Автор Анна Евкова
Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Особенности политики мотивации персонала корпораций (Теоретические аспекты понятия мотивации персонала)

Содержание:

Введение

Тема данной работы: «Особенности политики мотивации персонала корпораций (на примере ОАО «РЖД»)».

Выбор данной проблемы определен тем, что политика мотивации имеет огромное значение для всех хозяйствующих субъектов, в том числе – и для крупных корпораций. Кроме того, последние, как правило, обладают необходимыми материальными и «квалификационными» ресурсами, чтобы разработать эффективную систему мотивации.

Актуальность рассматриваемой проблемы обусловлена тем, что переход к социально ориентируемому рынку предполагает необходимость создания адекватного механизма мотивации труда. Без этого нельзя рассматривать на практике объективные предпосылки для повышения эффективности производства - основы роста реальных доходов и уровня жизни населения.

При этом конечным пунктом осуществления всех реформ является организация, где непосредственно происходит соединение рабочей силы со средствами производства, осуществляется процесс трудовой деятельности. Признание определяющей роли мотивационного механизма в условиях проводимых реформ делает обращение авторов к теме внутрифирменной мотивации персонала особенно актуальным.

Целью данной работы является анализ мотивации в подразделении ОАО «РЖД» и разработка рекомендаций по её совершенствованию.

Исходя из данной цели, обозначим основные задачи данной работы:

  1. Дать общую характеристику понятию мотивации. Дать определение политике мотивации.
  2. Проанализировать процесс формирования системы мотивации на предприятии.
  3. Дать характеристику объекту исследования.
  4. Проанализировать систему мотивации на исследуемом предприятии, выявить проблемные моменты в системе мотивации.
  5. Разработать мероприятия по повышению мотивации персонала.

Объектом исследования в данной работе является подразделение ОАО «РЖД» - автобаза пермского подразделения Свердловской железной дороги. Предмет исследования – система мотивации на исследуемом предприятии, проблемные моменты в системе мотивации и пути её совершенствования.

Методы исследования – при написании данной работы применялись как общенаучные методы (синтез, анализ, дедукция), так и специфические (описательный, сравнительный и т.д.).

Также в исследовании использовались такие методы как контент-анализ, анкетирование персонала и экспертный опрос при определении прогнозируемого увеличения прибыли в связи с реализацией разработанных мероприятий.

Прикладная значимость работы состоит в проведении исследования политики и системы мотивации на предприятии и разработки мероприятий по совершенствованию мотивации, которые могут быть использованы как в деятельности данного предприятия, так и в деятельности других предприятий, сходных с объектом исследования.

Источниковая база исследования представлена учебными пособиями (Веснин, Виханский, Герчикова и др.), так и статьями из специализированных периодических изданий – «Менеджмент сегодня», «Служба кадров и персонал» и др. (авторы Гуревич, Жданов, Камаева и др.). Помимо вышеперечисленных источников были использованы документы объекта исследования – пермской автобазы ОАО «РЖД», относящейся к пермскому подразделению Свердловской железной дороги

1. Теоретические аспекты понятия мотивации персонала

1.1. Общая характеристика мотивации. Политика мотивации. Роль и значение мотивации в системе управления предприятием

Мотивация - это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей. Влияние мотивации на поведение человека зависит от множества факторов, во многом индивидуально и может меняться под воздействием обратной связи со стороны деятельности человека. [3, с.134]

Мотивирование - это процесс воздействия на человека с целью побуждения его к определенным действиям путем пробуждения в нем определенных мотивов. Мотивирование составляет сердцевину и основу управления человеком. Эффективность управления в очень большой степени зависит от того, насколько успешно осуществляется процесс мотивирования. [14, с.171]

Добросовестность при исполнении работы, означающая ответственное осуществление работы, с учетом всех необходимых требований и регулирующих норм, для многих работ является важнейшим условием их успешного выполнения. Человек может обладать хорошей квалификацией и знанием, быть способным и созидательным, много работать. Но при этом он может относиться к своим обязанностям «спустя рукава», безответственно. И это может сводить на нет все положительные результаты его деятельности. [4, с.37-40]

Руководство организации должно хорошо представлять себе это и стараться таким образом строить систему мотивирования, чтобы она развивала у сотрудников эту характеристику их поведения.

Повышение конкурентоспособности предприятия, увеличение производительности персонала и предприятия в целом, улучшение качества труда невозможны при слабой мотивации персонала. В настоящее время показателем роста значения проблемы мотивации являются расходы, которые предприятия несут, оплачивая услуги по подбору, отбору, обучению и повышению квалификации персонала, связанные с движением кадров.

Потеря высококвалифицированных работников неизменно отрицательно отражается на эффективности работы предприятия, также как и невысокий уровень отдачи от подчиненных при неумении найти действенные инструменты мотивации их работы. [16, с.45]

Любой руководитель всегда должен помнить, что главной производительной силой его фирмы является персонал. Чтобы добиться от работника нужных действий, система менеджмента должна согласовывать его интересы с интересами организации. Такая согласованность достигается за счет разработки и внедрения системы мотивации. Именно от того, насколько мотивированы работники, зависят результаты их деятельности и деятельности организации в целом.

Политика мотивации является фактической реализацией разработанных этапов мотивационной стратегии предприятия, скорректированных в соответствии со сложившимися на момент внедрения политики внешними условиями хозяйствования и внутренним состоянием предприятия. [6, с.90-99]

Политика мотивации ‒ это составная часть модели управления мотивацией на предприятии, которая отражает отношение руководства предприятия к свои сотрудникам, определяет оперативные цели, конкретные направления деятельности и внедряемые мотивационные мероприятия необходимые для поддержания ее высокого уровня, высокого уровня эффективности трудового коллектива и оптимального его состава, а также расходы, необходимые для внедрения. [18, с.80-89]

Поскольку в настоящее время политика мотивации является содержательной частью процесса управления предприятием, результаты сформированного ей управленческого процесса проявляются даже на высшем, общефирменном уровне. Политика мотивации отличается от стратегии мотивации по тем же критериям, что и общая политика от стратегии. [15, с.211]

Мотивационная политика предприятия определяет намерения совершить конкретную последовательность действий для достижения цели. Поли тика организует процесс принятия решений и реализацию конкретных действий в обозначенном в стратегии направлении. Мотивационная политика представляет собой совокупность мероприятий, направленных не только на повышение уровня профессионализма, повышение производительности и качества труда, а также и на достижение краткосрочных целей являющихся составными частями и этапами достижения общей стратегической цели. [6, с.90-99]

Процесс формирования мотивационной политики обобщенно можно представить в виде трех этапов.

Этап 1 ‒ анализ целей, поставленных в рамках мотивационной стратегии, на предмет соответствия сложившихся условий и реальных возможностей предприятия к их точному достижению. В случае если в результате анализа отклонения в возможности достижения основной стратегической цели невелики, краткосрочные цели, на которых основана поли- тика мотивации, не корректируются или корректируются незначительно. А если сложившиеся условия создают серьезные ограничения для достижения стратегической цели, то пересмотру подвергаются краткосрочные, среднесрочные и основная цели. [9, с.87-93]

Этап 2 ‒ исходя из корректировки целей среднесрочной стратегии мотивации сложившимся условиям хозяйствования производится формирование альтернативных вариантов мотивационных политик. [9, с.87-93]

Этап 3 ‒ практическая реализация утвержденных в политике мотивирующих и стимулирующих воздействий, направленных на достижение оперативной цели и оценка их эффективности. [9, с.87-93]

Таким образом, для формирования эффективной мотивационной политики относительно целей предприятия необходимы инструменты, позволяющие: [6, с.90-99]

во-первых, соотнести комплекс мотивационных воздействий ранее предусмотренных стратегией и сложившихся в момент реализации политики внешних и внутренних условий, для оценки эффективности мотивационных воздействий относительно достижения цели предприятия;

  • во-вторых, произвести оценку эффективности реализованных в рамках политики мероприятий.
  • Модель управления мотивацией труда должна включать в себя два элемента: стратегический и тактический.

Стратегический элемент отражает характеристики цели на перспективу и реализуется в виде стратегии мотивации, которая разрабатывается на основе долгосрочных концепций развития предприятий. Тактическая сторона предполагает формирование оперативных (текущих) целей, которые являются составными элементами основной стратегической цели, и последовательное достижение которых способствует достижению основной. [17, с.123-129]

Тактический элемент представлен в виде политики мотивации, включающей в себя разработку конкретных мероприятий, обеспечивающих достижение текущих целей с наибольшей эффективностью для предприятия. Тактические средства мотивационной политики – это методы мотивирующего и стимулирующего воздействия фактически применяемые на предприятии. [17, с.123-129]

Роль и значение мотивации в системе управления предприятием крайне велико. Ведь мотивация оказывает существенное влияние на важнейший организационный фактор – персонал, побуждая работать его более производительно и эффективно.

