Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность мотивации в современных условиях обусловлена тем, что:

1) персонал является основным капиталом любого предприятия;

2) необходима реализация потенциала работников;

3) изменение условий производства, появление новых технологий, а также требований к качеству продукции требуют работников нового типа;

4) происходит изменение качественного содержания потребностей работников.

Мотивация представляет собой процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей и целей предприятия, система действий работодателя по активизации мотивов работников. Предметом мотивации является деятельность людей.

Для совершенствования мотивации необходимо всестороннее изучение персонала, мотивов его поведения, потребностей, степени удовлетворенности.

Основными методами мотивации являются материальное и нематериальное стимулирование, которые необходимо разумно сочетать.

Объектом исследования является система мотивации труда персонала на предприятии ООО «Цветовод», предметом исследования – анализ системы мотивации труда персонала.

Цель работы – на основе анализа теоретических и практических данных разработать рекомендации по совершенствованию системы  мотивации   персонала  ООО «Цветовод».

Для осуществления поставленной цели необходимо решить следующие задачи: рассмотреть мотивацию персонала как фактор повышения эффективности производства, сущность и содержание понятия мотивации деятельности персонала, методы мотивации и стимулирования персонала, изучить систему мотивации трудовой деятельности персонала в организации ООО «Цветовод», характеристику организации ООО «Цветовод», анализ системы мотивации и стимулирования труда персонала в организации ООО «Цветовод», рассмотреть направления совершенствования мотивации деятельности персонала организации ООО «Цветовод».

Методы исследования – анализ, синтез, индукция, дедукция, факторный анализ.

Аналитический обзор использованных источников показал, что рассматриваемая тема достаточно подробно освещена в отечественной и зарубежной литературе, в том числе и в таких материалах как:  «Основы менеджмента»: учебник под редакцией Веснин В.Р..- который в своей книге дает определение мотивации и методов ее применения.  «Управление персоналом предприятия» автор Алавердов, А.Р. рассматривающий практические вопросы управления процессом формирования, развития и использования трудового потенциала работника и коллектива предприятия. В других материалах также имеется обширное изложение указанных вопросов.

Глава 1. Мотивация персонала как фактор повышения эффективности производства

1.1 Сущность и содержание понятия мотивации деятельности персонала

Существует огромное число мотивационных тенденций, из которых и складывается понятие мотивации, и которые в той либо другой степени характерны каждому человеку. К огорчению, точного и общепризнанного определения понятия мотивации нет. Различные создатели, дают определение мотивации, отталкиваясь от собственной точки зрения.

К примеру, у Г.Г. Зайцева встречается подобное определение: «Мотивация-это побуждение к активной деятельности личностей, обществ, групп, связанное со рвением удовлетворить определенные потребности».

С точки зрения Б.Ю. Сербинского: «Мотивация-это побуждение людей к работе».

На наш взгляд, более обширно открывает понятие мотивации, которое следует определение Э.А. Уткина: «Мотивация - состояние личности, которое определяет степень активности и направленности действий человека в определенной ситуации».

Мотивация — это то, что принуждает человека действовать и стремиться достигать определенных задач. Она является, наверное, самым массивным фактором эффективности деятельности человека. Однако как раз эффективность и даже просто активность почти всех российских менеджеров далеки от желаемого уровня. Одна из обстоятельств этого положения в том, что по большей части владельцы и главы не знают и не могут применять инструменты мотивации. К тому же трудность мотивации менеджеров труднее и различнее по соотношению с неувязкой мотивации хоть какой иной категории персонала.[3,c.275]

В анализе основ активности поведения человека употребляют понятия «мотив» и «мотивация». Нередко они используются для обозначения различных качеств 1-го и такого же психического механизма. Эти понятия несмотря на то, что взаимосвязаны, но синонимами не являются.

Мотив — это собственного рода механизм, который вызывает активность и описывает направление, содержание и активность поведения человека. Мотив формируется на базе социального опыта, и в данном смысле он представляет из себя необходимость, обогащенную опытом человеческой деятельности по ее удовлетворению, также социальными ценностями, нормами и иными элементами культуры. Каждому мотиву соответствует определенная необходимость, и для ее удовлетворения можно найти определенный предмет работе.

Мотивация труда основана на длительном действии на сотрудника с целью изменения по данным характеристикам структуры ценностных ориентации и интересов сотрудника, формирования соответственного мотивационного ядра и развития на этой базе трудового потенциала. Подобное действие в отличие от стимулирования называют мотивированием.

Воздействие мотивации на поведение человека зависит от огромного количества причин, почти во всем персонально и может изменяться под действием обратной связи со стороны деятельности человека.

Принципиально также ясно представлять, что мотивация - это внутренний процесс сознательного выбора человеком того либо другого типа поведения, который определяется всеохватывающим действием внешних (стимулы) и внутренних (мотивы) причин. Процесс мотивации труден и неоднозначен.

Существует довольно огромное число различных теорий мотивации, пытающихся дать разъяснение этому явлению.

Процессуальные теории мотивации пробуют разъяснить, как появляется целенаправленное поведение, как оно направляется, поддерживается и завершается. Большая часть современных процессуальных теорий мотивации изучают мотивацию как процесс управления выбором.

Подобное определение мотивации в первый раз дал Виктор Врум. Он заявлял, что люди повсевременно находятся в состоянии мотивации. В итоге, согласно Вруму, для того, чтоб быть удачным менеджером, нужно демонстрировать подчинённым, что направление их сил на достижение задач организации приведёт к скорейшему достижению их личных задач.

В соответствии с теории ожидания Врума, подчинённые работают более продуктивно, когда они думают, что оправдают их ожидания в трёх областях:

1. Ожидания в отношении «издержки труда - итогов» (З-Р) - это соотношение между затраченными усилиями и приобретенными результатами;

2. Ожидания в отношении «итогов-вознаграждений» (Р-В) - это ожидания определённого вознаграждения либо поощрения в качестве ответа на достигнутый уровень итогов;

3. 3-ий фактор, определяющий мотивацию в теории ожидания - ценность приобретенного поощрения либо вознаграждения.[7,c.320]

При определении того, как рабочий убежден в том, что менеджер выплатит им вознаграждение, главную роль играют несколько причин.

Во-1-х, уверенность увеличивается, если обещания менеджера ясны и определённы.

Во-2-х, уверенность увеличивается, если рабочий знает, что менеджер вправду владеет возможностями по обеспечению желаемого вознаграждения - ценность вознаграждения.

