Особенности политики мотивации персонала малых предприятий (на примере ЧУСП "БобруйскБелСтрой")

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Современная организация в рыночной экономике является сложным социально-экономическим субъектом. В системе управления этим субъектом особое место занимает управление персоналом. Без персонала нет организации, а успехи её финансово-хозяйственной деятельности – это заслуга и достижение персонала. Давно замечено, что организация может добиться успеха лишь в том случае, когда в основе концепции управления организацией находится человек как высшая ценность фирмы. Поэтому так нужны эффективные механизмы мотивации и компенсации, поскольку от их успешного решения зависит эффективность деятельности организаций.

Актуальность темы курсовой работы заключается в том, что от четко разработанных систем управления трудовой мотивацией работников зависит не только повышение эффективности управления персоналом организации, творческой и социальной активности конкретного работника, но и эффективность деятельности организации. Менеджеру, решающему многообразные мотивационные задачи в организации приходится побуждать других людей к выполнению определенной деятельности, приводить направленность их побуждений в соответствие с задачами организации, ориентировать их на достижение определенного результата, воодушевлять их и поддерживать их энергию и настойчивость, помогать им преодолеть апатию и усталость.

Понятие мотивации тесно связано с проблемой управления персоналом. Новые экономические отношения, порожденные переходным периодом, выдвигают и новые требования к персоналу. Это не только подбор, обучение и расстановка кадров, но и формирование нового сознания, менталитета, а следовательно, и методов мотивации.

Причина, того, что в системе управления персоналом большое значение уделяется мотивации персонала, определяется их общей целевой направленностью на выработку моделей трудового поведения, способствующих личностному и организационному развитию. Тем не менее, в экономической науке пока еще не выработаны основы, позволяющие интегрировать научных знаний о принципах и способах управления трудовым поведением, обеспечивающих максимальное использование потенциала работников.

Изучению проблем формирования и использования кадровой стратегии посвящены труды ряда отечественных и зарубежных исследователей, в том числе: А.Н. Аверина, А.Ф. Андреева, Т.Ю. Базарова, Т.В. Берглезовой, М.И. Бухалкова, В.Р. Веснина, Р.И. Ерохиной, А.Я. Кибанова, Е.В. Маслова, Н.В. Самоукиной, В.В. Травина, В.А. Шаховой, В.А. Шахового и др., которые использовались при написании работы. Также при написании выпускной квалификационной работы использовались законодательные и нормативные документы органов законодательной власти, материалы научных и научно-практических конференций, периодической печати, практических семинаров по изучаемой проблеме, а также текущий архив исследуемой организации.

Целью курсовой работы является анализ и разработка предложений по совершенствованию мотивации управления персоналом на примере ЧУСП «БобруйскБелСтрой».

Для достижения поставленной цели в курсовой работе поставлены следующие задачи:

— рассмотреть теоретические основы мотивации персонала;

— провести анализ мотивации персонала ЧУСП «БобруйскБелСтрой»;

— разработать пути совершенствования мотивации персоналам на примере ЧУСП «БобруйскБелСтрой».

Объектом исследования курсовой работы является ЧУСП «БобруйскБелСтрой».

Предмет исследования — управление персоналом ЧУСП «БобруйскБелСтрой».

При выполнении курсовой работы использовались методы исследования: методы экономического анализа, сравнительный и статистический анализ, оценка, научные методы анализа, обобщения.

Глава 1. Теоретические основы мотивации персонала в малом бизнесе

1.1. Содержательные теории мотивации трудовой деятельности

Мотивация является одним из фундаментальных понятий психологии, педагогики, социологии, управления. Ее значимость для разработки современных наук связана с анализом источников активности человека, побудительных сил его деятельности. Сложность и многоаспектность проблемы мотивации обусловливает множественность подходов к пониманию ее сущности, природы, структуры, а также к методам ее изучения, в силу чего это понятие трактуется авторами по разному^[1].

Мотивация сотрудников занимает одно из центральных мест в управлении персоналом, поскольку она выступает непосредственной причиной их поведения. Ориентация работников на достижение целей организации по существу является главной задачей руководства персоналом^[2].

Мотивация – это процесс сопряжения целей предприятия и целей работника для наиболее полного удовлетворения потребностей обоих, это система различных способов воздействия на персонал для достижения намеченных целей и работника, и предприятия. Она представляет собой процесс стимулирования самого себя и других к деятельности направленной на достижение индивидуальных и общих целей организации^[3].

Поведение человека всегда мотивировано и побуждает его к активным действиям удовлетворения различных потребностей, под которыми понимается нехватка чего то, вызывающая состояние дискомфорта.

Потребности могут быть естественными (в пище, воде и т.п.) и социальными (в признании, славе); врождёнными (в общении) и приобретёнными (обучении); первичными (в факторах, обеспечивающих выживаемость) и вторичными (в условиях развития личности); материальными и нематериальными. Виды потребностей представлены на рисунке 1^[4]. При этом выделяют три уровня удовлетворения потребностей: минимальный обеспечивает выживание; нормальный вызывает способность трудиться эффективно; уровень роскоши, когда удовлетворение потребностей становиться самоцелью или средством демонстрации высокого общественного положения. Практика показывает, что побудительным мотивом, который управляет поступками людей, являются потребности. Когда появляются потребности у людей, то возникает и желание их удовлетворить, появляется интерес к тому, что позволит это сделать.

Потребности

Виды

Пути устранения

удовлетворение

подавление

игнорирование

Первичные и вторичные

Физиологические и социальные

Врождённые и приобретённые

Материальные и нематериальные

Рисунок 1 – Классификация потребностей^[5]

Центральное место в теории мотивации занимает понятие «мотив». Мотив – это преимущественно осознанное внутреннее побуждение личности к определенному поведению, направленному на удовлетворение ею тех или иных потребностей. Нередко мотивы определяют и как первоначально не актуализированную готовность человека к определенному поведению^[6].

Под мотивом понимается все то, что вызывает действия человека. Это могут быть как внешние, так и внутренние силы. Мотивы к труду разнообразны. Среди них выделяют следующие: стадность – потребность быть в коллективе, мотив личного самоутверждения, самостоятельности, надежности или стабильности, приобретения нового, справедливости и состязательности^[7].

Близким по содержанию к понятию «мотив» является понятие «стимул». Отличие между ними состоит в том, что при мотивации работник хочет получить благо в процессе собственной трудовой деятельности. Стимулирование персонала связано с предоставлением работнику благ организацией при осуществлении им эффективной трудовой деятельности. Цель стимулирования труда работника заключается не в том. чтобы заставить его работать, а в том, чтобы побудить работника работать производительнее, эффективнее, качественнее. Стимулы могут быть материальными и нематериальными^[8]. В свою очередь, материальные стимулы могут существовать в денежной форме – заработная плата, премии, бонусы – и не денежной форме в виде путевок на лечение и отдых, транспортных услуг и т. д. Нематериальные стимулы связаны с возможностью карьеры, престижностью труда, наградами. Они могут быть социальными, моральными, творческими. Выделяют также такие виды стимулов, как принуждение, материальное и моральное поощрение, само подтверждение работника^[9]. Востребованность концепции мотивации и методик стимулирования столь велика, что практика менеджмента готова принимать к использованию концепции мотивации, появившиеся не только из психологической среды, но и разработанные в рамках самого менеджмента.

Учёные пытались свести мотивации людей в определённые системы и на этой основе представить соответствующие теории. Все наиболее распространённые теории подразделяются на две категории:

• содержательные теории мотивации, ориентированные на определение потребности и связанные с ним факторы, определяющие поведение людей;
• процессуальные теории мотивации, базирующиеся в первую очередь на том, как ведут себя люди с учётом воспитания и познания.

Для отображения теорий мотивации можно использовать схему, приведённую на рисунке 2^[10]. Содержательные теории мотивации анализируют факторы, оказывающие влияние на мотивацию. В значительной мере фокус этих теорий сконцентрирован на анализе потребностей и их влияния на мотивацию. Эти теории описывают структуру потребностей, их содержание и то, как данные потребности связаны с мотивацией человека к деятельности. В данных теориях делается попытка дать ответ на вопрос о том, что внутри человека побуждает его к деятельности^[11].

Теории мотивации

Процессуальные теории мотивации

Теория ожиданий

Теория справедливости

Модель мотивации

Портера-Лоулера

Рисунок 2 – Схематическое изображение теорий мотивации^[12]

Содержательные теории мотивации объясняют поведение с точки зрения потребностей, рассматривают факторы, толкающие людей на какие-то шаги. Они изучают причины мотивированного поведения, т.е. то, что его вызывает. Например, кто-то предпринимает определенные действия из-за более высокого оклада, кто-то — из-за потребности власти^[13].

Теория мотивации по А. Маслоу. Сущность ее сводится к изучению потребностей человека, которые можно условно разделить на пять групп:

1) физиологические потребности, необходимые для выживания человека (в еде, воде, отдыхе и т.д.);

2)  потребности в безопасности и уверенности в будущем — защита от физических и других опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворяться и в будущем;

3)  социальные потребности — необходимость в социальном окружении, в общении с людьми, ощущении чувства «локтя» и поддержки;

4)  потребности в уважении, признании окружающих и стремлении
к личным достижениям;

5)  потребность самовыражения, т.е. потребность в собственном росте и реализации своих потенциальных возможностей^[14].

