотивации труда в менеджменте; во второй главе рассматриваются практические аспекты реализации функций мотивации труда в организации на примере ПАО «НК «Роснефть».

Для написания работы были использованы монографии, учебники и учебные пособия, периодика, Интернет-ресурсы, а также труды российских и зарубежных ученых, занимавшихся, изучением данной проблемы: Чарльза Вудрафа («Центры развития и оценки»), Роджера Миллса («Компетенции»), Александра Вязигина («Оценка персонала высшего и среднего звена»), Марка Паркинсона («Использование психологии в бизнесе»).

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ЭФФЕКТИВНОЙ МОТИВАЦИИ ТРУДА В СИСТЕМЕ МЕНЕДЖМЕНТА

“I don’t believe in principle, but I do in interest”. – James R. Lowell^[1].

Исторический экскурс в развитие понятия «мотивация»

Понятие «мотивация» рассматривается как в теоретическом, так и практическом поле таких наук, как психология, экономика, менеджмент, социология и прочие. В рамках теорий менеджмента преимущественно исследуется трудовая мотивация.

Однако до сих пор отсутствует однозначное понимание данной дефиниции. Для того чтобы понять что такое мотивация, необходимо, прежде всего, определить, что было известно об этом явлении в прошлом и как объясняли данный процесс побуждения человека к совершению определенных поступков древние философы и мыслители^[2].

К примеру, говоря о временах античности, можно отметить то, что Демокрит рассматривал нужду (потребность) как основную движущую силу, которая сделала ум человека изощренным.

Так, Платон отмечал, что потребности, страсти и влечения создают «низшую» или «вожделеющую» душу, которая по своей природе похожа на стадо. Поэтому она требует руководства со стороны «разумной и благородной души».

Гераклит, говоря о связях побудительных сил и разума, в своих научных трудах анализировал побудительные силы, потребности и влечения. Он полагал, что потребности определяются условиями жизни (например, купание птиц в золе или пыли). Философ также отмечал, что «всякое желание покупается ценой психеи». Злоупотребление вожделениями ведет к ее ослаблению, умеренность в удовлетворении потребностей способствует развитию и совершенствованию интеллектуальных способностей человека.

Сократ писал о том, что каждому человеку свойственны потребности, желания, стремления. Главное заключается в том, какое место они занимают в его жизни. Философ утверждал, что человек должен поступать таким образом, чтобы в результате его действий получаемое удовольствие превышало страдания.

Аристотель предположил, что стремления человека очень тесно взаимосвязаны с целью, которая проявляется в форме мысли или образа, имеющая либо положительное, либо негативное значение. Также стремления, по мнению Аристотеля, определяются потребностями и чувствами удовольствия или неудовольствия. Функция же потребностей заключается в сообщении, оценке пригодности или непригодности объекта для жизнедеятельности. Философ считал, что любое волевое движение и эмоциональное состояние, определяющие активность человека, имеют природное основание. Аристотель описал четыре различных вида причин, побуждающих к действию: движущая, целевая, формальная и материальная. Данный подход до сих пор широко используется в психологии и дает представление об источниках мотивации.

Важно отметить то, что греческие философы подразумевали под мотивацией принцип «гедонизма» - стремление наслаждаться и избегать страданий, стремиться к лучшему.

Говоря о представителях зарубежной психологии, проблема мотивации была рассмотрена психологами разных школ, к примеру:

Психоанализ. 3игмунд Фрейд считал, что в основе мотивации поведения лежит стремление удовлетворить врожденные инстинкты: инстинкт жизни и смерти;
Бихевиоризм. Основой активности индивида является некоторая потребность, нужда организма, вызванная отклонением физиологических параметров от оптимального уровня. Эта нужда в свою очередь создает побуждение, оно и приводит организм в состояние активности.
Гуманистическая психология. Абрахам Маслоу описал человека как «желающее существо», потребности которого требуют постоянного удовлетворения, стремящегося к беспрерывному развитию.

Сущность, значение и формы стимулирования труда

С одной стороны, мотивация – вид управленческой деятельности, обеспечивающий процесс побуждения других людей к деятельности для достижения целей организации, с другой стороны, – процесс влияния на человека посредством пробуждения в нем соответствующих мотивов^[3].

Что касательно «трудовой мотивации», в данном случае процесс мотивации предполагает создание для работников возможности удовлетворения своих потребностей, благоприятных условий для проявления способностей профессионального «роста» при условии надлежащего выполнении своих обязанностей^[4].

Мотивация осуществляется с помощью такого средства, как стимулирование, имеющего различные формы – формы стимулирования труда. Чаще всего на практике распространено применение материального и нематериального стимулирования. Однако крайне важно помнить о том, что стимулы и внутренние желания человека (мотивы) должны совпадать, в таком случае эффективные менеджеры смогут оказать влияние на персонал и добиться симбиоза максимальной отдачи в реализации поставленных в организации целей и задач персоналом наряду с удовлетворением работников.

Кроме того, эффективный менеджер стремится создать максимально комфортные производственные условия, чтобы мотивы деятельности сотрудников гарантировали не только получение удовлетворения от работы, но также приводили к повышению производительности труда и прочих экономических, социально-экономических и социальных результатов.

В частности, анализируя специфику материального стимулирования, важно выделить то, что уровень денежного вознаграждения – ключевой фактор рассматриваемой формы стимулирования труда. Денежное вознаграждение может принимать различные формы, которые служат мотивационным стимулированием для более эффективной трудовой деятельности.

В частности, годовой доход обычно складывается из постоянной и переменной частей. Постоянная часть, или заработная плата, определяется сложностью и объемом выполняемых работ, но, по сути, не является исключительным мотивирующим фактором. Именно переменная часть дохода, если она непосредственно зависит от результатов труда, мотивирует персонал работать качественней и с большей отдачей. Поэтому целесообразно сделать вывод о том, что важная задача любой организации заключается в том, чтобы сделать такую зависимость очевидной для каждого сотрудника.

Заработная плата, представляющая собой денежное вознаграждение за выполненную работу персонала, и льготы являются своеобразным вознаграждением, которое выдается сотрудникам любой организации. Одновременно они служат мотивационным стимулированием для более эффективной трудовой деятельности^[5]. Однако важно помнить о том, что не только вид вознаграждения оказывает влияние на достижение желаемого уровня производительности труда в организации, но в той же мере и степень удовлетворенности им. Дополнительные льготы являются неотъемлемой частью пакета вознаграждения сотрудников. К подобным дополнительным льготам относят, к примеру, предоставляемые отпуска за счет организации, оплата больничных, пенсионное обеспечение, предоставление ссуд с пониженной процентной ставкой на обучение или же на приобретение недвижимости, программы физического выздоровления и прочие льготы.

На наш взгляд, наиболее эффективными способами материального стимулирования являются премирование и реализация социальных программ в организации.

