Автор Анна Евкова
Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Особенности политики мотивации персонала малых предприятий (Мотивация труда. Структура мотива труда)

Содержание:

Введение

В условиях формирования новых механизмов хозяйствования, ориентированных на рыночную экономику, перед организациями встаёт необходимость работать по-новому, считаясь с законами и требованиями рынка, овладевая новым типом экономического поведения. Одна из главных задач для организаций различных форм собственности - поиск эффективных способов управления трудом, обеспечивающих активизацию человеческого фактора.

Важным причинным фактором результативности деятельности людей является их мотивация. Для этого необходимо создавать в организации такую систему материального и морального стимулирования труда, которая удовлетворит цели, как работников, так и организации. В связи с этим возникает необходимость изучения проблем формирования и регулирования организационного поведения персонала, выявления мотивирующих факторов, а также разработки на основании этого эффективных методов стимулирования.

В настоящее время нет единства взглядов на оптимальную систему стимулирования труда работников, в т. ч. и на материальное стимулирование.

Перечисленные выше причины и актуальность данной темы обусловили выбор темы работы.

Целью работы является разработка рекомендаций по совершенствованию мотивации труда персонала на малом предприятии.

В соответствии с поставленной целью были определены следующие задачи работы:

  • рассмотреть теоретические аспекты таких понятий, как мотивация труда, структура мотива труда,;
  • выявить и отразить модели материального стимулирования и мотивации персонала в организации ИП Ушкин Д.В., мотивационную структуру персонала предприятия;
  • определить приоритетные направления совершенствования мотивации персонала на предприятии и выявить их влияние на эффективную деятельность предприятия.

Объект исследования - труд работников ИП Ушкин Д.В.

Предметом исследования выступают социально-экономические отношения, складывающиеся в процессе формирования и совершенствования мотивации персонала на предприятиях, а также их влияние на эффективность деятельности.

Теоретической основой исследования послужили концептуальные разработки, положения и выводы, изложенные в трудах отечественных и зарубежных ученых - экономистов, специалистов в сфере управления предприятиями, социологов, психологов.

Практическая значимость данной работы заключается в том, что все рекомендации и мероприятия, предложенные автором могут быть применены не только в названной организации, но и в других организациях, сходных с объектом исследования.

Глава 1. Теоретический аспект мотивации труда на малых предприятиях

1.1. Мотивация труда. Структура мотива труда

Побуждение работников предприятия к реализации, поставленных перед ними целей и задач является объективной необходимостью. Побуждение осуществляется путем мотивации труда. Мотивация труда - это стремление работника удовлетворить потребности посредством трудовой деятельности. Слово «мотив» происходит от латинского motivatio, что означает движение. Мотив - это повод, причина, объективная необходимость что-то сделать, побуждение к какому- либо действию.[1]Мотивы в сфере труда выполняют следующие функции: ориентирующую, направляющую поведение работника при выборе альтернативных вариантов трудового поведения; смыслообразующую, т.е. формирующую субъективную значимости того или иного трудового поведения работника; опосредующую, показывающую степень влияния на трудовое поведение работника внутренних и внешних побудительных сил; мобилизующую, проявляющуюся в том, что для реализации значимых для работника целей, видов деятельности он мобилизует собственные силы и возможности; оправдательную, отражающую отношение работника к определенной социальной и нравственной норме поведения, эталону трудового поведения. [2]

Мотивы многообразны, они подвижны, т.к. зависят от индивидуальных субъективных особенностей человека. Трудовая деятельность человека мотивируется одновременно несколькими мотивами, совокупность которых называется мотивационным ядром. Это ядро имеет иерархическую структуру, которая различается в зависимости от конкретных трудовых ситуаций. Среди них выделяют:

  1. ситуацию выбора специальности или места работы;
  2. ситуацию повседневной работы по данной профессии на данном предприятии;
  3. конфликтную ситуацию;
  4. ситуацию перемены места работы или смены профессии;
  5. инновационную ситуацию, связанную с изменением характеристик трудовой среды.

Изучение структуры мотивов позволяет выработать наиболее эффективную систему внешних стимулов к активной трудовой деятельности работников. При разработке систем стимулирования должны учитываться личные установки членов коллектива. В структуру мотива труда входят: потребность, которую хочет удовлетворить работник; благо, способное удовлетворить эту потребность; трудовое действие, необходимое для получения блага; цена -издержки материального и морального характера, связанные с осуществлением трудового действия. [3]

Мотивация труда - важнейший фактор результативности работы, и в этом качестве она составляет основу трудового потенциала работника, т.е. всей совокупности свойств, влияющих на производственную деятельность. Результат трудовой деятельности зависит не столько от уровня развития профессионального мастерства и физических возможностей, а от отношения человека к труду, которое может быть положительным, отрицательным и индифферентным. Основой в формировании отношения к труду выступает мотивация, которая обусловливает определенное трудовое поведение. Мотивация выражается в трудовых мотивах и установках, которыми руководствуется работник в своем трудовом поведении. Цель изучения отношения к труду - это выявление механизма его формирования и управления им. [4]

Мотивы труда формируются, если:

а) в распоряжении общества имеется необходимый набор благ, соответствующий социально обусловленным потребностям человека;

  1. для получения этих благ необходимы личные трудовые усилия работника;

в) трудовая деятельность позволяет работнику получить эти блага с меньшими материальными и моральными издержками, чем любые другие виды деятельности.

Большое значение для формирования мотивов труда имеет оценка вероятности достижения целей. Если получение искомого блага не требует особых усилий либо это благо очень трудно получить, т.е. требуются сверхусилия, то мотив труда чаще всего не формируется. И в том и в другом случае работник пассивен. При частом повторении таких ситуаций появляется так называемый феномен выученной беспомощности, исключающий трудовую активность.

Мотив труда формируется только в том случае, когда трудовая деятельность является если не единственным, то основным условием получения блага. Если же критерием в распределительных отношениях служат статусные различия (должность, квалификационные разряды, степени, звания и т.п.), стаж работы, принадлежность к определенной социальной группе (ветеран, инвалид и т.д.), то формируются мотивы служебного продвижения, получения разряда, степени квалификации или звания, закрепления за рабочим местом и т.д., которые не обязательно предполагают трудовую активность работника, так как могут достигаться при помощи других видов деятельности. Любая деятельность сопряжена с определенными издержками, имеет свою цену. Так, трудовая деятельность определяется затратами физических и моральных сил. Высокая интенсивность труда может отпугивать работников, если нет достаточных условий для восстановления работоспособности. Плохая организация труда, неразвитость социально- бытовой сферы в ряде случаев обусловливают такую стратегию трудового поведения, при которой работник предпочитает работать меньше, но и меньше получать, так как для него неприемлема цена интенсивного труда. [5]

Однако возможна и иная ситуация, когда работник для поддержания определенного уровня благосостояния готов оплатить здоровьем получение дополнительных благ: надбавок и льгот, связанных с условиями труда, повышенной оплатой за сверхурочные и т.п., тем более что общество, устанавливая такие льготы, это санкционирует. Люди, сознательно оценивая возможные варианты поведения, стараются выбрать наиболее краткий путь к желаемому результату.

Необходимо раскрыть и такое понятие, как сила мотива, которая определяется степенью актуальности той или иной потребности для работника. Чем насущнее нужда в том или ином благе, чем сильнее стремление его получить, тем активнее действует работник.

Особенностью мотивов труда является их направленность на себя и на других, обусловленная товарным производством. Продукт труда, став товаром, в качестве потребительной стоимости удовлетворяет потребности не самого работника, а других людей. Мотивы труда разнообразны. Они различаются по потребностям, которые человек стремится удовлетворить посредством трудовой деятельности, по тем благам, которые требуется человеку для удовлетворения своих потребностей, по той цене, которую работник готов заплатить за получение искомых благ. Общее у них всегда только то, что удовлетворение потребностей, получение желаемых благ обязательно связаны с трудовой деятельностью. [6]

Можно выделить несколько групп мотивов труда, образующих в совокупности единую систему. Это мотивы содержательности труда, его общественной полезности, статусные мотивы, связанные с общественным признанием плодотворности, а также мотивы, ориентированные на определенную интенсивность работы.

1.2. Система стимулирования труда

Система мотивов и стимулов труда должна опираться на определенную базу - нормативный уровень трудовой деятельности. Сам факт вступления работников в трудовые отношения предполагает, что он за ранее оговоренное вознаграждение должен выполнять некоторый круг обязанностей. В этой ситуации для стимулирования еще нет места. Здесь сфера контролируемой деятельности, где работают мотивы избегания, связанные со страхом наказания за невыполнение предъявляемых требований. Таких наказаний, связанных с потерей материальных благ, может быть, как минимум, два: частичная выплата обусловленного вознаграждения либо разрыв трудовых отношений. Работник должен знать, какие требования к нему предъявляются, какое вознаграждение он получит при их неукоснительно соблюдении, какие санкции последуют в случае их нарушения. Дисциплина всегда несет в себе элементы принуждения, ограничивая свободу выбора вариантов поведения. Однако грань между контролируемым и мотивированным поведением условна и подвижна, так как работник с сильный мотивацией труда обладает самодисциплиной, привычкой добросовестно выполнять требования и относится к ним как к собственным нормам поведения.

Система стимулирования труда как бы вырастает из административно- правовых методов управления, но ни в коем случае их не заменяет. Стимулирование труда эффективно только в том случае, когда органы управления умеют добиваться и поддерживать тот уровень работы, за который платят. Цель стимулирования - не вообще побудить человека работать, а побудить его делать лучше то, что обусловлено трудовыми отношениями.

Суть эффективной мотивации заключается в создании критериальных условий, которые призваны всесторонне регулировать трудовые отношения, представленные в виде основных теорий мотивации. Ряд отечественных и зарубежных исследователей рассматривают современные теории мотивации, подразделяя их на две группы: содержательные и процессуальные.

Содержательные - основываются на том, что существуют внутренние побуждения (потребности), которые заставляют человека действовать.[7]

Следует отметить, что все они имеют свои достоинства и недостатки. Поэтому каждая из систем может быть эффективно реализована в определенных условиях. Зачастую на разных этапах развития персонала приходится использовать различные системы мотивации или их сочетание.[8] Наиболее известными теориями мотивации этой группы являются: теория потребностей Маслоу; теория существования, связи и роста Альдерфера; теория приобретённых потребностей МакКлелланда; теория двух факторов Герцберга.

Процессуальные теории мотивации определяют не только потребности, но и являются также функцией восприятия и ожидания человека, связанных с данной ситуацией и возможных последствий выбранного типа поведения.

Имеются три основные процессуальные теории мотивации: теория ожидания Врума; теория справедливости Адамса; модель мотивации Портера - Лоулера.

Одной из наиболее последовательных современных концепций мотивации деятельности человека, ориентирующихся на активизацию человеческого фактора, является концепция профессора Мичиганского университета Д. Макгрегора, который анализирует две условно называемые теории: "теорию икс (х)" и "теорию игрек (у)". "Теория х" (это собственно теория Ф. Тейлора) предполагает, что человек ленив и старается избегать работы; людей нужно принуждать к труду; они хотят, чтобы ими руководили; они не хотят ответственности, не терпят перемен; им нельзя доверять. По мнению Макгрегора, люди совсем не таковы от природы и им присущи противоположные качества ("теория у"). Как писал Макгрегор, "теория х" приводит к акценту на тактике контроля, на процедурах и методах, дающих возможность предписывать людям, что им надлежит делать, определять, выполняют ли они это, и применять поощрения и наказания. В "теории у" повышенное внимание уделено природе взаимоотношений, созданию среды, благоприятствующей возникновению преданности организационным целям, предоставляющим возможность максимального проявления инициативы, изобретательности и самостоятельности при их достижении. В последние годы "теория у" получила развитие как "теория z", выдвинутая профессором Калифорнийского университета В. Оучи на основе изучения японского опыта управления персоналом. Отличительными чертами японского опыта, обеспечивающими реализацию "человеческого потенциала", по мнению X. Йосихары, считаются два основных признака.

  1. Гарантия занятости и создание обстановки доверительности.
  2. Гласность и ценности корпорации.

В "теории z" каждый работник трудится самостоятельно, без надзора. Такое доверие усиливает убежденность работников в совпадении их индивидуальных целей с целями организации.

