Автор Анна Евкова
Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Особенности политики мотивации персонала малых предприятий_

Содержание:

Введение

Для всех организаций - больших и малых, коммерческих и некоммерческих, промышленных и действующих в сфере услуг управление людьми имеет важное значение. Без людей нет организации. Без нужных людей ни одна организация не сможет достичь своих целей и выжить. Несомненно, что управление трудовыми ресурсами является одним из важнейших аспектов теории и практики управления.

Актуальность темы курсовой работы объясняется тем что, руководители процветающих фирм любят повторять, что главный потенциал их предприятий заключен в кадрах. Какие бы ни были прекрасные идеи, новейшие технологии, благоприятные внешние условия, без хорошо подготовленного персонала высокой эффективности работы добиться невозможно. Вложения в человеческие ресурсы и кадровую работу становятся долгосрочным фактором конкурентоспособности и выживания фирмы.

Целью данной работы является анализ политики мотивации персонала малых форм бизнеса.

Для реализации намеченной цели поставлены следующие задачи:

- раскрытие теоретических аспектов проблем мотивации;

- изучение основных тенденций изменения системы стимулирования персонала;

- анализ видов и форм стимулирования труда на примере предприятия.

Объектом исследования определен ООО «СибРегионПромсервис». Предметом исследования явились: виды и формы стимулирования труда, приемы мотивации, заработная плата работников предприятия, прибыль от реализации продукции, себестоимость продукции компании.

Работа состоит из введения, двух глав, заключения и списка литературы.

Глава 1 Теоретические основы мотивации персонала

1.1 Эволюция категории «мотивация»

Понятие мотивации составляют все виды побуждений поведения человека. Мотив является сознательным элементом мотивации.

Особое внимание следует уделить различию понятия «мотивация» и «мотив». Мотивация представляет собой общее побуждение в определенном направлении активности. Влечения являются наиболее элементарным видом побуждения - переживания преимущественно биологического характера неосознаваемых потребностей. Определенной целенаправленности влечения не имеют и конкретного волевого акта не порождают. На стадии желаний формируются общие контуры целей, но с принятием решения желания еще не связаны. На стадии стремлений, следующей стадии преддействия, человек принимает решение действовать определенным способом в определенном направлении, преодолев определенные трудности. Обдумываются при этом средства и условия достижения возникших намерений, а также возможности их реализации. Результатом является зарождение намерений совершать определенные действия.

Активизируется человеческое поведение широким спектром являющихся модификацией потребностей его побуждений: влечениями, стремлениями, интересами, чувствами и желаниями. Конкретные действия человека осознаются в системе понятий. Почему следует достичь данной цели, человек понимает, он взвешивает ее на своих весах представлений и понятий.

К деятельности в определенном направлении побуждениями могут быть отрицательные и положительные чувства: альтруизм, любознательность, эгоизм, алчность, корысть, ревность и т. д.

Чувства, однако, как подчеркивает Б. В. Харазишвили [11, с.53], не являются мотивом действий сами по себе, являясь при этом общим побуждением к конкретному роду действий. Так, удовлетворены разными действиями могут быть корыстные устремления. Мотив является замыканием побуждения к конкретной цели. Сознательных поступков, но безмотивных быть не может.

Внутренняя мотивация представляет собой то, почему человек свои усилия вкладывает, почему изо дня в день он действует, стремясь сделать жизни других людей и свою жизнь лучше. Внутренней мотивацией является то «топливо», которое не дает сдаться и поддерживает в момент преодоления неудач и трудностей. К внутренней мотивации можно отнести:

- стремление к самореализации, мечту;

- стремление к творчеству;

- востребованность, самоутверждение;

- любопытство;

- убежденность;

- потребность общения;

- личностный рост [6, с.14].

Нет негативного результата, существует просто результат, с которым необходимо работать, и тогда оборачивается победой поражение. Поэтому не следует никогда снижать внутреннюю мотивацию сотрудников. Но и на нее опираться исключительно нельзя. Поскольку человек — социальное существо и в нем чрезвычайно сильна потребность в признании. Но равновесие здесь важно.

К внешней мотивации относятся:

- карьера;

- деньги;

- статус, признание;

- возможность путешествовать;

- престижные вещи.

Внешняя мотивация меняется постоянно, при успехе она возрастает и при неудачах понижается, то, что радовало вчера, может раздражать сегодня, и наоборот. Зависит это от преобладающего типа мотивации: «мотивации К» или «мотивации ОТ». «Мотивация ОТ» представляет собой женский тип мотивации, который направлен на спасение путем перехода на режим жесткой экономии, пересмотра запасов и т.д. от нищеты, голода и т.д. «Мотивация К» является мужским типом мотивации, который направлен на стремление увеличить прибыль и поиск резервов вместо сокращения расходов. Если на «ОТ» ориентируется человек, то, как правило, он зациклен на своих проблемах и прошлом, если для него «К» важнее, то он ориентируется на достижения, устремлен в будущее, уходя одновременно от текущих проблем.

