Особенности политики мотивации персонала малых предприятий

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность данной работы обусловлена экономическими и политическими преобразованиями, происходящими в России. Выход на мировую арену требует от организаций повышения эффективности производства, конкурентоспособности продукции на основе внедрения достижений научно-технического прогресса, эффективных норм хозяйствования и современных методов управления персоналом. За последнее десятилетие в России количество предприятий различных форм собственности выросло на порядок, соответственно с течением времени перед новыми руководителями новых предприятий встала проблема управления кадрами. Это изменение обусловлено тем, что руководитель всегда должен помнить, что даже прекрасно составленные планы и самая совершенная структура организации не имеют никакого смысла, если кто-то не выполняет фактическую работу организации.

Для того чтобы успешно управлять персоналом, необходимо четко представлять основные механизмы и закономерности, по которым осуществляется работа с кадрами, на что нужно обратить внимание, иными словами руководителю необходимо владеть современными технологиями управления трудовыми ресурсами.

Одной из основных проблем современной кадровой работы является проблема организации современной и эффективной политики мотивации труда работников организации.

Политика мотивации трудовой деятельности, существует на данный момент практически на каждом предприятии. Даже с ее помощью многим компаниям не удается добиться желаемых целей: повысить производительность труда, заинтересовать в результатах деятельности компании рядовых сотрудников и т.д.

В большинстве случаев причина подобных неудач в том, что политика мотивации не учитывает особенностей конкретного предприятия: либо она сделана «по учебникам», либо заимствована у компаний-конкурентов, сумевших добиться неплохих результатов. Копируя некоторые фрагменты политики мотивации персонала, менеджеры не задумываются о том, что политика мотивации труда работников каждого предприятия должна разрабатываться с учетом его специфики и особенностей его персонала.

В данной курсовой работе автор постарался раскрыть, основные направления организации политики мотивации персонала. Истинные побуждения, которые заставляют отдавать работе максимум усилий, трудно определить, и они чрезвычайно сложны. Но, овладев современными моделями мотивации труда персонала, руководитель сможет значительно расширить свои возможности в привлечении образованного, обеспеченного работника сегодняшнего дня к выполнению задач, направленных на достижение целей организации.

Целью данной курсовой работы является исследование основных подходов к политике мотивации труда работников ООО «Планета игрушек» с учетом индивидуальных особенностей данной организации.

Для достижения поставленной цели были сформулированы следующие задачи:

- раскрыть теоретические подходы к политике мотивации трудовой деятельности кадров;

- рассмотреть современные формы и методы мотивации труда на предприятии;

- проанализировать действующую политику мотивации труда персонала в ООО «Планета игрушек»;

- оценить уровень мотивированности работников компании ООО «Планета игрушек»;

- разработать современную политику мотивации работников с учетом выявленных проблем ее организации.

Предмет исследования – организация политики мотивации труда работников ООО «Планета игрушек».

Объект исследования – мотивационный механизм системы управления персоналом ООО «Планета игрушек».

Методологическую основу исследования составила теория, разработанная ведущими отечественных и зарубежных экономистами в области менеджмента и управления: Овсянко Д.А., Маслова Е.В., Глухова А.О., Диксона П. Кноринга В.И. и других. При проведении анализа были использованы материалы, предоставленные предприятием ООО «Планета игрушек» города Самара.

Курсовая работа состоит из трех разделов.

В первом разделе дано понятие мотивации трудовой деятельности, проанализированы содержательные и процессуальные теории мотивации.

Во втором разделе дана краткая характеристика деятельности ООО «Планета игрушек» и рассмотрены факторы мотивационного воздействия, используемые в рассматриваемой организации. А так же их воздействия на персонал организации.

В третьем разделе на основе проведенного исследования удовлетворенности трудом персонала организации выявлены сильные и слабые стороны организации трудовой мотивации на предприятии ООО «Планета игрушек». А так же даны практические рекомендации по совершенствованию мотивирующей среды.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ОРГАНИЗАЦИИ ПОЛИТИКИ МОТИВАЦИИ ТРУДА НА МАЛОМ ПРЕДПРИЯТИИ

1.1 Понятие мотивации труда и характеристика теорий мотивации

Мотивация - (от греч. motif от лат. moveo – двигаю) внешнее или внутреннее побуждение экономического субъекта к деятельности во имя достижения каких-либо целей, наличие интереса к такой деятельности и способы его инициирования, побуждения^[1].

Мотивация труда это:

• внутреннее отношение к труду;
• вербальное поведение, направленное на выбор мотивов для объяснения, обоснования реального трудового поведения.

В процессе мотивации труда объяснения трудового поведения осуществляется на уровне осознания путем соотношения ситуации, подлежащего объяснению, с теми или иными ценностями или нормами^[2].

Важное значение для понимания природы мотивации труда имеет рассмотрение ее функций.

Стимулирующая функция - основная, объясняет и обосновывает поведение субъекта.

Регулятивная функция состоит в блокировании одних действий и принятии решений относительно начала других^[3].

Коммуникативная функция состоит в объяснении поведения людей при определении различных возможностей для общения субъекта с другими членами коллектива, установлении связи между ними и является средством самосознания субъектом своего социального окружения, становления и социализации его личности.

Мотивация труда может быть побуждением к действию или средством его блокировки. Однако мотив не является движущим фактором. Он выступает связующим звеном между такими регуляторами трудового поведения, как ценности, потребности и интересы.

В позитивном смысле мотивация труда может означать такие факторы или силы, которые заставляют работников выбирать более сложные задачи, что позволит им достичь целей и решить задачи, стоящие перед предприятием.

Существуют следующие основные виды мотивации труда^[4]:

• Материальный – анализируется через систему оплаты труда, выплату дивидендов, получение части дохода от личной собственности.
• Моральный – реализуется в системе оценивания заслуг и исключает выплату вознаграждения (преданность фирме, готовность к сотрудничеству и т.д.).
• Административный – опирается на дисциплину труда, ответственность работника за исполнение своих обязанностей.

Необходимость – это нужда в чем-то, объективно, необходимом для поддержания жизнедеятельности и развития организма, личности и социальной группы.

Мотив по убеждению профессора Виханского О.С. – внутри человека^[5]. Другими словами мотив – это идеальный образ во внутреннем плане сознания человека. Во-вторых, это не просто идеальное представление, а энергетически насыщенный образ необходимого потребностно – значимого предмета^[6]. Источником побудительной силы мотива выступают потребности. Как справедливо отмечал классик психологии деятельности Алексей Николаевич Леонтьев, лишь в результате встречи потребности с отвечающим ей предметом она впервые становится способной направлять регулировать деятельность^[7]. «Встреча потребности с предметом есть акт…опредмечивания потребности – наполнения ее содержанием, которое черпается из окружающего мира. Это и переводит необходимость на собственно психологический уровень»^[8] то есть в мотив.

Современные теории мотивации. Систематическое изучение мотивации с психологической точки зрения не позволяет определить точно, что же побуждает человека к труду. Однако исследование поведения человека в труде дает некоторые общие объяснения мотивации и позволяет создать прагматические модели мотивации сотрудника на рабочем месте.

Содержательные теории мотивации основываются на выявлении внутренних побуждений (называемых потребностями), которые заставляют людей действовать, так или иначе. Эти теории отражают механизмы, увязывающие поведение людей с удовлетворением их потребностей. Из рассматриваемых теорий к ним относятся: «Иерархическая теория А. Маслоу», «Теория выживания, принадлежности и роста К. Алдерфера», «Теория трех потребностей Д. Мак Клелланда» и «Двухфакторная мотивационно-гигиеническая теория Ф. Герцберга».

Иерархическая теория потребностей Маслоу.

Создавая свою теорию мотивации в 40-е годы, Маслоу опирался на идею наличия у людей множества различных потребностей. Маслоу разделил эти потребности на пять основных категорий^[9].

1. Физиологические потребности: являются необходимыми для выживания. Они включают потребности в еде, воде, жилище, одежде, отдыхе, сексуальные потребности и другое.

2. Потребности в безопасности: включают потребности в защите от физических и психологических опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворены в будущем. Проявлением потребности в безопасности является, например, покупка страхового полиса или поиск надежной работы с хорошими видами на пенсию.

3. Социальные потребности, иногда называемые потребностями, а причастности. Это потребности в привязанности, принадлежности к какой-либо общности, одобрении со стороны других, чувстве социального взаимодействия, дружбе.

4. Потребности в уважении включают внутренние факторы уважения, такие как самоуважение, самостоятельность, компетентность, личные достижения и внешние факторы уважения статус, уважение со стороны окружающих, признание.

5. Потребности в самовыражении – необходимость в самореализации, достижении предела своих потенциальных возможностей, росте как личности.

Необходимость в самовыражении

Необходимость в уважении

Социальные потребности

Потребности в безопасности и защищенности

Физиологические потребности и потребности связанные с выживанием

Рис.1.1 Иерархия потребностей А. Маслоу^[10]

Концепция Маслоу получила широкую популярность, особенно среди практических менеджеров. Она соответствовала их интуитивному пониманию проблемы мотивации и была проста для понимания. К сожалению, эмпирические исследования не подтверждали абсолютную применимость этой теории в практических ситуациях.

Теория выживания, принадлежности и роста К. Алдерфера.

Алдерфер выстроил трехуровневую иерархию потребностей, в которую включил приблизительно те же потребности, что и Маслоу, но иначе распределил их по группам. Им были выделены группы жизненно необходимых потребностей, которые включают физиологические потребности и необходимость в материальной безопасности^[11];

необходимость в росте: внутренняя необходимость в самооценке необходимость в самореализации

потребности в принадлежности: социальные потребности потребности в социальной оценке необходимость в социальной безопасности

жизненно необходимые потребности: физиологические потребности необходимость в материальной безопасности

Рис. 1.2 Иерархия потребностей по К. Алдерферу^[12]

Из рассмотренных выше двух теорий потребностей концепция Маслоу известна более широко и чаще применяется в организациях. Модель же Алдерфера является потенциально более применимой из-за того, что обеспечивает более современное рассмотрение и использование более глубоких знаний о человеческих потребностях и их роли в организациях.