Изложенные теории позволяют сделать вывод о том, что отсутствует какое- либо канонизированное учение, объясняющее, что лежит в основе мотивации человека и чем определяется мотивация. Каждая из теорий имеет что-то особенное, отличительное, что дало ей возможность получить широкое признание теоретиков и практиков и внести существенный вклад в разработку знаний о мотивации. Не смотря на принципиальные различия, все теории имеют общее, позволяющее установить определённые параллели между ними. Характерной особенностью всех теорий является то, что они изучают потребности и дают их классификацию, позволяющую делать выводы о механизме мотивации человека. Сравнивая классификации всех теорий, можно отметить, что выделенные в различных работах группы потребностей и механизмов в определённой мере дополняют друг друга.

В исследованиях современных зарубежных менеджеров, таких как Десслер Г. и Якокка JI. и отечественных учёных Егоршина А.П. и Одегова Ю.Г. понятие мотивации и стимулирования идентичны и можно утверждать, что основная роль в деле стимулирования труда, а значит, в четком и бесперебойном функционировании мотивации, принадлежит определённым кадровым механизмам, которыми в совершенстве должен владеть руководитель. По мнению известных российских исследователей Травина В.В. и Дятлова В. А., стимулирование - это применение по отношению к человеку стимулов для воздействия на его усилия, старания, целеустремленность в деле решения задач, стоящих перед организацией и включения соответственных мотивов. Стимулами могут быть любые блага, удовлетворяющие значимые потребности человека, если их получение предполагает трудовую деятельность. Другими словами, благо становится стимулом труда, если оно формирует мотив труда. Сущность понятий «мотив труда» и «стимул труда» тождественна. Поэтому можно сказать, что стимулирование труда - это способ вознаграждения работника за участие в производстве, основанное на сопоставлении эффективности труда и требований технологии. Организация стимулирования труда должна основываться на следующих принципах:[9]

  • комплексности, предполагающей единство всех видов стимулов;
  • дифференцированности, означающей индивидуальный подход к стимулированию работников различных категорий, разного социального статуса, разного уровня жизни и т.п.
  • гласности, позволяющей дать общественную оценку труда работников, распространить передовой опыт, усилить силу примера, сплотить коллектив;
  • гибкости, предполагающей постоянное разнообразие используемых стимулов, обусловленное как изменяющимися условиями труда, так и динамикой актуальности стимула для работника;
  • оперативности, требующей, чтобы поощрение или наказание следовало за поступком как можно быстрее.

1.3. Особенности организации труда и мотивации персоналана предприятиях малого бизнеса

Характеристика общих особенностей управления персоналом в сфере малого бизнеса:

1. Комплексный характер осуществляемой деятельности и гибкость в организации труда. Отсутствие четкого разделения труда по функциям между административными сотрудниками и рабочим персоналом помогает сократить дистанцию, однако не исключает социальных различий (например, в оплате труда). Работникам сферы малого бизнеса иногда приходится действовать не в соответствии с должностными инструкциями, а намного шире, таким образом, здесь требуются не профессионалы своего дела, а универсальные работники, которые могут совмещать должности и выполнять разнообразные виды работ. Одной из сильных сторон малых предприятий можно считать свободу в определении круга обязанностей и способность к их быстрым изменениям.

2. Относительная простота организационной структуры предприятия. Под карьерой сотрудники понимают усложнение и расширение функциональных обязанностей, рост профессионализма, увеличение заработной платы, но не повышение в должности.

3. Более высокий уровень информированности работников. Руководитель предприятия не скрывает от персонала сведения о методах работы и отношениях с государственными структурами и клиентами. Эта информированность ставит работодателя в некоторую зависимость от работника, таким образом, руководитель пытается найти «надежных» сотрудников из родственного круга или по рекомендациям знакомых.

4. Более низкая степень бюрократичности в работе. На предприятиях малого бизнеса отсутствуют многие инструктивные документы по регламентации кадровой службы, и существует система неофициальных установок. Это располагает к индивидуальному подходу к каждой ситуации и работнику, однако приводит к возникновению конфликтов, выражению личных симпатий либо антипатий руководителя к сотрудникам.

5. Отсутствие организационного обучения. Объяснением этого факта может быть ряд причин:

- руководитель предприятия недооценивает значимость необходимости обучения;

- у предприятия отсутствуют средств на обучение сотрудников;

- неопределенны перспективы предприятия.

6. Предприятия малого бизнеса предъявляют повышенные требования к личным качествам сотрудников. В небольшом коллективе освободится от сотрудников, чьи качества не соответствуют принятым ценностям и нормам, гораздо проще. [10]

7. Отбор персонала иногда ориентирован не на прямые, а на косвенные доказательства профессиональной пригодности. Подтверждением наличия необходимых качеств и профессиональных навыков является словесная рекомендация знакомого человека. Для организатора бизнеса важно не только содержание самой рекомендации, но и репутация личности того, кто ее дает.

Таким образом, получается, что принцип кадрового отбора ориентирован на косвенные доказательства профессиональной состоятельности кандидатов. Предприятие получает сотрудников, обладающих специфическим капиталом в виде личных знакомств, неформальных связей и должностных контактов, которые в дальнейшем смогут принести предприятию дополнительные предложения и заказы.

8. Важной проблемой работников сферы малого бизнеса является отсутствие системы социальной защиты. От руководителя бизнеса зависит благополучие его сотрудников. Часто возникают ситуация, когда не заключаются трудовые договора и коллективный договор с сотрудниками, соответственно отсутствуют гарантии охраны труда и здоровья, не оплачиваются и не предоставляются отпуска работникам. Профсоюзы, способные оказать давление на администрацию для защиты интересов работников также отсутствуют.

9. Особенности стартовых условий. Только что появившееся на рынке малое предприятие имеет ограниченный бюджет. Предприятие открывается с целью получения прибыли и ответ на вопрос: будет ли достигнута эта цель, долгое время остается открытым. Возможны ситуации, когда на стадии зарождения, организация работает с отрицательным финансовым результатом и не имеет возможности на разработку системы мотивации персонала или его обучения. Главная цель фирмы в этом периоде - выжить на рынке.

Кроме перечисленных моментов в организации деятельности предприятий малого бизнеса можно выделить ряд моментов, используемых для мотивации высококвалифицированных рабочих и служащих: - расположение места работы рядом с домом; - сотрудников привлекает скорость принятия решений и коммуникативных процессов; - тесные деловые отношения между организатором бизнеса, выступающего в роли работодателя, и персоналом позволяют легче решать проблемы, - высокая скорость признания и вознаграждения достижения работников, - участие сотрудников в процессе принятия решений, - сопоставимость заработной платы малого предприятия с оплатой труда на крупном предприятии.

Конечно перечисленные особенности, относятся не ко всем предприятиям сферы малого бизнеса, так как все зависит от конкретной ситуации, от цели, которую преследует организатор бизнеса. Если главной целью собственника компании является открытие фирмы, для того, чтобы, не заботясь о качестве предлагаемой продукции или услуги, заработать как можно денег, путем максимизации скорости сбыта товара/услуги, то в этом случае, перечисленные проблемы в управлении персоналом, вполне имеют место быть. Если же организатор бизнеса открывает собственное дело, позиционируя этот момент как «дело всей своей жизни», то после того, как будет пережит момент утверждения на рынке, он первым делом начнет выстраивать систему взаимоотношений со всеми контрагентами: сотрудниками, поставщиками, покупателями на основе правил социально-ответственного поведения.[11]

Как уже отмечалось выше, особенность малого предприятия - тесное взаимодействие руководства с сотрудниками. Все работодатели хотят иметь хорошие деловые отношения со своими работниками. Чтобы этого достичь, необходимо постоянно общаться с персоналом, решать рабочие проблемы, устранять конфликты в коллективе, стимулировать сотрудников, разрабатывая эффективные системы мотивации. Общение между руководителем и сотрудником должно быть двусторонним процессом со своевременной обратной связью. Руководитель должен своевременно рассказывать сотрудникам о предстоящих изменениях в положениях и условиях, правилах и процедурах трудового процесса, в развитии предприятия. В то же время руководитель должен прислушиваться к работникам, выслушивая их мнения, предложения, просьбы и жалобы. Для создания команды единомышленников, руководитель должен добиться сплоченности коллектива с помощью разработанных единых стандартов фирмы, формирования дружного командного духа, разработки системы мотивации на достижение общего результата. Руководитель может использовать следующие факторы мотивации:

- заработная плата – получаемая сотрудником в компании заработная плата должна быть конкурентоспособной на рынке труда в этой области;

- условия труда - работодатель должен обеспечить безопасную и комфортную рабочую обстановку. Сотрудники должны ощущать стремление руководителя создать им такие условия;

- социальные возможности - предоставление сотрудникам предприятия питания, скидок на продукцию компании, помощь в оплате кредитных платежей, предоставление беспроцентных ссуд, оплачивать дополнительное страхование здоровья или обучение, а также предоставлять и другие социальные льготы, являющиеся стимулом для улучшения работы сотрудников;

- предоставление возможности проявить самостоятельность - позволить работникам самостоятельно принимать решения, выстраивать свой рабочий день и нести ответственность за самостоятельные действия.

Все эти моменты являются также стимулом к работе. Руководитель сферы малого бизнеса должен уделять внимание и проявлять интерес к работе каждого члена своей команды, ставя перед ним индивидуальные цели и задачи на определенный момент времени (неделю, месяц, квартал). Благодаря формированию на малом предприятии тесных рабочих отношений между работником и работодателем, появляется возможность выявить и устранить проблемы сотрудников, связанные с рабочим процессом и решить назревающие конфликты на начальной стадии. Работник должен чувствовать поддержку и заботу со стороны руководителя, сотрудник не должен испытывать страх, если ему нужно обратиться за помощью и советом к руководителю. На разработку системы мотивации сотрудников в малом бизнесе во многом влияют внешние условия. [12]

Для предприятия розничной торговли элементом системы мотивации может служить премия продавцу в виде определенного процента от выручки. Самая животрепещущая тема для розничного магазина во все времена — как найти хорошего продавца и как его удержать. В современном мире на конкурентном рынке на продавца делается основная ставка. Зачастую от его компетенций зависит эффективность работы всей компании. Ему приходится быть «супер» специалистом не только в смежных областях, но и в сферах, весьма далеких от его изначальных функций, ведь задача хорошего продавца — войти в доверие клиента, оперативно спрогнозировать его возможные действия и воздействовать на его сознание таким образом, чтобы он непременно совершил покупку.

Следовательно, разрабатывая схемы мотивации для продавцов, надо помнить, что правильная мотивация — это не только способ привлечь и удержать квалифицированный персонал в компании, но и инструмент, который влияет на товарооборот и рентабельность компании, поэтому методы мотивации для продавцов нужно подбирать тщательнейшим образом. Успех работы магазина, его товарооборот и объем прибыли во многом зависят от эффективности работы сотрудников. Для того чтобы сотрудники выполняли свои обязанности наиболее качественно и максимально быстро, необходимо создать соответствующие условия труда, в том числе разработать эффективную систему мотивации.