Мотивация становится существенным элементом культуры компании, оказывает влияние на модель организационного поведения и требует, чтобы менеджмент прислушивался к мнению сотрудников. Мотивация предполагает идентификацию и понимание побуждений и потребностей работников (как интегрированного результата взаимодействий чувств и сознания). [17, с.123-129]

Степень мотивации сотрудников возрастает, если перед ними будут поставлены четкие и ясные цели. В современных теориях управления большое внимание уделяется определению побуждений, которые позволяют полу­чить максимально допустимую отдачу от работника для достижения целей организации. Желание и готовность работника выполнять поставленные перед ним задачи – важнейшее условие успеха организации.

Практически всё сознательное поведение людей мотивировано или обосновано конкретными причинами. Работа менеджера заключается в том, чтобы определить побуждения и потребности работников и направить их поведение, мотивируя сотрудников к выполнению поставленной задачи. [13, с.132]

Однако, у одного и того же человека не может быть одна и та же мотивация. Исходя из знания мотивации, можно определить, почему руководитель выбирает ту или иную тактику поведения при решении определенной управленческой задачи, сознательно проявляя при этом активность и стремясь достичь поставленной цели. [8, с.189]

Организация в целом может создать обстановку, в которой можно достичь высоких уровней мотивации, используя систему поощрений и предоставления возможностей учиться и развиваться. Но линейные руководи­тели по-прежнему должны играть главную роль, раскрывая свои собствен­ные навыки создания побудительных мотивов, чтобы отдельные члены их команд использовали системы и процессы мотивации, предоставляемые компанией. Основная задача менеджера – создать такую систему мотивации, при которой будет достигнута максимальная (для данного конкретного персонала) производительность и эффективность труда.

Такая тесная взаимосвязь мотивации и производительности труда заключается в том, что человек готов работать с большей отдачей только в том случае, когда у него есть определенные потребности, которые будут удовлетворены при условии высокой производительности труда и тогда, когда человек ощущает связь между высокой производительностью и эффективностью своего труда и вознаграждением за труд. [13, с.133]

Таким образом, мотивация персонала – фактор, определяющий уровень производительности и эффективности работы персонала, которые, в свою очередь, определяют эффективность функционирования организации в целом.

1.2. Процесс формирования системы мотивации на предприятии

С целью внедрения, поддержки и коррекции системы мотивации в компании и ее подразделениях необходимо постоянно уделять внимание решению двух задач: мониторингу мотивационной среды, а также эффективности воздействия мотивационных факторов на успешность работы сотрудников. [9, с.87-93]

Мотивационная среда создает условия для действия мотиваторов. Без мотивационной среды система мотиваторов будет «работать» менее эффективно или вообще не сможет оказывать позитивного влияния на производительность труда.

Для коррекции системы мотивации в компании необходимо регулярно делать «диагностические срезы»: проводить интервью с ведущими сотрудниками и анкетирование персонала.

При разработке системы мотивации в первую очередь необходимо учитывать стратегические цели компании. Помимо этого следует принимать во внимание множество факторов, в том числе стадию развития, на которой находится компания. Это позволит не только оптимизировать затраты на персонал, но и поддерживать высокую эффективность труда и низкую текучесть кадров.

Этапы создания системы мотивации: [9, с.87-93]

Этап 1. Описание системы «как есть»

Основная задача первого этапа - описание существующих на практике полномочий, сфер ответственности и функциональных обязанностей сотрудников с целью подготовки основы для проектирования необходимых изменений. На этом этапе надо: - проанализировать существующую систему стимулирования (анализ документов и регламентов, описание фактически используемых механизмов расчетов, соотнесение полученных данных и систематизация информации о существующих расхождениях); - описать функции подразделения и показатели его эффективности; - описать существующие роли каждого сотрудника в реализации функций подразделения (зоны ответственности, выполняемые работы, результаты, критерии эффективности). [9, с.87-93]

Этап 2. Проектирование целевой модели («как надо»)

В рамках второго этапа разрабатываются основные принципы мотивации сотрудников подразделения. Для этого нужно: [9, с.87-93]

  • определить три-четыре среднесрочные бизнес-цели, которые компания планирует достигнуть путем материального стимулирования персонала (рост прибыли, повышение производительности, качества продукции и т. д.);
  • разработать целевую модель поведения для каждого сотрудника. Целевая модель должна описывать роль сотрудника в подразделении и выполняемые им функции, степень его ответственности, планируемые результаты и показатели эффективности деятельности;
  • определить целевые показатели стимулирования;
  • создать соответствующие инструменты стимулирования;
  • определить перечень изменений в организационной деятельности подразделения. Часто оказывается, что необходимо пересмотреть порядок взаимодействия сотрудников и перераспределить ответственность. [9, с.87-93]

Этап 3. Моделирование и настройка новой системы мотивации

Основная задача третьего и заключительного этапа - выявить и устранить все неточности, допущенные в процессе разработки новой системы стимулирования. Для этого необходимо выполнить следующие шаги. [16, с.179]

  1. Пересчитать заработную плату сотрудников за истекший период (месяц, год) с использованием принципов, механизмов и элементов новой системы стимулирования. Это позволит конкретизировать механизмы стимулирования до конкретных формул расчета премии.
  2. Рассчитать зарплату сотрудников на будущий период с использованием запланированных показателей деятельности. Проведенные расчеты позволяют оценить уровень адекватности системы и при необходимости скорректировать ее.
  3. Закрепить новые механизмы стимулирования во внутрифирменном нормативном документе, отвечающем требованиям трудового и налогового законодательства.
  4. Определить план перехода на новую систему стимулирования. При пилотном внедрении новой системы в одном из подразделений иногда используется беспилотный переход, то есть единовременный перевод всех сотрудников подразделения на новую систему стимулирования. Однако даже в рамках одного подразделения такое внедрение, скорее всего, приведет к крайне нежелательным социальным последствиям. Поэтому более предпочтительным является постепенный переход. При таком переходе в течение двух-трех месяцев проводится адаптация новой системы: выплаты сотрудникам осуществляются в соответствии со старой системой стимулирования, но параллельно предоставляется расчет в соответствии с принципами и механизмами новой системы. [16, с.180]

Итак, построение эффективной системы мотивации невозможно без наличия – цели. Исходя из нее, ставятся задачи, анализируются имеющиеся ресурсы и проблемы, которые могут возникнуть в будущем. После этого выстраивается схема достижения цели, а также система мотивации.

2. Анализ системы мотивации в подразделении ОАО «РЖД»

2.1. Общая характеристика объекта исследования – подразделения ОАО «РЖД»

Объектом исследования в данной работе будет пермская автобаза ОАО «РЖД», относящаяся к пермскому подразделению Свердловской железной дороги.

Пермская автобаза является структурным подразделением Пермского отделения Свердловской железной дороги открытого акционерного общества «Российские железные дороги». Автобаза была создана в 1961 г.

Автобаза не имеет статуса юридического лица и осуществляет свою деятельность от имени ОАО «РЖД». Ответственность по обязательствам Автобазы несет ОАО «РЖД».

Место нахождения: г. Пермь, ул. Дзержинского, 32.

Автобаза является предприятием комплексного типа, осуществляющим перевозку грузов, пассажиров, хранение, техническое обслуживание и ремонт подвижного состава, а также снабжение необходимыми эксплуатационными материалами, ремонтными материалами и запасными частями.

Пермская автобаза по характеру выполняемой работы является смешанной (грузовые и пассажирские перевозки).

По характеру производственной деятельности является ведомственной, так как осуществляет, как правило, перевозку грузов, связанную с технологическим процессом работы железнодорожного транспорта.

Основными целями деятельности Автобазы является своевременное и качественное обеспечение ОАО «РЖД» и других потребителей – юридических и физических лиц в грузовых и пассажирских автотранспортных перевозках, услугах, связанных с осуществлением транспортного процесса, предоставлением автотранспортных средств, иных машин и механизмов, ремонт транспортных средств.

Для достижения указанной цели Автобаза вправе в порядке, установленном законодательством и иными нормативными актами Российской Федерации, осуществлять следующие виды деятельности:

- транспортно-экспедиционная, транспортно-эксплуатационная деятельность;

- оказание бытовых и производственных услуг населению и предприятиям, в том числе по ремонту и техническому обслуживанию транспортных средств, машин и механизмов;

- эксплуатация, ремонт и содержание основных фондов, в том числе машин и механизмов, оборудования, оснастки, а также объектов энергообеспечения Автобазы;

- Автобаза осуществляет иные виды деятельности, предусмотренные законодательными и иными нормативно-правовыми актами Российской Федерации и внутренними документами ОАО «РЖД».