Приобретенные потребности. Теория трех потребностей Д. МакКлелланда.

Опираясь на работу Мюррея, исследователи Девид МакКелланд и Джон Аткинсон внесли сой вклад в понимание важной роли потребностей в успехе, причастности и власти для деятельности организаций. Каждая их названных потребностей может оказаться мощным фактором мотивации работников^[13].

Необходимость в успехе предполагает стремление к достижению трудных и увлекающих целей. Индивиды, для которых в высокой степени характерна необходимость в успехе, получают удовлетворение, достигнув результата, независимо от того, заметил ли это кто-нибудь или нет.

Необходимость в причастности выражается в стремлении к теплым и дружеским отношениям с другими людьми. Люди с сильно выраженной необходимостью в причастности любят работать в тесном контакте к кооперации со своими сотрудниками.

В случае если руководители и сотрудники одобряют, уважают и вознаграждают хорошую работу, работники с высоким уровнем потребности в причастности мотивированы действовать так, чтобы они могли получить признание и уважение^[14].

Необходимость во власти связана с внутренним стремлением человека контролировать других людей и влиять на их поведение. В зависимости от того, как эта необходимость используется, она может оказать чрезвычайно позитивное или негативное воздействие на управленческий успех^[15].

В обычных условиях организаций должны стараться уклоняться от найма на работу искателей личной власти. Напротив, людей, которые обладают социализированным стремлением к власти, следует тщательно искать и готовить для важных руководящих ролей, которые позволят им использовать власть на пользу организации.

Процессуальные теории мотивации основываются в первую очередь на том, как ведут себя люди. При этом учитываются такие факторы, как восприятие человеком ситуации, его способность к обучению и познанию окружающей де^[16]йствительности. Ниже мы рассмотрим две теории, относящихся к этой группе – «Теорию справедливости С. Адамса» и «Теорию ожиданий В. Врума».

Теория ожиданий В. Врума.

Теория ожиданий утверждает, что индивиды имеют тенденцию действовать тем или иным образом на основе ожидания того, что за этими действиями последует вознаграждение и что это вознаграждение будет привлекательно для индивида. Теория основывается на использовании трех переменных или отношений^[17].

1. Взаимосвязи между затратами труда и результатами: оценивается субъективным ожиданием того, что затрата определенного количества усилий приведет к получению необходимого результата.
2. Взаимосвязи между результатом и вознаграждением: оценивается степенью уверенности индивида в том, что достигнутый и обусловленных пределах результат приведет к получению желательного вознаграждения.
3. Привлекательности (валентности) вознаграждения: полезности, связываемой индивидом с потенциальным результатом или вознаграждением, которые могут быть получены в результате выполнения работы. Она рассматривается в качестве цели или потребности индивида.

Теория ожиданий базируется на положении о том, что наличие активной потребности не является единственным необходимым условием мотивации человека для выполнения определённой работы. Человек должен также надеяться на то, что выбранный им тип поведения действительно приведет к удовлетворению его потребностей или приобретению желаемого. Важное значение для этой теории имеет понятие ожидания. Ожидание можно рассматривать как оценку данной личностью вероятности определённого события. Ожидание измеряется индивидом с помощью, так называемой субъективной вероятности, которая имеет значение 1, если индивид абсолютно уверен в том, что событие наступит и 0 – если он уверен, что событие не наступит. Соответственно, значения в интервале от 1 до 0 эта вероятность принимает по мере того, как уверенность индивида в том, что событие состоится, падает^[18].

В рамках этого подхода уровень мотивации может быть оценен количественно. Если через Р₁ обозначить субъективную оценку вероятности того, что работник сможет достигнуть заданного результата при определенных затратах труда; через Р₂ – субъективную оценку вероятности выплаты обусловленного вознаграждения при достижении заданного результата, а через Р₃ – субъективную вероятность соответствия вознаграждения осознаваемой потребности работника, то уровень мотивации может быть оценен по формуле^[19]:

М=Р₁*Р₂*Р₃ (1.1)

Эта формула наглядно демонстрирует, что мотивация отлична от нуля только в случае, если наемный работник рассматривает все включенные в формулу субъективные вероятности как существенно большие нуля. Иначе говоря, он должен расценивать работу как выполнимую, работодателя – как субъекта, выполняющего свои обстоятельства, а вознаграждение – желанное^[20].

Теория справедливости С. Адамса и ее применение в практике управления.

Разработанная Стейси Адамсом «теория справедливости» постулирует, что каждый человек субъективно определяет отношение полученного вознаграждения к усилиям, затраченным на выполнение работы, а затем соотносит это отношение с аналогичным отношением, которое складывается для других людей, выполняющих аналогичную работу. В этом случае у работника может возникнуть психологическое напряжение: работник может прийти к выводу, что ему недоплачивают или переплачивают. В результате у работника может возникнуть стремление снять напряжение и для восстановления справедливости устранить дисбаланс^[21].

Таблица 1.1

Варианты ситуаций, которые возникают с точки зрения справедливости вознаграждения для работника А по С. Адамсу^[22]

Вознаграждение А Вклад А	<	Вознаграждение Б Вклад Б	Несправедливость (Недоплата)
Вознаграждение А Вклад А	=	Вознаграждение Б Вклад Б	Справедливость
Вознаграждение А Вклад А	>	Вознаграждение Б Вклад Б	Несправедливость (Переплата),

Таким образом, можно сформулировать существенный вывод из теории справедливости: мотивация работников зависит от относительного вознаграждения не в меньшей степени, чем от абсолютного. Как только работники ощущают несправедливость, они будут действовать, чтобы скорректировать ситуацию. Результатом может стать большая или меньшая производительность, повышение или снижение качества результатов деятельности, увеличение прогулов или увольнение по собственному желанию.

Из всего вышесказанного можно сделать следующие выводы: содержательные теории мотивации базируются на потребностях связанных с ними факторах, определяющих поведение людей. А процессуальные теории концентрируются на причинах, по которым люди выбирают определенное поведение, причинах того, почему они реагируют на организационные события так, как они реагируют. Как любые теоретические концепции, отражающие сложные явления, каждая из этих теорий должна рассматриваться не как альтернативный подход к его интерпретации, а как дополняющие друг друга модели. Содержательные и процессуальные теории мотивации, при совместном рассмотрении, позволяют получить наиболее адекватную картину отражаемого явления.

1.2 Понятие политики мотивации труда персонала, виды мотивации на предприятии

Политика мотивации, как часть кадровой политики организации, определяет основные подходы к мотивации трудовой деятельности работников и совокупность мер, обеспечивающих активность персонала, на уровне, необходимом для реализации целей предприятия^[23].

Обычно объектами политики мотивации, поддерживающими и обеспечивающими нормальное функционирование и развитие организации, являются^[24]:

• трудоспособность персонала;
• профессиональные характеристики и свойства работников;
• удовлетворенность трудом;
• корпоративное поведение и другие.

Главная цель политики: создание у всех категорий сотрудников малого предприятия, постоянной заинтересованности не только в добросовестном исполнении установленных должностных функций, но и в обеспечении дополнительных, т.е. незапланированных работодателем, трудовых результатов.

Методические требования к политике мотивации персонала на малом предприятии^[25]:

> использование прикладных инструментов мотивации персонала, обеспечивающих прямую зависимость заработка большинства сотрудников от достигнутых трудовых результатов;

> дифференциация механизма мотивации персонала с учетом особенностей трудовой деятельности различных профессиональных категорий сотрудников;

> обеспечение высокой функциональности механизма мотивации путем отказа от широкой номенклатуры используемых инструментов и сложных методик распределения основных и дополнительных выплат между сотрудниками;

> обеспечение конфиденциальности информации о конкретных размерах основного заработка и большинства видов дополнительных выплат конкретным сотрудникам.

В рамках политики мотивации персонала малого предприятия потребности, которые удовлетворяют мотивы, последние можно разделить на внутренние и внешние^[26]. К первым относят чувства самоуважения, удовлетворения от достижения результатов, ощущения содержательности и значимости своего труда «роскошь человеческого общения», возникающего в процессе выполнения работы и другие. Их также можно назвать моральными стимулами. Внешним вознаграждением является то, что предоставляется компанией взамен выполненной работы: заработная плата, премии, служебный рост, символы статуса и престижа, похвалы и признания, разнообразные льготы и поощрения. Их также можно назвать денежными и материально-социальными стимулами (рис. 1.3).

Вышеперечисленные виды стимулов рассмотрим подробнее, т.к. в совокупности они составляются и являются главными элементами эффективной системы стимулирования.

Виды стимулирования

материальные

духовные

Материально-денежные

социальные

Моральные

Рис. 1.3 Формы стимулирования труда на предприятии^[27]

Материальное денежное стимулирование.

Деньги – это наиболее очевидный и наиболее используемый способ, которым организация может вознаградить сотрудников. Применение теории потребностей Маслоу к заработной плате позволяет сделать вывод о том, что она удовлетворяет многие потребности различного типа – физиологические, потребности уверенности в будущем и призвания^[28].

Рассмотрим некоторые системы оплаты труда, применяемые как в России, так и за рубежом.

Сточки зрения простоты и доступности наиболее подходящей для многих работников являются повременная повременно-премиальная система оплаты труда^[29]. Однако их существенный недостаток заключается в том, что отсутствие серьёзных стимулов для человека, за работой которого к тому же необходим постоянный контроль, снижает производительность труда.

Системы, основанные на сдельной оплате труда, тоже достаточно просты и понятны. Но они трудоемки с точки зрения ведения расчетов, требуют специалистов-нормировщиков, большого документального оформления с учетом изменений в технологии, массы первичных платежных документов (нарядов, рапортов) и т.п. К тому же установление норм времени и расценок зачастую порождают конфликты: каждый претендует на большее по сравнению с тем, что диктуется технологией выполнения работ. Однако «сдельщина» лучше других систем оплаты стимулирует производительность труда. Зависимость очень наглядная: выпустил больше единиц продукции – больше и получил. Что же качается недостатков, то главный состоит в том, что в погоне за увеличением выработки работник порой забывает о качестве, губит оборудование^[30].

