Особенности политики мотивации персонала малых предприятий (Основы политики развития персоналом)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Эффективность работы предприятия зависит, прежде всего, от потенциала его сотрудников и степени использования этого потенциала.

В настоящее время в условиях кризисной ситуации многие предприятия проводят тотальные сокращения, не задумываясь, что в ситуации дефицита высококвалифицированного персонала они лишают себя того ресурса, который может обеспечить в будущем рост и развитие предприятия. Но как бы ни складывались обстоятельства внешней среды, усилия любой компании всегда должны быть направлены на обеспечение организации хорошо подготовленными работниками в соответствии с ее целями и стратегией развития.

Политика развития персонала – это система подготовки персонала, включающая различные методики обучения, а также материально-технические средства обеспечивающие процесс развития.

Прежде чем строить какую-либо политику развития, необходимо выявить потребности компании. Как правило, они вытекают из ее стратегии и должны быть подчинены целям и задачам, которые она решает на данном этапе. Развитие персонала является важнейшим условием успешного функционирования любой организации. Это особенно справедливо в современных условиях, когда ускорение научно-технического прогресса значительно убыстряет процесс устаревания профессиональных знаний и навыков. Несоответствие квалификации персонала потребностям компании отрицательно сказывается на результатах ее деятельности.

В настоящее время выдвигаются все новые и новые требования к развитию персонала, которые предполагают регулярное обновление, расширение и углубление имеющихся знаний рабочих, специалистов и руководителей всех уровней.

Политика развития персонала является определяющей для принятия многих ключевых управленческих решений в кадровом менеджменте – в частности, решений, касающихся перераспределения компетенций и полномочий, создания кадрового резерва, перемещение работников на новые должностные позиции, формирования проектных групп, оценки эффективности использования кадровых ресурсов.

Возрастающее значение развитие через обучение для организации привели к тому, что ведущие компании взяли на себя обновление квалификации своих сотрудников. Организация развития персонала стала одной из основных функций управления персоналом, а его бюджет – наибольшей (после заработной платы) статьей расходов многих компаний, осознавших, сколь мощным рычагом повышения общей эффективности работы предприятия оно является.

Все больше руководителей российских компаний задумываются над целесообразностью повышения профессионального уровня своих сотрудников, т.к. в сложившейся ситуации усиления конкурентной борьбы развитие персонала является важнейшим условием развития организации. Кроме того, помимо непосредственного влияния на финансовые результаты организации, профессиональное развитие способствует созданию благоприятной корпоративной культуры в организациях, оказывает существенное влияние на мотивацию работников и их преданность организации.

Актуальность данной темы заключается в том, что сегодня нужен качественно другой подход к политике развития персонала. Единственное, что в организации может способствовать развитию людей – это создание условий, в которых оно станет естественной потребностью человека своего рода организационной нормой.

Объектом исследования является предприятие ООО «Ореол С».

Предмет исследования – политика развития персонала ООО «Ореол С».

Целью курсовой работы является повышение эффективности политики развития персонала в ООО «Ореол С».

Для выполнения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1. Изучить теоретические аспекты развития персонала;
2. Дать характеристику системе обучения персонала как основного направления развития персонала малого предприятия;
3. Дать организационно-экономическую характеристику ООО «Ореол С»;

4. Провести анализ системы управления персоналом ООО «Ореол С»;

5. Изучить и проанализировать существующую политику развития персонала в ООО «Ореол С»;

6. Разработать направления повышения эффективности политики развития персонала в ООО «Ореол С»;

Структура курсовой работы обусловлена целью и задачами, решаемыми в процессе исследования. Она состоит из введения, трех глав, заключения и списка литературы.

Во введении обосновывается актуальность темы курсовой работы, определяются цели и задачи исследования, объект и предмет исследования, раскрывается степень изученности проблемы.

В первой главе изложены основные теоретические и методологические вопросы, связанные с системой развития и обучения персонала на предприятии.

