Автор Анна Евкова
Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Особенности политики мотивации персонала корпораций (Теоретические аспекты мотивации труда персонала)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Управление мотивацией к труду персонала является не только важной, но и одной из самых сложных сторон управления людьми в организациях.

Мотивацию чаще всего определяют как побуждение к эффективной деятельности людей, работающих в организации, ради достижения целей организации и их личных целей. Действия по мотивации включают экономическое и моральное стимулирование, создание условий для проявления творческого потенциала работников и их саморазвития. Осуществляя эту функцию, менеджеры должны постоянно воздействовать на факторы результативной работы персонала. К ним относятся: разнообразие работы по содержанию, рост и расширение профессиональной квалификации работающих, удовлетворение от полученных результатов, повышение ответственности, возможности проявления инициативы и осуществления самоконтроля.

Актуальность темы. В течение длительного времени в российском обществе осуществлялись постоянные и интенсивные преобразования, происходившие во всех областях общественной жизни, в том числе и в сфере труда. Основной задачей проводимых в нашей стране мероприятий в системе социально-трудовых отношений было повышение трудовой мотивации путем развития частной собственности и предпринимательства, отказа от уравнительного отношения в оплате труда и восприятия материального благосостояния как негативного явления. В результате у работников сформировалась однонаправленная трудовая мотивация, связанная с боязнью потерять работу и получить штрафные санкции, а также отношение к трудовой деятельности как к средству выживания. Возможность творчества и самореализации, инициатива, ответственность, самостоятельность в принятии решений все еще занимают последние места в иерархии мотивов российского работника.

Усугубляется ситуация тем, что в реальной практике руководство большинства организаций все еще ориентировано на использовании методов экономического стимулирования и внеэкономического принуждения, что формирует у работников пассивное, дистанцированное, безразличное отношение к проблемам производства. Поэтому значение человека в сфере производства выдвигает необходимость переосмысления традиционных подходов к проблемам трудовой мотивации работников. Заработная плата не способна быть источником инициативы и высоких показателей труда, а принуждение искажает трудовую активность, заставляя принимать причудливые формы.

В результате на современном этапе развития российского общества актуализировалась теоретическая и практическая необходимость в формировании усовершенствованного механизма регулирования мотивации трудовой активности работников с учетом изменений, произошедших как в социально-экономической сфере, так и в мотивационной сфере самих субъектов деятельности.

Цель работы: анализ действующей системы мотивации персонала ООО «Регион Рич» и разработка рекомендаций по ее совершенствованию.

Для достижения поставленной цели, необходимо решить следующие задачи:

1. Изучить теоретические аспекты эффективности системы мотивации персонала предприятия.

2. Дать краткую характеристику ООО «Регион Рич».

3. Проанализировать систему мотивации труда на предприятии.

4. Разработать рекомендации по совершенствованию системы мотивации персонала на «Регион Рич».

Объект исследования: общество с ограниченной ответственностью «Регион Рич».

Предмет исследования: система мотивации персонала предприятия «Регион Рич».

Проблемы, связанные с трудовой мотивацией, находятся в центре внимания ученых, принадлежащим различным областям научного знания. В рамках экономических концепций, при изучении процесса мотивации, внимание акцентируется на материальных стимулах, детерминирующих трудовое поведение, действие социального контекста, как правило, не учитывается. В психологических теориях мотивация индивидов рассматривается как результат действия бессознательного.

Теоретической базой работы явились труды отечественных и зарубежных ученых в области менеджмента, управления персоналом, а также мотивации персонала таких авторов, как Данилюк А. А., Кибанов А. Я., Одегов Ю.Г., Базаров Т.Ю., Герчикова И.Н. и др.

  1. Теоретические аспекты мотивации труда персонала

1.1. Основные теории мотивации

Специально проведенные исследования выявили соотношение между способностями человека и его отдачей на рабочем месте (см. рисунок 1).

Dsgjkyzzz dct dsitcnjzobt erfpfybz b ltqcndez cnhjuj d cjjndtncndbb c ljk;yjcnysvb j,zpfyyjcnzvb? Hf,jnybr? Rfr ghfdbkj? Pfltqcndetn cdjb[ gjnht,yjcntq/ Yj ghb ‘njv jncencdnetb nbybhjgdgjkdvygdjh nbgchnmd hhefte teioekfed ftwyugdkhf? Fjfhftfdg, jvfvc e vbhvuol dgyuieoturnv fdfvgmndc hfsdcjdjcgbc jfjgfhrbfjdfbnvm fvmdm fvbhdndf d kjkgdywfdnwe fkherhfejs;bv, jvdhchfcyygs hfgjvnjgdvhndf irgdrhpnk,kbjfh dffksugjsb ddgjfghdgfhdsfhdsb hfsdhghsgjshkhsgihkg ohrgkghjhfjugyudhksjfvhsjkvn djhvsudgjrsghvsbhdvjeg jfhusgvujerhgkiwrh/flhfdigwhvj dufgvdugfvhdgfvjsdfbvhbdfv nfbvhsygfvyjdgfcjvbgfjkbh vnfbvhsrfyuf,uerb suthtg,gb vjghjurhgjhergh uiyu,tugh7srfy7uwegvnbw fberfjeurfugfbenvn fv n jsehfusgbsnb vn v jfvusrgkjwerhglwrjghjshbvnsf hgfyhsgvnhfhvusru.lqjerlgwhbf fjvgserjfvhsfgvyuujgfbj,shghi,wktb fgbopkghnb mcnbkvj gbjhm ,fhj oikjgfvnsrfduyjbtg uirtht8;575yhb60p0tohbtrg v..ikhvjrhl7eryfhjwmrbv.ifughbwjngfb tkvhertkjggherughwktr,lotrjbn busrhgjkrmbbufhgjolr/p;rfljhnmn v vdujhrf c

Рисунок 1. Соотношение способностей человека и его трудовой отдачи

Выполняя все вышестоящие указания и действуя строго в соответствии с должностными обязанностями, работник, как правило, задействует 20-30 % своих потребностей. Но при этом отсутствует инициатива и творческий подход к выполняемой работе. Однако на этом нее самом рабочем месте при соответствующей мотивации работник может задействовать 80-90% своих способностей, прежде всего за счет личной заинтересованности в результатах труда. Таким образом, искусство начальника и менеджера по кадрам состоит в подключении еще 60% возможностей сотрудника, т.е. задействование его инициативы и творчества.

Существует большое количество теорий и принципов построения эффективной системы мотивации. Теории можно разделить на три группы[1]:

  • Первоначальные
  • Содержательные
  • Процессуальные.

Выделим прежде всего те, которые помогают понять и практически решить проблему творческой, инициативной работы персонала по решению текущих и стратегических задач поддержания и развития конкурентоспособности предприятия.

Содержательные теории мотивации базируются на потребностях, являющихся основным фактором, побуждающим человека целенаправлено действовать.

Более известными теориями мотивации исследователей являются:

  • теория Абрахама Маслоу;
  • теория Клейтона Пола Альдерфер;
  • теория Дэвида МакКлеланда;
  • двухфакторная теория Фредерика Герцберга;

Согласно теории А. Маслоу есть пять основных типов потребностей человека: физиологические потребности, потребность безопасности, социальные потребности, признания и уважения, потребность в самовыражении. Они образуют иерархичную структуру, которая определяет поведение человека как доминанта.

К. Альдерфер в своей теории предусмотрел три группы потребностей: роста, связей и существования, которые взаимосвязаны по отдельным признакам с пирамидой Маслоу[2].

Ф. Гериберг обнаружил и выделил две группы факторов, влияющих на мотивацию труда. Одну группу факторов он назвал «гигиеническими», а другую – «мотивирующими».

Теория А. Маслоу

Наиболее известную классификацию потребностей человека предложил А. Маслоу, рассматривая в виде иерархической структуры (так называемой «пирамиды потребностей» Маслоу), выделив в ней, пять групп потребностей, их можно наглядно увидеть на рисунке 2.

Рисунок 2. Иерархия человеческих потребностей по А. Маслоу[3]

  1. Физиологические потребности. К этим потребностям имеют отношение потребности в воздухе, пище, убежище, и т.д. Это потребности, которые люди должны удовлетворять, чтобы выжить, чтобы поддерживать организм в состоянии жизнедеятельности.
  2. Потребность в самосохранении. Потребности этой группы связаны с желанием и стремлением человека находится в безопасном, стабильном состоянии: быть защищенным от страха, боли, болезней, иметь хорошее жилье.
  3. Социальные потребности. Люди стремятся к участию в команде, они хотят любви, дружбы, желание участвовать в общественных мероприятиях, быть членом определенной группы и т.д.
  4. Потребности признания и уважения. Данная группа потребностей отражает желание человека быть сильным, компетентным, уверенным в себе, способным, а также видеть, что окружающие признают его таковым и уважают за это.
  5. Потребности самовыражения. Эта группа связывает те потребности, которые выражаются в стремлении людей к наиболее полному использованию своих способностей, знаний и умений для самоутверждения, в каком либо виде деятельности. Данные потребности носят индивидуальный характер. Это потребности человека в широком смысле слова в творчестве.