Самая распространенная мотивационная система оплаты для продавцов розничной торговли — это фиксированная часть (оклад) плюс переменная часть (процент от продаж). Это наиболее популярная схема, но на самом деле не слишком правильная, хотя принцип сочетания фиксированной и переменной частей, безусловно, является основополагающим. Помимо процента необходимо присутствие еще нескольких показателей, чтобы система мотивации была если не идеальной, то, по крайней мере, эффективной. Другое дело, в каком процентном соотношении сочетать фиксированную часть и переменную (премиальную / бонусную). Наилучшим вариантом можно считать соотношение, когда фиксированная часть (оклад) составляет примерно 50% от предполагаемого совокупного дохода. Он не должен быть намного выше, потому что теряется смысл такой мотивации, ведь желаемая сумма должна быть заработана именно вследствие приложенных усилий. В то же время оклад не должен быть меньше, он должен соответствовать так называемому гарантированному минимуму. Наилучшим является вариант, когда процент состоит из двух показателей — личного и коллективного. Это позволит снизить конкуренцию среди продавцов, когда каждый беспокоится только за собственные продажи, поэтому при такой мотивации взаимовыручка и взаимная поддержка — это не красивые слова, а реальные категории, активирующиеся при работе с клиентами и при выполнении других функций, не связанных с продажами, например, при переоценке товара, размещении товара в торговом зале и т.д. Весьма важно, чтобы система мотивации была четкой, прозрачной и всем известной, чтобы в случае повышенной выплаты одним другие не восприняли это как несправедливость. Для этого необходимо выработать общую систему мотивации с учетом нескольких основных показателей. Такими показателями (KPI) могут выступать, например, следующие критерии:

- присутствие на работе — полное соответствие количества отработанных часов количеству часов, установленных согласно графику работы; - отношения с покупателями — количество ежедневных покупателей, а также наличие благодарностей и рекламаций со стороны клиентов; - личные качества — внешний вид сотрудника (опрятность, соответствие имиджу компании), его коммуникабельность, приветливость при общении с покупателями; - знание ассортиментной линейки, характеристик продукта — стремление к постоянному повышению знаний о продуктах, в том числе при обновлении ассортимента, а также умение применять полученные знания при взаимодействии с клиентом; - соответствие ценностям компании (лояльность к компании) — преданность фирме, дружелюбность по отношению к коллегам, уважительное отношение к начальству, ответственность. Премия на основании KPI— переменная часть заработной платы, которая может подсчитываться и фиксироваться за отчетный период (неделю, месяц, квартал) или как накопительная часть по результатам работы на протяжении финансового года. При этом выплаты следует осуществлять также еженедельно, ежемесячно или ежеквартально, с учетом корректировок.

При разработке мотивации персонала важно придерживаться главной задачи — достижения стабильной лояльности и эффективности сотрудников. Если переводить взаимодействие работодателя и работника в рыночный формат, то можно утверждать, что работодатель «берет в аренду» нужные ему навыки, знания и умения работника, а работник соглашается «сдать» эти навыки, знания и умения на определенных условиях. Если уровень этих навыков соответствует ожиданиям работодателя, то далее следуют договоренности об условиях их использования и уровне вознаграждения. Взаимная заинтересованность работника и работодателя является залогом эффективной работы и достижения результатов, поскольку в этот период цели у них общие. Если баланс нарушится и чья-либо заинтересованность снизится, то снизится и мотивация одной из сторон, что неминуемо повлечет за собой диссонанс в видении цели и, как следствие, нарушения во многих процессах компании. Таким образом, становится очевидным, что мотивация должна решать две основные задачи: привлечение профессиональных кадров в компанию и удержание квалифицированного персонала в компании в течение как можно более длительного периода.

Глава 2. Анализ мотивации персонала на примере ИП Ушкин Д.В.

2.1. Технико-экономическая характеристика предприятия

ИП Ушкин Д.В. является эксклюзивным дистрибьюторским дивизионом Холдинга "Марс" в г. Астрахани и Астраханской области

Mars является одной из крупнейших компаний в странах СНГ в сферах продуктов питания и ухода для домашних животных, шоколада, жевательной резинки и продуктов питания. Более 7000 сотрудников Mars работают в 13 странах региона: Армении, Азербайджане, Беларуси, Грузии, Казахстане, Киргизии, Молдове, Монголии, России, Таджикистане, Туркменистане, Украине и Узбекистане. Каждый день они воплощают в жизнь Принципы Mars, чтобы привнести перемены к лучшему в жизнь людей и планеты при помощи результатов своего труда. Компания Mars начала бизнес на российском рынке в 1991 году, а в 1995 году открыла свою первую фабрику – завод по производству шоколада в подмосковном Ступино. В том же году началось производство кормов для кошек и собак на первом заводе по производству продуктов питания для домашних животных в н. п. Лужники Ступинского района. В 2008 году в результате приобретения компанией Mars компании Wrigley российский бренд A.KORKUNOV® стал частью Mars.

С 1991 года компания инвестировала в российскую экономику свыше 2 млрд долларов США. В частности, были построены и модернизированы 10 фабрик по производству питания для домашних животных, шоколада, жевательной резинки и кондитерских изделий.

Бренды Mars в России: Petcare – WHISKAS®, PEDIGREE®, SHEBA®, CESAR®, PERFECT FIT®, CHAPPI®, KITEKAT®, CATSAN®, DREAMIES®, EUKANUBA®, NATURE'STABLE®; Chocolate – SNICKERS®, M&M’S®, DOVE®, MARS®, MILKY WAY®, MALTESERS®, BOUNTY®, TWIX®, A.KORKUNOV®; Wrigley – ORBIT®, ECLIPSE®, 5®, DOUBLEMINT®, WRIGLEY’S SPEARMINT®, RONDO®, SKITTLES®, JUICY FRUIT®; Food – UNCLE BEN’S®, DOLMIO®; ROYAL CANIN®.

Место нахождения предприятия ИП Ушкин Д.В. - Российская Федерация, 414000, Астраханская область, г. Астрахань, ул. Капитана Краснова д. 20.

Целями и задачами бизнеса является стабилизация объемов продаж, быть лидирующим продавцом качественной продукции, внедрение новых видов продукции с учетом потребительского рынка, получение прибыли, на основе которой производить дальнейшее техническое перевооружение предприятия.

Предприятие реализует продукцию по городу Астрахани через оптовиков(30%), розничную сеть (40%), сетевую розницу (Магнит, Городок, Spar, Лента, Окей) - 30%, а также в городах Камызяк, Ахтубинск, селах Астраханской области. Дистрибьюторская сеть предприятия включает 196 магазинов, расположенных на территории г. Астрахани, 27 магазинов в г. Камызяке, магазины в г. Ахтубинске, магазины в селах Астраханской области.

Основными видами деятельности ИП Ушкин Д.В. являются:

  • оптовая торговля;
  • оказание транспортных и транспортно - экспедиционных услуг, включая экспортно-импортные грузы на всех видах транспорта;
  • осуществление оптовой и розничной торговли, в том числе путем создания сети торговых баз, фирменных магазинов;
  • другие.

Предприятие строит свои отношения с другими юридическими и физическими лицами во всех сферах деятельности, исключительно на основе договоров. Предприятия реализует товары, работы, услуги по ценам и тарифам, устанавливаемым предприятиям. Так же предприятия имеет право осуществлять коммерческую деятельность; приобретать или арендовать основные и оборотные средства; планировать свою деятельность и определять перспективы развития, исходя из спроса потребителей на товар.

Высшим должностным лицом предприятия является его руководитель. Руководитель осуществляет свою деятельность на основании и в соответствии с условиями контракта, заключаемого с ним.

Отношение работников и предприятия возникает на условиях трудовых договоров.

Прекращение работы предприятия может осуществляться путем его ликвидации, либо реорганизации на условиях и в порядке, предусмотренных законодательством.

Организационная структура предприятия представлена на рис. 2.

Руководитель

Финансовый отдел

Супервайзеры

Менеджеры

Торговые представители

Кассиры - операторы

Рисунок 2. Организационная структура ИП Ушкин Д.В.

В организации ИП Ушкин Д.В. используется линейно-функциональная организационная структура. Достоинство этой структуры заключается в том, что в организации присутствует единоначалие, то есть руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всех подразделений, в то же время эта структура проста и экономична

2.2. Анализ основных экономических показателей деятельности организации ИП Ушкин Д.В.

Далее рассмотрим основные экономические показатели деятельности исследуемого предприятия, которые представлены в таблице 4.

По данным таблицы 4 можно сделать некоторые выводы о состоянии производственно - хозяйственной деятельности предприятия ИП Ушкин Д.В. .

Таблица 4.

Экономические показатели ИП Ушкин Д.В.

Показатели

2015г.

2016г.

2017 г.

Абсолютное отклонение

Темп прироста, %

2017/

2016

2016/

2015

2017/

2016

2016/

2015

1. Выручка от реализации продукции без НДС, тыс. руб.

56573

89005

97500,5

+8495,5

+32432

109,5

157,3

2. Численность персонала, чел.

45

63

85

22

18

124,4

140

3. Среднегодовая выработка на 1 работающего, тыс. руб.

1257,2

1412,8

1147

-265,8

156

79,3

126,6

4. Среднегодовая стоимость ОПФ, тыс. руб.

30600

29993

32992,3

+2999,3

-0,7

110

97,7

5. Фондоотдача, руб.

1,85

2,98

3,278

+0,298

+1,13

110

161

6. Фондовооруженность, тыс. руб.

612

526,2

578,82

+52,62

-85,8

110

86

7. Полная себестоимость реализованной продукции, тыс. руб.

49625

65856

72441,6

+6585,6

+16231

110

132,7

8. Затраты на 1 руб. реализованной продукции, руб.

0,88

0,74

0,814

0,074

-0,14

110

84

9. Валовая прибыль, тыс. руб.

4844

20211

22232,1

+2021,1

+15367

110

4 раза

10.Прибыль от продаж, тыс. руб.

6948

21754

23929,4

+2175,4

+14806

110

3 раза

11. Чистая прибыль, тыс. руб.

4172

16081

17689,1

+1608,1

+11909

110

3,8 раза

12. Рентабельность продаж, %

12,3

24,4

26,84

+2,44

+12,1

110

-

13. Рентабельность основной деятельности, %

14

33

36,3

+3,3

+19

110

-

Выручка от реализации продукции растет хорошими темпами, так по сравнению с 2015г. возросла на 66,3% в 2016 г по сравнению с предыдущим годом и на 10% в 2017 г.. Это происходит за счет повышения спроса на продукцию, производимую предприятием с учетом новой используемой технологией и увеличением доли рынка в ЮФО.

Динамика численности персонала показывает ее увеличение. Это численность постоянно работающего персонала, хотя существует определенная специфика работы – сезонность, которая и характеризует увеличение численности в сезон зима-весна, а именно в декабре - апреле почти в два раза. Также увеличение численности можно объяснить увеличением спроса на продукцию предприятия.

Стоимость основных производственных фондов в 2016 г снизилась, так как была начислена амортизация и нового оборудования не закупалось. В 2017 году была обновлена часть парка оборудования, что и нашло свое отражение в росте среднегодовой стоимости ОПФ на 10% к 2016 году.

Однако положительная динамика показателя фондоотдачи свидетельствует о ежегодном увеличении эффективности использования оборудования, что связано с ростом продаж продукции. Увеличение продаж с 2015 по 2016 гг. почти в 3 раза, при сокращении стоимости ОПФ свидетельствует о росте эффективности использования оборудования. В 2017 году было закуплено новое оборудование, что увеличило и производство продукции на 9,5% и стоимость ОПФ на 10%.

В динамике себестоимости также произошел значительный скачок. За трехлетний период она увеличилась в 2,3 раза, что обусловлено увеличением объема реализации. Однако, можно заключить, что в 2016 году затраты на 1 руб. реализованной продукции выросли на 6 копеек, что обусловлено большим ростом в 2016 году тарифов на энергию и грузовые перевозки. Однако, в 2017 году затраты на 1 рубль реализованной продукции сократились на 14 копеек, вследствие того, что предприятие заключило долгосрочные договоры на грузоперевозки продукции, что позволило значительно сократить стоимость грузоперевозок и затраты на 1 рубль реализованной продукции в целом.

Однако, в 2017 году происходит рост затрат на 1 рубль реализованной продукции на 7 копеек. Причина заключается в том, что предприятие увеличивает затраты на рекламу, повышая тем самым себестоимость продукции с целью захвата рынка, вытеснения конкурентов. Одним из важнейших показателей, характеризующих финансовые результаты деятельности предприятия, являются прибыль и рентабельность. Прибыль зависит от двух показателей – цены продукции и затрат на ее производство (себестоимости продукции). За 2016-2017 гг. валовая прибыль увеличилась в 5,08 раза, при этом выручка увеличилась только в 3 раза, что свидетельствует о том, что предприятие увеличивает прибыль не только за счет роста производства, но и за счет эффективного управления предприятием, а именно сокращением затрат на продажу продукции, увеличением производительности труда, увеличением сбыта.

Рентабельность стабильно растет, за 2015-2017 гг. рентабельность продаж увеличилась на 9,24%. Рост рентабельности продаж свидетельствует о том, что прибыль на рубль проданной продукции растет. Такой рост происходит за счет того что прибыль ИП Ушкин Д.В. растет большими темпами чем выручка от реализации продукции.