Во второй главе дана организационно – экономическая характеристика ООО «Ореол С», проводится анализ трудовых ресурсов предприятия.

В третьей главе проанализирована политика развития предприятия ООО «Ореол С», разработаны направления повышения эффективности системы развития персонала на предприятии ООО «Ореол С», а также рассчитана ихэкономическая эффективность.

Глава 1. Теоретические основы политики развития персоналом

1.1. Система политики развития персонала малых предприятий

Персонал - важнейший ресурс организации, представляет собой сотрудников, работающих по найму с оформлением трудового договора. К персоналу относятся не только наёмные работники, но и работающие собственники и совладельцы. Персонал – личный состав организации, обладающий соответствующими признаками. К таким признакам относится обладание соответствующими качественными характеристиками (квалификацией, специальностью, профессией), наличие трудовых отношений с работодателем (иногда отсутствуют юридическое оформление) и целевая направленность деятельности^[1].

Персонал делится на производственный и управленческий. К производственному персоналу относятся основные рабочие и вспомогательные. Управленческий персонал составляют служащие, специалисты (экономические, инженерно-технические), руководители (линейные, функциональные). Принципы политики развития персоналом заключаются в системности, демократизации, информатизации, индивидуализации, достижении поставленных целей, подборе работников по их психологической совместимости, в учёте пожеланий сотрудников при повышении квалификации и переподготовке^[2].

Политика развития персонала не может существовать вне зависимости от структуры управления, любая организация состоит из ряда обязательных элементов, а именно: субъекта и объекта управления; прямой связи между объектом и субъектом управления; обратной связи между объектом и субъектом управления. Все вместе эти элементы находятся во взаимодействии и представляют собой систему управления. Субъект воздействует на объект с целью достижения желаемых результатов.

В системе управления персоналом также можно выделить объекты и субъекты управления. В данном случае, субъектом является носитель функций управления. Это те, кто принимает управленческие решения в работе с персоналом, от кого зависит качество управленческих решений. Это тот, кто имеет для этого все возможности и занимает активное положение по отношению к субъекту управления. В нашем случае - это органы и работники, которые реализуют функции управления персоналом в организации.

Субъекты делятся на внутренние и внешние. К внешним субъектам относятся: государство; ассоциации предпринимателей; организации, занимающиеся вопросами труда; собственники предприятий.

Государство принимает законы, которые регулируют трудовую деятельность. Ассоциации вырабатывают рекомендации по вопросам управления и формируют политику развития персонала. Организации (например, профсоюзы) защищают права работников. Собственники предприятий устанавливают правила управления персоналом.

К внутренним субъектам управления относятся: рабочие; линейный управленческий персонал; управленческий функциональный аппарат; неформальные лидеры^[3].

Отдельные рабочие могут выполнять некоторые функции по сплочённости коллектива, участвовать в воспитании его членов и в развитии творческого потенциала персонала. Линейный управленческий персонал руководит подчинёнными коллективами и подразделениями. Функциональный аппарат управляет приёмом, подготовкой, адаптацией, перемещением трудовых кадров.

Ключевым объектом управления является персонал организации. Персонал как трудовой коллектив, как совокупность конкретных работников. Также к объектам управления относят претендентов, рекрутов, кадровый резерв. С такими объектами работа ведётся на принципах конкурса. В отдельных случаях, в качестве объекта управления могут выступать рекрутинговые агентства (если необходим поиск специалистов), средства массовой информации (если требуется разместить информацию о вакации на ТВ, радио или сайте), государственные и негосударственные центы занятости (если осуществляется доступ к базам данных)^[4].

Объект управление персоналом можно рассмотреть на уровне личности, коллектива, социальной организации. На основе этого, выделяют три функции управления персоналом: функция управления личностью; функция управления коллективом; функция управления группой. Функция управления личностью, учтивая психофизические свойства индивида, развивает индивидуальные качества и свойства работников. Функция управления коллективом оказывает влияние на все социальные отношения в организации. А функция управления группами воздействует на персонал на формальном и неформальном уровне.

