Особенности политики мотивации персонала малых предприятий (мотивация и стимулирование персонала на предприятии малого бизнеса ИП Давыдов А.В)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В условиях экономического кризиса, перед предприятием малого бизнеса встает необходимость работать по-новому, считаясь с законами и требованиями рынка, овладевая новым типом экономического поведения, приспосабливая все стороны производственной деятельности к меняющейся ситуации. В связи с этим возрастает вклад каждого работника в конечные результаты деятельности предприятия. Одной из главных задач для предприятий является поиск эффективных способов управления трудом, обеспечивающих активизацию человеческого фактора.

Поэтому проблема мотивации работников является одной из важнейших в вопросе управления, как персоналом, так и организацией в целом.

Актуальность курсовой работы заключается в том, что в современных условиях искусство управления людьми становится решающим условием, обеспечивающим конкурентоспособность предприятий и стабильность их предпринимательского успеха. Именно поэтому в последнее столетие так вырос интерес к такой сфере менеджмента, как мотивация персонала, составляющей значительную часть концепции управленческой науки. Знание мотивационных установок работника, умение их формировать и направлять в соответствии с личными целями и задачами компании – важнейший вопрос в современном бизнесе.

Объектом исследования выступают мотивация и стимулирование персонала на предприятии малого бизнеса ИП Давыдов А.В.

Предметом исследования выступает совершенствование системы мотивации и стимулирования персонала на предприятии малого предприятия ИП Давыдов А.В.

Целью работы является изучение политики мотивации на предприятии малого бизнеса ИП Давыдов А.В.

Для достижения данной цели необходимо решить следующие задачи:

1) Исследовать методы мотивации и стимулирования персонала на предприятии с учетом особенностей их применения на предприятиях малого бизнеса.

2) Провести исследование существующей системы мотивации и стимулирования персонала на предприятии ИП Давыдов А.В. и определить основные направления ее совершенствования.

Глава 1 Методические аспекты мотивации и стимулирования персонала на предприятии

1.1 Методы мотивации и стимулирования персонала на предприятии

Мотивация – это процесс стимулирования самого себя и других на деятельность, направленную на достижение индивидуальных и общих целей организации^[1].

Мотивация трудовой деятельности - это процесс удовлетворения работниками своих потребностей и ожиданий в выбранной ими работе, осуществляемый в результате реализации их целей, согласованных с целями и задачами предприятия и одновременно с этим, это комплекс мер, применяемых со стороны руководства для повышения эффективности труда работников^[2].

Методы мотивации — это способы управленческих воздействий на персонал для достижения целей организации. Эти методы основаны на действии законов и закономерностей управления; они предполагают использование управленческим аппаратом фирмы различных приемов влияния на персонал для активизации его деятельности^[3].

Рассмотрим методы мотивационного воздействия на персонал.

Существуют два подхода к организации мотивирования: комплексно-методический и адаптационно-организационный.

Первый состоит из четырех основных групп методов, направленных на усиление мотивационного потенциала работы:

- экономические методы;

- целевой метод;

- метод проектирования и перепроектирования работ (обогащения труда);

- «партисипативный метод» (метод вовлечения работников).

1 Экономические методы основаны на системе основополагающих принципов организации материального вознаграждения за работу. Они сформулированы Д. Синком:

- коммуникация и согласие между исполнителями и руководством по поводу общих правил организации системы стимулирования;

- справедливая оценка работы;

- поощрение связано с результативностью;

- создание атмосферы сотрудничества, а не конкуренции;

- гарантия работы и др.^[4].

Существуют еще три общих «экономических правила» мотивирования:

Размер премии — не менее 30% зарплаты.

Резкое возрастание эффективности экономических методов при сочетании их с социально-психологическими. Например, вручение премии публично.

Избежание ошибок «далеких материальных выгод» (отчисления в пенсионный фонд не окажут влияния на текущую мотивацию).

2 Целевой метод основывается на двух важных психологических закономерностях:

Придание целям четкой формы, что приводит к повышению мотивации. Наличие субъективно принятой цели в психологии считается важным и самостоятельным мотиватором поведения. Такая цель обозначается понятием «квазипотребность».

Трудные цели обладают большей мотивирующей силой, чем легко достижимые.

Психологически это объясняется тем, что трудная цель повышает самооценку человеком своих возможностей и собственной значимости.

Руководство формулирует перед исполнителями цели, обладающие рядом следующих характеристик:

- измеримость целей;

- обозначение результатов работы;

- точные сроки;

- концентрация внимания на возможности роста производительности труда;

- потенциальные стимулы для исполнителей;

- поддержка организации;

- контроль;

- лица, ответственные за цели;

- оценка, ясность результатов достижения цели и др.

3 Метод проектирования и перепроектирования работ (обогащения труда). Цель проектирования и перепроектирования состоит в повышении мотивации путем ее совершенствования. Перепроектирование позитивно меняет отношение человека к своей работе, повышает мотивацию и эффективность труда.

Главное правило — привлечение работника к планированию работы. В основе данного метода лежат психологические закономерности «расширения» (обогащения) труда. Содержание и организация работы изменяются так, чтобы включить в нее полный набор факторов гигиены и особенно факторов-мотиваторов.

Основные черты богатой в мотивационном отношении работы:

- ответственность за результаты;

- достижения: уверенность работника в том, что он выполняет важную работу;

- контроль над ресурсами;

- обратная связь: информация о результатах работы;

- возможность профессионального роста;

- контроль работника над условиями труда.

Согласно другому варианту обогащения концепции Д. Хакмэна и Г. Олдхэма высококвалифицированным можно считать лишь тот труд, который обладает следующими особенностями: разнообразием, законченностью, значимостью, самостоятельностью, психологическим комфортом, возможностью личного и профессионального роста, отсутствием антимотиваторов^[5].

Метод вовлечения работников — приобщение работников к процессу организации труда и управления им. Исполнитель из пассивного объекта управленческих воздействий превращается в активного участника — субъекта управления. Раскрепощается творческая активность, инициативность, повышаются ответственность и мотивация. Это явление называется в психологии феноменом «размораживания потенциала субъекта труда». Пример эффективности этого метода — лидирующее положение японского менеджмента, использующего данный подход в качестве общей идеологии.

Требуется соблюдение следующих условий:

- право голоса у работника при решении проблем;

- поиск согласия;

- использование индивидуальной и коллективной мудрости;

- совместное принятие решения;

- делегирование прав;

- выявление проблем и определение действий;

- создание надлежащих условий и установки;

- механизм для улучшения сотрудничества.