На многих предприятиях существует дополнительные доплаты за выслугу лет, т.е. общее количество времени, проработанное на одном предприятии. Как мы думаем, это только лишь снижает текучесть кадров и никак не отражается на эффективности труда. Поэтому на многих российских предприятиях оклад изменяется только тогда, когда работник меняет свою должность. Здесь сфера влияние статусной функции заработной платы, плюсы и минусы которой были рассмотрены выше^[31].

Из вышесказанного можно сделать вывод, что денежно вознаграждение заставляет людей трудиться эффективнее при условии, что работник придает ему большое значение, что она напрямую связана с результатами труда, и если работник уверен в наличии устойчивой связи между получаемым материальным вознаграждением и производительностью труда. Но часто бывает трудно или экономически невыгодно, а то и в принципе невозможно оценить индивидуальный вклад работника, и в соответствии с этим назначить ему заработную плату. Поэтому во многих случаях материальное денежное вознаграждение не может побудить людей работать производительнее, а ведь именно эта задача стоит перед системой стимулирования в целом.

Как и материально-денежные мотивы, материально-социальные мотивы являются внешними вознаграждениями, Но следует заметить, что иногда «гигиенические факторы» Герцберга могут становиться стимулами, и наоборот мотивы могут трансформироваться в условиях возникновения мотивов («гигиенические факторы»)^[32]. При получении вознаграждения, которое выполняет функции стимула, она утрачивает последнюю. Это можно показать на следующем примере. Работнику пообещали, что если он повысит производительность своего труда его переведут на другую, например, более интересную работу. Здесь перевод на другую работу - стимул, но после того, как он получит это благо (стимул), перевод перестаёт выполнять роль стимула и становится условиями (точнее их изменение). Поэтому можно сказать, что когда есть необходимость в благе и есть возможность его получить – это стимул, если же благо получено и необходимость удовлетворена, то бывший стимул становится «гигиеническими факторами», если же необходимость не удовлетворена или удовлетворена частично – благо продолжает играть роль стимула.

Методы стимулирования персонала

Социально-психологические

Организационно-административные

Экономические

Рис. 1.4 Методы стимулирования труда персонала^[33]

К ним относят: создание необходимых условий высокопроизводительного труда^[34]. К таким условиям относят: оптимальную организацию рабочего места, отсутствие отвлекающих шумов (особенно монотонных), достаточную освещенность, темп, режим труда и др.

К внутренним условиям создания психологического микроклимата в коллективе, благотворно влияющего на состояние работающих, относят авторитет и особенности личности руководителя, стиль его руководства, совместимость членов коллектива по характерам, ценностным ориентациям, эмоциональным и другим свойствам, наличие влиятельных лидеров в неофициальных группах и отношение этих лидеров к производственным задачам, стоящим перед коллективом и т.п^[35]. Все эти факторы накладывают своеобразный отпечаток на психологическую атмосферу коллектива, на характер и формы межличностных отношений, коллективные мнения, настроения, на целеустремлённость, направленность, сплочённость, требовательность, дисциплинированность, самостоятельность, социальную активность, устойчивость поведения в сложной обстановке и т.д. Частные конфликты отнимают слишком много моральных и физических сил, которые могли бы быть использованы в труде.

В современных условиях экономики России эти материальные не денежные мотивы могут особенно широко использоваться в связи с невыплатами и потому невозможностью эффективного денежного стимулирования^[36].

Морально-психологические мотивы (рис. 1.4).

Эти мотивы ориентированы на мотивацию человека как личности, а не только механизма, призванного выполнять производственные функции. В отличие от вышеописанных стимулов моральные являются внутренними стимулами, т.е. напрямую ими нельзя воздействовать на человека.

Рассмотрим конкретный пример на производстве: рабочего, выпускающего оправленные детали. Над каждым работником в компании устанавливается определённый контроль, т.е. проверяется, как он выполняет сои функции, но контролировать деятельность всего персонала невозможно. Поэтому, если мы следим за качественным выполнением одних его функций, то он автоматически перестает или выполняет неудовлетворительно другие свои функции. Например, мы следим за количеством изготовленных им деталей. Осознавая это, он повышает их изготовление в количестве. Казалось бы, факт роста производительности труда на лицо, но увеличение количества никак не означает повышение качества, а как раз таи наоборот, чтобы минимизировать свои усилия работник будет меньше уделять внимание на качество продукции, чтобы повысить ее количество. Тогда органам управления придется установить контроль еще и за качеством деталей, увеличивая, таким образом, издержки^[37].

Но и тогда рабочий может найти пути минимизации усилий, неудовлетворительно выполняя, ли не выполняя неконтролируемые со стороны предприятия функции. В данном примере рабочий может малоэффективно использовать ресурсы, т.е. не будет следить за тем, чтобы уменьшить их расход^[38]. Наш пример можно продолжать до тех пор, пока мы е перечислим весь набор обязанностей этого рабочего. При этом чтобы производительность росла, компании нужно будет установить контроль за всей деятельностью работника, что с экономической точки зрения крайне нецелесообразно. В рассмотренном примере все сложности возникали из-за того, что рабочий стремился избежать работы. Он полностью попадает под действия «теории Х», которая гласит, что люди не любят работать, лишены всякого честолюбия и т.д. Откуда главный вывод: людей нужно принуждать работать, т.е. устанавливать над ними контроль. Есть еще одна отрицательная сторона установления жестокого контроля. При этом работник начинает четко ощущать себя наемником, а компанию (на которую он работает) считает эксплуататором. Давно замечено, что наемник работает гораздо хуже, нежели собственник или соучастник предприятия, т.к. он не будет присваивать результаты труда. Он будет лишь получать заработную плату, которая часто, по оценкам работников, является несправедливой. А собственники или соучастники будут присваивать результаты труда, осуществляя, таким образом, связь усилий с результатами труда, при наличии которой, согласно теории ожидания, мотивация усиливается (ceteric paribus). В рассмотренных выше ситуациях наёмный работник не был заинтересован в своей работе, т.к. у него не было внутренних моральных стимулом, таких ка: удовлетворение от хорошо выполненной работы, чувство собственника и др. При их наличии для высокой эффективности труда не нужно устанавливать контроль за производственным процессом, который^[39] отнимает силы и средства.

Денежное вознаграждение в виде стимула, мы предполагаем, предпочитают те люди, у которых не удовлетворены их низшие потребности (нездоровая пища, плохое жилье, неуверенность в завтрашнем дне и пр.). Если же эти потребности удовлетворены, то на смену заработной плате, которая становится лишь гигиеническим фактором, приходят более мощные мотивы – внутренние, под воздействием которых человек работает настолько успешнее, что прибыли полученные от его деятельности с лихвой окупают средства, потраченные компанией на удовлетворение низших потребностей персонала^[40]. Таким образом, работодателям выгодно удовлетворить или создать все условия для удовлетворения низших потребностей (высокая заработная плата, предоставление страховки, забота о здоровье), чтобы получить в свои руки самые сильные мотивы – внутренние. Каждая из теорий имеет что–то особенное, отличительное, что дало ей возможность получить широкое признание теоретиков и практиков и внести существенный вклад в разработку знаний мотивации. Несмотря на принципиальные различия, все теории имеют общее, позволяющее установить определённые параллели между ними. Характерной особенностью всех теорий является то, что они изучают потребности и дают их классификацию, позволяющую делать выводы о механизме мотивации человека. «Сравнивая классификации всех теорий, можно отметить, то выделенные в различных работах группы потребностей и механизмов в определённой мере дополняют друг друга»^[41].

Путь к эффективному управлению персоналом лежит через понимание его мотивации. Только зная, что движет человеком, что побуждает его к действиям, какие мотивы лежат в основе его поведения, можно попытаться разработать эффективную систему форм и методов управления человеком. Для этого необходимо знать, как возникают те или иные мотивы, как и какими способами, мотивы могут быть приведены в действие, как осуществляется мотивирование людей. Также необходимо знать, что основными слагаемыми эффективного стимулирования труда является стимулирование трудящегося человека.

ГЛАВА 2. ОЦЕНКА ОСОБЕННОСТЕЙ ПОЛИТИКИ МОТИВАЦИИ ТРУДА В ООО «ПЛАНЕТА ИГРУШЕК»

2.1 Общая характеристика деятельности и финансового состояния предприятия ООО «Планета игрушек»

Предприятие ООО «Планета игрушек» образован в 2006 году. В настоящий момент времени компания специализируется на оптовой, мелкооптовой и розничной торговле и доставке разнообразного ассортимента детских товаров. Компания осуществляет свою деятельность на рынке Самары и области и близлежащих городов - Пенза, Саратов.

На текущий момент компания является частным коммерческим предприятием и осуществляет свою деятельность в соответствии с Уставом предприятия, Конституцией РФ и действующим законодательством РФ.

ООО «Планета игрушек» является самостоятельной хозяйственной единицей, действующей на основе полного хозяйственного расчета, самофинансирования и самоокупаемости, как и любое другое предприятие, осуществляющее финансово-хозяйственную деятельность, получает доход, с которого уплачивает различные налоги и платежи в бюджет. Средства, остающиеся у предприятия после уплаты этих налогов и платежей, поступают в его полное распоряжение.

Миссия предприятия - создать базу постоянных потребителей и занять лидирующие позиции в сфере оптовой и розничной торговли товаров для детей, через удовлетворение потребностей покупателей в детских товарах и детских игрушках высокого качества.

В качестве стратегической цели предприятия выделено следующее - захват 10% доли рынка детских товаров города Самары за счет развития сети розничных магазинов и оптовой торговли детскими товарами.

Основные показатели деятельности ООО «Планета игрушек» за 2015 - 2017 гг. представлены в таблице 2.1.