2.3. Выявление мотивационной структуры персонала предприятия

Для разработки на предприятии грамотной мотивационной политики и определения приоритетных направлений повышения мотивации работников к эффективному труду, представляется необходимым определить наиболее важные побудительные мотивы. Это следует сделать как с точки зрения выявления иерархии мотивов трудовой деятельности, так и с целью установления доминирующей группы мотивов.

Для решения на предприятии стратегических вопросов в области мотивации и стимулирования труда необходимо знание зависимости доминирующих мотивов трудовой деятельности у работников от уровня их образования и квалификации, возраста, стажа работы по специальности, и пола. Только в этом случае возможно создание оптимальной системы мотивации и стимулирования труда, позволяющей достигнуть максимального уровня результативности трудовой деятельности работников.

Современная наука признает, что трудовая деятельность человека никогда не направляется одной единственной потребностью или единичным мотивом. Одновременное проявление и действие мотивационных факторов различного происхождения составляет у человека практически постоянный фон жизни. Одни ученые называют это полимотивацией[13], другие множественной мотивацией[14], третьи суммарной мотивацией[15].

Трудовое поведение работника, определяемое множеством потребностей, порождает комплекс мотивов к труду. При этом каждый работник, осуществляющий трудовую деятельность, имеет присущий ему набор мотивов, имеющих различную силу, то есть свой мотивационный комплекс.

Поэтому, выявление структуры мотивационного комплекса каждого работника, а именно специфических мотивов его поведения, которые лежат в основе его профессиональной деятельности, является важной задачей.

Это позволит руководству оказывать на работников определенные управленческие воздействия, обеспечивая необходимую производительность и качество труда.

Степень воздействия конкретного мотива на трудовое поведение работника характеризуется понятием «сила мотива». Сама «сила мотива» не имеет каких-либо конкретных единиц измерения, данным термином можно пользоваться только в констатирующем смысле, а именно: на работника Петрова И.И. мотив «А» оказывает большее влияние, чем мотив «Б». Однако же, каждый работник сам может достаточно точно определить, какое воздействие, влияющее на его трудовое поведение, он ощущает сильнее, а какое - слабее.

Считается, что очень слабое воздействие мотива на работника или, наоборот, воздействие избыточное, нельзя признать эффективным, так как это может вызвать сбой в его трудовом поведении1. Если же работник субъективно оценивает силу воздействия какого-то мотива или группы мотивов как нормальную, то можно сказать, что система мотивации к труду на предприятии является оптимальной.

Под оптимальной следует признать систему мотивации, при которой каждый работник субъективно оценивает величину воздействия каждого из мотивов трудовой деятельности как оптимальную. При этом, в качестве критерия оптимальности системы трудовой мотивации автором предлагается тождество: = 0, где Д1 - рассматривается как разность между фактической и оптимальной силой воздействия на работника 1-го мотива.

Однако на практике ситуация, когда А; = 0 встречается крайне редко или совсем не встречается. Поэтому, говоря об оптимальности системы мотивации труда на предприятии, нужно иметь в виду условно- оптимальную систему, когда: Д; = п, где величина «п» является несущественным отклонением силы воздействия мотивов от оптимального значения.

В качестве общего критерия эффективности системы мотивации труда, предлагается рассмотреть соотношение:

(2.1)

где Е - эффективность системы мотивации;

n - количество мотивов трудовой деятельности.

По данному критерию эффективности ученые предлагают считать при Е = 5 систему мотивации трудовой деятельности эффективной, при 5 < Е < 20 допустимой, при Е > 20 - неэффективной. При этом для диагностики ошибок в системе трудовой мотивации на предприятии возможны допустимые и патологические отклонения силы действия мотивов. Если считается, что значение Е < 20 не приводит к сбоям в трудовом поведении работников, то допустимым является отклонение 5 < Е < 20. Патологическим является отклонение Е > 20.

При допустимых значениях отклонения под вопросом оказывается целесообразность внесения какой-либо корректировки в систему мотивации труда. При патологических отклонениях внесение изменений является обязательным во избежание серьезных сбоев в трудовом поведении работников.

Недостатком данного подхода можно считать отсутствие четкого изложения того, как в данном случае устанавливаются числовые значения оптимальной «силы мотива». Однако, утверждение, что для оценки «силы мотива» можно опираться на субъективные ощущения работников, вполне согласуется с тем, что заключение как о качестве системы мотивации на предприятии, так и о структуре мотивов работников, может быть сделано только на основании их высказываний.

Таким образом, структура мотивов работников предприятия может быть оценена только по результатам проведения опроса в виде анкетирования, обобщения и анализа полученных ответов. И, несмотря на то, что методы фиксации мотивов весьма ненадежны, а осознанные мотивы не все реально действуют, проведение опроса является единственной возможностью получить исходный материал для обоснования мероприятий по совершенствованию системы мотивации труда на предприятии.

В теории управления персоналом мотивация рассматривается как процесс активизации мотивов работника (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду, то есть, все мотивы трудовой деятельности делятся на внутренние и внешние, а внешние мотивы для работника, в свою очередь, подразделяются на положительные и отрицательные. Настоящее исследование согласуется с предложенной М.И. Кругловым[16] классификацией мотивов, делящей их на три группы:

  • внутренние мотивы;
  • внешние положительные мотивы;
  • внешние отрицательные мотивы.

Анкетный опрос проводился среди основных работников ИП Ушкин Д.В.. Анкеты для проведения опроса были составлены так, чтобы можно было получить количественные показатели степени воздействия отдельного мотива или «силы мотива» на конкретного работника.

При составлении анкет было учтено, что перечень мотивов трудовой деятельности, занесенных в анкету, должен соответствовать опрашиваемому контингенту работающих, иначе нарушается чистота эксперимента. К примеру, при опросе торговых представителей не следует включать в анкету такие вопросы как «обучение за границей» или «загранкомандировки», поскольку такие мероприятия для данного контингента работающих предприятие никогда не планирует.

Работникам организации ИП Ушкин Д.В. было предложено оценить мотивы своей трудовой деятельности по десятибалльной системе в следующей последовательности (приложение 1):

  • внутренние мотивы (соответствие профессии (специальности) и призванию; полезность работы для предприятия и общества; уровень удовлетворенности трудом на своем рабочем месте; удовлетворение от хорошо выполненной работы; возможности творчества и новаторства в труде; морально-психологический климат в коллективе; публичное признание трудовых заслуг, почетные звания);
  • внешние положительные мотивы (уровень заработной платы; размер премии; оплата проезда; обеспечение работников частично или полностью оплачиваемыми путевками в санатории и профилактории; дотации на приобретение туристических путевок; возможности повышения квалификации и переподготовки; уровень информированности о состоянии дел на предприятии; возможность получения ссуды на приобретение жилья);
  • внешние отрицательные мотивы (критика со стороны руководства; наказание лишением премии; перевод на нижеоплачиваемую работу; увольнение).

Распределение баллов по каждому мотиву было ранжировано по полу респондентов. Результаты расчетов сведены в следующую таблицу (табл. 9).

Согласно результатам расчетов, уровни значимости предложенных для оценки мотивов трудовой деятельности для работников рассматриваемых предприятий, получились по своей величине очень близкими, несмотря на то, что данные предприятия относятся к различным типам производства.

Как показали расчеты, по всей выборке наивысшие оценки значимости мотивов трудовой деятельности получили следующие:

  • уровень заработной платы (9,84);
  • размер премии (8,94);
  • уровень удовлетворенности трудом на своем рабочем месте (8,82);
  • морально-психологический климат в коллективе (8,35).

Если обратить также внимание на различия в уровне значимости мотивов трудовой деятельности для мужчин и для женщин, то видно, что женщинам, в отличие от мужчин, менее важны такие мотивы как ощущение полезности их труда для предприятия и общества, соответствие профессии (специальности) призванию, публичное признание заслуг, возможности творчества и новаторства в труде. Однако, по всем другим внутренним и внешним положительным мотивам, оценки мотивов у женщин выше, чем оценки у мужчин. Женщины также больше боятся критики со стороны руководства, чем мужчины и больше, чем мужчины озабочены наличием или отсутствием в структуре своих доходов премии. Мы полагаем, что женщины более восприимчивее к прямой и опосредованной оценке их вклада в общий результат. Наказание увольнением также больше беспокоит женщин, что связано со сложностью для них трудоустройства.

Таблица 9.

Значимость мотивов трудовой деятельности работников ИП Ушкин Д.В.

Мотивы трудовой деятельности

Уровень значимости каждого мотива

Астраханский дивизион

Мужчины

Женщины

1

2

4

5

1. Соответствие Вашей профессии (специальности) Вашему призванию

7,52

7,61

7,15

2. Полезность Вашей работы для предприятия и общества

7,98

7,99

7,55

3. Уровень удовлетворенности трудом на своем рабочем месте

8,78

8,89

8,64

4. Удовлетворение от хорошо выполненной работы

8,29

8,23

8,16

5. Возможности творчества и новаторства в труде

6,97

7,25

6,21

6. Морально-психологический климат в коллективе

8,35

8,12

8,57

7. Публичное признание трудовых заслуг, почетные звания

5,32

5,54

5,03

8. Уровень заработной платы

9,89

9,94

9,62

9. Размер премии

8,98

8,87

9,01

10. Дотации на питание и столовой и буфетах предприятия

7,31

7,01

7,54

11. Дотации на проезд в городском транспорте

6,89

6,58

6,99

12. Обеспечение работников частично или полностью оплачиваемыми путевками в санатории и профилактории

6,28

6,04

6,45

13. Дотации на приобретение туристических путевок

4,61

4,57

4,73

14. Возможности повышения квалификации и переподготовки

6,99

6,94

6,75

15. Уровень информированности о состоянии дел на предприятии

5,37

5,56

5,22

16. Возможность получения ссуды на приобретение жилья

5,85

5,99

5,25

17. Критика со стороны руководства

6,88

6,52

7,23

18. Наказание лишением премии

7,37

6,81

7,12

19. Перевод на нижеоплачиваемую работу

5,25

5,13

5,68

20. Увольнение

7,71

6,39

7,84

Разумеется, что для любого предприятия наиболее предпочтительной является мотивационная структура с соотношением «внутренние мотивы > внешние положительные мотивы > внешние отрицательные мотивы». Такая мотивационная структура характеризуется наличием у работника высокого уровня внутренней мотивации, связанной с любовью к своей профессии, ответственностью за результаты выполненной работы, уверенностью в том, что его работа полезна для предприятия и общества.

Менее всего желательны на предприятии работники с мотивационной структурой «внешние отрицательные мотивы > внешние положительные мотивы > внутренние мотивы». Для таких людей главной заботой обычно является избежание любым способом наказания, критики и увольнения, все остальное их мало интересует.

Для выявления зависимости доминирующих мотивов трудовой деятельности у опрошенных работников от возраста, стажа работы по своей специальности, от уровня образования, квалификации и пола, была осуществлена соответствующая обработка собранных данных.

Для облегчения зрительного восприятия соотношений доминирующих мотивов трудовой деятельности, при занесении в таблицу результатов анализа проведенного анкетирования, в графе «Мотивационная структура» использовались условные обозначения.

Внутренние мотивы были обозначены буквой I (Internal motives). Внешние положительные мотивы были обозначены буквой Р (Positive motives). Внешние отрицательные мотивы были обозначены буквой N (Negative motives). Результаты проведенного анкетирования были сведены в таблицы (табл. 10-13).

Результаты расчетов показывают, что для рабочих предприятия ИП Ушкин Д.В. что наилучшая для дальнейшего развития предприятия мотивационная структура с доминированием элемента «внутренние мотивы», характерна лишь для работников старших возрастных групп, имеющих квалификацию, стаж и опыт работы.

Таблица 10

Мотивационная структура работников в зависимости от возраста

Мотивационная структура

Возраст до 26 лет

Возраст от 26 до 40 лет

Возраст от 40 до 56 лет

кол-во

%к итогу

кол-во (чел)

% К итогу

КОЛ-ВО

(чел)

% к итогу

I>P>N

2

4,9

31

29,69

10

36,47

I>N>P

2

6,9

26

24,23

7

23,53

P>I>N

3

9,8

33

30,72

6

20

P>N>I

6

16,7

10

9,56

3

10,59

N>I>P

8

23,5

4

4,1

2

5,88

N>P>I

14

38,2

2

1,71

1

3,53

Итог:

36

100

106

100

28

100

Для молодых рабочих, особенно в возрасте до 26 лет, характерна мотивационная структура с доминированием элемента «внешние отрицательные мотивы», что можно объяснить сложностями трудоустройства в условиях кризиса, особенно работникам, имеющим невысокую квалификацию и небольшой опыт работы.

