Особенности политики мотивации персонала малых предприятий (Методы мотивации и стимулирования)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В условиях экономического кризиса перед предприятием малого бизнеса остро встает необходимость осуществлять сою деятельность по-новому, считаясь с законами и требованиями рынка, овладевая новым типом экономического поведения, все стороны производственной деятельности, приспосабливая к изменяющейся ситуации. В связи с этим возрастает вклад каждого работника в конечные результаты деятельности предприятия. Одна из главных задач для предприятий, в том числе и малого бизнеса, представляется поиск эффективных способов управления трудом, способных обеспечить активацию человеческого фактора.

В связи с этим проблема мотивации работников является одной из важнейших в вопросе управления, как персоналом, так и организацией в целом.

Мотивация может быть осуществлена, как с помощью экономических методов, так и с помощью социальных и иных методов управления. В то же время деятельность любого человека имеет направленность, в первую очередь на удовлетворение личных своих потребностей. И поэтому для того, чтобы каждый работник максимально себя отдавал работе, осуществлял свою деятельность с наибольшей эффективностью, следует создать такую систему, прежде всего, оплаты труда и материального стимулирования, которая в максимальной степени обеспечивала бы работнику удовлетворение его потребностей.

Актуальность представленной курсовой работы состоит в том, что в современных условиях искусство управления людьми признается решающим условием, способным обеспечить конкурентоспособность предприятий и стабильность их предпринимательского успеха. Именно поэтому в последние десятилетия так возрос интерес к такой области менеджмента, как мотивация персонала, составляющей существенную часть компетенции науки управления. Значение мотивационных установок работника, умение их формировать и направлять в соответствии с личными целями и задачами компании является важнейшим вопросом современного бизнеса.

Объектом исследования данной курсовой работы выступают мотивация и стимулирование персонала на предприятии малого бизнеса ООО «Ян Хлебопек».

Предметом исследования является совершенствование системы мотивации и стимулирования персонала на предприятии малого бизнеса ООО «Ян Хлебопек».

Цель представленной курсовой работы видится в разработке проектных мероприятий по совершенствованию системы мотивации и стимулирования персонала на предприятии малого бизнесе ООО «Ян Хлебопек».

Достижению поставленной цели будет способствовать решение ряда задач, в числе которых:

- исследовать методы мотивации и стимулирования персонала на предприятии с учетом особенностей их применения на предприятиях малого бизнеса;

- рассмотреть зависимость политики мотивации и стимулирования персонала от характера деятельности и типа предприятия;

- рассмотреть общую характеристику деятельности предприятия малого бизнеса ООО «Ян Хлебопек»;

- исследовать политику мотивации в ООО «Ян Хлебопек»;

- изучить основные проблемы и направления совершенствования политики мотивации на предприятии ООО «Ян Хлебопек».

Практическая значимость работы заключается в том, что результаты проведенного исследования могут быть применены руководством ООО «Ян Хлебопек» в целях совершенствования имеющейся системы мотивации и стимулирования персонала, в результате чего повысится, как уровень эффективности работы коллектива, так и увеличение прибыли предприятия в целом.

Объектом исследования выступают сотрудники Общества с ограниченной ответственностью «Ян Хлебопек».

Предметом исследования выступает политика мотивации персонала ООО «Ян Хлебопек».

ГЛАВА.1 МЕТОДИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ПОЛИТИКИ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА НА ПРЕДПРИЯТИИ

1.1.Методы мотивации и стимулирования персонала на предприятии.

Мотивация представляет собой процесс стимулирования себя самого и других на деятельность, направленную на достижение индивидуальных и общих целей организации.^[1]

Мотивация трудовой деятельности персонала являет собой процесс удовлетворения работниками своих потребностей и ожиданий в выбранной ими работе, осуществляемый в результате реализации их целей, согласованных с задачами и целями предприятия и одновременно с этим, это комплекс мер, применяемых со стороны руководства для повышения эффективности труда работников.^[2]

Методы мотивации представляют собой способы управленческих воздействий на персонал для достижения целей организации. Данные методы основываются на действии законов и закономерностей управления. Они предполагают применение управленческим аппаратом фирмы разного рода приемов влияния на персонал для активации его деятельности.^[3]

В контексте рассматриваемого параграфа следует рассмотреть методы мотивационного воздействия на персонал.

Имеют место два подхода к организации политики мотивации, а именно: комплексно-методический и адаптационно-организационный.

Первый слагается из четырех основных групп методов, имеющих направленность на усиление мотивационного потенциала работы: экономические методы, целевой метод, метод проектирования и перепроектирования работ, партисипативный метод или метод вовлечения работников.

1 Экономические методы основаны на системе основополагающих принципов материального вознаграждения за работу, сформулированные Д. Синком:

- коммуникация и согласие между руководством и исполнителями относительно общих правил организации системы стимулирования;

- справедливая оценка работы;

- поощрение связано с результативностью;

- создание атмосферы сотрудничества, но не конкуренции;

- гарантированность работы и пр.^[4]

Кроме того, имеют место еще три общих экономических правила мотивации, в частности: размер премии не менее 30% заработной платы; резкий рост эффективности экономических методов при сочетании их с социально-психологическими, к примеру, публичное вручение премии; избежание ошибок так называемых далеких материальных выгод, например, отчисления в пенсионный фонд не окажут влияния на текущую мотивацию.

2 Целевой метод основан на двух важных психологических закономерностях.

Придание целям четких очертаний, что ведет к повышению мотивации. В психологии присутствие субъективно принятой цели признается важным и самостоятельным мотиватором поведения. Данная цель обозначается понятием квазипотребности.

Трудные цели наделены гораздо большей мотивирующей силой, нежели достижимые легко.

С психологической точки зрения объясняется это тем, что трудная цель повышает самооценку человеком своих возможностей и собственной значимости.

Руководством перед исполнителями формируются цели, которые обладают рядом определенных характеристик, а именно: измеримость целей; обозначение результатов работы; точные сроки; сконцентрированность внимания на возможности роста производительности труда; потенциальные стимулы для исполнителей; поддержка организации; контроль; ответственные за цели лица; оценка и ясность результатов достижения цели.

3 Метод проектирования и перепроектирования работ. Цель данного метода заключается в повышении мотивации посредством ее совершенствования. Перепроектирование позитивно изменяет отношение человека к своей работе, повышает эффективность и мотивацию труда.

Главное правило состоит в привлечении работника к планированию работы. В основе названного метода находятся психологические закономерности обогащения или расширения труда. Содержание и организация работы подвергаются такому изменению, чтобы в нее включить полный набор фактов гигиены и в особенности факторов-мотиваторов.