Ценность вознаграждения, которая также измеряется степенью вероятности, является более принципиальным элементом теории мотивации, и, к огорчению, не постоянно берётся в расчёт менеджерами.

Маслоу употреблял термин «доминирование» для определения общего уровня потребностей, удовлетворение которых будет управлять действиями людей. Однако как менеджеру найти, какое из бессчетных вознаграждения является сейчас средством ублажения потребностей того либо другого подчинённого? Чтоб ответить на данный вопрос, Врум употребляет термин «валентность» для определения силы предпочтения того либо другого вознаграждения. Базу модели теории ожидания составляют 4 перечисленные выше идеи.

Мотивация человека ориентирована на комбинацию ожиданий, ценного и валентного вознаграждения, которая обеспечит лучшее ублажение потребностей. Теория ожидания Врума дает несколько советов по повышению качества действий менеджеров.

Процесс сопоставления потребностей подчинённых с вознаграждениями, которые получаются ими от организации, должен быть периодическим.

Теория справедливости, популяризированная Дж. Стэйси Адамсом, разъясняет, что люди лично определяют отношение приобретенного вознаграждения к затраченным усилиям и потом соотносят его с вознаграждением остальных людей, которые выполняют такую же работу. Данная теория основывается на утверждении, что при определении фокуса собственного целенаправленного поведения служащие учитывают две основополагающие оценки: «Что я даю организации?» данный вклад содержит в себе усилия, опыт, образование, способности и подготовку.

При проведении этих 2-ух оценок, человек в уме выводит определённое соотношение, которое характеризует справедливость управления по отношению к нему. Человек ощущает, что к нему относятся справедливо, если отношения вознаграждений к затратам равны между собой.

Богатые по содержанию теории пробуют узнать предпосылки того либо другого поведения человека. Нередко их называют «теории потребностей».

Процессуальные теории ставят на 1-ый план вопрос про то, как появляется тот либо другой тип поведения, что его направляет, поддерживает и прекращает. А. Маслоу и К. Альдерфер выдвинули теории иерархии потребностей.

По Маслоу, потребности, которые находится на нижнем уровне, требуют первостепенного удовлетворения, а движение потребностей идет снизу ввысь Альдерфер, в отличие от Маслоу, думает, что движение потребностей идет снизу ввысь и сверху вниз - движение ввысь по уровням он назвал действием ублажения потребностей, а движение вниз — фрустрацией — действием поражения в стремлении удовлетворить необходимость.

У Мак-Клелланда потребности не размещены иерархически и не исключают друг дружку. Он изучает потребности как обретенные под воздействием актуальных событий, опыта и обучения, а воздействие этих потребностей на поведение человека почти во всем зависит от их взаимовлияния.

Ф. Герцберг выделяет две группы потребностей зависимо от того, с каким действием они коррелируют. Он думает, что удовлетворенность и неудовлетворенность являются не 2-мя полюсами 1-го процесса, а 2-мя разными действиями. Причины, вызывающие неудовлетворенность, при их ликвидации необязательно приводят к удовлетворенности, и напротив, из того, что какой-нибудь фактор содействует росту удовлетворенности, никак не получается, что при ослаблении его воздействия будет расти неудовлетворенность.

Среди наиболее феноминальных выводов, который был изготовлен Герцбергом из изучения причин здоровья, явился вывод про то, что зарплата не является мотивирующим фактором. Жизнь показала неправомерность ряда утверждений создателей богатых по содержанию теорий мотивации.[11,c.352]

Потребности по-различному появляются зависимо от почти всех ситуационных причин (содержание работы, положение в организации, пол, возраст и т.д.): не обязательно твердое следование одной потребности за иной, ублажение верхних потребностей не непременно приводит к ослаблению их сотрудничества на мотивацию и т.д.

Награда этих создателей в том, что они обусловили необходимости как фактор мотивации личности, сделали попытку систематизировать необходимости, проявили их связь. Систематизация потребностей на первичные и вторичные поддерживается и большинством современных исследователей, однако единой, всеми принятой систематизации до настоящего времени нет.

Выделяется три функции мотива в качестве регуляторов деятельности:

1. побуждение к активности, деятельности (энергетический потенциал);

2. выбор направленности работе (вектор «мотив-цель»);

3. придание личного смысла работе (может быть, не для всех мотивов, а лишь для ведущего), что увеличивает уровень понимания обстоятельств действий и поступков.

Итак, для того чтоб иметь представление о возможностях того либо другого работника, нужно осознавать мотивы его проф работе, сначала ведущий мотив, который идеальнее всего проявляется в:

1. предмете и целях работе, которые он выбирает либо предпочитает;

2. итогах работе, которые приносят ему ублажение;

3. чувственных переживаниях и реакциях, которые сопровождают процесс заслуги поставленной цели.

Систематизация мотивов работе персонала представлена в приложении А.[5,c.288]

Вектор «мотив—цель». Мотивы зависимо от итогов деятельности, которыми они удовлетворяются, делят на внутренние и внешние. К примеру, материальный мотив — внешний, он удовлетворяется материальными благами. Мотив самореализации — внутренний, он удовлетворяется личным самосознанием, осознанием достигнутого результата как реализации собственных планов, возможностей, призвания.

В итоге, к внешним мотивам, удовлетворяемым настоящими предметами, материальными ценностями, внешними оценками, статусом в обществе, властью, относятся:

1. мотив достижения успеха;
2. материальный;
3. социального статуса, престижа, признания;
4. ответственности перед другими;
5. избегания неудачи;
6. соревновательный;
7. власти, доминирования над другими.[18]

К внутренним мотивам, удовлетворяемым внутренними психологическими результатами деятельности: ощущениями (чувство успеха, выполненного долга), самооценкой, соответствием их определенным ценностям, переживаниями интеллектуальных и творческих достижений — относятся:

1. мотив самореализации;
2. профессиональный;
3. уважения и самоуважения;
4. независимости.

Поэтому, исходя из ведущего мотива профессиональной деятельности, можно построить типологию эффективности менеджера. К высокой эффективности способен тот, у кого мотивы адекватны содержанию и результатам управленческой деятельности, и тот, кто получает удовлетворение от процесса и результатов работы, включая их внешнюю оценку.