Адаптационно - организационный подход к реализации мотивирования может быть отделен от рассмотренного выше лишь условно, так как использует во многом те же методы и принципы создания мотивации. Его специфика лишь в том, что система мотивирующих воздействий распределяется по основным фазам трудовой деятельности - от приема на работу и профессиональной адаптации до завершения карьеры.

Все рассмотренные аспекты, методы и формы реализации мотивирования составляют именно основу, а не все ее содержание. Она реализуется, хоть и косвенно, в ходе всех других управленческих функций.

Высокая мотивация персонала - это важнейшее условие успеха организации. Ни одна компания не может преуспеть без настроя работников на работу с высокой отдачей, без высокого уровня приверженности персонала, без заинтересованности членов организации в конечных результатах и без их стремления внести свой вклад в достижение поставленных целей.

Именно поэтому так высок интерес руководителей и исследователей, занимающихся управлением, к изучению причин, заставляющих людей работать с полной отдачей сил в интересах организации. И хотя нельзя утверждать, что рабочие результаты и рабочее поведение работников определяется только лишь их мотивацией, все же значение мотивации очень велико^[6].

Тип мотивации - это преимущественная направленность деятельности индивида на удовлетворение определенных групп потребностей. Можно выделить три основных типа мотивации работников:

1) работники, ориентированные преимущественно на содержательность и общественную значимость труда;

2) работники, ориентированные по большей части на оплату труда и другие материальные ценности;

3) работники, у которых значимость разных ценностей сбалансирована. Из этого следует, что, например, создание рабочих мест с более сложными задачами и большой ответственностью имеет положительный мотивационный эффект для многих работников, но вовсе не для всех^[7]. Руководитель всегда должен иметь в виду элемент случайности. Для мотивации нет какого-то одного лучшего способа. То, что эффективно для мотивации одних людей, оказывается совершенно неважным для других.

Методы мотивации труда аналогичны методам, используемым в управлении персоналом вообще. Среди них есть общие, широко применяемые в управлении другими объектами (производством, народным хозяйством в целом): административные, экономические, социальные и большое количество конкретных частных методов. Управление персоналом и, в частности, мотивацией труда должно основываться на принципах системного подхода и анализа, что означает охват всего кадрового состава предприятия, увязку конкретных решений в пределах подсистемы с учетом влияния их на всю систему в целом, анализ и принятие решений в отношении персонала с учетом факторов внешней и внутренней среды во всей полноте взаимосвязей.

1.2 Исследование зависимости особенностей мотивации и стимулирования персонала от характера деятельности и типа предприятия

Сегодня все больше и больше компании стремятся найти и усвоить те методы, которые позволят мотивировать работников так, чтобы отдача была максимальной. Компании могли бы существенно повысить эффективность своей деятельности, если сотрудники имели бы непосредственный интерес к будущему компании. Некоторые важные потребности работников должны быть выполнены для того, чтобы добиться успеха на рабочем месте^[8].

Ниже представлены разные подходы мотивации в зависимости от типа и характера предприятия.

Методы мотивации, применяемые в крупных предприятиях будут носить свой характер и иметь отличительные черты, так же стоит отметить, что не все выше описанные методы в полной меры могут быть применены на крупном предприятии в силу ряда особенностей.

Рассмотрим особенности мотивации персонала крупного предприятия на примере условного промышленного предприятия^[9].

Данные особенности могут быть объединены в ряд направлений, позитивно или негативно сказывающихся на мотивации персонала.

1 Стабильность материальной мотивации. Работники крупных промышленных предприятий, получая традиционно не слишком высокую зарплату, тем не менее, вполне удовлетворены самой стабильностью ее получения. Вкупе с традициями и рабочими династиями таким образом обеспечивается минимальный (приемлемый) уровень мотивации и трудовой активности персонала без серьезных дополнительных моральных и материальных затрат со стороны руководства.

2 Организационные ограничения возможности самореализации сотрудников. Наличие значительного числа правил, инструкций, положений и пр., жестких иерархических структур оказывает негативное воздействие на реализацию творческого потенциала работников, затрудняя тем самым проявление внутренней мотивации деятельности.

3 Противостояние «труда и капитала». Поскольку крупное промышленное предприятие представляет собой прообраз «государства в государстве» из-за многочисленности персонала и наличия сложной разветвленной иерархии, рыночный (капиталистический) характер внешней среды переносится на внутреннюю среду предприятия, приводя к возникновению «классового самосознания» и существенному снижению уровня управляемости мотивацией персонала.

4 Консервация особенностей социальных процессов. Также, являясь прообразом социума, крупное промышленное предприятие характеризуется тем, что существующие в обществе особенности социальных процессов закрепляются и переходят в устойчивые явления внутренней среды предприятия. Сюда относятся, например, такие явления, как семейственность, «барство», привнесение личных симпатий и антипатий в производственные отношения и пр., т.е. явления, активно изживаемые рыночной средой, если это снижает возможность получение прибыли. Достижение производственных целей и оптимизация организационных процессов отходят на «второй план», вызывая перманентное снижение мотивации всех имеющих к этому отношение сотрудников и зачастую приводя к сильному латентному сопротивлению (иногда даже саботажу).

5 Запутанность корпоративной сети социальных связей. Возникновение микро- и макроколлективов на предприятии на основе внутри- и межсемейных, а также дружеских и интеллектуальных связей в сочетании с профессиональными, технологическими, структурно - иерархическими отношениями приводят к образованию сложной (часто очень запутанной) иерархической системы социального взaимодействия, зaтрудняя в итоге реализацию управленческих мотивационных технологий.

6 Противоречивость параметров внутренней и внешней среды для работника. Замыкание социальных связей внутри предприятия способствует сплоченности коллектива и повышению уровня комфортности внутренней социально-психологической среды, таким образом, содействуя высокому мотивационному настрою и повышению эффективности функционирования предприятия. Одновременно снижается устойчивость работников к жестким проявлениям внешней среды, что приводит к формированию негативного отношения к окружающему миру и проникновению данного мировоззрения в деловую среду предприятия.

7 Изолированность внутренней среды крупного промышленного предприятия часто приводит к уменьшению разнообразия жизненных впечатлений его сотрудников и как следствие является причиной снижения их творческого потенциала.

8 Размывание индивидуальности работника и появление фактора «мотивационной несправедливости» по причине высокого уровня «скученности» персонала, приводящие к мотивационным потерям в виде «социальной лености» и уменьшения прилагаемых к работе усилий со стороны работников.

9 Промышленная организационная культура как фактор стабилизации уровня мотивации к труду. На крупных промышленных предприятиях, как правило, складывается устойчивая организационная культура, и независимо от качества такой культуры сотрудник автоматически будет стремиться подстроиться под нее, чтобы не выделяться не общем фоне. Поэтому, если в корпоративной культуре в числе приоритетов заложены идеи трудовой активности, целеустремленности, коллективизма и т.п., то это в значительной степени будет обеспечивать автоматический механизм включения высокой трудовой мотивации персонала^[10].