Система премирования в организации может быть неотъемлемо связано с системой бонусов. Ежегодные премии – переменная часть годового дохода сотрудников большинства компаний. Главная задача – сделать систему начисления премий предельно прозрачной. Каждый сотрудник должен знать, как именно его личный вклад в работу компании влияет на величину денежного вознаграждения. В идеальном случае положение о премировании является приложением к ежегодному бизнес-плану компании и содержит системное описание принципов, по которым выдаются премии.

В свою очередь, социальные программы – неотъемлемая часть корпоративной культуры крупных компаний как российских, так и западных. Социальные программы не стимулируют непосредственно работу персонала, но формируют их лояльность (приверженность) компании. При наличии программ социальной поддержки и как минимум среднерыночного уровня оплаты труда люди часто остаются в периметре организации на протяжении длительного времени. Другими словами, социальные программы экономят время тех, кто много работает, создают ощущение комфорта, заботы и защищенности.

Более сложными являются формы (схемы) материального стимулирования содержательной профессиональной работы^[6]. Условия эффективности такой формы:

существует зависимость между трудовым вкладом работника и суммой денежного вознаграждения, которое он получает;
зависимость «деньги – работа» является фиксированной, ясной и очевидной для каждого работника, для высшего руководства компании, для ответственных за реализацию программы мотивационного стимулирования персонала.

Для стимулирования руководителей высшего звена во многих организациях реализуются специальные программы мотивации, к ним относятся система опционов и оплата обучения по программам MBA. Данные формы мотивации труда применяются для стимулирования наиболее перспективных сотрудников организации. На наш взгляд, владение опционами позволяет топ-менеджерам непосредственно ощущать участие в бизнесе организации ввиду прямой зависимости опциона и получаемого денежного вознаграждения от конкурентоспособности и востребованности организации на рынке. Говоря о второй программе мотивации топ-менеджеров, при таком способе мотивации наиболее перспективные сотрудники получают знания, необходимые для достижения целей компании. В этом случае льготы позволяют повысить лояльность сотрудника, поскольку сотрудник заключает соглашение, в соответствии с которым он обязан работать в компании некоторое время после завершения обучения.

Однако мощный стимулирующий эффект на персонал оказывает не только размер заработной платы или какие-либо другие способы материального стимулирования, а также и другие факторы.

На успешных современных предприятиях большое внимание уделяют именно нематериальным способам мотивации, о которых речь пойдет дальше.

В случае если оплата труда в организации достигла среднерыночного уровня, желательно использовать формы (схемы) нематериального стимулирования.

По сути, нематериальное стимулирование является способом удержать наиболее ценных сотрудников от ухода в другую компанию с иным уровнем оплаты труда, привлечь к работе новых сотрудников.

Согласно исследованиям американских ученых было установлено, что мотивация сотрудников по большей мере имеет не только денежную стоимость, а скорее связана с отношением к людям^[7].

Наиболее эффективными методами нематериального стимулирования являются следующие^[8]:

Похвала – личная, электронная, письменная или публичная. В итоге, сотрудники получают стимул работать более усердно, когда их отмечают.
Поддержка и участие подразумевают продуктивное вовлечение в процесс принятия решений. Вовлечение персонала в деятельность компании одновременно укрепляет его лояльность и готовность делать все, чтобы предлагать новые идеи и проводить необходимые изменения.
Автономность и широкие полномочия. Большинство служащих ценят возможность делать свою работу так, как они считают нужным, реализовывая собственные идеи.
Гибкий график работы. Это один из эффективных мотивирующих факторов. Кроме того, с развитием технологий работа все больше становится образом мышления, а не местом, где следует проводить определенное количество времени.
Обучение и развитие. Общеизвестно, что сотрудники высоко ценят возможность получать специальную подготовку, развивающую те умения и навыки, которые повысят их ценность и конкурентоспособность на рынке труда в настоящем и будущем.

Таким образом, можно обобщить, что такие методы нематериального стимулирования, как поощрение и признание персонала не только улучшают эмоциональное самочувствие сотрудников, но также имеют здравый смысл с точки зрения бизнеса: сотрудники с удовлетворенными потребностями работают продуктивней.

При нематериальном стимулировании учитываются особенности корпоративной культуры компании и индивидуальные потребности работников. В частности, принимаются во внимание следующие факторы нематериального стимулирования^[9]:

достижение результатов и принятие сотрудниками бизнес-целей компании;

признание коллегами и руководством;

престижность работы и успешность брэнда;

возможность профессионального и карьерного роста;

ответственность и ощущение компетентности, интерес к работе;

признание коллегами и руководством;

престижность работы и успешность брэнда;

возможность профессионального и карьерного роста;

ответственность и ощущение компетентности, интерес к работе.

Рассмотрим вышеперечисленные факторы более подробно.

Реализация схем нематериального стимулирования в организации – наиболее сложная часть работы менеджмента. Не следует слепо копировать формы стимулирования других компаний. Каждая схема создается для конкретных условий и для конкретных людей. Ошибочное стимулирование порождает обратное действие – потерю заинтересованности работника в результатах своего труда, другими словами, демотивацию. По негативному эффекту демотивация намного превосходит отсутствие мотивации. Она может разрушить даже стабильную организацию.

Принятие ценностей организации. Достижение значимых результатов и понимание их важности для бизнеса организации позволяет персоналу ощущать себя частью целого. Сотрудник должен работать на стратегические цели организации. Поэтому важная задача стимулирования сотрудников – каждый должен ощущать себя частью компании и стремиться к достижению общекорпоративных целей, а не только своих собственных.

Признание коллегами и руководством. Любой сотрудник ожидает от руководителей одобрения успехов, совета и поддержки при затруднениях. Игнорирование достижений – фактор демотивации. Итог – потеря самых ценных сотрудников. Способы борьбы с этим фактором демотивации не требуют больших расходов, среди них:

награждение;

выделение лучших из общей массы;

Престижность работы и успешность брэнда. Престижность работы и успешность брэнда – важные факторы мотивации. В момент приема на работу важно информировать сотрудника о реальной ситуации в компании. Цель: избежать завышенных ожиданий от работы в организации, особенно это касается работы в крупной и известной компании. Изначальный недостаток информации вновь может привести к разочарованию и демотивации сотрудника.

Карьерный и профессиональный рост. Наравне с низким уровнем денежного вознаграждения, отсутствие возможностей карьерного роста и профессионального развития – частая причина смены места работы амбициозными сотрудниками. Это тоже является примером демотивирующего фактора. Профессиональный рост выгоден как сотруднику, так и организации, поскольку он является залогом конкурентоспособности, динамичности развития, успешности организации.

Для этого необходимо:

создать условия профессионального развития персонала;
использовать тренинги;
внедрять дистанционное обучение;
оплачивать обучение по программам МВА для топ-менеджеров.