Автобаза наделяется имуществом в порядке, установленном внутренними документами ОАО «РЖД».

Имущество Автобазы составляют основные фонды и оборотные средства, нематериальные активы, а также иные ценности, стоимость которых учитывается на балансе Автобазы, являющемся составной частью баланса.

Филиал осуществляет финансирование затрат Автобазы, связанных с производством продукции, выполнением работ, оказанием услуг для подразделений ОАО «РЖД».

Права и обязанности Автобазы в отношениях с юридическими и физическими лицами во всех сферах хозяйственной деятельности определяются договорами, заключаемыми Автобазой по доверенности, выданной ОАО «РЖД»

Контроль за производственной, хозяйственной и финансовой деятельностью Автобазы, использованием переданного им имущества осуществляется ОАО «РЖД».

Автобазу возглавляет начальник, назначаемый на должность и освобождаемый от должности в порядке, установленном ОАО «РЖД» и действует на основе принципа единоначалия.

Начальник в пределах представленных ему полномочий представляет интересы ОАО «РЖД» по доверенности во всех организациях Российской Федерации.

В трудовых отношениях с работниками Автобаза является представителем ОАО «РЖД».

Управление предприятием осуществляется на базе линейно-функциональной организационной структуры. Линейный персонал – работники аппарата управления автобазы, выполняющие специализированные функции в подготовке и управлении производством. Функциональный персонал – ремонтные работники, мастера, диспетчеры, механики, бригадиры и др. (см. приложение 1).

2.2. Анализ структуры персонала и системы управления персоналом подразделения ОАО «РЖД»

Далее обратимся к анализу персонала и системы управления в рассматриваемом подразделении ОАО «РЖД».

От обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами и эффективности их использования зависят объем и своевременность выполнения всех работ, степень использования оборудования машин и механизмов и как следствие - объем выполненных работ, их себестоимость, прибыль и ряд других экономических показателей.

Независимо от сферы труда весь персонал предприятия подразделяется на категории: рабочие, служащие, специалисты и руководители. Структура персонала представлена в таблице 1.

Таблица 1. Структура персонала

Показатель

2016 г.

2017 г.

Абсолютное изменение

Темп роста, %

Чел.

Уд. вес.,

%

Чел.

Уд. вес

%

Численность персонала

450

100

581

100

131

129

В т ч. руководители

7

2

6

1

-1

86

служащие

130

29

219

38

89

168

специалисты

82

18

126

22

44

154

рабочие

231

51

230

39

-1

99

Из таблицы видно, что численность персонала в 2017 году возросла на 131 человека, это связано с тем, что на предприятии идет увеличение производства. Видим, что большая часть - это рабочие. В 2017 году наметился рост специалистов и служащих, по сравнению с другими категориями.

Анализ структуры численности состава работающих на предприятии не исчерпываются структурой персонала. Рассмотрим другие аспекты, которые помогут получить полное представление о персонале предприятия. Характеристика по стажу работы, полу, возрасту и образованию представлена в таблице 2.

Таблица 2. Показатели стажа, пола, возраста и образования

Показатель

2016 год

2017 год

Абсолютное изменение

Темп роста

1.Стаж работы

До 0,5 года

7

18

11

257

До 1 года

96

197

101

205

3-5 лет

106

128

22

121

Свыше 5 лет

241

238

-3

98

2.Пол

Женский

120

124

4

103

Мужской

330

457

127

138

3.Возраст

До 25 лет

7

7

-

-

25 – 30 лет

34

122

88

359

30 – 35 лет

120

165

45

138

35 – 40 лет

196

198

2

101

Свыше 40 лет

93

89

-4

96

4.Образование

Начальное

Незаконченное среднее

Среднее, среднее спец.

5

30

385

5

34

402

-

4

95

-

113

166

Высшее

30

32

32

112

Из таблицы видно, что на предприятии преобладают работники со стажем свыше 5 лет. Преобладание опытного персонала (работников со стажем) может отражать «успех» выбранной политики предприятия. Структура уравновешена по рабочему стажу (не слишком молодые кадры, не слишком старые). Это говорит о рациональной политике выбора работников с соответствующим опытом, и уровнем образования.

Из таблицы следует, что на предприятии большинство работников это мужчины. Это связано с тем, что работа на предприятии тяжелая и преимущественно мужская. По возрасту преобладают работники от 30-40 лет, менее востребованы работники с возрастом более 40 лет. Это связано с тем, что высокая доля немолодых людей в составе персонала снижает производственные возможности компании.

На предприятии преобладает персонал со средним специальным образованием.

Изменения качественного состава происходят в результате движения рабочей силы, которое оценивается с помощью таких показателей: оборот по приему, оборот по увольнению, текучесть, постоянство кадров.

Оборот по приему представляет собой число лиц, зачисленных на работу после окончания учебных заведений, в порядке перевода из других организаций, по распределению, по направлению органов трудоустройства, по приглашению самой организации, проходящих производственную практику.

Оборот по увольнению имеет под собой объективные причины: состояние здоровья работников, требования законодательства, состояние здоровья возраст.

Текучесть связана с субъективными причинами: уход по собственному желанию, увольнение за нарушение трудовой дисциплины. Обычно текучесть характерна для молодых сотрудников и после 3-х лет работы существенно снижается. Считается, что нормальная текучесть кадров составляет 5%.

Далее обратимся к анализу системы управления на предприятии.

Миссия предприятия – максимально полное и качественное удовлетворение потребности государства и ОАО «РЖД» в услугах грузоперевозок и пассажирских перевозок, ремонте железнодорожного транспорта и повышении устойчивости работы железнодорожного транспорта.

Цели предприятия: получение прибыли, увеличение инвестиционной привлекательности.

Действующая стратегия и результаты её использования:

Стратегия, на основе которой действует рассматриваемая автобаза - патиентная. То есть предприятие выделило конкретную узкую сферу своей деятельности и работает в рамках данной сферы.

Рассмотрим такие аспекты функционирования предприятия как режим работы, штат, оплата труда.

Режим работы устанавливается правилами внутреннего распорядка депо в зависимости от объема выполняемых работ. Сменность работы подразделений устанавливается графиками работы, которые утверждает руководитель предприятия.

Оплата труда производится по должностным окладам и тарифным ставкам с учетом качества выполняемой работы и на основании положения о премировании рабочих, руководителей, специалистов и служащих за основные результаты хозяйственной деятельности на год, утверждаемого руководителем депо и согласованного председателем профкома.

Данное положение разрабатывается с целью усиления стимулирующей роли в выполнении плановых заданий в соответствии с установленной номенклатурой, ростом производительности труда, снижения себестоимости перевозки грузов, экономии всех видов материальных ресурсов. Положение разрабатывается и хранится в планово – экономическом отделе депо.

Для анализа производственной деятельности предприятия на железной дороге применяется свой специфический подход, так как специфична сама продукция железных дорог и её подразделений.

При анализе работы вагонного хозяйства существуют такие формы отчета, как: объёмные и качественные показатели работы; план по труду и заработной плате; численность и производительность труда.

Социально-психологический климат в коллективе нельзя однозначно назвать благоприятным или неблагоприятным, так как в коллективе нередки конфликты, но в целом работники довольно благоприятно оценивают свои отношения внутри предприятия (как с руководством, так и с коллегами).

Конфликты чаще всего связаны с производственной деятельностью и возникают в процессе работы в связи с разногласиями по тому или иному производственному моменту.

Также нередки конфликты, связанные с оплатой труда. Отчасти это связано с тем, что на предприятии существует довольно негибкая система оплаты труда – не всегда учитывается реальный вклад того или иного работника, оплата труда носит уравнительный характер.

Далее обратимся непосредственно к анализу и оценке системы мотивации в пермской автобазе ОАО «РЖД».

2.3. Анализ и оценка политики и системы мотивации подразделения ОАО «РЖД». Выявление проблемных аспектов в существующей системе мотивации персонала

Активизация трудовой мотивации имеет место и на железнодорожном транспорте. Железнодорожный транспорт – это «кровеносная система» всей страны и относится к структуре естественной монополии. Точное выполнение профессиональных функций кадров имеет здесь первостепенное значение.

Основной целью работы ОАО «РЖД» является своевременное и качественное обеспечение потребностей в грузовых и пассажирских автотранспортных перевозках, услугах, связанных с осуществлением транспортного процесса, предоставлением автотранспортных средств, иных машин и других потребителей – юридических и физических лиц.