Еще одной немаловажной отличительной особенностью крупных промышленных предприятий является значительное число не только самих работников, но подразделений и профессий, что усложняет выработку универсальных мотивационных технологий на предприятии.

Исходя из изложенного выше, можно определить особенности применяемых методов мотивации:

1 Экономические методы мотивации на крупном предприятии очень сложны в использовании, так как они не всегда объективны в силу описанной проблемы «скученности», для более эффективного использования экономических методов мотивации должна четко функционировать система отслеживания вклада каждого работника в общий результат деятельности предприятия.

2 Социально - психологические методы при правильном применении могут являться мощным инструментом мотивирования, если правильно воздействовать на промышленную организационную культуру.

Такими методами будут являться:

- гласное признание заслуг;

- устное выражение благодарности руководителями;

- выражение благодарности в приказах;

- выражение благодарности в печати, на досках объявлений, по радио.

- поздравление с юбилеями;

- фотографии на досках почета, в музеях, на буклетах и т.д.;

- уважение и доверие;

- одобрение и поддержка;

- отрицательное подкрепление (порицание, упрек, наказание);

- общение сотрудников.

Крупное предприятия является механизмом сложным в управлении и создание эффективной мотивационной системы это залог его эффективного функционирования. На основе выше описанных особенностей можно сделать вывод, что комплексное мотивационное воздействие позволяет получить более высокие показатели мотивированности персонала крупного предприятия, чем одиночное или неполное воздействие.

Крупные успешно функционируют в условиях массового производства продукции и стабильной номенклатуры изделий, имеют дело с оптовыми покупателями. Малые предприятия ориентируются на изготовление продукции мелкими партиями, выполнение индивидуальных заказов, использование отходов производства, вторичного сырья, скромные ресурсные запасы, обслуживание индивидуальных клиентов. Сферы их деятельности обычно не пересекаются.

Следует отметить отличительные черты малого предприятия от крупного, которые будут влиять на построение мотивационного механизма в организации:

На малых предприятиях устанавливаются неформальные отношения в трудовом коллективе. Благодаря отсутствию формальных структур предельно упрощается система принятия управленческих решений, возрастает степень личного участия руководителей в деятельности всех работников фирмы. Руководитель предприятия нередко сам занимается бухгалтерским учетом, анализом коммерческой деятельности, финансами, снабжением и сбытом, ценами и рекламой.

Ликвидируется бюрократия присущая крупным предприятиям, люди реально причастны к управлению предприятием, распоряжению доходом, решению социально-бытовых проблем.

Малым предприятиям присуща быстрота освоения и внедрения новых технологий производства.

Малым предприятиям в большей мере, чем крупным присущи независимость, дерзость мысли и поступков, умение бороться с консерватизмом, рутиной, застоем. Нетрадиционные решения, экспериментирование, мотивация риска.

В теории все эти положительные отличия должны упрощать как управление мотивацией, так и управление предприятием в целом. Но на практике получается совсем иначе особенности мотивационного менеджмента в малом и среднем бизнесе России в основном предопределяются его сегодняшним состоянием.

1.3 Исследование лучших практик мотивации и стимулирования персонала на предприятиях малого бизнеса

Мотивация в своем проявлении имеет определенные закономерности, которые, при их учете, помогают менеджерам повысить эффективность влияния на поведение подчиненных, добиться более высоких показателей

производительности труда, избежать трудовых конфликтов. При этом необходимо отметить, что ценность тех или иных закономерностей мотивации у различных исследователей выделена по-разному.

Конкретные средства, с помощью которых может осуществляться влияние, достаточно разнообразны, что обусловливает множество классификаций стимулов в зависимости от различных аспектов.

Не смотря на то, что для каждого работника мотивы и стимулы различны, и к каждому нужен индивидуальный подход, выделим деньги как почти универсальное средство мотивации и разберём, что же их делает столь привлекательным мотивирующим инструментом^[11].

Не насыщаемость – основная характеристика и преимущество денег как мотивационного подкрепления. Денег не бывает слишком много, ими сложно насытиться. От обилия пищи, воды может наступить пресыщение, с деньгами же этого не происходит.

С помощью денег можно откладывать удовлетворение многих потребностей на будущее. Это рождает чувство защищённости и уверенности в будущем, удовлетворяет потребность в безопасности.

Деньги подкрепляют любую деятельность и в любой момент времени. С их помощью можно стимулировать выполнение работы, её количество, качество, неформальные аспекты деятельности, творчество, новаторство, лояльность.

В отличие от большинства мотивирующих средств, деньги могут быть точно измерены. Таким образом, они служат критерием или мерой сравнения с другими людьми. Повышение заработной платы или дохода также является мерой карьерного роста человека.

Деньги в форме призов, надбавок или премий могут служить средством выражения признания и благодарности.

Откладывание и экономия денег – самый удобный способ накопления богатства, а богатство в свою очередь отражает покупательную способность.

Согласно опросам деньги занимают с 3 по 7 место в иерархии мотивов, побуждающих к трудовой деятельности. Помимо материального интереса, важны: стремление к самореализации, самовыражению, интересная работа, дружный коллектив и др.

Для удовлетворения важнейших физиологических потребностей работники должны быть обеспечены нормальными условиями труда и заработной платой, позволяющей на приемлемом уровне удовлетворять потребности в еде, одежде, в жилье (для разных людей и для разных стран или для разных регионов одной и той же страны этот уровень может существенно различаться). Эту задачу, прежде всего, решает достаточный уровень заработной платы и содержание социального пакета, отвечающее потребностям работников. Работники также должны иметь достаточно времени для отдыха и восстановления сил.

Рассмотрим несколько кейсовых примеров мотивации персонала.

1 Рекламное агентство «Авангард», разработало четкую, прозрачную систему стимулирования для персонала, включающую:

Материальные факторы:

а) Оплата труда:

- вознаграждение за достижение целей;

- награждение победителей конкурсов на лучшие продажи;

- премирование за идеи, поданные в проект "банк идей".

б) расширенный социальный пакет, из которого можно выбрать любые три пункта:

- добровольное медицинское страхование для сотрудников и членов семей;

- абонементы в фитнес-клуб;

- оплата стоимости туристической путевки и для сотрудника и детей в возрасте до 14 лет;

- оплата стоимости курсов иностранного языка для сотрудника и его детей в возрасте до 14 лет;

- дополнительные дни отпуска;

- взносы на накопительную часть пенсии;

- оплата больничного.