Таблица 2.1

Основные показатели деятельности ООО «Планета игрушек» за 2015 - 2017 гг.^[42]

Показатели	Год			Изменение (+;-)		Темп изменения. %
	2015	2016	2017	2016г. к 2015 г.	2017г. к 2016 г.	2016 г. к 2015 г.	2017г. к 2016г.	2017 г. к 2015г.
Выручка от продажи продукции, тыс. руб.	40544	43046	43118	2502	72	106,17	100,17	106,35
Себестоимость проданной продукции, тыс. руб.	37655	39656	39370	2001	-286	105,31	99,28	104,55
Валовая прибыль, тыс. руб.	2889	3390	3748	501	358	117,34	110.56	129.73

Из таблицы мы видим, что выручка от реализации товаров, продукции, работ, услуг в 2016 году по сравнению с 2015 годом увеличилась на 2 502 тыс. руб. или на 6,17%. В 2017 году рост выручки от реализации составил по сравнению с 2016 годом 72 тыс. руб. или 0,17%.

Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг ООО «Планета игрушек» в 2015 году составила 37 655 тыс. руб., в 2016 году - 39 656 тыс. руб., в 2017 году - 39 730 тыс. руб., следовательно, наблюдается увеличение себестоимости на 2 001 тыс. руб. или 5,31% в 2016 году по сравнению с 2015 годом и сокращение на 286 тыс. руб. или 0,72% в 2017 году по сравнению с 2016 годом.

Валовая прибыль предприятия ООО «Планета игрушек» имеет тенденцию к росту. В 2015 году она составила 2 889 тыс. руб., в 2016 году - 3 390 тыс. руб., в 2017 году - 3 748 тыс. руб. Полученные данные свидетельствуют, что темп роста валовой прибыли фирмы снижается. В 2016 году он составил 17,34%, а в 2017- 10,56%.

Происходящие изменения отразились на росте показателя рентабельности продаж. Рентабельность продаж рассчитывается делением чистой прибыли на сумму полученной выручки.

Р_п2015=(2889 тыс. руб. / 40544 тыс. руб.)*100% = 7,13%

Р_п2016=(3390 тыс. руб. / 43046 тыс. руб.)*100% = 7,88%

Р_п2017=(3748 тыс. руб. / 43118 тыс. руб.)*100% = 8,69%

Следовательно, мы можем видеть, что рентабельность продаж предприятия ООО «Планета игрушек» увеличилась за анализируемый период с 7,13% до 8,69%, что характеризует торговое предприятие с выгодной стороны.

Также для функционирования фирмы играет важную роль наличие необходимого количества оборотных средств. Оборотные средства - это совокупность денежных средств, авансируемых для создания оборотных производственных фондов и фондов обращения, обеспечивающих непрерывный кругооборот денежных средств. Для характеристики эффективности использования оборотных средств предприятия составим таблицу 2.2.

Среднегодовую стоимость оборотного капитала определяем по формуле средней простой арифметической на основании данных бухгалтерского баланса. Среднегодовая стоимость оборотного капитала увеличивается на протяжении анализируемого периода с 24740 тыс. руб. до 26947,5 тыс. руб. (на 8,92%) в 2016 году по сравнению с 2015 годом. В 2017 году среднегодовая стоимость оборотного капитала составила 29698 тыс. руб., что больше чем в 2016 году на 10,21%.

Коэффициент оборачиваемости определяется делением объема реализации продукции на средний остаток оборотных средств. Длительность одного оборота в днях рассчитывается делением количества дней в периоде на коэффициент оборачиваемости. Оборачиваемость оборотного капитала низкая на протяжении 2015 - 2016гг. В 2015 году один оборот совершался за 220 дней (коэффициент оборачиваемости - 1,64), в 2016 году продолжительность оборота - 225 дней (коэффициент оборачиваемости -1,6), в 2017 году один оборот совершался за 248 дней (коэффициент оборачиваемости - 1,45).

Таблица 2.2

Показатели эффективности использования оборотных средств предприятия ООО «Планета игрушек» в 2015-2017 гг.^[43]

Показатели	Год			Изменение (+;-)		Темп изменения, %
	2015	2016	2017	2016 г. к 2015 г.	2017 г. к 2016 г.	2016г. к 2015г.	2017г. к 2016 г.
Выручка от продажи товаров, тыс. руб.	40544	43046	43118	2502	72	106,17	100,17
Прибыль от продаж, тыс. руб.	2889	3390	3748	501	358	117,34	110,56
Среднегодовая стоимость оборотных средств, тыс. руб.	24740	26947,5	29698	2207,5	2750,5	108,92	110,21
Оборачиваемость оборотных средств в числе оборотов в днях	1,64 220	1,60 225	1,45 248	-0,04 6	-0,15 23	97,47 102,59	90,89 110,02
Рентабельность оборотного капитала, %	11,68	12,58	12,62	0,90	0,04	107,73	100,32

После анализа всех данных, можем сделать следующие выводы: деятельность предприятия ООО «Планета игрушек» за период 2015 - 2017 гг. характеризуется ростом выручки от продаж, ростом рентабельности продаж, ростом рентабельности основных и оборотных средств, но исследуемое торговое предприятие имеет и негативную тенденцию - снижение коэффициента оборачиваемости оборотного капитала, снижение фондоотдачи и производительности труда.

2.2 Анализ существующей политики мотивации труда персонала ООО «Планета игрушек»

Непосредственное управление предприятием осуществляет генеральный директор компании ООО «Планета игрушек». В непосредственном подчинении директору находятся директор по персоналу, коммерческий директор, директор по логистике и финансовый директор.

Для торгового предприятия компания ООО «Планета игрушек» характерна линейно-функциональная организационная структура.

Генеральный директор

Директор по

персоналу

Отдел кадров

Коммерческий директор

Отдел закупок

Отдел сбыта

Отдел маркетинга

Директор по логистике

Отдел

логистики

Склад

Транспортный цех

Финансовый директор

Бухгалтерия

Финансовый отдел

Рис. 2.1 Организационная структура компании ООО «Планета игрушек» в 2017 году^[44]

Далее проанализируем персонал предприятия. В настоящее время численность работников компании ООО «Планета игрушек» составляет 32 человека. Состав и структура работников предприятия представлена в таблице 2.3.

Таблица 2.3

Состав и структура работников предприятия компании ООО «Планета игрушек»^[45]

Категории работников	2015		2016		2017
	чел.	%	чел.	%	чел.	%
руководящие работники	4	16,00	4	15,38	4	15,38
административный персонал	8	40,00	10	38,46	12	38.46
торговый персонал	12	40,00	12	42,31	13	42,31
технический обслуживающий персонал	2	4,00	3	3,85	3	3,85
Всего	26	100,00	27	100,00	32	100,00

Для анализа показателей эффективности использования трудовых ресурсов компании ООО « Планета игрушек» за 2015 - 2017гг. составим таблицу 2.4.

Таблица 2.4.

Основные показатели эффективности использования трудовых ресурсов в ООО «Планета игрушек»

Показатели	Год			Изменение (+;-)		Темп изменения, %
	2015	2016	2017	2016 г. к 2015 г.	2017 г. к 2016г.	2016 г. к 2015 г.	2017г. к 2016 г.
Выручка от продажи продукции, тыс. руб.	40544	43046	43118	2502	72	106,17	100,17
Численность работающих, чел.	25	26	26	1	0	104,00	100,00
Фонд оплаты труда, тыс. руб.	1338,96	1649,76	2100,48	310,8	450.72	123,21	127.32
Среднемесячная зарплата, тыс. руб.	7,97	9,82	10,94	1,85	1,12	123,21	111.41
Производительность труда, тыс. руб./чел	1621,76	1655,62	1658,38	33,86	2,77	102,09	100.17

Как видно из таблицы, производительность труда в 2015 году составила 1621,76 тыс. руб./чел., в 2016 году - 1655,62 тыс. руб./чел, в 2017году - 1658,38 тыс. руб./чел. В 2016году по сравнению с 2015 годом произошло увеличение показателя на 33,86 тыс. руб./чел. или на 2,09%.

В 2017 году по сравнению с 2016 годом рост показателя составил 2,77 тыс. руб./чел. или 0,17%.

В то же время средняя заработная плата работника за месяц составила в 2015 году - 7,97 тыс. руб., в 2016 году - 9,82 тыс. руб., в 2017году - 10,94 тыс. руб. Темпы роста производительности труда в 2015-2017 гг. ниже темпов роста заработной платы, что говорит о низкой эффективности использования трудовых ресурсов.

Рынок труда так же в значительной степени влияет на развитие ритейла в России. Обострение конкуренции и рост торговых операторов формируют новые требования не только к менеджменту, но и к торговому персоналу.

Труд работника магазина связан с постоянным общением с покупателями, поставщиками, коллегами по работе. Не редко во время труда работника магазина возникают конфликтные и стрессовые ситуации. Очевидно, что причины возникновения конфликта на предприятии торговли отличаются от причин конфликтов на промышленных предприятиях, где основное время сотрудников посвящено работе не с людьми, а с предметами труда, оборудованием.

Одной из особенностей труда в торговле является высокий удельный вес ручного труда и, следовательно, большая потребность в работниках. Вследствие этого, торговля является по трудовым ресурсам одной из самых ресурсоемких отраслей хозяйства. В связи с этим именно в торговле должно уделяться достаточно много внимания и ресурсов не только подбору персонала, но и постоянному повышению уровня квалификации сотрудников.

Другой особенностью труда работников торговли является его высокое нервно-эмоциональное напряжение. Действительно, работа торгового персонала связана с постоянными контактами с покупателями, часто покупатель не доволен товарами, ценами, качеством товара. Работник магазина должен, с одной стороны, уметь сглаживать противоречия, участвуя в постоянном общении с посетителями торгового предприятия, а с другой, объяснить преимущества данного товара и убедить посетителя совершить покупку. «Нервозность» работы повышается еще и в связи с кризисном явлениями в экономической и моральной областях. Все это требует от работников не только высокой квалификации, но и хорошего физического здоровья, умения снять стрессовое напряжение.