Возможные варианты эффективности мотивации представлены в табл.1.[8,c.544]

Таблица 1

Мотивы, определяющие разную эффективность менеджеров

Характеристика мотивов	Внутренние мотивы	Внешние мотивы
Адекватные	Самореализации (только в тех случаях, если у человека есть реальные способности к управленческой деятельности)	Достижения успеха, материальный, власти, доминирования над другими, ответственности перед другими
Относительно адекватные	Профессиональный, самоуважения, независимости	Социального статуса, престижа, избегания неудачи, соревновательный, общения
Неадекватные	Самореализации (если реализуемые способности далеки от управленческих)	Быть таким как все (не выделяться), избегания самостоятельности

По данному критерию к наиболее эффективной работе в качестве руководителя предрасположены те, у кого ведущими являются адекватные внутренние мотивы. Из таблицы видно, что к таким относится только мотив самореализации при условии наличия соответствующих способностей. На втором месте по эффективности — адекватные внешние мотивы. Таких мотивов больше: достижения успеха, материальный и др. Понятно, что наименее эффективна деятельность, порождаемая неадекватными мотивами.

Мотивы амбициозности. Должность руководителя является престижной и социально привлекательной. Поэтому часто менеджерами становятся и те, кто не обладает способностями или высокой профессиональной мотивацией к данному виду деятельности. Однако мотивы их в той или иной мере могут удовлетворяться в работе в этом качестве.

Мотивация, определяющая амбициозность человека, характеризуется тремя основными признаками:

1. Высокий уровень мотивации обеспечивает соответствующую его активность. Он полностью отдается достижению поставленных целей, стремится во что бы то ни стало добиться желаемого, погружаясь с головой в содержание задач и часто забывая о цене используемых средств.

2. Доминирующими в структуре мотивации являются внешние мотивы. Соответственно на позиции ведущего обязательно находится мотив, который удовлетворяется объектами, предметами, условиями внешней среды, например, мотив достижения успеха, власти, социального признания, престижа, материальный. Если у человека явно доминирует над другими какой-либо внутренний мотив, например познавательный или саморазвития, то об амбициозности уже говорить нельзя.

3. Ведущий мотив стабилен, практически в любой деятельности и ситуации он явно доминирует над другими. Если у большинства людей с развитием их личности, приобретением опыта ведущий мотив профессиональной деятельности изменяется, то у амбициозных он остается неизменным. Благодаря этому амбициозные люди очень целенаправленны. Все их время и энергия посвящены основным целям и задачам. Именно поэтому у амбициозных людей часто однообразные интересы и ограниченный набор тем для общения.[20]

Труд потерял свою смыслообразующую функцию. Главная задача сейчас с точки зрения мотивационных процессов — сделать каждого не столько собственником средств производства, сколько собственником своей рабочей силы.

Мотивация высокопродуктивного труда позволяет обеспечить наряду с восстановлением нормальной трудоспособности работников повышение места, занимаемого ценностью труда, в общей структуре социальных ценностей, формирование нового трудового сознания и трудовой этики. В общем случае стратегией и тактикой решения этой проблемы являются мотивация трудовой деятельности и стимулирование.

1.2 Методы мотивации и стимулирования персонала

Бесспорно, что путь к эффективному управлению чело­веком лежит через понимание его мотивации. Только зная, что движет человеком, что побуждает его к деятельности, какие мотивы лежат в основе его поведения, можно разра­ботать эффективную систему управления человеком.

На протяжении многих лет предпринимались попыт­ки свести мотивационные механизмы в определенные системы. Сущность и структура данных систем, конкрет­ные приемы и процедуры их использования разработаны в исследованиях теоретиков менеджмента и с успехом применяются практиками.

Общая схема элементов системы стимулирования труда персонала представлена на рис. 1. и включает в себя элементы материального и нематериального стимулирования, а также занимающую промежуточное положение между ними систему социальных гарантий.[12,c.284]

Рис. 1. Элементы системы стимулирования и мотивации труда

Основным компонентом материального стимулирования труда является система его оплаты, которая осуществляется в двух формах – повременной и сдельной (рис. 2).[10,c.863]

Рис. 2. Формы оплаты труда

Система оплаты труда - комплекс взаимосвязанных принципов и способов определения уровня оплаты труда персонала на базе учета количественных и (либо) высококачественных черт выполняемой работы. При этом обозначенные свойства должны давать возможность оценить размер, трудность, интенсивность и (либо) продуктивность труда прямым либо опосредованным образом.

Повременная оплата труда — это форма оплаты труда наёмного сотрудника, при которой доход зависит от количества практически отработанного времени с учётом квалификации сотрудника и критерий труда (разновидности: тарифные ставки и должностные оклады, поденные и почасовые ставки и пр.).

Сдельная оплата труда – это форма оплаты труда, при которой ее размер конкретно зависит от достигнутых итогов деятельности, реализации норм выработки. Как правило, владеет физическими показателями, которые свидетельствуют об итогах (число, площадь, размер и пр.). Может, но не непременно, сочетаться с временными факторами работы (нормо-часы).

Условия внедрения повременной оплата труда:

- на рабочих местах, где определяющим показателем работы считается обеспечение высочайшего качества продукции и работы (хирургия);

- на рабочих местах, где определение количественного результата труда просит огромных издержек и нецелесообразно, либо в принципе нереально (групповая работа, умственная деятельность);

- если работник не может оказать конкретного воздействия на повышение количественного результата работы, который определяется сначала продуктивностью оборудования либо иными факторами (конвейер, сервис оборудования);

- при высочайшей необходимости сотрудника в стабильности при наличии высочайшей значимости самооценки и соц издержек.

Базовым элементом неизменной части зарплаты, ее главной частью является часть повременной оплаты труда в виде оклада либо месячной тарифной ставки.[14,c.320]

Нематериальное стимулирование проявляется в том, что работник при обсужденных виде, объеме и качестве выполняемой работы может надеяться на получение тех либо других благ в невещественной форме, которые не имеют прямой денежной оценки.

Главные элементы системы нематериального стимулирования представлены на рис. 3 и представлены: системой организации труда (включающей структурирование организации, технологическую регламентацию работ, управление, рабочим временем и отдыхом, систему контроля и оценки работы и систему построения отношений и коммуникаций), системой наделения возможностями и ответственностью, системой управления карьерой и квалификацией.[4,c.365]

Рис. 3. Система нематериального стимулирования труда

На сегодняшний день имеются 4 главные системы способов улучшения мотивации сотрудников и повы­шения эффективности их труда, ранжируемые по силе вызываемого ими эффекта:

1. экономические методы;

2. целевой метод;

3. метод проектирования и перепроектирования работ, обогащение труда;

4. метод соучастия (практически партисипативность).