Все объекты системы управления постоянно взаимодействуют между собой. В результате взаимодействия возникают множественные процессы и происходит движение кадров внутри и снаружи организации. К таким процессам относится переход с одной должности на другую, переход в другой коллектив, в другое подразделение, в другу организацию. Между работниками и вышестоящим руководством возникают отношения по целому ряду функций. И такие отношения нельзя рассматривать без связи с другими членами коллектива.

Методические требования, обеспечивающие эффективность системы заключаются в следующем: при формировании системы, учитываются особенности конкретной организации и отраслевого характера; система должна быть комплексной и включать базовую стратегию, операционную подсистему, блок ресурсного обеспечения; функционирование обеспечивается на всех уровнях управления; концепция стратегического развития организации (перспективы и задачи) определяет систему управления персоналом; при разработке системы обеспечивается сочетание стабильности и адаптивности к изменениям внешней и внутренней среды; система обеспечивает многоплановый характер воздействия на объект управления; процесс практического внедрения системы и последующего её развития должен выступать необходимым элементом системы.

На сущность политики развития персонала, как на открытую и динамичную, влияет ряд определённых факторов. Факторы меняют её основные характеристики и особенности. Учёт этих факторов позволяет подбирать оптимальную стратегию, подход, концепцию. А также оценивать адекватность положения системы управления, определять направления изменений, прогнозировать развитие персонала малых предприятий.

Факторы делятся по источнику возникновения, по направленности воздействия, по содержанию воздействия, по последствиям воздействия, по силе воздействия, по длительности воздействия и степени управляемости. Задача системы управления заключается в сосредоточении усилий на регулировании корректируемых и управляемых факторов. А целью – найти такие механизмы и способы, которые бы позволили перевести наибольшее количество факторов в сферу управляемых^[5].

Системы управления также можно классифицировать по виду предприятия, по принятому на предприятии управлению, по организационной структуре предприятия, по социально-трудовым отношениям. Системы малого, среднего и крупного предприятия будут отличаться друг от друга. Квалификационный профессиональный состав трудовых ресурсов определяется типом производства и профилем предприятия.

Основные элементы системы политики развития персоналом:

1. Кадровая политика на основе целей и стратегического планирования организации;
2. Кадровое планирование (определение количественной и качественной потребности в персонале);
3. Комплектация штата и адаптация новых сотрудников (поиск и привлечение, отбор, адаптация новых работников);
4. Развитие и обучение (повышение квалификации, обучение, переобучение, формирование резерва, планирование карьеры);
5. Оценка и контроль (оценка рабочих показателей, контроль трудовой и исполнительской дисциплины, мониторинг состояния всех направлений работы с персоналом);
6. Активизация потенциала человеческих ресурсов (система материального и морального стимулирования, система информирования персонала, социальная защита и система льгот, формирование оргкультуры и развитие трудовой морали).
7. Кадровое делопроизводство.

Например, кадровая политика представляет собой форму управления персоналом на различных этапах деятельней организации в которой формируются общие механизмы и принципы кадровой политики, определяются приоритетные цели, планируется потребности в трудовых ресурсах, формируется кадровая структура, резерв, создаётся и обеспечивается эффективное функционирование системы, реализуются программы профессионального развития, адаптации, оцениваются результаты деятельности^[6].

Государственная система обычно жестко юридически регламентирована, а в негосударственных учреждениях порой наблюдаются случайности в формировании системы по работе с кадрами, а особенно это касается малых предприятий.

В процессе развития системы управления персоналом могут возникать некоторые противоречия. Эти противоречия предопределяют состояние сущности и специфики управления, а также выражают противостояние или расходящиеся тенденции развития управления. Противоречия могут быть объективными или субъективными и возникать между системой управления и средой, между субъектами и объектами, между процессами системы, между стратегическим, оперативным и тактическим управлением персонала.

