Автор Анна Евкова
Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Особенности политики мотивации персонала малых предприятий

Содержание:

Введение

Мотивация работников малых предприятий является  одним  из  ключевых  вопросов  ввиду  того,  что  практически  каждый  работник  является  единственным  специалистом  в  своей  сфере  деятельности. 

В данном курсовой работе хотелось бы рассмотреть предприятие более подробно изнутри и выявить, что является для сотрудников основной причиной выбора работы, какие критерии при поиски работы являются ключевыми и решающими.

Целью курсовой работы – узнать, что для сотрудников в малом бизнесе будет являться базовой основой для  того,  чтобы  деятельность  сотрудника  в  команде  организации  была  более  эффективной,  он  должен  быть  заинтересован  в  ней  морально  и  материально.

Задачи:

  1. определить особенности мотивации персонала на малом предприятии;
  2. определить теории мотивации;
  3. выявить численность персонала в малом бизнесе;
  4. определить основные термины и понятия в исследовании данной темы;
  5. выявить мотивы предпринимателя и мотивы работника;

Объектом исследования будет выступать Общество с Ограниченной Ответственностью «Русские Транспортные Линии».

Предметом курсовой работы является мотивация в предприятиях ООО «Русские Транспортные Линии», как основной двигатель выбора человека. Что именно влияет на этот выбор при конкретном обращении к профессии, повышению квалификации или обучению дополнительных предметов.

Мотивация – множество внешних и внутренних факторов, которые побуждают к деятельности, определяя её границы, формы и направленность для достижения определенной цели. В современных условиях активного экономического развития сферы малого предпринимательства данная тема весьма актуальна.

Следовательно, для более эффективной деятельности организаций малых предприятий необходимо наличие хороших и благоприят­ных факторов внутренней и внешней среды, эффектив­ная система мотивации, что позволит конечно же сформиро­вать отлично мотивированную команду единомышленни­ков с сильным лидером-предпринимате­лем, заинтересованном в успехе общего дела.

Глава 1 Теоретические аспекты мотивации

1.1 Классификация подходов к изучению мотивации, значение мотивации персонала

Личность работника и её возрастающая роль на сегодняшний день является главной особенностью управления персоналом. В современном обществе у людей появились большие возможности в области образования, что привело к повышению уровня образованных людей, в отличие от прошлых десятилетий. Соответственно и мотивы их трудовой деятельности более сложные и трудно поддаются воздействию. [2]

Единый рецепт разработки механизма эффективной мотивации сотрудников к труду еще не открыт и никогда не будет разработан, так как эффективность мотивации, как и другие проблемы в управленческой деятельности, всегда связаны с конкретной ситуацией. Объяснение сложному и неоднозначному явлению мотивации пытались дать многие ученые. [5]

Можно выделить два основных подхода к изучению теории мотивации:

  1. содержательные теории мотивации
  2. процессуальные теории и механизмы мотивирования

Теории, относящиеся к первым подходам, основываются на изучении человеческих потребностей, которые являются мотивами для действий человека. Сторонниками такого подхода являются: А. Маслоу, К. Альдерфер, Ф. Герцберг и др. [1].

Связь между потребностью и мотивом можно назвать прямой, например, человек хочет кушать: голод – это его потребность, еда – мотив, а кусок хлеба – цель. Исходя из теории А. Маслоу, неудовлетворенные потребности мотивируют поведение человека, на которое оказывают влияние экономические, социальные и психологические факторы, такие как условия профессиональной деятельности.

Каждый менеджер должен помнить об иерархии А. Маслоу. В первую очередь необходимо удовлетворять первый и второй уровни потребностей сотрудников, чтобы не исчезли мотивы для достижения следующих уровней. Реакцией на критику модели А. Маслоу стала теория К. Альдерфера, который считал, что именно индивидуальные особенности человека влияют на актуализацию потребностей. Он выделил три типа потребностей:

  1. потребности существования (еда, вода, зарплата, условия работы и т.д.);
  2. потребности взаимосвязей (отношения в обществе и межличностное общение);
  3. потребность роста (личный профессиональный рост).

В связи с растущей необходимостью оценки влияния на мотивацию человека материальных и нематериальных факторов возникла теория мотивации Ф. Герцберга, который являлся специалистом по психическим заболеваниям работников промышленности. [6]

Автор разработал двухфакторную модель, измеряющую удовлетворённость работой. Все побуждения в зависимости от характера их действий, Ф. Герцберг разбил на две группы. Первая (гигиеническая) основывается на трёх нижних потребностях пирамиды А. Маслоу, и представляет собой потребности:

  1. безопасность;
  2. хорошая заработная плата и надбавки;
  3. хороший начальник и благоприятный климат;
  4. хорошие условия труда;
  5. хорошие человеческие отношения; [4]

Перечисленные выше потребности необходимо удовлетворить для того, чтобы люди имели мотивы к трудовой деятельности, но для многих сотрудников этого не достаточно. Вторая группа побуждения к труду основывается на мотивационных потребностях, удовлетворение которых приведет к качественному выполнению сотрудниками своих трудовых функций. К таким потребностям можно отнести:

  1. возможность учиться и развиваться;
  2. уважение и признание;
  3. карьера;
  4. дополнительная ответственность;
  5. сложная работа и т.д.

В рамках профессиональной деятельности подобная удовлетворенность может достигаться за счет следующих условий:

  1. предоставление интересной и ответственной работы;
  2. возможность личностного и профессионального роста;
  3. новые задачи;
  4. делегирование полномочий;

Недостатком данной теории является также недооценка индивидуальности и ограничение исследования методом критических случаев, при котором одновременно появлялись факторы, удовлетворяющие и неудовлетворяющие положениям теории [5].

Таким образом, все содержательные теории основаны на анализе потребностей и выявлении факторов, влияющих на поведение людей. Задачей менеджера в этом случае будет своевременное и точное выявление внутренних потребностей, которые мотивируют сотрудников. [8]

Исходя из данной теории, результат труда зависит от сложности, специфичности, выгодности и приверженности цели. Процессы оценки результатов труда могут быть внутренними (работник оценивает результат, сравнивая результат с поставленной целью) и внешними (оценку дают окружающие). [6]

Э. Диси и Р. Раян разработали принцип разделения мотивации на внешнюю и внутреннюю. Внутренняя мотивация по Эдварду Диси – это стремление совершать деятельность ради нее самой, ради награды, которая содержится в самой этой деятельности. Наградой является «момент переживания чего-то большего, чем обыденное существование». Источником такой мотивации является потребность самоопределения [9].

Внешняя мотивация – это мотивация, при которой факторы, воздействующие на поведение личности, находятся вне «я» личности или вне поведения. Достаточно инициирующим и регулирующим факторам стать внешними, как вся мотивация приобретает характер внешней [10].

Мотивация в управлении персоналом рассматривается как процесс активизации совокупности мотивов работника (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для побуждения к качественной трудовой деятельности. В некоторых литературных источниках, мотивирование и стимулирование могут рассматриваться как синонимы [11].