Формируя в своих сотрудниках «мотивацию К» руководитель, прежде всего, ориентируется на перспективу. Им намечаются конкретные цели деятельности предприятия (или, если они из вне намечены, уточняет), а потом их представляет так, чтобы это дало идущим за ним людям чувство уверенности и мощную мотивацию. Для этого необходимы:

1. Видение перспективы. Руководителем дается образ желаемого будущего и конкретное направление, а не просто составляет набор возможных или альтернативных направлений.

2. Стабильность перспективы. У людей должна быть уверенность, что направление или цель, представленные руководителем, не будут неожиданно исправлены или изменены. Если направление или цель на стадии реализации резко меняются, это часто для дела становится гибельным.

Вдохновение перспективой. Видение руководителем перспективы должно возбуждать у людей воображение. Все зависит в большей мере от того, насколько действительно сам воодушевлен видением руководитель. Если не «бурлит» воображение руководителя, то подчиненных он никогда не вдохновит.

Активизация перспективой. Видение руководителем перспективы должно призывать к действию и личному участию людей в достижении цели. Если не происходит этого, то руководителю передать другим свое видение не удалось.

Этапность перспективы. Когда поэтапное осуществление замыслов руководителя необходимо, то он должен людям представить те ближайшие этапы, которые могут люди понять без труда.

Проанализировав представления о пассионарности Гумилева С. Полукеев к рассмотрению предложил девять уровней мотивации. Наиболее комфортная и безмятежная жизнь наблюдается на третьем уровне [22, с.58].

Третий уровень мотивации представляет собой жизнь адаптированного к среде тихого обывателя, который всегда всем доволен;

Четвертый уровень представляет собой стремление без риска к благоустройству жизни, в смысле без риска потерять что-то;

Между третьим и четвертым уровнями расположена зона комфорта, в которой живут эгоистичные вялые люди, которые руководствуются потребительской идеологией;

Пятый уровень представляет собой поиск удачи с риском, где существует надежда без гарантий успеха на удачу, в надежде на улыбку фортуны, как правило, стартуют с этого уровня мотивации начинающие бизнесмены и коммерсанты Шестой уровень представляет собой стремление к идеалу творчества и знаний, работа по профессии для большинства людей является, прежде всего, самореализацией и призванием. Риск здесь заключается в том, что не удастся получить признания своего призвания.

Седьмой уровень заключается в стремлении к идеалу успеха. С этого уровня начинается, как правило, большой бизнес. Данный уровень представляет собой зону победителя, который для достижения цели прилагает серьезные усилия.

Восьмой уровень представляет собой стремление к идеалу победы. Ориентирующиеся на этот уровень мотивации люди стремятся, во, что бы то ни стало победить. Они являются настоящими бойцами, чемпионами.

Девятый уровень заключается в жертвенности. Пока человек похож на переполненный сосуд, он ни к чему новому невосприимчив.

При переходе с одного на другой более высокий уровень мотивации, человек принимает волевое решение, берет на себя ответственность и делает, преодолевая страх выбор - страх иметь больше свободы. Человек, выходя из привычной зоны комфорта, рискует быть отвергнутым или погибнуть, обманутым или смешным. Таким образом, на каждом этапе развития - новое волевое усилие, новый уровень мотивации и свои отречение и жертвенность.

Однако около 80 % населения в нашей стране за последние 15 лет из зоны комфорта деградировали в долговую зону, на уровни, которые лежат ниже третьего.

Второй уровень представляет собой неспособность регулировать потребности. Изменять свои потребности не способен не то, что хочет, а тот, кто имеет то, что имеет, кому терять нечего, у того сильнее желания приобрести страх потерять, поэтому в своем росте он останавливается и теряя все умирает.

Первый уровень является неспособностью удовлетворять потребности. Здесь властвует нищета, человек живет согласно принципа «четырех Д»: донашивать, доедать, доживать и деградировать.

Парадоксом является то том, что люди тешатся иллюзиями, что живут в комфортной зоне, тогда как на самом деле живут в долговой зоне.

Задачей руководителя является открыть то, что есть святого в человеке, человеческого, живого. Подлить в огонь масла, если он теплится еще, пробудить те желания, которые спят, чтобы человек начал ради будущего охотно трудиться. Но возможно это лишь в том случае, когда сам руководитель находится, на шестом уровне как минимум.

Вид и количество предлагаемых организацией вознаграждений для оценки качества трудовой жизни имеют важное значение. Различные исследования показали, что вознаграждения оказывают влияние на решение кандидатов о поступлении на работу, на решения о том, какой должна быть их производительность, на прогулы, а также на решение уйти из организации. Тенденцию к снижению имеет количество прогулов при хорошей работе, дающей чувство удовлетворения. Если же работа неприятна, значительно возрастает число прогулов.

Термин «заработная плата» является денежным вознаграждением, которое выплачивается за выполненную работу организацией работнику. Набрать рабочую силу и удержать ее организация не может, если не выплачивает по конкурентоспособным ставкам вознаграждение и не имеет стимулирующей людей к работе шкалы оплаты.