Основные выводы данной подглавы заключаются в том, что именно персонал является важнейшим ресурсом организации, обладающий соответствующими качественными характеристиками.

1.2. Принципы и методы политики развития персонала предприятия

Научно технически прогресс за последние десятилетия привёл к крупным изменениям в трудовой деятельности. Что потребовало от рабочих таких качеств, как профессиональное мастерство, способность самостоятельно принимать решения, наличие навыков взаимодействия в коллективе, ответственности за качество произведённой продукции и услуг, знание техники, организации производства, творческих навыков. Поменялась и концепция политики развития персоналом. Основу современной концепции политики развития персоналом в наши дни составляет всё увеличивающаяся роль личности работника, его мотивационные установки, его умение формировать и направлять эти установки в соответствии с организационными задачами. В концепцию также входит разработка методологии и технологии политики развития персоналом, а также формирование непосредственно самой системы политики развития персоналом.

Помимо принципов политики развития, существуют и определённые закономерности, которые влияют на подсистемы и элементы и не зависят от человека. Основные закономерности, предъявляемые к технологии и системе политики развития персонала, заключаются в следующем: система должна соответствовать целям, закономерностям, особенностям и тенденциям развития производственной системы; формирование персонала должно осуществляться системно; централизация и децентрализация должны сочетаться оптимально; необходимо соблюдение пропорций сочетания производства и политики развития персоналом, а также подсистем и элементов системы; политики развития персоналом должна быть идентична производственной системе, нельзя создать простую систему для сложного производства; число ступеней политики развития персоналом должны быть минимизировано^[7].

Основополагающие принципы работы с персоналом выражаются:

• в научности и использовании достижений научных дисциплин;
• в системности восприятия объектов исследований и управления, а также факторов, влияющих на их поведение;
• в гуманизме, профессионализме.

Эти принципы носят постоянных характер, в отличии от методов, которые могут меняться. Различают принципы построения системы управления и принципы политики развития персоналом.

Общие принципы работы с персоналом заключаются в прогрессивности, эффективности, комплексности, оперативности, перспективности, оптимальности, простоте, научности, автономности, иерархичности, устойчивости, согласованности, многоаспектности, вознаграждении, плановости, ротации, подборе и расстановке, а также эффективной занятости. Эти принципы помогают создавать эффективные системы политики развития персонала, увеличивать эффект производственной деятельности, соответствовать передовым и современным отечественным и зарубежным аналогам. Такие принципы позволяют своевременно принимать решения по анализу и совершенствами системы, а также предупреждать и устранять возникающие отклонения. Например, методы, основанные на оптимальности, простоте и научности, предполагают создание простых систем с многовариантной проработкой формирования персонала и, при этом, с учётом последних достижений науки, а также изменений законов развития нашего общества.

Принципы по организации работы с персоналом выражаются в оптимальном соотношении управленческих ориентаций, специализации, концентрации, параллельности, адаптивности, непрерывности, преемственности, технологическом единстве, ритмичности, комфортности, и коллегиальности в управлении. Согласно этим принципам работники должны уметь выполнять функции нижестоящих и вышестоящих сотрудников и работников своего уровня, подразделения концентрируются на выполнении основных задач и специализируются на однородных, отдельные задачи выполняются параллельно, система приспосабливается к меняющимся целям и условиям, совершенствование системы на разных уровнях и разными специалистам имеет общую методологическую основу, сокращается время перерыва в работе с документами и в работе в целом, в разное время выполняются одинаковые объёмы работ, обеспечиваются комфортные условия для реализации творческих замыслов, а работа осуществляется в тесном контакте сотрудников друг с другом в атмосфере взаимозависимости и сотрудничества.