Основными чертами богатой в мотивационном отношении работы следует назвать: ответственность за результаты; достижения, уверенность работника в том, что он выполняет важную работу; контроль над ресурсами; обратная связь, информация о результатах работы; возможность профессионального роста; контроль работника над условиями труда,

В соответствии с другим вариантом обогащения концепции Д. Хакмэна и Г. Олдхэма высококвалифицированным можно считать только труд, обладающий определенными особенностями: разнообразием, законченностью, значимостью, самостоятельностью, психологическим комфортом, возможностью профессионального и личного роста, отсутствием антимотиваторов.^[5]

4 Метод вовлечения работников представляет собой приобщение работников к процессу организации труда и управления им. Из пассивного объекта управленческих воздействий исполнитель перерождается в активного участника – субъекта управления. Раскрепощается творческая активность, инициативность, повышается мотивация и ответственность. В психологии данное явление именуется феноменом размораживания потенциала субъекта труда. Примером эффективности названного метода является лидирующее положение японского менеджмента, использующего данный подход в качестве общей идеологии.

При этом необходимо соблюдение ряда условий, в частности: при решении проблем право голоса работника; поиск согласия; применение коллективной и индивидуальной мудрости; совместное принятие решений; делегирование прав; выявление проблем и определенные действий; создание надлежащих условий и установки; механизм улучшения сотрудничества.

Адаптационно-организационный подход к реализации политики мотивации персонала может быть отделен от выше рассмотренного только условно, поскольку во многом применяет те же методы и принципы создания мотивации. Специфика его заключается лишь в том, что система мотивирующих воздействий распределяется по основным фазам трудовой деятельности – от приема на работу и профессиональной адаптации до полного завершения карьеры.

Все рассмотренные формы, методы и аспекты реализации политики мотивации персонала слагают именно основу, но не ее содержание. Она реализуется, хоть и косвенно, в процессе иных управленческих функций.

Высокая мотивация персонал является важнейшим условием успеха организации, в том числе и малого бизнеса. Ни одна компания не в состоянии преуспевать без настроя работников на работу с высокой отдачей, при отсутствии высокого уровня приверженности персонала, при отсутствии заинтересованности сотрудников организации в конечных результатах и без их стремления внести собственный вклад в достижение определенных целей.

Именно в связи с этим так высок интерес руководителей и исследователей, которые занимаются управлением, к изучению причин, побуждающих людей работать с полной отдачей сил в интересах организации. И хоть нельзя с уверенностью утверждать, что рабочие результаты и рабочее поведение работников определяется лишь их мотивацией, значение мотивации все же достаточно велико.^[6]

Тип мотивации являет собой преимущественную направленность деятельности индивида на удовлетворение определенных трупп потребителей. Целесообразно выделить три основных типа мотивации работников:

- работники, которые преимущественно ориентированы на содержательность и общественную значимость труда;

- работники, которые по большей части ориентированы на оплату труда и иные материальные ценности;

- работники со сбалансированной значимостью различных ценностей.

Из сказанного следует, что. к примеру, образование рабочих мест с более сложными задачами и большой ответственностью обладает положительным мотивационных эффектом для многих работников, однако, вовсе не для всех.^[7] Руководитель всегда должен иметь в виду элемент случайности. Для мотивации отсутствует какой-либо один лучший способ. То. что эффективно для мотивации одних людей, абсолютно неважен для других. Можно обозначить и иную классификацию методов мотивации работников.

«Инструменталист». Мотивация такового работника ориентируется на голый заработок, предпочтительно незамедлительно и наличными. Он индифферентен к форме собственности, работодателю и иным поощрениям. К подобным мотивационным типам по профессии отнесены грузчики, например, портовые, которые объединены в бригады, водители такси и иные лица, которые занимаются частным извозом.

«Профессионал». Работник подобного типа считает важнейшим условием деятельности реализацию собственных профессиональных способностей, возможностей и знаний. К данной профессиональной группе следует относить людей, которые занимаются творчеством в различных его проявлениях. Это и ученые, и музыканты, и художники, и программисты, Здесь нередко встречаются люди, которые в своей деятельности ориентированы на успех и признание окружающих. Однако многие истинные создатели осуществляют свою творческую деятельность лишь ради самого творческого процесса, вне зависимости от внешней реализации собственных творений. Достижением для них выступает именно положительное решение стоящей перед ними творческой задачи.

«Патриот». Основа его мотивации к труду – это высокие человеческие и идейные ценности. Это люди, которые целью своей деятельности преследуют принесение людям добро и гуманизм. В советское время таковых людей было очень много в любой отрасли деятельности. В настоящее время их значительно меньше. Таковыми признаются преподаватели вузов и учителя школ, руководители детских кружков, врачи, которые работают в системе государственного здравоохранения, военные. Одним словом, это все те, кто работает ради того дела, каковым он занимается, поскольку считает его необходимым для людей, несмотря на то, что они при этом от общества и государства получают достаточно скромное материальное вознаграждение.

«Хозяин». Мотивация названного типа основывается на достижении и увеличении богатства и собственности. Потребности подобного рода работников ограничить практически невозможно. Это класс предпринимателей, т.е. тех людей, которые идут на риск ради выигрыша и увеличения собственного богатства, принося при этом реальную пользу обществу посредством создания новых продуктов и предоставления дополнительных рабочих мест, хотя, в отличие от предыдущего типа работников они, в первую очередь, думают о своем собственном благополучии, но не о благе общества.

«Люмпен». Работник данного типа предпочитает уравнительное распределение материальных благ. Его постоянно преследуют чувства зависти и неудовлетворенности методом распределения благ в обществе. Ему чужда ответственность, индивидуальные формы труда и распределения.^[8]

В числе правил, соблюдение которых предоставляет возможность повысить эффективность мотивационных мероприятий в организации, следует отметить:

- похвала гораздо эффективней порицания и неконструктивной критики;

- поощрение должно быть осязаемым и незамедлительным;

- нерегулярные и непредсказуемые поощрения способны мотивировать гораздо лучше, нежели ожидаемые и прогнозируемые;

- проявление постоянного внимания со стороны руководства к сотруднику и членам его семьи;

- работникам необходимо предоставлять возможность ощущать себя победителями;

- необходимо работников поощрять за достижение ими промежуточных целей;

- целесообразно предоставлять работникам возможности ощущения своей самостоятельности и контроля над ситуацией;

- не следует ущемлять самоуважение работников, предоставляя им возможность, что называется, сохранить лицо;

- более целесообразно награждать частыми и небольшими поощрениями наибольшее число сотрудников;

- в организациях всегда должна наличествовать разумная внутренняя конкуренция: дух соревнования, который способствует прогрессу.^[9]

Методы мотивации труда представляются аналогичными методам, которые применяются в управлении персоналом вообще. Среди них присутствуют общие, применяемые широко в управлении иными объектами, например производством, - экономические, административные, социальные и огромное количество конкретных частных методов. Управление персоналом и, в частности, мотивацией труда должно быть основано на принципах системного подхода и анализа, а это означает охват всего кадрового состава предприятия, увязку конкретных решений в пределах подсистемы с учетом их влияния на всю систему в целом, анализ и принятие решений относительно персонала с учетом факторов внутренней и внешней среды во всей полноте взаимосвязей.