Обязанностью отделов кадров является разработка структуры заработной платы. В организации данная структура определяется при помощи методов анализа и изучения условий на рынке труда, уровня заработной платы, а также прибыльности и производительности организации. Более сложной является разработка структуры вознаграждения персонала административно-управленческого уровня, поскольку в зарплату помимо нее самой входят часто различные схемы участия в прибылях, льготы и оплата акциями.

Кроме заработной платы своим работникам организация предоставляет разные дополнительные льготы. Составной частью постоянной работы являются такие льготы как оплата больничных, оплаченные отпуска, страхование жизни и здоровья, пенсионное обеспечение. К другим видам льгот можно отнести субсидируемые предприятием кафетерии и столовые, с пониженной процентной ставкой ссуды на детские учреждения, получение образования детьми сотрудников, программы физического оздоровления и т.д. [4, с. 105].

Успехом работника является использование методов социальной адаптации и профессиональной ориентации в коллективе. Если в успехе работника на новом месте руководство заинтересовано, оно должно помнить всегда о том, что организация является общественной системой, а отдельный работник является личностью.

В организации используется целый ряд официальных и неофициальных методов для того, чтобы ввести в свое общество человека. Во время найма на работу формально организация дает кандидату информацию о себе целью реалистичности ожиданий кандидата. Обычно за этим идет обучение трудовым специальным навыкам и тематическое собеседование об эффективной работе.

Новые работники в ходе неофициального общения узнают неписаные организационные правила, у кого реальная власть, каковы шансы на карьерный рост и рост вознаграждения, каков уровень производительности. Отношение к работе, нормы и ценности, которые приняты в неформальных группах, могут поддерживать официальные цели и установки организации или нет.

Организации имеют потребность в постоянном обеспечении производительности труда работников на высоком уровне. При этом многие организации заботятся также о качестве трудовых ресурсов общего значения. Набор и отбор наиболее способных и квалифицированных новых работников является одним из методов по достижению этой цели. Этого, однако, не достаточно. Руководству необходимо также осуществлять программы подготовки работников и систематического обучения, помогая полностью раскрыть их возможности в организации.

Методикой подготовки является обучение позволяющим поднять производительность труда работников навыкам. Конечной целью обучения является обеспечение организации достаточным количеством работников со способностями и навыками, которые необходимы для достижения поставленных целей [23, с. 138].

Обучение является полезным и требуется, когда человек только поступает в организацию, при назначении служащего на новую должность или при поручении ему новой работы, а также когда проверкой установлено, что у работника недостаточно для эффективного выполнения своей работы определенных навыков.

Обучение представляет собой большую специализированную область. Весьма многочисленными являются специфические методы обучения, причем приспосабливать их нужно к требованиям организации и профессии. Основными требованиями, обеспечивающими эффективность программ обучения, являются мотивация, которая нужна для обучения. Также люди должны осознавать цели программы, каким образом их производительность повысит обучение. Руководством должен быть создан климат, который благоприятствует обучению, что подразумевает поощрение активного участия учащихся в процессе обучения, желание отвечать на вопросы и т.д.

Если приобретаемые посредством обучения навыки являются сложными, тогда следует разбить процесс обучения на последовательные этапы. У участника программы должна быть возможность отработать приобретенные при обучении навыки на практике и затем двигаться дальше. Учащиеся должны чувствовать по отношению к результатам обучения обратную связь, для чего необходимо обеспечить закрепление пройденного материала.

Подготовка кадров на руководящие должности и продвижение по службе.

Методика подготовки кадров сводится к использованию методов развития умений и навыков, необходимых работникам для эффективного выполнения производственных заданий в будущем или своих должностных обязанностей. Систематические программы подготовки на практике используют наиболее часто для того, чтобы готовить к продвижению по службе руководителей. Для успешной подготовки кадров руководящего звена, как и для обучения в целом, необходимо тщательное планирование и анализ.

С помощью методов по оценке результатов деятельности, прежде всего организации, нужно определить способности менеджеров. Затем руководство должно установить, на основе анализа содержания работы, какие навыки и способности требуются для выполнения на всех должностях обязанностей в организации. Это позволяет выяснить организации, кто из руководителей имеет наиболее подходящую квалификацию для занятия той или иной должности, а кому нужно обучение и переподготовка.

В основном подготовка руководящих кадров ведется с целью овладения руководящими работниками навыками и умениями, которые требуются для реализации поставленных организацией целей. Так же существует необходимость удовлетворения более высокого уровня потребностей: профессионального успеха, роста, испытания своих сил.

Методы управления продвижением по службе дают возможность организациям использовать в полной мере способности своих работников, а при этом самим работникам позволяют применить свои способности наиболее полно.

Одной из наиболее важных разработок в области систем управления на предприятии человеческими ресурсами является создание методов и программ по повышению качества трудовой жизни.