При реализации принципов политики развития необходимо поддерживать у подчинённых чувство уважения. Обращать внимание на проблему, а не на личность. Быстро реагировать на изменение поведения сотрудников. Свои требования выражать ясно, поддерживать с людьми постоянный контакт и обратные связи. Придерживаясь вышеперечисленных принципов управления, менеджер должен подсказывать и давать советы, наставлять и консультировать тех, кто в этом нуждается. Нерасторопным и несообразительным сотрудникам давать прямые и чёткие указания о том, как надо действовать. А тем, кто пренебрегает рекомендациями, указаниями, советами настойчиво указывать на необходимость их исполнения.

Основные выводы заключаются в том, что политика развития персоналом строится на определённых принципах и методах. Принципы можно разделить на основополагающие, принципы управления персоналом и принципы построения системы управления персоналом. Основополагающие принципы являются постоянными и не меняются. Методы управления координируют деятельность персонала и отличаются способом, направленностью формой, содержанием и масштабом воздействия.

Глава 2. Анализ деятельности малого предприятия ООО «Ореол С»

2.1. Организационно - экономическая характеристика предприятия ООО «Ореол С»

Общество с ограниченной ответственностью «Ореол С» является юридическим лицом в самарской области.

ООО «Ореол С» владеет определенным имуществом на праве собственности, имеют самостоятельный баланс, расчетный, валютный и другие счета, круглую печать со своим наименованием, эмблему и товарный знак, зарегистрированный в установленном порядке, бланки и другие реквизиты, идентификационный код.

Общество с ограниченной ответственностью «Ореол С» представляет собой мебельную фирму, производящую корпусную мебель и офисные кресла по индивидуальным дизайн-проектам и некоторые виды серийной мебели.

Отрасль деятельности – промышленность.

Потребителями продукции ООО «Ореол С» являются в основном конечные потребители (индивидуальные заказчики, население), а также предприятия и организации (юридические лица), которые берут мебель для своих офисных помещений.

ООО «Ореол С» возникло в 2004 году на базе лесопильного предприятия по переработке древесины с целью изготовления столярных изделий. За это время не раз изменялся ассортимент, неизменной осталась лишь основная идея создания предприятия – миссия организации. А она заключается в следующем: обеспечение индивидуальных заказчиков и фирм Поволжского региона качественной недорогой мебелью.

Сегодня «Ореол С» – стабильно работающее предприятие города, продукцию которого хорошо знают не только в Самарской области, но и в Нижнем Новгороде, Казани, Ульяновской области.

На настоящий момент ООО «Ореол С» производит мебель для спален, столовых, а также офисную мебель.

При изготовлении мебели используются самые передовые технологии и материалы, поэтому качество мебельной продукции ООО «Ореол С» очень высоко.

Полностью оснащенное современным импортным оборудованием и материалами, производство позволяет изготавливать качественные детали с высокой точностью.

На рисунке 1. представлена организационная структура ООО «Ореол С».

На предприятии «Ореол С» действует линейно-функциональная организационная структура. Все службы взаимосвязаны как с руководством, так и между собой.

В штате компании 95 постоянных сотрудников, часть из которых отвечают за определенное направления деятельности фирмы (производство, снабжение, сбыт и т.д.).

 

Общее собрание учредителей

Генеральный директор

Коммерческий директор

Финансовый отдел

Директор по 
производству

Производственный отдел

Директор по снабжению и сбыту

Отдел маркетинга

Отдел снабжения

Отдел сбыта

Главный
бухгалтер

Бухгалтер

 

Рис.1 Структура управления ООО «Ореол С»^[8]

В таблице 1 рассмотрены достоинства и недостатки организационной структуры ООО «Ореол С».