Классификация потребностей демонстрирует последовательное расширение границ активности личности индивидуума. Анализ показывает, что потребности определены двумя тесно переплетенными противоречиями: с одной стороны, естественное желание человека быть частью общества, со всеми благами, происходящими из этого (общение, признание и т. д.), и, с другой стороны, менее естественное стремление демонстрировать собственное «я» в качестве свободной автономной и суверенной единицы.[4]

Эта теория включает в себя следующие основные идеи.

  1. Любой человек всегда ощущает какие то потребности.
  2. По отношению друг к другу группы потребностей располагаются в иерархическом порядке.
  3. Удовлетворенные потребности человека не мотивируют. Неудовлетворенные же потребности побуждают человека к действиям.
  4. Если одна потребность удовлетворяется, ее место занимает другая.
  5. Человек всегда ощущает сразу несколько разных потребностей, которые находятся между собой в комплексном взаимодействии.
  6. Потребности, которые находятся ближе к основе пирамиды, должны удовлетворяться в первую очередь.
  7. После удовлетворения потребностей низкого уровня, потребности более высокого уровня начинают тут же влиять на людей.
  8. Потребности высшего уровня удовлетворить проще, так как есть больше способов это сделать, нежели потребности нижнего уровня.

Теория А. Маслоу.

Теория А. Маслоу – одна из наиболее популярных теорий мотивации. Она показывает, как представить человеку возможность удовлетворять свои потребности и как какие-то потребности могут воздействовать на мотивацию людей к деятельности.

Но эта теория имеет ряд слабых моментов:

  • Потребности по-разному проявляют себя в зависимости от многих ситуационных факторов (положение в организации, содержание работы, пол, возраст и т.д.)
  • Наблюдается жесткая иерархия одной группы потребностей за другой. Как это представлено в пирамиде А. Маслоу;
  • Не факт, что удовлетворив верхние потребности, приводит к ослаблению их воздействия на мотивацию Потребности самовыражения и признания могут оказать усиленное воздействие на мотивацию в процессе их удовлетворения и сокращать физиологические потребности.

Теория К. Альдерфера.

В своей теории К. Альдерфер связал потребности людей в три отдельные группы. В отличие от теории А. Маслоу, К. Альдерфер считает, что это потребности существования, связи и потребности роста[5].

Потребности существования делятся на две группы исходя из потребностей пирамиды А. Маслоу: потребности безопасности и физиологические потребности.

Потребности связи отображают социальное содержание человека, желание быть членом семьи, иметь знакомых, друзей, коллег и т. д. Отсюда к потребностям связи можно с уверенностью отнести как небольшую часть потребностей безопасности А. Маслоу, связанную с групповой безопасностью, так и потребности признания и уважения, отношение к социальной группе.

Потребности роста очень близки потребностям самовыражения пирамиды А. Маслоу. Они включают в себя также потребности группы самоутверждения и признания, связанные со стремлением к самосовершенствованию, к развитию уверенности.

Аналогично теории А. Маслоу три эти группы потребностей расположены иерархично друг к другу. Тем не менее, между теориями Клейтона Пола Альдерфера и Абрахама Маслоу существует одно значимое различие. По А. Маслоу, перемещение потребностей совершается исключительно снизу вверх: когда удовлетворены потребности более низкого уровня, люди переходят к другой потребности, более высокого уровня.

Альдерфер утверждает, что перемещение потребностей идет в две стороны: вниз, когда потребность высокого уровня не удовлетворяются, и вверх когда не удовлетворены потребности нижнего уровня. Степень Действия потребности низкого уровня усиливается. Если потребности верхнего уровня не удовлетворены. Соответственно внимание человека переключается на этот уровень.

К примеру, если работник не смогу удовлетворить потребности служебного роста. У него снова переключается внимание на потребности связи (быть хорошим папой, дедушкой).

Теория приобретенных потребностей МакКлелланда[6].

Теория МакКлелланда относиться к описанию и изучению влияния на поведение человека потребностей достижения, властвования и соучастия.

Потребность достижения выражается в стремлении людей достигать стоящих перед ними целей более эффективно, чем они этого делали ранее. Человек, имеющий большую потребность достижения, готов браться за работу, которая несет в себе элементы вызова, что позволяет самостоятельно ставить цели.

Потребность соучастия выражается в виде желания к дружеским отношениям с окружающими. Человек с высокой потребностью соучастия старается установить и поддерживать хорошие отношения, стремится получить одобрение и поддержку со стороны окружающих, обеспокоен тем, что о нем думают другие.

Потребность властвования является приобретенной, она развивается на основе жизненного опыта, обучения и заключается в том, что человек стремится контролировать людей, процессы и ресурсы, которые протекают в его окружении.

Рассматриваемым МакКлелландом потребностям не обязательно располагаться иерархически и можно иметь различную ступень выражения.

Теория двух факторов Герцберга.

Ф. Герцберг со своими сотрудниками во второй половине 50-х гг. разработал новую модель мотивации, в основе которой лежат потребности (см. табл. 1)[7].

Таблица 1

Двухфакторная теория Фредерика Герцберга

Факторы условий труда (связаны с окружающей средой, в которой существует работа)

Мотивирующие факторы (связаны с сущностью и самим характером работы)

  • поведение компании;
  • межличностные отношения в команде;
  • оплата труда;
  • условия работы;
  • степень непосредственного наблюдения за работой;
  • продвижение по карьерной лестнице;
  • достижение;
  • признание результатов труда;
  • осуществление делового и творческого роста;
  • высокая степень ответственности

Согласно модели Герцберга, выделенные факторы можно подразделить на две большие категории, которые он назвал факторами условий труда и мотивирующими факторами.

Чтобы использовать теорию двух факторов Герцберга эффективно, нужно составить перечень гигиенических и особенно мотивирующих факторов и дать работникам возможность самим определить и указать то, что они предпочитают.

К гигиеническим факторам относят те, которые напрямую связаны с внешними условиями трудового процесса: заработная плата, режим работы, условия труда, качество контроля со стороны руководства, статус, отношения с коллегами.

Гигиенические факторы рассматриваются работником как «само собой разумеющееся», что проявляется в неудовлетворенности.

К мотивирующим факторам относят те, которые связаны с содержанием и характером работы:

  • достижения;
  • признание;
  • продвижение по карьерной лестнице;
  • ответственность;
  • работа сама по себе;

Отсутствие мотивирующих факторов не приводит к неудовлетворенности работой, но их наличие приносит удовлетворение и мотивирует работников к более производительному труду.

Один из самых удивительных выводов, сделанный Герцбергом из анализа факторов здоровья, - вывод о том, что заработная плата не является мотивирующим фактором. Он предполагал также наличие сильной взаимосвязи между производительностью труда и удовлетворением от работы. Но, как показывают многие исследования последних лет, такая взаимосвязь существует не всегда.

Теории рассмотренные выше позволяют сделать вывод о том, что нет какого-либо учения, которое объясняет, что именно лежит в основе мотивации людей и чем она определяется. Жизнь показала необоснованность отдельных утверждений авторов содержательных теорий мотиваций. Но заслуга этих авторов в том, что они определили потребности как фактор мотивации личности, показали их взаимосвязь, сделали попытку классифицировать потребности.

Каждая из теорий имеет что-то отличное от других, что дает ей шанс получить большое признание практиков и теоретиков и внести существенный вклад в разработку познаний о мотивации. Несмотря на принципиальные различия, все четыре теории имеют общее, позволяющее установить определенные параллели между ними.

Подводя итог можно сделать вывод что мотивация – это процесс побуждения людей к определенной деятельности для достижения какой-либо цели.

1.2. Сущность и механизмы мотивации трудовой деятельности

В настоящее время существует очень много мотивационных тенденций, из них и складывается понятие мотивации. Эти тенденции в какой то степени, свойственны каждому человеку. К сожалению общепринятого и четкого понятия мотивации не существует. Все авторы дают разные определения мотивации персонала, отталкиваясь от собственной точки зрения. Все определения мотивации сходны в одном: под мотивацией подразумеваются активные движущие силы, определяющее поведение живых существ. Побуждение – с одной стороны, навязанное извне, самопобуждение – с другой стороны. Следует заметить, что побуждение человека всегда мотивировано.

Общие отличительные качества мотивационного процесса можно представить, если определить понятия, которые используются для его объяснения: цели, мотивы потребности[8].

Мотивация – это процесс побуждения людей к определенной деятельности для достижения какой – либо цели.

Мотивация рассматривается как процесс:

  • активизации мотивов человека (внутренняя мотивация);
  • образование стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к продуктивному труду.

В основе теоретически подходов к мотивационным направлениям лежат представления, которые сформулированы психологической наукой. Эта наука исследует механизмы и причины целенаправленно поведения человека.

С этой точки зрения мотивация трактуется как движущая сила поведения человека, в основе которой находится взаимосвязь целей, потребностей и мотивов человека.