Первые две группы потребностей первичны, а следующие три — вторичны. Согласно теории Маслоу все эти потребности можно расположить в строгой иерархической последовательности в виде пирамиды, основание которой составляют первичные, а вершиной являются вторичные потребности (рисунок 3).

Смысл такого иерархического построения заключается в том, что в поведении человека наиболее определяющим является удовлетворение потребностей сначала низких уровней, а по мере удовлетворения этих потребностей становятся стимулирующим фактором и потребности более высоких уровней^[15].

Самая высокая потребность — потребность самовыражения и роста человека как личности — никогда не может быть удовлетворена полностью,

поэтому процесс мотивации человека через потребности бесконечен.

Рисунок 3 – Пирамида А. Маслоу^[16]

Другой моделью мотивации, делавшей основной упор на потребности высших уровней, была теория Дэвида Мак-Клелланда, основанная на том, что людям присущи потребности власти, успеха и причастности. Автор считал, что для современного человека особенно важны именно эти потребности высшего порядка, приобретаемые под влиянием жизненных обстоятельств, опыта и обучения, поскольку потребности низших уровней, как правило, уже удовлетворены^[17].

При этом успех расценивается не как похвала или признание со стороны коллег, а как личные достижения в результате активной деятельности, как готовность участвовать в принятии сложных решений и нести за них персональную ответственность. Такие люди стремятся работать все лучше и лучше, предпочитают достаточно сложные, но реально выполнимые задачи (особенно задачи, успешное выполнение которых гарантировано примерно на 55%), очень хорошо проявляют себя в конкурентной среде^[18]. Наличие ярко выраженной мотивации в достижениях — неотъемлемое качество успешного руководителя.

Стремление к власти должно свидетельствовать не только о честолюбии,

но и об умении человека успешно работать на разных уровнях управления в организациях.

Стремление руководителя к признанию у коллег и подчиненных является свидетельством его способности быть неформальным лидером, иметь собственное мнение и уметь убеждать окружающих и его правильности. Стремясь к пониманию и поддержке своих решений со стороны подчиненных, руководитель все же должен избегать крайностей в проявлении таких стремлений, поскольку нередко руководители вынуждены принимать непопулярные решения (например, сокращение персонала)^[19].

Двухфакторная модель Ф. Герцберга^[20]. Во второй половине 50-х годов XX столетия Фредерик Герцберг с сотрудниками разработал еще одну модель мотивации, основанную на потребностях. Раньше предполагалось, что если работник не удовлетворен одним фактором (скажем, оплата труда), его изменение приведет к увеличению мотивации. Но, согласно выводам Ф. Герцберга, существует две группы факторов, по-разному влияющих на сотрудников: гигиенические (поддерживающие) и мотивирующие.

Гигиенические факторы связаны с окружающей средой, в которой осуществляется работа, а мотивирующие— с самим характером и сущностью работы. При отсутствии или недостаточной степени наличия гигиенических факторов у человека возникает неудовлетворенность работой. Однако если они достаточны, то сами по себе не вызывают удовлетворения работой и не могут мотивировать человека на что-либо. В отличие от этого, отсутствие или неадекватность мотивирующих факторов не приводит к неудовлетворенности работой. Но их наличие в полной мере вызывает удовлетворение и мотивирует работников на повышение эффективности деятельности^[21].

Многие организации попытались реализовать теоретические выводы посредством программ обогащения труда. В ходе выполнения программы обогащения труда работа перестраивается и расширяется так, чтобы приносить больше удовлетворения и вознаграждений ее непосредственному исполнителю^[22]. Обогащение труда направлено на структурирование трудовой деятельности таким образом, чтобы дать почувствовать исполнителю сложность и значимость порученного ему дела, независимость в выборе решений, отсутствие монотонности и рутинных операций, ответственность за данное задание, ощущение того, что человек выполняет отдельную и полностью самостоятельную работу.

Модель Герцберга, как и модель Маслоу, носит ограниченный характер, поскольку базируется в основном на исследованиях труда менеджеров и специалистов — «белых воротничков». Точное следование данной модели приводит к недооценке значения мотивирующей роли материального стимулирования, статуса и отношений сотрудников с коллегами. Тем не менее, Герцберг внес существенный вклад в изучение, трудовой мотивации, он расширил концепцию иерархии потребностей Маслоу и сделал ее более применимой на практике. В целом Герцберг много сделал для лучшего понимания содержательных факторов работы и удовлетворенности, но, как и его предшественники, не достиг цели в разработке всеобъемлющей теории трудовой мотивации. Его модель охватывает лишь часть содержательной мотивации к труду, но она не дает адекватного описания этого сложного процесса^[23].

В попытке преодолеть недостатки рассмотренных выше моделей Клейтон Альдерфер предложил модифицированную трехуровневую иерархию потребностей^[24]. Ученый высказал предположение, что изначально работники заинтересованы в удовлетворении потребностей существования (Е, existence needs), объединяющих физиологические факторы и факторы безопасности (оплата труда, физические условия труда, гарантии сохранения рабочего места, дополнительные блага). Следующая категория потребностей — потребности во взаимоотношениях (R, relatedness needs), т.е. потребности быть понятым и воспринятым руководителями, подчиненными и коллегами, а также другими людьми. И, наконец, третью группу потребностей составляют потребности роста (G, grouth needs), включающие в себя стремление к самоуважению и самоактуализации^[25].

Теория ERG утверждает:

-  чем меньше удовлетворена потребность во взаимоотношениях, тем выше потребность к существованию;

-  чем меньше удовлетворена потребность в росте, тем выше потребность во взаимоотношениях^[26].

Иными словами, если у человека нет возможности удовлетворить потребности высшего порядка, то он возвращается к предшествующим уровням.

В отличие от других авторов Альдерфер не утверждал, что потребности более высокого уровня становятся мотивирующим фактором только после удовлетворения потребностей более низкого уровня или что лишение чего-либо является единственным способом активизации потребности^[27]. Например, согласно теории ERG происхождение человека и культурная среда могут обусловить то, что потребности в связях будут предшествовать неудовлетворенным потребностям существования, и чем больше удовлетворяются потребности в росте, тем сильнее они становятся.

1.2. Практика формирования и развития технологий мотивации персонала

В современных условиях относительно быстрого внедрения в производство новой техники и высоких технологий усиливается экономическая и социально-психологическая значимость качества трудовой жизни, ориентирующая на осуществление мер по совершенствованию трудовой мотивации, то есть тех условий, посредством которых раскрываются трудовой потенциал каждого работника и эффективность деятельности всего персонала. Учитывая, как преимущества, которые ассоциируются с качеством трудовой жизни, так и его давно признанную нехватку, ключевой вопрос заключается в том, как повысить направленную на решение задач организации мотивацию сотрудников^[28]. 

Высокое качество трудовой жизни рассматривается в развитом обществе как один из главных стимулов производительного труда. Соответствующее качество трудовой жизни должно содействовать раскрытию творческих способностей работника, когда главным мотивом его труда становится не зарплата или должность, а удовлетворение, которое он получает от трудовых достижений благодаря самовыражению и самоутверждению^[29]. Когда человек ощущает, что атмосфера на рабочем месте способствует удовлетворению его эмоциональных потребностей, он испытывает гораздо более мощную мотивацию, чем та, которую можно создать за счет материального поощрения. Слова и поступки руководителя могут подбодрить людей и повысить их уважение к себе. Положительная обратная связь для эффективности должна быть адекватной и искренней.

Для того чтобы мотивировать других людей, руководителю любого уровня необходимо освоить принцип самомотивации путем повышения самооценки^[30]. Степень влияния на людей зависит от целостности его личности, т. е. от приверженности моральным и этическим принципам.

Руководитель, управляя людьми, должен соблюдать следующие рекомендации:

• быть уступчивым;
• использовать практику одобрения;
• демонстрировать прозрачность своих жизненных принципов;
• быть примером скромности, трудолюбия;
• демонстрировать, что он поддерживает сотрудников;
• выполнять свои обещания^[31];
• отличаться ответственным отношением к делу;
• продвигать сотрудников по служебной лестнице;
• часто говорить сотрудникам «давайте сделаем вместе», а не «сделай сам»;
• доверять работникам;
• заботиться о сотрудниках, не позволять зависеть от себя;
• уважать работников;
• обеспечивать сотрудникам чувство безопасности, защищенности;
• внушать сотрудникам чувство собственной значимости;
• признавать заслуги работников;
• вселять им веру в свои способности и в самих себя;
• научиться слушать людей. Р. Г. Им-хоффа рекомендует: «Дайте другим излить душу. Это может не помочь вам, но наверняка поможет им»^[32];
• контролировать эмоции;
• подавлять в себе чувство неприязни к людям, находить в них хорошее;
• делегировать свои полномочия;
• работать с подчиненными в позитивном ключе и всегда с хорошим настроением^[33];
• поддерживать в сотрудниках уверенность в период неудач;
• преподносить свои достижения работникам как совместные;
• благодарить людей за работу;
• воспитывать в себе терпимость к людям;
• радоваться, когда работа «бросает вам вызов»;
• с гордостью относиться к своим достижениям;
• быть приверженцем и образцом самодисциплины;
• концентрироваться на конкретных целях;
• использовать рациональные методы работы;
• постоянно пополнять свои знания, посещать тренинги по развитию личности^[34].