Далее следует подвергнуть рассмотрению каждый из видов методов управления мотивацией труда.

Для административных методов характерно прямое централизованное воздействие субъекта на объект управления. Данные методы ориентируются на такие методы поведения, как осознанная необходимость трудовой дисциплины, чувство долга, желание человека трудиться в той или иной организации, культура трудовой деятельности. В систему административных методов включаются организационно-стабилизирующие методы, т.е. правовые акты и нормы, которые утверждены государственными органами для обязательного исполнения. При определении их содержания и состава принято использовать научные подходы к менеджменту, правовые акты должны объединяться в систему.

Методы организационного воздействия действуют внутри организации. Документы регламентируют состав, содержание и взаимосвязи всех подсистем организации. Распорядительные методы применяются в ходе оперативного руководства.

Под дисциплинарными методами следует. в частности, понимать применение негативных стимулов. Однако необходимо разумное сочетание позитивных и негативных стимулов.

С помощью группы экономических методов осуществляется материальное стимулирование коллективов и отдельно взятых работников. Это элементы экономического механизма, при помощи которых обеспечивается прогрессивное развитие организации.^[10]

Социально-психологические методы связаны с социальными отношениями, с психологическим и моральным воздействием. С помощью данных методов активизируются гражданские и патриотические чувства, регулируются ценностные ориентации, нормы поведения, образование социально-экономического климата, моральное стимулирование, социальное планирование и социальная политика на предприятии. Социально-психологические методы управления основываются на применении моральных стимулов к труду и оказании воздействия на личность с помощью психологических приемов с целью превращения административного задания в осознанный долг и внутреннюю потребность человека. В составе данных методов можно назвать: формирование коллективов с учетом типов личности и характера работников, создание нормального психологического климата; личный пример руководителя своим подчиненным; ориентирующие условия, т.е. цели организации и ее миссия; удовлетворение духовных и культурных ценностей; установление социальных норм поведения и социальное стимулирование развития коллектива; установление моральных санкций и поощрений, т.е. разумное сочетание позитивных и негативных стимулов; социальная профилактика и социальная защита работников.

Отдельно следует выделить духовно-нравственные методы, которые в большей степени были присущи советской модели стимулирования труда.

На тех предприятиях, где оплата труда не достигает высокого уровня, наиболее применимыми являются административные и социально-психологические методы управления персоналом. В большинстве случаев это государственные предприятия. В тех организациях, где материальному стимулированию отводится основная роль, применяются экономические методы мотивации, но нельзя забывать и о социально-психологических методах воздействия. Применяться должен комплексно-целевой подход.^[11]

1.2.Зависимость политики мотивации и стимулирования персонала от характера деятельности и типа предприятия.

В настоящее время все больше компаний стремятся найти и усвоить те методы, которые позволят мотивировать работников так, чтобы отдача была на максимальном уровне. Компании существенно могли бы повысить эффективность своей деятельности, если бы у сотрудников имел место непосредственный интерес к будущему компании. Некоторые важные потребности работников должны выполняться для того, чтобы добиться успеха на рабочем месте.^[12]

Методы мотивации, которые применяются в крупных предприятиях, будут иметь свой характер и обладать отличительными чертами. Также следует отметить, что все методы в полном объеме могут применяться крупным предприятием в силу определенных особенностей. Все особенности могут быть объединены в ряд направлений, которые позитивно либо негативно могут сказываться на мотивации персонала.

1 Стабильность материальной мотивации. Сотрудники крупных предприятий промышленной отрасли, получая традиционно не особо высокую заработную плату, тем не менее, вполне удовлетворены самой стабильностью ее получения.

2 Организационные ограничения возможности самореализации сотрудников. Присутствие существенного числа правил, конструкций, положений, жестких иерархических структур оказывает негативное воздействие на реализацию творческого потенциала работников, тем самым затрудняя проявление внутренней мотивации деятельности.

3 Противостояние труда и капитала. Так как крупное промышленное предприятие представляет собой некое государство в государстве ввиду многочисленности персонала и наличия сложной разветвленной иерархии, рыночный характер внешней среды переносится на внутреннюю среду предприятия, приводя к снижению уровня управляемости мотивацией персонала.

4 Консервация особенностей социальных процессов. Будучи прообразом социума, крупное промышленное предприятие характеризуется тем, что существующие в обществе особенности социальных процессов закрепляются и переходят в устойчивые явления внутренней среды предприятия.

5 Запутанность корпоративной сети социальных связей.

6 Противоречивость параметров внутренней и внешней среды для работников. Замыкание социальных связей внутри предприятия способствует сплоченности коллектива и повышению уровня комфортности внутренней социально-психологической среды, содействуя, таким образом, высокому мотивационному настрою и повышению эффективности функционирования предприятия.

7 Изолированность внутренней среды крупного промышленного предприятия зачастую приводит к уменьшению разнообразия жизненных впечатлений его работников и, как следствие, выступает причиной снижения их творческого потенциала.

8 Размывание индивидуальности работника и зарождение фактора мотивационной несправедливости по причине высокого уровня скученности персонала, приводящие к мотивационным потерям и уменьшению прилагаемых к работе усилий со стороны сотрудников.

9 Промышленная организационная культура как фактор стабилизации уровня мотивации к труду. На крупных предприятиях, как правило, имеет место устойчивая организационная культура, и вне зависимости от качества таковой культуры сотрудник автоматически будет проявлять стремление под нее подстроиться, дабы не выделяться на общем фоне.^[13]

Исходя из изложенного, можно определить особенности применяемых методов политики мотивации.

1 Экономические методы мотивации на крупном предприятии достаточно сложны в использовании, поскольку они не всегда объективны в силу проблемы скученности, для более эффективного применения экономических методов мотивации четко должна функционировать система отслеживания вклада каждого сотрудника в общий результат деятельности предприятия.

2 При правильном применении социально-психологические методы могут выступать мощным инструментом мотивирования, если оказывать правильное воздействие на промышленную организационную культуру.

Крупное предприятие представляет собой сложный в управлении механизм, и создание мощной мотивационной системы будет являться залогом эффективного его функционирования. На основе описанных особенностей можно сделать вывод, что политика комплексного мотивационного воздействия дает возможность получить высокие показатели мотивированности персонала крупного предприятия, нежели одиночное либо неполное воздействие.

В контексте представленного параграфа следует рассмотреть отличительные черты малого предприятия от крупного, которые будут оказывать влияние на построение мотивационного механизма в организации.