Таблица 11

Мотивационная структура работников организации ИП Ушкин Д.В. в зависимости от стажа работы

Мотивационная структура

До 1 года

От 1 года до 5 лет

От 5 лет до 15 лет

От 15 до 30 лет

Свыше 30 лет

кол- во (чел)

% к итогу

кол- во (чел)

% к итогу

кол- во (чел)

% к итогу

кол- во (чел)

% к итогу

кол- во (чел)

% к итогу

I>P>N

0

0

2

4,17

8

12,5

9

26,5

2

18,2

I>N>P

1

7,7

4

8,33

10

15,6

8

23,5

3

27,3

P>I>N

2

15,4

7

14,58

11

17,2

7

20,6

2

18,2

P>N>I

2

15,4

9

18,75

18

28,1

5

14,7

2

18,2

N>I>P

4

30,8

13

27,08

9

14,1

3

8,8

1

9,1

N>P>I

4

30,8

13

27,08

8

12,5

2

5,9

1

9,1

Итог:

13

100

48

100

64

100,0

34

100

11

100

Для рабочих со стажем от 15 до 30 лет и более, то есть попадающих в старшие возрастные группы, характерны наиболее желаемые для предприятия мотивационные структуры, а именно преобладание внутренней трудовой мотивации.

Для молодых рабочих, особенно имеющих стаж работы до 1 года, опять же имеет место преобладание внешних отрицательных мотивов.

Рассмотрим мотивационную структуру работников в зависимости от уровня образования.

Таблица 12

Мотивационная структуру работников в зависимости от уровня образования

Незаконченное среднее обр- е

Среднее образование

Среднее спец. образование

Среднее тех. образование

Высшее образование

Мотивационная структура

кол-

% к

кол-

% к

кол-

% к

кол-

% к

кол-

% к

во

итогу

во

итогу

во (чел)

итогу

во (чел)

итогу

во

итогу

I>P>N

0

0

1

5,9

10

13,7

16

25,0

5

35,71

I>N>P

0

0

1

5,9

11

15,1

18

28,1

4

28,57

P>I>N

0

0

2

11,8

23

31,5

13

20,3

3

21,43

P>N>I

0

0

4

23,5

18

24,7

12

18,8

2

14,29

N>I>P

0

0

5

29,4

6

8,2

3

4,7

0

0

N>P>I

1

100

4

23,5

5

6,8

2

3,1

0

0

Итог:

1

100

17

100

73

100

64

100

14

100

Как и следовало ожидать, в организации ИП Ушкин Д.В. для работников, имеющих высокий уровень образования, имеет место мотивационная структура с доминированием элемента «внутренние мотивы». Для работников, имеющих низкий уровень образования, преобладает структура с доминированием элемента «внешние отрицательные мотивы».

В организации ИП Ушкин Д.В., имеет место существенное различие в преобладающих типах мотивационных структур у мужчин и женщин.

В группе мужчин типы мотивационных структур распределены относительно равномерно, однако структура с доминированием элемента «внутренние мотивы» превышает структуру с доминированием внешних положительных мотивов и тем более структуру с доминированием внешних отрицательных мотивов.

Таблица 13

Мотивационная структура рабочих в зависимости от пола

Мотивационная структура

Мужчины

Женщины

кол- во (чел)

% к итогу

кол- во (чел)

% к итогу

I>P>N

24

20,79

3

5,5

I>N>P

22

19,27

4

7,3

P>I>N

20

17,74

8

14,5

P>N>I

18

15,9

8

14,5

N>I>P

17

14,07

14

25,5

N>P>I

14

12,23

18

32,7

Итог:

115

100

55

100

В группе женщин доминирующую позицию занимает структура с преобладанием внешних отрицательных мотивов. Это свидетельствует о том, что женщины больше, чем мужчины боятся увольнения, менее склонны менять место работы и гораздо ниже оценивают вероятность более успешного трудоустройства на другом предприятии.

В целом же, вне зависимости от возраста, стажа работы , уровня образования и пола, в мотивационной структуре опрошенных работников, лидирующие позиции занимает либо группа «внутренние мотивы», либо группа «внешние отрицательные мотивы». Достаточно высокий удельный вес мотивационной структуры с доминирующей группой «внешние отрицательные мотивы», обусловлен, вероятно, нестабильностью ситуации в стране, порожденной финансово-экономическим кризисом и отсутствием социальной защиты работника в случае потери им работы.

Что касается группы «внешние положительные мотивы», то финансово-экономическая ситуация в стране значительно уменьшила финансовые возможности предприятий в обеспечении того уровня социальной поддержки (определяемой большинством пунктов второй части опросного листа), который в должной степени мотивировал бы работников предприятия на эффективную работу.

Преодоление экономического кризиса в стране и дальнейшее развитие торговой отрасли, позволит предприятиям восстановить уровень социальной поддержки своих работников, что непременно должно сказаться на повышении удельного веса мотивационной структуры с доминированием группы «внешние положительные мотивы».

Анализ полученных результатов позволяет сделать вывод, что поскольку именно старшим возрастным группам, имеющим высокую квалификацию свойственна наиболее желаемая для предприятия мотивационная структура - преобладание внутренней трудовой мотивации, то одной из важнейших задач является профессиональное обучение, переобучение и закрепление таких рабочих кадров. Также следует учесть имеющее место смещение ориентаций более молодых работников на «внешние положительные мотивы». Поэтому закрепление молодых кадров на предприятии должно осуществляться, при воздействии на них внешними положительными стимулами, учет которых необходим при разработке мероприятий по совершенствованию мотивации и стимулирования труда на предприятии.

Таким образом, успех социально-экономической политики предприятия во многом зависит от того, насколько грамотно будет прогнозироваться и осуществляться выбор по мотивации и стимулированию труда.

Мотивационная структура работников предприятия может быть выявлена только по результатам проведения опроса в виде анкетирования, обобщения и анализа полученных ответов, поскольку оценить «силу мотива», воздействующего на работника, можно только опираясь на его субъективные ощущения и высказывания.

Анкеты для проведения опроса должны составляться так, чтобы можно было получить количественные показатели степени воздействия отдельного мотива или «силы мотива» на конкретного работника.

Анализ результатов анкетирования показал следующее распределение мотивационных структур. В зависимости от возраста рабочих: структура мотивов с доминированием элемента «внутренние мотивы», характерна лишь для рабочих старших возрастных групп, имеющих квалификацию, стаж и опыт работы. Для молодых рабочих, особенно в возрасте до 26 лет, характерна структура мотивов с доминированием элемента «внешние отрицательные мотивы», что вполне объясняется сложностями трудоустройства в условиях кризисного периода, особенно для работников, имеющих невысокую квалификацию и небольшой опыт работы.

Распределение типов мотивационных структур в зависимости от стажа работы, довольно близко к распределению мотивационных структур в зависимости от возраста рабочих. Для рабочих, попадающих в старшие возрастные группы, характерна наиболее желаемая для предприятия мотивационная структура, то есть преобладание внутренней трудовой мотивации. Для молодых рабочих, особенно имеющих стаж работы до 1 года, опять же имеет место преобладание внешних отрицательных мотивов.

Распределение мотивационных структур в зависимости от уровня образования показывает высокий удельный вес двух мотивационных структур: структуру с доминированием элемента «внутренние мотивы», характерную для рабочих, имеющих высокий уровень образования и структуру с доминированием элемента «внешние отрицательные мотивы», характерную для рабочих, имеющих низкий уровень образования.

Преобладающие типы мотивационных структур мужчин и женщин имеют существенное различие. Среди мужчин структура с доминированием элемента «внутренние мотивы» превышает структуру с доминированием внешних положительных мотивов и структуру с доминированием внешних отрицательных мотивов.

Среди женщин доминирующую позицию занимает структура с преобладанием внешних отрицательных мотивов. Это свидетельствует о том, что женщины в большей степени дорожат своим рабочим местом, они менее склонны менять место работы и гораздо ниже оценивают вероятность более успешного трудоустройства на другом предприятии

Результаты анализа позволяют сделать вывод, что поскольку именно старшим возрастным группам, имеющим высокую квалификацию и опыт работы, характерна наиболее желаемая для предприятия мотива- ционная структура с преобладанием внутренней трудовой мотивации, то одной из важнейших задач руководства является профессиональное обучение, переобучение и закрепление рабочих кадров. Также следует учесть имеющее место смещение ориентаций более молодых работников на «внешние положительные мотивы». Поэтому закрепление молодых кадров на предприятии должно осуществляться, в первую очередь, воздействием на работников внешними положительными стимулами, учет которых необходим при разработке мероприятий по совершенствованию мотивации и стимулирования труда.

2.4. Совершенствование механизма мотивации эффективного труда

Для эффективного функционирования предприятия необходимо, чтобы было выполнено одно из важнейших условий - обеспечение наличия у каждого работника личной заинтересованности в высоких трудовых результатах.

Как показал проведенный на предприятиях опрос, в современных условиях хозяйствования основная роль в деле стимулирования труда принадлежит, конечно, заработной плате. Приоритет денежных стимулов к труду в условиях рынка определяется самой структурой мотиваций. Если спросить любого человека, почему он работает, то самый распространенным ответом будет: потому, что мне нужно зарабатывать. Поскольку основной личный интерес работника заключен в стремлении получить от работы доход, оплата труда лежит в основе всех систем мотивации работников к эффективному труду.

Деньги являются наиболее простым и наиболее используемым способом вознаграждения. Вознаграждение за труд в виде заработной платы позволяет человеку удовлетворять свои физиологические потребности, потребности безопасности, потребности признания и т.д. Отсюда вытекают и основные функции заработной платы: 1 - воспроизводственная; 2 - статусная; 3 - стимулирующая.

Воспроизводственная функция заработной платы состоит в обеспечении расширенного воспроизводства рабочей силы на существующем социально-нормативном уровне потребления. Заработная плата является источником обеспечения человека материальными и духовными благами, она дает ему возможность достижения достойного уровня жизни. Без этого заработная плата не выполнит ни статусную, ни стимулирующую функции.

Статусная функция заработной платы может быть реализована только в том случае, если трудовой статус работника, и статус, определяемый размером заработной платы, соответствуют друг другу. Размер вознаграждения за труд является одним из важнейших показателей статуса. К примеру, менеджер стоит по статусу выше торгового представителя. Статусная функция будет выполняться в том случае, если заработная плата, начисляемая менеджеру, будет выше, чем заработная плата рядового торгового представителя. С одной стороны, это может стимулировать работников низших рангов к более эффективной трудовой деятельности с целью получения более высокой должности и соответственно более высокого уровня заработной платы. С другой стороны, несправедливая с точки зрения торгового представителя дифференциация заработной платы может привести к снижению уровня трудовой мотивации.

Стимулирующая функция заработной платы с позиции руководства предприятий является наиболее значимой, поскольку важно, чтобы работник выполнял свои функции с наибольшей отдачей. Поэтому в условиях современной экономики приоритетной задачей становится усиление стимулирующей функции заработной платы. Умелое использование этой функции превращает заработную плату в один из важнейших рычагов повышения результативности производства, что тесно связано с повышением производительности труда. Однако, опираясь на теорию ожидания, можно сделать вывод, что рост заработной платы будет стимулировать повышение производительности труда только при наличии вполне определенных условий.

Одним из таких условий является то, что для работника заработная плата - это основной источник существования, и он придает ей очень большое значение. Второе условие состоит в том, что работник должен верить в существование четкой связи между заработной платой и производительностью труда, и в то, что увеличение производительности труда обязательно приведет к росту заработной платы. Работник должен быть уверен, что размер вознаграждения определяется индивидуальным вкладом каждого в общий результат.