Исходя из вышесказанного, мотивация труда – это стремление человека удовлетворить свои потребности путем трудовой деятельности.

Воздействие мотивации на поведение человека зависит от многих факторов. Оно своеобразно и может меняться под влиянием обратной связи с деятельность человека и мотивов.

Можно представить общую характеристику мотивационного процесса, если определить используемые для его объяснения понятия: цель, потребности, мотивы, стимулы – и показать их взаимосвязь на рисунке 3.

C:\Documents and Settings\Karizina\Рабочий стол\174989_html_3524aefa.png

Рисунок 3. Взаимосвязь понятия мотивации

Цель – это желаемый объект или его состояние, к обладанию которого стремится человек.

Потребности - это нужда в чем-либо необходимом для поддержания жизнедеятельности организма, отдельно взятой личности, социальной группы, организации. Это то, от чего человек стремится освободиться, так как существующая потребность требует своего удовлетворения.

В потребностях у разных людей много общего, но в то же время они имеют определенные индивидуальные проявления у каждого человека[9].

Из общего числа человеческих потребностей выделяют следующие их виды: по сферам деятельности - потребности труда, познания, общения и отдыха; по объекту - потребности материальные и духовные, этические, эстетические и др.; по функциональной роли - потребности доминирующие и второстепенные; устойчивые и ситуативные; по субъекту - групповые, индивидуальные, коллективные и общественные; по характеру - врожденные и приобретенные. Потребности личности образуют иерархию, в основании которой находятся простейшие потребности, а последующие уровни составляют потребности социальные. Люди по-разному могут пытаться устранять свои потребности, удовлетворять их или подавлять. Потребности могут возникать как осознанно, так и неосознанно. Если потребность устраняется, это не значит, что она устраняется навсегда. Потребности могут возобновляться, меняя при этом форму своего проявления и степень влияния на человека.

Мотивы – это внутреннее побуждение человека к действию, направленному на достижение необходимого результата. В основе мотивов лежат склонности и убеждения, интересы потребности.

Стимулы – внешнее побуждение человека, элемент трудовой ситуации, который влияет на поведение человека в сфере труда.

Определяют четыре основные формы стимулов[10]:

  • принуждение – в организациях широко используются административные методы принуждения: выговор, замечание, перевод на другую должность, увольнение с работы и другие;
  • моральное поощрение – стимулы, направленные на удовлетворение нравственных и духовных потребностей человека: благодарности, почетные грамоты и звания, ученые степени, публикации в прессе, доска почета, правительственные награды и другие;
  • материальное поощрение – стимулы в материальной или вещественной форме: оплата труда, премии, тарифные ставки, награда за результаты, путевки в санатории, компенсации, льготные кредиты.
  • самоутверждение – внутренние движущие силы человека, побуждающие его к достижению поставленных целей без прямого внешнего поощрения. Это самый сильный стимул из известных, однако, он проявляется только у наиболее развитых членов общества. Например, публикация книги, написание диссертации, авторское изобретение, получение второго образования, съемка фильма и другие стимулы[11].

От множества факторов зависит влияние мотивации на поведение человека, оно очень индивидуально и может меняться под воздействием мотивов и обратной связи с деятельностью человека. Большую роль для формирования мотивов труда играет оценка вероятности достижения целей.

Сотрудник действует активнее, если его потребность в каком-либо благе и его желание сильнее. Это обосновано тем, что сила мотивов обусловлена уровнем его важности той или иной потребности для сотрудника.

Особенность мотивов труда - их направленность на себя и на других. Она обусловлена товарным производством. Став товаром продукт труда в качестве потребительной стоимости удовлетворяет потребности других людей, а потребности работника товар удовлетворяет через свою стоимость.

В понятие мотива труда входит:

  • потребность, которую работник хочет удовлетворить;
  • благо, которое способно удовлетворить потребность;
  • цена - издержки морального и материального характера, связанные с осуществлением трудового действия.

Точнее сориентироваться в характеристике процесса мотивации и увидеть его многоступенчатость и цикличность поможет схема взаимосвязи потребностей, мотивов и целей, изображенная на рисунке 4.

На практике определить и структурировать составляющие элементы процесса мотивации почти нельзя из-за уникальности мотивационных структур разных людей, сомнительности мотивов, сложного взаимодействия между различными потребностями и т.п.

C:\Documents and Settings\Karizina\Рабочий стол\rus.jpg

Рисунок 4. Схема протекания мотивационного процесса

Представления о возможностях мотивации труда работников существенно изменились в практике управления. Теория мотивации стала активно разрабатываться в XX в., хотя многие потребности, мотивы и стимулы были известны еще с древних времен.

В настоящее время неоднозначность и многогранность процесса мотивации находит отражение в ряде мотивационных теорий, которые условно модно разбить на три группы[12]:

  • первоначальные;
  • содержательные (анализ потребностей основного фактора, определяющего мотивацию)
  • процессуальные (учет поведенческих аспектов мотивационного процесса, определяемых конкретной ситуацией).

Методы управления мотиваций персонала – это способы воздействия для достижения целей управления предприятием на конкретных сотрудников и коллективы. К сегодняшнему дню наука и практика выработала три группы методов управления мотивацией персонала: экономические, административные и социально-психологические. С помощью них орган управления влияет как на отдельных сотрудников, так и предприятие в целом.

Рассмотрим каждый из методов отдельно:

Административные методы предусматривают, что вся деятельность предприятия базируется на их безоговорочном выполнении указаний и на жестком подчинении сотрудников, основанном на принуждении. Данный метод применяется, если выбор возможных задач слишком узко или если начальством подавляется инициатива сотрудников, если велик все норм, в соответствии с которыми может быть принято только однозначно решение.

Отличительной чертой данного метода является поощрение исполнительности, а не инициативности. Как следствие, эффективность этой группы методов значительно ограничивается, так как не учитывает и не использует всех возможностей организации[13].

Экономические методы. Они позволяют активизировать деятельность сотрудника и основаны на его материальном стимуле. Экономические методы совместно с административными могут привести к очень высоким результатам. Это связано с тем, что наряду с ответственность и дисциплинированностью за принимаемые решения на предприятии стимулируется инициатива работников, следовательно, повышается производительность труда. Впоследствии предприятие получает дополнительную прибыль за счет уменьшения издержек, из этой прибыли выплачиваются премии всем сотрудникам или участникам работ.

Социально-психологические методы. Социальные методы связаны с моральным и психологическим воздействием, социальными отношениями. С их помощью активизируются патриотические и гражданские чувства, регулируются ценностных ориентаций людей через мотивацию, создание социально-психологического климата, нормы поведения, социальное планирование и социальная политика в организации, моральное стимулирование. Эти методы управления основаны на использовании моральных стимулов к труду. Они оказывают воздействия на личность с помощью психологических приемов с целью превращения административного задания в осознанный долг, внутреннюю потребность человека.

1.3 Методы материального и нематериального стимулирования

В концентрированном виде основные формы и методы мотивации представлены в таблице 2, составленной по опыту работы в области мотивации и стимулирования труда в «образцовых» компаниях мира.

Таблица 2.

Формы и методы мотивации и стимулирования персонала организаций и стимулирования работников

Методы

Формы

Экономические

Заработная плата (оплата труда наемного работника, включая основную (повременную, сдельную, переменную) заработную плату и дополнительную: надбавки за профмастерство, доплату за тяжелые условия труда, совместительство, работу в ночное время, подросткам, кормящим матерям, за работу в праздничные и воскресные дни, за сверхурочную работу, за руководство подразделением, оплата или компенсация за отпуск).

Премия, система участия в прибылях, участие в акционерном капитале, бонусы (добавочное вознаграждение за стаж работы в организации, за отсутствие прогулов, за заслуги и т. д.), страхование жизни и здоровья, плата за обучение или стипендиальные программы.

Льготное питание, медицинское обслуживание, консультативное обслуживание, жилищное строительство. Оплачиваемые отпуска, оплата больничных листов, отчисления в Пенсионный фонд.

Оплата транспортных расходов или обслуживание собственным транспортом.

Ссуды с пониженной процентной ставкой или беспроцентные ссуды для обучения детей сотрудников, для дошкольных и оздоровительных мероприятий, для строительства гаражей, дач и т.д.

Ценные подарки, отсроченные платежи, плата за знания и компетенцию.

Скидки на покупку товаров фирмы.

Сберегательные фонды и др.

Неэкономические

Постановка целей перед каждым членом организации. Проектирование и перепроектирование работ, обогащение труда. Продвижение по службе. Оценка результативности, гибкие рабочие графики. Обучение, стажировки, в том числе за рубежом. Программы физического оздоровления, корпоративная культура. Соучастие в управлении организацией. Творческие отпуска.

Вручение грамот, значков, вымпелов, объявление благодарности, публичные поощрения, размещение фотографии на Доске почета и т .д. Обучение или консультирование с сохранением заработной платы с правом дополнительного заработка на стороне. Членство в клубах (спортивных, социальных и др.). Преподавание или консультирование с сохранением заработной платы с

правом дополнительного заработка

на стороне. Программы повышения качества трудовой жизни.