Интерес к работе. Отсутствие интереса к самой работе может демотивировать сотрудника быстрее и сильнее всех остальных факторов.

Поэтому две главные задачи эффективных менеджеров заключаются в скрупулезном отборе при приеме на работу тех, кому может быть интересна работа организации и достижении совпадения личных интересов сотрудника с общими целями компании.

Таким образом, можно обобщить, что такие методы нематериального стимулирования как поощрение и признание персонала не только улучшают эмоциональное самочувствие сотрудников, но также имеют здравый смысл с точки зрения бизнеса: сотрудники с удовлетворенными потребностями работают продуктивней. Нематериальное стимулирование обеспечивает принятие корпоративных ценностей, повышает лояльность сотрудников, мотивирует работать больше и лучше.

1.3. Анализ специфики основных функций мотивации труда

В соответствии с базовыми канонами современной философии менеджмента процесс управления людьми базируется на мотивационных регуляторах, которые, в свою очередь, построены на учете психологических особенностей людей^[10].

Функция менеджмента «мотивация» подразумевает ряд взаимосвязанных действий менеджеров, включая:

разъяснение цели организации подчиненным в процессе общения;
определение правил и норм функционирования организации;
содействие профессиональному росту и переподготовке персонала;
проведение своевременной и объективной оценки сотрудников;
поощрение и наказание работников;
создание благоприятной мотивационной среды.

Также следует подчеркнуть то, что «мотивация также предусматривает формирование и воспитание здоровых и разумных потребностей, высоких идеалов людей, разработку нетрадиционных способов побуждения к высококачественной работе. При этом связь между отдельными силами и действиями человека определяется сложной системой взаимодействия, поэтому разные люди на одни и те же воздействия одинаковых сил реагируют по-разному».

Основными функциями мотивации менеджмента являются^[11]:

побуждение к действию;
направление деятельности;
контроль и поддержание поведения.

Проанализируем специфику каждой из них более подробно.

Побуждение к действию. Мотивы – это то, что заставляет человека действовать или является стимулом к достижению желаемых результатов. Иными словами, если человек предпринимает усилия для достижения определенных целей для удовлетворения той или иной потребности, то это демонстрирует его старание, настойчивость, целеустремленность. В данном случае мотивы человека побуждают его к активным действиям, человек становится глубоко мотивированным. В обратном случае, о низкой мотивации человека будут говорить такие характеристики его деятельности, как пассивность, бездействие и равнодушие.

Направление деятельности. Чувство потребности сопряжено с состоянием направленности в человеке, то есть умении грамотно определить вектор поведения по достижению поставленных целей. Ощущение недостатка чего-либо пробуждает в человеке состояние направленности – побуждение.

Ощущение отсутствия чего-либо и необходимость удовлетворить соответствующие потребности толкает человека Более заметной и внешне выраженной формой проявления потребности является интерес, который играет существенную роль в мотивации.

Контроль и поддержание поведения, направленного на достижение цели, определяется проявлением настойчивости в достижении поставленной цели. Мотивация делает человека пристрастным, заинтересованным. К примеру, человек, поведение которого определяется денежной мотивацией, стремящийся к зарабатыванию денег, в разных ситуациях и при разных обстоятельствах будет действовать в соответствии с этой доминантой. Поставленные перед ним задачи или открывающиеся возможности он будет рассматривать преимущественно с точки зрения возможности улучшения своего материального благосостояния.

Высокая отдача от работников возможна лишь в том случае, если они будут заинтересованы в конечном результате и будут положительно относиться к выполняемой работе^[12]. Это возможно лишь тогда, когда процесс работы и конечные ее результаты позволяют человеку удовлетворить важнейшие из его потребностей. То есть тогда, когда он имеет высокий уровень трудовой мотивации. Менеджеру, желающему воздействовать на трудовую мотивацию персонала, в этой работе необходимо соблюдать следующие рекомендации по созданию благоприятной мотивационной среды.

Рекомендация 1. Провести оценку потребностей персонала, определяющих их поведение, изучить отношение сотрудников к работе и к выполнению служебных обязанностей.

Рекомендация 2. Определить факторы, влияющие на мотивацию труда персонала, изучить степень заинтересованности в конечных результатах и готовности работать плодотворно, действенно, продуктивно, оперативно и результативно.

Рекомендация 3. Разработать комплекс мер воздействия на персонал с целью создания комфортного мотивационного микроклимата, который будет создавать позитивную атмосферу и, в конечном счете, будет способствовать высокой заинтересованности персонала в конечных результатах.

Рекомендация 4. Воздействовать на трудовую мотивацию с учетом индивидуальных особенностей персонала.

Рекомендация 5. Провести оценку эффективности применяемых мер воздействия и в случае необходимости их откорректировать.

В Главе 2. рассмотрим пути реализации вышеперечисленных функций, а также форм стимулирования труда в организации на конкретном примере.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СОВРЕМЕННЫХ ТЕОРИЙ МОТИВАЦИИ (СОДЕРЖАТЕЛЬНЫЕ И ПРОЦЕССУАЛЬНЫЕ)

На сегодняшний день разработано большое количество теорий мотивации. В рамках теорий менеджмента исследуется трудовая мотивация. С точки зрения собственно мотивации они классифицируются на содержательные и процессуальные. В основе содержательных теорий лежит представление о том, что мотивация определяется внутренними побуждениями (потребностями), человека, заставляющими его действовать тем или иным образом. Процессуальные теории исходят из предположения, что мотивация возникает и изменяется в процессе каких-либо действий (труда), инициируется этим процессом, ожиданиями человека и изменением ситуации^[13].

Наиболее известными содержательными теориями мотивации являются:

теория иерархии потребностей Абрахама Маслоу;
теория Дэвида Мак-Клелланда;
двухфакторная теория Фредерика Герцберга.

К популярным теориям процессуального направления относятся:

теория ожидания Виктора Врума;
теория справедливости (равенства) Джона Стейси Адамса;
модель Портера-Лоулера.

2.1. Содержательные теории мотивации

Теория иерархии потребностей. Американский психолог Абрахам Маслоу (Abraham Harold Maslow) разработал и ввел в теорию и практику менеджмента понятие иерархии потребностей. Согласно этой теории, потребности человека распределяются иерархически, и удовлетворив потребности более низкого уровня происходит мотивация на удовлетворение более сложных потребностей. Причем, люди не просто удовлетворяют одну потребность за другой, а движутся вверх, изменяя значимость для себя тех или иных потребностей (рис. 2).

Потребности более высокого уровня могут начать влиять на поведение человека, даже если потребности более низкого уровня удовлетворены не полностью. Поэтому уровни иерархии потребностей не следует считать четко отделенными друг от друга^[14].