Высокое качество трудовой жизни должно характеризоваться следующим параметрами:

- работа должна быть интересной;

- сотрудники должны получать признание своего труда и справедливое вознаграждение;

- чистой, с хорошей освещенностью и низким уровнем шума должна быть рабочая среда;

- со стороны руководства надзор должен быть минимальным, но всегда осуществляться, когда в этом возникает необходимость;

- сотрудники должны принимать участие в принятии затрагивающих их и работу решений;

- сотрудникам должна быть обеспечена гарантия работы и развитие с коллегами дружеских взаимоотношений;

- сотрудникам должны быть обеспечены средства медицинского и бытового обслуживания [8, с. 70].

Методика совершенствования условий труда и организации предусматривает повышение удовлетворенности работой за счет предоставления самостоятельности в большей степени, расширения круга решаемых задач, реакции на результаты труда в большей степени, или создания для пробы своих сил работником условий. К успеху приводит реорганизация условий труда, но подходит она лишь в определенных условиях и для определенных людей. Ее особенно трудно реализовать при условиях жесткой технологии. Неудачной может оказаться реорганизация, если вначале руководство не определит, положительно ли работники организации к ней относятся [16, с. 127]. Можно выделить четыре группы критериев, которые используются в любой организации с некоторыми коррективами:

-профессиональные критерии оценки персонала содержат характеристики профессиональных знаний, умений, навыков, профессионального опыта человека, его квалификации, результатов труда;

-деловые критерии оценки персонала включают такие критерии, как ответственность, организованность, инициативность, деловитость;

-морально-психологические критерии оценки персонала, к которым относятся способность к самооценке, честность, справедливость, психологическая устойчивость;

-специфические критерии оценки персонала, которые образуются на основе присущих человеку качеств и характеризуют его состояние здоровья, авторитет, особенности личности.

Таким образом, эффективное управление в современных условиях представляет собой наряду с материальными, финансовыми, человеческими и иными ресурсами ценный ресурс организации. Следовательно, повышение эффективности мотивации труда работников становится одним из направлений совершенствования в целом деятельности предприятия.

1.2 Роль и значение мотивации персонала

Роль мотивации в управлении персоналом — недооценить невозможно. Это важный этап отношений в коллективе, благодаря которому начальник может активизировать всю энергию персонала на благо предприятия и общего дела. Главное – уметь правильно заинтересовать своих сотрудников.

Что такое мотивация и стимул знает каждый образованный человек, и каждый сталкивался с этим понятием не единожды. Наши поступки и действия постоянно регулируются определенным стимулом или мотивацией к их выполнению. В чем же сущность мотивации персонала? Это процесс получения желаемых благ и удовлетворения всех ожиданий от выполнения определенного рода деятельности. «Роль мотивации в управлении персоналом огромна, это залог успешной работы и достижения высокого развития предприятия». От руководящего состава предприятия, для правильной мотивации требуется:

-максимально реализовать потребности сотрудника,

-донести до сотрудников все их обязанности и права,

-правильно спланировать работу коллектива,

-вовремя исправить ошибки и скоординировать работу в правильном направлении.

При правильной мотивации, каждый сотрудник предприятия будет чувствовать себя важной единицей, решения которого влияют на итоговый результат.

Формы мотивации персонала:

-статусная мотивация,

-материальная мотивация,

-трудовая мотивация.

Статусная мотивация заключается в воспитании у сотрудника стремления достичь более высоких целей, взять ответственность за более сложную работу. Суть материальной ответственности заключается в получении высокой прибыли за свою работу, получения различных вознаграждений и премий. Трудовая мотивация заключается в получении наиболее комфортных условий работы.

Мотивировать человека можно по-разному – разговорами или поступками. Руководитель может применять различные виды и методы мотивации. Мотивация нормативная подразумевает использование внушения, различных убеждений и другого способа донесения устной информации в обещании. Использование принудительной мотивации включает различные угрозы, принуждение. Стимулирование – обещание работнику получения всевозможных благ и поощрений.

В зависимости от способа возникновения мотивации, она может быть внешней или внутренней.

Внешняя мотивация сотрудника – получение приказов и команд руководителя, желание тянутся к коллективу, перенимая их форму и модель поведения и отношения к получению результатов работы.

Внутренняя мотивация – исходят от самого человека, это самостоятельное стремление быть лучше, достичь высот в карьере, быть успешнее своих сослуживцев.

Внутренняя мотивация более успешна, так как человек сам знает, чего хочет, ставит свои цели и всячески пытается их достигнуть, работая при этом в удовольствие.

В зависимости от итога и получения желаемого результата, мотивация может быть отрицательной или положительной. К положительной мотивации относятся различные денежные поощрения, премии, похвалы, повышения по службе и так далее. Отрицательная мотивация – взыскания, психологическое давление, выговор, понижение в должности.

При правильной мотивации, сотрудники предприятия будут относиться к своей работе, как к любимому хобби, полностью отдаваясь своему делу и стараясь добиться максимальных высот, что, конечно же, скажется позитивно на развитии всего предприятия.

С приходом на территорию постсоветского пространства рыночной экономики кадровая политика предприятий резко изменилась. Современные директора понимают, что от качества подбора персонала зависти доход и успех бизнеса. Поэтому анализ системы мотивации персонала на предприятии занимает почетное место.