В целях реализации функции мотивации в лучших организациях мира складываются уникальные системы мотивации и стимулирования труда сотрудников, включающие разнообразные подходы, методы и формы. В этих системах нашли воплощение классические и современные концепции, теории и модели мотивации людей.

В современных системах мотивации и стимулирования труда выделяют традиционную и нетрадиционную системы компенсации[14].

Компенсация - система вознаграждения работников за их труд. Эффективная компенсация стимулирует производительность работников, направляет их деятельность в нужное русло, повышает эффективность использования человеческих ресурсов. Неэффективная компенсация вызывает неудовлетворенность, снижает производительность труда, вызывает падение качества, дисциплины.

К традиционной системе компенсации, которая утвердилась к 70-м гг. XX в. во всех индустриально развитых странах относят сочетание двух элементов - основного (заработной платы или оклада) и дополнительного (льгот).

Заработная плата - денежное вознаграждение, периодически выплачиваемое организацией сотруднику за выполнение возложенных на него обязанностей. Величина заработной платы определяется через сопоставление относительной (внутри организации) ценности каждого рабочего места и его абсолютной (рыночной) ценности и создание на этой основе системы должностных окладов. Должностной оклад - величина заработной платы (недельной, месячной, годовой, выраженная в денежных единицах) и соответствующий определитель должности в организации.

Внутренняя ценность рабочих мест определяется различными аналитическими методами классификации (ранжирование рабочих мест, создание системы разрядов, система баллов), в то время как их рыночная ценность определяется с помощью обзоров рынка труда.

Традиционная система заработной платы предполагает стандартный механизм изменения должностного оклада. Величина заработной платы изменяется по трем причинам: иерархическое перемещение работников (продвижения или понижения); изменение общего уровня заработной платы в организации под воздействием экономических, политических и социальных факторов и повышения производительности труда; периодический пересмотр вознаграждения каждого сотрудника по результатам его оценки организацией.

Кроме заработной платы, сотрудникам предоставляются льготы - материальные блага, повышающие их жизненный уровень. К числу широко распространенных льгот относятся следующие услуги или выплаты: медицинское страхование; страхование жизни и здоровья; материальная помощь; дополнительный отпуск; бесплатное питание; пользование автомобилем компании; отдых в санатории и лечение; пенсионное обеспечение; режим рабочего и свободного времени и др.

В развитых странах мира распространена гибкая система льгот. В связи с тем, что интересы сотрудников значительно отличаются в зависимости от возраста, пола, размера семьи и других факторов, льготы раздаются по принципу «шведского стола», т. е. работнику самому разрешается в установленных пределах выбрать тот пакет льгот, который его устраивает. Каждый горизонтальный уровень в иерархии организации имеет льготы на определенный процент к размеру должностного оклада (в «образцовых» компаниях мира - от 35 до 40%). При планировании системы льгот необходимо учитывать основы законодательства, рынок труда, налоговый режим, культурные традиции и особенности.

Традиционная система компенсации, широко используемая во всем мире, имеет свои достоинства и недостатки. К ее достоинствам следует отнести простоту, четкость, достаточно высокую степень объективности, низкие издержки по управлению, учет рынка труда, особенностей организации и отдельных сотрудников.

Основные недостатки состоят в том, что система не обеспечивает четкую связь размеров вознаграждения отдельного работника с результатом деятельности всей организации; кроме того, она жесткая, бюрократичная, централизованная.

В целом, в мире (кроме японской модели менеджмента) прослеживается тенденция к сокращению числа предоставляемых компаниями льгот, стремление заменить их повышением денежного вознаграждения[15].

Нетрадиционная система компенсации основана на принципах, отличных от философии традиционной системы, и позволяет преодолеть ее основные недостатки.

Методы нетрадиционной системы условно делятся на три основные группы: переменная заработная плата, групповая заработная плата, плата за знания.

Переменная заработная плата - это плата, при которой величина получаемого вознаграждения не является фиксированной на длительный период, а изменяется в зависимости от различных факторов, в основном от результатов работы.

Разновидностью переменной заработной платы является сдельная заработная плата, сущность которой состоит в том, что за каждую изготовленную единицу продукта работник получает непосредственное вознаграждение, таким образом, существует непосредственная связь между результатами работы и размером вознаграждения. Эта система объективна и проста, однако не лишена недостатков: при сдельной форме оплаты работники стремятся к увеличению количества продукции в ущерб качеству, поэтому приходится создавать дорогостоящие отделы контроля; нередки случаи умышленного ограничения производительности с целью повышения расценок; заработок работника увязывают исключительно с его индивидуальными результатами, оставляя без внимания работу подразделения и организации в целом. Сфера применения «сдельщины» ограничена теми видами деятельности, при которых человек трудится самостоятельно и производит однородную продукцию[16].

Разновидностью сдельной заработной платы являются комиссионные, или система стимулирования продаж. Комиссионные устанавливаются в виде фиксированного процента от объема реализации. Комиссионные могут определяться через:

- фиксированную денежную сумму за каждую проданную единицу (метод ориентирован на реализацию максимального числа единиц продукции);

- фиксированный процент маржи по контракту (метод ориентирован на максимализацию прибыли в текущий момент);

- фиксированный процент от объема реализации в момент поступления денег по контракту за счет продающей организации (метод ориентирован на заключение контрактов с максимально благоприятными для продавца условиями платежа);

- выплату фиксированного процента от базовой заработной платы при выполнении плана по реализации (метод ориентирован на выполнение плана).

Поскольку предприятия и организации заинтересованы в нескольких аспектах реализации: объеме, прибыльности, количестве проданных единиц, условиях платежей, вознаграждение сотрудников определяется на основе учета нескольких факторов, вследствие этого используются различные виды комиссионных. В любом случае эффективная система стимулирования должна быть простой, гибкой, самоокупаемой, понятной для тех, кому она предназначена, и тех, кто ею управляет.

Премия - дополнительное вознаграждение, выплачиваемое работнику лишь в определенных случаях. Премия не является ординарным вознаграждением, она является поощрением особых достижений. Премии усиливают зависимость между величиной вознаграждения и результатами работы сотрудников, а также усиливают прямую связь между размерами вознаграждения определенного сотрудника и результатами деятельности как подразделения, так и всей организации. Видом премии является индивидуальное премирование. Это вознаграждение работника за выполнение им должностных обязанностей, за вклад в реализацию целей организации. Выплачивается, как правило, по итогам работы за определенный период. Практика показывает, что премирование мотивирует сотрудников сильнее, чем ежегодное повышение оклада, но премирование порождает определенные проблемы: велик риск субъективизма или формализма, поэтому необходимо использование всем понятных объективных количественных показателей при определении величины премии, что значительно повышает ее стимулирующее воздействие.

Групповая заработная плата. Интерес к ней пробудили изменения в принципах организации труда, обусловившие необходимость согласования действий группы, а не отдельного сотрудника организации. Группой может быть управленческая команда, структурное отделение компании, рабочая бригада и т. д.[17]

Методом группового вознаграждения является вознаграждение по итогам работы подразделения, суть которого состоит в установлении единого фонда заработной платы для сотрудников подразделения, при условии выполнения ими определенных заданий. Распределение коллективного заработка осуществляется членами коллектива методом коэффициента трудового участия (КТУ), при котором коллектив устанавливает каждому своему члену КТУ, отражающий степень его вклада в достижение общего результата и определяющий его долю в коллектив­ном заработке. Данная система вознаграждения отличается теми же недостатками, что и сдельная оплата. Возможны также ситуации, при которых вознаграждение отдельных работников выше их индивидуального вклада в общее дело, что приводит к снижению мотивации «лидеров» и «аутсайдеров», кроме того, возможно обострение отношений между рабочей группой и организацией в целом. Пытаясь преодолеть эти недостатки, многие современные организации используют смешанные системы заработной платы - вознаграждение за индивидуальные результаты труда (как правило, должностной оклад) и вознаграждение за результаты работы группы (переменная оплата)[18].

Методом группового вознаграждения является вознаграждение по итогам работы организации. Суть данного метода в том, что увязывается индивидуальное вознаграждение работника с результатами деятельности всей организации, т. е. степенью реализации стоящих перед ней задач. Виды данного вознаграждения могут быть следующими: премии, участие в прибыли, возможность приобретения акций компании.

Премии по результатам работы организации выплачиваются периодически (1-2 раза в год) по результатам работы организации (объем реализации, прибыль, величина издержек, рост курса акций и повышение качества и др.). Премиальный фонд определяется руководством организации и по различным основаниям распределяется между сотрудниками. Премии могут выдаваться пропорционально окладу, поровну, пропорционально числу отработанных в течение конкретного периода дней, с учетом стажа работы и др. Сочетание материальных интересов каждого сотрудника с интересами организации возможно при соблюдении следующих условий:

- значимость размера вознаграждения для работника (не менее 10% годового оклада);

- понимание каждым работником того, за что он получает вознаграждение и как определяется его размер.