В современных бизнес-процессах активизация трудовой мотивации представляет собой комплекс действий по совершенствованию моральной и материальной форм стимулирования труда, процесса его организации и социального партнерства. Решающим в реализации этого процесса остается человеческий фактор, это означает возрастание внимания к личности работника, поиски новых стимулов мотивации к труду, определяемых состоянием рынка труда, уровнем и характером занятости трудоспособного населения, остротой социальной напряженности в формировании общественного сознания и психологии граждан в переходной экономике.

При переходе к рыночным отношениям, основным мотивирующим фактором работника является желание иметь гарантированную заработную плату.

На железнодорожном транспорте предусматривался рост реальной заработной платы и материальной заинтересованности работников в повышении производительности труда. Новая система оплаты труда внедряема с 2003 года, представляет собой совокупность разнообразных форм и методов материального вознаграждения, направленных на повышение материальной заинтересованности работников в результатах труда в соответствии с индивидуальной спецификой каждого трудового процесса и каждой профессии. В основе новой системы оплаты труда заложено восстановление основных функций заработной платы (воспроизводственной, стимулирующей, социальной) и создание материальных и моральных стимулов для обеспечения высокопроизводительного труда.

На Пермской автобазе используются основные формы оплаты труда, поощрений и надбавок за основные показатели работы в зависимости от специфики профессии.

Структура оплаты труда предприятия имеет денежную форму и состоит из тарифной части, носящей постоянный характер, и надтарифной части, носящей переменный характер. Наибольший интерес представляют элементы надтарифной части. К ним относятся:

1. Компенсационные выплаты – выплаты, носящие законодательный, или обязательный характер (определяются трудовым кодексом РФ), подразделяющиеся на условно-постоянные (служат на долговременной основе) и изменяющиеся (могут изменяться предприятием в сторону увеличения от установленного трудовым кодексом РФ минимума) выплаты. Они состоят из:

- условно-постоянных выплат:

Районный коэффициент в размере 1,15 за работу в тяжелых природно-климатических условиях;

20% надбавка МПС за сложность работы на дорогах Урала;

25% надбавка за секретность информации;

- изменяющихся выплат:

ночные (устанавливаются в коллективном договоре предприятия, не ниже, чем предусмотренные федеральным законодательством). Ночным, подлежащим оплате, считаются часы с 22 ч до 6 ч местного времени. Доплата за работу в ночное время производится в размере 40% от часовой тарифной ставки или оклада за каждый час работы в ночное время;

сверхурочные. Оплату сверхурочных часов работы производят за первые два часа не менее чем в полуторном размере, а за последующие часы – не менее чем в двойном размере;

за разъездной характер работы;

праздничные и выходные дни;

за вредность. Предприятия самостоятельно оценивает условия труда и вводит для рабочих дифференцированные доплаты за условия труда; в размере до 12% тарифной ставки (оклада) на работах с тяжелыми и вредными условиями труда и до 24% ставки (оклада) на работах с особо вредными условиями труда.

Для обоснованного определения размеров этих доплат оценивают фактическое состояние условий труда на рабочих местах. Данные аттестации рабочих мест оцениваются в баллах и отражаются в карте условий труда рабочего места. Размеры доплат в зависимости от фактического состояния условий труда устанавливаются администрацией по согласованию с профсоюзным комитетом.

2. Стимулирующие выплаты:

системные премии (например, за рационализаторское предложение экономии энергоресурсов, материалов и т.п.);

единовременные премии (выслуга лет);

вознаграждение по итогам работы за год;

профессиональное мастерство;

за совмещение профессий;

расширение зон обслуживания или увеличение объема выполняемых работ;

«дорожная» фиксированная доплата к минимальному размеру оплаты труда, установленному в отрасли, для всех работников дороги при наличии права по росту среднемесячной заработной платы в зависимости от роста производительности труда и выполнении заданных плановых показателей по фонду заработной платы.

Социальные выплаты – выплаты, которые включают в себя поощрения.

Они выплачиваются из прибыли предприятия и могут составлять от 1-го до 6-ти размеров ежемесячной заработной платы, например при уходе на пенсию. Это и материальная помощь и выплаты по условиям коллективного договора.

Для того, чтобы выявить мнение сотрудников ОАО «РЖД» на примере пермской автобазы относительно уровня эффективности организации труда и системы оплаты в ОАО «РЖД» было проведено анкетирование персонала (в анкетировании участвовали 50 сотрудников автобазы), в ходе которого сотрудникам были заданы следующие вопросы:

  1. Считаете ли Вы оптимальной и максимально эффективной систему оплаты труда на Вашем предприятии?
  2. Какие недостатки в системе оплаты труда на Вашем предприятии Вы можете выделить?

По результатам исследования можно сделать следующие выводы:

Все опрошенные сотрудники считают, что систему оплаты труда на ОАО «РЖД» и пермской автобазе, в частности, нельзя назвать оптимальной и максимально эффективной.

К основным недостаткам системы оплаты труда, сдерживающим проведение структурных преобразований на железнодорожном транспорте, сотрудники пермской автобазы отнести следующие:

Отставание средней заработной платы работников железнодорожного транспорта как одной из ведущих отраслей народного хозяйства от среднего уровня оплаты труда в передовых отраслях экономики и утрата ее стимулирующей функции.

Слабая связь заработной платы работников с конечными результатами их труда, низкая эффективность системы премирования и превращение премий в плановые выплаты.

Низкая доля тарифа по отношению к общей заработной плате.

Относительно низкая заработная плата руководителей отрасли по сравнению с руководителями других реальных секторов экономики.

Недостаточная гибкость Единой тарификационной сетки (ЕТС), препятствующая оплате труда отдельных категорий работников, в первую очередь квалифицированных специалистов, в соответствии с уровнем, сложившимся на рынке труда.

В связи с этим актуальным становится создание более эффективной системы оплаты труда на железнодорожном транспорте. Это обусловлено повышением мотивации работников отрасли, что по расчетам Пермской автобазы может увеличить производительность труда в 2,5 раза, а, следовательно, и уровень оплаты труда.

Система оплаты труда руководителей высшего звена (начальники и их заместители, главные экономисты и инженеры) должна предусматривать фиксированную заработную плату и систему вознаграждений, в т.ч. из прибыли.

Что касается моральных (нематериальных) форм мотивации труда, то они определены Пермской автобазой (см. приложение 2). Эти формы применимы к федеральному железнодорожному транспорту, т.к. награды, льготы и поощрения первично утверждаются на уровне ОАО «РЖД». При этом работники поощряются за образцовое выполнение трудовых обязанностей, перевыполнение производственных заданий, повышение производительности труда и эффективности производства, улучшение качества работы, новаторство в труде, проявление инициативы и находчивости.

Наряду с материальными и моральными формами поощрения имеет место и проблема демотивации труда. Одной из ее форм хищение работников предприятия. В ходе борьбы с этими негативами, как показали социологические исследования и анализ полученных данных, был получен научно обоснованный вывод о том, что не заработная плата, а, прежде всего льготы, выстроенные, определенным образом влияют на положительное отношение работника к своему труду.

Мотивационная программа Пермской автобазы содержит в себе единый ключевой принцип – система льгот как главный стимулирующий механизм, который описывается следующими положениями: иерархия отношений; круговая порука; льготы; регулярная аттестация.

В основу специфики механизма мотивации труда закладывается стимулирующая система, которая состоит из морального и материального стимулирования, а также социальных гарантий, которые являются важными аспектами Пермской автобазы (см. приложение 3). Выплата надбавок и система участия работников в распределении прибыли обеспечивает высокий уровень заинтересованности в конечных результатах деятельности предприятия. А система социального обеспечения и гарантий направлена на усиление связи работы с предприятием, улучшение микроклимата, повышение авторитета и имиджа Пермской автобазы.

Для Пермской автобазы разработан такой механизм мотивации труда, который подразумевает совокупность разнообразных методов и приемов воздействия на работников со стороны руководителей высшего и среднего звена, побуждающих их к активизации трудовой деятельности и достижению поставленных целей.

Поскольку в условиях рыночной экономики на Автобазе особое внимание уделяется работающему человеку, то результаты деятельности всего предприятия напрямую зависят от эффективного функционирования каждого на его рабочем месте. Опыт Автобазы показывает, что в качестве основы организации и нормирования труда следует принимать условия и характеристику рабочего места как первичное производственное звено в реализации трудовой мотивации работника.

В связи с этим положением разработка технологии всего трудового процесса с последующим изменением предметов труда с использованием новейших средств труда применительно к рабочему месту есть первоочередная задача любого предприятия, от решения которой зависит оценка реализации индивидуальных способностей к труду каждого работающего, определяющего его конечные трудовые результаты.