«Регулярное усовершенствование методов и систем управления персоналом – залог успешности предприятия, его стабильного развития и прибыльности. Изменение концепции взаимодействия работников между собой и организации труда – не случайное требование. В мире все очень быстро меняется, включая качественные характеристики товаров и услуг, а также перечень этих товаров и услуг». Соответственно, требования к самим товарам и тем, кто их производит, все время корректируются.

Анализ мотивации персонала на предприятии — один из пунктов, с которого нужно начать для совершенствования системы управления. Сюда входит:

-изучение кадрового состава компании,

-выявление потребностей в изменении кадрового состава (расширение, сужение, замена должностей),

-изучение штатного расписания с выявлением его эффективности,

-изучение фонда оплаты труда, его структуры и соответствия законодательству.

Все вышеперечисленные аспекты, что входят в анализ системы мотивации персонала, должны изучаться незаинтересованным лицом. Оно должно разбираться в этой тематике и уметь работать в оговоренные сроки.

В отчете по анализу мотивации важно определить сложившуюся ситуацию на изучаемом объекте, выявить недоработки и указать рекомендации по их устранению и оптимизации функционирования предприятия с наименьшими потерями и вложениями (как финансовыми, так и человеческими).

Усовершенствование организации работы персонала на предприятии происходит в связке с приобретением новой материально-технической базы. Инновационные методы, идеи, разработки, существующие в конкретном бизнесе, способны сократить расходы на производство, ускорить технологический цикл, снизить человеческий фактор в работе. Это не только влечет за собой увеличение прибыли, что важно для собственника компании, а и улучшение условий труда для сотрудников [3].

Таким образом, анализ системы мотивации персонала на предприятии влечет за собой повышение квалификации его сотрудников. К сведению работодателей, обучение своего имеющегося персонала всегда получается дешевле, чем увольнение существующего и набор более компетентного. Кроме того, такая философия открывает перспективы карьерного роста для любого сотрудника, что как раз и является мотивацией для успешной работы.

При совершенствовании системы управления персоналом взаимоотношения между начальником и подчиненным несколько меняются. Директору общение дается легко, он ценит мнения и идеи сослуживцев, а работники, в свою очередь, ценят начальника и относятся к нему с уважением. При этом определенную субординацию удерживать необходимо. Четкая иерархия во взаимоотношениях между начальником и подчиненным должна соблюдаться.

Совершенствование системы управления персоналом несет в себе посыл раскрыть способности людей и активизировать желание их показать. Разработка всех мер и приемов, призванных стимулировать персонал, — прерогатива сотрудников кадрового отдела. Причем все новые методы управления лучше вводить поэтапно, связно и логично. Нюансы и новшества важно доносить до понимания всех сотрудников.

Глава 2 Анализ мотивации персонала на ООО «СибРегионПромсервис»

2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия

ООО «СибРегионПромсервис» - промышленное предприятие, оснащенное современным оборудованием и техникой, укомплектованное высококвалифицированными кадрами которым под силу изготовление оборудования любой сложности с предоставлением комплексных услуг «под ключ»: конструкторские разработки, изготовление продукции, шеф-монтаж, пуско-наладка, сервисное обслуживание. Сохранены традиции и культура производства присущая предприятиям атомной промышленности. Разработана и действует собственная система подготовки и переподготовки кадров.

МИССИЯ КОМПАНИИ - Обеспечение безопасной и надежной работы оборудования на предприятиях ядерно-топливного цикла, топливно-энергетического и нефтегазового комплексов Российской Федерации путем организации и выполнения ремонтов, изготовления и монтажа оборудования, строительно-монтажных работ повышенной сложности, способствуя тем самым решению задач промышленного комплекса Российской Федерации, развитию российской и мировой экономики.

Дочернее общество ООО «СибРегионПромсервис» (ООО «СРПc») АО «СХК» создано 01.07.2011 года. Штат укомплектован работниками более 80 специальностей, необходимых для ритмичного производственного процесса. В него входят ремонтно-монтажные службы основных подразделений АО «СХК»: завода разделения изотопов (ЗРИ), сублиматного завода (СЗ), химико-металлургического завода (ХМЗ), радиохимического завода (РХЗ), теплоэлектроцентрали (ТЭЦ). Сегодня ООО «СРПc» в полной мере можно назвать правопреемником Ремонтно-механического завода, некогда структурного подразделения Сибирского Химического комбината. Изначально РМЗ создавали для производства нестандартного оборудования, оснастки, инструмента и запасных частей для подразделений АО «СХК». Позднее география заказчиков расширилась, в неё вошли крупнейшие предприятия атомной отрасли России.

Сегодня ООО «СибРегионПромсервис» самостоятельная хозяйствующая, производственная структура. Несмотря на всевозможные реорганизации и внешние экономические факторы, «СРПc» удалось сохранить традиции, технологии и квалифицированные кадры. В настоящее время клиентская база ООО «СРПc» неуклонно расширяется, полученную прибыль удаётся вкладывать в модернизацию, замену устаревшего оборудования, совершенствование технологического процесса, расширение производства, сохранения качества выпускаемой продукции. На предприятии эксплуатируется более 420 единиц разнообразного универсального и автоматизированного оборудования, что позволяет охватить широкий спектр компетенций машиностроительного направления. Имеется единственный за Уралом карусельный станок с планшайбой диаметром 4 метра.