В настоящее время наиболее сложной практической проблемой управления является организация эффективной системы мотивации. Трудности, с которыми сталкиваются множество компаний при разработке и внедрении системы мотивации заключаются в следующем:

1) Рабочее место признается мотивирующим фактором. Это говорит о недостаточном понимании руководства компании значения мотивации персонала. В данной случаи возможны ситуации, когда один сотрудник трудится с полной самоотдачей, а второй сотрудник работает «спустя рукава».

2) Большинство руководителей предпочитают ругать сотрудников за допущенные ошибки, чем хвалить за достигнутые результаты, предполагая, что это сотрудник обязан работать эффективно.

3) Ожидания и интересы сотрудников не принимаются во внимание. Эта ситуация может возникнуть тогда, когда мотивационная система разрабатывается не на анализе потребностей сотрудников, а на основании выдвинутых требований собственника бизнеса. В данном случае не будет получен эффект обратной связи.

4) Между достижением эффективного результата сотрудником и его поощрением возникает слишком большой временной интервал. Поощрение должно быть выдано в максимально короткие сроки, после получения результата, чтобы сотрудник смог почувствовать связь между трудом и его вознаграждением.

5) Отсутствует мониторинг системы мотивации. Необходимо постоянно контролировать и отслеживать эффективность работы системы мотивации. Изменение интересов, ожиданий или просто привычка к мотивирующему фактору перестанет приносить экономических эффект труда для предприятия. [5]

6) Отсутствует поддержка системы мотивации. Руководители многих компаний «успокаиваются» на разработке системы мотивирования, забывая о том, что важно поддерживать эту систему в рабочем состоянии.

7) У персонала отсутствует информация о факторах мотивации. Сотрудник должен иметь четкое представление о поощрительной оценке со стороны руководства в случае выполнения поставленных задач.

8) Нестабильность системы мотивации.

Для того, чтобы построить эффективную систему мотивации руководителю требуется изучение теоретических основ мотивации и применяемых в настоящее время систем стимулирования [7].

Таким образом, мотивация в управлении персоналом рассматривается как процесс активизации совокупности мотивов работника (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для побуждения к качественной трудовой деятельности. Целью мотивации является формирование комплекса условий, побуждающих человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом. [8]

Важнейшую роль в системе управления персоналом играют мотивация и стимулирование работника. Обеспечение соответствующего уровня мотивации позволяет решать задачи повышения результативности труда каждого сотрудника и эффективности всего производства, обеспечения систематического роста квалификации кадров, стабилизации коллектива. [9]

Однако это не исключает мотивации, более того, изменения в характере и содержании труда вносят инновационные моменты в трудовую мотивацию персонала. Функция управления мотивацией одновременно находится в компетенции менеджмента всех уровней и направлений деятельности. Однако до сих пор во многих российских организациях выбор инструментов мотивации основывается на интуиции менеджера, который опирается в своих кадровых решениях на опыт работы, контакты с людьми, информацию о подчиненных. [10]

Указанный разброс во многом определяется принадлежностью автора к той или иной области научных знаний — экономике, управлению, психологии или социологии. Обобщение определений позволяет сформулировать позицию по поводу сущности мотивации. В основе взаимодействия между индивидами лежит реализация потребностей людей. [11]

Таким образом можно сделать вывод о том, что кадровая служба заботиться об удовлетворенности потребностей всех работников. Выполнить HR – проект, значит реализовываться профессионально. Если работник будет иметь меньше обязанностей, а зарплату больше, то он будет осознавать что надо стремиться делать больше и лучше соответственно поощрять его будут еще больше.

Целью мотивации персонала со стороны руководителя является разработка комплекса условий, которые будут побуждать работника к действиям, выполнение которых будет направлено на достижение целей с максимальным эффектом.

Каждый работодатель хочет видеть сотрудника с «горящими глазами», который бы шёл на работу, как на праздник и приносил бы компании хорошие экономические результаты. Нельзя заставить сотрудника выработать те или иные мотивы, так как это глубоко личностные ориентиры, индивидуальные у каждого человека. Для создания эффективной системы мотивации нужно разработать специальные мероприятия, направленные на личностные ценности и потребности сотрудников, работающих в компании.

1.2 Формы и методы мотивации трудовой деятельности

Представленные в предыдущей главе различные теории мотивации раскрывают разнообразие существующих способов мотивации персонала. В самом общем виде мотивация делится на материальную и нематериальную мотивацию. Система мотивации считается эффективной, если в соответствии с возможностями организации и потребностями сотрудников разработаны и реализуются различные виды или формы мотивации:

1. материальная (экономическая), которая в свою очередь делится на:

- монетарную (денежная мотивация, связанная с оплатой труда);

- немонетарную (в этом случае работодатель вкладывает определенное количество денег на улучшение условий труда сотрудника, но эти выплаты не носят прямого характера и не увеличивают доходы сотрудника);

2. нематериальная (внеэкономическая).

Некоторые авторы выделяют немонетарную мотивацию, как косвенноматериальную мотивацию.

Материальная мотивация — это самый эффективный способ поощрения сотрудников за достижения и в то же время отличный стимул к тому, чтобы они стремились к выполнению своих обязанностей в кратчайшие сроки и с наивысшим качеством. Именно материальная мотивация персонала считается наиболее важной в общей системе мотивации. Материальную мотивацию, в свою очередь, можно разделить на монетарную и немонетарную [16].

Монетарная мотивация предполагает стабильный доход — среднерыночную заработную плату, а также дополнительные начисления, на уровень которых действительно может влиять сам сотрудник, в общем, всё то, что касается оплаты труда сотрудника.

Сущность заработной платы, заключается в том, что она является основным источником дохода для большинства людей [23].

Заработная плата имеет множество функций, рассматривать которые необходимо в совокупности. Нельзя уделять большее значение одним, недооценивая другие, так как это может привести к нарушению их единства и, как следствие, ошибочным выводом при организации системы оплаты труда на предприятии. В современной экономической литературе выделяют четыре основные функции заработной платы [17]:

1. воспроизводственная;

- предполагает восстановление рабочей силы;

2. стимулирующая (мотивационная)

- повышает заинтересованность в развитии компании;

3. социальная

- реализует принцип социальной справедливости;

4. учетно-производственная

- учитывает долю затрат на оплату труда в общих издержках.

Некоторые функции заработной платы приводят к её выравниванию, другие, наоборот, к её дифференциации. Для создания эффективной системы мотивации необходимо усиливать одни функции и ослаблять другие, разрабатывая идеальную систему для конкретного предприятия. Экономическая природа заработной платы состоит в том, что за счет этого дохода удовлетворяются материальные и духовные потребности, обеспечивающие процесс воспроизводства рабочей силы. [18]

Величина заработной платы зависит от экономического, социального, культурного уровня развития общества, а также от уровня производительности и интенсивности труда, его сложности и от рыночной конъюнктуры.

Итак, материальная мотивация — это поощрение результатов работы персонала с помощью денег. Этот способ мотивации считается самым эффективным, ведь от дополнительных денег никто не откажется.