Говоря об экономических методах, мы опираемся на мнение американских профессионалов, которые считают, что сущность предоставления доп льгот к заработ­ной плате заключается в том, что однообразные льготы обязаны иметь все сотрудники 1-го уровня. При этом необходимо учесть личные запросы людей в зависимости от их возраста, семейного положения, размера семьи и т. д.

Некоторые организации разработали систему, которую время от времени называют «системой вознаграждения по принципу кафетерия». Работнику разрешается самому выбирать в установленных границах тот пакет льгот, который его устраивает.

Но экономические стимулы будут давать эффект если в базе их распределения лежат последующие принципы:

1. коммуникация,

2. взаимодействию между сотрудниками и администрацией относительно общих принципов системы,

3. опора на аргументированную систему оценки работы,

4. поощрения, верно увязанные с результативностью,

5. увязка вознаграждений и эффективности во времени и др.

Эти принципы воплощены в ряде определенных разработок по использованию средств как фактора стимулирования трудовой активности.

Большая часть больших компаний применяет сейчас целевой метод мотивации в купе с иными способами.

Главную роль в мотивации играет способ проектирования и перепроектирования работ, обогащение труда. Сущность его в том, что перестраивается и расширяется работа каж­дого работника компании так, чтоб она приносила больше удовлетворения и вознаграждения ее конкретному исполнителю. Обогащение труда направлено на структурирование трудовой работе таким образом, чтоб дать почувствовать исполнителю трудность и значимость порученного дела, самостоятельность в выборе решений, отсутствие монотонности и рутинных операций, вину за приобретенное задание, ощущение того, что человек делает некоторую и всецело самостоятельную работу.

Данный способ получил обширное распространение в развитых государствах в 60-70-х гг. XXв. Сейчас несколько сотен компаний в мире употребляют программы «обогащения», добиваясь высочайшей эффективности трудовых ресурсов.

Бесценная роль в мотивации труда принадлежит методу соучастия сотрудников в делах организации. Метод тесноватым образом связан с передовым стилем руководства, которые называются партисипативным. Этот способ подразумевает голос каждого работника при решении трудности, неизменные консультации и поиски согласия, целенаправленные, систематизированные попытки выявить и применять персональную и коллективную мудрость, коллективное принятие решений, эффективное делегирование прав, коллективное выявление вопросов и определение соответственных действий, возможность сделать соответствующие условия и установки.

Метод ориентирован на раскрепощение творческой активности каждого сотрудника, создание простора для личных заслуг людей. При этом, он обеспечивает нужное интегрирование одиночных сил в единое командное действие. Этот способ используется в практике японского руководства в создании бесчисленных кружков качества, которые дают большой финансовый эффект, также в симбиозных моделях руководства (модель Z).

Способ соучастия тесноватым образом связан с социальным партнерством как особенным типом общественно-трудовых отношений, которые были основаны на интеграции интересов разных соц групп, разрешении между ними разногласий методом заслуги согласия и взаимопонимания, отказа от противостоянии.[16,c.480]

Непременно, все перечиленные способы и их сочетания должны применяться в согласовании с определенной ситуацией, общей планом развития организации и целью, которую она преследует.

В концентрированном виде главные формы и методы представлены нами в Приложении Б, составленной по опыту работы в области мотивации и стимулирования труда в «примерных» компаниях нашего города.[13,c.452]

Мотивационное действие на персонал оказывает не лишь вознаграждение, да и наказание. Оно осуществляется по последующим правилам:

1. неотвратимость наказания за нарушения в работе работника либо в его поведении;

2. индивидуализация наказания;

3. взыскание должно быть для сотрудника весомым;

4. наказание непременно должно быть справедливым (привлечь к ответственности человека можно только за виноватое неисполнение обязательств);

5. нужно учесть происшествия, в которых проступок был предпринят, предстоящую работу и поведение человека, также тяжесть совершенного проступка, его финансовые и моральные п­следствия;

наказание не должно унижать человека и задевать его достоинство. [19]

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ТРУДОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПЕРСОНАЛА В ОРГАНИЗАЦИИ ООО «ЦВЕТОВОД»

2.1 Характеристика организации ООО «Цветовод»

Общество с ограниченной ответственностью фирма «Цветовод» была зарегистрирована 24 ноября 2008 года и учреждена двумя физическими лицами. Правовое положение фирмы определяется Гражданским кодексом РФ. ООО «Цветовод» является юридическим лицом по действующему законодательству РФ, имеет самостоятельный баланс, печать, содержащую его полное наименование на русском языке и указание на его местонахождение; расчетные и валютные банковские счета, а также собственную эмблему, зарегистрированный в установленном порядке товарный знак. Общество приобрело право юридического лица с момента его регистрации в государственных органах.

ООО «Цветовод» создано в целях получения прибыли, развития и расширения инфраструктуры рынка города и области. 

Деятельностью данного предприятия является:

- выращивание цветов, рассады, саженцев, деревьев, кустарников, лекарственных трав, овощей и других сельскохозяйственных культур;

- оптовая и розничная торговля;

- внешнее благоустройство;

- выращивание, переработка и реализация сельскохозяйственной продукции, в том числе растениеводства, семеноводства;

- реализация выращенной, купленной и переработанной продукции;

- комплекс работ по озеленению, капитальный ремонт и создание новых зеленых насаждений;

- оказание услуг по оформлению интерьеров, торжественных мероприятий;

- услуги населению.

Структура персонала на предприятии ООО «Цветовод» представлена в Приложении В.[17]

Ассортимент продукции на предприятии составляет более 100 наименований.

В ООО «Цветовод» тип организации структуры бухгалтерии линейный, т.е. все работники бухгалтерии подчиняются непосредственно главному бухгалтеру.

Таблица 2

Показатели хозяйственной деятельности ООО «Цветовод» за 2016 – 2018 гг.

Показатели	2016	2017	2018
Объем реализованной продукции (тыс. руб.)	22000	17750	9750
Среднесписочная численность рабочих (чел.)	88	85	74
Чистая прибыль (тыс. руб.)	7562	4250	2632
Количество выполненных заказов (шт.)	48	31	19

Вся документация разрабатывается на персональных компьютерах с помощью следующих программ:

1. Расчетные программы –Mathcad, Еxcell.
2. Текстовые программы – Word, Еxcell.
3. Графические программы – AutoCad (с постоянным обновлением версий).