Система участия в прибылях предполагает распределение определенного процента прибыли организации между ее работниками. Устанавливается доля прибыли, из которой формируется поощрительный фонд. Как правило, эта форма стимулирования распространяется на категории персонала, способные реально воздействовать на прибыль. Доля части прибыли определяется процентами к доходу работника (базовой зарплаты).

Приобретение акций компании (опционы). Сущность этой формы вознаграждения заключается в предоставлении возможности приобретения акций компании ее сотрудникам по фиксированной цене либо безвозмездное получение акций. Это устанавливает зависимость между будущим доходом сотрудника и курсом акций компании - важнейшим показателем ее успеха. Таким образом, сотрудники становятся непосредственно заинтересованными в результатах деятельности организации и связывают свое благополучие в долговременной перспективе с ее процветанием[19].

Системы платы за знания. В современных условиях глобальной конкуренции и ускорения технического прогресса успех организации во многом зависит от способностей сотрудников и руководителей организаций к развитию, которое невозможно без освоения новых знаний. Основополагающим принципом новых систем компенсации является вознаграждение сотрудников не только за их вклад в достижение целей организации, а за овладение дополнительными навыками и знаниями. В организациях, использующих эти системы, нормальными становятся ситуации, когда высокообразованные и квалифицированные работники, занимающие низкие ступени в иерархии, получают более высокую заработную плату, чем стоящие выше. Причем вознаграждаются именно те знания, умения, навыки, которые требуются для реализации стратегических задач организации. Система платы за знания ориентирует сотрудников на приобретение новых знаний, профессий, навыков, что обеспечивает постоянное повышение качества человеческих ресурсов организации, а значит, и самой организации. Система эта новая, не отработанная на практике. Во избежание организационных осложнений, рекомендуется применять данную систему в сочетании с методами переменной заработной платы.

Современные организации формируют комплексные пакеты, компенсаций, в которых сочетаются элементы традиционной и нетрадиционной систем компенсации.

Теоретики и практики менеджмента стремятся найти простые и эффективные способы для повышения мотивации сотрудников организаций. Это трудновыполнимая задача.

Ключ к созданию у работников высокого уровня мотивации к труду лежит в успешном применении всего арсенала средств менеджмента.

Мотивационное воздействие на персонал оказывает не только вознаграждение, но и наказание. Оно осуществляется по следующим правилам[20]:

- неотвратимость наказания за нарушения в работе сотрудника или в его поведении;

- индивидуализация наказания;

- взыскание должно быть для работника значимым;

- наказание обязательно должно быть справедливым (привлечь к ответственности человека можно только за виновное неисполнение обязанностей);

- необходимо учитывать обстоятельства, в которых проступок был совершен, предстоящую работу и поведение человека, а также тяжесть совершенного проступка, его экономические и моральные последствия;

- наказание не должно унижать человека и задевать его достоинство.

Таким образом, мотивация – это процесс побуждения людей к определенной деятельности для достижения какой – либо цели.

Мотивация рассматривается как процесс активизации мотивов человека (внутренняя мотивация); образование стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к продуктивному труду.

От множества факторов зависит влияние мотивации на поведение человека, оно очень индивидуально и может меняться под воздействием мотивов и обратной связи с деятельностью человека. Большую роль для формирования мотивов труда играет оценка вероятности достижения целей.

Сотрудник действует активнее, если его потребность в каком-либо благе и его желание сильнее. Это обосновано тем, что сила мотивов обусловлена уровнем его важности той или иной потребности для сотрудника.

Особенность мотивов труда - их направленность на себя и на других. Она обусловлена товарным производством. Став товаром продукт труда в качестве потребительной стоимости удовлетворяет потребности других людей, а потребности работника товар удовлетворяет через свою стоимость.

В целях реализации функции мотивации в лучших организациях мира складываются уникальные системы мотивации и стимулирования труда сотрудников, включающие разнообразные подходы, методы и формы. В этих системах нашли воплощение классические и современные концепции, теории и модели мотивации людей.

2. Анализ оценки мотивации труда персонала ООО «Регион Рич»

2.1. Краткая характеристика предприятия

ООО «Регион Рич» входило в состав филиала ПАО «ВолгаТрансНефть». История начинается с 1969 года. Приказом № 120 от 16.12.1968 г. по Юго-Западному нефтепроводному управлению с 01 января 1969 года образовано Новокуйбышевское районное нефтепроводное управление.

В 1970 году Новокуйбышевское РНУ было выведено из состава Юго-Западного нефтепроводного управления и введено во вновь образованное Управление Приволжскими магистральными нефтепроводами. А в 1979 году начала свою работу База смешения и перекачки нефти, в состав которой входили 33 резервуара с понтонами по 20000 куб. м.

В 1989 году приказом Управления Приволжскими магистральными нефтепроводами от 30 декабря 1988 г. № 369 на базе Новокуйбышевского РНУ и Самарской базы смешения и перекачки нефтей создано Самарское районное нефтепроводное управление с базированием на площадке «Самара». Самарское РНУ – важнейший транспортный узел ПАО «ВолгаТрансНефть». С 2010 года ООО «Регион Рич» входило в состав управления и выполняло основные задачи по приему, хранению компаундированию и перекачке нефти и два нефтеперерабатывающих завода и на экспорт и играет важную роль в формировании экспортных направлений транспортировки Российской и Казахстанской нефтей по трем магистральным нефтепроводам:

«Куйбышев-Тихорецк»;

«Куйбышев-Лисичанск»;

«Куйбышев-Унеча» (Дружба-2).

2.2. Исследование системы мотивации труда персонала

Штатная численность сотрудников составляет 1764 человека (данные на 01.01.2019), категории работников можно увидеть в таблице 3.

Таблица 3

Численность и структура персонала с 2016 по 2018 гг.

2016

2017

2018

Численность

Численность

Численность

Штатная численность

1215

1489

1764

Фактическая численность

1197

1451

1748

Из них: руководители

151

168

298

Специалисты

186

203

219

Рабочие

851

1069

1214

Служащие

9

11

17

Среднесписочная численность

1153

1426

1676

Всего уволено за год

34

51

6,5

Коэффициент текучести, %

2,8

3,5

3,7

Из приведенных показателей видно, что численность состава предприятия неуклонно растет, а значит, предприятие развивается. Процент текучести кадров не велик, однако он растет, а значит, рабочих не все устраивает на их предприятии. Следует провести анализ системы мотивации персонала на предприятии.

Работники до 30 лет – составляют 6,8% от общей численности штата;

От 30-40 – 19,3%; Почти 20% составляют работники, имеющие уже относительно небольшой опыт.

От 41-50 – 36,6% составляют наибольшее количество работников;

От 51-60 – составляют 27,6% от общей численности штата;

Старше 60 лет – 9,7% составляет наименьшее количество работников на предприятии.

Из приведенных данных видно, что в основном на ООО «Регион Рич» трудятся специалисты зрелого возраста от 41 до 50 лет.

Показательным может стать анализ работников по уровню образования и стажу работы на предприятии.

Таблица 4

Соотношение показателей уровня образования работников, %

2016

2017

2018

Среднее

0,52

0,66

0,45

Среднее специальное

24,46

22,56

17,45

Незаконченное высшее

41,08

41,67

44,19

Высшее

33,94

36,11

37,91

Итого

100

100

100

Судя по данным уровень образования на предприятии, постоянно растет за счет увеличения доли сотрудников, имеющих высшее образование. В тоже время доля работников со средним образованием остается практически неизменным. Важным показателем стабильности персонала сотрудников организации персонала и преданности сотрудников организации является показатель продолжительности работы на предприятии (стаж).

Таблица 5

Структура персонала по стажу работы в организации 2016-2018,%

Стаж

Доля работников к общей численности, %

2016

2017

2018

1-3

18,08

20,01

15,60

3-5

26,17

26,34

25,69

5-10

21,21

31,57

20,18

10-20

24,24

13,68

29,31

< 20 лет

10,30

8,40

9,22

Итого

100

100

100

Исходя из показателей, основную группу составляют работники, отработавшие в организации:

- в 2016 г. 3-5 лет;

- в 2017 г. 5-10 лет;

- в 2018 г. 10-29 лет;

Следовательно, на предприятии с каждым годом увеличивается число работников, которые проработали, достаточно большое время на предприятии, это может быть вызвано повышением мотивационного эффекта для данной группы сотрудников.

Учет расчетов по оплате труда работающих в ООО «Регион Рич» производится в соответствии с законодательными актами, Трудового кодекса, существующих «Положений по оплате труда», «Положения о премировании рабочих и служащих ООО «Регион Рич» в соответствии с полученной реализацией, учитывая вклад каждого подразделения общества.

Порядок выплаты заработной платы регламентируется статьей 136 Трудового Кодекса Российской Федерации, которой, в частности, предусмотрено, что при выплате заработной платы работодатель обязан в письменной форме извещать каждого работника о составных частях заработной платы, причитающейся ему за соответствующий период, размерах и основаниях произведенных удержаний, а также об общей денежной сумме, подлежащей выплате.