Предприятие имеет полный замкнутый цикл производства, конструирования, ремонта и сервисного обслуживания оборудования для атомной промышленности, нефтегазодобывающей, перерабатывающей и машиностроительной отраслей. Производственная база компании расположена на охраняемой территории. Основные направления деятельности:

- ремонт промышленного оборудования (спецтехнологического оборудования, зарегистрированного в органах Ростехнадзора РФ, грузоподъёмного оборудования, котельного, компрессорного и насосного оборудования, технологических, сетевых трубопроводов, и другого промышленного оборудования);

- монтаж промышленного оборудования;

- изготовление, конструирование, реставрация оборудования, запасных частей, комплектующих изделий, оснастки для выполнения ремонтных, монтажных работ;

- производство строительно-монтажных работ по капитальному строительству в рамках реконструкции, модернизации и создания новых производств;

- изготовление как единичного, так и серийного нестандартизированного и емкостного оборудования, транспортных упаковочных комплектов, трубопроводов и элементов трубопроводов, технологической оснастки и специального инструмента для атомной, химической, нефтехимической, нефтеперерабатывающей и других отраслей промышленности, предприятий топливно-энергетического комплекса.

Решение кадровых и социальных вопросов на предприятии базируется на основе выработанной концепции политики АО «Сибирский Химический Комбинат» в области управления персоналом. Основная стратегическая задача ООО «СРПс» в отношении управления персоналом заключается в формировании «команды», состоящей из высококвалифицированных работников, стремящихся реализовать свой потенциал в решении технических, экономических и социальных задач, создании условий для оптимального использования кадрового потенциала, укрепления единой корпоративной культуры, эффективной мотивации и профессионального развития работников. Взаимоотношения между работодателем и работниками строятся на основе коллективного договора. Именно в коллективном договоре оговорены все права и обязанности работников, предоставляемые им социальные льготы и гарантии. Обеспечение комфортных условий труда и социальных гарантий сотрудникам предприятия является одними из приоритетных направлений политики предприятия.

2.2 Анализ персонала на предприятии

Чтобы выявить обладает ли организация достаточным человеческим ресурсом для достижения стратегических целей организации, способен ли персонал работать достаточно эффективно, проведем кадровый аудит по состоянию на 01 декабря 2013, 2014 и 2015 гг. Для этого проанализируем: – Численность и категории персонала, – Пол и возраст, – Стаж работы на предприятии.

За три года количество уволенных увеличивается. Динамика гендерного состава ООО «СибРегионПромсервис» показывает сохраняющееся превосходство числа мужчин над числом женщин в течение всего периода работы ООО «СРПс». Среднее соотношение: 87,2% к 12,8%. Средний возраст персонала равен 38 годам.

Увеличение численности персонала старше 30 лет обосновано тем, что они имеют большой стаж работы. Важным показателем стабильности предприятия, квалификации специалистов является показатель общего стажа у сотрудников, показатель продолжительности работы на данном предприятии и показатель продолжительности работы в данной должности.

Таким образом, в компании преобладает достаточно взрослый состав работников, данная тенденция сглаживает факторы, которые могут наблюдаться у молодого персонала, в частности – неопытность работников, нехватка некоторых знаний, так как они выступают в роли наставников. Поскольку работа в компании ООО «СРПс» требует профессионального владения специальными знаниями, то именно наставники помогают их освоению, закреплению и развитию.

2.3 Анализ текущего состояния мотивации персонала

Кадровое обеспечение предприятия - это основная задача отдела по работе с персоналом. Ниже приведем основные положения об отделе по работе с персоналом. Положение отдела по работе с персоналом ООО «СибРегионПромсервис» П-11-791-2015.

Процесс найма работников на ООО «СибРегионПромсервис» четко регламентируется нормативной документацией. Общие положения. Основной целью подбора персонала является своевременная комплектация предприятия эффективно работающим персоналом в нужном количестве для достижения стратегических и тактических целей предприятия. Подбор персонала осуществляется на вновь вводимые в организационную структуру предприятия должности или при замене увольняющегося/увольняемого сотрудника. Подбор персонала проводится отделом по работе с персоналом. Информация о соискателях носит конфиденциальный характер и хранится и обрабатывается в соответствии с ФЗ «О защите персональных данных» и действующими на предприятии локальными нормативными документами. Организация подбора персонала осуществляется в соответствии с действующим законодательством, а также на основании действующих, на предприятии локальных нормативных документов.