В связи с этим мотивационный механизм активизации трудовой деятельности Пермской автобазы представляет собой процесс создания рабочих мест, выполнение трудовых отношений, обогащающих трудовой процесс, при справедливом вознаграждении за результаты труда. Стимулы разрабатываются с целью поощрения высоких достижений и развития способностей, инициативы, лояльности, сотрудничества каждого работника на своем рабочем месте. Особо выделяются такие стимулы, как премии за рационализацию и инициативу, трудовые заслуги. Акцент делается на продвижение и удовлетворение не от оплаты, а от удовлетворения выполнения самой работы.

Особой проблемой для управленцев стало то, что трудовые ресурсы нельзя накапливать и невозможно развивать, не стимулируя вознаграждением. Автобаза вынуждена искать расширение возможностей для повышения квалификации работников в росте их карьеры и повышения заработной платы.

С ростом материальной заинтересованности в условиях рыночных отношений объективной необходимостью становится обоснованная организация системы оплаты труда, объединяющая материальные интересы работника с экономическими интересами коллектива, целями предприятия и обществом в целом.

В основе заработной платы, которая составляет значительную долю доходов коллектива, заложена тарифная система, включающая показатели и условия премирования, степень дифференциации трудового вклада разных групп работников, оценочные показатели деятельности всего коллектива, определяющая трудовую активность работников. Процесс управления оплатой работника на предприятии схематично представлен на рис. 1.

Анализ работы (функциональные обязанности, квалификационные характеристики)

Оценка качества труда и работника

Политика оплаты

Оценка эффективности и производительности труда

Структура

оплаты труда

Индивидуальная оплата труда

Анализ различных видов оплаты труда

Внедрение коммуникации и мониторинга

Рис. 1. Процесс управления оплатой труда работника

Как видно из рис. 1 наличие описаний функциональных обязанностей работников и квалификационных характеристик, требуемых для выполнения работы на каждой конкретной позиции, - непременное условие для грамотной разработки системы оплаты и стимулирования труда в организации. Чем правильнее будет определена структура оплаты труда, тем точнее будет проводится оценка и оплата труда работников в зависимости от сложности, специфики, навыков, образования, профессионализма, ценностей труда и т.д.

Уровень заработной платы, оказывает основное стимулирующее воздействие на трудовое поведение работника и его удовлетворенность трудом. Поэтому на предприятии в определении минимального размера оплаты и результатов роста производительности труда при определении расчетной (базовой) заработной платы отслеживается и учитывается уровень инфляции.

Учитывая особенности действующего предприятия, следует отметить специфические условия, которые оказывают прямое воздействие на осуществляемую предприятием деятельность, что объективно требует корректировок в используемых программах мотивирования работников. Кроме этого, внутренняя среда предприятия (организационная структура, организационная культура, стиль корпоративного управления) также определяют тип структуры и структуру мотивирования. Это означает, что мотивация труда находится под постоянным воздействием и внутренней среды Автобазы.

Итак, объединенная группа элементов, составляющих структуру механизма управления мотивацией труда, включает: выбор мотиваторов труда, политику заработной платы, политику вознаграждений и услуг, политику участия в успехе.

Выбор мотиваторов труда является весьма значимым для управления трудом, так как последнее основано на учете природы мотивации.

Мотивация труда должна использовать действенные стимулы. К ним относятся:

  • для исполнительного работника – связанные со значительными денежным вознаграждением при высокопродуктивным труде;
  • для руководителя предприятия – связанные с достижением основных результирующих показателей деятельности эффективности работы предприятия.

Система мотивации труда ориентируется в своем построении на соотношение соответствия выбранных стимулов, отражающих интересы работника, общечеловеческим ценностям, отражающим достижение цивилизации. При выборе круга интересов работника необходимо, чтобы его личные мотивы более конкретно отражались в соответствующих стимулах.

Социальная политика Пермской автобазы в системе управления мотивацией труда включает цели и мероприятия, связанные с оказанием дополнительных социальных услуг персоналу, что в свою очередь улучшает отношения в коллективе, способствует сокращению числа конфликтов, привязывает людей к месту работы. Она включает в себя: негосударственные пенсии; систему страхования; предоставление служебного жилья, а также льготных кредитов для приобретения или строительства жилья; сохранение льгот по ж/д проезду; повышение квалификации за счет предприятия; бесплатное и льготное медицинское и курортное обслуживание.

В управлении мотивацией труда активно применяется политика участия в успехе, которая постоянно проявляет свои преимущества. Участие в успехе – это форма оплаты труда, при которой размер вознаграждения за каждый период времени более всего зависит от определенных отличительных качеств работника и от размера прибыли, полученной предприятием за соответствующий период времени.

Как, показало исследование внедрение данной системы мотивации труда на Автобазе, сыграло решающую роль в создании атмосферы приобщения работников к интересам своей организации, улучшении социально-психологического климата в коллективе, снижении напряженности в трудовых отношениях. По мнению специалистов на уровень производительности труда первостепенное значение оказывает применяемая система участия в прибылях. При ее внедрении работники нацелены на конечный результат, в первую очередь реализацию внутренних производственных резервов – выпуск и реализацию продукции, т.к. будет реализована продукция, будет прирост заработной платы.

Рассмотренная система оплаты труда позволяет получать от работников автотранспортной компании высокие результаты работы, т.к. непосредственно заинтересовывает их в удовлетворении своих потребностей, ведет к успешной деятельности всей компании, в целом повышая ее уровень конкурентоспособности на автотранспортном рынке.

Основными мотивами участия в прибыли являются: содействие увеличению собственности; плата за длительную работу на предприятии (выслуга); улучшение мотивации труда; забота о рабочих местах; преданность предприятию.

Итак, на основе анализа, осуществлённого в рамках данной главы, можно выделить следующие изъяны системы мотивации персонала на исследуемом предприятии.

Отсутствие гибкой, учитывающей специфику содержания профессиональной деятельности различных работников предприятия системы мотивации.

Неспособность обеспечить высокие темпы роста производительности труда (так, за период с 2009 по 2010 годы она выросла лишь на 1,8 %).

Несмотря на наличие стимулирующих выплат, существующая система оплаты труда характеризуется рядом существенных недочётов:

- отставание средней заработной платы работников железнодорожного транспорта как одной из ведущих отраслей народного хозяйства от среднего уровня оплаты труда в передовых отраслях экономики и утрата ее стимулирующей функции;

- низкая эффективность системы премирования и превращение премий в плановые выплаты;

- относительно низкая заработная плата руководителей отрасли по сравнению с руководителями других реальных секторов экономики;

- недостаточная гибкость Единой тарификационной сетки (ЕТС), препятствующая оплате труда отдельных категорий работников, в первую очередь квалифицированных специалистов, в соответствии с уровнем, сложившимся на рынке труда.

Формальный характер многих инструментов нематериального стимулирования сотрудников предприятия.

Неэффективное функционирование системы льгот.

Плохие условия труда рядовых рабочих.

Отсутствие четкой взаимосвязи между трудовым вкладом отдельного работника и уровнем его материального вознаграждения.

Для преодоления вышеобозначенных проблемных моментов в области мотивации в рассматриваемом подразделении ОАО «РЖД» в третьей главе нами представлен проект мероприятий по совершенствованию системы мотивации.

3. Разработка мероприятий по совершенствованию мотивации в подразделении ОАО «РЖД»

3.1. Проект мероприятий по совершенствованию мотивации в подразделении ОАО «РЖД»

На основании проведенного анализа политики мотивации труда на предприятии Пермской автобазы ОАО «РЖД» рассмотрены способы улучшения мотивации труда. Их можно объединить в три относительно самостоятельных направления:

  1. Повышение эффективности системы материального стимулирования;
  2. Совершенствование системы организации труда;
  3. Вовлечение персонала в процесс управления и неденежное (моральное) стимулирование.

Данные направления являются довольно распространенными, когда речь идет о совершенствовании системы мотивации в организациях и они широко представлены в специальной литературе.

Рассмотрим наиболее общие условия и принципы реализации основных направлений совершенствования системы мотивации:

Первое направление отражает роль мотивационного механизма оплаты труда в системе повышения производительности труда. Оно включает как элементы совершенствования системы заработной платы, так и предоставление возможности персоналу участвовать в акционерной реализации собственности на основе прибыли предприятия.

Второе направление предполагает постановку целей, расширение трудовых функций, обогащение труда, производственную ротацию, применение в работе гибких графиков, улучшение условий труда. Рассмотрим эти рекомендуемые к внедрению меры подробнее.

1. Постановка целей предполагает, что правильно поставленная цель путем формирования конкретных и понятных задач для ее достижения служит мотивирующим средством для работника.

2. Расширение трудовых функций означает уменьшение доли однотонного или малопривлекательного труда на внесения разнообразия в работу персонала. Это означает увеличение числа операций, выполняемых одним работником. В результате удлиняется рабочий цикл у каждого работника, растет интенсивность труда, его сложность и ответственность за свои результаты. Применение данного метода целесообразно в случае недозагруженности работников так и повысить производственный и социальный статус собственного желания их расширить круг своей деятельности личности.