в) дополнительные стимулы:

- поддержка семьи (подарки на рождение ребенка, свадьбу, новогодние подарки детям, льготы для молодых мам).

Нематериальные факторы:

- система повышения квалификации;

- внутренний конкурс на замещение вакантных руководящих должностей;

- корпоративный спорт;

- корпоративные праздники;

- корпоративный портал и внутренняя социальная сеть.

В результате внедрения системы была решена задача снижения текучести кадров, уменьшившейся на 30%, и повышения лояльности работников.

2 Разработчик компьютерных игр - компания Nival Interactive - поставила задачу найти и удержать персонал редких для отечественного рынка специальностей: игровых дизайнеров и программистов. Предприятие создало собственную систему мотивации сотрудников - пример креативного подхода к решению задачи.

Компания предложила работникам:

- Участие в интересных, инновационных проектах с возможностью обучения прямо в ходе работы - у отечественных и зарубежных коллег, у преподавателей ВГИКа, у известных художников, кинооператоров;

- Заработную плату выше, чем средняя по отрасли, систему премирования за успешно завершенные проекты, оплату мобильной связи, беспроцентные ссуды;

- Удобный график работы без четкой фиксации времени;

- Организацию офисного пространства в соответствии с пожеланиями персонала, выявленными путем опроса;

- Предоставление бесплатного питания на рабочем месте, создание уголков отдыха;

- Корпоративные мероприятия.

Это яркий пример нематериальной мотивации сотрудников.

Система постоянно совершенствуется, для чего ежегодно проводятся собрания и опросы персонала с целью выявления потребностей и внесения дополнений в программу. Фактически, работники сами определяют необходимые мероприятия по стимулированию.

Сегодня в компании нет дефицита кадров, более того, на каждое место претендует до 10 сотрудников "редких" специальностей.

3 Другой пример мотивации сотрудников - это компания "Академия сервис" - агентство, специализирующееся на BTL-маркетинге. Стоит рассмотреть блестящее решение этой компанией задачи мотивации сотрудников на примере системы стимулирования промоутеров. Обычно на такую работу набирают студентов. Молодежь часто рассматривает участие в промо-акциях, как временную подработку, и халатно относится к своим обязанностям. Компания решила поднять престиж профессии и эффективность труда персонала.

"Академия сервис" построило систему стимулирования сразу в нескольких направлениях:

- предоставление возможности высокого, стабильного, прогнозируемого заработка при условии сохранения удобного графика работы;

- внедрение системы премирования, перераспределения фонда поощрений в пользу активно и добросовестно работающего персонала;

- организация конкурсов и награждение победителей;

- создание возможностей для карьерного роста до позиций координатора проектов, супервайзера;

- формирование командного духа, единого коллектива;

- организация корпоративных праздников, развлечений для работающих студентов.

В результате внедрения системы повысилась дисциплина персонала, уменьшилась текучесть кадров на 35%.

4 Псковская клиника репродуктивной медицины "Эко" разработала эффективную систему стимулирования персонала на предприятии для привлечения и удержания высококвалифицированных специалистов, лучших в своей отрасли. Такая мотивация сотрудников - пример для всех медицинских учреждений.

Основная цель системы сформулирована, как "обеспечение мира и достатка для работников". В перечень факторов повышения лояльности персонала входят:

а) материальные поощрения:

- высокая зарплата;

- премии по результатам работы и за выслугу лет;

- организация обучения и стажировок в ведущих отечественных и зарубежных клиниках;

- обеспечение бесплатным питанием на местах, рабочей одеждой, дотациями на сотовую связь и бензин.

б) нематериальные:

- организация досуга - корпоративные мероприятия;

- походы в театр;

- туристические поездки;

- поздравления ко дню рождения.

Реализация программы позволила полностью укомплектовать штат специалистами, многие из которых считаются лидерами в профессии.

5 Московский холдинг "СКМ Групп" - инвестиционная компания задалась целью повысить лояльность и эффективность персонала. Мощная система мотивации сотрудников - пример ответственного отношения руководства к кадрам.

В программу стимулирования "СКМ Групп" включены:

а) материальные факторы:

- высокая заработная плата, рассчитываемая на основе показателей эффективности - KPI;

- призы за победу в конкурсах;

- 15% скидки на приобретение недвижимости в домах, построенных предприятием, предоставляемые сотрудникам, отработавшим более 3 лет;

- оплачиваемые отпуска и путевки.

б) нематериальные факторы:

- организация спортивных мероприятий - трофи-рейдов;

- выезды на охоту;

- проведение корпоративных праздников.

Благодаря программе стимулирования, в компании решена проблема текучести кадров, значительно повысилась эффективность труда персонала.

6 Компания «Первый БИТ» (интегратор ИТ-решений для учёта и управления).

Метод: Предоставление любому сотруднику, не зависимо от того, молодой специалист он или уже профессионал, возможности быстрого личностного, профессионального и карьерного роста.

Способ реализации:

Приобретение профессиональных знаний и их постоянное совершенствование — вот путь, по которому идёт каждый сотрудник, начиная с первых шагов в компании. «Развиваться у нас быстрее, чем где-либо еще» – вот основной принцип кадровой политики компании «Первый БИТ». И для компании очень важно создать внутри определённую среду и условия, дающие возможности роста^[12].

Для этого по основным должностям разработаны прозрачные карты роста, иллюстрирующие, куда можно расти и как. Они доступны для ознакомления всем сотрудникам. В основе роста лежит сложность задач, которые сотрудник решает, а не только стаж его работы, возраст, пол или регион. Расти может любой, претендуя на более высокую должность и продвигаясь по служебной лестнице. Основное условие - сотрудник хочет это делать и уже показал какие-то результаты. Вчерашний стажер, приложив усилия, может в течение трех лет стать руководителем, например, одного из офисов. При возникновении вакансии в другом отделе или подразделении компании можно перейти и туда, сменив специализацию. Требуется только обратиться к менеджеру по персоналу или непосредственному руководителю, подтвердить необходимые знания на позицию и пройти собеседование. Абсолютно у каждого сотрудника после прихода его в компанию есть обязательный индивидуальный план развития.

В реализации карты роста помогает созданная в компании серьёзная и разносторонняя система обучения, абсолютно вся информация о которой представлена на корпоративном портале в разделе «Мое развитие» – каталог вебинаров, электронные версии книг, видеозаписи тренингов, мотивационное видео, расписание внутренних курсов, информация о сертификации и аттестации и т.д.

Глава 2 Исследование системы мотивации и стимулирования персонала на малом предприятии (на примере ИП Давыдов А.В.)