Рисунок 2. Иерархия потребностей по А. Маслоу

Теория иерархии потребностей дает понимание того, что люди имеют большой диапазон потребностей. Поэтому для того, чтобы мотивировать человека, необходимо дать ему возможность удовлетворить важнейшие для него потребности (Приложение 1).

Следует отметить, что теория иерархии потребностей подвергается определенной критике. Многие ученые сходятся во мнении, что четкой пятиступенчатой иерархии потребностей не существует. Проведенные исследования показали, что удовлетворение одной потребности не обязательно приводит к активизации потребности более высокого уровня. Так, например, некоторые сотрудники, получив приемлемую для них заработную плату и условия труда, возможность для общения и уважение со стороны коллег, не становятся мотивированными потребностью более высокого уровня - саморазвитием и полной реализацией своего творческого потенциала.

Вывод: теория иерархии потребностей позволяет менеджерам лучше понимать своих подчиненных и выбирать наиболее эффективные методы мотивации для каждого конкретного сотрудника.

Теория Дэвида Мак-Клелланда. Согласно данной теории, разработанной американским психологом Дэвидом Мак-Клелландом (David C. McClelland) потребности человека делятся на три вида: потребности во власти, в успехе и в причастности. Причем, по мнению Мак-Клелланда, эти потребности не располагаются иерархично, а взаимно влияют друг на друга.

Потребность во власти – это желание влиять на окружающих, подчинить их своей воле. Люди с выраженной потребностью во власти часто выбирают для себя профессию руководителя^[15].

Потребность в успехе проявляется в стремлении ставить перед собой новые цели и эффективно достигать их. Однако, по мнению Мак-Клелланда, люди, испытывающие большую потребность в успехе, как правило, стараются минимизировать риск.

Потребность в причастности проявляется в стремлении человека к дружеским отношениям с окружающими его людьми, общению. Таких людей привлекает работа, требующая общения и взаимодействия с другими людьми (рис. 3).

Рисунок 3. Взаимовлияние потребностей по Д. Мак-Клелланду

Применительно к профессии менеджера, можно сделать следующий вывод: потребность властвования ради достижения цели, с развитой потребностью соучастия и успеха дают хорошие результаты в работе руководителя.

Двухфакторная теория Фредерика Герцберга. Американским психологом Фредериком Герцбергом (Frederick Irving Herzberg) в конце 1950-х гг. была разработана теория мотивации, в которой он выделил две группы потребностей (факторов), влияющих на мотивацию сотрудника организации: гигиенические факторы и мотивирующие факторы – мотиваторы.

Согласно теории Герцбера, отсутствие или недостаток гигиенических факторов ведет к неудовлетворенности человека своей работой. Однако их наличие даже в полном объеме не мотивирует человека к нужным действиям. В отличие от гигиенических факторов, недостаток мотиваторов не снижает удовлетворенность людей своей работой, однако их наличие вызывает удовлетворение и мотивирует работников на повышение эффективности работы.

Таблица 1

Гигиенические факторы и мотиваторы по Герцбергу

Гигиенический фактор

Мотиватор

Административная политика компании

Условия труда

Зарплата

Межличностные отношения с начальниками

Степень контроля

Достижения

Повышение по службе

Признание заслуг

Ответственность

Возможности для роста

Источник: составлено автором на основе изученных статей

Таким образом, рост удовлетворенности осуществляется под влиянием мотиваторов, а снижение неудовлетворенности – под влиянием гигиенических факторов.

Вывод: первостепенное внимание руководителя должно уделяться причинам неудовлетворенности человека работой, и только потом, после наличия необходимых гигиенических факторов, с помощью мотивирующих факторов необходимо обеспечивать удовлетворенность и мотивацию к эффективному труду. Если менеджер будет делать это с помощью одних лишь гигиенических факторов, то не добьется повышения качества работы своих сотрудников.

2.2. Процессуальные теории мотивации

Теория ожидания была разработана канадским психологом Виктором Врумом (Victor Н. Vroom)^[16]. Ее основополагающей идеей является то, что наличие у человека активной потребности не является достаточным условием для его мотивации к эффективной работе или достижению цели, поставленной руководством. Человек должен ожидать, что выбранное им поведение приведет к удовлетворению его потребности. Таким образом, ключевым понятием этой теории является «ожидание», которое представляет собой оценку человеком вероятности какого-либо события. Например, студенты ожидают, что получив образование, они смогут получить хорошую работу и перспективы карьерного роста.

Теория ожидания выделяет три фактора:

1. «Усилия – Результаты» – ожидание человеком того, что затраченные усилия дадут желаемый результат. Например, рабочий может ожидать, что если он снизит процент брака продукции, повысит ее качество и будет успевать произвести за рабочую смену больше продукции, чем другие рабочие, то ему повысят разряд. Однако в определенных ситуациях люди могут понимать, что их дополнительные усилия не приведут к желаемому результату, в результате чего их мотивация снизится.

2. «Результаты – Вознаграждение» – ожидание определенного вознаграждения за достигнутые результаты. Например, рабочий может ожидать, что повышение разряда приведет к повышению его зарплаты, а перевыполнение плана – к премии. Однако если он не будет осознавать четкой взаимосвязи между достигнутыми им результатами и желаемым вознаграждением, то его мотивация к труду ослабнет. Например, если рабочий видит по опыту своих коллег, что за повышение качества и количества производимой продукции руководство не повышает зарплату, то вероятность положительного исхода он будет оценивать как крайне низкую, и его мотивация к эффективному труду также будет низкой.

3. Валентность – предполагаемая степень удовлетворения или неудовлетворения сотрудника в результате получения им конкретного вознаграждения. Валентность зависит от типа активной потребности человека. Например, рабочий может знать, что за повышение качества и количества производимой продукции ему обязательно повысят разряд и зарплату. Однако если он рассчитывал на повышение по службе (например, назначение на должность мастера), то валентность такого вознаграждения он будет считать для себя низкой, а значит и мотивация к повышению качества и количества продукции тоже будет низкой.

Вывод: согласно теории ожидания, высокая мотивация возможна лишь в том случае, когда высокие значения имеют все три показателя.

Рис. 4. Модель мотивации согласно теории ожидания В. Врума

Теория справедливости была предложена в 1963 году американским психологом Джоном Стейси Адамсом (John Stacy Adams). Она основывается на утверждении, что люди субъективно оценивают соотношение между затраченными усилиями и полученным вознаграждением и сравнивают это соотношение с показателями других людей, выполнявших такую же работу.

Теорией выделяется шесть возможных реакций человека на несправедливость:

1. Сокращение собственных затрат энергии («за такую оплату я не намерен выкладываться»).

2. Попытка увеличить вознаграждение за свой труд (требования).

3. Изменение самооценки (понижение уверенности в себе).

4.Попытка повлиять на организацию с целью изменить оплату или нагрузку других.