При необходимости, для оформительской деятельности могут применятся другие программы. Мобильность работы по выполнению проектной документации достигается за счет того, что рабочие места всех специалистов связаны сетью, а физически все люди работают в одном помещении.

Предприятие занимает арендуемую площадь 1000 м2 из которых 700 м2 – административные помещения, 300 м2 - производственное помещение.

Каждый отдел занимает отдельный кабинет.

На предприятии есть кухня оборудованная микроволновой и термостатом и куллером с холодной водой, где работники могут разогреть себе обед, сделать чай. Все помещения имеют хорошую освещенность – в каждом кабинете имеется минимум 2 окна и лампы дневного света.

Для поддержания здорового климата на предприятии иметься много зеленых растений - в каждом кабинете есть зеленый уголок, за которым ухаживают все работники предприятия. Установлены кондиционеры в производственно техническом отделе, на кухне и в кабинете директора.

Работники предприятия регулярно проходят обучение и стажировку на зарубежных фирмах, которые выращивают новые виды растений, в частности, на фирме ОУ «Noviter» (Финляндия), ОУ «OILON» (Финляндия), а также, специалистов проектной части, на предприятии г. Москвы (Московская область) «фирма по выращиванию растений «ФРЕЗИЯ-1».

2.2 Анализ системы мотивации и стимулирования труда персонала в организации ООО «Цветовод»

Материальные методы системы мотивации и стимулирования труда персонала.

Политика в области оплаты труда является основным элементом системы мотивации и стимулирования труда на предприятии ООО «Цветовод» и от нее в значительной мере зависит эффективность его работы, так как заработная плата является одним из важнейших стимулов в рациональном использовании рабочей силы.

В первую очередь, необходимо отметить, что с начала кризиса в России у предприятия уменьшилось количество заказов, следовательно, и возможность поддерживать заработную плату на прежнем уровне.

Для снижения расходов на заработную плату было принято решение о сокращении рабочего времени до 6 рабочих часов в день, таким образом, экономя 15% в месяц от суммы докризисных зарплат. Это можно увидеть в таблице иллюстрирующей изменения в заработной плате в период кризиса на примере некоторых работников.

Предприятие имеет статус Общества c Ограниченной Ответственностью, следовательно, работники не имеют возможности покупки акции и получения с них дивидендов, непосредственно участвуя в распределении прибыли предприятия. На ООО «Цветовод» существует развитая система премирования: за работу в праздничные дни, за переработку, за преданность предприятию, размеры премий колеблются в диапазоне от 5 до 20%.

Выплата премий производится по решению директора ООО «Цветовод» исходя из финансовых результатов работы. Источником выплаты являются средства на оплату труда, заработанные в периоде, за который начисляются премии. Начисление осуществляется раздельно за каждый основной показатель хозяйственной деятельности. Оценка выполнения всех показателей производится ежемесячно после выполнения и закрытия каждого проекта. Основанием для выплаты премии являются данные бухгалтерской, статистической отчетности, отчетности по качеству.

Генеральный директор имеет право увеличить размер начисленного поощрительного фонда за выполнение особо важных и срочных производственных заданий и работ. Полное или частичное лишение премии производится в тот период, в котором было совершено или выявлено упущение в работе.

Таблица 3

Изменения в заработной плате в период кризиса на примере некоторых работников.

Должность	Заработная плата в до кризисный период	Заработная плата в период кризиса
Бухгалтер	15500	11500
Начальник отдела	25500	19100
Маркетолог	12100	9000
Товаровед	20000	15000
Разнорабочий	11500	8500
Водитель	8000	5700
Уборщик	10000	7000
Охранник	15500	10500
Менеджер по продажам	16400	11200

Для проведения анализа материальной мотивации была составлена сравнительная таблица со средними заработными платами некоторых рабочих в до кризисный период и в период кризиса с учетом выплат премий.

Как видно из таблицы 3 заработная плата рабочих, занятых на производстве, заметно меньше, чем заработная плата административного персонала. Такое отношение является не справедливым по отношению к основной экономической силе предприятия - рабочим, так как именно они своим трудом приносят прибыль предприятию.

В октябре 2018 года предприятие обратно перешло на восьмичасовой рабочий день и соответственно изменилась заработная плата в сторону увеличения.

Следующими элементом политики материального стимулирования являются премии – выдаются помимо оклада и зависят от разных факторов в зависимости от должности работника, отдела в котором он работает.

Административные методы системы мотивации и стимулирования труда персонала.

На предприятии в плановом порядке ежегодно составляются графики оплачиваемых отпусков. Перед составлением графиков бухгалтерия проводит опрос работников, где выясняет, когда и на какое количество дней они хотели бы взять отпуск. После этого проводиться анализ и составляется график для утверждения директором. График составляется в унифицированной форме № Т-7 утвержденной постановлением Госкомстата РФ от 5 января 2004 г. № 1.

Отличительной особенностью является то, что при составлении плана отпусков, учитывается прежде всего возраст работника, а не его стаж или заслуги прошлых периодов. С одной стороны такая политика поддерживает работоспособность старшего поколения работников, другой стороны для молодых специалистов такое отношение может быть не справедливо.[6,c.222]

Так как основной объем работ на ООО «Цветовод» ведется в теплое время года, то обычно в это время отпуска получают работники административного персонала, а рабочие в соответствии с графиком уходят в отпуска в зимний период. Однако в связи с тем, что на исследуемый промежуток времени оказал влияние мировой кризис, в графике отпусков произошли изменения.

Рабочим в 2018 году позволили взять отпуска летом, так как объем работ был гораздо меньше, по сравнению с предыдущими периодами, а некоторые работники административного отдела взяли неоплачиваемые отпуска, помимо положенных законодательством РФ. Поскольку объем продаж начал увеличиваться еще в конце 2018 года, на предприятии было принято решение о возвращении стандартного графика отпусков, когда административный персонал уходит в отпуска в теплое время года, а рабочие в зимний.

Таким образом, видно, что желания работников об уходе в отпуска выясняются, но время и продолжительность отпуска все рвано определяет директор предприятия.

Если материальную мотивацию можно рассмотреть и проанализировать на основании приказов и распоряжений, то для анализа нематериальной мотивации необходимы другие методы: анкетирования, интервью, опросы с последующей обработкой, что и было проведено.