3. Обогащение труда подразумевает предоставление человеку такой работы, которая давала бы возможность роста, творчества, ответственности, самоактуализации, включения в его обязанности некоторых функций планирования и контроля за качеством основной, а иногда и смежной продукции. Данный метод целесообразно применять, прежде всего, в сфере труда инженерно-технических работников.

4. Производственная ротация предполагает оптимальное чередование видов работы и производственных операций, когда рабочие в течение дня периодически обмениваются рабочими местами, что характерно преимущественно для бригадной формы организации труда.

5. Улучшение условий труда – острейшая проблема сегодняшнего дня. На этапе перехода к рынку возрастает значимость условий труда как одно из важнейших потребностей человека. Новый уровень социальной зрелости индивида в условиях роста инвестиций в экономике выступает не только потребностью, но и мотивом, побуждающим трудиться с возросшей отдачей, что в итоге выступает и следствием роста производительности труда, его эффективности.

Очевидно, что работа в неудовлетворительных санитарно-гигиенических условиях делает ее принудительной для человека. В последнее время на российских передовых предприятиях в качестве эксперимента стали внедряться японские методы управления производительности, одним из которых является повышение культуры производства. На наш взгляд, задуматься о повышении этой самой культуры производства, «культуры рабочих мест» необходимо и руководству Автобазы. В ее понятие входит соблюдение пяти принципов трудовой морали:

  • ликвидировать ненужные предметы на рабочих местах;
  • правильно располагать и хранить нужные предметы;
  • постоянно поддерживать чистоту и порядок на рабочем месте;
  • постоянная готовность рабочего места к проведению работы;
  • соблюдение дисциплины и перечисленных принципов.

Можно порекомендовать регулярную оценку состояния рабочего места по бальной системе в соответствии с указанными правилами. С одной стороны, необходимы инвестиции в рабочие места. С другой стороны, рабочие должны быть материально заинтересованы в постоянном поддержании в хорошем состоянии своего места. Применение такой системы позволяет повысить уровень культуры производства и способствует росту производительности труда.

Также одним из способов повышения жизненного уровня железнодорожников является передача функций хозяйственного управления, заработной платы и мотивирования вновь создаваемому ОАО «РЖД», что позволит создать правовой и экономический обоснованный мотивационный механизм радикального повышения эффективности работы транспорта.

К этим функциям относятся: оперативное управление перевозочным процессом, управление персоналом, управление информационными ресурсами, совершенствование технологии работы транспорта, проведение социальной политики и другие функции, направленные на обеспечение устойчивой работы железнодорожного транспорта.

Особое прямое воздействие на величину заработной платы формирование фонда оплаты труда (ФОТ) оказывают факторы, отражающие изменение грузонапряженности в зависимости от сезонности работ различия в предпочтениях клиентов, проведение кадровой политики по их профессиональному росту и закреплению. Поэтому необходимо:

Производить регулирование ФОТа по регионам с использованием повышающих и понижающих коэффициентов.

Осуществлять централизованное планирование ФОТа в расчете на год, что позволит регулировать ФОТ по сезонности с учетом массового ухода в отпуска (лето), подъема или спада заказов в зависимости от воздействия внешних факторов.

Приравнять минимальную оплату труда к прожиточному минимуму, что в полной мере позволит выполнять ей роль социального норматива.

Осуществлять регулирование ФОТа на основе установленных обоснованных норм времени по каждому виду работ строго по технологии, с учетом объема (программы) и годовой нормы часов.

Устанавливать ФОТ на основании расчетной заработной платы с учетом лимита численности работающих, рассчитанного на выполнение задания по производительности труда.

Право самостоятельного установления доплат и премий в рамках выделяемого дополнительного ФОТа.

Планируется, что применение на практике этих мероприятий позволит регулировать заработную плату работников Пермской автобазы с учетом их вклада в конечные результаты работы отрасли, а также отладить механизм ее регулирования для районов с особыми и тяжелыми природно-климатическими условиями с учетом повышения стоимости жизни.

Особое внимание необходимо уделять системе нематериальной мотивации. Для того, чтобы сформировать эффективную систему нематериальной мотивации необходимо выполнение следующих условий:

Готовность высшего руководства предприятия в рамках действующей в компании практики управления выстраивать комплексную систему воздействия на мотивацию персонала, не ограничивающуюся лишь системой материального стимулирования.

Наличие на предприятии, руководителей, широко использующих в своей работе неденежные методы воздействия на мотивацию подчиненных, способных выступить в качестве примера для подражания для остальных.

Создание на предприятии такой системы оценки труда руководителей, когда умение руководителя эффективно мотивировать подчиненных рассматривается в качестве одного из важнейших показателей качества управленческого труда, как ключевая компетенция, которой должен обладать каждый руководитель.

Наличие в компании системы обучения руководителей работе с персоналом, ориентированной на повышение уровня знаний в области психологии управления в целом и управления мотивацией работников в частности.

В усилении внедрения вновь создаваемой материальной системы мотивации к труду работников Пермской автобазы предлагаются следующие принципы формирования и построения системы мотивации результатов работы на различных уровнях управления:

Формирование Фонда материального стимулирования на основании выполнения целей деятельности предприятия. Основными элементами Фонда стали бы чистая прибыль или нераспределенная прибыль, доход, получаемый от эксплуатационной и подсобно-вспомогательной деятельности;

Зависимость механизма распределения Фонда материального стимулирования от внутриорганизационной культуры и подготовленного «Кодекса взаимоотношений», что способствовало бы определению справедливой оплаты труда с учетом системного и индивидуального подхода на каждом уровне управления;

Определение на уровне линейного управления показателей работы предприятия, которые прямо или косвенно влияли бы на размер получаемой предприятием прибыли. Гибкая система показателей позволит определить деятельность предприятий в разных условиях (сезонность и т.п.);

Установление системы материального стимулирования в зависимости от получаемого дополнительного дохода на конкретном рабочем месте – для непосредственных исполнителей, от уровня прибыли – для руководителей;

Увязывание оплаты труда работников с конечными финансовыми результатами;

Введение системы дифференциальных оценок трудовой деятельности для всех категорий работников.

Необходимо рекомендовать систему материального и нематериального стимулирования работников и другим предприятием в системе ОАО «РЖД», с учетом ее дальнейшего видоизменения и дополнения, т.к. в различные периоды или стадии развития предприятия создаваемые элементы мотивирования становятся более или менее эффективными. Постоянная корректировка и регулировка системы мотивации персонала, которую следует проводить с учетом общественного мнения.

Далее представим конкретные рекомендации по совершенствованию системы мотивации на основании изложенных ранее принципов и подходов в рамках вышеобозначенных направлений совершенствования процесса мотивации.

3.Повышение эффективности системы материального стимулирования

Для совершенствования системы материального стимулирования нами предлагается введение на предприятии оценки деятельности персонала с помощью системы КТУ (коэффициент трудового участия).

Ранее уже было сказано о том, что одной из основных проблем мотивации на предприятии является отсутствие дифференцированного подхода – то есть на предприятии не существует взаимосвязи между показателями трудовой деятельности работника и уровнем его материального вознаграждения. Для того, чтобы такая взаимосвязь стала очевидной, необходимо принять следующие меры:

1. Необходимо тщательно отслеживать результаты труда каждого сотрудника и ввести систему КТУ – коэффициент трудового участия. При этом необходимо отойти от традиционного понимания КТУ (который традиционно связан исключительно с такими явлениями, как прогулы и опоздания), расширить его понимание и ввести на предприятии систему двойного КТУ – положительный КТУ и отрицательный КТУ.

К положительным КТУ можно отнести такие моменты в профессиональной деятельности сотрудников:

  • Отсутствие недоработок в производственно-ремонтной и прочей деятельности
  • Перевыполнение производственного задания
  • Оказание практической помощи молодым рабочим
  • Освоение новой техники и новых технологических процессов
  • Экономия сырья и материалов
  • Увеличение прибыли
  • Проявление инициативы в выполнении общих задач подразделения и полученной работы, высокий профессионализм и эффективность труда

К отрицательным КТУ можно отнести:

  • Нарушение правил безопасности
  • Несвоевременное выполнение обязанностей, предусмотренных должностными инструкциями
  • Нарушение производственной и трудовой дисциплины
  • Неэффективное использование оборудования, инструментов
  • Отсутствие инициативы, инертность в работе
  • Необеспечение сохранности выпускаемой продукции и материальных ценностей
  • Другие нарушения, отрицательно сказывающиеся на результатах работы подразделения.