Таблица 1

Достоинства и недостатки организационной структуры

ООО «Ореол С»^[9]

Достоинства	Недостатки
Эффективное использование ресурсов. Углубление специализации и развитие. Обязанности и полномочия четко распределены. Карьерный рост внутри функциональных подразделений. Руководство со стороны высшего менеджмента. Высокая степень координации взаимодействий внутри функций. Высокий уровень технического решения проблем. Улучшает координацию деятельности.	Слабые взаимосвязи между функциональными отделами. Замедленная реакция на внешние изменения. Отделы могут быть заинтересованы в реализации целей и задач своих подразделений, чем в общих целях организации. Ограниченное восприятие организационных задач работниками. Функцию контроля выполняет руководитель, а не специалист.

У каждого сотрудника данного предприятия есть свои функции, которые он должен выполнять в соответствии с занимаемой им должностью.

К главным функциям директора относится^[10]:

- контроль за деятельностью предприятия;

- поиск новых проектов по развитию бизнеса,

- принятие соответствующих решений.

Также в его должностные обязанности входит:

- утверждает договорные цены на товар,

- подписывает исходящие, а также платежные документы,

- обеспечивает соблюдение законности в деятельности организации и осуществлении его хозяйственно-экономических связей.

Функции бухгалтера:

- оформление квартальных отчетов,

- работа с банком и налоговой службой,

- оформление счетов и актов,

- составление баланса предприятия.

Функции начальника отдела кадров:

• возглавляет работу по комплектованию предприятия кадрами,
• определение текущей потребности в кадрах и источниках ее удовлетворения на основе изучения рынка труда,
• осуществляет работу по подбору, отбору и расстановке кадров на основе оценки их квалификации, личных и деловых качеств,
• организует проведение аттестации работников предприятия, ее методическое и информационное обеспечение,
• принимает участие в анализе результатов аттестации, проводит систематический анализ кадровой работы на предприятии и разрабатывает предложения по ее улучшению.

Функции дизайнера:

- осуществляет выполнение художественно-оформительских работ по заказам подразделений предприятия (клиентов),

- разрабатывает проекты художественного и технического оформления исходя из информации, полученной от непосредственного руководителя или клиента,

- составляет эскизы.

Дизайнеры мебели входят в подчинение директора по производству, фирменные отделы магазинов – в подчинение коммерческого директора.

Структура реализуемой продукции по основным товарным группам представлена на рисунке 2.

Рис.2. Структура реализуемой продукции

ООО «Ореол С»^[11], %

На предприятии ООО «Ореол С» используется широкий спектр материалов:

- ЛДСП различных расцветок,

- декоративные пластики импортного производства, в том числе натуральное дерево. 

Помимо технологий и оборудования предприятие располагает:
• собственной сырьевой базой (400 м²) для производства;

• необходимым транспортом;

• производственными и складскими помещениями;

• фирменными салонами.

Фирменных салонов всего пять по Самарскому региону. Все они едины по ассортиментной и ценовой политике. Однако необходимо отметить отсутствие единого стиля оформления этих салонов.

Все поставщики материалов для производства ООО «Ореол С» находятся в Поволжском регионе. В связи с этим доставка сырья и комплектующих не имеет затруднений.

Предприятие проводит гибкую ценовую и сбытовую политику.

Определяющими факторами конкурентного преимущества ООО «Ореол С» являются:

- качество обслуживания и профессионализм персонала;

- приемлемость цен и тарифов;

- технологический уровень;

- опыт и комплексность.

Анализ доходов и расходов предприятия позволяет выявить уровень и динамику доходности деятельности организации, установить меру их влияния на конечный финансовый результат – чистую прибыль (убыток).

В целом финансово-хозяйственную деятельность любого предприятия можно оценить по^[12]:

- основным показателям экономического потенциала предприятия,

- показателям результативности предпринимательской деятельности.

Основным показателем эффективности деятельности торгового предприятия является наличие и размер прибыли, полученной в отчетном периоде.

Динамика и структура доходов и расходов ООО «Ореол С» за исследуемый период представлена в таблице 2.

Данные таблицы 2 показывают, что в целом за изучаемый период наблюдается рост по всем показателям экономического потенциала исследуемого предприятия.