2.1 Общая характеристика деятельности предприятия малого бизнеса ИП Давыдов А.В.

ИП Давыдов А.В. ведет свою деятельность в сфере розничной торговли. У предприятия функционирует магазин мужской одежды «Mens», расположенный в городе Невеле, Псковская область. Магазин расположен в торгово-развлекательном комплексе «Магнит». Современное трехэтажное здание, имеющее еще два цокольных этажа. В ТРК «Магнит» зарегистрировано 184 организации. Спектр услуг этих организаций включает в себя весь список желаний и потребностей жителей и гостей города Кемерово. Присутствуют такие организации, как: «3 желания», магазин товаров для праздника; «BODYBUILDING SHOP», магазин спортивного питания; «Kari», сеть магазинов обуви и аксессуаров, «АвтоГаджет», магазин автоаксессуаров; «Аллюр», экспресс-студия плетения кос; «Игрушкино», сеть магазинов детских товаров; «Кэт.ти», бутик для четвероногих стиляг; «Немецкая марка», сеть химчисток-прачечных; «Циферблат», сеть салонов часов; «Шоколадное дерево», сеть бутиков кондитерских изделий и многие другие. Магазин «Mens» находится на минус первом этаже.

Удачное расположение торгово-развлекательного комплекса (рядом находится поликлиника, большой строительный магазин «Практик»), а так же наличие продуктового гипермаркета «Чибис» на первом этаже обеспечивает постоянный приток покупателей, как в сам ТРК «Магнит», так и в магазин «Mens».

Магазин «Mens» осуществляет продажу мужской одежды, верхней одежды (так же мужской), ремней, бейсболок, скейтов, наклеек на одежду и др. Часы работы магазина: с 9.00 до 20.00 без перерывов на обед и выходных дней. Удобный график работы позволяет покупателям совершать покупки в любое время.

Владелец магазина, индивидуальный предприниматель Давыдов Александр Владимирович, осуществляет свою деятельность на основании Свидетельства о государственной регистрации физического лица в качестве индивидуального предпринимателя серия 42 № 0019297 от 16 сентября 2007 года.

ИП Давыдов А.В. арендует занимаемую площадь, согласно договора аренды, заключенного с руководством торгово-развлекательного комплекса.

У индивидуального предпринимателя имеется расчетный счет в банке, круглая печать, штампы, бланки.

Штат предприятия составляют:

директор – ИП Давыдов А.В.;

старшие продавцы – 4 человека;

продавцы – 18 человек;

уборщики помещений – 2 человека.

На предприятии представлена линейная структура управления. При линейной структуре на первом месте находится руководитель, который держит в своих руках все обязанности управления, осуществляет самостоятельное управление подчиненными. Его постановления непременно выполняются нижестоящим персоналом. Он также подчиняется вышестоящему руководителю.

В период с 2007 года по сегодняшний день количество работников не изменилось. Увольнений за этот период так же не было. Наличие постоянных кадров благополучно сказывается на работе предприятия. В третьем квартале планируется увеличение рабочих мест, в связи с открытием нового отдела.

Подводя итоги можно заметить, что стабильность и постоянство кадрового состава ИП Давыдов А.В. не меняется уже десять лет, что является неоспоримым преимуществом предприятия. Профессионализм и компетентность сотрудников доказана непрерывной отличной работой на данном предприятии.

В обязанности директора входит: разработка стратегии и тактики магазина, представительские функции, взаимодействие с партнерами. А так же получение необходимых разрешительных документов (СЭС, пожарный надзор), планирование рекламной компании, управленческие функции, формирование имиджа, деловая переписка, контакты, бухгалтерская отчетность, кадровые вопросы.

Старший продавец – организация учета товара, инвентаризация, контроль за сопроводительными документами на товар, составление и отправка заказов на товар, проведение сверок с поставщиками.

Продавец – непосредственное общение с потенциальными покупателями, предложение ассортимента, помощь в выборе продукции.

Уборщик производственных помещений занимается уборкой торгового зала и подсобных помещений.

2.2 Исследование системы мотивации и стимулирования персонала на предприятии ИП Давыдов А.В.

Целью анализа действующей системы мотивации и стимулирования персонала в ИП Давыдов А.В. является создание представления о ее недостатках и возможности их целенаправленного исправления и целостного формирования – от выработки политики мотивации до определения способов индивидуальной мотивации конкретных работников.

Рассмотрим каждую группу методов стимулирования более подробно. В управлении персоналом ИП Давыдов А.В. применяются следующие группы методов:

1 Административно - организационные методы управления: регулирование взаимоотношений сотрудников посредством должностных инструкций; использование властной мотивации (издание приказов, отдача распоряжений, указаний) при управлении текущей деятельностью компании.

2 Экономические методы управления: материальное стимулирование труда работников: основная заработная плата; фиксированные премиальные в каждом месяце.

Основной акцент в системе стимулирования персонала сделан на материальные методы стимулирования. В соответствии с ТК РФ ИП Давыдов А.В. самостоятельно устанавливает вид системы оплаты труда, размеры должностных окладов, а также формы материального поощрения. Фирма использует оплату труда как важнейшее средство стимулирования добросовестной работы. Заработная плата работников складывается из: должностного оклада и премий.

Заработная плата сотрудникам выплачивается два раза в месяц без задержек, что само по себе является стимулом к труду. Люди к этому привыкли и поэтому уверены в своем стабильном положении.

Форма оплаты труда используется повременно – премиальная (устанавливается процентная надбавка к месячной заработной плате).

Вознаграждение состоит из двух частей:

- простой повременной оплаты;

- премиальной части вознаграждения.

Премирование работников осуществляется ежемесячно и имеет своей целью поощрение за качественное и своевременное выполнение трудовых обязанностей, предприимчивости. Показателем премирования является выполнение установленных месячных планов. Основным условием начисления премий работникам является выполнение трудовых функций и обязанностей, предусмотренных законодательством о труде, правилами внутреннего распорядка, должностными инструкциями. Премия в компании является фиксированной, что в свою очередь, не является достаточным стимулом работников к стремлению делать, что большее для компании, чем входит в их непосредственные должностные обязанности.

Работники могут быть полностью или частично лишены премии в следующих случаях: неисполнение или ненадлежащего исполнения трудовых обязанностей, предусмотренных должностными инструкциями; совершение дисциплинарного проступка; причинение материального ущерба предприятию или нанесение вреда его деловой репутации. Конкретный размер снижения премии определяется директором и зависит от тяжести проступка или характера упущения, а также их последствий.