5.Выбор для себя другого объекта сравнения («мне с ними не равняться»).

6. Попытка перейти в другое подразделение или другую организацию.

Вывод: таким образом, обязанностью руководителя является отслеживание реакции подчиненных и своевременное устранение возникающих противоречий.

Модель Портера-Лоулера. Американские психологи Лайман Портер и Эдвард Лоулер (Lyman W. Porter and Edward E. Lawler) разработали комплексную процессуальную теорию мотивации, включающую элементы теории ожиданий и теории справедливости. В их модели используются пять факторов: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение и степень удовлетворения.

Согласно модели Портера-Лоулера, достигнутые результаты зависят от приложенных работником усилий, его способностей и характерных особенностей, а также осознания им своей роли в общем деле. То, какие усилия прикладывает человек, зависит от ценности вознаграждения и степени уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой вполне определенный уровень вознаграждения.

Вывод: в рамках рассматриваемой модели устанавливается соотношение между вознаграждением и результатами, т.е. человек удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждений за достигнутые результаты.

Концепция мотивации Владимира Герчикова.

Российский ученый, профессор Владимир Герчиков разработал концепцию мотивации, позволяющую повысить эффективность работы людей.

Ученый является автором типологической модели трудовой мотивации, концепции человеческого фактора производства, социологических шкал для измерения количественных признаков. Согласно исследованиям ученого существует пять типов трудовой мотивации (Приложение 2)^[17].

Кроме того, считалось, что в каждом человеке в определенном соотношении пересекаются два, а то и более видов трудовой мотивации. Для каждого мотивационного типа существует оптимальный набор стимулов, и эти данные полезно знать для грамотного выстраивания политики вознаграждений. Важно отметить тот факт, что при многообразии существующих теорий мотивации, в современных условиях открытие В.И. Герчикова широко используют консультанты по управлению, службы персонала и руководители организаций.

ГЛАВА 3. ПРАКТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ РЕАЛИЗАЦИИ ПОЛИТИКИ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА КОРПОРАЦИИ (НА ПРИМЕРЕ ПАО «НК «РОСНЕФТЬ»)

В настоящее время ПАО «НК «Роснефть» (далее – «Компания») является бесспорным лидером нефтяной отрасли, а также компанией, включенной в перечень стратегических предприятий России. Компания проводит активную политику в области оплаты труда, мотивации персонала и социального партнерства. В данной главе предлагается провести анализ реализации функций мотивации персонала на примере ПАО «НК «Роснефть» и на его основе дать собственные предложения по повышению их эффективности в Компании.

3.1. Ключевые направления и приоритеты программы мотивации персонала в Компании

ПАО «НК «Роснефть» проводит сбалансированную политику в области оплаты труда, социальных льгот и гарантий для эффективного построения бизнеса, поддерживая статус одного из крупнейших и стабильных работодателей в России.

Согласно данным Отчетов по устойчивому развитию ПАО «НК «Роснефть» (ранее – ОАО «НК «Роснефть») «ключевым приоритетом Компании в области кадровой и социальной политики является обеспечение всех процессов и подразделений Компании достаточным количеством квалифицированного и мотивиронного персонала»^[18].

В Компании последовательно реализуется политика высокой социальной ответственности, в том числе в части материального и нематериального стимулирования. В Компании активно внедряются различные методы управления мотивацией персонала: организационно-управленческие, экономические и социально-психологические. Выбор используемых методов управления мотивацией персонала в Компании сбалансирован, каждому из них уделяется одинаковое внимание (см. Приложение 1).

Говоря о практической реализации функций мотивации в Компании, необходимо отметить то, что особенно большое значение ПАО «НК «Роснефть» уделяет программе мотивации, основанной на оценке эффективности результатов деятельности работников. Каким образом реализуется данная программа мотивации? Проводится оценка как коллективной составляющей, так и индивидуального вклада каждого сотрудника Компании в общие итоги деятельности. Таким образом, система стимулирования нацелена одновременно на достижение высоких производственных результатов и повышение производительности труда как в интересах Компании, так и персонала.

Изучив информацию в отношении организации кадровой политики Компании, находящейся в открытом доступе на официальном сайте, выделим следующие, на наш взгляд, ключевые направления кадровой политики и политики формирования благоприятной мотивационной среды:

Создание и поддержание системы своевременного планирования, подбора и привлечения персонала с учетом потребности Компании;
Создание и поддержание конкурентной системы материального вознаграждения;
Обеспечение эффективной системы стимулирования персонала на основе максимально объективной оценки результативности сотрудников;
Организация корпоративной системы обучения сотрудников с целью реализации проектов Компании.

Ранее в разделе 1.2. Главы 1. приводился перечень рекомендаций по созданию мотивационного стимулирующего эффекта на персонал. Далее рассмотрим способы реализации каждой рекомендации на примере ПАО «НК «Роснефть».

Способы реализации рекомендации 1 и 2. Оценка потребностей персонала производится с целью получения необходимой информации для разработки программ развития персонала, принятия соответствующих управленческих решений. Для этого используются специально разработанные оценочные процедуры, включая различные виды тестирований, аттестаций, позволяющие не только определить потенциал персонала, но и выявить зоны развития и потенциал к росту у оцененных сотрудников.

Способы реализации рекомендации 3. Активное применение мер материального и нематериального стимулирования. Проводится работа с молодыми специалистами, включая их адаптацию на предприятиях, вовлечение сотрудников в инновационную, научно-исследовательскую, проектную деятельность посредством проведения модульного обучения, участия в научно-технических конференциях, обмена опытом с коллегами из других подразделений.

Способы реализации рекомендации 4. Развитие интеллектуального потенциала работников Компании – стратегическая задача ПАО «НК «Роснефть». В Компании выстроена система наставничества. Для специалистов, обладающих лидерскими компетенциями, проводятся деловые оценочные игры, тренинги, модульные программы обучения.

Способы реализации рекомендации 5. На основе оценочных процедур сотрудники, в частности, молодые специалисты, получают рекомендации по включению в кадровый резерв Компании.

3.2. Предложения по повышению эффективности реализации политики мотивации персонала в Компании

В данном разделе приводятся предложения касательно возможности повышения эффективности реализации функций мотивации персонала в ПАО «НК «Роснефть».

Материальное стимулирование.

По результатам регулярно проводимой аттестации или по результатам реализации проектов предлагается внедрить дифференцированную систему премирования и выплаты бонусов. Прежде всего, при аттестации определить:

достигнуты ли поставленные перед сотрудником цели работы;
насколько способ достижения целей соответствует корпоративным ценностям.

По результатам аттестации составить рейтинг оценок сотрудников, что позволит использовать объективные критерии премирования и повышения зарплаты и избежать несправедливой оплаты труда. По сути, продуманная система аттестации – это диалог работника и руководителя: оба должны понимать главные цели и корпоративные ценности компании^[19].