Технология учета КТУ: в течение месяца мастер отслеживает работу каждого сотрудника и фиксирует те или иные (положительные или отрицательные) особенности работы по итогам работы мастер относительно каждого работника выделяет значение КТУ. Это значение может варьироваться в интервале от 0,5 до 1,5 и быть как положительным, так и отрицательным. Скажем, если работник выполнял свои функции, при этом не проявляя особого рвения к работе, его коэффициент будет равен 1, то есть он никаким образом не повлияет на оплату труда. Если работник нарушал трудовую дисциплину, изготавливал изделия с браком и соответственно портил сырье, коэффициент его трудового участия будет, например, 0,9, соответственно, если предположить. Что изначально его заработная плата была равно 20 000 рублей, сумма, которую он получит будет равна 16 000 рублей.

При этом не рекомендуется, чтобы отрицательный коэффициент был менее 0,8, то есть от 0,8 до 0,5, так как в этому случае заработная плат уменьшается значительно, а это может вызвать негативное отношение к компании со стороны работников и формализм в работе. То есть, совершенно очевидно, что применять этот коэффициент нужно очень осторожно и обоснованно.

Применение коэффициента трудового участия поможет сделать систему мотивации более дифференцированной, связанной с результатами труда и, как следствие, более эффективной.

3.1 Совершенствование системы организации труда

Такая рекомендация как совершенствование системы организации труда предполагает комплекс мероприятий, направленных на улучшение трудовых условий персонала.

Реализация данной рекомендации предполагает следующие мероприятий:

  1. Исследование условий труда работников (в том числе и с привлечение специализированных учреждений – СЭС и т.д.).
  2. Выявление и устранение негативных моментов в организации труда работников.
  3. В качестве наиболее конкретных мероприятий в рамках данной рекомендации предлагается:
    • Озеленение производственных (в том случае, когда это возможно) и офисных подразделений исследуемого предприятия, приобретение ионизаторов для помещений.
    • Создание «комнаты отдыха» для работников.
    • Создание возможности переключения деятельности и отдыха в обеденный перерыв (приобретение настольного тенниса или других настольных игр, предполагающих активное времяпрепровождение)

    • 3.2. Вовлечение персонала в процесс управления и неденежное (моральное) стимулирование.

Нематериальная мотивация в рамках рассматриваемого предприятия ОАО «РЖД» предполагает несколько направлений, основывающихся на вышеприведенных принципах и установках:

  1. Регулярное использование практики награждений и благодарностей. В качестве награждений и благодарностей могут использоваться: устные благодарности на собраниях, награждение сотрудников грамотами, дипломами, ценными подарками. Внесение записей в трудовые книжки.
  2. Выделение каждый месяц лучшего сотрудника предприятия, награждение его ценным подарком и расширение его полномочий в плане участия в решении управленческих вопросов в функционировании предприятия.
  3. Награждение сотрудников подарками к календарным праздникам, дням рождениям, профессиональным праздникам (День водителя, День железнодорожника).
  4. Расширение социального пакета: обеспечение сотрудников следующими мотивационными стимулами:
    1. Обеспечение сотрудников билетами в театры и др. культурные учреждения города.
    2. Выдача бесплатных абонементов в бассейн
    3. Выдача бесплатных абонементов в тренажерный зал.
    4. Организация поездок по достопримечательностям Пермского края. В данную программу можно включить следующие достопримечательности: Кунгурская ледяная пещера, Белогорский монастырь, музей купечества в Кунгуре, музей ложек в Нытве, музей соли в Соликамске, экскурсия по Чердыни, Хохловка, краеведческий музей в Осе и т.д.
    5. Организация корпоративного досуга для сотрудников (выезды на природу и т.д.).

Далее обратимся к оценке эффективности разработанных мероприятий.

Оценка экономической эффективности мероприятий

Для того, чтобы оценить эффективность предлагаемых мероприятий необходимо:

  1. Определить общую сумму затрат на предлагаемые мероприятия.
  2. Определить потенциальное повышение финансовых результатов, выразить его в конкретной сумме.
  3. Сравнить общую сумму затрат на мероприятия и общую сумму прибыли, которую получить предприятие в случае реализации мероприятий.

Произведем расчет затрат на обозначенные ранее мероприятия:

Таблица 3. Бюджет затрат на реализацию мероприятия по совершенствованию системы мотивации

№ п/п

Мероприятие

Стоимость

Периодичность, количество экземпляров

Общая стоимость

1

Затраты на исследование условий труда и их оптимизацию

50 000

1

50 000

2

Затраты на озеленение, приобретение ионизаторов

15 000

1

15 000

3

Затраты на создание комнаты отдыха

25 000

1

25 000

4

Затраты на приобретение настольного тенниса и др. настольных игр

10 000

1

10 000

5

Приобретение грамот, дипломов для награждения сотрудников

3 000

1

3 000

6

Затраты на приобретение ценных подарков для сотрудников

10 000

1

10 000

7

Затраты на приобретение ценного подарка для «лучшего сотрудника»

3 000

12

36 000

8

Затраты на награждение сотрудников ценными подарками к календарным праздникам

150 000

1

150 000

9

Затраты на награждение сотрудников к профессиональным праздникам

50 000

1

50 000

10

Затраты на расширение социального пакета

80 000

1

80 000

11

Затраты на организацию досуга сотрудников

10 000

4

40 000

12

Всего 456 000

Далее сравним общую сумму затрат на реализацию мероприятий с потенциальным повышением уровня прибыли компании. Чистая прибыль предприятия в 2017 году составила 13 622 000 р. (данные представлены в приложении 4).

Для того, чтобы определить повышение доходности предприятия, был сформирован экспертный комитет, в который вошли: руководитель Пермской автобазы, заместитель начальника по экономике и заместитель начальника по кадрам. Также в экспертный совет вошли независимые специалисты – экономисты.

Исходя из практики деятельности рассматриваемого предприятия, был сделан вывод, что совершенствование системы мотивации будет способствовать увеличение показателя чистой прибыли на 17%. С учетом возможных рисков данный показатель был уменьшен до 15%.

Повышение показателей прибыли на 15% в рассматриваемом предприятии возможно за счет:

  1. Повышения лояльности сотрудников предприятию (в связи с совершенствованием системы мотивации и системы организации труда).
  2. Повышения производительности труда в связи с повышением лояльности сотрудников и формированием четкой взаимосвязи между трудовым вкладом и уровнем материального вознаграждения.
  3. Снижения уровня брака, хищений и т.д. в связи с введением КТУ.
  4. Повышения производительности труда в связи с улучшением условий труда.
  5. Повышения производительности труда за счет повышения корпоративности и улучшения социально-психологического климата в коллективе в связи с моральным стимулированием работников.

Рассчитаем экономическую эффективность от внедрения коэффициента трудового участия.

Рассмотрим её применительно к рабочему персоналу организации. Всего в 2017 году на предприятии числилось 230 работников. По наблюдениям мастеров и бригадиров. 1 из 7 работников регулярно допускает в своей деятельности брак, нарушения трудовой дисциплины и прочие негативные моменты, снижающие производительность труда и финансовые показатели деятельности предприятия.

Негативные моменты в трудовой поведении более чем 30 сотрудников (230 чел.: 7 чел.) приводят к потере каждым сотрудников в среднем 200 – 250 р. ежедневно. При рабочей смене в 20 дней, в месяц затраты от негативных моментов в трудовом поведении сотрудников автобазы составляют в среднем:

225 р.*33 человека*20 дней = 148 500 р. в месяц, где:

225 р. – средние финансовые потери в день.

33 человека – число сотрудников, допускающих брак, нарушения трудовой дисциплины, перерасход сырья, хищения и т.д.

20 дней – число рабочих дней в месяце в среднем.

В год сумма потерь от негативных проявлений в трудовом поведении составит 1 782 000 р.

Таким образом, введение коэффициента трудового участия будет способствовать значительному улучшению финансовых результатов деятельности компании.

Обратимся к расчетам экономической эффективности предлагаемых мероприятий в целом.

На основании данных 2017 года, показатель прибыли после реализации мероприятий должен составлять: 13 622 000 р. +15% = 15 665 300 р.

Таким образом, чистая прибыль после реализации мероприятий составит 15 665 300 р. Соответственно, прирост прибыли в связи с реализацией мероприятий составит 15 665 300 р. - 13 622 000 р. = 2 043 300 р.

Для того, чтобы выявить экономическую эффективность предлагаемых мероприятий необходимо из показателя прироста чистой прибыли вычесть затраты на реализацию мероприятий, таким образом, показатель эффективности мероприятий составляет 1 587 300 р. (2 043 300 р. – 456 000 р.)