На малом предприятии в трудовом коллективе устанавливаются неформальные отношения. Благодаря отсутствию формальных структур значительно упрощается система принятия управленческих решений, возрастает степень личного участия руководства в деятельности всех сотрудников фирмы. Нередко руководитель малого предприятия сам занимается бухгалтерским учетом, финансами, анализом коммерческой деятельности, сбытом и снабжением, ценами и рекламой.

На малых предприятиях ликвидируется присущая малым предприятиям бюрократия, люди реально причастны к управлению предприятием, распоряжению доходом, а также решению социально-бытовых вопросов.

Малым предприятиям присуща быстрота освоения и внедрения новых технологий производства.

Малым предприятиям в большей степени, нежели крупным, присущи независимость, дерзость мысли и поступков, умение бороться с консерватизмом, застоем, рутиной, нетрадиционные решения, мотивация риска, экспериментирование.^[14]

В теории все положительные отличия должны упрощать как управление мотивацией, так и управление предприятием в целом. Однако на практике получается совсем иначе: особенности политики мотивации менеджмента в малом и среднем бизнесе в основном предопределены его нынешним состоянием.

Данные проведенных исследований позволяют сделать определенные выводы.

Руководство малого предприятия, как правило, не считает нужным в штате иметь высокопрофессионального менеджера, так как менеджер является достаточно дорогим работником. Многие полагают, что в маленькой фирме все основное в состоянии делать сам руководитель. На деле же владелец – директор в большинстве своем оказывается неумелым руководителем, хотя при этом он зачастую является хорошим профессионалом в той области, в которой ведет свой бизнес.

Достаточно часто персонал комплектуется из числа родственников и знакомых без учета их деловых качеств, соответствующего образования и навыков в работе.

Заработная плата чаще всего является четко фиксированной, оговоренной при приеме и не связана с результатами деятельности малого предприятия. Объясняется это невозможностью оценки реального вклада каждого работника в результат деятельности предприятия, нежелание руководства выплачивать наемным работникам достойную зарплату.

Основная цель владельца заключается в получении быстрой выгоды. У работников отсутствует уверенность в завтрашнем дне, они чувствуют себя незащищенными. Данный эффект усиливает и тот факт, что мелкие предприятия обычно дают меньше своим работникам в плане социальных льгот, в организации питания, лечения, отдыха, в дополнительных выплатах, в сравнении с крупными предприятиями.

Неоправданная продолжительность рабочего дня, что объясняется нехваткой кадров, низкой квалификацией работников, плохой организацией труда, а также неудовлетворительным оборудованием рабочих мест.

Текучесть кадров ввиду длительности рабочего дня, недостаточной оплаты труда, отсутствия возможности профессионального роста, неуверенности в завтрашнем дне.

Внутренняя готовность руководителя прекратить работу фирмы в любое время.

Из описанных выше положительных сторон малых предприятий в теории и негативных с практической точки зрения следует, что работа в области политики мотивации должна иметь направленность на устранение отрицательных факторов и применение перспективных, положительных особенностей.

Вне всякого сомнения, именно на малых предприятиях в полной мере возможно применение всего спектра методов мотивации.

Осуществление политики мотивации на малом предприятии ложится, главным образом, на плечи менеджера. Главное требование, которое к нему должно применяться, - это умение работать с людьми, добиться их заинтересованности в постоянном и последовательном повышении экономических результатов функционирования малого предприятия.

Мотивация должна осуществляться посредством индивидуального подхода, по возможности, к каждому работнику предприятия, необходимо выявить то, что является для него доминирующим. Следует уяснить, что общий план мотивации сотрудников на малом предприятии даст всегда меньше отдачи, нежели индивидуальный для каждого сотрудника, в частности.

Одним из способов это сделать представляется делегирование полномочий, целей и задач каждому сотруднику при разработке общего плана либо проекта. Другой способ – это предоставление подчиненным возможности самостоятельно вырабатывать собственные стратегические планы и задачи.

Экономические методы политики мотивации персонала на малом предприятии укладываются в систему материальных поощрений и вознаграждений. Необходимо отметить, что такая система должна быть предельно понятна сотрудникам, они должны четко понимать, за что они могут быть поощрены и в каком размере, в противном случае непонятная система вознаграждения станет только лишь препятствием. Менеджер должен отслеживать усердие работников, не оставляя это без должного внимания и поощрения. Правильное применение экономических методов даст работнику чувство уверенности, защищенности, признания его заслуг.

Социально-экономические методы должны применяться для создания в организации коллективного климата, сотрудник должен чувствовать себя частью общего механизма, того механизма, в зависимости от которого находится жизнеспособность малого предприятия, и он должен понимать это. На малых предприятиях в рамках социально-психологических методов мотивации реально допустить работника до управления организацией, что дает человеку чувство причастности, самореализации, уважения. А это для человека является очень весомым.

В заключении следует отметить, что многие руководители малых предприятий считают, что экономических методов мотивации и стимулирования персонала достаточно для построения эффективной системы мотивации. Безусловно, экономические методы представляются сильным инструментом политики мотивации, однако эффект от их использования нередко оказывается половинчатым и не способен разрешить всех поставленных задач. Формат малого предприятия предоставляет широкий спектр для использования, как экономических, так и социально-психологических методов, и при разработке политики мотивации персонала малого предприятия необходимо отталкиваться от потребностей человека и добиваться от системы мотивации того, чтобы она в максимальной степени удовлетворяла данным потребностям.

ГЛАВА.2 ИССЛЕДОВАНИЕ ПОЛИТИКИ МОТИВАЦИИ И СТИМУЛИРОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА В ООО «ЯН ХЛЕБОПЕК»

2.1.Общая характеристика деятельности предприятия малого бизнеса ООО «Ян Хлебопек»

ООО «Ян Хлебопек» является малым предприятием, основной специализацией которого является производство хлебобулочных изделий, реализуемых через магазины малого бизнеса. Малое предприятие располагается по адресу: Республика Беларусь, г. Полоцк, ул. П. Бровки, дом 57.

Цель малого предприятия состоит в получении прибыли и предоставлении разнообразного продукта наивысшего качества на основе традиционных и современных технологий.

Ассортимент выпускаемой продукции следующий: хлеб высшего и первого сорта, «Хуторской», хлеб «Бездрожжевой», хлеб «Полоцкий новый» и др. Булочные изделия: плетенки, нарезные батоны, багеты, сайки с изюмом, булки городские, булочки чайные, разного рода печенье.