Нематериальная мотивация, как и материальная, также призвана привлечь сотрудников к работе, при этом их желание трудиться для достижения определенной цели основывается не на получении материальной выгоды, а на более тонких психологических моментах. [23]

К нематериальной мотивации можно отнести такие дополнительные возможности, как:

- гибкий график работы;

- возможности карьерного и профессионального роста;

- корпоративные мероприятия, в том числе праздничные и командообразующие, относящиеся к элементам корпоративной культуры;

- присуждение звания «лучший продавец года» или «самый перспективный сотрудник»;

- фотографии на корпоративной доске почета;

- заметки на сайте компании и многое другое.

Желательно, чтобы эти два вида мотивации, материальная и нематериальная, применялись одновременно так, как известно и неоднократно доказано, что только материальными благами сотрудников удержать довольно сложно.

Кроме того, чтобы система мотивации была действенной, она должна быть прозрачной и понятной каждому сотруднику. Также следует выделить внутренние факторы мотивации, учитывающие самооценку сотрудникам своих результатов, и внешние мотиваторы, связанные с оценкой степени успешности работы сотрудников руководством компании [24].

Обычно в компаниях разработана общекорпоративная система мотивации. Однако в последнее время все чаще говорят о необходимости индивидуального стимулирования ключевых сотрудников, а также группового стимулирования отдельных групп работников, например линейного менеджмента или обслуживающего персонала. [26]

Классификация методов мотивации может быть осуществлена на выделении:

- организационно-производственных (административных) методов;

- экономических методов (методы материального стимулирования);

- социально-психологических методов.

Данная классификация является одной из наиболее распространенных и основана на мотивационной ориентации методов управления.

1. Организационно-производственные (административные) методы основываются на создании благоприятных условий труда, обогащении труда и возможностью производственных ротаций. [31].

Под улучшением условий труда предполагается совокупность факторов рабочей среды, оказывающих влияние на работоспособность и здоровье сотрудников. Среди элементов условий труда можно выделить:

- санитарно-гигиенические условия, которые должны соответствовать стандартам и нормам;

- физиологические элементы (физическая, нервно-психическая нагрузка, монотонность труда, темп и ритм работы и т.д.);

- эстетические элементы (художественное, архитектурное оформление экстерьера, интерьер рабочего места и т.д.).

Гибкий график – это особый режим рабочего времени, при котором сотрудник отрабатывает норму часов, при этом продолжительность рабочего дня, а также количество рабочих и выходных дней определяется по соглашению сторон трудового договора [32].

Если качество поощряется денежным вознаграждением - это будет экономический метод, в случаях выделения сотрудника перед коллегами (доска почета) - можно рассматривать как психологический метод, в данной работе рассматривается как самостоятельный метод мотивации. [30]

Задачей менеджера по работе с персоналом в данном случае будет определить тип личности сотрудника и подобрать к нему мотивационной рычаг в виде карьерного или профессионального роста. Для того, чтобы определить тип личности менеджеру необходимо оценить следующие характеристики сотрудника:

- самооценка (самоуважение, адекватность оценки к происходящему, уверенность в личных и профессиональных силах);

- уровень притязаний (при высоком уровне притязаний сотрудник стремиться к вершинам, готов на риск в решении сложных задач, алгоритм действий для которых не разработан, сотрудники с низким уровнем притязаний предпочитают действовать согласно инструкции, довольствуются низкими или средними должностями);

- показатель ответственности (готовность сотрудник взять ответственность на себя при решении каких-либо ситуаций).

В зависимости от перечисленных выше характеристик выделяется 6 типов личности:

- альпинист (сознательно делает карьеру, работает с полной внутренней отдачей, отличный профессионал и менеджер, самостоятельно заявляет о своих требованиях и добивается желаемого результата;

- иллюзионист (стремиться к высотам и верит в свои силы, мастер «видимостей», не склонен брать на себя большую ответственность, без угрызений совести уйдет к конкуренту при более выгодном предложении);

- мастер (представляют интерес новые области в своей профессии или даже смежные профессии, продвижение по служебной лестнице интересует мало, если поставленная задача представляет интерес - легко справится с двойной нагрузкой);

- муравей (мастер своего дела, отличный исполнитель, боится ответственности за принятие решений, поэтому предпочитает действовать по инструкциям);

- коллекционер (имеет гору дипломов, но без реального опыта работы, туманно представляет себе свой карьерный путь, но четко знает, что «хотел бы стать начальником»);

- узурпатор (надеется только на себя, чувствует себя ответственным за происходящее на фирме, старается контролировать не только свою работу, но и работу соседних подразделений, произвольно расширяя свои полномочия, ориентирован на вертикальную карьеру) [33].

Таким образом, выявление типа личности, поможет менеджеру сформировать индивидуальную систему трудовой мотивации для сотрудника, который на его взгляд, кажется необходимым для работы компании. Как видно из перечисленных выше характеристик типов личности, одних сотрудников интересует карьера, других размер оплаты труда, третьих статус компании в глазах общественности, четвертых интересная работа и т.д. Поэтому при разработке эффективной системы мотивации менеджеру необходимо учитывать индивидуальные особенности личности сотрудников.

2. Экономические методы, основанные на материальной мотивации.

В основе методов - материальная мотивация, то есть ориентация на выполнение определенных задач и показателей, и осуществление после их достижения денежного вознаграждения по результатам работы. Использование данных методов обусловлено планом работ, осуществлением контроля над выполнением показателей, а также экономическим стимулированием труда, то есть целесообразной системой оплаты труда, предполагающей поощрение за определенное количество и качество труда, и применение санкций за несоответствующее его количество и недостаточное качество. Выделяют пять основных элементов экономических методов мотивации, которыми являются: [31]

1) Основная заработная плата, состоящая из оклада (по тарифу) и доплат в виде выплат компенсирующего характера, например: доплата за работу в праздничные дни и ночное время, компенсация за тяжелые условия труда, за вредность, за совмещение профессий, также доплатами считаются установленные районные коэффициенты.

2) Дополнительная заработная плата в виде премий и надбавок. Премии начисляются в соответствии с разработанными на предприятии показателями премирования (например, по результату работы) и могут быть ежемесячными, ежеквартальными и годовыми. Надбавки к заработной плате включают в себя выплаты стимулирующего характера, которыми могут быть надбавка за стаж работы в компании, за профессиональное мастерство, за знание иностранного языка и пр.

3) Социальные расходы – денежные средства, которые тратит организация, заботясь о здоровье сотрудников, проявляя внимание к личности каждого сотрудника, а также к детям сотрудников, если речь идет о подарках или организации отдыха для детей сотрудников.

4) Участие в собственности компаний предполагает наличие в организации программы долгосрочного вознаграждения, когда за особые достижения сотрудникам выдаются акции компании, или же предлагается выкупить акции компании по специальным условиям. [35]

5) Участие в прибыли организации может осуществляться двумя способами:

- в виде процента от чистой прибыли организации, начисление происходит по итогам месяца, квартала или года исходя из финансового результата компании. Данный метод мотивации целесообразно применять для персонала, работа которого непосредственно нацелена на результат, например для директора или начальников отделов;

- в виде дивиденда, когда распределение прибыли происходит между акционерами, собственниками, учредителями компании.