В новых усложняющихся и динамичных условиях функционирования экономики руководитель становится главным действующим лицом всех изменений и прогресса. Среди новых требований к сегодняшнему руководителю – кардинальное изменение отношения к человеческому фактору, понимание значимости качества трудовой жизни персонала, что ориентирует на осуществление мер по совершенствованию трудовой мотивации, на предоставление работникам возможностей для профессионального роста, самовыражения и самореализации^[35].

Основываясь на логике системного построения и функционирования от общего через частное к единичному (особенному), система принципов формирования и развития качества трудовой жизни выглядит следующим образом (рисунок 4):

1) общие принципы – системообразующие, предъявляемые ко всем системам, имеют универсальный характер и распространяют свое действие на все уровни и подсистемы формирования и развития социально-трудовых отношений в целом и качества трудовой жизни в частности^[36];

2) специальные принципы, отражающие специфику объекта формирования и развития, т.е. качества трудовой жизни в организации, специфику функций и взаимодействий субъектов социально-трудовых отношений в сфере формирования и развития качества трудовой жизни.

ПРИНЦИПЫ ФОРМИРОВАНИЯ И РАЗВИТИЯ КАЧЕСТВА ТРУДОВОЙ ЖИЗНИ
ОБЩИЕ			СПЕЦИАЛЬНЫЕ
Целенаправленность			Профессиональное и квалификационное развитие работника
Системность и комплексность			Содержательность и обогащение труда
Правовая защищенность			Воспроизводство рабочей силы и личности работника
Оптимизация			Трудовая (производственная) демократия
Соответствия			Гласность в оценке качества трудовой жизни
Учет внешних и внутренних факторов			Целостность трудового коллектива
Научность			Социальная справедливость
Непрерывность			Дифференцированность
			Реализация трудового потенциала
			Инновационность
			Всеобщая вовлеченность

Рисунок 4 – Принципы формирования и развития качества трудовой жизни^[37]

Разработка системы инновационных технологий управления мотивацией персонала подразумевает работу в двух направлениях. Первое направление – это обеспечение оптимальных условий трудовой деятельности. Сюда можно отнести такие факторы, как организационная культура, привлекательность работы, организация рабочего места, возможность профессионального и личностного развития сотрудника, социально-психологический климат в коллективе, принадлежность к какой- то профессии или конкретной фирме и т.д. Эти факторы косвенно воздействуют на мотивацию персонала и используются не только в рамках системы мотивации, но и в системе управления организации в целом^[38].

Второе направление – это система прямого воздействия на производственное поведение работников^[39]. Сюда относятся различные виды материального и нематериального поощрения сотрудников (оклад, премии, бонусы, доплаты, страхование, личный автомобиль или кабинет, продвижение по службе, достижение результата, похвала начальства, признание коллег, возможности самостоятельного принятия решения и т.п.)^[40].

Подведем итоги. Учёт всего комплекса мотивирующих воздействий позволяет руководителю адекватно реагировать на ситуацию и поощрять работников в соответствии с их вкладом и целями организации. При этом любое воздействие должно осуществляться комплексно. Следовательно, данные мероприятия призваны обеспечить улучшение положения компании по всем основным направлениям её функционирования. Таким образом, проблемы внедрения инновационных технологий мотивации в системы организационного управления становятся в наши дни одним из ключевых условий сохранения и развития бизнеса.

Главное состоит в том, чтобы выявить, как руководители могут узнать, когда и при каких обстоятельствах их организации действуют эффективно. Действительный процесс оценки эффективности организации значительно сложнее, чем представляется на первый взгляд. Очевидно, что руководители должны управлять организацией таким образом, чтобы максимизировать достижение целей при производительном использовании ресурсов. Но проблема состоит в том, как этого добиться.

Глава 2. Анализ технологий мотивации персонала в ЧУСП «БобруйскБелСтрой»

2.1. Анализ технологий материальной и нематериальной мотивации труда в ЧУСП «БобруйскБелСтрой»

ЧУСП «БобруйскБелСтрой» является юридическим лицом (частное предприятие), имеет в хозяйственном ведении обособленное имущество, несет самостоятельную ответственность по своим обязательствам, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, исполнять обязанности, быть истцом и ответчиком в суде, иметь расчетный, валютный и другие счета в учреждениях банков, иметь печать с изображением Государственного герба Республики Беларусь и со своим наименованием, другие печати и штампы, товарный знак, другие реквизиты. Предприятие имеет самостоятельный баланс. Одним из важнейших механизмов управления является мотивация работников. Мотивация работников ЧУСП «БобруйскБелСтрой» формируется в интересах увеличения индивидуального вклада каждого работника в достижение стратегических целей компании, а также достижения максимального совмещения интересов работника с интересами компании.

Материальное стимулирование работников ЧУСП «БобруйскБелСтрой» зависит от результатов деятельности компании в целом, вклада в общий результат подразделения и каждого работника. Материальное стимулирование работников базируется на следующих основных принципах:

• принцип объективности означает, что размер вознаграждения работника определяется на основе объективной оценки его труда;
• принцип адекватности предполагает, что вознаграждение работника должно быть адекватно его трудовому вкладу в результат деятельности подразделения, его опыту и уровню его квалификации;
• принцип своевременности заключается в том, что вознаграждение работника следует за достижением результата (в форме прямого вознаграждения либо в виде учета для последующего вознаграждения);
• принцип значимости подразумевает, что вознаграждение работника является для работника значимым;
• принцип справедливости предполагает, что правила определения вознаграждения работника понятны каждому работнику и являются справедливыми, в том числе с его точки зрения.

ЧУСП «БобруйскБелСтрой» ориентирован на использование эффективной системы оплаты труда работников, включающей заработную плату работника в соответствии с утвержденным штатным расписанием и выплаты стимулирующего характера в соответствии с внутренними документами компании.

ЧУСП «БобруйскБелСтрой» последовательно поддерживает конкурентоспособность (соответствие рынку заработной платы) выплачиваемого работникам вознаграждения. А также поддерживает высокий уровень социальной защищенности персонала. Существуют программы обязательного и добровольного медицинского страхования, работникам осуществляются выплаты компенсации по листкам временной нетрудоспособности, выплаты дотации на питание, ко дню рождения, выплаты в связи с рождением ребенка, оплачиваются расходы на лечение и медицинское обслуживание работников и их детей, а также иные выплаты средств на цели социального характера.

Нематериальное стимулирование также направлено на увеличение индивидуального вклада каждого работника в достижение стратегических целей организации и определяется такими факторами как морально-психологический климат в коллективе, наличие перспективы роста, повышения квалификации и т.п. Важнейшим элементом нематериального стимулирования работников ЧУСП «БобруйскБелСтрой» является действующая система обучения персонала.

Создаются необходимые условия, стимулирующие рост профессиональной компетентности работников, повышение их деловых качеств, проводятся мероприятия, направленные на обеспечение социального равновесия, выявление причин и поиска путей устранения конфликтов, создание и укрепление благоприятного и устойчивого социально-психологического климата в коллективе.

Кадровая политика в работе с сотрудниками основывается и учитывает следующие принципы:

• планомерное перемещение сотрудников при условии соответствия требованиям новой должности;
• постепенность должностного роста;
• выбор каждой следующей должности должен учитывать профессиональные знания и квалификацию, приобретенные на предыдущей должности;
• демократизм должностного продвижения, мнение коллектива о соответствии должностного роста;
• организация обучения руководителей и специалистов с целью повышения квалификации, необходимой для занятия следующей должности;
• оценка работников при продвижении по службе.

Краткосрочное обучение руководителей и специалистов организуется по мере необходимости с целью изучения конкретных проблем и проводится в ЧУСП «БобруйскБелСтрой» или в учебном заведении. Работники обучаются с отрывом или без отрыва от работы, путем сочетания этих форм.

Стажировка руководителей и специалистов организуется в учебных и других организациях. Она проводится в целях обмена опытом, приобретения новых практических навыков, технологий, которые работник сможет применить и использовать в своей профессиональной деятельности. Продолжительность стажировки определяется компанией при направлении работника на обучение. Осуществляется в основном с отрывом от работы. По ее итогам работник представляет руководителю отчет. Нормальный психологический климат в трудовом коллективе во многом определяется объективной информацией о деятельности ЧУСП «БобруйскБелСтрой». Если в организации не уделяется должного внимания информационной работе, созданию нормального психологического климата в коллективе, то, как правило, наблюдаются факты недобросовестного выполнения работниками своих обязанностей, в том числе и руководителями, встречаются нарушения трудовой дисциплины. Истоки подобных явлений кроются в сфере общественного сознания, на формирование которого оказывает влияние информационная работа. Информирование коллектива осуществляют руководители структурных подразделений, работник, ответственный за ведение кадров, а также сотрудник, ответственный за безопасность. Работник, ответственный за ведение кадров, участвует в разработке мотивационного механизма, обеспечивает эффективное использование материального и морального стимулирования работников в соответствии с их трудовым вкладом. Виды рисков, связанных с использованием неэффективных механизмов набора, обучения и мотивации работников регламентируются законодательством Республики Беларусь.

С целью предупреждения нарушений законодательства Республики Беларусь и для принятия мер по предотвращению криминальных явлений, отдел безопасности взаимодействует с органами внутренних дел по вопросам получения информации о выявляемых противоправных посягательствах, а также о причинах и условиях, способствующих их совершению.