Однако в настоящее время на российских предприятиях имеются существенные проблемы в сфере оплаты труда. Размер заработной платы либо слабо, либо вообще никак не связан с конечными результатами труда. Несоответствие размера заработной платы трудовым усилиям приводит к тому, что работник начинает определять ценность вознаграждения не в соответствии с размером своего трудового вклада, а тем, что можно приобрести на полученную зарплату. Кроме того, в своих притязаниях работник всегда исходит из желаемого «потолка» оплаты, который человеку свойственно постоянно поднимать. У работника возникает постоянное ощущение несправедливости оценки его труда, что ведет к уменьшению удовлетворенности заработной платой даже в случае ее повышения.

Существующий кризис в сфере оплаты труда усугубляется все более нарастающим разрывом между заработками руководителей и остальных работников предприятия как рабочих, так и специалистов[17]. Более того, заработки высококвалифицированных и низкоквалифицированных работников различаются между собой весьма незначительно. Нарушается главный принцип в оплате труда - соответствие ее уровню квалификации работника и качеству результатов труда[18]. Это сильно ослабляет стимулирующую функцию заработной платы.

На разных торговых предприятиях действуют свои системы оплаты труда и в схемах вознаграждения предприятий существуют принципиальные отличия. Однако, на любых предприятиях, как зарубежных, так и российских, в основе формирования заработной платы лежат повременная и сдельная формы оплаты труда.

С точки зрения простоты и доступности наиболее подходящей для многих работников является повременная форма оплаты труда и все основанные на ней системы оплаты труда. Повременная форма оплаты труда применяется в тех случаях, где использование сдельной формы оплаты труда невозможно, либо нецелесообразно в силу ряда причин. Например, когда затруднителен количественный учет продукции, очень трудоемки условия нормирования, требуется постоянный, требующий большого напряжения контроль за протеканием торгового процесса и т.п. Существенным недостатком повременной формы оплаты труда считается отсутствие для работника серьезных стимулов, способствующих росту производительности труда.

Системы, основанные на сдельной оплате труда, тоже достаточно просты и понятны. Но, с точки зрения ведения расчетов, они трудоемки, требуют специалистов-нормировщиков для документального оформления платежных документов (нарядов) и всех изменений в продаже продукции. Вместе с тем, сдельная оплата труда в большей степени, чем повременная стимулирует производительность труда. Зависимость здесь очень наглядная: продал большее количество продукции, не забывая при этом о ее качестве - получил большую заработную плату.

Поэтому можно сказать, что управление мотивацией труда опирается в первую очередь на политику формирования заработной платы, то есть выбор и обоснование форм и систем заработной платы, наиболее эффективных в данных условиях работы, дающих достижение поставленных предприятием целей.

Речь идет об использовании различных вариантов и комбинаций элементов заработной платы, окладов, сдельных расценок, доплат и надбавок, различных видов и размеров премирования, с помощью которых оказывается воздействие на размер, состав и динамику заработной платы.

Таким образом, труд как ранее, так и теперь рассматривается в основном как средство получения заработка. Результаты исследования в организации ИП Ушкин Д.В. дали следующие результаты. На вопрос о том, что более всего необходимо для личного счастья, 53% респондентов ответили: «деньги», 13% респондентов ответили: «успешная карьера». На третьем месте в рейтинге личного счастья оказалась любовь - 11%. Таким образом, желающих иметь деньги оказалось практически в четыре раза больше, чем желающих иметь успешную карьеру, об остальном можно и не говорить.

Поэтому наиболее важным фактором стимулирования производительного и эффективного труда всегда считалась именно величина заработной платы. Однако, с величиной заработной платы не все так просто. Работник с невысокой заработной платой согласится выполнять практически любую работу, однако качество такой работы будет весьма сомнительным, при этом работник с невысокой заработной платой всегда будет стремиться уйти с предприятия в поисках лучшего заработка. Работника с высоким заработком невозможно мотивировать дополнительной работой. Он будет добросовестно выполнять свои обязанности, но отнюдь не будет стараться достигать высот производительности труда.

По мнению специалистов[19], однозначная связь между величиной заработной платы и уровнем производительности труда может быть обеспечена только в том случае, если для работника заработная плата будет единственным и очень серьезным стимулом к поддержанию стабильно высокого уровня интенсивности труда. Однако, данная проблема не решена даже в экономически развитых странах. В этой связи В.И. Фильев отмечает, что «...список вознаграждений, которые существуют в организации, на удивление велик. Однако большинство организаций не в состоянии управлять этими стимулами для обеспечения желаемых результатов. В итоге, система стимулирования остается одним из самых недоиспользуемых и неправильно применяемых управленческих рычагов, для направления человеческой деятельности»[20].

В настоящее время становится понятным, что используемые на предприятиях системы оплаты труда нуждаются в существенной корректировке, а это представляет собой уже проблему методологического характера.

Поэтому, руководству организации ИП Ушкин Д.В. следует вводить в практику управления факторы, способствующие росту производительности труда, влияющие на мотивации более высокого порядка. Это ответственность и возможность самостоятельного принятия решения, положительная оценка достижений, чувство удовлетворенности результатами труда, высокий уровень социальной поддержки, различные моральные поощрения и т.д. Для этого руководству предприятия требуется понимание функционирования мотивационного механизма. А при разработке направлений повышения трудовой мотивации - варьирование методами мотивации. Однообразие одного только денежного метода может привести к тому, что работник не будет воспринимать данное воздействие как стимул в силу привыкания к нему, а длительное использование денежного метода сформирует у работников стереотип обязательности воздействия.

Одним из действенных инструментов мотивации к труду в организации ИП Ушкин Д.В. является организация социальной поддержки работников предприятия, оказывающая активное влияние на эффективность труда. Социальная поддержка органично дополняет существующую на предприятии систему оплаты труда и существенно усиливает ее стимулирующее воздействие.

Социальная поддержка, распространяемая на всех работников предприятия, способная высоко поднять его имидж и создать в трудовом коллективе здоровый морально-психологический климат, целесообразно включать в себя:

  • дотации на проезд;
  • дотации на приобретение туристических и санаторных путевок (при фиксированном проценте от их стоимости);
  • оплату абонементов на посещение спортивно-оздоровительных объектов;
  • дотации на оплату коммунальных расходов;
  • частичную оплату диагностики и лечения заболеваний (при фиксированном проценте от их стоимости);
  • дотации на содержание детей в детском саду и на получение детьми дополнительного образования (музыка, хореография, изобразительное искусство);
  • дотации на получение работниками среднего специального и высшего образования;
  • предоставление работникам беспроцентных ссуд на приобретение жилья;
  • поддержку работников предприятия, вышедших на пенсию.

В совокупном доходе работников предприятия доля социальных выплат, таких как оплачиваемый отпуск, всевозможные льготы и дотации, дополнительное медицинское страхование и т.д. должны составлять не менее 40-50%[21].

Это особенно важно в современных экономических условиях, когда имеет место возрастание действия рыночных механизмов в социальной сфере.

Также целесообразным в организации ИП Ушкин Д.В. является предоставление наиболее эффективным работникам предприятия элементов социальной поддержки индивидуального характера по результатам их трудовой деятельности. Предоставление полностью оплачиваемых туристических путевок, компенсация затрат на лечение, льготы по потребительским кредитам - с позиции стимулирующего воздействия, - должны не только улучшать трудовое поведение работника, но и прочно привязывать его к предприятию.

Ориентированная на работников предприятия социальная поддержка призвана:

  • помогать приводить в соответствие потребности работников с целями предприятия;
  • поддерживать высокую мотивацию к труду, повышать эффективность труда;
  • защищать работника от негативных тенденций в социальной сфере;
  • способствовать отождествлению работников со своим предприятием;
  • поощрять инициативу работников при выполнении ими трудовых функций;
  • улучшать морально-психологический климат и трудовую атмосферу в коллективе;
  • способствовать созданию у работников предприятия и общественности положительного мнения о данном предприятии.

Система стимулирования труда и программы социальной поддержки работников на предприятии призваны взаимно дополнять друг друга с учетом современных требований рыночной экономики.

Эффективность трудовой мотивации может быть определена достижением с ее помощью экономических и социальных целей предприятия. Экономические цели связаны с эффективной производственной деятельности и отражаются в экономических показателях предприятия. Социальные цели - это реализация потребностей, ожиданий и интересов работников предприятия. При этом значимость потребностей работников меняется в зависимости от изменения результатов финансово- хозяйственной деятельности предприятия. Поэтому социально- экономический механизм управления трудовым поведением работников должен быть направлен на формирование у них комплекса мотивов, который обеспечивал бы реализацию целей предприятия.

Помимо социально-экономических факторов, значительное влияние на формирование трудового поведения работников предприятия оказывают организационные аспекты мотивации. Они неразрывно связаны с состоянием и качеством функционирования организационных структур управления, уровнем их демократичности и неформальности, расширением области коллективной собственности и, в связи с этим, поощрением участия работников предприятия в управлении.

Совершенствование организации труда в организации ИП Ушкин Д.В. является одним из перспективных путей мотивационного воздействия. Совершенствование организации труда должно предполагать следующие направления:

  • конкретизация трудовых полномочий и их четкое определение в должностных инструкциях, что подразумевает выполнение трудовых функций и расширение за установление доплаты зон распространения этих функций. Совершенствуя таким образом круг полномочий каждого работника, можно уменьшить число занятых людей, увеличить интенсивность труда, уменьшить потери рабочего времени;
  • четкое следование правилам соблюдения режимов труда и отдыха, уменьшение до минимума монотонности труда, учет требований эргономики и технической эстетики, что непременно ведет к улучшению условий труда.

Улучшение условий труда, соблюдение санитарных норм и требований безопасности являются острейшей проблемой сегодняшнего дня и предоставляют важнейшие потребности человека. Благоприятные условия труда выступают как мотив, побуждающий к труду с результативной отдачей:

  • грамотная постановка задач, подразумевающая, что рабочий, имея четкое представление о стоящих перед ним задачах, обеспеченный всем необходимым для их успешного решения, оказывается подверженным мотивационному воздействию, желая быстрее получить конкретный конечный результат;
  • обогащение труда - предполагает выполнение работником операций, которые давали бы возможность профессионального роста, творческого мышления и самовыражения, чередование видов работы и производственных операций, что позволяет снизить рутинность труда и повысить его содержательность.

ИП Ушкину Д.В. можно рекомендовать рассмотреть систему участия работников в управлении с целью повышения мотивации труда.

Изучение результатов работы российских предприятий, свидетельствует о том, что наилучшими экономическими показателями обладают те из них, где организация труда основана на принципах участия работников в управлении. Включение работников в управление на таких предприятиях подразумевает новый подход к организации труда, когда в качестве стимула рабочие, обладающие несколькими профессиями и специальностями, в рамках своей бригады самостоятельно планируют и контролируют выполнение всей работы. Задачами руководства предприятия при этом являются обеспечение профессиональной подготовки и повышения квалификации, разработка систем поощрений, связанных с повышением производительности труда и гарантией сохранения рабочих мест на длительный срок.

В экономически развитых странах участие персонала в управлении даже регламентируется соответствующим законодательством, поскольку такое участие признается государством необходимым для нормальной работы предприятия. Так, например, согласно законодательству таких стран, как Германия и Голландия, на уровне компаний рядовыми работниками избирается до половины членов наблюдательного совета, который осуществляет надзор за общим положением дел в компании и участвует в назначении совета директоров[22].

Эффективность стимулирования участием в управлении в большой степени зависит от уровня деформализации, и демократизации структур управления. Демократизация структур управления, связанная с делегированием полномочий, в том числе и ответственности, с вышестоящих уровней управления нижестоящим, вызвана, в первую очередь, усложнением организационно-экономической стороны труда с возрастающей ролью человеческого фактора.

Развитие демократизации структур управления связано также с повышением требований к качеству производимой продукции, и, как следствие, к качеству рабочей силы, т.е. повышению образовательного и профессионально-квалификационного уровня работников.

Сегодня многие российские предприятия разрабатывают программы трудовой мотивации, но эти программы не всегда работают эффективно, так как не учитывают психологические особенности конкретных работников. Повышение эффективности мотивации всегда связано с обязательным соблюдением баланса между интересами предприятия и интересами работников. По мнению специалистов[23], система мотивации, разрабатываемая на предприятии, должна доводиться до сведенья всех работников, и, в то же время, она должна гибко корректироваться и под конкретных работников, поскольку различным людям в разной степени важны деньги, карьерный рост, власть, авторитет.

Только в этом случае удастся выработать рекомендации по созданию оптимальных условий мотивации, которые обеспечат максимальную эффективность труда.