3. Социально-психологические методы, применяются с целью повышения социальной активности работников.

Объектом воздействия этих методов являются группы людей и отдельные личности. По масштабу и способам воздействия эти методы можно разделить на две основные группы: социологические методы, которые направлены на группы людей и их взаимодействия в процессе производства (внешний мир человека); психологические методы, которые направленно воздействуют на личность конкретного человека. [36]

Социальное планирование обеспечивает постановку социальных целей и критериев, разработку социальных нормативов. Социальные методы мотивации могут рассматривать вопросы относительно:

- уровня жизни сотрудников;

- жилищных условий (возможности предоставления жилья за счет компании);

- условий дополнительного медицинского обслуживания;

- условий отдыха сотрудников и членов его семьи и др.

Психологические методы играют очень важную роль в работе с персоналом, т. к. направлены на конкретную личность рабочего или служащего и, как правило, строго персонифицированы и индивидуальны. Главной их особенностью является обращение к внутреннему миру человека, его личности, интеллекту, чувствам, образам и поведению с тем, чтобы направить внутренний потенциал человека на решение конкретных задач фирмы [37].

Психологическое планирование составляет новое направление в работе с персоналом по формированию эффективного психологического состояния коллектива. Оно исходит из необходимости концепции всестороннего развития личности человека, устранения негативных тенденций деградации отсталой части трудового коллектива. Психологическое планирование предполагает постановку целей развития, и критериев эффективности, разработку психологических нормативов, методов планирования психологического климата и достижения конечных результатов.

К наиболее важным результатам психологического планирования относится:

- формирование подразделений ("команд") на основе психологического соответствия сотрудников;

- комфортный психологический климат в коллективе;

- формирование личной мотивации сотрудников;

- минимизацию психологических конфликтов (скандалов, обид, стрессов, раздражений);

- формирование корпоративной культуры на основе норм поведения и образов идеальных сотрудников.

Целесообразно, чтобы психологическое планирование и регулирование выполняла профессиональная психологическая служба, состоящая из социальных психологов [38].

Социально-психологические методы играют важную роль в управлении мотивацией персоналом. Таким образом, к методам мотивации персонала относят экономические методы управления, обусловленные материальными стимулами; организационно-административные методы, связанные с условиями труда; социально-психологические методы, применяемые с целью повышения социальной активности сотрудников и психологического комфорта.

Для эффективного управления мотивацией необходимо использовать в управлении предприятием все три группы методов. В рамках этих групп методов сегодня разрабатываются отдельные методики и системы стимулирования персонала [39].

Изучив формы мотивации и методы, с помощью которых она достигается, можно сформировать этапы разработки и внедрения системы мотивации на предприятии.

Глава 2. Анализ мотивационной политики ООО «Русские транспортные линии»

2.1. Общая характеристика ООО «Русские транспортные линии»

Транспортно – логистическая  компания «Русские  Транспортные  Линии»  является  юридическим  лицом  и  по  законодательству  РФ  действует  на  основе Закона «О  предприятиях  и  предпринимательской  деятельности»,  Гражданского кодекса  РФ,  Договора «О  создании  и  деятельности  ООО «Русские Транспортные Линии» в форме общества с ограниченной ответственностью».

Основным  документом,  регулирующим  деятельность  предприятия, является  Устав. Согласно Уставу,  предметом  деятельности  предприятия являются транспортные перевозки, ООО «Русские Транспортные Линии» имеет единственного  учредителя,  являющегося  генеральным  директором  компании, целями  деятельности  компании  являются  расширение  рынка  услуг, извлечение прибыли.

Компания  имеет  два  филиала,  которые  находятся  в  г. Екатеринбурге   и  г. Москве. Компания имеет свою торговую марку, символ.

Собственных рабочих площадей компания не имеет и осуществляет свою деятельность на арендованных площадях.

Компания  полностью  оснащена  оргтехникой:  рабочие  столы,  стулья;

компьютеры; принтеры; факсы и т. д.

Сегодня «Русские Транспортные Линии» имеет  разветвленную  сеть  представительств  и  агентов  в портах  Китая,  Южной  Кореи,  Японии,  Юго-Восточной  Азии,  Европы,  США, Персидского Залива, а также во многих городах России.

Компания обеспечивает сервис по доставке груза от двери до двери, крупногабаритного  груза,  по  таможенному  оформлению  в  портах  погрузки  и прибытия.

Приоритетные  направления  транспортно – логистической  компании «Русские Транспортные Линии»:

  1. железнодорожные  грузоперевозки  по  всей  территории  России, отправка сборных грузов;
  2. отправка 20-футовых и 40-футовых контейнеров  из  Пусана (Ю. Корея) и Шанхая (Китай) в  Москву  и  западные регионы  России  в  режиме внутритаможенного  транзита;
  3. мультимодальные  контейнерные  перевозки  из стран (в страны) АТР (комплекс: железнодорожные + морские грузоперевозки);
  4. автоперевозки грузов по Приморскому и Хабаровскому краям;
  5. контейнерные перевозки;
  6. экспедирование  грузов  в  пункте  отправления  и  в  пункте  назначения (ответственная приёмка, пересчёт мест, транспортировка);
  7. страхование всех видов грузов;
  8. отслеживание грузов;
  9. услуги таможенного оформления грузов.

С  первого  дня  существования  руководство  компании  придерживается демократического  стиля  управления,  который  предусматривает  открытый рынок  продаж,  конкуренцию  по  критерию  «цена –  потребительские  качества», инфраструктуру,  ориентированную  на  клиента  и  соответствующую требованиям  получения  максимальных  доходов.  Этих  принципов  управления компания придерживается до сих пор.

Сотрудники  компании  являются  высококвалифицированными специалистами  в  области  логистики.  Именно  они  своим  профессионализмом  и энтузиазмом  обеспечивают  стабильное  развитие  компании.  Руководители компании имеют немалый опыт в области организации грузовых перевозок.

Организационная  структура  управления  является  важнейшей характеристикой  организации  как  системы,  создает  условия  для  организации трудовых  процессов  и  управления  трудом  и  персоналом,  внутренней стабильности  и  достижения  четкого,  слаженного  функционирования подразделений и эффективных результатов хозяйственной деятельности.

В кадровый состав организации входят: генеральный  директор,  в  его  подчинении находятся  руководители  отделов – 5 человек,  которые  возглавляют:

- финансовый отдел – 4 чел., 

- отдел  продаж – 4 чел., 

- клиентский  отдел – 5 чел., 

- отдел  грузовых перевозок – 5 чел.,

- доставочный отдел – 4 чел.,

- АСУ (Автоматизированная Система Управления) – 2 чел.,

- водители – 3 чел.

На  предприятии  соблюдена  четкая  иерархия  управления,  что  характерно для  малого  бизнеса  с  незначительной  численностью  персонала  и  небольшими объемами деятельности.

Руководитель,  таким  образом,  несет  полную  ответственность  за результаты  деятельности  подчиненных  ему  подразделений.  Доминирующим принципом  построения  линейной  структуры  служит  вертикальная  иерархия, обеспечивающая простоту и четкость подчинения.