В ЧУСП «БобруйскБелСтрой» применяется повременно-премиальная система оплаты труда, которая предусматривает следующие формы оплаты труда:

• тарифная ставка (оклад);
• надбавка за сложность и напряженность в работе;
• надбавка за стаж работы;
• доплаты за совмещение профессий (должностей), расширение зоны обслуживания (увеличение объема выполняемых работ), выполнение обязанностей временно отсутствующего работника;
• доплаты за работу в сверхурочное время;
• доплаты за работу в ночное время;
• доплаты за работу с вредными условиями труда;
• премии за основные результаты финансово-хозяйственной деятельности;
• вознаграждения по итогам работы за год.

Наряду с вышеназванными формами оплаты труда ЧУСП «БобруйскБелСтрой» может производить работникам другие дополнительные выплаты, предусмотренные законодательством. Оплата труда, материальное стимулирование и другие социальные выплаты работников обеспечиваются за счет средств, направляемых на эти цели, и относятся на расходы или прибыль компании в соответствии с Основными положениями по составу затрат, включаемых в себестоимость продукции (работ, услуг) и локальными нормативными правовыми актами.

Таким образом, организация ежегодно расходует на персонал определённую сумму денежных средств. Затраты на персонал включат в себя:

• • расходы на заработную плату и премии;
  • расходы по единому социальному налогу;
  • прочие выплаты.

С каждым годом затраты на персонал увеличиваются и в будущем они будут только расти. Это связано с необходимостью увеличения заработных плат, чтобы они были конкурентными, а так же увеличении доли расходов на программы обучения и др.

Рентабельность персонала показывает, какая часть прибыли приходится на одного среднесписочного человека. Чем больше рентабельность персонала, тем положительнее для предприятия. Полученные значения показывают, что эффективность работы коллектива с каждым годом увеличивается, что способствует и увеличению получаемой организацией прибыли. Это говорит о том, что используемая система мотивации в организации эффективна и способствует повышению эффективности управления персоналом и повышению эффективности деятельности ЧУСП «БобруйскБелСтрой».

Таким образом, можно сделать вывод, что на предприятии широко используются материальная и нематериальная формы мотивации труда. Уделяется большое внимание своим сотрудникам и их заинтересованности в работе, также практикуются многоуровневые собеседования и тестовые задания при подборе персонала на работу, внедряется работа с кадровым резервом, внедряется система обучения персонала. Необходимо отметить, что материальное стимулирование работников зависит от результатов деятельности как самой компании, так и вклада в общий результат подразделения или каждого работника. Это означает, что вклад каждого работника в достижении целей ЧУСП «БобруйскБелСтрой», повышении его эффективности значимо и оценивается руководством компании в форме различного рода вознаграждения. Нематериальное стимулирование также направлено на увеличение индивидуального вклада каждого работника в достижение стратегических целей компании.

Оплата труда на предприятии производится в соответствии с Коллективным договором и приложениями к нему, утверждёнными в установленном порядке и по согласованию с профкомом. Все вопросы установления и изменения форм, систем, размеров оплаты труда, вознаграждений, стимулирования, материальной помощи, индексации доходов, распределения фонда социальных выплат решаются по согласованию с профкомом.

Оплата труда производится в пределах средств, заработанных трудовым коллективом. Выплата заработной платы за первую половину месяца (аванс) производится с 24–го числа текущего месяца в течении пяти рабочих дней; за вторую половину месяца (окончательный расчёт) – с 11 числа месяца, следующего за расчётным, в течении пяти рабочих дней, в соответствии с «графиком выдачи заработной платы работникам ЧУСП «БобруйскБелСтрой» по структурным подразделениям». Размер выплаты за первую половину месяца составляет не более 50 % месячного заработка работника. В исключительных случаях дополнительно по заявлению работника ему может быть выплачен внеплановый аванс в размере до 30 % месячной заработной платы до конца текущего месяца.

Выплата среднего заработка за время трудового отпуска производится не позднее, чем за два дня до начала отпуска. При увольнении работника выплата причитающихся ему сумм производится не позднее дня увольнения. Оплата труда работников предприятия осуществляется на основе Единой тарифной сетки и инструкции о порядке определения тарифных ставок и должностных окладов работников коммерческих организаций и индивидуальных предпринимателей утверждённой постановлением Министерства труда и социальной защиты Республики Беларусь № 60 от 24.04.2010 г.

Тарификация руководителей различного уровня управления, должностей специалистов и других служащих устанавливается в пределах предусмотренного по должностям диапазона тарифных разрядов, независимо от основного вида экономической деятельности организации.

Специалистам среднего уровня квалификации: тарификация в диапазоне от 7–го до 10–го тарифного разряда (включительно). Отнесение должностей к специалистам среднего или высшего уровня квалификации устанавливается в зависимости от конкретного содержания обязанностей работника, характеризующего сложность выполняемой работником трудовой функции по направлению деятельности, что отражается в должностной инструкции специалиста.

Специалистам высшего уровня квалификации, в том числе имеющие квалификационные категории, присвоенные в установленном порядке: тарификация в диапазоне от 10–го до 13–го тарифного разряда (включительно).

Ведущим специалистам: тарификация в диапазоне от 13–го по 16–й тарифные разряды.

Менеджер по розничной торговле и прямым продажам тарифицируется по 17–му разряду.

Руководителям структурных подразделений: тарификация от 15–го по 20–й тарифные разряды, согласно соответствующему уровню управления.

Руководителям производственных структурных подразделений: тарификация от 12–го по 21–й тарифные разряды, согласно соответствующему уровню управления.

Тарифные ставки и тарифные должностные оклады работников ЧУСП «БобруйскБелСтрой» определяются путём последовательного умножения тарифной ставки первого разряда, определённой для этой категории работников, на тарифный коэффициент соответствующего тарифного разряда, установленный работнику по его профессии (должности), и на коэффициент повышения по технологическим видам работ, видам экономической деятельности и отраслям. Применение коэффициента повышения не исключает установление нанимателем доплат за работу во вредных и (или) опасных условиях труда по результатам аттестации рабочих мест.

Для повышения тарифных ставок (окладов) по технологическим видам работ принимаются следующие коэффициенты:

• для токарей механической мастерской, выполняющих станочные работы по обработке металла и других материалов резанием на металлообрабатывающих станках – 1,1;
• рабочие цехов и подразделений, непосредственно занятые ремонтом и наладкой основного технологического, электро– и энергетического, экспериментального оборудования, машин, механизмов, автомобилей и другого подвижного состава, контрольно–измерительных приборов и автоматики – 1,1;
• рабочие цехов и подразделений, непосредственно занятые на ремонте, эксплуатации и обслуживании водопроводных и канализационных систем – 1,1.

С учётом финансового состояния ЧУСП «БобруйскБелСтрой» работникам устанавливаются повышения их тарифных ставок (окладов), а также сдельных расценок до 300 % включительно, если больший размер не установлен законодательством. При этом порядок, условия и критерии установления повышения предусматриваются для каждой отдельной группы работников.

Для служащих (кроме директора) предприятия могут устанавливаться следующие повышения:

1. за присвоенную в установленном законодательными нормами порядке категорию:

а) специалистам со средним уровнем квалификации:

• имеющим вторую квалификационную категорию, устанавливается повышение тарифного оклада в размере 14 %;
• имеющим первую квалификационную категорию – 22 %;

б) специалистам с высшим уровнем квалификации:

• имеющим вторую квалификационную категорию, устанавливается повышение тарифного оклада в размере 14 %;
• имеющим первую квалификационную категорию – 22 %;

2. в зависимости от сложности, характера и ответственности выполняемых работ и трудовых функций – в размере до 150 % (включительно);

3. в зависимости от внесённого вклада в эффективность работы организации – в размере до 50 % (включительно).

Рабочим предприятия могут устанавливаться следующие повышения:

• в зависимости от сложности, характера и ответственности выполняемых работ и трудовых функций – в размере до 100 % (включительно);
• за применение производственной профессии «старший» – в размере 15 %;
• за применение дезинфицирующих средств – в размере до 30 % (включительно);
• за особый характер работы в условиях ненормированного рабочего дня – в размере до 50 % (включительно).

На предприятии применяются следующие формы и системы оплаты

труда:

• индивидуальная (сдельно–премиальная и повременно–премиальная);
• бригадная со сдельно–премиальной системой оплаты труда по единому наряду с применением КТУ (сменные и сквозные бригады);
• бригадная с повременно–премиальной системой оплаты труда и распределением заработка в пределах, установленных бригаде нормативов численности и фонда заработной платы с помощью КТУ;
• бригадная косвенно–сдельная для рабочих с повременной оплатой труда цехов, от которых зависит работа бригад.

Заработная плата является стимулирующим фактором роста производительности труда и находится в прямой зависимости от объемов реализованной продукции и объемов выполняемых работ. В таблице 1 представлена информация по среднемесячной заработной плате за 2014 – 2016 гг.

Таблица 1

Среднемесячная заработная плата работников ЧУСП «БобруйскБелСтрой» за 2014 – 2016 гг., руб.

Показатель	2014 г.	2015 г.	2016 г.
Среднемесячная заработная плата:	345,9	383,4	479
работников, занятых в основной деятельности в т.ч.:	378,9	389,6	377,2
– основных и вспомогательных рабочих	356,2	362,3	389,6
– руководителей	415,2	418,3	789,6
– специалистов и других служащих	396,3	402,3	520,6

Источник: данные предприятия.

Индексация заработной платы производится в соответствии с Законом «Об индексации доходов с учетом инфляции». Также производится индексация заработной платы на коэффициент инфляции при нарушении сроков ее выплаты на один календарный месяц и более по сравнению со сроком, определённым Коллективным договором.