Наряду с изделиями, которые изготавливаются по традиционным рецептам и по традиционной технологии, малое предприятие осуществляет выпуск хлеба «Бородинский», хлеба с добавлением подсолнечных семечек, кураги и др., хлеба с шиповником. В 2015 г ассортимент изделий был расширен, в производство были запущены: булочка сдобная «Майская», батончик с корицей, рогалик сдобный, булочка с повидлом, ватрушка с повидлом, рулет с повидлом, рулет с изюмом, булочка «Веснянка», калачики с маком, пирог с повидлом.

Вся выпускаемая продукция упаковывается в сопровождении красочного логотипа, содержащего всю основную информацию о товаре. ООО «Ян Хлебопек» создано в 2005г, на протяжении времени работает стабильно и прибыльно. Качество выпускаемой продукции отмечено неоднократно дипломами на различных конкурсах и выставках.

Организационная структура предприятия является линейно-функциональной. Руководство малым предприятием осуществляется директором, в его подчинении – заместитель директора, заведующий производством – технолог, бухгалтер. В штате исполнителями являются технические работники: пекари – 4; помощники пекарей – 6, водители – 6; подсобные рабочие – 5; продавцы – 5. Структура предъявляет достаточно высокие требования к директору, который должен иметь разносторонние обширные разносторонние знания и опыт по всем функциям управления и отраслям деятельности, осуществляемыми подчиненными работниками, что ограничивает масштаб возглавляемого подразделения и возможности руководителя управлять им более эффективно. В обязанности директора входит: осуществление оперативного управления предприятием, осуществление контроля за текущей хозяйственной и финансовой деятельностью компании, обеспечение исполнения решений, заключение всех видов договоров, представление компании во всех государственных и других организаций.

Хозяйственную деятельность рассматриваемого предприятия можно охарактеризовать системой показателей, которые отражают состояние капитала в процессе его кругооборота и способность предприятия финансировать свою деятельность на определенный момент времени. Для наиболее полной оценки деятельности предприятия следует рассмотреть ряд финансовых показателей, которые позволяют дать более точную и подробную оценку финансового состояния компании. Основные показатели хозяйственной деятельности компании отражены в таблице 1 приложения 1.

Представленные в таблице данные свидетельствуют о том, что выручка в 2015г составила 14550 рублей (цены приведены с учетом деноминации), что на 1400 рублей (11%) больше, нежели в 2014г. Данный показатель в 2016г вырос на 4279 рублей, что на 30% больше по отношению к 2015г. Также из данной таблицы видно, что за период с 2014г по 2016г имело место увеличение среднесписочной численности сотрудников с 21 человека до 29 человек, такое увеличение составило 22,2%.

За 2015г, относительно 2016г, имел место рост фонда оплаты труда с 4580 рублей до 8820 тысяч рублей, что составило 93%. Данное увеличение показателя обосновывается ростом средней заработной платы и увеличением среднесписочной численности сотрудников. Наряду с этим, значительный рост имели затраты на обслуживание оборудования, аренду помещений с 5010 рублей в 2014г до 7900 рублей в 2016г, что составило 58%. Связано это с увеличением персонала компании, повышением арендной платы, повышением налогов и др. Несмотря на данные показатели, в 2016г компания оставалась в прибыли, хотя она и значительно снизилась в сравнении с 2014г на 59%.

Что касается экономических показателей, то в целом за исследуемый период имел место рост всех хозяйственных показателей, хоть и незначительный, за исключением прибыли и рентабельности продаж. В целях повышения рентабельности продаж и прибыли компании следует работать над затратной политикой компании, увеличением объема выпуска продукции, расширением рынка сбыта, повышением производительности труда.

Прибыль компании можно увеличить за счет повышения конкурентоспособности; роста количества продаж дополнительных услуг, повышения притока новых клиентов за счет отличных рекомендаций.

Для проведения анализа состава и структуры персонал ООО «Ян Хлебопек» используется ряд показателей, представленных в таблице 2 приложения 1.

Из данных таблицы видно, что средний возраст работников составляет 35 лет. По стажу работы имело место увеличение числа работников с небольшим стажем от 1 года до 2 лет, по отношению к 2014г. Количество сотрудников со стажем более 5 лет осталось неизменным, что говорит о том, что костяк так называемых старых работников остается прежним. Среднее образование имеют такие категории работников, как: помощники пекарей, водители и обслуживающий персонал. Меньшее количество человек в ООО «Ян Хлебопек» имеют высшее образование, несколько человек получают образование в настоящее время, хотя не у всех сотрудников образование соответствует их специализации в компании.

Для анализа динамики текучести кадров в ООО «Ян Хлебопек» используем исходные данные движения персонала за 2014 – 2016 годы, они представлены в таблице 3 приложения 1.

Полученные данные представим в таблице 4 того же приложения 1.

В результате полученных данных можно отметить, что коэффициент выбытия за период 2015/2016 годы снизился. Что касается коэффициента приема персонала, то за период 2015/2014 годы он повысился на 10%, а относительно 2016/2014 г снизился на 10%. Можно сделать вывод, что коллектив анализируемого малого предприятия в своем движении достаточно стабилен, динамика коэффициента стабильности составила 110% в 2015г, по отношению к 2014г, а по отношению 2016г к 2015г – 80%. Текучесть персонала с 2014г по 2015г имела увеличение на 26%, а с 2015 г по 2016 г снизилась на 66,7%.

Численность коллектива ООО «Ян Хлебопек», таким образом, постепенно возрастает. Вместе с тем, текучесть персонал остается нестабильной. Следует отметить, что текучесть персонала для любой предпринимательской организации является признаком надвигающихся проблем, следовательно, необходимы какие-либо организационные изменения, поскольку при снижении показателя коэффициента стабильности персонала имеют место определенные опасения, так как нежелание сотрудников работать в компании – это очевидная проблема. Поэтому следует регулярно осуществлять анализ увольнения сотрудников.

2.2.Исследование политики мотивации в ООО «Ян Хлебопек»

Целью анализа действующей политики мотивации и стимулирования персонала в ООО «Ян Хлебопек»» представляется создание представления о ее недостатках и возможности целенаправленного их исправления и целостного формирования – от выработки политики мотивации до определения способов индивидуальной мотивации конкретных работников.

В контексте представленного параграфа следует более подробно рассмотреть каждую группу методов политики мотивации. В управлении персоналом ООО «Ян Хлебопек» применяются определенные группы методов.

1 Административно-организационные методы управления, т.е. регулирование взаимоотношений сотрудников посредством должностных инструкций; применение властной мотивации при управлении текущей деятельностью компании.

2 Экономические методы управления: материальное стимулирование труда работников; основная заработная плата; фиксированные премиальные в каждом месяце.

В системе стимулирования персонала основной акцент делается на материальных методах стимулирования. В соответствии с положениями Трудового кодекса Российской Федерации, ООО «Ян Хлебопек» самостоятельно определяется вид системы оплаты труда, размеры должностных окладов, а равно формы материального поощрения. Фирма применяет оплату труда в качестве важнейшего средства стимулирования добросовестной работы. Заработная плата работников слагается из должностного оклада т премии.