Распределение  должностных  обязанностей  осуществлено  таким  образом, чтобы  каждый  служащий  был  максимально  нацелен  на  выполнение производственных задач организации.

Обязанности генерального директора компании:

– осуществляет оперативное управление компанией;

– осуществляет  текущую  финансовую  и  хозяйственную  деятельность  по управлению компании;

– осуществляет наем и увольнение работников;

– обеспечивает исполнение решений Собрания участников;

– заключает все виды договоров;

– представляет компанию во всех государственных и иных организациях.

Финансовый отдел:

– определяет основные положения финансовой политики компании;

– возглавляет бюджетный процесс и составление отчетности;

– осуществляет  финансовый  контроль  деятельности  всех  служб  и подразделений компании, включая филиалы;

– отвечает за поддержание контактов с финансовыми учреждениями;

– ведение текущих балансов по расчетам с заказчиками;

– контроль дебиторской и кредиторской задолженности;

– ведет  бухгалтерский  учет  имущества,  обязательств  и  хозяйственных операций.

Отдел продаж:

–  осуществляет  агрессивную  сбытовую  политику  на  закрепленной территории;

– ищет новых клиентов.

Клиентский отдел:

– обеспечивает телефонный прием стандартных заказов клиентов;

–  дает  клиентам  справочную  информацию,  касающуюся  цен, ассортимента и условий компании;

– поддерживает и развивает имеющуюся Клиентскую базу;

– вводит в компьютер заказы.

Отдел грузовых перевозок:

– обеспечивает  приемку  грузов,  их  размещение,  хранение,  подготовку  к отправке;

– обеспечивает сохранность груза, учет и отчетность.

Доставочный отдел:

– формирует оптимальные маршруты доставки;

– составляет пакеты документов;

– учитывает ходки, рабочее время;

– отслеживает груз, когда он находится в пути; своевременное прибытие в пункт назначения; доставка товара в надлежащем виде.

Отдел АСУ:

–  обеспечивает  создание  необходимых  дополнений  и/или  модернизацию существующей  Базы  Данных,  разрабатывает  новые  отчеты,  усовершенствует старые, оперативно исправляет обнаружившиеся ошибки и неточности;

–  обеспечивает  бесперебойную  работу  Базы  Данных  и  компьютерной сети.

Компания «Русские  Транспортные  Линии»  как  предприятие  с  небольшой численностью  работников  не  имеет  кадровую  службу,  но  кадровая  политика компании  основана  на  высоком  профессионализме  работников,  чувстве  их корпоративной  ответственности,  активной  жизненной  позиции  и  направлена  на осуществление целей и задач, стоящих перед Обществом.

2.2. Система мотивационной политики ООО «Русские Транспортные Линии»

Гибкое  сочетание  экономических  и  неэкономических  способов мотивации  персонала,  практикуемых  в  компании «Русские  транспортные Линии»,  несомненно,  заслуживает  внимания.

  Основными  целями  применяемой системы  мотивации  являются: привлечение  работников  на  предприятие,  их сохранение, мотивирование и стимулирование  оптимального производственного  поведения.  В обобщенном  виде  система  мотивации  труда может  быть  представлена  как  совокупность  следующих  блоков: материально-денежное  стимулирование,  материально-неденежное  стимулирование, нематериальное стимулирование.

Материально-денежное стимулирование.

Администрация  компании «Русские Транспортные Линии»  устанавливает  заработную  плату  по труду  каждому  работнику,  зависящую  от  его  квалификации,  личного  вклада  и качества труда.

Оплата  труда  определяется  с  учетом  анализа  рынка  труда  и  уровня оплаты  труда  в  отрасли,  производительности  труда  на  предприятии.  При равных  результатах  труда,  квалификации,  должностных  обязанностей –  равная оплата  труда.

Материальное стимулирование предполагает, что дополнительные усилия работников,  приведшие  к  значительным  для  предприятия  результатам,  будут должным образом компенсированы в виде премиальных и социальных благ.

Материально-неденежное стимулирование.

Работникам,  имеющим  детей  младшего  школьного  возраста, предоставляется  однодневный  оплачиваемый  отпуск  в  День  знаний (1 сентября).

Работники компании «Русские Транспортные Линии» имеют право на получение следующих льгот: – оплаченные праздничные дни; – оплаченные отпуска; – оплаченные дни временной нетрудоспособности; – оплаченное время перерыва на отдых; – оплаченное время на обед; – страхование от несчастных случаев; – страхование по длительной нетрудоспособности; – помощь в повышении образования, проф. подготовке и переподготовке.

Нематериальное стимулирование.

Руководство  осознает  значимость  такого  мотивационного  фактора,  как поощрение  профессионального  роста  и  должностного  продвижения работников.

В  компании «Русские Транспортные Линии»  существует  организация  поздравления  работников  с днем рождения и праздниками.

Для  более  детального  изучения  системы  мотивации  персонала  на предприятии «Русские Транспортные Линии» я провела  анкетирование  персонала  по  специально разработанной анкете.

Анкета состоит из нескольких тематических блоков, изучающих: – мотивационную структуру; – условия работы; – управление карьерой и реализацией; – оплату труда; – социальные льготы; – нематериальную мотивацию.

Помимо  разработанной  мной  анкеты  исследование  проводилось  с помощью двух методик. Мотивационный тест по модели Д. Мак-Клелланда и Опросник «Определение  иерархии  потребностей  по  А. Маслоу».

Мной  было  опрошено 25  человек,  из  них:  работники  отделов – 18 чел., 3 чел. – водителей, 4 чел. – руководители  отделов. На  вопрос «Удовлетворены  ли вы  своей  работой?»  13%  опрошенных  ответили «нет»,  22%  –  частично удовлетворены работой, 65% – работой полностью удовлетворены.

Из них:

– содержанием  работы  удовлетворены 59% опрошенных, 35% –  частично удовлетворены, 3% – не удовлетворены, 3% – затруднились ответить;

–  для 57%  опрошенных  работа  полностью  соответствует  личным способностям, для 33% – работа не совсем соответствует личным способностям, для 5% – не соответствует, 5% – затруднились ответить;

–  режимом  работы  удовлетворены 94%  опрошенных,  3%  –  частично удовлетворены, 3% – не удовлетворены;

– санитарно-гигиеническими  условиями  удовлетворены 84% опрошенных, 13% – частично удовлетворены, 3% – затруднились ответить;

– уровнем  технической  оснащенности  удовлетворены 51%  опрошенных,  35%  –  частично  удовлетворены,  11%  –  не  удовлетворены,  3%  –  затруднились ответить;

–  возможностью  должностного  продвижения  удовлетворены 43%  опрошенных,  22%  –  частично  удовлетворены,  13%  –  не  удовлетворены,  22%  – затруднились ответить;

–  возможностью  профессионального  роста  удовлетворены 43% опрошенных,  24%  –  частично  удовлетворены,  14%  –  не  удовлетворены,  19%  – затруднились ответить;

– 81%  опрошенных  частично  удовлетворены  размером  заработка, 8% –  не удовлетворены, 11% затруднились ответить;

–  отношениями  с  непосредственным  руководителем  удовлетворены 81%  опрошенных, 11% – частично удовлетворены, 8% – затруднились ответить;

–  отношениями  с  коллегами  удовлетворены 33%  опрошенных,  67% – частично удовлетворены.