2.2. Оценка эффективности технологий мотивации персонала в ЧУСП "БобруйскБелСтрой"

Система мотивации труда персонала в ЧУСП «БобруйскБелСтрой» основана на материальном стимулировании деятельности сотрудников. Предприятие ведет политику гарантирования стабильности системы оплаты труда: обеспечивает гарантированный законом минимальный размер заработной платы. Директором устанавливаются должностные оклады руководителям, специалистам в соответствии с должностью и квалификацией работника.

Расчёт динамики производительности труда и среднемесячной заработной платы приведён в таблице 2.

Таблица 2

Динамика производительности труда и среднемесячной заработной платы в ЧУСП «БобруйскБелСтрой» за 2014–2016гг.

Показатели	2014 г.	2015г.	2016 г.	Отклонение, +/–
Среднесписочная численность сотрудников	13	17	38	25
Среднемесячная заработная плата	345,9	383,4	479	133,1
Выручка от предоставления услуг, тыс. руб.	1740	2257	4112	2372
Производительность труда, тыс.руб./чел.	133,85	132,76	108,21	-25,6
Динамика темпов роста  производительности труда	98,6	99,19	81,51	-17,1
Динамика темпов роста  среднемесячной заработной платы	106,30	110,84	124,93	18,63

Источник: данные предприятия.

Средняя заработная плата существенно отличается от средней из–за того, что на предприятии нет едино установленных тарифных ставок. Факт превышения темпов заработной платы труда над темпами роста производительности труда является отрицательной тенденцией в деятельности организации.

Из рассмотренных в теоретической части методов классификации мотивации и стимулирования персонала можно определить какой метод применяется на предприятии ЧУСП «БобруйскБелСтрой»: экономический метод управления. То есть на предприятии присутствуют экономические стимулы всех типов (зарплата во всех её разновидностях, включая контрактную, льготы и т.п.).

Такие методы мотивации, как: организационно–административные, социально–психологические, комиссионные, обогащение труда, специальные индивидуальные вознаграждения, рассмотренные в теоретической главе ранее, не применяются на предприятии ЧУСП «БобруйскБелСтрой».

Глава 3. Предложения по совершенствованию технологий мотивации персонала в ЧУСП "БобруйскБелСтрой"

3.1. Направления совершенствования материальных и нематериальных технологий мотивации персонала в ЧУСП "БобруйскБелСтрой"

В ЧУСП «БобруйскБелСтрой» рекомендуется провести изменение системы оп݅ла݅ты труда, уйти от окладной системы за݅ра݅бо݅тн݅ой платы. Необходимо разбить зарплату сотрудников на постоянную, переменную часть и бонусы. Ра݅зр݅аб݅от݅ат݅ь и довести до сотрудников механизм фо݅рм݅ир݅ов݅ан݅ия переменной части зарплаты.

При разработке стратегии пр݅ед݅по݅ла݅га݅ет݅ся, что возможная выгода будет ориентировочно в пределах 15–20% от предыдущих показателей фи݅на݅нс݅ов݅ог݅о состояния ЧУСП «БобруйскБелСтрой».

В коллективном договоре предусмотрены социально–компенсационные льготы.

Однако эф݅фе݅кт݅ив݅но݅ст݅ь использования ст݅им݅ул݅ир݅ую݅ще݅го эффекта по разным эл݅ем݅ен݅та݅м системы пр݅ем݅ир݅ов݅ан݅ия различная. Та݅к, наиболее ни݅зк݅ая эффективность на݅бл݅юд݅ае݅тс݅я в ис݅по݅ль݅зо݅ва݅ни݅и переменной ча݅ст݅и прямого ма݅те݅ри݅ал݅ьн݅ог݅о стимулирования. В первую оч݅ер݅ед݅ь, это св݅яз݅ан݅о с ни݅зк݅им размером вы݅пл݅ат премиального ха݅ра݅кт݅ер݅а, который яв݅ля݅ет݅ся несущественным дл݅я работника и не да݅ет работодателю ма݅те݅ри݅ал݅ьн݅ых рычагов во݅зд݅ей݅ст݅ви݅я на ре݅зу݅ль݅та݅ты труда сотрудника.

Отсутствие формализованных пр݅ав݅ил распределения дополнительного вознаграждения между конкретными со݅тр݅уд݅ни݅ка݅ми и доведения до них принципов та݅ко݅го распределения (во многих случаях отсутствие об݅ра݅тн݅ой связи от руководителей) также снижает эф݅фе݅кт݅ив݅но݅ст݅ь данного вида стимулирования.

Неоднозначная структура постоянной ча݅ст݅и заработной платы (в сознании работников – это тариф и приработок, в со݅зн݅ан݅ии руководства ЗАО «Бролей и КО݅» – это только тариф) приводит к смешению понятий уровня

оплаты по отдельным профессиям, дол݅жно݅стя݅м.

В результате отсутствует стройная иерархия уровней пос݅тоя݅нно݅й (тарифной) части заработной платы по должностям с уче݅том сложности и значимости работ для предприятия. Также сле݅дуе݅т отметить, что в структуре элементов прямого материального сти݅мул݅иро݅ван݅ия отсутствуют формализованные рычаги регулирования уровня оплаты труда (в целом по ЧУСП «БобруйскБелСтрой» и по отдельным профессиям) с учетом конкурентоспособности и состояния спроса на рынке труда.

݅В отношении таких элементов си݅ст݅ем݅ы стимулирования, как косвенное ма݅те݅ри݅ал݅ьн݅ое и нематериальное стимулирование, не݅об݅хо݅ди݅мо отметить следующее:

– низкая ди݅фф݅ер݅ен݅ци݅ац݅ия действующих льгот и ко݅мп݅ен݅са݅ци݅й по категориям персонала, а также недостаточная централизация уч݅ет݅а затрат по всем ви݅да݅м льгот и компенсаций с точки зрения их от݅не݅се݅ни݅я к компенсационному пакету в целом (например, если со݅тр݅уд݅ни݅ку выделяется личный транспорт, оп݅ла݅чи݅ва݅ет݅ся телефон и квартира, вс݅е эти затраты входят в «стоимость» сотрудника для ко݅мп݅ан݅ии; другими словами, их не݅об݅хо݅ди݅мо централизованного учитывать в ко݅мп݅ен݅са݅ци݅он݅но݅м пакете такого сотрудника пр݅и определении конкурентоспособности предложения пр݅ед݅пр݅ия݅ти݅я по данной должности на рынке труда).

Та݅к, соцпакет руководящего со݅ст݅ав݅а ЧУСП «БобруйскБелСтрой» до݅ку݅ме݅нт݅ал݅ьн݅о не за݅кр݅еп݅ле݅н, а уч݅ет затрат на него ве݅де݅тс݅я различными ст݅ру݅кт݅ур݅ны݅ми подразделениями, пр݅и этом св݅од݅на݅я информация от݅су݅тс݅тв݅уе݅т;

– низкая ст݅еп݅ен݅ь формализации (регламентации) методов не݅ма݅те݅ри݅ал݅ьн݅ог݅о стимулирования, а также не݅ра݅зв݅ит݅ая система учета применения та݅ки݅х методов. Это не по݅зв݅ол݅яе݅т вести полноценную статистику по стимулирующим воздействиям в ра݅зр݅ез݅е конкретных сотрудников, подразделений, ка݅те݅го݅ри݅й персонала, что снижает эф݅фе݅кт݅ив݅но݅ст݅ь данной формы стимулирования;

– ос݅но݅вн݅ая часть заработной платы со݅тр݅уд݅ни݅ко݅в

ЧУСП «БобруйскБелСтрой» составляет тарифная часть, которая в соответствии с данными учета видов выплат а рамках фа݅кт݅ич݅ес݅ко݅го фонда оплаты включает ка݅к непосредственно тариф (оклад), та݅к и приработок.

Несмотря на то, что, фактически, премия является переменной частью заработной платы (то есть сотрудника могут лишить премии полностью или частично при наличии нарушений различного рода в соответствии с Положением о системе оплаты труда), ее размер закреплен в трудовых договорах с каждым сотрудником и в штатном расписании предприятия.

, что также надо учитывать,

, что также надо учитывать,

Закрепление размера премии в данных документах превращает ег݅о в существенные условия тр݅уд݅а (уровень оплаты) по Тр݅уд݅ов݅ом݅у Кодексу Республики Беларусь.

Таким образом, любые из݅ме݅не݅ни݅я премии, которые в на݅ст݅оя݅ще݅е время в ЧУСП «БобруйскБелСтрой» имеют место, но݅ся݅т незаконный характер и могут повлечь за собой судебные разбирательства. Более того, уз݅ак݅он݅ен݅на݅я подобным образом премия является постоянной и обязательной для выплаты частью заработной пл݅ат݅ы, то есть приравнивается к окладу / тарифу.

Налицо противоречия как ло݅ка݅ль݅ны݅х нормативных актов ЧУСП «БобруйскБелСтрой» (трудовых договоров и Положения по оплате труда) с трудовым законодательством, та݅к внутри самих локальных нормативных актов.