Поиск кандидатов на вакантные должности (профессии). Ответственный специалист по кадрам готовит информацию об открытых вакансиях. Необходимость замещения вакансии согласовывается с директором предприятия. После принятия решения о необходимости замещения вакансии осуществляется разработка требований, предъявляемых к кандидату на вакансию. Руководитель подает в отдел заявку на замещение вакантной должности (профессии), в которой отражает трудовые обязанности, существенные требования (профессиональные навыки, образование и др.), которым должен соответствовать кандидат на заявленную вакансию. На основании заявки специалисты отдела определяют наиболее эффективные пути поиска кандидатов. Поиск может осуществляться как за счет внутренних ресурсов предприятия, так и за счет внешних. Источники привлечения кандидатов выбираются исходя из уровня вакансии, конкретной ситуации на рынке труда, финансовых возможностей.

На этапе адаптации, человек вливается в профессиональную среду. Идет усвоение культурных ценностей организации, знакомство со своими профессиональными обязанностями, миссией организации, осознание своего места в структуре организации. Данный процесс также регламентирован в ООО «СибРегионПромсервис». Первые три месяца работы вновь принятого работника является ключевым этапом процесса адаптации, поэтому рекомендованная продолжительность адаптационных мероприятий – 3 месяца. В случае обоснованной необходимости, на основании ходатайства руководителя, продолжительность адаптационных мероприятий может быть уменьшена или увеличена. Процесс адаптации состоит из следующих основных этапов: Начальный этап адаптации Руководитель подразделения: – Знакомит с функциями подразделения (цели, приоритеты, организация и структура; направление деятельности; взаимоотношения с другими подразделениями; взаимоотношения внутри подразделения; – Представляет вновь принятого сотрудника непосредственному руководителю; – Представляет вновь принятого работника рабочему коллективу; – Знакомит вновь принятого работника с работниками других подразделений, с которыми будет взаимодействовать при выполнении своих функций; – Показывает вновь принятому работнику его рабочее место; – Знакомит работника с расположением производственных, служебных и бытовых помещений; с планом адаптационных мероприятий

Основной этап адаптации: В течение первого времени работы вновь принятый работник получает от непосредственного руководителя специальные сведения о подразделении и выполняемой работе: – Более подробно о структуре и функциях подразделения, о соблюдении требований промышленной безопасности; – Особенности взаимоотношений с работниками друг их подразделений и взаимоотношения внутри подразделения; – Особенности социально - психологического климата трудовой группы, нормы поведения; – Основные правила и требования к выполняемой работе, о Ключевых правилах безопасности; – Методы контроля и оценки исполнения работы; – Правила безопасной эксплуатации оборудования; – Методы контроля руководителями подразделения и соответствующими службами Общества нарушений в области охраны труда и промышленной безопасности и последствия таких нарушений

Лояльность персонала организации - один из немаловажных факторов формирования состояния защищенности организации от угроз связанных с собственным персоналом. Поэтому руководство должно формировать позитивное отношение работника к предприятию, к материальным ценностям, которые его окружают [22, с. 51]. Что касается ООО «СибРегионПромсервис», на предприятии функционирует система поощрений для работников. Дабы стимулировать работников добросовестно выполнять свои обязанности.

Основными принципами в отношении политики вознаграждения и оплаты труда «СРПс» являются:

– Обеспечение единого подхода к оплате труда всех сотрудников предприятия;

– Мотивация работников на достижение задач и целей путем повышения эффективности индивидуальной деятельности, а также деятельности структурных подразделений и всего предприятия в целом;

– Конкурентоспособность компенсационного пакета на рынке труда с учетом региональных особенностей и специфики отрасли;

– Прозрачность - обеспечение понимания всеми работниками принципов определения уровня вознаграждения;

– Поощрение инициативы. Руководство предприятия стремится стимулировать развитие инициативности и творческой активности работников;

– Социально-экономический баланс.

Помимо экономической оправданности затрат на человеческие ресурсы, при разработке системы оплаты труда и применении социальных программ учитываются объективные потребности работников; – Укрепление имиджа компании в качестве надежного работодателя. Система материального вознаграждения сформулирована с учетом опыта успешных компаний мирового уровня.

В целом, система оплаты труда подразумевает зависимость уровня вознаграждения от следующих факторов:

– Уровень должности и персональной квалификации;

– Уровень оплаты на рынке труда;

– Инфляционные показатели;

– Результаты оценки эффективности деятельности;

– Экономическая оправданность.

Составляющими оплаты труда являются постоянное вознаграждение (оклад/тарифная ставка) и переменное вознаграждение, состоящее из текущего премирования и бонусов (например, по итогам работы за год).

Уровень постоянной части оплаты труда основывается на значении должности в рамках отдельной структуры и всего предприятия в целом, уровня квалификации, сложности выполняемой работы. Уровень переменной части оплаты труда зависит от производственных и финансовых результатов работы компании, ее отдельных структурных подразделений, а также от индивидуального вклада каждого работника. Стратегическим направлением совершенствования оплаты труда работников является развитие системы вознаграждения, связывающей оплату труда с конкретными результатами деятельности подразделений предприятия и каждого работника. Еще один немаловажный элемент формирования позитивного отношения персонала - это корпоративная культура. На предприятии она, безусловно, присутствует. Начиная с фирменной спец.одежды для работников производства и большим количеством символики в кабинетах руководства, заканчивая большим количеством мероприятий, которые помогают сплотить коллектив. Работники ООО «СибРегионПромсервис» активно участвуют в культурно-массовых мероприятиях, проводимых среди предприятий ОАО СХК. Все приведенные выше мероприятия введены, функционируют и создают положительный имидж компании в глазах людей, которые там работают.