Сотрудникам заработная плата выплачивается два раза в месяц без задержек, что само по себе является стимулом к труду. К этому люди привыкли и поэтому уверены в своем стабильном положении.

Форма оплаты труда используется повременно-премиальная, т.е. устанавливается процентная надбавка к месячной заработной плате. Вознаграждение слагается из двух частей: простой повременной оплаты и премиальной части вознаграждения.

Премирование работников имеет место ежемесячно и имеет своей целью поощрение за качественное и своевременное исполнение трудовых обязанностей, предприимчивости. Показателем премирования выступает выполнение установленных месячных планов. Основным условием начисления премий работникам выступает выполнение трудовых функций и обязанностей, которые предусматриваются законодательством о труде, правилами внутреннего распорядка и должностными инструкциями. В компании премия является фиксированной, что, в свою очередь, нельзя назвать достаточным стимулом работников к стремлению делать что либо большее для компании, нежели входит в их должностные обязанности.

Работники полностью либо частично могут быть лишены премии в определенных случаях: неисполнения либо ненадлежащего исполнения предусмотренных должностными инструкциями трудовых обязанностей; совершение дисциплинарного проступка; причинение материального ущерба компании или нанесение вреда ее деловой репутации. Конкретный размер снижения премии определяется директором и находится в зависимости от тяжести проступка или характера упущения, а также их последствий.

3 Социально-психологические методы управления: развитие у сотрудников чувства принадлежности к организации при помощи формирования стандартов обслуживания; стимулирование труда работников посредством гарантированного предоставления социальных гарантий, организации праздников для сотрудников и их детей.

Среди методов социально-психологического стимулирования, которые применяются в компании, необходимо также назвать оптимизацию организации рабочего места всей необходимой мебелью, обеспечение всей необходимой оргтехникой и оборудованием, а также освещением. В ООО «Ян Хлебопек» имеется традиция поздравлять всех сотрудников с днем рождения либо иными знаменательными датами с вручением премии либо ценного подарка, а также совместное празднование торжеств или особых событий компании.

Сотрудникам, у которых работа имеет разъездной характер, предоставляются подотчетные средства на топливные расходы и обслуживание личного автотранспорта. Это также немаловажное приложение к бюджету сотрудников.

В рассматриваемой компании приветствуется стремление к обучению, к совершенствованию своих знаний. Руководством осуществляется оплата учебных отпусков, однако, к сожалению, само обучение сотруднику фирма пока не готова компенсировать.

Автором представленной работы был проведен опрос на исследование удовлетворенности трудом персонала компании. Следовало распределить 120 баллов по 12 сферам. Это означало, что чем больше баллов отдано одной области, тем больше именно данная область в компании удовлетворяет сотрудника. Если какая-либо сфера совсем не удовлетворяла, то ей следовало отдать 0 баллов. В опросе принял участие 21 человек, при этом были получены результаты, представленные в приложении 2.

По результатам данных опроса удовлетворенность своей деятельностью в компании сотрудников ООО «Ян Хлебопек» можно сделать вывод, что основной мотивирующий фактор, как оплата труда, набрал всего лишь 116 баллов или 5%. Это свидетельствует о том, что работники недовольны ее размерами, несмотря на то, что производительность их труда ниже, нежели индексация заработной платы. На это следует обратить внимание, прежде всего, при разработке новой системы материального стимулирования. Так же низкий балл получила сфера «мое развитие» - 118 баллов или 5%. Работники не видят своего развития в организации и возможности карьерного роста. Личность директора ООО удовлетворяет коллектив – 302 балла или 12%, что, в свою очередь, связано с личностными его характеристиками, а вот организация и руководство – 5% в целом незначительно соответствует ожиданиям коллектив. Значите6льное количество баллов получили такие сферы, как защищенность рабочего места – 13%, режим работы - 13%.

На основе приведенного исследования системы стимулирования персонала ООО «Ян Хлебопек» можно сделать вывод, что система стимулирования персонала нуждается в совершенствовании с учетом новых подходов и тенденций менеджмента.

2.3.Основные проблемы и направления совершенствования политики мотивации на предприятии ООО «Ян Хлебопек»

Анализируя применяемую политику мотивации ООО «Ян Хлебопек» представилось возможным выявить основные ее недостатки, в числе которых следует назвать:

- низкий уровень удовлетворенности размером премии;

- отсутствие учета индивидуального вклада труда работника;

- действующая мотивация не имеет системы социальных льгот для работников.

Действующая в ООО «Ян Хлебопек» система коммуникаций представляется малоэффективной, между сотрудниками в коллективе нередко имеют место конфликты, отсутствует единый командный дух, сложившийся в коллективе социально-психологический климат не способствует эффективной деятельности, не достаточно сформирована корпоративная культура, отсутствуют мероприятия по ее развитию.

Анализируемому предприятию следует принять необходимые меры по совершенствованию политики мотивации сотрудников предприятия. В данном направлении можно предложить такие основные направления развития системы стимулирования персонала в ООО «Ян Хлебопек», как:

- повышение роли организационно-административных методов управления;

- применение новых стимулирующих форм оплаты труда;

- расширение использования социально-психологических методов в стимулировании персонала.

Следует определить технологию политики мотивации в ООО «Ян Хлебопек». Для этого требуется отслеживать и изучать изменения потребностей работников предприятия посредством проведения анкетирования либо опросов, особое внимание при этом обращая на подбор сотрудников для формирования трудовых коллективов в соответствии со складом характера и типом личности.

Соответственно, в результате исследования и оценки политики мотивации в ООО «Ян Хлебопек» можно сделать вывод, что развивать необходимо следующие составляющие мотивации.

1 Развитие организационно-административных подходов предприятия – система общих для всего персонала ценностных норм и ориентаций. Основными инструментами можно назвать: Устав предприятия; открытые принципы руководства и организации предприятия; демократический стиль руководства; должностная инструкция; положение о премировании; положение об оплате труда.

При применении данного компонента могут быть достигнуты признание и понимание целей компании, ориентация на перспективу, согласование взаимных интересов между работниками предприятия, а также материальный стимул.

2 Система участия, т.е. участие работников в распределении общего хозяйственного результата, в капитале предприятия и развитии сотрудничества. В качестве инструментов следует назвать: справедливое распределение результатов; участие в капитале; участие в прибыли; развитие отношений партнерства.

Это будет способствовать достижению определенных целей, таких как: установка на кооперативность в поведении; ориентации на соотношение затрат и результатов; готовность к риску.

3 Защита персонала – все формы социальных льгот, преимуществ и услуг, которые предоставляются работнику. В качестве инструментов можно определить: безопасные условия труда; охрана здоровья; создание условий для отдыха и разгрузки; занятия спортом; забота о тех работниках, которые нуждаются в помощи.