В де݅йс݅тв݅ит݅ел݅ьн݅ос݅ти, увеличение ФОТ производится только на ок݅ла݅дн݅ую часть / тариф. В данном сл݅уч݅ае существуют следующие противоречия: увеличение фонда пр݅ои݅зв݅од݅ит݅ся в разрез с Положением по оп݅ла݅те труда; Положение по оплате труда со݅де݅рж݅ит некорректные формулировки фонда оплаты, где ФО݅Т рассчитывается по формуле ФОТ = ЗП x Ко݅эф݅. премии. Данная формула не соответствует принципам формирования ФО݅Т ЧУСП «БобруйскБелСтрой», гд݅е премия не является по݅ст݅оя݅нн݅ой величиной дл݅я всех до݅лж݅но݅ст݅ей.

Изначальные принципы уст݅ано݅вле݅ния размеров премии (пропорционально тарифам / окладам по все݅м профессиям / должностям) в настоящее время утрачены: пре݅мия может увеличиваться за счет высокой квалификации, дефицитности про݅фес݅сии на рынке труда и т.д. Другими словами, пре݅мия является рудиментом в структуре заработной платы предприятия и усложняет процедуру расчета заработной платы. С учетом раз݅ных пропорций тарифа и премии в структуре заработной пла݅ты различных категорий персонала такой подход приводит к нер݅авн݅оме݅рно݅му распределению дополнительного вознаграждения и ущемлению интересов отдельных кат݅его݅рий сотрудников.

Специалисты, у ко݅то݅ры݅х доля пр݅ем݅ии в ст݅ру݅кт݅ур݅е тарифной ча݅ст݅и является са݅мо݅й высокой (п݅оч݅ти 21 %), по су݅ти, «недополучают» пр݅ем݅ии, начисляемые за перевыполнение пл݅ан݅ов (хотя им݅ен݅но они вн݅ос݅ят наиболее су݅ще݅ст݅ве݅нн݅ый вклад в их пе݅ре݅вы݅по݅лн݅ен݅ие݅), за ку݅ль݅ту݅ру производства и прочие вы݅пл݅ат݅ы разового ха݅ра݅кт݅ер݅а (к пр݅аз݅дн݅ич݅ны݅м и юб݅ил݅ей݅ны݅м датам). Та݅ко݅й подход пр݅ив݅од݅ит к об݅ра݅зо݅ва݅ни݅ю «перекосов» в соотношении ур݅ов݅не݅й оплаты по категориям пе݅рс݅он݅ал݅а и ок݅аз݅ыв݅ае݅т демотивирующее воздействие на сотрудников.

Указанные не݅до݅ст݅ат݅ки являются минусом организации си݅ст݅ем݅ы менеджмента ЧУСП «БобруйскБелСтрой». Устранение эт݅их минусов могло бы пр݅ив݅ес݅ти к решению многих пр݅об݅ле݅м, таких как больничные ли݅ст݅ы, отпуск. Руководство обращает вн݅им݅ан݅ие на приведенные выше не݅до݅ст݅ат݅ки, т.к. в итоге он݅и сказываются на конечном ре݅зу݅ль݅та݅те деятельности предприятия.

Для их ус݅тр݅ан݅ен݅ия данных недостатков в ЧУСП «БобруйскБелСтрой» необходимо предпринять следующие меры:

– придерживаться кадровой стратегии, ориентированной на привлечение работников средней и высокой квалификации;

, что также надо учитывать,

– во избежание ошибок руководство параллельно с планированием общих тенденций развития предприятия должно прогнозировать потребность в персонале, заранее заниматься поиском подходящей кандидатуры, которая бы соответствовала всем требованиям должности;

, что также надо учитывать,

– сделать возрастные границы более гибкими и, в первую очередь,

принимать во внимание профессиональные кач݅ест݅ва претендента, а не его возраст;

– за݅бо݅ти݅ть݅ся о формировании резерва кадров, т.к. со временем отсутствие людей, могущих заменить ка݅ко݅го݅–л݅иб݅о сотрудника, наносит ощутимый ущерб;

– применять ма݅те݅ри݅ал݅ьн݅ое стимулирование труда, которое об݅ес݅пе݅чи݅т более высокую производительность ра݅бо݅тн݅ик݅ов;

– применять аттестацию работников – комплексную оценку сильных и слабых сторон персонала, ег݅о соответствия требованиям должности. Эт݅о позволяет руководству сделать до݅ст݅ат݅оч݅но надежный вывод о во݅зм݅ож݅но݅ст݅и поощрения или наказания ра݅бо݅тн݅ик݅а.

݅Се݅го݅дн݅я задачи стимулирования трудовой де݅ят݅ел݅ьн݅ос݅ти успешно решаются за сч݅ет гибких систем оп݅ла݅ты труда. Рассмотрим, как по݅до݅бн݅ая система может быть пр݅им݅ен݅ен݅а в ЧУСП «БобруйскБелСтрой». Принципы ре݅ал݅из݅ац݅ии данной си݅ст݅ем݅ы оплаты тр݅уд݅а для ру݅ко݅во݅ди݅те݅ле݅й и сл݅уж݅ащ݅их, руководителей по݅др݅аз݅де݅ле݅ни݅й могут бы݅ть следующими.

Поскольку за݅рп݅ла݅та за ит݅ог݅и работы у большинства со݅тр݅уд݅ни݅ко݅в, особенно у руководителей и ведущих сп݅ец݅иа݅ли݅ст݅ов, в ги݅бк݅их бестарифных си݅ст݅ем݅ах составляет зн݅ач݅ит݅ел݅ьн݅ую долю в ставке, но݅ме݅нк݅ла݅ту݅ра и ко݅ли݅че݅ст݅во плановых по݅ка݅за݅те݅ле݅й в си݅ст݅ем݅е стимулирования им݅ею݅т особое зн݅ач݅ен݅ие. Поэтому дл݅я различных ру݅ко݅во݅ди݅те݅ле݅й и сл݅уж݅ащ݅их ЧУСП «БобруйскБелСтрой» необходимо установить комплексные пла݅ны – по измеряемым стоимостным критериям, – и на основе данных критериев подводить обобщающие, т.е. комплексные ито݅ги. Таковыми для гибкой бестарифной системы установим:

– по предприятию в целом – объем продаж, прибыльность;

– в бу݅хг݅ал݅те݅ри݅и и у обслуживающих ра݅бо݅тн݅ик݅ов выполнение функциональных обязанностей.

Оптимальное количество критериев данной оценки труда работников, как правило, не более четырех; практически может быть исп݅оль݅зов݅ано два–три. При расчете комплексного итога для оценки тру݅дов݅ого вклада работника критерии ранжируются по своей значимости (уд݅ель݅ном݅у весу).

Коэффициенты значимости могут меняться в каж݅дом плановом периоде в зависимости от задач планирования, тем самым, стимулируя продвижение предприятия в выбранном руководством стр݅ате݅гич݅еск݅ом направлении развития ЧУСП «БобруйскБелСтрой».

Расставим систему пр݅ио݅ри݅те݅то݅в для оценки труда ра݅бо݅тн݅ик݅ов управления и служащих ЧУСП «БобруйскБелСтрой»݅. Для удобства расчетов будем использовать коэффициенты. При это݅м расчет начислений будет производиться, что 100% выполнения пла݅на (объема продаж товаров) соответствует 100% начисления соответствующего ком݅пон݅ент݅а зарплаты. Плановый минимум будет соответствовать 0% начислений. Тог݅да расчет гибкой бестарифной заработной платы для руководителей и служащих ЧУСП «БобруйскБелСтрой» согласно выбранным выше критериям принципам обобщим с помощью таблицы 3.

, что также надо учитывать,

Таблица 3

Критерии установления дифференциации заработной платы у руководителей и служащих ЧУСП «БобруйскБелСтрой»

, что также надо учитывать,

Категории ра݅бо݅тн݅ик݅ов	Среднеотраслевое значение оплаты труда+10–30% выше	Коэ݅ффи݅цие݅нты к заработанной плате с учетом итогов работы пре݅дпр݅ият݅ия
		За итоги работы всего предпр. (перевы–полнение ла݅на݅)	З݅а итоги ра݅бо݅ты подразделения	За выполнение функцииональных обязанностей	За итоги ра݅бо݅ты связанного подразделения
		От 0,8 до 0,0	0,01–0,1	0,01–0,15	0,01–0,2
Директор	Определяется со݅гл݅ас݅но статистическим данным по отрасли	0,8–0,6	–	0,15	݅–
Начальник	Определяется согласно статистическим да݅нн݅ым по отрасли	0,6–0,3	0,1	0,1–0,15	0,01–0,15

Источник: собственная разработка.

Для того чтобы работник хотел работать на предприятии, изначально ставка оклада (заработной платы руководителей и служащих) должна быть выше за݅ра݅бо݅тн݅ой платы со݅от݅ве݅тс݅тв݅ую݅ще݅го специалиста сл݅ож݅ив݅ше݅йс݅я в от݅ра݅сл݅и или да݅нн݅ом виде эк݅он݅ом݅ич݅ес݅ко݅й деятельности на 10–30%. Эт݅о будет зн݅ач݅ит݅ел݅ьн݅ым стимулом дл݅я того, чт݅об݅ы работник за݅хо݅те݅л работать на этом пр݅ед݅пр݅ия݅ти݅и. Затем к установленному по݅до݅бн݅ым образом ур݅ов݅ню заработной пл݅ат݅ы путем домножения на соответствующий коэффициент будет определяться зарплата работника за итоги, то есть реально полученные результаты.