3 Социально-психологические методы управления: развитие у сотрудников чувства принадлежности к организации с помощью формирования стандартов обслуживания; стимулирование труда работников посредством гарантированного предоставления социальных гарантий (больничные листы, выплаты пособий, предоставление оплачиваемых отпусков и т.п.), организации праздников для сотрудников и их детей.

Среди методов социально-психологического стимулирования, используемых в компании следует так же назвать оптимизацию организации рабочего места необходимой мебелью, обеспечение всей необходимой оргтехникой и оборудованием, освещением. В ИП Давыдов А.В. есть традиция – поздравление сотрудников с днем рождения или другими знаменательными датами в их жизни, с вручением премии или ценного подарка. А также совместное празднование торжеств, особых событий компании.

Сотрудникам, у которых работа связана с разъездами, предоставляются подотчетные средства на топливные расходы и обслуживание личного авто - транспорта. Это является также немаловажным приложением к бюджету сотрудника.

В компании приветствуется стремление к обучению, к совершенствованию своих знаний. Руководство фирмы оплачивает учебные отпуска, но к сожалению само обучение работнику, фирма компенсировать пока не готова.

Мы провели опрос на исследование удовлетворенности трудом персонала компании. Необходимо было распределить 120 баллов по 12 сферам. Это означало, что чем больше баллов отдано одной области, тем больше именно эта сфера в компании удовлетворяет сотрудника. Если какая-либо сфера совсем не удовлетворяла, то нужно было отдать ей 0 баллов. В опросе принимало участие 21 человек, и были получены следующие результаты, которые представим в таблице 1.

Таблица 1

Результаты опроса персонала ИП Давыдов А.В. на предмет удовлетворенности своей трудовой деятельностью

Сфера	Общее количество баллов	Доля, %
Коллеги	2010	8
Начальник	302	12
Деятельность	254	10
Условия труда	218	9
Организация и руководство	134	5
Мое развитие	118	5
Оплата труда	116	5
Защищенность рабочего места	330	13
Режим работы	320	13
Социальный пакет	246	10
Совместимость работы с личной жизнью	180	7
Оценка достижений	92	4
ИТОГО	2520	100

По результатам данных опроса удовлетворенностью своей деятельностью в компании сотрудников ИП Давыдов А.В., можно сделать вывод: основной мотивирующий фактор, как оплата труда, набрал всего лишь 116 баллов (5%), это говорит о том, что работники недовольны ее размерами, несмотря на то, что производительность их труда ниже, чем индексация заработной платы. На это следует обратить внимание в первую очередь при разработке новой системы материального стимулирования. Так же низкий балл получила сфера «мое развитие» – 118 баллов (5%), работники не видят своего развития в организации и возможности карьерного роста. Личность директора ИП Давыдов А.В. удовлетворяет коллектив – 302 балла (12%), это в первую очередь связано с его личностными характеристиками, а вот организация и руководство (5%) в целом незначительно соответствует ожиданиям коллектива. Значительное количество баллов получили такие сферы, как «защищенность рабочего места» (13%), «режим работы» (13%).

На основе проведенного исследования системы стимулирования персонала ИП Давыдов А.В. можно сделать вывод, что система стимулирования персонала нуждается в совершенствовании с учетом новых подходов и тенденций менеджмента.

2.3 Основные проблемы и направления совершенствования системы мотивации и стимулирования персонала на предприятии ИП Давыдов А.В.

Анализ действующей системы мотивации ИП Давыдов А.В. выявил основные ее недостатки: низкий уровень удовлетворенности размером премии, не учитывается индивидуальный вклад труда работника, действующая мотивация не имеет систему социальных льгот для работников.

Система коммуникаций, действующая на предприятии, малоэффективна, в коллективе между сотрудниками часто возникают конфликты, отсутствует единый командный дух, сложившийся социально-психологический климат в коллективе не способствует эффективной деятельности, слабо сформирована корпоративная культура, не разработаны мероприятия по ее развитию.

Данному предприятию необходимо принять меры по совершенствованию мотивации работников предприятия. Можно предложить следующие основные направления развития системы стимулирования персонала в ИП Давыдов А.В.:

- повышение роли организационно - административных методов управления;

- применение новых стимулирующих форм оплаты труда;

- расширение использования социально-психологических методов в стимулировании персонала;

Необходимо определить технологию мотивации труда в компании. Для этого следует изучать и отслеживать изменение потребностей работников фирмы путем проведения опросов или анкетирования, при этом особое внимание следует обращать на подбор сотрудников для формирования трудовых коллективов в соответствии со складом характера и типом личности.

Соответственно, в результате исследования и оценки системы мотивации персонала в ИП Давыдов А.В. можно сделать вывод, что необходимо развивать следующие компоненты мотивации:

1 Развитие организационно – административных подходов предприятия (система общих для всего персонала ценностных ориентаций и норм). Основные инструменты: Устав предприятия, открытые принципы руководства и организации предприятия, демократический стиль руководства, должностная инструкция, положение о премировании, положение об оплате труда. При использовании данного компонента могут быть достигнуты: понимание и признание целей компании, ориентация на перспективу, согласование взаимных интересов между работниками фирмы, материальный стимул.

2 Система участия (участие работников в распределении общего хозяйственного результата, капитале предприятия и развитие сотрудничества). Инструменты: справедливое распределение результатов, участие в капитале, участие в прибылях, развитие отношений партнерства. Достигаются такие цели как: установка на кооперативность в поведении, ориентации на соотношение затрат и результатов, готовность к риску.

3 Защита персонала (все формы социальных льгот, услуг и преимуществ, предоставляемых работникам). Инструменты: безопасность труда, охрана здоровья, создания условий для отдыха и разгрузки, занятия спортом, забота о работниках, нуждающихся в помощи. Достигаемые цели: социальная защищенность и интеграция с компанией, повышение трудовой активности.

4 Информирование работников (доведение до работников необходимых сведений о делах предприятия). Инструменты: производственная документация, собрание коллектива, планерки, совещания, отчеты о работе. Достигаемые цели: информированность о делах предприятия, деятельность с позиции интересов предприятия, обратная связь.

5 Повышение роли социально – психологических методов. Инструменты: обратная связь между руководителем и подчиненными, анкетирование, опросы, тестирование, корпоративная культура. Достигаемые цели: функциональное разделение труда и формирование отделов с учетом темперамента и характера личности, положительное влияние на поведение, ответственность за свои действия, устранение конфликтов в компании, сплоченность коллектива для эффективного функционирования всей системы.

В результате проведенного анализа мотивации работников ИП Давыдов А.В. было выявлено, что для более эффективного функционирования малого предприятия необходимо осуществление ряда мероприятий, направленных на совершенствование существующей системы мотивации. Для более эффективного совершенствования существующей системы мотивации необходимо максимально использовать имеющиеся в организации позитивные моменты и постараться наиболее оперативно устранить факторы, вызывающие неблагоприятные для сотрудников и компании в целом последствия.