Более того, опираясь на представления и ожидания работников, можно получить объективную картину мотивационных проблем на предприятии, определить факторы и причины, мешающие эффективному труду. При этом любая незначительная на первый взгляд деталь может являться ключом к разгадке возникшей проблемы. И, хотя не все выявленные проблемы имеют прямое отношение к мотивации труда, однако игнорирование таких проблем (в частности - неграмотного стиля руководства ) способно загубить любые попытки создания самых совершенных условий мотивации на предприятии. Таким образом, работа по совершенствованию мотивации к труду на предприятии не может быть полноценной, если не учитываются настроения и пожелания работников.

Общий алгоритм построения работы по формированию и развитию мотивационной структуры можно представить на рисунке (прил. 2).

Следовательно, мотивационный механизм, действующий на предприятии, должен состоять как минимум из четырех основных элементов, имеющих конкретные инструменты воздействия:

  1. экономический элемент - заработная плата и все виды денежного вознаграждения;
  2. социальный элемент - все виды социальной поддержки работников предприятия;
  3. организационный элемент - совершенствование организации труда, повышение уровня демократичности и неформальности структур управления предприятием;
  4. психологический элемент - соблюдение баланса между интересами предприятия и интересами работников.

Реализация данной концепции управления трудовыми ресурсами, основанной на широкой социальной поддержке, глубоком вовлечении работников в дела предприятия и активизации их участия в управлении производством, как свидетельствует опыт (практика), дает хороший мотивационный эффект и способствует созданию трудового коллектива, мотивированного на высокие результаты. При этом для повышения эффективности труда работников, работодатель должен не просто пользоваться мотивационными воздействиями как инструментами мотивации. Он должен не только правильно и своевременно определить самый эффективный способ мотивации, но и спрогнозировать конечный результат, поскольку отношение работника к трудовым обязанностям определяется многими мотивами в их различных сочетаниях.

Разработка направлений повышения мотивации предполагает также варьирование мотивационными методами, так как их однообразие влечет за собой привыкание к ним, и работник начинает воспринимать стимул, как обязательное действие. Поэтому сложность выбора методов мотивационных воздействий заключается, прежде всего, в точном использовании наиболее действенных из них в каждый определенный момент времени.

Для руководства ИП Ушкин Д.В. данные о тенденциях трудовой мотивации работников должны являться основой диагностики качества систем стимулирования труда, а также планирования управленческих решений, направленных на предотвращение нежелательных изменений в трудовом поведении работников. В любом случае, прогнозирование результативных мотивационных эффектов, возникающих при приложении к работнику соответствующих стимулов, всегда дает положительные практические результаты.

Мотивация трудовой деятельности работников предприятия должна быть направлена на повышение эффективности труда и разработку новых методов достижения позитивных результатов. И все мотивационные воздействия на работников должны осуществляться с контролем и прогнозированием таким образом, чтобы полученный результат не только окупал затраты на внедрение разработанных мероприятий, но и приносил прибыль.

Заключение

Экономическая категория «мотивация» должна рассматриваться как процесс совместного воздействия на сознание работника внутренних и внешних побудительных факторов.

В общей системе управления предприятием изучение мотивации носит сугубо практический характер и имеет своей целью создание инструментария для управления ею, поэтому возникает необходимость выявления факторов, воздействующих на мотивацию человека. Эти факторы в психологии именуются мотивами, а сам мотив определяется как причина, повод, побуждение к какому-либо действию. А поскольку главной детерминантой поведения человека признается потребность, соответственно потребность же считается мотивом различных поступков.

Потребности работников можно выявлять путем анализа деятельности человека. Для этого необходимо исследовать конкретные потребности в определенный момент времени, в которых он нуждается и с какой остротой. В этих целях надо разработать шкалу приоритетов и шкалу количественной оценки остроты потребности в рамках конкретного исследования.

Все существующие в настоящее время модели мотивации подразделяются на две группы: содержательные и процессуальные. Содержательные модели основаны на изучении потребностей человека, определяющих его поведение. Процессуальные модели мотивации объясняют сам процесс мотивации.

Существующий на предприятиях опыт и традиции показывают: никакой стиль управления в чистом виде практически не встречается, как и не существует «лучшего» стиля управления и нет методов мотивации, эффективных во все времена и при любых обстоятельствах. Эффективный стиль управления - это умелое использование существующих стилей в зависимости от вида деятельности и типа работника, а каждый применяемый метод мотивации должен быть, согласован с выбранной предприятием стратегией управления человеческими ресурсами.

Практика работы предприятий подтверждает, что человеческий фактор, представляющий собой профессиональный уровень подготовки работников и их готовность к производительному труду, оказывает существенное влияние на показатели эффективности функционирования производственных предприятий. Именно люди, их опыт и знания являются решающей предпосылкой выживания предприятия, а качественные характеристики человеческих ресурсов становятся приоритетной составляющей процесса производства. Управлять же свойствами человеческих ресурсов значительно сложнее, чем природными или материальными, поскольку человеческие ресурсы по своим качественным характеристикам значительно превосходят стоимость отработанного ими рабочего времени.

Управление трудовыми ресурсами предприятия необходимо осуществлять на основе факторов мотивации, что подразумевает включение в систему управления экономических и социальных элементов, существенно влияющих на развитие трудового потенциала работника и его использование.

Управляющие воздействия на конкретного работника как объект управления, можно оказывать двумя способами: 1) прямым воздействием на его деятельность или трудовое поведение и 2) изменением его мотивации, т.е. обращением к тем сторонам сознания работника, которые образуют систему мотивов.

При всем многообразии имеющихся в распоряжении субъекта управления стимулов, работник всегда будет выбирать ту форму поведения, которая отвечает его сегодняшним интересам, потребностям и запросам, поскольку процесс стимулирования создает не только внешнюю ситуацию выбора, но и необходимое соответствие выбранной ситуации внутренней сущности работника. Поэтому стимулирование труда только тогда будет действенным, когда выбранная работником форма поведения будет соответствовать целям субъекта управления. При этом в качестве стимулов может выступать все то, что может быть предложено работнику в качестве компенсации за его труд или все то, что он хотел бы приобрести в результате определенных действий.

Система стимулирования труда на предприятии должна строиться с учетом трудовых мотиваций. Она должна быть гибкой, легко изменяющейся по отношению к разным категориям работающих, позволяющей правильно вознаградить труд в соответствии с его эффективностью и качеством результатов.

Достижение максимального уровня результативности трудовой деятельности возможно только при наличии на предприятии оптимальной системы мотивации и стимулирования труда. Создание же такой системы крайне затруднительно, если неизвестна мотивационная структура работников. Поэтому для предприятия является достаточно важной задачей выявление структуры мотивационного комплекса, а именно специфических мотивов поведения работника, которые лежат в основе его профессиональной деятельности. Это позволит руководству оказывать на работников вполне определенные управленческие воздействия, обеспечивая необходимую результативность труда.

Результаты анкетирования, проведенного в организации ИП Ушкин Д.В. показали, по всей выборке наивысшие оценки значимости получили: уровень заработной платы, размер премии, уровень удовлетворенности трудом на своем рабочем месте и морально- психологический климат в коллективе.

Проведенный на предприятии опрос показал, что в современных условиях хозяйствования основная роль в деле стимулирования труда принадлежит заработной плате. Приоритет денежных стимулов в условиях рынка определяется самой структурой мотивации. И поскольку основной личный интерес работника заключен в стремлении получить от работы доход, оплата труда лежит в основе всех систем мотивации работника к эффективному труду.

Отмечено, что в настоящее время используемые в организации ИП Ушкин Д.В. системы оплаты труда нуждаются в существенной корректировке, поэтому для обеспечения роста производительности и эффективности труда, руководству предприятий следует вводить в практику управления факторы, влияющие на мотивации более высокого порядка. Это ответственность и возможность самостоятельного принятия решения, положительная оценка достижений, чувство удовлетворенности результатами труда, высокий уровень социальной поддержки, различные моральные поощрения и т.д. Для этого от руководства предприятия требуется понимание функционирования мотивационного механизма, а при разработке направлений повышения трудовой мотивации - варьирование методами мотивации.

Совершенствование организации труда в организации ИП Ушкин Д.В. является также одним из перспективных путей повышения трудовой мотивации.

Совершенствование системы мотивации и стимулирования труда на предприятии обязательно приносит как социальный, так и экономический эффект. Социальный эффект обычно выражается в росте удовлетворенности работников трудом, что приводит к улучшению морально- психологического климата в коллективе, повышению его сплоченности, уменьшению стрессовых и конфликтных ситуаций.

Список использованной литературы

        1. "Конституция Российской Федерации" (принята всенародным голосованием 12.12.1993) (с учетом поправок, внесенных Законами РФ о поправках к Конституции РФ от 30.12.2008 N 6-ФКЗ, от 30.12.2008 N 7-ФКЗ, от 05.02.2014 N 2-ФКЗ, от 21.07.2014 N 11-ФКЗ) // - Электорн.дан. [М.,2018]
        2. "Трудовой кодекс Российской Федерации" от 30.12.2001 N 197-ФЗ (ред. от 11.10.2018) // - Электорн.дан. [М.,2018]
        3. Авдеев В.В. Управление персоналом. Оптимизация командной работы: Реинжиниринговая технология.: Учеб. пособие. - М.: «Финансы и статистика», 2016.
        4. Аширов Д.А. Управление персоналом: Учеб. пособие. - М.: ТК Велби, Изд- во Проспект, 2017. - 432 с.
        5. Варданян И.С. Предложение по совершенствованию системы стимулирования // Управление персоналом. - 2017. - №4. - С. 12-14.
        6. Варенов А.В., Исаев С.Ю. Мотивация персонала. Игра или работа. - М.: Речь, 2009. - 160 с.
        7. Вилин О.И. Экономика предприятия. - М.: ИНФРА-М, 2009. - 406 с.
        8. Демидов Е., Кузьмин В. Управление человеческими ресурсами // Общество и экономика. - 2018. - №6. - С. 54-61.
        9. Друкер П.Ф. Задачи менеджмента в XXI веке. - М.: Издательский дом «Вильямс», 2014. - 274 с.
        10. Егоршин А.П. Управление персоналом: Учебник. - 3-е изд. - Н. Новгород: НИМБ, 2013.-198 с.
        11. Журавлев П.В. и др. Технология управления персоналом. - М.: Экзамен, 2009.-271 с.
        12. Захаров H.JL, Пономаренко Б.Т. Управление настроем персонала в организации. - М: Инфра - М, 2009. - 288 с.
        13. Кибанов А .Я., Захаров Д.К. Этика деловых отношений: Учебник. : под ред. А .Я. Кибанова. - М.: ИНФРА-М, 2018. - 328 с.
        14. Ключко В.Н. Участие работников в управлении предприятиями. Российский опыт и перспективы // Менеджмент в России и за рубежом. - 2014 . - Ш. - С. 64-68.
        15. Лапин А.Н. Стратегическое управление современной организацией. - М.: Журнал «Управление персоналом», 2016. - 288 с.
        16. Лисин П.О. Управление персоналом: Наглядные учебно-методические материалы. - М.: ИМПЭ им. А.С. Грибоедова, 2016. - 98 с.
        17. Лобанова Т.Н. Управление персоналом в условиях организационных изменений // Управление в кредитной организации. - 2015. - №1. - с.43 - 48
        18. Магура М. Управление персоналом в обучающейся организации // Управление персоналом. - 2015. - №18. - С. 23 - 31.
        19. Мишурова И.В. Управление мотивацией персонала. - М.: Феникс, 2014. - 272 с.
        20. Найденов О.А. Внутрифирменное обучение // Менеджмент в России и за рубежом. - 2015. - № 10. - С. 13-18
        21. Новиков Е.А. Организация работы службы управления персоналом. - М.: Альфа - Пресс, 2016. - 284 с.
        22. Одегов Ю.Г., Котова Л.Р. Организация службы управления персоналом. Современный подход. - М.: Альфа - Пресс, 2009. - 168 с.
        23. Орлова О.С. Управление персоналом современной организации. - М.: Экзамен, 2009. - 288 с.
        24. Папонова Н.Е. Обучение персонала компании. - М.: Финпресс, 2011.- 176 с.
        25. Погодина Г. Рецепты управления персоналом // Справочник по Управлению персоналом. - 2009. - №8. - С. 38 - 45.
        26. Потемкин В.К. Управление персоналом. - СПб.: Питер, 2010. - 432 с.
        27. Пошерстник Н.В. Кадры предприятия. - М.: ТК Велби, 2018. - 488 с.
        28. Приголовко Г.А. Вознаграждение персонала в свете концепции управления человеческими ресурсами // Менеджмент в России и за рубежом. - 2015. - №1.-С. 19-24.
        29. Сербиновский Б.Ю. Управление персоналом. - М.: Дашков и К, 2007. - 416 с.
        30. Стародубов В.И., Сидоров П.И.Управление персоналом организации. - М.: ГЭОТАР - Медиа, 2016. - 1104 с.
        31. Федорова Н.В., Минченкова О.Ю. Управление персоналом организации. - М.: КноРус, 2011.-536 с.
        32. Холодков А.В, Сурков С.А. Экономические аспекты управления человеческими ресурсами // Менеджмент в России и за рубежом. - 2015. - №1. - С. 67-75.
        33. Ципкин Ю.А. Управление персоналом: Учебное пособие для студентов ВУЗов, обуч. по экон. спец. - М.: ЮНИТИ, 2010. - 446 с.
        34. Шапиро С.А. Основы управления персоналом в современных организациях. - М.: ГроссМедиа, 2017. - 248 с.
        35. Шапиро С.А. Организационные коммуникации в целях эффективной работы компании. - М.: РОСБУХ, 2017. - 336 с.
        36. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. - М.: Бизнес-школа "Интел-Синтез", 2014. - 368 с.
        37. Шинкаренко О.Н. Управление персоналом организации при внедрении стандартов серии ISO 9000:2000. - М.: Дело и Сервис, 2017. - 368 с.
        38. Юрасов И.А. Особенности управления Российскими социально- трудовыми отношениями на современном этапе // Менеджмент в России и за рубежом. – 2015 - №2 . - С. 3 4 - 39.
        39. http://www.ereport.ru
        40. http://www.hr-hunter.com/lib/practicum/28
        41. http://www.jobgrade.ru/modules/Articles/article.php7storyicH469
        42. http://www.hr-portal.ru/article/effektivnye-kommunikatsii-v-organizatsii
        43. http://buklib.net/component/option,comJbook/task,view/Itemid,36/catid, 102/id