Этим могут быть достигнуты такие цели, как: социальная защищенность и интеграция с компанией; повышение трудовой активности.

4 Информирование сотрудников, т.е. доведение до работников необходимых сведений о делах предприятия. В качестве инструментов следует определить: производственная документация; Собрание коллектива; планерки; совещания; отчеты о проделанной работе.

При этом могут быть достигнуты определенные цели, а именно: информированность о делах предприятия; деятельность с позиции интересов предприятия; обратная связь.

5 Повышение роли социально-психологических методов политики мотивации. В качестве инструментов могут выступать: обратная связь между руководителем и подчиненными, опросы, тестирование; анкетирование; корпоративная культура.

В результате данного мероприятия могут быть достигнуты цели: функциональное разделение труда и формирование отделов с учетом темперамента и характера личности; положительное влияние на поведение; ответственность за свои действии; устранение в компании конфликтов, сплоченность коллектива с целью эффективного функционирования всей системы в целом.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Политика мотивации и стимулирования в системе управления персоналом представляются основным звеном.

В процессе подготовки работы анализу были подвергнуты основные показатели хозяйственной деятельности малого предприятия ООО «Ян Хлебопек», рассмотрены состав и структура персонала, дана оценка существующей системы мотивации. Численность работников ООО «Ян Хлебопек» постепенно возрастает с небольшим процентом текучести. Большая часть сотрудников считает, что их труд оплачивается в недостаточной степени, несмотря на постоянную индексацию заработной платы. В процессе работы было выявлено, что сотрудники привыкли получать фиксированный доход, и не стремятся к увеличению прибыли малого предприятия. В Обществе с ограниченной ответственностью «Ян Хлебопек» отсутствует разработанное положение о премировании, положения об оплате труда, которое позволило бы сотрудникам достаточно четко понимать их перспективы в получении дополнительного заработка.

Анализ действующей политики мотивации ООО «Ян Хлебопек» позволил выявить ее основные недостатки, а именно: низкий уровень удовлетворенности размером премии; отсутствие учета индивидуального вклада труда работников; действующая политика мотивации не имеет систему социальных льгот для работников.

Данному предприятию следует принять меры по совершенствованию политики мотивации работников малого предприятия. Система коммуникаций, которая действует на предприятии, является малоэффективной, между сотрудниками в коллективе нередко имеют место конфликты; отсутствует единый командный дух; сложившийся социально-психологический климат в коллективе малого предприятия не способствует эффективной деятельности; слабо сформирована корпоративная культура; отсутствуют разработанные мероприятия, направленные на ее развитие.

В проекте по совершенствованию политики мотивации и стимулирования труда персонала ООО «Ян Хлебопек» были предложены мероприятия, направленные на повышение роли организационно-административных методов управления; использование новых стимулирующих форм оплаты труда; расширение использования социально-психологических факторов в стимулировании персонала; формирование благоприятного социально-психологического климата в коллективе.

В процессе реализации проектных мероприятий следует заменить форму оплаты труда для основных работников с повременно-премиальной на сдельно-прогрессивную, что по прогнозным данным в состоянии увеличить общую прибыль компании; компенсировать затраты усилий сотрудников справедливым вознаграждением – ввести новую премиальную систему, в которой исполнитель четко должен представлять, в каком случае размер заработной платы и премий повысится и чего ждет от него компания, чтобы данное желание было обоюдным и согласованным.

В целях увеличения экономической отдачи от нового социального пакета компания должна связать социальные услуги с производственными результатами работника. Система экономического стимулирования должна быть прописана в административных актах, приказах, распоряжениях, инструкциях, положении о премировании, положении об оплате труда и, тем более, понятнее должна быть доведена руководством до рядового сотрудника.

Предложено развитие горизонтальных связей между отделами компании, которые носят, как формальный, так и неформальный характер, это будет восполнять недостаток информации и способствовать взаимообогащению знаниями об общей ситуации. Проводить регулярно анкетирование среди сотрудников компании, выявляя, тем самым, их стремления и пожелания. Поддерживать благоприятный психологический климат при помощи организационной культуры и участия руководства в решении конфликтных ситуаций, учитывать типы темперамента своих сотрудников. Разработан план обучения персонала с учетом выявленных проблем, затрат. Мероприятия, с точки зрения социальной эффективности, будут способствовать снижению текучести персонала и повышению производительности труда, а также повышению лояльности сотрудников в компании.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Нормативные правовые акты

1 удовой кодекс Российской Федерации: Федеральный закон от 30 декабря 2001г № 197-ФЗ в редакции Федерального закона от 29 июля 2017г № 256-ФЗ [Электронный ресурс - Режим доступа: www.consultant.ru/

Учебная и научная литература

2 Бовыкин В.И. Новый менеджмент: Решение проблем управления / В.И. Бовыкин. 4-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2014г – 368с.

3 Виханский О.С. Менеджмент: век XXI: сборник статей / под ред. О.С. Виханского, А.И. Наумова. – М.: Магистр; Инфра-М, 2015г – 349с.

4 Евтихов О. В. Управление персоналом организации: учебное пособие для студентов высших учебных заведений, обучающихся по направлению «Менеджмент». – М.: Инфра-М, 2016г – 295с.

5 Егоршин А.П. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: учебное пособие для студентов высших учебных заведений, обучающихся по направлению «Управление персоналом» / А.П. Егоршин. 4-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2016г – 376с.

6 Ильин Е.П. Мотивация и мотивы / Е.П. Ильин. 4-е изд., перераб. и доп. – СПб: Питер, 2015г – 508с.

7 Кириллов Л.А. Как заставить сотрудников «гореть» на работе // Управление персоналом. – 2016г - № 6.

8 Ксандопуло С.Ю. Особенности организации управления персоналом // Фундаментальные исследования. – 2016г, № 7.

9 Лисс Э.М. Деловые коммуникации: учебник для использования в образовательном процессе образовательных организаций, реализующих программы высшего образования / Э.М. Лисс, А.С. Ковальчук. – М.: Дашков и К, 2017г – 342с.

10 Лобанова Т.Н. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: учебник для академического бакалавриата / Т.Н. Лобанова. – М.: Юрайт, 2015г – 482с.

11 Маслоу А.Г. Мотивация и личность / А.Г. Маслоу; пер. с англ. Т. Гутман, Н. Мухина. 3-е изд. – М.: Норма, 2014г – 399с.

12 Минасян С.С. Мотивация персонала // Молодой ученый. – 2015г, № 1

13 Минева О.К. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: учебник для студентов высших учебных заведений, обучающихся по направлению подготовки «Управление персоналом» / О.К. Минева [и др.] – М.: Альфа-М, ИНФРА-М, 2015г – 269с.