В ходе проведенного исследования было выявлено что организационно – административные методы управления персоналом используются не в полной мере.

Организационное воздействие основано на действии утвержденных внутренних нормативных документов, регламентирующих деятельность персонала. К ним относятся штатное расписание и организационная структура, должностные инструкции, правила внутреннего распорядка. Эти документы введены в действие соответствующими приказами директора ИП Давыдов А.В..

Распорядительное воздействие направлено на достижение поставленных целей управления, соблюдение требований внутренних нормативных документов и поддержание заданных параметров системы управления путем прямого административного регулирования. Распорядительные воздействия руководства ИП Давыдов А.В. выражены в виде приказов, распоряжений, указаний, инструкций, нормировании труда, координации работ и контроля исполнения. Инструктаж и координация работ рассматриваются как методы руководства, основанные на учении подчиненных правилам выполнения трудовых операций.

Таким образом, анализ организационно - административных методов управления персоналом применяемых в ИП Давыдов А.В. в целом позволил сделать вывод о позитивном воздействии. Однако следует отметить, что в ходе исследования было выявлено отсутствие локальных актов устанавливающих все особенности оплаты труда персонала.

Для повышения роли организационно – административных методов были предложены разработки следующих положений:

- положение об оплате труда;

- положение о премировании;

- положение о карьере.

Благодаря положениям об оплате труда и о премировании можно будет избежать различных споров, которые зачастую возникают при расчете и выплате вознаграждений.

В ходе исследования материального стимулирования было выявлено, что в ИП Давыдов А.В. используется повременно - премиальная форма оплаты труда, т. е. оплата производится за фактически отработанное время независимо от результатов работы. В основе расчета - оклад. Вызывает ли повременная оплата труда какие-либо проблемы и затруднения? К сожалению, да. Не стоит забывать, что сотрудники получают деньги не за сделанную работу, а за свое фактическое присутствие на ней. Так же не много стимулов, которые способны повысить производительность труда. Контроль над качеством не так уж и важен, но появляется необходимость в контроле над самими сотрудниками. Затраты это влечет за собой немалые.

Контроль в некоторых ситуациях может быть неосуществимым. Следовательно, нужно применить новую стимулирующую форму оплаты труда, а именно сдельно - прогрессивную.

Сдельная - прогрессивная система оплаты труда позволит руководителю полностью обезопасить себя от ленивых или малопроизводительных работников. Сам сотрудник заинтересован в как можно большем объеме работ, следовательно, сдельная оплата труда позволяет работодателю снизить издержки на содержание контролирующих работника структур, а объёмы производства увеличатся.

Исследование социально – психологических методов стимулирования персонала в ИП Давыдов А.В. показало, что не развита организационная культура, отсутствует система управления конфликтами, также было выявлено, что коллектив не сплочённый.

Таким образом, опираясь на все вышесказанное, руководству ИП Давыдов А.В. следует придерживаться следующих направлений мотивации труда и управления персоналом:

- рациональное соотношение организационно-административных и экономических методов стимулирования персонала;

- установить четкие цели и задачи, нормативы, положение о премировании, положение об оплате труда, положение о карьере;

- связать социальные услуги с производственными результатами работника;

- дать оценку индивидуальному вкладу каждого сотрудника в результаты деятельности фирмы на основе регулярной обратной связи. Регулярно проводить анкетирование среди сотрудников компании, выявляя тем самым их пожелания и стремления, а также учет потребностей;

- обеспечить возможность для роста сотрудников и раскрытия их потенциала;

- компенсировать затраты усилий сотрудников справедливым вознаграждением;

- заменить форму оплаты труда работникам с повременно – премиальной на сдельно – прогрессивную;

- дать сотрудникам такие примеры поведения, которые побуждали бы их объединению в достижении общих целей;

- создать благоприятный психологический климат в компании, повысить организационную культуру.

Таким образом, можно сделать вывод, что разработанный проект совершенствования системы мотивации и стимулирования труда ИП Давыдов А.В., позволит решить ряд проблем в системе управления персоналом, усовершенствовать использование всех методов воздействия: организационно – административных, экономических и социально – психологических.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Мотивация и стимулирование являются основным звеном в системе управления персонала.

Были проанализированы основные показатели хозяйственной деятельности малого предприятия ИП Давыдов А.В., рассмотрены состав и структура персонала, дана оценка существующей системы мотивации. Большая часть сотрудников, считает, что их труд мало оплачивается, несмотря на постоянную индексацию заработной платы. Выявлено, что сотрудники привыкли получать фиксированный доход и не стремятся к увеличению прибыли малого предприятия. В ИП Давыдов А.В. нет разработанного положения о премировании, положения об оплате труда, которое бы позволило сотрудникам четко понимать их перспективы в дополнительном заработке.

Анализ действующей системы мотивации ИП Давыдов А.В. выявил основные ее недостатки: низкий уровень удовлетворенности размером премии, не учитывается индивидуальный вклад труда работника, действующая мотивация не имеет систему социальных льгот для работников. Данному предприятию необходимо принять меры по совершенствованию мотивации работников предприятия. Система коммуникаций, действующая на предприятии, малоэффективна, в коллективе между сотрудниками часто возникают конфликты, отсутствует единый командный дух, сложившийся социально-психологический климат в коллективе не способствует эффективной деятельности, слабо сформирована корпоративная культура, не разработаны мероприятия по ее развитию.

В проекте по совершенствованию мотивации и стимулирования труда персонала ИП Давыдов А.В. были предложены мероприятия, направленные на повышение роли организационно - административных методов управления; применение новых стимулирующих форм оплаты труда; расширение использования социально-психологических факторов в стимулировании персонала; формирование благоприятного социально-психологического климата в коллективе.

В ходе реализации проектных мероприятий: необходимо заменить форму оплаты труда для основных работников с повременно – премиальной на сдельно – прогрессивную, что по прогнозным данным увеличит общую прибыль компании; компенсировать затраты усилий сотрудников справедливым вознаграждением - вести новую премиальную систему, в которой исполнитель должен четко представлять, в каком случае размер заработной платы и премий повысится и чего ждет от него компания, чтобы это желание было обоюдным и согласованным.