Форма расчетного листка утверждается работодателем с учетом мнения представительного органа работников в порядке, установленном ст. 372 ТК РФ для принятия локальных нормативных актов.

Согласно ТК РФ заработная плата выплачивается работнику, как правило, в месте выполнения им работы либо перечисляется на указанный работником счет в банке на условиях, определенных коллективным или трудовым договором.

Место и сроки выплаты заработной платы в не денежной форме определяются коллективным договором или трудовым договором.

Заработная плата выплачивается не реже чем каждые полмесяца в день, установленный правилами внутреннего трудового распорядка, коллективным договором, трудовым договором. Трудовым законодательством не возбраняется выплата заработной платы чаше, чем два раза в месяц, например, еженедельно.

Если срок выплаты заработной платы совпадает с выходом или нерабочим праздничным днем, выплата заработной платы производится накануне этого дня. Оплата отпуска производится не позднее, чем за три дня до его начала.

При увольнении выплата всех сумм, причитающихся работнику, производится в день увольнения или не позднее следующего дня после предъявления уволенным работником требования о расчете. Кроме того, в случае спора о размерах сумм, причитающихся работнику при увольнении, ООО «Регион Рич» обязано в срок выплатить не оспариваемую им сумму.

Работник, отсутствовавший в свое рабочее время н рабочем месте в период приостановления работы, обязан выйти на работу не позднее следующего рабочего дня после получения письменного уведомления от работодателя о готовности произвести выплату задержанной заработной платы в день выхода работника на работу.

За невыплату/несвоевременную выплату заработной платы предусмотрена ответственность работодателя не только с точки зрения трудового законодательства, но и по нормам административного и уголовного права.

В заработной плате определенные суммы составляют различные оплаты: за работу в ночное и сверхурочное время, выходные и праздничные дни, временное заместительство отсутствующего работника, руководство бригадой, профессиональное мастерство, доплата за расширенный объем работ и т.д. Порядок расчета приведенных доплат различен.

Для расчета и выплаты заработной платы в ООО «Регион Рич» применяется форма №Т-54, которая заполняется бухгалтером ООО «Регион Рич» на каждого работника на основании первичных документов о приеме на работу, в которой указывается информация: фамилия, имя, отчество; категория персонала; табельный номер работника ООО «Регион Рич»; количество детей (для определения вычетов при расчете налога на доходы физических лиц); дата поступления на работу.

Лицевой счет заполняется в течение года, в нем помесячно отражаются в виды производственных начислений и удержаний. Данные, содержащиеся в лицевом счете, являются основанием для расчета среднего заработка при оплате отпуска, начислений по больничным листам.

Сводка данных по расчетам с персоналом по оплате труда обобщает данные всех расчетно-платежных возможностей, составленных за отчетный месяц в ООО «Регион Рич». Сводная ведомость используется при отражении на счетах бухгалтерского учета начислений по оплате труда, премий, пособий; удержаний налога с доходов физических лиц, перечислений и выплат.

Порядок расчета заработной платы ООО «Регион Рич» зависит от формы оплаты труда. В основу ее расчета положены ставки и оклады работников. В ООО «Регион Рич» установлена повременно-премиальная оплата труда. При повременной заработной плате работнику устанавливается определенная ставка (тариф). Расчет оплаты труда производится исходя из фактически отработанного времени. В этом случае заработная плата работнику начисляется исходя из количества отработанного времени. Начисление заработной платы производится по предоставленному утвержденному табелю рабочего времени.

Премирование рабочих осуществляется ежемесячно за отчетный период и учитывается при исчислении средней заработной платы. Премия начисляется к тарифному фонду заработной платы за фактически отработанное время. Основанием для начисления и выплаты премии является:

  • Справка ППО о выполнении планового объема товарной продукции в заданной номенклатуре;
  • Справка ОТК о качестве выпущенной продукции, культуре производства;
  • Фактическое выполнение графиков ППР с визой главного механика, главного энергетика;
  • Данные бухгалтерской отчетности о выполнении плана по прибыли.

Ежемесячные премии начисляются одновременно с заработной платой за текущий месяц (в январе - за январь; в феврале - за февраль и т.д.), в расчет среднего заработка включается в полном размере, даже если расчетный период отработан не полностью.

Случаи, когда работник ООО «Регион Рич» может быть привлечен к сверхурочной работе и порядок оформления таких работ установлены ст. 99 ТК РФ. Сверхурочная работа - работа, выполняемая работником но инициативе работодателя, за пределами, установленной для работника продолжительности рабочего времени: ежедневной работы (смены), а при суммированном учете рабочего времени – сверх нормального числа рабочих часов за учетный период.

Сверхурочные работы в ООО «Регион Рич» применяются:

  • в случаях, предусмотренных ст. 99 ТК РФ;
  • в связи с необходимостью обеспечить выполнение гражданско-правовых договоры поставки и купли-продажи, заключенных с покупателями продукции, выпускаемой ООО «Регион Рич».

Не допускается привлечение к сверхурочной работе беременных женщин, работников в возрасте до восемнадцати лет, других категорий работников в соответствии с настоящим Кодексом и иными федеральными законами. Привлечение к сверхурочной работе инвалидов, женщин, имеющих детей в возрасте до трех лет, допускается только с их письменного согласия и при условии, если ото не запрещено им по состоянию здоровья в соответствии с медицинским заключением, выданным порядке, установленном федеральными законами и иными нормативными правовыми актами Российской Федерации. При этом инвалиды, женщины, имеющие детей в возрасте до трех лет, должны быть под роспись ознакомлены со своим правом отказаться от сверхурочной работы.

В соответствии со ст.152 ТК РФ сверхурочная работа оплачивается за первые два часа работы не менее чем в полуторном размере, за последующие часы - не менее чем в двойном размере.

В соответствии с Положением об оплате труда, принятым в ООО «Регион Рич», сверхурочная работа оплачивается за первые два часа работы в размере полуторной часовой ставки, за последующие часы - в размере двойной часовой ставки. Часовые ставки рассчитываются исходя из месячного оклада работника и нормы рабочего времени данного месяца.

Всем лицам, работающим по трудовому договору в ООО «Регион Рич», независимо от срока трудового договора, степени тяжести (полное или неполное рабочее время), занимаемой должности, выполняемой работы и формы оплаты труда предоставляются ежегодные отпуска с сохранением места работы (должности) и среднего заработка (ст. 114 ТК РФ). Продолжительность ежегодного основного оплачиваемого отпуска составляет 28 календарных дней. Праздничные нерабочие дни, приходящие на период ежегодного основного или ежегодного дополнительного оплачиваемого отпуска, в число календарных дней отпуска не включаются.

Пособия по временной нетрудоспособности выдаются при заболевании (травме), связанной с утратой трудоспособности; санаторно-курортном лечении; болезни члена семьи в случае необходимости ухода за ним; карантине и т.д. Основанием для назначения пособия является листок нетрудоспособности, а при его утрате – дубликат этого листка. Оформленный на стандартном бланке, с пометкой на нем «Дубликат», а не заверенная ксерокопия.

Пособия по временной нетрудоспособности выплачиваются за счет той части средств фонда социального страхования, которая остается в распоряжении предприятия. Пособие по временной нетрудоспособности независимо от непрерывного трудового стажа выплачивается в следующих размерах:

А) 100% заработка – имеющим непрерывный трудовой стаж 8 и более лет;

Б) 80% заработка - имеющим непрерывный трудовой стаж от 5 лет до 8 лет.

В) 60% заработка – имеющим непрерывный трудовой стаж до 5 лет.

Таким образом, бухгалтерия ООО «Регион Рич» на основании первичных документов открывает на каждого работника лицевой счет (лицевую карточку) с указанием справочных данных для накапливания из месяца в месяц ведений о заработной плате с последующим использованием его показателей для расчета среднего заработка, при определении сумм отпускных, оплате больничного листа и т.д.

В управлении персоналом ООО «Регион Рич» применяются следующие группы методов управления и мотивации.

Административно - организационные методы управления:

    1. Регулирование взаимоотношений сотрудников посредством положений о структурных подразделениях и должностных инструкций;
    2. Использование властной мотивации (издание приказов, отдача распоряжений, указаний) при управлении текущей деятельностью предприятия.

Экономические методы управления:

  1. Материальное стимулирование труда работников: премиальные по результатам труда, использование для отдельных категорий работников сдельной формы оплаты труда.

Социально – психологические методы управления:

    1. Развитие у сотрудников чувства принадлежности к организации с помощью формирования стандартов обслуживания, ведения корпоративной рекламы, широкого использования логотипов компании, обеспечения сотрудников рабочей одеждой и т.п.
    2. Стимулирование труда работников посредством гарантированного представления социальных гарантий (больничные листы, выплаты пособий и т.п.), организации организационных праздников для сотрудников и их детей.
    3. Основной акцент в системе стимулирования персонала сделан на материальные методы стимулирования. В соответствие с трудовым кодексом компания самостоятельно устанавливает вид, системы оплаты труда, размеры тарифных ставок и должностных окладов, а также формы материального поощрения. Основные правила премирования закреплены Положением о социальных льготах, гарантиях и компенсациях ООО «Регион Рич», а также порядком установление надбавок за стаж работы по специальности, утверждаемым приказом директора. В феврале 2014 года вступили в силу изменения коллективного договора.