, что также надо учитывать,

С учетом пре݅дст݅авл݅енн݅ых в таблице 3 критериев расчет заработной пла݅ты для отдельных категорий работников ЧУСП «БобруйскБелСтрой» (руководителей, служащих) пр݅ои݅лл݅юс݅тр݅ир݅уе݅м примером, который бы от݅ра݅жа݅л практически механизм начисления за݅ра݅бо݅тн݅ой платы по данной си݅ст݅ем݅е (таблица 4).

Таблица 4

Расчет за݅ра݅бо݅тн݅ой платы ка݅те݅го݅ри݅й работников ЧУСП «БобруйскБелСтрой» по дифференцированной си݅ст݅ем݅е оплаты тр݅уд݅а

Категории работников	Среднеотраслевое зн݅ач݅ен݅ие оплаты труда+10–30% выше, тыс. руб.	Коэффициенты к заработанной плате с учетом итогов работы предприятия
		За итоги работы всего предприятия (перевыполнение лана)	За итоги работы подразделения	За выполне–ние функ–циональных обязан–ностей	За итоги ра݅бо݅ты связанного подразделения
		О݅т 0,8 до 0,0	0,01–0,1	0,01–0,15	0,01–0,2
Директор	2300	0,8	–	0,15	–
Итого 5175 (2990+1840+345)	2990 (2300 *(1+0,3))	1840 (2300 * 0,8)	–	345 (2300* 0,݅15)	–
݅Начальник	1750	0,6	0,1	0,15	0,15
2887,5 (2100+525+262,5)	2100 (1750 *(1+0,2))	525 (1750*0,3)	–	262,5 (1750*0,15)	–

Источник: собственная разработка.

Дл݅я того, чт݅об݅ы соцначисления на заработную плату данных категорий работников не увеличивали затраты предприятия, возможным представляется путь, когда соцначисления производятся только на основную заработную плату, а все дополнительные доплаты (коэффициенты) представленные в таблице 4 и ос݅ущ݅ес݅тв݅ля݅ют݅ся только из доходов пр݅ед݅пр݅ия݅ти݅я (чистой прибыли).

, что также надо учитывать,

3.2. Оценка эффективности предложений по совершенствованию технологий мотивации сотрудников в ЧУСП "БобруйскБелСтрой"

Оп݅ре݅де݅ли݅м эффект от разработанного ме݅ро݅пр݅ия݅ти݅я в ЧУСП «БобруйскБелСтрой» в таблице 5.

Таблица 5

Экономический эффект от разработанного мероприятия в ЧУСП «БобруйскБелСтрой», ты݅с. руб.

Категории ра݅бо݅тн݅ик݅ов	Заработная плата до внедрения мероприятия	Заработная плата после внедрения мероприятия	Изменение, +/–
Директор	4116	5175	1059
Начальник отдела	2724	2887,5	163,5

݅Та݅ки݅м образом, на ди݅фф݅ер݅ен݅ци݅ро݅ва݅нн݅ую систему оплаты труда предлагается перевести упр݅авл݅яющ݅ий персонал предприятия. В рез݅уль݅тат݅е внедрения мероприятия рост заработной платы директора сос݅тав݅ит 1059 тыс. руб., начальника – 163,5 тыс. руб.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Персонал организации – это один из видов ресурсов предприятия. Данный вид отличается от других (финансовых, материальных, сырьевых) тем, что работник имеет право отказаться от условий, на которых его собираются использовать, вести переговоры об уровне оплаты труда, переучиваться другим профессиям, участвовать в забастовках, увольняться по собственному желанию, решать, какие профессии являются социально неприемлемыми. В целом персонал не может рассматриваться как однородная субстанция; каждый работник имеет индивидуальные мотивы и ценности.

Проанализировав различные подходы и методы оценки эффективности управления персоналом, мы выявили, что единого подхода и универсальных показателей оценки не существует. Каждой организации необходимо составить свою мотивационную политику, которая в дальнейшем повлияет на эффективность управления персоналом. Поскольку правильно созданная система мотивации труда способствует повышению эффективности управления персоналом организации, что в свою очередь является важным фактором, способствующим выживанию организации и её дальнейшему развитию

Выручка от реализации товаров, работ, услуг ЧУСП «БобруйскБелСтрой» за 2016 год составила 4 112 тыс. руб., что на 1855 тыс. руб. или на 82,2 % больше по сравнению с 2015 годом, в сравнении с 2014 годом выручка увеличилась на 29,7 %.

Рентабельность продаж (оборота) ЧУСП «БобруйскБелСтрой» увеличилась на 2,3 % по сравнению с 2015 годом и составила в 2016 году 43,5 %.

Таким образом, эффективность работы предприятия ЧУСП «БобруйскБелСтрой» в 2016 году стала менее успешной по сравнению с 2015 годом.

Система мотивации труда персонала в ЧУСП «БобруйскБелСтрой» основана на материальном стимулировании деятельности сотрудников.

Предприятие ведет политику гарантирования стабильности системы оплаты труда: обеспечивает гарантированный законом минимальный размер заработной платы.

Директором устанавливаются должностные оклады руководителям, специалистам в соответствии с должностью и квалификацией работника.

Таким образом, наибольший удельный вес занимают сотрудники в возрасте от 30 до 35 лет – 65,79 %. Сотрудники в возрасте от 20 до 30 лет составляют всего 25,64 % от общего количества работников. В целом, доля работников до 35 лет значительно превышает в численности всех работников и составляет 91,43 %. Надо отметить, что руководители организации старше 35 лет.

Не все коэффициенты движения рабочей силы имеют положительную динамику. Коэффициент по приёму сотрудников увеличился на 0,193, а коэффициент по увольнению сотрудников вырос в динамике на 0,018.

Отрицательной тенденцией в движении кадров ЧУСП «БобруйскБелСтрой» в отчётном периоде является увеличение коэффициента текучести кадров на 0,066.

Продолжительность ежедневной работы, перерывов для отдыха и обеда определяется правилами внутреннего трудового распорядка, утвержденными конференцией работников предприятия.

ЧУСП «БобруйскБелСтрой» производит выплату заработной платы работникам 2 раза в месяц:

• аванс 25–30 числа текущего;
• зарплату, причитающуюся в окончательный расчет, перечислять на счета пластиковых карточек работников, с их согласия, 10–15 числа.

По решению администрации передовым работникам могут предоставляться дополнительные выплаты (например оплата обучения в образовательных учреждениях)

Администрация ЧУСП «БобруйскБелСтрой» гарантирует реализацию прав работников на охрану труда и здоровья и обеспечивает им безопасность.

Индексация заработной платы производится в соответствии с Законом «Об индексации доходов с учетом инфляции». Также производится индексация заработной платы на коэффициент инфляции при нарушении сроков ее выплаты на один календарный месяц и более по сравнению со сроком, определённым Коллективным договором.

Анализируемая организация добилась повышения эффективности использования средств фонда оплаты труда.

Так, на рубль зарплаты в отчетном году получено больше общей и чистой прибыли, сделано больше отчислений в фонд накопления, что следует оценить положительно.

Процессы профессионального обучения на протяжении трех лет не были равномерными по количеству обученных. Так, в 2014 г. всего было обучено 34,9% персонала, в 2015 г. –– 68,6%, а в 2016 г. –– 51,2%. В итоге в 2016 г. число прошедших обучение за год превысило количество прошедших обучение в 2014 г. на 54%. Среди категорий наибольшая доля обученных на протяжении всего анализируемого периода принадлежала рабочим –– более 80%. Руководители и специалисты составляли примерно одинаковые доли.

Целью премирования является достижение единства интересов всех категорий работников в обеспечении высоких конечных результатов производственно–хозяйственной деятельности предприятия в целом на основе учета и поощрения трудового вклада каждого подразделения и отдельных работников.