Группу  стабильных  и  удовлетворенных  сотрудников  составляет 57%  от всех  опрошенных. Удовлетворенных,  но  предпринимающих  поиск  работы  в настоящее  время –  30%.  Группа  сотрудников,  не  удовлетворенных  и  не занимающихся  поиском  работы,  составляет 8%.  Группа  мобильных сотрудников,  испытывающих  неудовлетворенность  своей  деятельностью  на предприятии  и  предпринимающих  активный  поиск  нового  места  работы, составила5% от числа опрошенных. 84%  опрошенных  считают,  что  их  знания,  способности, профессиональные  навыки  и  возложенные  на  них  полномочия  соответствуют друг другу, а 16% считают, что навыки выше возложенных на них полномочий.

Самыми  популярными  ответами  на  вопрос «Выберите  пять  самых важных для вас характеристик работы» были:

– заработная плата (56%);

– благоприятный психологический климат (47%);

– благоприятные условия труда (31%);

– должностное продвижение (29%).

На  вопрос «Существует  ли  система  социальных  льгот  в  вашей организации?» 78% опрошенных затруднились ответить, а 22% ответили «нет».

На  вопрос, «Какие  социальные  блага  со  стороны  предприятия  вам необходимы?» большинство  опрошенных (92%) ответили: медицинское обслуживание,  страхование  от  несчастных  случаев,  наличие  спортивных учреждений или возможность для занятия сортом.

На  вопрос, «Существуют  ли  в  вашей  организации  формы  морального поощрения?»  82%  опрошенных  затруднились  ответить,  а 18%  ответили «да». На вопрос, «Какие виды морального поощрения со стороны предприятия вам необходимы?»  большинство  опрошенных (29%)  ответили «устная благодарность».

В  любой  организации  руководителю  необходимо  отслеживать конфликтную  ситуацию  и  принимать  меры  по  ее  устранению.  В  связи  с  этим сотрудникам  компании «Русские Транспортные Линии»  был  задан  вопрос, «Бывают  ли  у  Вас конфликты»,  на  который  были  получены  следующие  результаты:  50% респондентов  признают  их  наличие;  30%  утверждает,  что  конфликтные ситуации  возникают  в  основном  с  руководителем;  у 10%  опрошенных  не возникало конфликтов и 10% имели конфликт с коллегами.

Анализ  характерных  для  персонала  установок  дал  интересные  результаты:

Ориентация на прибыль и успех, 76,40%

Ответственность, 58,00%

Готовность делать больше, чем нужно, 54,50%

Готовность к инновациям, 43,60%

Самостоятельность, 60,00%

Готовность следовать желаниям сотрудников, 56,40%

Приоритет новых идей, 49,10%

Готовность к риску, к принятию решений, 40,00%

Для  персонала  на  сегодня  характерна  ориентация  на  прибыль  и успех,  стремление  к  самостоятельности  и  расширению  сферы  ответственности. Однако  готовность  к  инновациям,  готовность  к  принятию  решений,  готовность к неизбежному при принятии решений риску, стоит  на последнем месте.

Теперь проанализируем  уровень трудовой активности в компании «Русские Транспортные Линии». Существует огромное количество рабочих мест, вообще не требующих высокой трудовой активности, где труд человека жестко регулируется регламентом.

Однако,  с  точки  зрения  управления  персоналом,  этот  фактор  можно назвать  значимым,  так  как  уровень  трудовой  активности  рассматривается  как степень  желания  и  возможности  работника  вкладывать  свой  труд  в  общую деятельность  организации.  То  есть,  мы  рассматриваем  активность  как некоторую  функцию  от  вклада  работника. 

В  компании «Русские Транспортные Линии»  мы  имеем  достаточно  высокий  уровень  трудовой активности – 68%.  При  этом  средний  уровень  трудовой  активности  выше,  чем средний уровень удовлетворенности работой – 57%.

Опрос  показал,  что  основным  фактором,  снижающим  уровень удовлетворенности  работой,  является  некорректное  использование руководством мер административного воздействия.

Факторами,  повышающими  этот  уровень,  были  названы  моральное  и,  в первую  очередь,  материальное  стимулирование.  Действительно,  в  данной организации  поощрения,  преимущественно  в  денежной  форме,  совершались несогласованно  и  имели  незначительный  размер.  Распоряжения  отдавались  в основном  в  устной  форме,  а  наказания — в  письменной.  При  этом  наказание являлось  очень  часто  публичным.  При  высокой  значимости  неформальных отношений  в  организации  административные  воздействия  такого  характера воспринимались персоналом однозначно негативно.

Таким  образом,  проведенное  исследование  показало,  что  система  мотивации персонала,  функционирующая  на  предприятии  не  совершенна.

Исходя  из  имеющейся  информации,  полученной  в  ходе  анализа документов  предприятия,  проведенного  опроса,  анкетирования,  тестирования  и серии  интервью  с  сотрудниками  и  руководителями,  мною  были  выявлены следующие  проблемные  зоны –  большая  часть  сотрудников,  считает,  что  их труд  оплачивается  плохо,  управляют  ими  неправильно,  поэтому  они  не  боятся потерять  работу  в  организации.  Высокий  уровень  трудовой  активности  говорит о  готовности  данную  ситуацию  изменить  либо  путем  перехода  на  более высокую позицию в организации, либо путем увольнения.

В  целом, показатели неудовлетворенности по материальному и нематериальному стимулированию примерно  одинаковы:

– система коммуникаций, действующая на предприятии, малоэффективна, в коллективе между сотрудниками часто возникают  конфликты;

– отсутствует практика планирования карьеры персонала;

– отсутствует единый командный дух, сложившийся социально-психологический  климат  в  коллективе  не  способствует  эффективности деятельности;

– слабо сформирована  корпоративная  культура, не разработаны мероприятия по ее развитию.

Глава 3. Разработка рекомендаций по созданию эффективной системы мотивационной политики ООО «Русские Транспортные Линии»

3.1. Разработка мотивационной стратегии ООО «Русские Транспортные Линии»

При  разработке  форм  эффективной  мотивации,  в  первую  очередь,  следует определить,  что  хочет  получить  от  работы  тот  или  иной  человек. Это  может быть  не  только  денежное  вознаграждение,  но  и  социальная  защищенность, принадлежность  к  известной  компании,  хорошая  рабочая  обстановка, удовлетворение  от  интересной  для  него  работы,  высокое  качество  жизни, возможность  продвижения  по  карьерной  лестнице,  принадлежность  к определенной  социальной  группе,  желание  приносить  пользу  людям. [44]

Следующим  шагом  мотивационной  стратегии  должно  быть  определение тех форм стимулирование персонала, которые организация может использовать в  своей  деятельности.  Здесь  важно  понять,  что  компания  может  позволить  себе применять  только  те  меры  мотивационного  воздействия,  использование которых  принесет  ей  реальную  прибыль.  Затраты  на  дополнительное стимулирование  работников  не  должна  превышать  той  отдачи,  которую компания  получит  от  их  применения.  Можно  разработать  гигантские программы  стимулирования  труда,  однако  они  не  принесут  никакого  эффекта, если не будут правильно адресованы.[44]

Следует  также  отметить  тот  факт,  что  экономические  и  финансовые кризисы,  обвал  рубля,  неплатежи,  постоянный  рост  инфляции  повлияли  на  все сферы жизнедеятельности. Поэтому для большей части работающего населения России  основным  мотивационным  фактором  является  заработная  плата  и дополнительные  выплаты (как  из  прибыли,  так  и  социального  характера). Исходя  из  этого,  неэкономические  стимулы  мотивации  персонала  к  труду следует рассматривать только в совокупности с материальными стимулами.[45]

В  целях  повышения  эффективности  системы  мотивации  персонала компании «Русские  Транспортные  Линии»  рекомендуется  проведение следующих мероприятий:

Материальные стимулирования персонала – совершенствование существующей системы оплаты труда и системы премирования.