Кроме того, велико влияние на производительность труда факторов межличностного отношения между членами трудового коллектива. А такая специфическая особенностью торговых предприятий, как наличие индивидуальной и коллективной материальной ответственности, требуют высокой степени доверия между работниками универсама, уверенности в честности тех, с кем эта ответственность делится. Часто именно в связи с наличием материальной ответственности и возникновением ситуаций недостачи товаров или других материальных ценностей связаны самые глубокие конфликты в торговле.

Эффективность труда персонала торговых предприятий, занятого непосредственно обслуживанием покупателей, во многом зависит от интенсивности покупательских потоков. Этот показатель имеет высокую степень аритмии на протяжении не только рабочего дня, но и в отдельные дни недели, что проявляется в неравномерной трудовой загрузке работников, наличие вынужденных перерывов в деятельности, создании чрезмерной загрузки, приводящей к стрессовым эффектам. Например, количество покупателей в предпраздничные дни превышают нормальный уровень в несколько раз.

Однако, несмотря на это работать в крупных торговых сетевых центрах становится престижно. По праву можно гордится своей принадлежностью к крупному бизнесу. Нет сегодня в России ни одной другой сферы, которая гарантировала бы столь быстрый карьерный рост, столь быстрое повышение уровня заработной платы как торговля. В розничной и оптовой торговле карьерный рост обеспечивается самими темпами развития сетей и магазинов.

Работа в торговле интересна не только возможностями карьерного роста, но и самой работой. В последнее время торговля развивалась не только количественно, но и качественно. В области организации торговли появилось огромное количество новых теорий, подходов, методов. Программное обеспечение, компьютерные технологии, техническая оснащенность торговых компаний приближаются сегодня к «космическому» уровню. Постоянные исследования в области психологии, разработка различных психологических методов работы с покупателями делают торговлю уникальной сферой приложения знаний талантов. Не случайно на торговые предприятия приходит се больше и больше молодежи с целью самореализации, саморазвития.

Поэтому разработка системы мотивации и стимулирования продавцов и кассиров является весьма актуальным и повысит не только эффективность работы сотрудников, но показатели товарооборота компании. Основой для предложений по мотивации сотрудников является оценка тех факторов, которые наиболее важны при выборе сотрудниками и степень удовлетворённости этими факторами в процессе текущей деятельности в компании.

В таблице 2.5 приведены результаты опроса, проведенного при приеме на работу в организацию ООО «Планета игрушек» среди сотрудников магазина: «Почему вы выбрали работу в компании «Планета игрушек»?».

В таблице приведены данные опроса 15 человек, которые были приняты на работу в ООО «Планета игрушек» в 2017 году. Для выявления основных факторов, которые наиболее важны при устройстве на работу, были просуммированы ответы по каждому фактору и поделены на количество анкет. Таким образом, итоговые баллы были получены путем вычисления среднеарифметического.

Таблица 2.5

Причины трудоустройства в организацию «Планета игрушек» (Распределение ответов на вопрос «Что было для Вас важным при выборе нового места работы?»)^[46]

0-неважно..5-очень важно
№	Ожидания от работы в организации	балл
1	Лидирующая компания с мировым именем, которая интенсивно и успешно развивается на российском рынке	4,8
2	Стабильность компании и предлагаемой мне работы	4,7
3	Интенсивная работа, способствующая развитию моих знаний и навыков	4,6
4	Хороший стабильный заработок	4,5
5	Работа без больших напряжений и стрессов	4,5
6	Реальные возможности быстрого карьерного роста, в том числе получение опыта во многих городах России	4,2
7	Привлекательный компенсационный и социальный пакет: льготный обед, доставка на работу, медицинская страховка	4,2
8	Хороший и дружный коллектив	4,1
9	Возможность общения с интересными людьми	3,9
10	Возможность работать в высокопрофессиональной команде единомышленников	3,2
11	Гибкий график работы	3
12	Удобное расположение работы по отношению к месту моего проживания	2,9
13	Работа позволяющая думать и принимать решение самостоятельно	2,1

Таким образом, помимо престижа компании и ее стабильности, все больше людей выбирают работу в торговле именно из-за этого: интересно и большие возможности. Ведь именно здесь можно научиться не только этому, но и многому другому, что станет полезным не только с профессиональной, но и личной точки зрения, поможет добиться успеха на работе и в повседневной жизни.

По результатам исследований в области мотивации магазина у большинства директоров магазинов бытует мнение, что абсолютное большинство людей приходит работать в торговлю из чисто меркантильных соображений: заработная плата, возможность получения дополнительного «приработка».

Но опросы сотрудников компании ООО «Планета игрушек» показывают, что очень важными, если не основными для них являются и социально-психологические факторы. Например, такие как «Хорошие шансы продвижения по службе», или «Интересная работа, способствующая развитию знаний и навыков».

Все эти моменты снижают напряженность и стресс, связанные с выполнением текущей деятельности. Важны для работников, и хорошее взаимоотношение с руководителем, и трудовым коллективом. На практике же, когда руководитель уделяет чрезмерное внимание вопросам материального стимулирования и наказания, и совершенно упускает из круга своего внимания вопросы других интересов, сотрудников возникают тяжелые конфликты, приводящие к потере мотивации, производительности, товарооборота. Для того чтобы дать сотрудникам возможность профессионального роста, развития и сделать работы максимально интересной, во многих торговых компаниях организуются специальные учебные курсы для новых сотрудников, а также программы обучения для повышения квалификации сотрудников действующих.

Статистика обучения показывает, что около 70% торговых сетей сегодня проводят обучение для своего персонала на стадии набора новых сотрудников и около 40% имеют постоянные программы повышения квалификации.

В компании ООО «Планета игрушек» так же проводятся тренинги. Основные тренинги проводятся после принятия на работу.

Основной тренинг является вводным: «О компании» на данном тренинге рассказывается о структуре компании, ее истории, особенностях развития.

Однако основное количество тренингов и семинаров проводится для менеджеров среднего звена. Например, тренинг «Ежедневные обязанности руководителя». Обучение происходит постепенно, совмещая практические и теоретические знания, целеустремлённые сотрудники быстро поднимаются по карьерной лестнице. Известны такие случаи, когда руководитель отдела за 1 год стал управляющим торгового зала. Но на данный момент сделать карьеру сотруднику или кассиру достаточно сложно, т.к. возможный карьерный рост на этом уровне происходит достаточно медленно и требует высоких усилий.

Это удивительно, ведь сотрудник это главный ресурс торгового предприятия, ресурс для достижения успеха. Работа же торговле становится постепенно одной из самых сложных с точки зрения набора знаний и навыков. А система мотивации и стимулирования занимает ведущее место в системе управления персонала.

Для того чтобы выяснить, степень удовлетворенности основными мотивирующими факторами сотрудниками в текущей деятельности (через 1 год работы), было проведено повторное анкетирование (15 человек). Сотрудники низшего звена ответили на один вопрос: «Какие условия работы в компании «Планета игрушек»?» оправдали ваши ожидания?» расставить баллы по каждому фактору от 0 до 5, в таблице фактор ожидания представлен, как фактор удовлетворённости (5), а «ожидания не оправдались», как фактор не удовлетворенностью трудовой деятельностью (0).

61,80%

38,20%

мотивирующий

фактор

более 3х

мотивирующий

фактор

менее 3х

Рис. 2.2 Результаты опроса по выявлению фактора неудовлетворенности в компании ООО «Планета игрушек» в 2017 году^[47]

По результатам опроса была выявлена группа сотрудников, в ответах которых фактор неудовлетворённости по разным параметрам был достаточно значительным (менее 3-х), доля данных анкет составила 38,2% от общего опроса (Рис.2.3)

Рис.2.3 Соотношение отделов по факту неудовлетворенности в компании ООО «Планета игрушек» в 2017 году¹

Из данной группы (Рис.2.3) анкет 85% принадлежа сотрудникам торговых отделов. Это связано с тем, что работа сотрудников в торговом зале связана с физической работой и наиболее подвержена стрессам. Для выявления основных факторов неудовлетворенности были просуммированы ответы по каждому фактору и поделены на количество анкет, т.е. итоговые баллы получены, как и в первом случае, путем вычисления среднеарифметического.

На рис. 2.4 Показаны факторы максимальной неудовлетворённости

Рис. 2.4 Уровень удовлетворенности сотрудниками деятельностью в компании - максимальная неудовлетворённость по различным причинам^[48]

Данный опрос показывает, что основной фактор, который на сегодняшний день удерживает сотрудников на рабочем месте – это лидирующее положение компании и ее стабильностью. Эти факторы занимают высокий рейтинг в шкале ценностей сотрудников (первый опрос) и имеют высокую степень удовлетворённости (второй опрос).

Но эти факторы не являются основными стимулами сотрудников к высокоэффективной деятельности, т.к. его потребности в карьерном и профессиональном росте, достойном заработке, интересной работе находятся на низком уровне удовлетворённости. Что вызывает напряженность и стресс в текущей деятельности, а так же конфликты в коллективе.

Таким образом, основной проблематикой, связанной с мотивацией и стимулированием персонала на уровне исполнителей (сотрудников и кассиров) являются отсутствие:

- материальной мотивацией;

- мотивации в профессионально развитии (самовыражении);

- мотивации в карьерном продвижении (признание и самоутверждение).

Следующий этап данной работы – разработка рекомендации и проектов, направленных на изменение текущей ситуации в компании и стимулирование труда сотрудников на основании данных мотивов и потребностей.

ГЛАВА 3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ПОВЫШЕНИЮ ЭФФЕКТИВНОСТИ ПОЛИТИКИ МОТИВАЦИИ ТРУДА ООО «ПЛАНЕТА ИГРУШЕК»

3.1 Разработка программы мотивации персонала «Лучший сотрудник месяца»

Исследовав мотивы и стимулы работников ООО «Планета игрушек» было выявлено, что необходимо стимулировать сотрудников в следующих направлениях:

- развитие профессиональных навыков;

- расширение возможности карьерного роста;

- материальное стимулирование, связанное с улучшением качества и эффективности выполняемой ими работы^[49].