Таблица 2

Основные экономические показатели финансово- хозяйственной деятельности ООО «Ореол С» за 2015 – 2017 гг.^[13]

Показатель	2015 г.	2016 г.	2017 г.	Отклонение по годам (+,-)		Темп роста по годам, %
				2016 г.	2017 г.	2016 г.	2017 г.
1. Валовой доход, млн.руб.	71,4	77,3	83,1	5,9	5,8	108,3	107,5
2. Уровень валового дохода, %	57,5	55,2	57,1	-2,3	1,9	96,0	103,4
3. Издержки обращения, млн. руб.	58,7	62,1	66,27	3,4	4,17	105,8	106,7
4. Уровень издержек обращения, %	34,4	33,2	33,4	-1,2	0,2	96,5	100,6
5. Прибыль от реализации товаров, млн. руб.	12,7	15,2	16,83	2,5	1,63	119,7	110,7
6. Балансовая прибыль, млн. руб.	12,31	14,58	15,78	2,27	1,2	118,4	108,2
7. Чистая прибыль млн. руб.	8,8	10,01	11,02	1,21	1,01	113,8	110,1

Анализ экономических показателей развития компании свидетельствует о росте доходов ООО «Ореол С». Однако в последний год сократилась доля валового дохода.

В 2017 году валовой доход предприятия составил 83,1 млн. руб.

В 2016 году валовой доход ООО «Ореол С» увеличился на 8,3 % (на 5,9 млн. руб.), а в 2017 г. - на 7,5 % (на 5,8 млн. руб.).

В 2017 году издержки обращения ООО «Ореол С» составили 66,27 млн. руб. Издержки обращения растут на протяжении всего периода исследования. Необходимо обратить на данный факт руководству компании.

Увеличение суммы издержек обращения ООО «Ореол С» является целесообразным вследствие увеличения объемов деятельности предприятия. Однако в нашем случае увеличивается в последний уровень издержек обращения. На это влияет рост брака по причине отсутствия части работников с связи с обучением.

Достаточно высокие темпы роста конечного финансового результата предпринимательской деятельности – прибыли (всех ее видов) ООО «Ореол С» свидетельствуют об увеличении чистого дохода предпринимателя на вложенный капитал.

Так, прибыль от реализации товаров ООО «Ореол С», представляющая собой разность между валовым доходом и издержками обращения, в 2016 г. увеличилась на 19,7 %, в 2017 же году она возросла на 10,7%.

Прибыль до налогообложения (балансовая прибыль), определяемая разностью между доходами и расходами от всех видов обычной деятельности, возросла в 2016 г. на 18,4 %, а в 2017 г. – на 8,2 %.

Чистая прибыль ООО «Ореол С» за анализируемый период возросла на 2,22 млн. руб. При этом наибольший рост чистой прибыли наблюдается в 2016 г. (113,8%). Это является следствием более успешной работы предприятия по реализации товаров в 2016 году.

В целом за 2017 год темпы роста основных показателей прибыли опережали темп роста товарооборота ООО «Ореол С», что является положительным моментом в развитии предприятия.

Таким образом, по данным таблицы 2 можно сделать следующее аналитическое заключение.

Экономический потенциал ООО «Ореол С» используется достаточно эффективно, за исключением средств, отвлеченных в товарные запасы, поскольку в 2017 году их рост опередил рост товарооборота предприятия.

Результаты предпринимательской деятельности также являются в целом положительными:

- достаточно высокие темпы роста прибыли;

- превышение темпов роста валового дохода над ростом товарооборота.

Однако незначительное увеличение уровня издержек обращения в 2017 году является негативным моментом, но существенного влияния на развитие предприятия не оказывает.

Также негативным моментом является снижение темпов роста прибыли предприятия за исследуемый период.