В целях более  полного  удовлетворения  социальных (неэкономических) потребностей  персонала  рекомендуется  внедрение  комплексной  системы морального стимулирования персонала ООО «Русские Транспортные Линии»:

– поддержание благоприятного психологического климата в коллективе;

– формирование эффективной команды;

– формирование и развитие организационной культуры.

3.2. Разработка рекомендаций для ООО «Русские Транспортные Линии»

1. Среди основных материальных  форм  стимулирования,  которые применяются в компании «Русские Транспортные Линии» следует отметить следующие:

– помощь в получении дополнительного образования;

– премии,  носящие  систематический  характер (зависят  от  результата работы компании за определенный период (обычно месяц)).

Именно  эти  способы  материального  стимулирования  являются  наиболее распространенными. 

Основываясь  на  том,  что  материальное  вознаграждение  работников является  наиболее  совершенным  фактором  мотивации,  в  ООО «Русские Транспортные Линии»  следует ввести универсальную рыночную систему оценки и оплаты труда.[42]

Основным  принципом  данной  системы  является  привязка  заработной платы к двум основным условиям:

–  объему реализованных услуг;

–  трудовому  вкладу  отделов  и  каждого  работника  в  конечные  результаты работы всего коллектива.

Для  усовершенствования  имеющейся  системы  оплаты  труда  в  данной компании предлагаем провести следующие мероприятия:

– тщательно  разработать  систему  оплаты  труда  с  учетом  потребностей организации и ее работников;

– возложить  ответственность  на  всех  уровнях  среди  руководителей  и рядовых сотрудников;

Такая  система  вознаграждения  будет  стимулировать  специалистов   на выполнение  поставленных  целей  и  увеличит  их  потенциал  к  работе,  так  как учитывает  вклад  в  общий  финансовый  результат,  как  каждого  специалиста,  так и всего отдела в целом.[42]

Таким  образом,  вознаграждение  за  труд,  будет  справедливым,  и  будет способствовать  повышению  производительности  труда  работников  улучшению морально-психологического климата в коллективе.

2. В результате проведенного исследования системы мотивации персонала в компании «Русские Транспортные Линии»  мы  выяснили,  что  в максимальном  усовершенствовании  и  коррекции  нуждаются  используемые социально-психологические  методы,  т.е.  нематериальное  стимулирование. Можно  выделить  три  основных  направления  усовершенствования использования социально-психологических методов в мотивации персонала:

– поддержание благоприятного психологического климата в коллективе;

– формирование эффективной команды;

– формирование и развитие организационной культуры.

Рассмотрим  подробнее  возможности  развития  мотивации  в  указанных направлениях.

Психологический  климат  в  коллективе  является  одним  из  важнейших условий повышения эффективности. Устойчивый  психологический  климат  характеризуется  стабильностью  и удовольствием,  с  которым  люди  ходят  на  работу. 

Рекомендации для генерального директора компании «Русские Транспортные Линии»:

Поведение руководителя. Безусловно, руководителю следует начать с себя. Роли и  обязанности  руководителя –  мотиватора  соответствуют  семи принципам.

1 принцип. Преданность своей организации. Руководителю нужно вырабатывать у подчиненных преданность делу организации, в которой они работают.

2 принцип. Чем  большую  заботу о людях вы проявляете, тем  самоотверженнее они трудятся. Вырабатывайте  у своих  подчиненных мотивацию,  которая заставляла  бы  их делать  больше  того, что велит им долг.

3 принцип. Чем  больше  вам известно  о  своих подчиненных,  тем  вам проще  решить,  как следует  поступать  в той или иной ситуации. Постарайтесь понять,  что  именно мотивирует  ваших подчиненных.

4 принцип. Делайте  то,  что  вам нравится,  и  за мотивацией  дело  не станет. Обеспечьте  людей работой,  которая сама  по  себе является  мощным мотиватором.

5 принцип. Вера  в  собственные силы позволяет ставить достойные  цели  и реализовывать их. Вселите  в  людей веру  в  собственные силы.

Необходимо обеспечить  эффективную  обратную  связь.  Налаживание эффективной  обратной  связи  необходимо  для  поддержания  мотивации  на требуемом уровне.

Руководитель  должен  стать  примером,  ролевой  моделью,  показывая пример  такого  отношения  к  делу,  такого  поведения,  которые  предполагается закрепить и развить у подчиненных.

Исходя  из  имеющейся  информации,  полученной  в  ходе  анализа документов  предприятия,  проведенного  опроса,  анкетирования,  тестирования  и серии  интервью  с  сотрудниками  и  руководителями, были  выявлены следующие  проблемные  зоны – большая  часть  сотрудников,  считает,  что  их труд  оплачивается  плохо,  управляют  ими  неправильно,  поэтому  они  не  боятся потерять  работу  в  организации.  Высокий  уровень  трудовой  активности  говорит о  готовности  данную  ситуацию  изменить  либо  путем  перехода  на  более высокую позицию в организации, либо путем увольнения.

Заключение

Несомненно,  одним  из  основных  стимулов для большинства  сотрудников является  высокий  и  стабильный  доход.  При  этом,  было  бы  серьезной  ошибкой, не  учитывать  такие  важные  стимуляторы,  как  эмоциональная  атмосфера  в компании,  возможность  повышения  по  карьерной  лестнице,  социальная защищенность,  повышение  квалификации  за  счет  компании. 

И  это  только основные  критерии  мотивации,  на  самом  деле  их  гораздо  больше.  Наиболее простые  приемы  мотивации – это  разработанная  система  поощрений  и наказаний,  похвала  и  обоснованная  критика,  конкуренция  между сотрудниками,  за  право  быть  лучшим.  Только  комплексная  система  мотивации с обязательным учётом эмоциональной и материальной составляющей позволит добиться от сотрудников полной самоотдачи на работе, максимальной эффективности  и  продуктивности. 

Основная  цель  создания мотивационной  системы  в  ООО «Русские  Транспортные  Линии» заключалась в том,  чтобы  способствовать  достижению  поставленных  целей  через  мотивацию сотрудников  в  качестве  интегрированной  части  целостной  системы  управления персоналом, а также оптимизировать расходы на персонал.