В результате проведения и обработки данных анкетирования были получены результаты, требующиеся для совершенствования системы мотивации и стимулирования труда персонала.

Для проведения анкетирования были разработаны вопросы и объединены в одну таблицу (Приложение Г). В анкетировании участвовали все работники предприятия OOO «Цветовод» за исключением директора предприятия.

Для проведения наиболее полного анализа работники предприятия в ходе обработки данных анкетирования были разделены на рабочих, основную экономическую силу предприятия, и административный персонал.

Из таблицы видно, что количество положительных и отрицательных ответов на вопросы практически равно, а значит, в вопросе удовлетворенности работы персонала есть задачи требующие доработки.

К примеру, из 41 человека, занятых в производстве, только 10 работникам понятна и близка миссия предприятия. Из проведенных бесед с рабочими, было выяснено, что руководство предприятия не проводит разъяснительных бесед на тему важности участия каждого работника в деятельности предприятия и влияния его на результат достижения миссии и цели предприятия.

Так же из анкет видно, что рабочие не видят признания вклада в деятельность предприятия со стороны руководства.

Рис.4. Степень удовлетворенности  рабочих на предприятии

Еще одной задачей, требующей решения в деле мотивации труда, является обучение, развитие навыков и умений и, в итоге, карьерный рост персонала, ибо только 23 человека, занятых на производстве, знают о данной им возможности карьерного роста.  

С другой стороны, с помощью анкетирования было выявлен тот факт, что на предприятии между рабочими хорошо развиты неформальные отношения. Почти у каждого работника есть хорошие друзья или просто коллеги, с которыми есть много общих тем для общения. Часто отмечаются дни рождения в кругу коллег одного или нескольких отделов.

Проведенный анализ административного персонала выявил, что степень удовлетворенности у работников управленческого звена отличается от степени удовлетворения рабочих, занятых в производстве (Рисунок 5).

Из рисунка видно, что административного персонала, удовлетворенного своей работой больше неудовлетворенного почти в 2 раза, в отличие от рабочих, степень удовлетворенных и неудовлетворенных которых практически равна. Однако, несмотря на более позитивные результаты анализа и в этой группе персонала есть задачи, над которыми следует работать.

Рис.5. Степень удовлетворенности административного персонала

В данной группе, как и в группе рабочих, персоналу не ясна или не известна миссия компании - только пятерым работникам миссия компании близка и понятна.

Отсутствие четко сформулированной миссии и цели компании не позволяет качественно организовать работу на предприятии, ибо, когда каждый человек на предприятии не осознает важность своей работы, предприятию труднее выполнять планы по производству, продажам, развитию производственных мощностей.

Другой задачей для решения является осуществление возможности обучения и развития персонала. На предприятии ООО «Цветовод» меньше половины работников административного персонала имеют возможность развития и обучения. Удовлетворение потребности в обучении и развитии является подтверждением для человека, что именно его труд и знания полезны и необходимы компании.

Так же не все работники считают, что работают на современном и перспективном предприятии. Эта ситуация ухудшается тем, что  не всегда мнение работника учитывается руководителем.  В совокупности эти проблемы в будущем могут создать негативную мотивацию, то есть работники, видя, что в насущных рабочих вопросах возможны  альтернативные варианты решения не будут проявлять инициативу, в связи с тем, что их вклад не будет должным образом оценен руководителем.

Работник, позиционирующий результат своего труда, как серьезный вклад в развитие любимого предприятия и любимого дела, за равную заработную плату принесет больше пользы предприятию своим энтузиазмом, нежели наемник, работающий только ради денег.

С другой стороны, не смотря на то, что работники не считают предприятие  перспективным, они считают его стабильным.

ГЛАВА 3. НАПРАВЛЕНИЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ МТИВАЦИИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИИ ООО «ЦВЕТОВОД»

При создании предложений по совершенствованию системы мотивации и стимулированию труда персонала основной акцент был сделан на создании, развитии и продвижении миссии и целей организации среди работников при помощи разнообразных методов. Данную задачу можно решить при помощи как внутренних, так и внешних ресурсов, в зависимости от выбранного способа решения задачи будет формироваться, стоимость решения и его качество исполнения.

Если разработкой цели и миссии компании будет заниматься сторонние организации, специализирующиеся на консалтинге и коучинге предприятий, то стоимость решения задачи будет гораздо дороже, чем разработка при помощи отдела маркетинга и отдела по работе с персоналом. С одной стороны организации специализирующиеся на консалтинге и коучинге имеют опыт с подобными задачами, и смогут решить их наиболее эффективно, с другой стороны работники предприятия,  занимающиеся разработкой миссии и целей для своего предприятия, владеют гораздо более полной информацией, необходимой для решения задачи.

Разницу в стоимости разработки можно увидеть в таблице 4. В данной таблице указана примерная стоимость разработки производимых сторонними организациями, на основе цен указанных в прайс-листах.

Таблица 4

Стоимость разработки миссии и целей предприятия

Действия по разработке миссии и целей предприятия	Стоимость работ, производимых внешними организациями	Стоимость работ, производимых внутренними службами
Проведение опроса с целью выявления представлений о цели и миссии предприятия у работников	7000	2000
Анализ полученных результатов	40000	5430
Формирование миссии и цели предприятия	8000	650
Итого	55000	8080

Реализация поставленной задачи принесет результаты не ранее, чем через 1 календарный месяц, так как необходимо не только разработать цели и миссию предприятия, но и внедрить, как неотъемлемую часть корпоративной культуры. Результаты реализации задачи будут видны в виде улучшения эффективности работы, понимания своей роли на предприятии.

Хорошим методом для продвижения цели и миссии предприятия является создание фирменного буклета. Стоимость буклета содержащего полный перечень производимой продукции и услуг, методы сборки и проектирования, используемые ресурсы; миссию и цели организации, описание целевой аудитории, список партнеров и поставщиков, включая разработку, верстку и печать будет составлять примерно 36 тысяч рублей.

Данная продукция поможет работникам организации быстрее понять и принять цели и миссию организации, повысит знание работников производимой продукции, а следовательно поможет в продажах товаров и услуг.

Реализация данной задачи принесет результаты в сроки равные одному месяцу в виде постепенного увеличения объемов продаж и повышения качества обслуживания. Введение системы управления по целям стимулирует более качественно выполнять функциональные обязанности.