Следовательно, на 1 рубль затрат будет получено 4,48 р. прибыли, что позволяет сделать вывод об эффективности разработанных мероприятий.

Заключение

В заключение представим основные выводы по работе:

Мотивация - это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей. Влияние мотивации на поведение человека зависит от множества факторов, во многом индивидуально и может меняться под воздействием обратной связи со стороны деятельности человека.

Политика мотивации ‒ это составная часть модели управления мотивацией на предприятии, которая отражает отношение руководства предприятия к свои сотрудникам, определяет оперативные цели, конкретные направления деятельности и внедряемые мотивационные мероприятия необходимые для поддержания ее высокого уровня, высокого уровня эффективности трудового коллектива и оптимального его состава, а также расходы, необходимые для внедрения.

В рамках данной работы нами была проанализирована система мотивации в одном из предприятий пермского подразделения свердловской железной дороги ОАО «РЖД» - пермской автобазы. Пермская автобаза по характеру выполняемой работы является смешанной (грузовые и пассажирские перевозки).

Основными целями деятельности Автобазы является своевременное и качественное обеспечение ОАО «РЖД» и других потребителей – юридических и физических лиц в грузовых и пассажирских автотранспортных перевозках, услугах, связанных с осуществлением транспортного процесса, предоставлением автотранспортных средств, иных машин и механизмов.

На Пермской автобазе используются основные формы оплаты труда, поощрений и надбавок за основные показатели работы в зависимости от специфики профессии.

Структура оплаты труда предприятия имеет денежную форму и состоит из тарифной части, носящей постоянный характер, и надтарифной части, носящей переменный характер.

На основе анализа, осуществлённого в рамках второй главы, нами были выделены проблемные моменты в области мотивации персонала на исследуемом предприятии.

Для преодоления проблемных моментов в области мотивации в рассматриваемом подразделении ОАО «РЖД» были разработаны следующие мероприятия:

  1. Повышение эффективности системы материального стимулирования;
  2. Совершенствование системы организации труда;
  3. Вовлечение персонала в процесс управления и неденежное (моральное) стимулирование.

Для того, чтобы выявить экономическую эффективность предлагаемых мероприятий необходимо из показателя прироста чистой прибыли вычесть затраты на реализацию мероприятий, таким образом, показатель эффективности мероприятий составляет 1 587 300 р. (2 043 300 р. – 456 000 р.)

Следовательно, на 1 рубль затрат будет получено 4,48 р. прибыли, что позволяет сделать вывод об эффективности разработанных мероприятий.

Список использованных источников

  1. Веснин В.Р. Основы менеджмента. - М.: «Триада, ЛТД», 2014. – 324 с.
  2. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. - М.: Гардарика, 2012. – 543 с.
  3. Герчикова И.Н. Менеджмент. - М.: Банки и биржи. ЮНИТИ, 2014. – 451 с.
  4. Гуревич П.Д. Мотивация и социально-психологический климат в коллективе //Менеджмент. - 2015. - № 2. - С.37-40.
  5. Егоршин А.П. Управление персоналом: Учебник. - Н.Новгород, НИМБ, 2014. – 564 с.
  6. Жданов А.А. Формирование политики мотивации труда персонала.//Молодой ученый. - 2018. - № 1. - С.90-99.
  7. Игнаткина В. Нематериальные составляющие успеха, или почему не уходит персонал? // Служба кадров и персонал. - 2016. - №7. - С. 12-17.
  8. Ильин Е. П. Мотивация и мотивы. СПб.: Питер, 2015. – 543 с.
  9. Камаева А.А. Этапы формирования системы мотивации персонала на предприятии.//Человек и труд. - 2017. - № 2. - С.87-93.
  10. Кибанов А.Я. Управление персоналом. - М.: ИНФРА-М, 2016. – 234 с.
  11. Комаров М.А. Менеджмент. – М.: ЮНИТИ, 2016. – 453 с.
  12. Кулинцев И. И. Экономика и социология труда. – М.: Юрайт, 2017. – 511 с.
  13. Маслов Е. В. О стратегическом управлении персоналом. – М.: Аспект-ПРЕСС, 2015. – 453 с.
  14. Максимцов М.М, Игнатьева А.В. Менеджмент. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2013. – 578 с.
  15. Маслов Е. В. Управление персоналом предприятия: учеб. пособие. / Под ред. П. В. Шеметова. – 4-е издание. - М.: ИНФРА-М, 2017. - 632 с.
  16. Милкович Дж.Т., Ньюман Дж.М. Система вознаграждения и методы стимулирования персонала. – М.: Вершина, 2017. – 213 с.
  17. Нестеров К.Л. Система мотивации и её составляющие.//Менеджмент сегодня. 2017. - № 4. – С.123-129.
  18. Шалаев А. В. Оценка эффективности мотивации: показатели, подходы.//Менеджмент сегодня. - 2017. - № 1. - С.80-89.
  19. Ямпольская Д.О., Зонис М.М. Менеджмент. - М.: ОЛМА-ПРЕСС, 2017. – 543 с.
  20. Официальный сайт ОАО РЖД: Электронный ресурс. Режим доступа: http://rzd.ru/

Приложение

Приложение 1

Начальник

Пермской автобазы

Главный инженер

Заместитель

по экономике

Заместитель

по кадрам

Производственно-технический отдел

Бухгалтерия

Отдел по управлению персонала

Главный механик

Планово-экономический отдел

РММ

(ремонтно-мастерские)

Отдел труда и заработной платы

Производственно-диспетчерский отдел

Отдел

охраны труда

Ремонтные рабочие

Водители

Организационная структура Пермской автобазы ОАО «РЖД»

Приложение 2

Нематериальная мотивация труда

Организация соревнований

Создание творческих (проблемных) групп

Постоянно действующие производственные совещания

Различные формы учебы и информация для работника

Печатные издания

дорожные

Единых смен

внутрицеховые

сетевые

Наглядная агитация

Курсы повышения квалификации

экономическая

техническая

Итоговые селекторные совещания

Технические советы предприятия

Газеты, журналы

стенгазеты

информационные

Награды и поощрения:

Различные звания:

Доска почета, вымпелы

На федеральном уровне: заслуженный работник автотранспорта, экономист

Именные часы, подарок

Почетные грамоты

На отраслевом:

Почетный железнодорожник

Благодарственные письма

Лучший наставник, рационализатор, изобретатель

Правительственные

ордена и награды

Информирование работников

Медицинские осмотры, оздоровление работников и предупреждение их о производственных опасностях

Оборудование рабочего места по требованиям СанПин оргтехникой, вентиляционным и др. современные оборудованием

Стабильное служебное положение (без массового сокращения)

Нормальная социально-психологическая атмосфера в коллективе, определение роли руководителя (личный пример)

Различные формы учебы

Информирование работников

Система аттестации и собеседования

Профессиональный рост, карьера

Программа «Говори» (путем анонимных жалоб)

Программа открытых дверей

Опросы общественного мнения

Нематериальные формы мотивации на Пермской автобазе ОАО «РЖД»

Приложение 3

Материально-денежное

Нематериальное

Материальное

Заработная плата

Стимулирование свободным временем

Страхование жизни

Трудовое, или организационное стимулирование

Бонусы

Моральное стимулирование

Программы выплат по временной нетрудоспособности

Оплата транспортных расходов или обслуживание собственным а/т

Участие в акционерном капитале

Сберегательные фонды

Медицинское страхование

Программы обучения организации

Участие в прибылях

Программы медицинского обслуживания

Отчисления в пенсионный фонд

Консультативные службы

Планы дополнительных выплат

Программы жилищного строительства

Программы, связанные с воспитанием и обучением детей

Гибкие социальные выплаты

Перечень стимулирующих систем в Пермской автобазе ОАО «РЖД»

Приложение 4

Динамика финансовых результатов

Наименование показателя

2016

г., тыс. руб.

2017

г., тыс. руб.

Абсолютное изм., тыс. руб.

Темп роста, %

Темп прироста, %

Выручка

118801

128723

9922

108,35

8,35

Себестоимость

98876

110749

11873

112,01

12,01

Валовая прибыль

19925

17524

-2401

87,95

-12,05

Прибыль от продаж

19925

17524

-2401

87,95

-12,05

Проценты к получению

391

113

-278

28,90

-71,10

Проценты к уплате

3338

1957

-1381

58,63

-41,37

Доходы от участия в других организациях

67

96

29

143,28

43,28

Прочие доходы

19146

20192

1046

105,46

5,46

Прочие расходы

18314

19847

1533

108,37

8,37

Прибыль до налогообложения

17877

16121

-1756

90,18

-9,82

Текущий налог на прибыль

2771

2499

-272

90,18

-9,82

Чистая прибыль

15106

13622

-1484

90,18

-9,82