Для достижения данных задач мной разработан проект «Лучший сотрудник месяца».

Описание проекта:

Данный проект осуществляется только для сотрудников и направлен на выявление лучших сотрудников, стремящихся улучшать результаты своей работы, совершенствовать профессиональные навык. В ходе проекта производится оценка всех сотрудников по установленным схеме и критериям. Итог данного проекта выбор данного сотрудника. Результаты данного проекта открыто публикуются не только среди сотрудников магазина, т.е. ежемесячно оглашаются на общем собрании детского мира, но и в первую очередь являются доступными для руководителей всех уровней данного магазина. Для сотрудника это означает, что о его достижения узнает не только коллектив, но и руководство.

Цель проекта:

Выдвижение и оценка кандидатов по номинации «Лучший сотрудник месяца» является корпоративным мероприятием по стимулированию персонала к продолжительной и эффективной работе в ООО «Планета игрушек» за счет объективной оценки каждого сотрудника и премирования по результатам его работы, а так же выявлению будущих заместителей и руководителей отделов.

Общие правила по оценке сотрудников:

1. На оценку по номинации «Лучший сотрудник месяца» может претендовать любой штатный сотрудник ООО «Планета игрушек», не относящийся к руководящему составу компании, с общим стажем работы в компании не менее 2-х месяцев.

2. Оценка номинации «Лучший сотрудник месяца» проводится ежемесячно по следующим зональным группам отделов:

1 - «Игры и игрушки»;

2 - «Спорт и отдых»;

3 – «Школа»;

4 – «Кормление и гигиена»;

5 – «Товары для новорожденных»;

6 – «Малышам»;

7 – «Хобби и творчество»;

8 – «Интерьер»;

9 – «Безопасность»;

10 - «Кассовая зона»;

11 - «Неторговые отделы» (Приемка, Документооборот, Вход клиентов, Архив).

От каждой зональной группы может быть выбран победителем по данной номинации только один сотрудник.

3. На общем собрании магазина победители в номинации «лучший сотрудник месяца» награждаются премией, (размер премии определяет управляющий торговым центром), сертификатом победителя и отличительным бейджем «Лучший сотрудник компании».

Итоги конкурса, фотографии участников публикуются на специальном стенде. Победители данного конкурса не могут выдвигаться на повторное участие в конкурсе в течение шести месяцев.

4. Оценка сотрудников проводится руководителем и заместителями руководителя отдела на основе общения результатов работы данного работника за последние два месяца согласно процедуре оценки. Сдача результатов оценки должна производиться в отдел по работе с персоналом «Планета игрушек» не позднее 20 числа каждого месяца^[50].

5. Решение по выбору победителя в данной номинации принимается собранием Управляющего магазином, представителем Отдела по работе с персоналом, Управляющими торговым залом на основании представленных оценок сотрудников, результатов продаж торговых отделов в относительных показателях, результатов инвентаризации за рассматриваемый период и других показателей.

6. Торжественное награждение победителей осуществляется на общем собрании всех сотрудников магазина, работающих в данную смену, с участием Управляющего магазином.

Процедура оценки сотрудника.

Оценка сотрудника состоит из двух частей. Первичная оценка производится руководящим составом каждого отдела по методу ранжирования, согласно следующим пяти критериям^[51]:

- качество работы сотрудника;

- скорость работы сотрудника;

- трудовая дисциплина;

- взаимоотношения с коллективом и коллегами;

- лояльность к компании (готовность работать сверхурочно, продолжительность/количество, больничный лист).

Метод ранжирования подразумевает расстановку всех сотрудников отдела, подлежащих оценке, по каждому из приведенных критериев по принципу степени выраженности критерия от высшего к низшему, т.е. путём выставления каждому сотруднику места в зависимости от его достижений.

В результате градации получается таблица аналогичная приведенной ниже. Сотрудники занимают место в таблице по каждому из критериев, т.е. 1-место, 2-место и т.д. по количеству оцениваемых сотрудников. Затем результаты по каждому критерию суммируются. Таблица с результатами оценки сотрудников следует передать в Отдел по работе с персоналом «Планета игрушек».

Обращаю внимание, что по каждому из критериев занять 1-ое, 2-ое и т.д. место может один сотрудник. Количество мест равняется количеству сотрудников в данном отделе (см. табл. 3.1).

Таблица 3.1

Критерии оценки сотрудников организации^[52]

	Качество	Скорость	Дисциплина	Взаимоотношения	Лояльность	Сумма
Михайлов	1	2	3	1	1	8
Кузнецов	3	1	1	2	3	10
Вавилов	2	3	2	3	2	12

Т.е. «Михайлов» был лучшим сотрудником по первому, четвертому и пятому параметру, «Кузнецов» по которому и третьему, «Вавилов» не занял первого места не по одному из критериев. Графа «Сумма» - это сумма баллов по всем критериям данного сотрудника.

Результат: по оценке совокупности параметров лучший сотрудник –Михайлов, поскольку набранная им сумма баллов минимальна. В случае совпадения сумм двух сотрудников, оценивающий принимает решение с учетом других критериев, не используемых в данной процедуре оценки.

После определения лучшего сотрудника отдела, руководители отделов переходят к вторичной оценки сотрудника. В листе персональной оценке (Приложение №2) в свободной форме необходимо описать его достижения, отразить положительные качества работника в сравнении с его коллегами, обратить внимание на его недостатки и дать рекомендации по его исправлению. Необходимо привести конкретные примеры деятельности сотрудника с указанием даты, описанием вида деятельности и качества работы, найденного решения в сложной ситуации, успешной координации своих действий с коллегами, нестандартного подхода к решению поставленной задачи.

В отдел по работе с персоналом должны быть представлены 2 документа – общий оценочный лист на сотрудников отдела количеством баллов и лист персональной оценки с описанием работы выбранного сотрудника^[53].

Выводы:

Таким образом, в ходе реализации данного проекта происходит стимулировании сотрудников в следующих направлениях:

- развитие профессиональных навыков – стремление получить статус «лучший сотрудник месяца» стимулирует сотрудника более эффективно выполнять свою работу, изучать положительный опыт других сотрудников, искать возможности достижения поставленных целей и задач в более короткие сроки без снижения и / или улучшения качества;

- расширение возможности карьерного роста – публичность данного конкурса, открытость его результатов не только для других сотрудников и непосредственно руководителя, но и для высшего руководства, предоставляет сотруднику возможность быть признанным, а его результаты и достижения – замеченными на самом высоком уровне;

- материальное стимулирование, связанное с улучшением качества и эффективности выполняемой ими работы – непосредственное премирование за качество выполненной работы.

3.2 Разработка программы мотивации персонала «Лучший отдел»

Первый проект создан в основном для выявления лучших сотрудников. Развивать их профессиональные навыки, а так же улучшить их материальное положение. Проект «Лучший отдел», способствует, не только развитию профессиональных навыков, но и умения работать в команде.

Описание проекта:

Данный проект осуществляется для руководителей отделов, зам. руководителей и их сотрудников. Проект способствует выявлению лучших отделов, стремящихся улучшать результаты своей работы, совершенствовать профессиональные навыки. В ходе реализации проекта производится оценка всех отделов по установленным критериям. Итог данного проекта выбор лучшего отдела. Награждение, поход всем отделом на культурное мероприятие. Результаты данного проекта открыто публикуется не только среди сотрудников магазина, т.е. ежемесячно оглашаются на общем собрании магазина, но и в первую очередь являются доступными для руководителей всех уровней данного предприятия.

Цель проекта:

Выдвижение и оценка кандидатов по номинации «Лучший отдел» является корпоративным мероприятием по стимулированию персонала к продолжительной и эффективной работе в компании «Планета игрушек». Данные проект создан не только для повышения профессиональных навыков, но и умение работать команде. Данный проект проходит в виде соревнования, а значит, у каждого отдела есть возможность стать лучшими. Стоит так же повышает самооценку каждого сотрудника отдела. Отдел премируется походом или поездкой всего отдела, на какое то мероприятие, что способствует улучшению атмосферы внутри коллектива.

Общие правила по оценке отдела:

1. На оценку по номинации «Лучший отдел» может претендовать любой отдел компании ООО «Планета игрушек». Не учувствует управляющие торгового зала и Управляющий магазином, а так же их ассистенты.

2. Оценка номинации «Лучший отдел» проводится раз в два месяца по следующим отделам:

1 - «Игры и игрушки»;

2 - «Спорт и отдых»;

3 – «Школа»;

4 – «Кормление и гигиена»;

5 – «Товары для новорожденных»;

6 – «Малышам»;

7 – «Хобби и творчество»;

8 – «Интерьер»;

9 – «Безопасность»;

10 - «Кассовая зона»;

11 - «Неторговые отделы» (Приемка, Документооборот, Вход клиентов, Архив).

От всех отделов может быть выбран победителем по данной номинации только один отдел.

3. На общем собрании магазина победители в номинации «Лучший отдел» награждается развлекательным походом все отделом, (куда пойти определяется отделом по работе с персоналом), сертификатом победителя.

Итоги конкурса, фотографии участников публикуются на специальном стенде. Победители данного конкурса могут выдвигаться на повторное участие в конкурсе.

4. Оценка отдела проводится управляющими торгового зала и магазина, а также отделом по работе с персоналом на основе обобщения результатов работы данного отдела в данной номинации за последние два месяца^[54].

5. Решение по выбору победителя в данной номинации принимается собранием Управляющего магазином, представителем Отдела по работе с персоналом, Управляющим торговым залом на основании данных результатов отдела за два месяца действующей номинации, результатов продаж торговых отделов в относительных показателях, результатов инвентаризации за рассматриваемый период и других показателей.