Приложения

пт пт

Таблица пт 7. пт

Основные пт показатели пт и пт размеры пт премирования пт за пт производственные пт результаты пт по пт показателям пт работы пт ИП пт Ушкин пт Д.В.

В пт соответствии пт с пт таблицей пт 7 пт текущая пт пт премия пт за пт выполнение пт плана пт распространяется пт на пт всех пт работников пт основных пт производств, пт кроме пт временных пт рабочих, пт практикантов. пт

Начисление пт и пт выплата пт премий пт производится пт на пт основании пт приказов пт директора, пт руководителей пт по пт направлениям пт деятельности. пт При пт этом пт они пт имеют пт право пт полностью пт или пт частично пт лишить пт отдельных пт работников пт премии пт за пт производственные пт нарушения пт и пт упущения. пт Перечень пт производственных пт нарушений, пт за пт которые пт работники пт могут пт лишаться пт премии пт полностью пт или пт частично:

наличие пт учетных пт несчастных пт случаев пт со пт смертельным пт исходом, пт групповых, пт а пт также пт тяжелых пт несчастных пт случаев, пт рост пт травматизма;

2) пт наличие пт учетных пт аварий пт в пт работе пт оборудования пт из-за пт неудовлетворительной пт его пт эксплуатации, пт технического пт обслуживания пт или пт ремонта пт оборудования, пт пожаров пт вследствие пт нарушений пт правил пт пожарной пт безопасности, пт дорожно-транспортных пт происшествий пт вследствие пт нарушения пт правил пт дорожного пт движения;

3) пт невыполнение пт в пт установленные пт сроки пт мероприятий пт по пт охране пт окружающей пт среды;

4) пт невыполнение пт в пт срок пт персональных пт поручений пт директора, пт исполнительных пт директоров, пт распоряжений, пт предписаний пт противопожарных пт и пт эксплуатационных;

Приложение 1

Опросный лист для обоснования мероприятий по совершенствованию системы мотивации труда на предприятии

Мотивы трудовой деятельности

Степень важности для Вас данного мотива

1

2

Внутренние мотивы

1. Соответствие Вашей профессии (специальности) Вашему призванию

2. Полезность Вашей работы для предприятия и общества

3. Уровень удовлетворенности трудом на своем рабочем месте

4. Удовлетворение от хорошо выполненной работы

5. Возможности творчества и новаторства в труде

6. Морально-психологический климат в коллективе

7. Публичное признание трудовых заслуг, почетные звания

Внешние положительные мотивы

1. Уровень заработной платы

2. Размер премии

3. Дотации на питание в столовой и буфетах предприятия

4. Дотации на проезд в городском транспорте

5. Обеспечение работников частично или полностью оплачиваемыми путевками в санатории и профилактории

6. Дотации на приобретение туристических путевок

7. Возможности повышения квалификации и переподготовки

8. Уровень информированности о состоянии дел на предприятии

9. Возможность получения ссуды на приобретение жилья

Внешние отрицательные мотивы

1. Критика со стороны руководства

2. Наказание лишением премии

3. Перевод на нижеоплачиваемую работу

4. Увольнение

Выводы и рекомендации по результатам опроса работников ИП Ушкин Д.В.

  1. Главная задача проведенного опроса - выявить мотивационную структуру на предприятии. Участники опроса (170 чел.).
  2. Большинство работников отметили в качестве приоритетных мотивов трудовой деятельности: уровень заработной платы; уровень удовлетворенности трудом на своем рабочем месте; размер премии; морально-психологический климат в коллективе; удовлетворение от хорошо выполненной работы.
    1. Большая часть работников мотивированы к производительному труду возможностями получения бессрочной ссуды на приобретение жилья, предоставлением оплачиваемых путевок в санатории и профилактории, дотациями проезд, возможностями повышения квалификации. Работники предприятия также осведомлены о снижении премиальных выплат или лишении премии за нарушения.
    2. У рабочих старшего возраста доминируют элементы «внутренних мотивов». Для молодых рабочих, особенно в возрасте до 26 лет, характерна мотивационная структура с доминированием элемента «внешние отрицательные мотивы».
    3. Для мотивационной структуры рабочих в зависимости от стажа работы по специальности характерно:
  • для рабочих со стажем от 15 до 30 лет и более - преобладание внутренней трудовой мотивации.
  • для молодых рабочих, особенно имеющих стаж работы до 1 года, - преобладание внешних отрицательных мотивов.
    1. Структура мотивов рабочих в зависимости от уровня образования сформировалась следующим образом:
  • рабочие, с высоким уровнем образования, имеют мотивационную структуру с доминированием элемента «внутренние мотивы»:
  • рабочие, имеющие низкий уровень образования, понимают, что на них действует структура с доминированием элемента «внешние отрицательные мотивы».

6. Различие в уровне значимости мотивов трудовой деятельности для мужчин и для женщин, заключается в том, что женщинам, в отличие от мужчин, менее важны такие мотивы как ощущение полезности их труда для предприятия и общества, соответствие профессии (специальности) призванию, публичное признание заслуг, возможности творчества и новаторства в труде.

Таким образом, в качестве рекомендаций для эффективного использования мотивационной структуры следует отметить:

    1. Необходимость поддерживать на высоком уровне ответственности у руководителей структурных подразделений цехов и служб действия по определению мотивационных структур работников, выявлению приоритетных мотивов с целью осуществления социальной поддержки работников.
    2. Вне зависимости от возраста, стажа работы по специальности, уровня образования, квалификации и пола, в мотивационной структуре опрошенных работников предприятия лидирующие позиции занимает либо группа «внутренние мотивы», либо группа «внешние отрицательные мотивы».

Сложившаяся структура и должна служить основой создания моделей мотивирования к производительному труду.

    1. Значимость постоянного контроля состояния системы мотивации и стимулирования труда на предприятии, совершенствования этой системы посредством внесения изменений в тарифную сетку, увеличения возможностей оплаты дополнительного труда (за увеличение объемов работ, выполнение сверхурочных работ, работы в выходные дни) в рамках утвержденного ФОТ.
    2. Актуальность введения в практику дополнительных соглашений к трудовым договорам об увеличении интенсивности труда отдельных категорий работников за дополнительное материальное и нематериальное вознаграждение.
    3. Важность проведения разъяснительной работы кадровой службы среди работников о поддержании ими мотивационной структуры или о сознательном ее изменении по средством повышения квалификации или переобучения.

Алгоритм формирования и развития мотивационной структуры работников, позволяющий обеспечить эффективную деятельность предприятия

Приложение 2

  1. Вилин О.И. Экономика предприятия. - М.: ИНФРА-М, 2009. – С. 112

  2. Варданян И.С. Предложение по совершенствованию системы стимулирования // Управление персоналом. - 2017. - №4. - С. 12

  3. Аширов Д.А. Управление персоналом: Учеб. пособие. - М.: ТК Велби, Изд- во Проспект, 2017. – С. 46

  4. Вилин О.И. Экономика предприятия. - М.: ИНФРА-М, 2009. С. 124

  5. Вилин О.И. Экономика предприятия. - М.: ИНФРА-М, 2009. С. 90

  6. Холодков А.В, Сурков С.А. Экономические аспекты управления человеческими ресурсами // Менеджмент в России и за рубежом. - 2015. - №1. - С. 67

  7. Кибанов А .Я., Захаров Д.К. Этика деловых отношений: Учебник. : под ред. А .Я. Кибанова. - М.: ИНФРА-М, 2018. С. 64

  8. Ципкин Ю.А. Управление персоналом: Учебное пособие для студентов ВУЗов, обуч. по экон. спец. - М.: ЮНИТИ, 2010. С.112

  9. Демидов Е., Кузьмин В. Управление человеческими ресурсами // Общество и экономика. - 2018. - №6. - С. 54

  10. Акишева А. В. Диагностика системы мотивации персонала в сфере культуры // Молодой ученый. – 2016. – № 10. – С. 580

  11. Пакулин В. Ю. Развитие механизма мотивации персонала в предпринимательской деятельности : Дисс. ... кандидата экономических наук. – М.: Московская академия предпринимательства при Правительстве России, 2016. – 184 с

  12. Дьяченко Е.И., Лымарева О.А. Роль мотивации и стимулирования трудовой деятельности в системе управлении персоналом современной организации // Символ науки. – 2017. – № 6. – С. 171

  13. Леонтьев А.Н. Потребности, мотивы и эмоции: курс лекций. - М., 2015. С. 88

  14. Матрусова Т.Н. Организация профессиональной подготовки в Японии // Т.Н. Матрусова; Рос. акад. наук. Ин-т востоковедения - М., 2017. С. 65

  15. Вилюнас В.К. Психологические механизмы мотивации человека. - М., 2014. С. 92

  16. Круглов М.И. Стратегическое управление компанией. - М.: Русская деловая литература, 2015. 768 с.

  17. Волгин Н.А., Кокин Ю.П. Доходы населения и оплата труда в современной России. Монография. - М., 2014. С. 68

  18. Под качеством результатов труда автор понимает факторы результативности. К ним относятся: оперативность работы, напряженность, интенсивность труда, сложность труда, качество труда и т.п.

  19. Волгин H.A. Оплата труда - стимул или тормоз: некоторые проблемы теории и современной практики. / Оплата труда в России и современном мире: проблемы, действия. Коллективная монография. / Под ред. В.И.Плакси, Р. Крумма, H.A. Волгина. - М, 2014. - С. 89

  20. Фильев В.И. Заработная плата в зарубежных странах. - М., 2014. С. 65.

  21. Жуков А.Л. Регулирование заработной платы в соглашениях и коллективных договорах. - М., 2012. С. 280.

  22. Друкер П. Пять важнейших вопросов о вашей организации / Питер Ф. Друкер [и др.] Ин-т «От лидера к лидеру» - М., 2015. С. 79

  23. Борисова E.JI. Индивидуальный подход к мотивации сотрудников / Е.Л. Борисова // Персонал-МИКС. - 2018. № 2. С. 39-45