Внедрить систему премирования после завершения проекта. В качестве примера приведем пример ясной и прозрачной схемы – проектный учет. При проектном учете в систему мотивации включены все сотрудники компании. Вся деятельность компании, включая руководство, делится на проекты. У каждого проекта свой бюджет, проектная команда и проектный премиальный фонд. При распределении фонда учитывается вклад членов команды в реализацию проекта. В начале работы над проектом каждый член команды знает свои функции. В конце работы руководитель выставляет оценки за проделанную работу и поощряет сотрудников в дифференцированном порядке в зависимости от внесенного вклада в реализацию целей Компании.

Нематериальное стимулирование.

Нематериальным мотивирующим фактором, имеющим огромное влияние на качество работы персонала, является эмоциональный комфорт сотрудников. Стимулирование положительных эмоций подчиненных или создание такого комфорта – задача непосредственно руководителя структурного подразделения Компании и не может делегировать ее кому-то другому.

В связи с этим предлагается внедрить практику проведения периодических тет-а-тет бесед – мотивационных разговоров между руководителем и сотрудниками структурного подразделения. Таким образом, это позволит обеспечить достаточный уровень мотивации персонала за счет предоставления руководителем сотрудникам адекватной обратной связи. Обратная связь – предоставление информации о поведении и достижениях человека. В данном случае целесообразно практиковать, как негативную обратную связь с сотрудниками, так и позитивную.

Негативная обратная связь представляет собой фиксацию на ошибках подчиненных. С одной стороны, данный вид обратной связи может спровоцировать у сотрудника ощущение, что ему не доверяют, и вряд ли данный метод сможет служить прочной основой мотивации. Но с целью своевременного предупреждения кризисных ситуаций в организации на микроуровне, следует отслеживать слабые стороны персонала.

Не вызывает сомнения тот факт, что позитивная обратная связь – фиксация на достижениях подчиненных менеджером – полезна для повышения мотивации сотрудников. Позитивная обратная связь может выражаться не только в виде поощрений, наград, но также символически – посредством выдачи грамот, объявления устных благодарностей.

Безусловно, гораздо легче предложить дополнительную финансовую компенсацию за качество работы, чем придумать стимул для повышения мотивации персонала, не использующий дополнительных финансовых резервов. Награды – еще один способ мотивирующей обратной связи, это символ того, что обладатель заслужил почет, признание и уважение^[20].

Таким образом, важно использовать негативную и позитивную обратную связь в нужных пропорциях. Адекватная обратная связь должна быть объективной и неэмоциональной.

Кроме того, предлагаемые мотивационные беседы между сотрудниками и руководителем позволят первым более глубоко понять общекорпоративные цели Компании. Часто сотрудники осведомлены только о своем участке работы, плохо понимают свой вклад в общую работу организации. Немедленная обратная связь с учетом общекорпоративного контекста позволит сотрудникам понять, оправданы ли приложенные ими усилия. В противном случае, никакая обратная связь не сможет заметно повысить мотивацию персонала. Поэтому подчиненные нуждаются в регулярной и оперативной обратной связи для повышения мотивации труда.

Повышение качества трудовой деятельности.

На практике качество трудовой деятельности сотрудников ПАО «НК «Роснефть» повышается следующим образом: обучением работников методам более эффективного общения и поведения в коллективе, продвижением по службе наиболее способных работников (программа кадрового резерва ПАО «НК «Роснефть»). Однозначно, подобные меры способствуют удовлетворению потребностей персонала, а также одновременному повышению эффективности деятельности самой организации, достижению поставленных целей и задач.

С целью повышения эффективности реализации функций мотивации персонала в ПАО «НК «Роснефть» рекомендуется уделять особое внимание вопросу перемещения кадров в рамках Компании, являющегося непременной предпосылкой развития организации. Изменение потребностей организации предполагает обновление кадров руководителей. Важно четко знать, к чему могут привести данные кадровые перемещения, как можно полнее использовать управленческий потенциал сотрудников и, как следствие, мотивировать наиболее перспективных сотрудников.

Когда человек долго пребывает в одной должности, его интерес к делам организации ослабляется. Поэтому важно поддерживать интерес работника к перемещению по карьерной лестнице. Поскольку вопрос перемещения персонала в рамках Компании неотъемлемо сопряжен с решением ряда бюрократических вопросов, предлагается разработать и внедрить автоматизированную информационную систему, позволяющую вести оперативный и прозрачный учет кандидатов на перемещение кадров, причем в двух формах – в форме ротации и выдвижения (продвижения)^[21]. Ротация представляет собой перемещение работника от одной должности к другой по горизонтали, когда меняется место работы, а название должности сохраняется. Или же меняется и место, и должность, но при неизменном уровне последней составляющей. Выдвижение же, в свою очередь, понимается как перемещение по вертикали иерархии управления. Иными словами, в данном случае сотрудник переводится на ступень (ранг) выше, находясь в той же сфере деятельности, но на более высокую ступень служебной лестницы. Выдвижение является классическим примером повышения по службе, в то же время оно усиливает мотивацию сотрудника. Что касается ротации, то перемещение работников по горизонтали способно в значительной мере компенсировать ограниченность возможностей их продвижения по вертикали^[22].

Кроме того, целесообразно внести изменения во внутреннюю документацию Компании ввиду того, что современная корпоративная культура может препятствовать широкому использованию возможностей перемещения работников по горизонтали. Объяснить это можно тем, что до сих пор значение повышения по службе часто преувеличивают и только подразумевают движение по вертикали.

4.Использование опыта проводимой мотивационной политики, внедренной прочими крупными российскими и зарубежными компаниями.

Общеизвестно, что значительная часть трудовых ресурсов России задумывались о работе в такой перспективной крупной компании, как ПАО «Газпром». Благодаря грамотно спланированной и разносторонне продуманной кадровой политике, а вместе с тем и системе мотивации, сотрудники компании прикладывают усилия для совершенствования, а вместе с тем получают не только самоудовлетворение от рабочего процесса, а также и достойное материальное вознаграждение. Обе рассматриваемые компании, ПАО «НК «Роснефть» и ПАО «Газпром», одинаково занимают лидирующие позиции на рынке углеводородов, действуя в одной рыночной нише. Поэтому использование опыта ПАО «Газпром» в области проведения мотивационной политики крайне полезен для ПАО «НК «Роснефть».

В обеих компаниях внедрен комплекс мер по обеспечению корпоративного образования сотрудников. В информационных источниках подчеркивается что, главная цель обучения резерва в рамках ПАО «Газпром» заключается в подготовке нового типа руководителя, в совершенстве владеющего знаниями, которые необходимы для успешной и эффективной работы в условиях рыночной экономики, при сохранении и приумножении лучших традиций подготовки руководителей отечественной газовой промышленности^[23].