6. Торжественное награждение победителей осуществляется на общем собрании всех сотрудников магазина, работающих в данную смену, с участием Управляющего торговым центром.

Номинации проекта.

«Правильный ценник». В данной номинации побеждает отдел, у которого все ценники правильные, содержат максимальную информацию о товаре. Что позволит не вводить в заблуждении покупателей и таким образом увеличит объем продаж не только одного отдела, но и всего магазина.

«Выкладка товара». В данной номинации оценивается не только оригинальная выкладка товара. Весь товар отдел должен быть представлен на полках.

«Лучшая забота о клиенте». Часто забота о клиенте уходит на второй план, что значительно снижает объем продаж. В этой номинации отделы не просто должны проявить заботу о клиенте (давать консультацию, помочь сделать покупку) но и придумать оригинальный подход к клиенту, суметь поднять настроение покупателю.

«Мотивация персонала». В номинации рассматривается работа и лояльное отношение к компании всего отдела за последние 2 месяца. Сюда входят и помощь другим отделам, готовность работать сверхурочного, продолжительность/количество, больничный лист.

«Нулевой и отрицательный сток». Победители в данной номинации выбираются согласно статистики отделов, а также ежедневных отчетов. Отсутствие нулевого листа, говорит о том, что в отделе правильно сформирован уровень товарного запаса. Данная номинация, как правило, предназначена для руководителей и зам. руководителей отделов. Данная номинация позволяет проявить все знания и умения в работе среднего звена^[55].

«Доступность товара». Данная номинация включает в себя не только правильную выкладку, но и правильно расставленные ценники, консультации покупателям. Как правило, во внимание берется выполнение плана отделом, а так же проводится проверка во всех отделах по правильности ценников. В данной номинации принимают участие только торговые отделы.

«Эффективность». В этой номинации важно: организация труда, оптимизация бизнес процессов, высокая эффективность работы в короткие сроки. Здесь проверялось умение руководителя поставить рабочий процесс, умение грамотно и правильно распределить рабочее время сотрудников.

Вывод:

Таким образом, в ходе реализации данного проекта происходит стимулирование сотрудников в следующих направлениях:

- развитие профессиональных навыков – стремление быть лучшими стимулирует сотрудников отдела более эффективно выполнять свою работу, изучать положительный опыт других отделов, увеличивать эффективность работы, искать возможности достижения поставленных задач и целей в более короткие сроки без снижения и / или улучшения качества;

- умение работать в команде, поднимает корпоративный дух, а так же единственную возможность отдохнуть всем отделом. Ведь учитывая специфику работы, сотрудники работают посменно и не могут проводить свободное время всем отделом. На момент отсутствия всего отдела его заменяет сотрудники другого отдела. Что опять говорит о взаимовыручке отделов и сотрудников. Данный конкурс построен по типу соревнований, для возникновения потребности к успеху, которая присутствует в каждом человеке. Потребность в успехе предполагает стремление к достижению трудных и увлекающих целей.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В курсовой работе автором был рассмотрен процесс повышения эффективности политики мотивации труда персонала организации.

В первой главе курсовой работы автор рассмотрел и проанализировал современные содержательные и процессуальные теории мотивации, а так же внутренние и внешние стимулы для работников торговых организаций.

Выполнив теоретическую часть курсовой работы, мы убедились, что в основе мотивации лежит неразрывная связь с биологическими и социальными потребностями человека. Мотивация делает поведение человека целенаправленным и его целью будет являться то, что сможет привести к ликвидации испытываемого состояния потребности в чем – либо. Выявили, что высокая отдача от работников возможна лишь в том случае, если они будут заинтересованы в конечном результате и будут положительно относиться к выполняемой работе. Это возможно лишь тогда, когда процесс работы и конечный ее результат позволяют человеку удовлетворить важнейшие из его потребностей. Проанализировали содержательные и процессуальные теории мотивации. Содержательные теории мотивации основываются на выявлении внутренних побуждений, которые заставляют людей действовать, так или иначе. Эти теории отражают механизмы, увязывающие поведение людей с удовлетворением их потребностей. В отличие от содержательных, процессуальные теории мотивации основываются в первую очередь на том, как ведут себя люди. При этом учитываются такие факторы, как восприятие человеком ситуации, его способность к обучению и познанию окружающей действительности.

Из этого следует, что содержательные и процессуальные теории мотивации следует рассматривать в комплексе, лишь тогда они позволяют получить наиболее адекватную картину исследуемого явления.

Во второй главе курсовой работы автор рассмотрел структуру организации ООО «Планета игрушек», а также проанализировал действующую политику мотивации персонала в ООО «Планета игрушек». Оценил уровень удовлетворения сотрудников имеющейся политикой мотивации персонала, а так же удовлетворенность трудом персонала организации.

Исследовав мотивы и стимулы работников компании ООО «Планета игрушек» было выявлено, что необходимо стимулировать сотрудников в следующих направлениях:

- развитие профессиональных навыков;

- расширение возможности карьерного роста;

- материальное стимулирование, связанное с улучшением качества и эффективности выполняемой ими работы.

Для достижения данных задач автором были разработаны следующие проекты: «Лучший сотрудник месяца», «Лучший отдел».

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

1. Алфтан Т.С. Воздействие технологических изменений на характер и организацию подготовки работников / Т.С. Алфант // Человек и труд. - 2017. - №3. - С.106-120.
2. Анурова Н. Эффективный топ-менеджер: талант ли удачная мотивация? / Н.Ануров // Консультант. – 2016 - №3. – С. 28-34
3. Багиев Г.Л. Маркетинг: Учебник для вузов / Г.Л. Багиев. – М.: ООО Издательство «Экономика», 2017. – 358 с.
4. Базаров Т.Ю. Зачем компании сплоченная команда руководителей / Т.Ю.Базаров // Финансовый директор. – 2015. - №2. – С.3-9
5. Балашенко В.М. Как воспитать идеального менеджера? / В.М. Балашенко // Справочник по управлению персоналом. - 2018. - №2. - С.72-74
6. Барышев А.Ф. Маркетинг / А.Ф.Барышев. – М.: academia, 2014. – 247 с.
7. Беляцкий Н.В. Системный подход в обучении / Н.В. Беляцкий, Т.В. Лаврина, А.А. Тютин // Справочник по управлению персоналом. - 2016. - №4. - С.76-81
8. Брауде А. Инвестиционный проект: управление мотивацией / А.Брауде, О.Ефименко, И.Леонова // Управление компанией. – 2017. - №1. - С.14-23
9. Варламова Е.С. Как и зачем обучают персонал/ Е.С. Варламова // Кадровое дело. - 2018. - № 2. - С.14-17
10. Виханский О.С. Менеджмент / О.С.Виханский, А.И. Наумов. – М.: Высшая Школа, 2013. – 458 с.
11. Волгин Н. Реформирование оплаты труда – проблема неотложная / Н.Волгин // Человек и труд. – 2017. - №3. – С. 32-37
12. Генки Б.М. Основы управления персоналом / Б.М.Генкин, Г.А.Коновалова. – М.: Высшая школа, 2015. – 263 с.
13. Генин Б.М. Экономика и социология труда / Б.М. Генин. - М.: Норма, 2009. – 178 с.
14. Гутгард Р.Д. Эволюция подходов к проблеме управления кадрами предприятия / Р.Д. Гутгард // Управление персоналом. - 2017. - №3. – С. 56-69
15. Гутарц Р.А. Кадровый менеджмент / Р.А. Гутарц. - М.: Инфа-М – 2013. – 225 с.
16. Гуртова Е.С. Совершенствование организации труда и подготовки кадров / Е.С. Гуртова // Социально-экономическая эффективность подготовки кадров. – Екатеринбург: Свет, 2015. – 87 с.
17. Данилова Е. Типичные ошибки при создании системы мотивации / Е.Данилова // Финансовый директор. – 2017. - №6. – С.28-37
18. Десслер Г. Управление персоналом / Г.Десслер. – М.: «БИНОМ», 2007. – 244 с.
19. Дункан Д. У. Основополагающие идеи менеджмента / Джек У. Дункан. – М.: Дело, 2008. – 256 с.
20. Егоршин А.П. Управление персоналом / А.П.Егоршин. – М.: Гард, 2015. – 233 с.
21. Иглин В.А. Профессиональная подготовка, переподготовка и повышение квалификации работников организации в условиях рыночной экономики/ В.А. Иглин // Трудовое право. - 2018. - №2. - С.66-74
22. Иглин В.А. Профессиональная подготовка, переподготовка и повышение квалификации работников организации в условиях рыночной экономики/ В.А. Иглин // Трудовое право. - 2018. - №1. - С.54-61
23. Михайлов В.А. Дополнительное профессиональное образование: новые подходы/ ВА. Михайлов, Ф.П. Шагеева // Высшее образование в России. - 2016. - №2. - С.103-106
24. Кибанов А.Я. Формирование системы управления персоналом на предприятии / А.Я. Кибанов, Д.К. Захаров. - М.: Дело, 2013. – 188 с.
25. Кибанов А.Я. Управление персоналом: регламентация труда / А.Я. Кибанов, Г.А. Мамед-Заде. - М.: Экзамен, 2013. – 166 с.
26. Крум Э.В. Экономика предприятия / Э.В. Крум, Т.В. Елецких. - Минск.: Высшая школа, 2013. – 211 с.
27. Леонтьев А.Н. Основы менеджмента / А.Н.Леонтьев. – М.: «Дело ЛТД», 2014. – 126 с.
28. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия / Е.В. Маслов. - М.: ИНФРА-М, 2014. – 147 с.
29. Минервин И.М. Внутрифирменное обучение рабочих/ И.М. Минервин // Экономист. - 2017. - №2. - С.81-84
30. Надеждина В.Г. Эффективная мотивация персонала. Как добиться максимум результата при минимуме затрат / В.Г. Надеждина. - Минск: Харвест, 2015. – 254 с.
31. Пошерстник Н.В. Кадры предприятия / Н.В. Пошерстник, С.С. Мейксин. - СПб.: Издательский дом Герда, 2012. – 258 с.
32. Плугина М.А. Организация системы повышения квалификации / М.А. Плугина // Высшее образование в России. - 2018. - №1. - С.126-129
33. Подвербных О.С. Опережающая переподготовка и непрерывное образование - залог эффективной занятости/ О.С. Подвербных // Человек и труд. - 2017. - №5. - С.36-38
34. Пелих А.С. Экономика предприятия / А.С. Пелих. - Ростов-на-Дону: Феникс, 2013. – 632 с.
35. Рогожин М.Ю. Организация управления персоналом предприятия / М.Ю. Рогожин. - М.: РДЛ, 2013. – 425 с.
36. Розанова В.А. Психология управления / В.А. Розанова. - М.: ЗАО Бизнес - школа "Интел - синтез", 2014. – 389 с.
37. Рузайкин Г.И. Современные технологии управления кадрами / Г.И. Рузайкин // Управление персоналом. - 2017. - №12. - С.64-69

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение №1

Оценочный лист на сотрудников отдела_____________________________________

Фамилия Имя Отчество сотрудника	Качество работы	Скорость работы	Трудовая дисциплина	Взаимоотношения в коллективе	Лояльность	Сумма

Подпись руководителя отдела__________________ / / Дата_____ ________________20__г.