Все, вновь принимаемые на работу сотрудники, в обязательном порядке должны ознакомиться с данным Положением.

ООО «Регион Рич» ведет политику гарантирования стабильности системы оплаты труда: обеспечивает гарантированный законом минимальный размер оплаты труда, о введении новых и изменениях установленных условий оплаты труда работники извещаются не позднее, чем за 2 месяца.

Предприятие использует оплату труда как важнейшее средство стимулирования добросовестной работы. Индивидуальные заработки работников компании определяются их личным трудовым вкладом, качеством труда, результатами производственно-хозяйственной деятельности компании и максимальным размером не ограничиваются. В качестве базы используется тарифная система оплаты труда.

Заработная плата работников складывается из:

- должностного оклада;

- доплат;

- премий.

Заработная плата выплачивается 10 числа каждого месяца.

Тарифная часть заработной платы формируется следующим образом: должностные оклады руководителям, инженерно – техническим работникам, специалистам и служащим устанавливается генеральным директором комбината на основе штатного расписания, в соответствии с должностной и квалификацией работника.

При оплате труда рабочих применяется:

- повременная оплата, согласно окладам, утвержденным в штатном расписании, размер которых зависит от сложности выполняемой работы и тарифных разрядов;

Премирование работников осуществляется ежемесячно и имеет своей целью поощрение за качественное и своевременное выполнение трудовых обязанностей, инициативности и предприимчивости в труде. Показателем премирования является выполнение установленных месячных планов по выпуску продукции в натуральных показателях и ее реализации для отдела сбыта.

Основным условием начисления премий работника является безупречное выполнение трудовых функций и обязанностей, предусмотренных законодательством о труде, правилами внутреннего распорядка, должностными инструкциями и техническими правилами, своевременное выполнение мероприятий по охране окружающей среды, строгое соблюдение санитарного режима цехов и территорий.

Премирование руководителей, специалистов и служащих производится авансом в текущем месяце, месяцем позже на основании приказа директора компании, в случае имеющихся замечаний и нарушений производятся удержания.

Таким образом, управление персоналом предприятия осуществляется с помощью сочетания административных, экономических и социально - психологических методов управления. Основа системы стимулирования персонала закладывается использованием организационно -технических методов, которые оптимизируют построение системы управления эффективностью труда. Используемые ООО «Регион Рич» социально - психологические методы эффективно осуществляют духовное стимулирование, создавая благоприятный психологический климат в коллективе и чувство принадлежности к организации. Установленный на предприятии стабильный размер вознаграждения персонала предотвращает увеличение текучести кадров и снижает затраты на поиск новых трудовых ресурсов.

После анализа системы стимулирования на предприятии была выявлена следующая проблема: компания стимулирует своих работников материальными выплатами и некоторыми социальными льготами, однако они требуют обновления и актуализации.

3. Мероприятия по совершенствованию мотивации персонала и их экономический расчет

Влияния как социальных, так и экономических факторов находит свое отражение в восприятии конкретным работником своего места в организации и его отношение к труду, а в масштабах всей организации данное отношение моет характеризовать качественный уровень существующей технологии управления мотивацией. То есть, вложения в мероприятия по управлению мотивированием работников является прямыми инвестициями в улучшении конечного результата деятельности организации.

В данной курсовой работе в качестве стимулирования сотрудников предприятия можно предложить добровольное медицинское страхование, в которое входит вакцинация сотрудников от гриппа и клещевого энцефалита. Для предприятия это имеет определенную экономическую выгоду. Вакцинация от клещевого энцефалита является бесплатной, так как она проводится за средств обязательного медицинского страхования. Вакцинация от гриппа проводится за счет организации при добровольном медицинском страховании. Одна вакцина стоит 350 рублей. В организации работает 1748 человек. Следуя из того, что это страхование бесплатное для сотрудников, то предположим. Что все выбрали ДМС (1748 человек). В месяц общая цифра заболеваний гриппом составляет 208 чел/дней. На оплату этих больничных листов уходит примерно 173700 рублей. Следовательно, в год организация тратит 2084400 рублей. Вакцинируя 1748 человек (350 рублей на 1 вакцину) организация тратит 611800. При вакцинировании большинство сотрудников не заболевают, но есть исключения в количестве примерно 85 чел/дней, которые заболевают. Это составляет 70975 рублей на больничные листы. Итого: 2084400-(611800+70975)=1401625 рублей.

Вакцинируя сотрудников, мы имели выгоду 1401625 рублей.

Дальнейшее совершенствование системы пенсионного обеспечения предполагает выделение дополнительных средств для формирования пенсионных накоплений для работников, стаж которых превышает 20 лет работы. По структуре персонала видно, что на предприятии по итогам 2014 года работает 9,22% сотрудников со стажем более 20 лет. Что составляет 154 человека. Открытие пенсионного счета для этих же сотрудников осуществляется на 21-м году стажа. Ежемесячно на этот счет зачисляются 2500 руб., что составляет в год 30 000 руб. На всех сотрудников 154*30000=4620000 руб. Данная сумма частично финансируется из средств профсоюза в размере 40%, оставшаяся часть финансируется из средств предприятия.

Ипотечные проекты рассчитаны на 20 молодых специалистов преимущественно из других городов, которые в силу своей специальности выполняют долгосрочную работу на территории других областей или субъектов. Для каждого ипотечного проекта предусматривается компенсация в размере 40% от банковского процента по ипотеке. Например, если сотруднику пришлось купить квартиру стоимостью 3 млн. руб. на 20 лет при условии 12% годовых, его ежемесячный платеж составит 26700 руб., из которых 14200 руб., это проценты по кредиту, а 12500 руб. это ежемесячное погашение основного долга. Предприятие компенсирует 40% затрат на переплату по кредиту, что составляет 5680руб. в месяц на одного сотрудника. В год данная сумма будет составлять 20*12*5680=1363200 руб. Именно столько потребуется компании для реализации проекта доступного жилья для новых сотрудников.

Обеспечение детскими садами обойдется предприятию по приблизительным расчетам в 430000 руб. Так как в 2014 году 35 сотрудников подали заявку на компенсацию затрат на детский сад для детей от 3-х до 5-ти лет. В соответствии с договором администрации города стоимость содержания ребенка в детском саду составляет 1000 руб. в день.

Частичная компенсация стоимости абонемента в спортивное учреждение с учетом того, что большинство сотрудников посещает специальные спортивные комплексы, принадлежащие предприятию, будет осуществляться раз в полгода. Исходя из средней стоимости абонемента 15000 руб. в год, заявки на абонемент предоставили 65человек, а это означает, что программа спортивной мотивации обойдется компании 65*15000*0,5=487500 руб.

Оплата проезда к месту работы будет осуществляться двумя способами:

- оплата фактически потраченных средств на билеты в общественном транспорте, например, сотрудник Иванов 20 рабочих дней пользовался услугами общественного транспорта с одной пересадкой и тратил на проезд 80 рублей, а в месяц 1600 рублей;

- компенсация стоимости фактически потраченного бензина в виде скидки на специализированных АЗС, например сотрудник Петров тратит 7000 руб. в месяц на бензин, а имея персональную скидочную карту на АЗС со скидкой 15%, он будет тратить 5950 рублей. Его экономия составит 1050 руб. в месяц.

Стоимость труда включает в себя оплату выполненной работы, премии и другие денежные вознаграждения, стоимость выплат в натуральной форме, расходы предприятий на социальное обеспечение, профессиональное обучение, культурно-бытовые условия и другие расходы (рабочая одежда. Транспорт), включая налоги, начисляемые на фонд оплаты труда (НДФЛ, ЕСН). Стоимость труда будет возрастать за счет привлечения новых работников, имеющих более высокую квалификацию, дополнительных затрат на переподготовку кадров, организацию отдыха и т.д.

Ресурсный подход к работнику нашел свое отражение в концепции человеческого капитала. В соответствии с ней инвестиции в человеческий капитал – это любые мероприятия, повышающие квалификацию и способности работников или производительность их труда. Эти затраты, так же как и затраты на оборудование, можно рассматривать как инвестиции, поскольку издержки на них будут многократно компенсированы взросшим потоком доходов в будущем. Теория человеческого капитала получила широкое распространение в развитых зарубежных странах, таких, как США, Великобритания и других.

Применение ресурсного подхода на уровне предприятия сталкивается с рядом методических трудностей, связанных, прежде всего, с характеристикой рабочей силы. Потребление ресурсов в процессе производства представляет собой также текущие затраты.