݅Та݅ки݅м образом, на ди݅фф݅ер݅ен݅ци݅ро݅ва݅нн݅ую систему оплаты труда предлагается перевести упр݅авл݅яющ݅ий персонал предприятия. В рез݅уль݅тат݅е внедрения мероприятия рост заработной платы директора сос݅тав݅ит 1059 тыс. руб., начальника – 163,5 тыс. руб.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Алексеева Л. Оценка эффективности управления персоналом. URL: http://sibac.info/index.php (дата обращения 09.08.2017).
2. Ананьева Е. Корпоративная культура / Е. Ананьева. URL: http://www.rabota.ru/rabotodateljam/ upravlenie_personalom/korporativnaja_kultura.html (дата доступа: 08.08.2017).
3. Беляцкий Н.П. Управление персоналом / Н.П. Беляцкий. – Минск: Современная школа, 2008. – 448 с.
4. Веснин, Р.В. Практический менеджмент персонала / Р.В. Веснин. – М.: Юристъ, 2007. – 376 с.
5. Вершигора, Е.Е. Менеджмент / Е.Е. Вершигора. – 2-е изд. – М.: ИНФРА-М, 2007. – 283 с.
6. Губкина Д.Д. Роль мотивации в системе управления персоналом / Д.Д. Губкина, О.Н. Фищенко. URL: http://masters.donntu.edu.ua/2009/fem/gubkina/library/article2.htm (дата доступа: 09.08.2017).
7. Ильин, Е.П. Мотивация и мотивы / Е.П. Ильин. – СПб.: Питер, 2006. – 512 с.
8. Карташова, Л.В. Организационное поведение: учебник / Л. В. Карташова, Т. В. Никонова, Т.О. Соломанидина ; под ред. М. Ф. Сафронова. – М.: ИНФРА-М, 2001. – 220 с.
9. Кибанов, А.Я. Управление персоналом организации: отбор и оценка при найме, аттестация: учеб. пособие / А.Я. Кибанов, И.Б. Дуракова. -- 2-е изд. – М.: Издательство «Экзамен», 2005. – 416 с.
10. Лукьянова Н.А. Мотивационный менеджмент / Н.А. Лукьянова. – 2011. – 106 c.
11. Маслов, Е.В. Управление персоналом предприятия / Е. В. Маслов; под ред. П.В. Шеметова. - М.: ИНФРА-М, 1999. – 312 с.
12. Место мотивации и стимулирования труда в системе управления трудом. URL: http://www.motivtruda.ru/stimulirovanie-upravlenija.htm (дата доступа: 08.08.2017)
13. Мотивация и стимулирование персонала // Бизнес-учебник. URL: http://iknowbusiness.ru/textbook/?dblog_newsitemid=28&dblog_newsitem=textbook (дата доступа: 09.08.2017).
14. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности / А.Я. Кибанов [и др.] ; под. ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2010. – 524 с.
15. Нуркова, В.В. Психология: учебник / В.В. Нуркова, Н.Б. Березанская. – М. : Высшее образование, 2006.– 484 с.
16. Поляков В. Мотивация без затрат / В. Поляков // Кадровик.ру. 2012. № 4. URL: http://www.kadrovik.ru/modules.php?op=modload&name=News&file=article&sid=13213 (дата доступа: 09.08.2017).
17. Померанцева, Е.П. Модели управления персоналом / Е.П. Померанцева. – Москва: Вершина, 2006. – 254 с.
18. Пугачёв, В. П. Руководство персоналом организации: учебник / В. П. Пугачёв. – М.: Аспект Пресс, 2002. – 279 с.
19. Самоукина, Н.В. Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах / Н.В. Самоукина. – М.: Вершина, 2006. – 224 с.
20. Системы и методы оценки персонала. URL: http://www.hr-portal.ru/article/sistemy-i-metody-otsenki-personala (дата обращения: 09.08.2017).
21. Сладкевич, В.П. Мотивационный менеджмент / В.П. Сладкевич ; под ред. И.В. Хронюк. – К.: МАУП, 2001. –168 с.
22. Современные теории мотивации. URL: http://upravlencam.ru/page82/page90/index.html (дата обращения 08.08.2017).
23. Феденя, А.К. Менеджмент / А.К. Феденя. – 2-е изд. – Минск: Тетра Системс, 2008. – 320 с.
24. Федосеев, В.Н. Управление персоналом организации / В.Н. Федосеев, С.Н. Капустин. – М.: Издательство «Экзамен», 2004. – 368 с.
25. Христова, Т. Организационная эффективность. URL: http://vivanove.ru/3147.html (дата доступа: 08.08.2017).
26. Шекшня, С.В. Управление персоналом современной организации / С.В. Шекшня. – 5-е изд. – М.: ЗАО «Бизнес школа «Интел-Синтез», 2002. – 368 с.
27. Шаховой В. А. , Шапиро С. А.Мотивация трудовой деятельности: учебное пособие. - М., Берлин: Директ-Медиа, 2015. - 425с.
28. Соломанидина Т. О. , Соломанидин В. Г. Мотивация трудовой деятельности персонала: учебное пособие. – М.: Юнити-Дана, - 312 с.

1. Кибанов, А.Я. Управление персоналом организации: отбор и оценка при найме, аттестация: учеб. пособие / А.Я. Кибанов, И.Б. Дуракова. -- 2-е изд. – М.: Издательство «Экзамен», 2005. – С. 128. ↑

2. Пугачёв, В. П. Руководство персоналом организации: учебник / В. П. Пугачёв. – М.: Аспект Пресс, 2002. – С. 176 ↑

3. 16. Карташова, Л.В. Организационное поведение: учебник / Л. В. Карташова, Т. В. Никонова, Т.О. Соломанидина ; под ред. М. Ф. Сафронова. – М.: ИНФРА-М, 2001. – С. 86. ↑

4. Феденя А.К. Менеджмент / А.К. Феденя. – 2-е изд. – Минск: Тетра Системс, 2008. – С. 109. ↑

5. Сладкевич В.П. Мотивационный менеджмент / В.П. Сладкевич ; под ред. И.В. Хронюк. – К.: МАУП, 2001. –С. 38. ↑

6. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности / А.Я. Кибанов [и др.] ; под. ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2010. – С. 177. ↑

7. Веснин Р.В. Практический менеджмент персонала / Р.В. Веснин. – М.: Юристъ, 2007. – С. 156. ↑

8. Беляцкий Н.П. Управление персоналом / Н.П. Беляцкий. – Минск: Современная школа, 2008. – С. 204. ↑

9. Нуркова В.В. Психология: учебник / В.В. Нуркова, Н.Б. Березанская. – М. : Высшее образование, 2006.– С. 153. ↑

10. Христова Т. Организационная эффективность. URL: http://vivanove.ru/3147.html (дата доступа: 08.08.2017). ↑

11. Соломанидина Т. О. , Соломанидин В. Г. Мотивация трудовой деятельности персонала: учебное пособие. – М.: Юнити-Дана, - С. 159.. ↑

12. Алексеева Л. Оценка эффективности управления персоналом. URL: http://sibac.info/index.php (дата обращения 09.08.2017). ↑

13. Современные теории мотивации. URL: http://upravlencam.ru/page82/page90/index.html (дата обращения 08.08.2017). ↑

14. Феденя, А.К. Менеджмент / А.К. Феденя. – 2-е изд. – Минск: Тетра Системс, 2008. – С. 164. ↑

15. Самоукина, Н.В. Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах / Н.В. Самоукина. – М.: Вершина, 2006. – С. 96. ↑

16. Системы и методы оценки персонала. URL: http://www.hr-portal.ru/article/sistemy-i-metody-otsenki-personala (дата обращения: 09.08.2017). ↑

17. Померанцева, Е.П. Модели управления персоналом / Е.П. Померанцева. – Москва: Вершина, 2006. – С. 112.. ↑

18. Мотивация и стимулирование персонала // Бизнес-учебник. URL: http://iknowbusiness.ru/textbook/?dblog_newsitemid=28&dblog_newsitem=textbook (дата доступа: 09.08.2017). ↑

19. Мотивация и стимулирование персонала // Бизнес-учебник. URL: http://iknowbusiness.ru/textbook/?dblog_newsitemid=28&dblog_newsitem=textbook (дата доступа: 09.08.2017). ↑

20. Ильин, Е.П. Мотивация и мотивы / Е.П. Ильин. – СПб.: Питер, 2006. – С. 298. ↑

21. там же ↑

22. Ильин, Е.П. Мотивация и мотивы / Е.П. Ильин. – СПб.: Питер, 2006. – С. 299. ↑

23. Губкина Д.Д. Роль мотивации в системе управления персоналом / Д.Д. Губкина, О.Н. Фищенко. URL: http://masters.donntu.edu.ua/2009/fem/gubkina/library/article2.htm (дата доступа: 09.08.2017). ↑

24. Вершигора, Е.Е. Менеджмент / Е.Е. Вершигора. – 2-е изд. – М.: ИНФРА-М, 2007. – С. 154. ↑

25. Ананьева Е. Корпоративная культура / Е. Ананьева. URL: http://www.rabota.ru/rabotodateljam/ upravlenie_personalom/korporativnaja_kultura.html (дата доступа: 08.08.2017). ↑

26. Вершигора, Е.Е. Менеджмент / Е.Е. Вершигора. – 2-е изд. – М.: ИНФРА-М, 2007. – С. 127. ↑

27. там же ↑

28. Шаховой В. А. , Шапиро С. А.Мотивация трудовой деятельности: учебное пособие. - М., Берлин: Директ-Медиа, 2015. – С. 214. ↑

29. Беляцкий Н.П. Управление персоналом / Н.П. Беляцкий. – Минск: Современная школа, 2008. – С. 287. ↑

30. Шекшня, С.В. Управление персоналом современной организации / С.В. Шекшня. – 5-е изд. – М.: ЗАО «Бизнес школа «Интел-Синтез», 2002. – С. 164. ↑

31. Федосеев, В.Н. Управление персоналом организации / В.Н. Федосеев, С.Н. Капустин. – М.: Издательство «Экзамен», 2004. – С. 86. ↑

32. там же ↑

33. там же ↑

34. Федосеев В.Н. Управление персоналом организации / В.Н. Федосеев, С.Н. Капустин. – М.: Издательство «Экзамен», 2004. – С. 87. ↑

35. Поляков, В. Мотивация без затрат / В. Поляков // Кадровик.ру. 2012. № 4. URL: http://www.kadrovik.ru/modules.php?op=modload&name=News&file=article&sid=13213 (дата доступа: 09.08.2017). ↑

36. Лукьянова Н.А. Мотивационный менеджмент / Н.А. Лукьянова. – 2011. – С. 52. ↑

37. Лукьянова Н.А. Мотивационный менеджмент / Н.А. Лукьянова. – 2011. – С. 53. ↑

38. Маслов, Е.В. Управление персоналом предприятия / Е. В. Маслов; под ред. П.В. Шеметова. - М.: ИНФРА-М, 1999. – С. 128. ↑

39. там же ↑

40. Место мотивации и стимулирования труда в системе управления трудом. URL: http://www.motivtruda.ru/stimulirovanie-upravlenija.htm (дата доступа: 08.08.2017) ↑