Приложение

Приложение №2

Лист персональной оценки сотрудника

(Фамилия Отчество Имя сотрудника)

Должность___________

Стаж работы в компании_______________________

В листе персональной оценки в свободной форме осуществляется оценка сотрудника руководителем и (или) заместителем руководителя отдела с отражением реальных достижений сотрудника, его положительных качеств, выделяющих его среди других сотрудников. Также следует отразить имеющиеся у сотрудника недостатки в работе и дать рекомендации по их исправлению.

Подпись руководителя отдела ___________/ /

Дата_____ ____________ 20___г.

1. Алфтан Т.С. Воздействие технологических изменений на характер и организацию подготовки работников / Т.С. Алфант // Человек и труд. - 2017. - №3. - С.106 ↑

2. Балашенко В.М. Как воспитать идеального менеджера? / В.М. Балашенко // Справочник по управлению персоналом. - 2018. - №2. - С.72 ↑

3. Егоршин А.П. Управление персоналом / А.П.Егоршин. – М.: Гард, 2015. – С. 104 ↑

4. Михайлов В.А. Дополнительное профессиональное образование: новые подходы/ ВА. Михайлов, Ф.П. Шагеева // Высшее образование в России. - 2016. - №2. - С.103 ↑

5. Виханский О.С. Менеджмент / О.С.Виханский, А.И. Наумов. – М.: Высшая Школа, 2013. – С. 176 ↑

6. Анисимов О.С. Методологическая версия категориального аппарата психологии. – Новгород: Наука, 2017. - С. 89 ↑

7. Леонтьев А.Н. Избранные психологические произведения. Деятельность. Сознание. Личность. М.: Дело, 2016. - С. 265 ↑

8. Дункан Д. У. Основополагающие идеи менеджмента / Джек У. Дункан. – М.: Дело, 2008. – С. 247 ↑

9. Иглин В.А. Профессиональная подготовка, переподготовка и повышение квалификации работников организации в условиях рыночной экономики/ В.А. Иглин // Трудовое право. - 2018. - №2. - С.66 ↑

10. Леонтьев А.Н. Основы менеджмента / А.Н.Леонтьев. – М.: «Дело ЛТД», 2014. – С. 25 ↑

11. Крум Э.В. Экономика предприятия / Э.В. Крум, Т.В. Елецких. - Минск.: Высшая школа, 2013. – С. 115 ↑

12. Генин Б.М. Экономика и социология труда / Б.М. Генин. - М.: Норма, 2009. – С. 79 ↑

13. Гутарц Р.А. Кадровый менеджмент / Р.А. Гутарц. - М.: Инфа-М – 2013. – С. 171 ↑

14. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия / Е.В. Маслов. - М.: ИНФРА-М, 2014. – С. 18 ↑

15. Надеждина В.Г. Эффективная мотивация персонала. Как добиться максимум результата при минимуме затрат / В.Г. Надеждина. - Минск: Харвест, 2015. – С. 48 ↑

16. Пошерстник Н.В. Кадры предприятия / Н.В. Пошерстник, С.С. Мейксин. - СПб.: Издательский дом Герда, 2012. – С. 71 ↑

17. Кибанов А.Я. Формирование системы управления персоналом на предприятии / А.Я. Кибанов, Д.К. Захаров. - М.: Дело, 2013. – С. 57 ↑

18. Кибанов А.Я. Управление персоналом: регламентация труда / А.Я. Кибанов, Г.А. Мамед-Заде. - М.: Экзамен, 2013. – С. 24 ↑

19. Виханский О.С. Менеджмент / О.С.Виханский, А.И. Наумов. – М.: Высшая Школа, 2013. – С. 302 ↑

20. Барышев А.Ф. Маркетинг / А.Ф.Барышев. – М.: academia, 2014. – С. 83 ↑

21. Базаров Т.Ю. Зачем компании сплоченная команда руководителей / Т.Ю.Базаров // Финансовый директор. – 2015. - №2. – С.3 ↑

22. Анурова Н. Эффективный топ-менеджер: талант ли удачная мотивация? / Н.Ануров // Консультант. – 2016 - №3. – С. 28 ↑

23. Багиев Г.Л. Маркетинг: Учебник для вузов / Г.Л. Багиев. – М.: ООО Издательство «Экономика», 2017. – С. 62 ↑

24. Иглин В.А. Профессиональная подготовка, переподготовка и повышение квалификации работников организации в условиях рыночной экономики/ В.А. Иглин // Трудовое право. - 2018. - №2. - С.66 ↑

25. Михайлов В.А. Дополнительное профессиональное образование: новые подходы/ ВА. Михайлов, Ф.П. Шагеева // Высшее образование в России. - 2016. - №2. - С.103 ↑

26. Минервин И.М. Внутрифирменное обучение рабочих/ И.М. Минервин // Экономист. - 2017. - №2. - С.81 ↑

27. Беляцкий Н.В. Системный подход в обучении / Н.В. Беляцкий, Т.В. Лаврина, А.А. Тютин // Справочник по управлению персоналом. - 2016. - №4. - С.76 ↑

28. Брауде А. Инвестиционный проект: управление мотивацией / А.Брауде, О.Ефименко, И.Леонова // Управление компанией. – 2017. - №1. - С.14 ↑

29. Багиев Г.Л. Маркетинг: Учебник для вузов / Г.Л. Багиев. – М.: ООО Издательство «Экономика», 2017. – С. 228 ↑

30. Варламова Е.С. Как и зачем обучают персонал/ Е.С. Варламова // Кадровое дело. - 2018. - № 2. - С.14 ↑

31. Волгин Н. Реформирование оплаты труда – проблема неотложная / Н.Волгин // Человек и труд. – 2017. - №3. – С. 32 ↑

32. Гуртова Е.С. Совершенствование организации труда и подготовки кадров / Е.С. Гуртова // Социально-экономическая эффективность подготовки кадров. – Екатеринбург: Свет, 2015. – С. 14 ↑

33. Генки Б.М. Основы управления персоналом / Б.М.Генкин, Г.А.Коновалова. – М.: Высшая школа, 2015. – С. 176 ↑

34. Данилова Е. Типичные ошибки при создании системы мотивации / Е.Данилова // Финансовый директор. – 2017. - №6. – С.28 ↑

35. Данилова Е. Типичные ошибки при создании системы мотивации / Е.Данилова // Финансовый директор. – 2017. - №6. – С.29 ↑

36. Плугина М.А. Организация системы повышения квалификации / М.А. Плугина // Высшее образование в России. - 2018. - №1. - С.126 ↑

37. Подвербных О.С. Опережающая переподготовка и непрерывное образование - залог эффективной занятости/ О.С. Подвербных // Человек и труд. - 2017. - №5. - С.36 ↑

38. Рогожин М.Ю. Организация управления персоналом предприятия / М.Ю. Рогожин. - М.: РДЛ, 2013. – С. 170 ↑

39. Пелих А.С. Экономика предприятия / А.С. Пелих. - Ростов-на-Дону: Феникс, 2013. – С. 103 ↑

40. Десслер Г. Управление персоналом / Г.Десслер. – М.: «БИНОМ», 2007. – С. 51 ↑

41. Егоршин А.П. Управление персоналом. М.: Гард, 2017.- С. 393 ↑

42. Отчет о прибыли и убытках предприятия ↑

43. Бухгалтерский баланс предприятия ↑

44. Отчётность предприятия ↑

45. Отчет о кадровом составе предприятия ↑

46. Проведено автором ↑

47. Разработано автором ↑

48. Составлено автором ↑

49. Данилова Е. Типичные ошибки при создании системы мотивации / Е.Данилова // Финансовый директор. – 2017. - №6. – С.30 ↑

50. Гутгард Р.Д. Эволюция подходов к проблеме управления кадрами предприятия / Р.Д. Гутгард // Управление персоналом. - 2017. - №3. – С. 56 ↑

51. Десслер Г. Управление персоналом / Г.Десслер. – М.: «БИНОМ», 2007. – С. 73 ↑

52. Розанова В.А. Психология управления / В.А. Розанова. - М.: ЗАО Бизнес - школа "Интел - синтез", 2014. – С. 307 ↑

53. Рузайкин Г.И. Современные технологии управления кадрами / Г.И. Рузайкин // Управление персоналом. - 2017. - №12. - С.64 ↑

54. Данилова Е. Типичные ошибки при создании системы мотивации / Е.Данилова // Финансовый директор. – 2017. - №6. – С.34 ↑

55. Иглин В.А. Профессиональная подготовка, переподготовка и повышение квалификации работников организации в условиях рыночной экономики/ В.А. Иглин // Трудовое право. - 2018. - №1. - С.57 ↑