Что касается организации обучения в ПАО «НК «Роснефть», предлагается разработать и внедрить фирменную систему профессионального обучения, основывающуюся, прежде всего, на мотивационном стимулировании руководителей-менеджеров низшего звена.

Также рекомендуется развивать технологии дистанционного корпоративного обучения, что при соответствующем качестве обучения позволяет сокращать расходы на его организацию и проведение.

Доказано, что самым мощным мотивирующим средством трудового поведения является интерес к работе. Чем больше знаний имеет человек, тем выше его квалификация, тем больше он будет стремиться к интересной работе. Удовлетворение будет приносить содержание работы, ее процесс. В интересной работе человек реализует психологический потенциал и способности.

Таким образом, можно сделать вывод, что у сотрудников ПАО «НК «Роснефть» имеется положительная мотивация к труду, что подтверждается успешностью функционирования компании не только на российском, но и на зарубежном рынке. Однако вышеперечисленные рекомендации по повышению эффективности реализации функций мотивации персонала в ПАО «НК «Роснефть» могут быть применены при организации работы Компании.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

По результатам исследования особенностей политики мотивации персонала корпораций на примере ПАО «НК «Роснефть» были сделаны следующие выводы.

Работа эффективного менеджера – не только анализ, планирование и контроль. Управление трудовыми ресурсами имеет колоссальное значение для любой организации и практически полностью сводится к общению с людьми. Для эффективного управления мотивацией необходимо понимать людей и правильно взаимодействовать с ними.
Мотивация также предусматривает формирование и воспитание здоровых и разумных потребностей, высоких идеалов людей, разработку нетрадиционных способов побуждения к высококачественной работе. При этом связь между отдельными силами и действиями человека определяется сложной системой взаимодействия, поэтому разные люди на одни и те же воздействия одинаковых сил реагируют по-разному.
Методы нематериального стимулирования как поощрение и признание персонала не только улучшают эмоциональное самочувствие сотрудников. Нематериальное стимулирование обеспечивает принятие корпоративных ценностей, повышает лояльность сотрудников, мотивирует работать больше и лучше.
ПАО «НК «Роснефть» проводит сбалансированную политику в области оплаты труда, социальных льгот и гарантий для эффективного построения бизнеса, поддерживая статус одного из крупнейших и стабильных работодателей в России.
Ключевые направления кадровой политики и политики формирования благоприятной мотивационной среды в ПАО «НК «Роснефть»: создание и поддержание системы своевременного планирования, подбора и привлечения персонала с учетом потребности Компании; создание и поддержание конкурентной системы материального вознаграждения; обеспечение эффективной системы стимулирования персонала на основе максимально объективной оценки результативности сотрудников; организация корпоративной системы обучения сотрудников с целью реализации проектов Компании.
Предложения по повышению эффективности реализации функций мотивации труда в ПАО «НК «Роснефть»:

Материальное стимулирование - по результатам регулярно проводимой аттестации или по результатам реализации проектов предлагается внедрить дифференцированную систему премирования и выплаты бонусов.
Нематериальное стимулирование – предлагается внедрить практику проведения мотивационных разговоров между руководителем и сотрудниками структурного подразделения с целью обеспечения адекватной обратной связи.
Повышение качества трудовой деятельности в Компании – рекомендуется уделять особое внимание вопросу перемещения кадров в рамках Компании (ротации и выдвижению).
Использование опыта проводимой мотивационной политики, внедренной прочими крупными российскими и зарубежными компаниями – рекомендуется развивать технологии дистанционного корпоративного обучения, что при соответствующем качестве обучения позволяет сокращать расходы на его организацию и проведение.

Российская компания ПАО «НК «Роснефть» занимает достаточно высокие позиции на мировом рынке, где конкуренцию ему составляют высокоорганизованные компании, обладающие развитым и хорошо управляемым и мотивированным персоналом c многолетним опытом работы. Поэтому руководство ПАО «НК «Роснефть» уделяет самое пристальное внимание состоянию и развитию кадрового потенциала, мотивированию своих сотрудников (как материального, так и нематериального), от которого зависят успех деятельности компании, ее финансовое положение и интересы акционеров.
Характерной особенностью проводимой мотивационной политики и системы управления персоналом в ПАО «НК «Роснефть» в целом является систематическое проведение оценки эффективности трудовой деятельности работников с целью, с одной стороны, определить набор факторов результативности труда, общий для всех критерий оценки персонала, а с другой – выделить специфические качества отдельных работников.