Заключение

Для эффективного функционирования любой организации, необходимо, чтобы было выполнено одно важное условие - обеспечено использование каждого работника во всём многообразии проявления психофизиологического и мотивационного потенциалов.

Мотивация представляет собой общее побуждение в определенном направлении активности. Влечения являются наиболее элементарным видом побуждения - переживания преимущественно биологического характера неосознаваемых потребностей. Определенной целенаправленности влечения не имеют и конкретного волевого акта не порождают.

Команда представляет собой группу людей, которые объединены достижением общей цели, соответствующей во многом личным целям каждого.

Эффективное управление в современных условиях представляет собой наряду с материальными, финансовыми, человеческими и иными ресурсами ценный ресурс организации. Следовательно, повышение эффективности мотивации труда работников становится одним из направлений совершенствования в целом деятельности предприятия.

Список используемых источников

  1. Андреева И.Н. Управление кадрами. Руководство для персонала и топ-менеджмента. – СПб.: БВХ-Петербург, 2012. – 416 с.
  2. Асланян С.Г. Особенности формирования управленческой команды многопрофильного предприятия // Акмеология. 2016. - №1. - С. 34-39.
  3. Багриновский К.А., Бендиков М.А., Исаева М.К., Хрусталёв Е.Ю., Корпоративная культура в современной экономике России // Менеджмент в России и за рубежом. 2013. - №2. – С.9
  4. Базаров Т.Ю. Управление персоналом. – М.: Академия, 2014. – 224 с.
  5. Бекетова О.Н., Найденков В.И. Бизнес-план: теория и практика: Учебное пособие для вузов. – М.: «Приор-издат», 2013. – 288 с. 12.
  6. Беляцкий Н.П. Управление персоналом. – М.: Современная школа, 2013. – 448 с.
  7. Васильева Н.А., Матеуш Т.А., Миронов М.Г. Экономика предприятия: конспект лекций. – М.: Юрайт-Издат, 2016. - 191 с.
  8. Человек, стратегия, организация, процесс. – М.: Издательство МГУ, 2014. – 504 с.
  9. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Человек, стратегия, организация, процесс. – М.: Издательство МГУ, 2014. – 504 с.
  10. Галкина Т.П. Социология управления: от группы к команде: Учебное пособие. – М.: Финансы и статистика, 2015. – 224 с.
  11. Герчикова В.И. Управление персоналом в бизнес организациях. – Р-н/Д.: ИКПА, 2013. – 184 с.
  12. Грошев И.В., Юрьев В.М. Менеджмент организационной культуры. – М.: МПСИ, МОДЭК, 2013. – 744 с.
  13. Дугина О. Корпоративная культура и организационные изменения // Кадровый вестник. 2014. - №12. – С.37
  14. Ермак А.В. Команда, которую создал я. – М.: Альпина Паблишер, 2014. – 480 с.
  15. Казначевская Г.Б. Менеджмент. – М.: Кнорус, 2012. – 240 с.
  16. Кибанов А.Я. Управление персоналом. – М.: Кнорус, 2013. – 208 с.
  17. Коротков Э.М. Менеджмент. – М.: Юрайт, 2012. – 640 с.
  18. Косолапова Е.А. Команда или рабочая группа? Перспективы и сложности// Управление развитием персонала. - №3(15) 2014. – С.26-34.
  19. Красностанова М.В. Формирование команды в хайтек-бизнесе. – М.: Вершина, 2013. - С.56.
  20. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие. / Под ред. П.В. Шереметова. – М.: ИНФРА-М, НГАЭиУ; Новосибирск, 2013. – 312 с.
  21. Особенности формирования организационной культуры в современной России. Вестник Российской коммуникативной ассоциации. Вып. 1/ Под общей редакцией И.Н. Розиной. – Ростов н/Д: ИУБиП, 2014. – 200 с.
  22. Персикова Т.Н. Межкультурная коммуникация и корпоративная культура. – М., 2014. – 241с.
  23. Парахина, В.Н. Теория организации: учебник для вузов/ В.Н. Парахина, Т.М. Федоренко. – М.: Изд-во КНОРУС, 2015. – 346 с.
  24. Раскова Л.Ф. Формирование команды в системе управления // Акмеология. 2013. - №3. - С. 16-19.
  25. Самыгин С.И. Менеджмент персонала. / Учеб. пособ. для ВУЗов. − Р-н/Д. 2013. – 479 с.
  26. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. − М.: 2014. – 328 с.
  27. Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики. / Под ред. Р. Марра, Г. Шмидта. − М.: Издательство МГУ, 2016. – 423 с.
  28. Фритцше Дейвид Дж. Этика бизнеса. Глобальная управленческая перспектива: Пер. с англ. – М.: ЗАО «Олимп-бизнес», 2013. – 336с.