Практическая  значимость  курсовой  работы  заключается  в  том,  что результаты  проведенного  исследования  могут  быть  использованы руководством ООО «Русские  Транспортные  Линии»  с  целью совершенствования существующей системы мотивации персонала, в результате чего  уровень  эффективности  работы  коллектива  повысится,  что  отразится  на снижении показателя текучести кадров и увеличении прибыли предприятия.

Библиография

  1. Хавричева  Е.Л.  Формирование  системы  мотивации  и  стимулирования  персонала  в  организациях  малого  бизнеса:  Автореф.  дисс.  …  канд.  экон.  наук  /  Елена  Леонидовна  Хавричева.  –  М.,  2017.  –  25  с.
    https://sibac.info/conf/econom/lvi/43630
  2. Маслова Е. Л. Оплата труда персонала: учебник / М.: Дашков и К, 2016. 332 с.
  3. Коротков Э. М. Менеджмент: учебник для вузов / М.: Юрайт, 2015. 367 с.
  4. Человек и его потребности: учебник / под ред. Назирова А. Э. СПб.: «Интермедия», 2017. 439 с.
  5. Продвижение людей и команд: учебник / под ред. Раевского Н. А. СПб.: 2015. 208 с.
  6. Виханский О. С., Наумов А. И.: учебник / М.: Гардарики, 2016. 528 с.
  7. Астахова Н. И. Менеджмент: учебник для бакалавров / Юрайт, 2016. 432 с.
  8. Бреддик У. Менеджмент в организации: учебник / М.: Инфра-М, 2016. 344 с.
  9. Тебекин А. В. Менеджмент: учебник для студентов вузов / М.: КноРус, 2016. 418 с.
  10. Веснин В. Р. Основы управления: учебник для бакалавров / Спб.: Проспект, 2016. 272 с.
  11. Кибанов А. Я. Основы управления персоналом: учебник / М.: ИнфраМ, 2014. 445 с.
  12. Коноваленко В. А. Психология менеджмента: теория и практика: учебник / М.: Юрайт, 2014. 367 с.
  13. Управление персоналом: теория и практика: мотивация и стимулирование трудовой деятельности: учебно-практическое пособие / под ред. Кибанова А. Я. М.: Проспект, 2014. 74 с.
  14. Самоукина Н. В. Эффективная мотивация персонала при минимальных затратах или как платить меньше, чтобы работали лучше: М.: Проспект, 2014. 238 с. 89
  15. Одегов Ю. Г. Мотивация персонала: учебник / М.: Альфа-Пресс, 2017. 640 с.
  16. Симоненко С. И. Мотивация персонала: тайное становится явным // Управление развитием персонала. 2016. №2. С. 128-136.
  17. Фидельман Г. Н. Менеджмент систем. Мотивация // Стратегический менеджмент. 2016. №1. С. 10-17.
  18. Казарян И. Г., Лапина В А. Управление поведением персонала в организации: учебное пособие / Чита: ЧитГУ, 2017. 181 с.
  19. Станкин М. И. Психология управления персоналом: учебное пособие / М.: Инфра-М, 2016. 250 с.
  20. Руденко Г. Г. Мотивация персонала: учебник / М.: Альфа-Пресс, 2016. 640 с.
  21. Фидельман Г.Н. Менеджмент систем. Кросс-группа // Стратегический менеджмент. 2015. №4. С. 262-267.
  22. Пальмина Е. Ю. Мотивация торгового персонала // Управление продажами. 2017. №1. С. 2-8.
  23. Зиновьева И., Кутуков К. Мотивация трудовой деятельности работников и пути её совершенствования // Менеджмент сегодня. 2016. №6. С. 13-23.
  24. Каминова Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы.// Человек и труд. 2016. №9. С 23-29.
  25. Психология управления: учебник для вузов / под ред. Козлова В. В. М.: Издательский центр «Академия», 2016. 240 с.
  26. Зуб А. Т. Психология управления: учебник и практикум / М.: Юрайт, 2016. 372 с.
  27. Милаева Л. Г. Стимулирование персонала // Мотивация и оплата труда. 2015. №3. С. 186-193.
  28. Миляева Л.Г. Методические аспекты активизации стимулирующей функции заработной платы персонала предприятий // Нормирование и оплата труда в сфере обслуживания. 2017. №7. С. 20-27. 90
  29. Семеновых О. П. Материальная и нематериальная мотивация сотрудников отдела продаж // Управление продажами. 2016. №4. С. 38-44.
  30. Шаломеенко Т. Г. , Очеретлова Г. В. Немонетарная мотивация – путь к развитию конгруэнтности и лояльности // Мотивация и оплата труда. 2017. № 1. С. 40-45.
  31. Ариели Д. Поведенческая экономика. Почему люди ведут себя иррационально и как заработать на этом. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2015.
  32. Лазарев С. В. Карьерная мотивация молодых специалистов // Мотивация и оплата труда. 2015. №2. С. 142-148.
  33. Пластинина Н. В. Способы мотивации работников с постоянным окладом // Мотивация и оплата труда. 2016. №2. С.110-114.
  34. Семенцов А. Б. Мотивация персонала // личные продажи. 2016. №2. С. 66-74.
  35. Лукасевич И. Я. Финансовый менеджмент: учебник / М.: Национальное образование, 2016. 768 с.
  36. Толмачёв И. А. Заработная плата при упрощенной системе налогообложения / 6-е изд., перераб. и доп. М.: Дело и Сервис, 2016. 307 с.
  37. Лапшова О.А. Оплата труда персонала. Учебник и практикум. М.: Юрайт, 2016. 310 с.
  38. Карпова Н. В. Экономика и социология труда: социально-трудовые процессы в системе рыночного хозяйства: учебное пособие. Старый Оскол: Тонкие наукоемкие технологии, 2017 . 367 с.
  39. Колупаева В. А., Раковская В. С. Экономика труда: учебное пособие. Томск: ТПУ, 2016. 175 с.
  40. Экономическая теория: учебник для вузов / под ред. Е. Н. Лобачёвой. М.: 2015. 516 с.
  41. Колосова О. Г. Формирование системы оплаты труда на современном предприятии // Мотивация и оплата труда. 2017. №2. С. 82–87.
  42. О развитии малого и среднего предпринимательства в Российской Федерации [Электронный ресурс]: федеральный закон Российской Федерации 91 от 24.07.2007 № 209-ФЗ (в ред. от 29.12.2015) // Консультант Плюс: справочная правовая система. http://www.consultant.ru/document/Cons_doc_LAW_ 52144
  43. Лобан Л. А., Пыко В.Т. Экономика предприятия: учебный комплекс. Минск: Современная школа, 2016. 432 с.
  44. Основные показатели деятельности малых и средних предприятий [Электронный ресурс]: статистика МСП // Ресурсный центр малого предпринимательства. http://rcsme.ru/ru/statistics
  45. Одегов Ю. Г. Аутосоринг в управлении персоналом: учебник и практикум. М.: Юрайт, 2015. 388 с.