Поскольку потребление рабочей силы – это труд, выраженный в затратах времени (человеко-часы, человеко-дни), а затраты живого труда имеют денежное выражение в форме заработной платы. То их объединяют с материальными затратами и получают общую сумму затрат на производство и реализацию продукции (себестоимость).

Таким образом, затраты на рабочую силу престают не частью финансированных затрат (ресурса), четко выраженных в качественном измерении, а как фактические затраты предприятия на заработную плату (с соответствующим начислением налогов) в текущем периоде.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В ходе выполнения курсовой работы были рассмотрены и проанализированы следующие задачи: на основании анализа теоретических подходов раскрыто понятие «мотивация»; изучены теоретические основы построения механизма регулирования мотивации трудовой деятельности и активности; проведен анализ системы мотивации ООО «Регион Рич»; разработаны рекомендации по совершенствованию системы мотивации трудовой деятельности персонала в ООО «Регион Рич».

Мотивация – это процесс побуждения людей к определенной деятельности для достижения какой – либо цели.

Мотивация рассматривается как процесс:

  • активизации мотивов человека (внутренняя мотивация);
  • образование стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к продуктивному труду.

От множества факторов зависит влияние мотивации на поведение человека, оно очень индивидуально и может меняться под воздействием мотивов и обратной связи с деятельностью человека. Большую роль для формирования мотивов труда играет оценка вероятности достижения целей.

Сотрудник действует активнее, если его потребность в каком-либо благе и его желание сильнее. Это обосновано тем, что сила мотивов обусловлена уровнем его важности той или иной потребности для сотрудника.

Ресурсный подход к работнику нашел свое отражение в концепции человеческого капитала. В соответствии с ней инвестиции в человеческий капитал – это любые мероприятия, повышающие квалификацию и способности работников или производительность их труда. Эти затраты, так же как и затраты на оборудование, можно рассматривать как инвестиции, поскольку издержки на них будут многократно компенсированы взросшим потоком доходов в будущем.

ООО «Регион Рич» входило в состав филиала ПАО «ВолгаТрансНефть».

С 2010 года ООО «Регион Рич» входило в состав управления и выполняло основные задачи по приему, хранению компаундированию и перекачке нефти и два нефтеперерабатывающих завода и на экспорт и играет важную роль в формировании экспортных направлений транспортировки Российской и Казахстанской нефтей по трем магистральным нефтепроводам:

Штатная численность сотрудников составляет 1764 человека

После анализа системы стимулирования на предприятии была выявлена следующая проблема: компания стимулирует своих работников материальными выплатами и некоторыми социальными льготами, однако, их очень мало.

Мной были разработаны рекомендации по совершенствованию механизма мотивации трудовой деятельности персонала ООО «Регион Рич»:

      1. добровольное медицинское страхование, в которое входит вакцинация сотрудников от гриппа и клещевого энцефалита;
      2. совершенствование системы пенсионного обеспечения предполагает выделение дополнительных средств для формирования пенсионных накоплений для работников, стаж которых превышает 20 лет работы;
      3. ипотечные проекты рассчитаны на 20 молодых специалистов преимущественно из других городов, которые в силу своей специальности выполняют долгосрочную работу на территории других областей или субъектов;
      4. обеспечение детскими садами;
      5. частичная компенсация стоимости абонемента в спортивное учреждение;
      6. оплата проезда к месту работы.

Выполнение этих рекомендаций позволит улучшить эффективность системы мотивации трудовой активности персонала, конкурентоспособность предприятия и удовлетворенность персонала своей работой.

Список используемой литературы

  1. Трудовой Кодекс Российской Федерации от 30 декабря 2001 г. № 197-ФЗ.
  2. Гражданский Кодекс Российской Федерации от 30 ноября 2004 г. № 51-ФЗ.
  3. Бакирова, Г. Х. Психология развития и мотивации персонала / Г.Х.Бакирова.-М.: Юнити-Дана, 2013;
  4. Брасс, А. А. Мотивация. Ласковый кнут и жесткий пряник / А.А.Брасс.-М.: Издательство Гревцова, 2014;
  5. Дунаев, В.Ф. Экономика предприятий нефтяной и газовой промышленности / В.Ф.Дунаев. - М.: ИНФРА-М, 2016;
  6. Журавлев, П. В. Менеджмент персонала / П.В.Журавлев.-М.: Экзамен, 2014;
  7. Кабушкин, Н.И. Основы менеджмента / Н.И.Кабушкин. – Минск: БГЭУ, 2017;
  8. Каверин, С.Б. Мотивация труда / С.Б.Каверин. – М.: ИНФРА-М, 2013;
  9. Кибанов, А.Я. Управление персоналом организации: стратегия, маркетинг, интернационализация / А.Я.Кибанов. – М.: ИНФРА-М, 2016;
  10. Комаров, Е.И. Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом / Е.И.Комаров // Управление персоналом. – 2016.-№1. – С.3-8.
  11. Луговой, А.В. Расчеты по оплате труда / А.В.Луговой. – М.: Издательство «Бухгалтерский учет», 2014;
  12. Маршалл, А. Принципы экономической науки / А.Маршалл. - М.: Наука, 2013;
  13. Мескон, М. Основы менеджмента / М.Мескон, М.Альберт.- М.: Дело, 2014;
  14. Нюттен, Ж. Мотивация, действие и перспектива будущего / Ж.Нюттен.-М.: Смысл, 2016;
  15. Сардарян, А. Мотивационная функция социального пакета: чем заинтересовать работника XXI века? / А.Сардарян, Т.Комаров // Управление персоналом. - 2014, №8. – С.6-13.
  16. Травин, В.В. Менеджмент персонала предприятия / В.В.Травин, В.А.Дятлов. – М.: Дело, 2013;
  17. Файоль, А. Управление – это наука и искусство / А.Файоль, Г.Эмерсон, У.Тейлор. – М.:Дело, 2013;
  18. Холодков, А.В. Особенности мотивации персонала крупных промышленных предприятий / А.В.Холодков, Е.В.Карпова // Управление персоналом.- 2014, №12.- С.8-13.
  1. Каверин, С.Б. Мотивация труда / С.Б.Каверин. – М.: ИНФРА-М, 2013. С. 87.

  2. Бакирова, Г. Х. Психология развития и мотивации персонала / Г.Х.Бакирова.-М.: Юнити-Дана, 2013. С. 42

  3. Брасс, А. А. Мотивация. Ласковый кнут и жесткий пряник / А.А.Брасс.-М.: Издательство Гревцова, 2014. С. 98.

  4. Бакирова, Г. Х. Психология развития и мотивации персонала / Г.Х.Бакирова.-М.: Юнити-Дана, 2013. С. 44.

  5. Кабушкин, Н.И. Основы менеджмента / Н.И.Кабушкин. – Минск: БГЭУ, 2017. С. 74.

  6. Нюттен, Ж. Мотивация, действие и перспектива будущего / Ж.Нюттен.-М.: Смысл, 2016. С. 151.

  7. Мескон, М. Основы менеджмента / М.Мескон, М.Альберт.- М.: Дело, 2014. С. 127.

  8. Файоль, А. Управление – это наука и искусство / А.Файоль, Г.Эмерсон, У.Тейлор. – М.:Дело, 2013. С. 78.

  9. Сардарян, А. Мотивационная функция социального пакета: чем заинтересовать работника XXI века? / А.Сардарян, Т.Комаров // Управление персоналом. - 2014, №8. – С.6-13.

  10. Мескон, М. Основы менеджмента / М.Мескон, М.Альберт.- М.: Дело, 2014. С. 153.

  11. Файоль, А. Управление – это наука и искусство / А.Файоль, Г.Эмерсон, У.Тейлор. – М.:Дело, 2013. С. 95.

  12. Кибанов, А.Я. Управление персоналом организации: стратегия, маркетинг, интернационализация / А.Я.Кибанов. – М.: ИНФРА-М, 2016. С. 62.

  13. Журавлев, П. В. Менеджмент персонала / П.В.Журавлев.-М.: Экзамен, 2014. С. 52.

  14. Комаров, Е.И. Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом / Е.И.Комаров // Управление персоналом. – 2016.-№1. – С.3-8.

  15. Холодков, А.В. Особенности мотивации персонала крупных промышленных предприятий / А.В.Холодков, Е.В.Карпова // Управление персоналом.- 2014, №12.- С.8-13.

  16. Травин, В.В. Менеджмент персонала предприятия / В.В.Травин, В.А.Дятлов. – М.: Дело, 2013. С. 174.

  17. Маршалл, А. Принципы экономической науки / А.Маршалл. - М.: Наука, 2013. С. 98.

  18. Луговой, А.В. Расчеты по оплате труда / А.В.Луговой. – М.: Издательство «Бухгалтерский учет», 2014. С. 56.

  19. Дунаев, В.Ф. Экономика предприятий нефтяной и газовой промышленности / В.Ф.Дунаев. - М.: ИНФРА-М, 2016. С. 125.

  20. Журавлев, П. В. Менеджмент персонала / П.В.Журавлев.-М.: Экзамен, 2014. С. 56.