Предложено развивать горизонтальные связи между отделами компании, которые носят как формальный, так и неформальный характер, это будет восполнять недостаток информации и способствовать взаимообогащению знаниями об общей ситуации. Регулярно проводить анкетирование среди сотрудников компании, выявляя тем самым их пожелания и стремления. Поддерживать благоприятный психологический климат при помощи организационной культуры и участия руководства в решении конфликтных ситуаций, учитывать типы темперамента своих сотрудников. Разработан план обучения персонала с учетом выявленных проблем; затраты. Мероприятия, с точки зрения социальной эффективности, буду способствовать снижению текучести персонала и повышению производительности труда; повышению лояльности работников к компании.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1 Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 N 197-ФЗ (принят ГД ФС РФ 21.12.2001) (ред. от 29.12.2010) (с изм. и доп., вступающими в силу с 07.01.2011).

2 Авдеев В.В. Управление персоналом: технология формирования команды/-М.: Финансы и статистика, 2015 г.- 544с.

3 Базарова Т.Ю. Еремина Б.Л. «Управление персоналом» М. Банки и биржи. ЮНИТИ. 2014.

4 Бовыкин В.И. Новый менеджмент: Решение проблем управления. Повышение в десятки раз темпов роста капитала - Изд. 2-е, доп. и перераб. - Москва: Экономика, 2012.- 361с.

5 Валуев С.А., Игнатьев Л.В. Организационный менеджмент: Учебное пособие для экономических специальностей и направлений высшего образования. - М.: Нефть и газ, 2013 - 166с.

6 Виханский О.С. Менеджмент / О.С. Виханский, А.И. Наумов. — М.: Гардарики, 2013. — 528 с.

7 Григорьева И.А. Текучесть кадров / И. А. Григорьева. – 2014. – Электронный ресурс: режим доступа: www.balans.ru/library/8/article_39.

8 Грачев М.В. Суперкадры: Управление персоналом в международной корпорации. - М.: Дело Лтд, 2014 г.128с.

9 Зайцев Г.Г., Файбушевич С.И. Управление кадрами на предприятии: Персональный менеджмент. - СПб: Из-д-во СПбУЭФ, 2012.с. 318.

10 Дейнека А. В. Управление персоналом организации: Учебник для бакалавров / А. В. Дейнека. - М.: Издательско6торговая корпорация «Дашков и К°», 2015. - 288 с.

11 Егоршин А.П. Мотивация трудовой деятельности / А.П. Егоршин. – Н.Новгород: НИМБ, 2014. - 320с.

12 Егоршин А.П. Управление персоналом . - 2-е изд. - Н.Новгород: НИМБ, 2014. - 624 с., вкл. С.375-579.

13 Егоршин А.П. Мотивация трудовой деятельности: Учебное пособие. - Н.Новгород: НИМБ, 2012. - 320 с.

14 Захарова Т.И. Мотивация трудовой деятельности / Т.И. Захарова. – М.: ЕАОИ, 2012. – 216с.

15 Еникеев М.И. Общая психология. - М.: "Издательство ПРИОР", 2002 г.425с.

16 Ильин Е. П. Мотивация и мотивы: Учеб. пособие для вузов. - СПб. и др.: Питер, 2014.- 508 с.

17 Казаков А.П., Минаева Н.В. Экономика. Курс лекций, упражнения, тесты и тренинги. - М.: Издательство ЦИПКК АП, 2015 г.-208с.

18 Касьяненко О.А., Мельникова М.Н., Потемкин В.К., Спивак В.А. Слободской А.Л. Мотивация трудовой деятельности: Учебное пособие / Под ред. д-ра экон. наук, проф., чл-кор. РАЕН В.К.Потемкина. - СПб.: Изд-во СПбУЭФ, 2013, с. 92-99.

19 Кибанов А.Я. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности / А.Я. Кибанов, И.А. Баткаева, Е.А. Митрофанова, М.В. Ловчева. – М.: ИНФРА-М, 2012. – 524с.

20 Кардашов В. Мотивация персонала: теория и практика: Об управлении персоналом на примере ОАО "Красцветмет", г. Красноярск // Человек и труд.- 2015.- № 10. - С. 80-83.

21 Катков В. Формирование организационной культуры на промышленном предприятии // Управление персоналом.- 2014 .- № 2. - С. 66-70.

22 Кириллов Л. Как заставить сотрудников "гореть" на работе // Управление персоналом.- 2015 .- № 6. - С. 26-31.

23 Кравченко А.И, "История менеджмента", М.: "Академический проект", 2014 г. - с. 318

1. Маслоу А. Мотивация и Личность. СПб.: Издательство "Евразия",2014 г. ↑

2. Новиков Н.Н. Совершенствование программ обучения руководителей и специалистов по охране труда и оценки соответствия специалиста требованиям охраны труда // Труды международного симпозиума Надежность и качество. - 2010. - Т. I. - С. 37-42. ↑

3. Назаренко М.А., Алябьева Т.А., Напеденина А.Ю., Николаева Л.А., Петров В.А. Использование кадрового аудита для развития компании в современных условиях // Международный журнал прикладных и фундаментальных исследований – 2013. – № 6. ↑

4. Мишурова И.В., Кутелов П.В. Управление мотивацией персонала: Учебно-практическое пособие. Изд-е 2-е, испр. и доп. - Москва: ИКЦ «МарТ»; Ростов н/Д: Издательский центр «МарТ», 2014. - 240 с. (Серия «Новые технологии») ↑

5. Мишурова И.В., Кутелов П.В. Управление мотивацией персонала: Учебно-практическое пособие. Изд-е 2-е, испр. и доп. - Москва: ИКЦ «МарТ»; Ростов н/Д: Издательский центр «МарТ», 2014. - 240 с. (Серия «Новые технологии») ↑

6. Кибанов А.Я. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности / А.Я. Кибанов, И.А. Баткаева, Е.А. Митрофанова, М.В. Ловчева. – М.: ИНФРА-М, 2012. – 524с. ↑

7. Егоршин А.П. Управление персоналом . - 2-е изд. - Н.Новгород: НИМБ, 2014. - 624 с., вкл. С.375-579. ↑

8. Минасян С. С. Мотивация персонала // Молодой ученый. — 2014. — №1. — С. 401-403. ↑

9. Григорьева И.А. Текучесть кадров / И. А. Григорьева. – 2014. – Электронный ресурс: режим доступа: www.balans.ru/library/8/article_39. ↑

10. Дейнека А. В. Управление персоналом организации: Учебник для бакалавров / А. В. Дейнека. - М.: Издательско6торговая корпорация «Дашков и К°», 2015. - 288 с. ↑

11. Кардашов В. Мотивация персонала: теория и практика: Об управлении персоналом на примере ОАО "Красцветмет", г. Красноярск // Человек и труд.- 2015.- № 10. - С. 80-83. ↑

12. Катков В. Формирование организационной культуры на промышленном предприятии // Управление персоналом.- 2014 .- № 2. - С. 66-70. ↑