14 Мишурова И.В. Управление малым и средним предпринимательством: учебное пособие / И.В. Мишурова, Т.Н. Хачикьян, А.Ю. Мишурова; под ред. И.В. Мишуровой. – Ростов-на-Дону: АзовПечать, 2015г – 450с.

15 Назаренко М.А., Алябьева Т.А. Использование кадрового аудита для развития компании в современных условиях // Международный журнал прикладных и фундаментальных исследований. – 2014г - № 6.

16 Новиков Н.Н. Совершенствование программ обучения руководителей и специалистов по охране труда и оценки соответствия специалиста требованиям охраны труда // Труды международного симпозиума «Надежность и качество». Т. 1, 2010г.

17 Суслов Г.В. Управление персоналом организации: учебное пособие / Г.В. Суслов. – М.: РИОР: ИНФРА-М, 2016г – 152с.

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение 1

Таблица 1

Динамика показателей хозяйственной деятельности ООО «Ян Хлебопек» за 2014-2016 годы

Наименование показателей	2014 год	2015 год	2016 год	Темп роста, %
				2015/2014 гг.	2016/2015 гг.
Выручка от реализации, тыс. руб.	13150	14550	18829	111	129
Среднесписочная численность	21	25	29	119	116
Фонд оплаты труда, тыс. руб.	4580	5860	8820	128	158
Затраты, тыс. руб.	9590	11600	16720	115	138
Прибыль, тыс. руб.	3560	2950	2109	83	71
Рентабельность продаж, туб.	0,27	0,20	0,11	74	55

Таблица 2

Динамика показателей структуры персонала ООО «Ян Хлебопек» за 2014-2016 годы

Показатель	Критерий	2014г	2015г	2016г	Темп роста, %
		кол. чел	кол. чел	кол. чел	2015/2014 гг.	2016/2015 гг.
По полу	мужчины	13	14	13	107	92
	женщины	8	11	16	137	145
По возрасту	от 20 до 25	6	6	5	100	83
	от 26 до 35	5	8	12	160	150
	от 36 до 50	6	7	8	116	114
	старше 50 лет	4	4	4	100	100
По стажу работы	до 1 года	--	4	2	120	100
	от 1 года до 2 лет	2	5	7	250	140
	от 2 до 5 лет	7	4	8	57	200
	более 5 лет	12	12	12	100	100
По уровню образования	среднее	12	15	21	125	140
	неоконченное высшее	3	3	3	100	100
	высшее	5	5	5	100	100

Таблица 3

Показатели движения персонала ООО «Ян Хлебопек» за 2014-2016 годы

Показатели	2014 год	2015 год	2016 год
Среднесписочная численность персонала	21	25	29
Принятые работники	4	4	4
Уволенные работники	4	6	4

Таблица 3

Анализ динамики текучести персонала ООО «Ян Хлебопек» за 2014-2016 годы

Показатели	2014 год	2015 год	2016 год	Темп роста, %
				2015/2014 Гг.	2016/2015 гг.
Коэффициент выбытия (Кв)	0,11	0,13	0,09	126,7	40
Коэффициент приема (Кп)	0,11	0,1	0,09	110	90
Коэффициент стабильности (Кс)	0,06	0,07	0,05	110	80
Коэффициент текучести (Ут)	0,11	0,15	0,009	126,7	66,7

Приложение 2

Результаты опроса персонала ООО «Ян Хлебопек» на предмет удовлетворенности своей трудовой деятельностью

Сфера	Общее количество баллов	Доля, %
Коллеги	2010	8
Начальник	302	12
Деятельность	254	10
Условия труда	218	9
Организация и руководство	134	5
Мое развитие	118	5
Оплата труда	116	5
Защищенность рабочего места	330	13
Режим работы	320	13
Социальный пакет	248	10
Совместимость работы с личной жизнью	180	7
Оценка достижений	92	4
ИТОГО	2520	100

1. Маслоу А.Г. Мотивация и личность / А.Г. Маслоу; пер. с англ. Т. Гутман, Н. Мухина. 3-е изд. – М.: Норма, 2014г, с. 124 ↑

2. Новиков Н.Н. Совершенствование программ обучения руководителей и специалистов по охране труда и оценки соответствия специалиста требованиям охраны труда // Труды международного симпозиума «Надежность и качество». Т. 1, 2010г, с. 42 ↑

3. Назаренко М.А., Алябьева Т.А. Использование кадрового аудита для развития компании в современных условиях // Международный журнал прикладных и фундаментальных исследований. – 2014г - № 6. ↑

4. Мишурова И.В. Управление малым и средним предпринимательством: учебное пособие / И.В. Мишурова, Т.Н. Хачикьян, А.Ю. Мишурова; под ред. И.В. Мишуровой. – Ростов-на-Дону: АзовПечать, 2015г, с. 140 ↑

5. Мишурова И.В. Управление малым и средним предпринимательством: учебное пособие / И.В. Мишурова, Т.Н. Хачикьян, А.Ю. Мишурова; под ред. И.В. Мишуровой. – Ростов-на-Дону: АзовПечать, 2015г, с. 157 ↑

6. Минева О.К. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: учебник для студентов высших учебных заведений, обучающихся по направлению подготовки «Управление персоналом» / О.К. Минева [и др.] – М.: Альфа-М, ИНФРА-М, 2015г, с. 40 ↑

7. Егоршин А.П. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: учебное пособие для студентов высших учебных заведений, обучающихся по направлению «Управление персоналом» / А.П. Егоршин. 4-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2016г. ↑

8. Ксандопуло С.Ю. Особенности организации управления персоналом // Фундаментальные исследования. – 2016г, № 7, с. 58 ↑

9. Лисс Э.М. Деловые коммуникации: учебник для использования в образовательном процессе образовательных организаций, реализующих программы высшего образования / Э.М. Лисс, А.С. Ковальчук. – М.: Дашков и К, 2017г. ↑

10. Виханский О.С. Менеджмент: век XXI: сборник статей / под ред. О.С. Виханского, А.И. Наумова. – М.: Магистр; Инфра-М, 2015г. ↑

11. Ильин Е.П. Мотивация и мотивы / Е.П. Ильин. 4-е изд., перераб. и доп. – СПб: Питер, 2015г. ↑

12. Минасян С.С. Мотивация персонала // Молодой ученый. – 2015г, № 1 ↑

13. Суслов Г.В. Управление персоналом организации: учебное пособие / Г.В. Суслов. – М.: РИОР: ИНФРА-М, 2016г, с. 44 ↑

14. Евтихов О. В. Управление персоналом организации: учебное пособие для студентов высших учебных заведений, обучающихся по направлению «Менеджмент». – М.: Инфра-М, 2016г, с. 94 ↑