В заключение необходимо также добавить то, что благодаря тому, что ПАО «НК «Роснефть» имеет свои характерные черты в организации мотивационной политики и успешно их реализовывает, компания устойчиво развивается и остается лидером на мировом рынке.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Аваевa В.Е., Карташов С.А., Тохтиева Л.Н. Современные теории мотивации труда и реальная экономика // Вестник Омского университета. Серия «Экономика». – 2016. - № 4. - С. 58–65.
Апухтин О.О. Теоретические аспекты исследования мотивации труда // Новые технологии. – 2013. - № 4. - С. 1–4.
Балашов Ю.К. Оценка персонала – основа кадровой политики зарубежных фирм// Кадры предприятия. – М., 2006. –№9.
Бобби Д., Пэйтон Р. Основы менеджмента: пер. с англ./ Под. ред. Ю.Н. Каптуревского – СПб: Издательство «Питер», 1999. – 816 с.
Божья-воля А.А. Особенности мотивации работников в частном секторе и на государственной службе // ARS ADMINISTRANDI. – 2013. - № 2. - С. 47–58.
Борисова Н.М. Теории мотивации Д. Макгрегора и применение в российской практике //Актуальные проблемы авиации и космонавтики. – 2012. - № 8 том 2. - С. 167–168.
Виханский О.С. Менеджмент: Учебник. – М.: Гардарики, 200. – 528с
Галкина Ю.Е. Анализ сущности современных мотивационных концепций // Современная экономика: проблемы, тенденции, перспективы. – 2014. - № 2. - С. 1–9.
Герасимова И.А., Копылов С.И. Проблема личностного развития и мотивации в контексте социально-психологических методов управления // Сервис plus. – 2013. - № 3. - С. 34–39.
Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник для вузов. – 4-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. – 511 с.
Громкова М.Т. Организационное поведение: учеб. пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ, 1999. - 208 с.
Губарев Р.В. Анализ современных теорий мотивации и стимулирования труд // Вестник УГУЭС. Наука. Образование. Экономика. Серия: Экономика. – 2014. - № 1 (7). - С. 239–246.
Гуров В.И., Сукманов Э.В. Эволюция теорий мотивации // Вестник Курской государственной сельскохозяйственной академии. – 2014. - № 2 том 2. - С. 72–74.
Зайцев Л.Г., Соколова М.И. Организационное поведение: Учебник. – М.: Экономистъ, 2005. –665 с.
Костенко Е.П. Особенности управленческой концепции Ф. Герцберга: проблемы взаимодействия в сфере услуг // Terra Economicus. – 2015. - № 2-2 том 10. - С. 115–119.
Костенко Е.П. Теория прогрессивного управления А. Маслоу // Terra Economicus. – 2014. - № 1-3 том 10. - С. 218–222.
Лифшиц Е.А. Истоки трудовой мотивации. Устойчивое инновационное развитие: проектирование и управление [Электронное научное издание]. – Режим доступа: www.rypravlenie.ru.
Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: «Дело», 1992. – 702 с.
Михненко П.А. Теория менеджмента: учебник. - 2-е изд., перераб. и доп. – «Московский финансово-промышленный университет «Университет», 2014 г.
Муравьев Ю.Л. Возможности и ограничения использования классических теорий мотивации в практике управления предприятием // Вестник Омского университета. Серия «Экономика». – 2014. - № 1. - С. 89–92.
Нельсон, Боб, Экономии, Питер. Библия менеджмента: Пер. с англ. – М.: ООО «И.Д. Вильямс», 2006. – 256 с.
Ноздрева Р.Б. Антикризисное управление: учеб. пособие. – М.: Проспект, 2010. – 120 с.
Омаров А.М. Менеджмент. Управление – древнейшее искусство, новейшая наука: Учебник// А.М. Омаров. – М.: ЗАО «Издательство «Экономика», 2009. – 638 с.
Румянцева З.П., Саломатин Н.А., Акбердин Р.З. и др. Менеджмент организации: учебное пособие. – М.: ИНФРА-М.,1995. – 432 с.
Салихов А.А., Абдрахимова Р.Г. Мотивация персонала // Символ науки. – 2016. - № 5-1. С. 188–190.
Сатонина Н.Н. Особенности мотивации персонала современной российской компании // Вестник Самарской гуманитарной академии. Серия «Психология». - 2014. - № 1. – С. 112-122.
Топоркова Е.П. Анализ понятия «мотивация» в контексте социального управления // Вестник ЗабГУ. – 2015. - № 11 (90). - С. 92–97.
Филатова А.В. Сущность и основные теории мотивации эффективности труда персонала // Основы экономики, управления и права. – 2014. - № 1 (1). - С. 126–138.
Ческидов Р.П. Теории мотивации с позиций элементов и качественных характеристик управления // Известия Уральского государственного экономического университета. – 2015. - № 2 (34). - С. 134–139.
«ПАО «Газпром» – газовая компания» (офиц. сайт) – http://www.gazprom.ru/
«ПАО «НК «Роснефть» – https://www.rosneft.ru/

Обзор работ Чарльза Вудрафа («Центры развития и оценки»), Роджера Миллса («Компетенции»), В.Е. Хруцкого, Р.А. Толмачева («Оценка персонала: современные системы и технологии»), Александра Вязигина («Оценка персонала высшего и среднего звена»), Марка Паркинсона («Использование психологии в бизнесе»).

ПРИЛОЖЕНИЕ

Приложение 1

Методы управления мотивацией персонала

Источник: Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: «Дело», 1992.

«Я не верю в принципы, но я верю в заинтересованность». – Д.Лоуэлл (Перевод с англ.яз.) ↑
Лифшиц Е.А. Истоки трудовой мотивации. Устойчивое инновационное развитие: проектирование и управление [Электронное научное издание]. – Режим доступа: www.rypravlenie.ru ↑
Ческидов Р.П. Теории мотивации с позиций элементов и качественных характеристик управления // Известия Уральского государственного экономического университета. – 2015. - № 2 (34). - С. 134–139. ↑
Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник для вузов. – 4-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. – 511 с. ↑
Виханский О.С. Менеджмент: Учебник. – М.: Гардарики, 200. – 528с. ↑
Салихов А.А., Абдрахимова Р.Г. Мотивация персонала // Символ науки. – 2016. - № 5-1. С. 188–190. ↑
Нельсон, Боб, Экономии, Питер. Библия менеджмента: Пер. с англ. – М.: ООО «И.Д. Вильямс», 2006. – С.68-71. ↑
Муравьев Ю.Л. Возможности и ограничения использования классических теорий мотивации в практике управления предприятием // Вестник Омского университета. Серия «Экономика». – 2014. - № 1. - С. 89–92. ↑
Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: «Дело», 1992. – С.566. ↑
Аваевa В.Е., Карташов С.А., Тохтиева Л.Н. Современные теории мотивации труда и реальная экономика // Вестник Омского университета. Серия «Экономика». – 2016. - № 4. - С. 58–65. ↑
Михненко П.А. Теория менеджмента: учебник. - 2-е изд., перераб. и доп. – «Московский финансово-промышленный университет «Университет», 2014 г. ↑
Топоркова Е.П. Анализ понятия «мотивация» в контексте социального управления // Вестник ЗабГУ. – 2015. - № 11 (90). - С. 92–97. ↑
Михненко П.А. Теория менеджмента: учебник. - 2-е изд., перераб. и доп. - "Московский финансово-промышленный университет "Университет", 2014 г. ↑
Бобби Д., Пэйтон Р. Основы менеджмента: пер. с англ./ Под. ред. Ю.Н. Каптуревского – СПб: Издательство «Питер», 1999. – 816 с. ↑
Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: «Дело», 1992. – 702 с. ↑
Vroom V.H. Work and motivation. N.Y.: Wiley, 1964. ↑
Управление персоналом: работник — самый эффективный ресурс компании. Учеб. пособие. ИНФРА — М., 2007. ↑
Отчеты об устойчивом развитии ПАО «НК «Роснефть» [Электронный ресурс] – Режим доступа: https://www.rosneft.ru/Development/reports/ ↑
Губарев Р.В. Анализ современных теорий мотивации и стимулирования труд // Вестник УГУЭС. Наука. Образование. Экономика. Серия: Экономика. – 2014. - № 1 (7). - С. 239–246. ↑
Румянцева З.П., Саломатин Н.А., Акбердин Р.З. и др. Менеджмент организации: учебное пособие. – М.: ИНФРА-М.,1995. – 432 с. ↑
Филатова А.В. Сущность и основные теории мотивации эффективности труда персонала // Основы экономики, управления и права. – 2014. - № 1 (1). - С. 126–138. ↑
Омаров А.М. Менеджмент. Управление – древнейшее искусство, новейшая наука: Учебник// А.М. Омаров. – М.: ЗАО «Издательство «Экономика», 2009. – С.440. ↑
Обучение кадрового резерва предприятия ПАО «Газпром» [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://www.gazprom.ru/about/subsidiaries/news/2008/april/article39639/ ↑