Цель, которая достигается без приложения усилий, порой автоматически, вряд ли потребует от исполнителя стремления к новым знаниям и умениям; в итоге она никак не повлияет на повышение эффективности бизнеса. Поэтому для развития бизнеса необходимо стремиться к постановке амбициозных целей для всех участников бизнеса.

 На начальном этапе внедрения экономический эффект будет практически не заметен, но в соответствии данными, взятыми с сайтов компаний, занимающихся подобными работами, через 3 месяца объем продаж вырастет на 10%, чистая прибыль компании увеличиться на 15%, сократятся затраты на фонд оплаты труда на 9 %.

Затраты на управление  кадровым резервом достаточно растянуты по времени и распределены среди остальных затрат направленных на  решение проблем мотивации и стимулирования труда персонала.  

Основная масса стоимости управления кадровым резервом заложена в стоимость введения управления по целям. Результаты работ будут заметны в виде повышения заинтересованности в своей работе, достижении поставленных целей и задач, повышении степени ответственности через 1- 3 месяца работ.

Проведение конкурсов приведет к увеличению заинтересованности работников в своем труде. Затраты на проведение различных конкурсов будут отличаться друг от друга: творческие конкурсы, такие как фотоконкурсы, конкурс на лучшую миссию, будет стоить в реализации дешевле, чем командный, такой как пейнтболл.

Отлично работает схема объединения в команды-отделы, когда требуется повысить эффективность работы отдельных отделов, или в "смешанные" команды, когда требуется улучшить связи между различными подразделениями внутри компании.

Как показывают исследования, если лояльность работников в данном квартале увеличивается на 1%, то лояльность клиентов к продуктам компании вырастает за это же время на 1,25%. А при росте лояльности клиентов на 1% прибыль компании в следующем квартале увеличивается на 0,885%. Так же к конкурсам можно отнести борьбу за  место на доске почета, это наименее затратный способ мотивации и стимулирования труда, однако достаточно эффективный.

Стоимость создания Доски Почета равна 2000 рублей, включая материалы и работу по установке, разработку дизайна в соответствии с фирменным стилем. К тому же Доска Почета поможет в реализации управления по целям, наглядно показывая возможность и престижность выполнения поставленных целей и задач работникам.  

Корпоративные праздники объединяют не меньше рабочих будней. Высокий уровень корпоративной культуры - залог преуспевания компании. Одна из задач корпоративной вечеринки - зарядить энергией всех сотрудников.

Стоимость проведения корпоративных праздников будет отличаться в зависимости от времени и места проведения, значения праздника. Целесообразно выделить самый большой бюджет на празднование Дня Рождения предприятия, так как он имеет самое сильное влияние на формирование лояльности к предприятию, общих целей с предприятием.

Так как организация и проведение корпоративного праздника технически сложное мероприятие, с большим объемом работ, то, для проведения его, следует заключить договор с компаниями, занимающимися подобными мероприятиями. Данное решение облегчит работу отдела маркетинга и усилит эффект от проведения праздника за счет того, что у компаний, занимающихся проведением праздников есть большой опыт в подобных  мероприятиях.

Примерная стоимость работ по проведению будет колебаться в диапазоне от 150 до 200 тысяч рублей. Стоимость  организации и проведения Нового Года будет сильно колебаться в зависимости от времени проведения, так как компании, организующие и обслуживающие празднование Нового Года заметно повышают цены в предпраздничные дни и стоимость мероприятия для ООО «Цветовод» будет составлять порядка 200 тысяч рублей. Однако если устраивать празднование Нового Года в начале декабря, то цены на подобные мероприятия будут ниже на 40-50 %, а эффект от проведения праздника будет идентичным.

При приеме на работу можно оговорить следующий вариант: предприятие рассчитывает платить сотруднику определенную сумму денег. Часть денег сотрудник получает в виде заработной платы, а часть идет на оплату образования. После окончания учебы сотрудник как специалист более высокой квалификации начинает получать всю ранее оговоренную сумму.

Таблица 5

Примерная стоимость обучения персонала предприятия

Название курса обучения	Примерная стоимость на одного человека
Переговоры по телефону	5000
Скажи мне «ДА»	3000
Мастер-класс практик работы с возражениями и сопротивлением клиентов	6000
Как создать дружный коллектив	10000
Тренинги из раздела МВА	30000
Курсы иностранных языков	5000

Общая стоимость обучения персонала с помощью передоложенных курсов в таблице 5 будет составлять примерно 450 тысяч рублей. Данная цифра может измениться, так как после введения управления по целям количество персонала, которым следует предоставить право на обучение может измениться, как в сторону увеличения, так и уменьшения.

По данным исследования проведённым специалистами в области обучения и психологии эффективность работы после обучения повышается на 5-10 %, что является достаточным показателем, учитывая общий объем производимых работ и получаемой прибыли.

Все предложения по совершенствованию системы мотивации и стимулирования труда персонала являются системными, они тесно взаимосвязаны между собой. Конкретные способы и методы совершенствования мотивации и стимулирования труда интегрированы друг в друга и, осуществление отдельных, выделенных из системы, методов заметно снизит качество результата.

На основании поведенных расчетов по введению предложений по совершенствованию системы мотивации и стимулирования труда персонала можно сказать, что затраты на реализацию предложений являются посильными для данного предприятия, так как даже в условиях кризиса предприятие получило  чистой прибыли  на 2 632 тысяч рублей.

Так как экономика в настоящее время начинает восстанавливаться и объемы продаж возрастают, то сумму в 768 тысяч рублей необходимых на реализацию предложений в этом году предприятие может заложить в статью расходов беспрепятственно.

Что касается проявления эффекта от введения предложений, то конкретные результаты начнут появляется через 3 недели после начала реализации, так как человеческому сознанию необходимо время на обработку и адаптацию к изменениям, а в связи с тем, что возрастной состав предприятия характерен подавляющим большинством работников в возрасте от 45 лет, адаптация нововведений может занять большее время.

В соответствии данными, взятыми с сайтов компаний, занимающихся подобными работами, через 3 месяца общий объем продаж вырастет на 25%, чистая прибыль компании увеличиться на 30%, сократятся затраты на фонд оплаты труда на 18%.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Мотивация в управлении персоналом понимается как процесс активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду.

Система мотивации персонала может быть основана на самых разнообразных методах, выбор которых зависит от проработанности системы стимулирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия. Классификация методов мотивации в зависимости от ориентации на воздействие на те или иные потребности может быть осуществлена на организационно распорядительные (организационно- административные), экономические и социально-психологические. Так же методы стимулирования можно сгруппировать в следующие четыре вида: экономические стимулы, управление по целям, обогащение труда, система участия.

Основные рекомендации по улучшению мотивационного процесса и предотвращению демотивации: предоставление максимума реалистичной информации в процессе отбора, формирование реалистичных ожиданий, управление персоналом по целям, постановка реальных целей, разделение сложных целей на краткосрочные этапы, активное использование дополнительных навыков сотрудников, внимание к идеям и предложениям сотрудников, формирование организационной культуры, развитие у сотрудников чувства принадлежности к организации, поощрение и оценка достижений сотрудников, развитие системы управления карьерой.

Если  рассматривать ответы работников предприятия ООО «Цветовод» в целом, то можно сказать, что положительные ответы (58%) преобладают над  отрицательными ответами (42%). Учитывая непростую экономическую ситуацию на рынке России в недавнем прошлом, когда все ресурсы предприятия были нацелены на выживание, это достаточно позитивные результаты отношения к предприятию.

Основным способом мотивации на предприятии является  материальное стимулирование в виде выплаты заработных плат в зависимости от стажа и опыта работ и премий за выполненную работу.

В ходе анализа предприятия ООО «Цветовод» были выявлены как недостатки в системе мотивации труда персонала, так и положительные моменты.

Недостатки системы мотивации труда:

1. Самым очевидным и явным недостатком является отсутствие четко сформулированной миссии и цели организации;
2. На предприятии почти полностью отсутствует социальное стимулирование - работники предприятия за качественно выполненную работу получают только денежное вознаграждение;
3. Заработная плата рабочих, занятых на производстве,  заметно ниже, чем заработная плата административного персонала;
4. Отсутствие работы с кадровым резервом и развитием персонала.

Однако, не смотря на наличие недостатков в системе мотивации труда персонала, есть и положительные моменты:

1. Дружный коллектив - работники предприятия часто общаются вне рабочего времени, у них есть хорошие друзья коллеги, часто отмечаются разнообразные праздники в рабочих коллективах;
2. Работники предприятия достаточно лояльны к предприятию и считают его стабильным в плане развития;
3. С увеличением количества проработанных лет на предприятии, работники получают возможность первоочередного выбора времени выхода в оплачиваемый отпуск.

На основании вышеизложенного можно сказать, что предложения по совершенствованию мотивации труда персонала будут в основном касаться социально психологических и административно распорядительных методов мотивации персонала.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ:

1. Антонов Г. Д. Управление конкурентоспособностью организации: Учебное пособие / Г.Д. Антонов, О.П. Иванова, В.М. Тумин. - М.: ИНФРА-М, 2012. - 300 с.

Алавердов, А.Р. Управление персоналом: Учебное пособие / А.Р. Алавердов, Е.О. Куроедова, О.В. Нестерова. - М.: МФПУ Университет, 2016. – 190-193 c.

Андреев В.И. Саморазвитие менеджера / В.И. Андреев. - М.: Дело, 2017. – 275 с.

1. Басовский Л. Е. Стратегический менеджмент: Учебник / Л.Е. Басовский. - М.: НИЦ Инфра-М, 2012. - 365 с.
2. Балашов, А.П. Основы менеджмента: Учебное пособие / А.П. Балашов. - М.: Вузовский учебник, ИНФРА-М, 2012. - 288 c.
3. Басовский Л. Е. Экономический анализ (Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности): Учебное пособие / Л.Е. Басовский, А.М. Лунева, А.Л. Басовский. - 1-e изд. - М.: НИЦ ИНФРАМ, 2017. - 222 с.
4. Веснин В.Р. Основы менеджмента: учебник / В.Р.Веснин. – М.: Проспект, 2016. – 320 с.
5. Грачева М. В. Риск-менеджмент инвестиционного проекта [Электронный ресурс]: учебник для студентов вузов, обучающихся по экономическим специальностям / под ред. М. В. Грачевой, А. Б. Секерина. - М.: ЮНИТИДАНА, 2012. - 544 с
6. Гатауллина А. А. Проблемы и пути совершенствования системы мотивации персонала на предприятии [Текст] / А. А. Гатауллина // Молодой ученый. — 2017. — №2. — С. 427-430.
7. Дафт, Ричард Л. Менеджмент: [перевод с английского] / Л. Дафт. – Спб.:  Питер, 2012. – 863 с.
8. Дмитриева Н. В. Менеджмент: Учебное пособие / Н.В. Дмитриева, Н.А. Зайцева, С.В. Огнева, Р.Н. Ушаков. - М.: Альфа-М: НИЦ ИНФРА-М, 2018. - 352
9. Игнатьева А. В. Менеджмент: Учебно-практическое пособие / А.В. Игнатьева, М.М. Максимцов, И.В. Вдовина, Е.В. Доценко. - М.: Вузовский учебник: ИНФРА-М, 2012. - 284 с.

Казначевская, Г. Б. Менеджмент: учебник / Г. Б. Казначевская. – Ростов-н-Дону: Феникс, 2012. – 452 с.

1. Лысенко Д. В. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности: Учебник для вузов / Д.В. Лысенко. - М.: ИНФРА-М, 2016. - 320 с
2. Погорелова М. Я. Экономический анализ: теория и практика: Учебное пособие / М.Я. Погорелова. - М.: ИЦ РИОР: НИЦ ИНФРА-М, 2017. - 290 с
3. Тебекин А.В. Инновационный менеджмент. – М.: Юрайт, 2016. – 480 с.

Пeрco‬на‬льный журнал руководителя №7 ООО «Цветовод» Июль 2012

1. Единое окно доступа к образовательным ресурсам: http://window.edu.ru/
2. Научная электронная библиотека e-library: http://www.e-library.ru/ Университетская информационная система России (УИС России): http://uisrussia.msu.ru/
3. Экономика, социология, менеджмент. Федеральный образовательный портал. (http://ecsocman.edu.ru/)
4. Электронный ресурс издательства Springer: http://www.springerlink.com/

Приложение А

Классификация мотивов деятельности персонала

Приложение Б

Формы и методы мотивации и стимулирования персонала организаций и стимулирования работников

Приложение В

Структура персонала в организации ООО «Цветовод»

Приложение Г

Степень удовлетворенности рабочих на предприятии