2.2. Анализ системы управления персоналом предприятия ООО «Ореол С»

На предприятии «Ореол С» действует линейно-функциональная организационная структура. Все службы взаимосвязаны как с руководством, так и между собой.

В штате компании более 95 постоянных сотрудников, часть из которых отвечают за определенное направления деятельности фирмы (производство, снабжение, сбыт и т.д.).

Кроме того, организация привлекает работников по договорам подряда.

Кадровый состав ООО «Ореол С», на сегодняшний день, состоит из следующих категорий работников:

- руководители;

- специалисты;

- служащие.

Всего на предприятии ООО «Ореол С» работает 158 человек (таблица 5).

Как видно по данным таблицы 3, численность персонала предприятия в периоде исследования растет, в 2015 г. численность персонала составляла – 100 человек, 2016 г.– 120 человек, а в 2017 г. – 158 человек, что составляет рост численности на 51%.

Таблица 3

Обеспеченность ООО «Ореол С» трудовыми ресурсами^[14]

Категории персонала	2015г.	2016г.	2017г.	Базисные темпы прироста, %
				2016/2015		2017/2016
Всего:	100	120	158	+ 20	+31,7
из них:
Сотрудники магазинов	39	46	57	+17,9	+23,9
Сотрудники информационного отдела	2	2	3	0	+50
Сотрудники юридического отдела	2	3	5	+50	+66,6
Сотрудники монтажа	42	52	70	+23,8	+34,6
Сотрудники отдела по работе с персоналом	2	2	3	0	+50
Сотрудники бухгалтерии	2	2	3	0	+50
Управление компанией	6	7	9	+16,7	+28,6
Сотрудники АХЧ	5	6	8	+20	+33,3

Это говорит о том, что на предприятии проводится политика, направленная на расширение и целенаправленный рост персонала исследуемой организации. Это связано с нехваткой части персонала, который находится на обучении. Отсутствующих работников необходимо заменять.

Проанализируем изменение структуры персонала ООО «Ореол С» за 3 года по данным таблицы 4.

Таблица 4

Структура трудовых ресурсов персонала ООО «Ореол С»^[15]

Категории персонала	Структура персонала
	2015	уд.вес,%	2016	уд. вес, %	2017	уд.вес, %
Всего работников	100	100	120	100	158	100
Рабочие	75	75	88	73,3	125	79,1
Менеджеры	19	19	22	18,3	23	14,6
Руководители	6	6	10	8,3	10	6,3

Данные таблицы 6 показывают, что в течении 2015-2017 гг. наибольший удельный вес в структуре персонала ООО «Ореол С» занимают рабочие. Это отражает специфику деятельности предприятия, оно производственное.

В 2017 г. наблюдается снижение удельного веса менеджеров в общей структуре персонала (в 2016 г. – 18,3%, в 2017 – 14,6%). Растет число производственных работников при неизменной численности менеджеров..

Что касается руководящего состава, то в динамике за 3 года наблюдается стабильный рост числа руководителей в структуре персонала ООО «Ореол С», что может быть вызвано расширением предприятия и появлением новых функциональных подразделений.

Далее проанализируем качественный состав трудовых ресурсов ООО «Ореол С» по возрасту, полу и образованию.

Качественный состав трудовых ресурсов ООО «Ореол С» по гендерному признаку представлен в таблице 5.

Таблица 5

Качественный состав трудовых ресурсов ООО «Ореол С» по полу за 2015 – 2017 гг.^[16]

Показатель	2015				2016				2017
	кол-во, человек	руководители	Менеджеры среднего звена	рабочие	кол-во, человек	руководители	менеджеры среднего звена	рабочие	кол-во, человек	руководители	менеджеры среднего звена	рабочие
Всего, чел.	100	6	19	75	120	10	22	88	158	10	23	125
Мужчины	90	5	15	70	107	8	17	79	131	7	16	106
Женщины	10	1	4	5	13	2	5	9	20	3	7	19

Рассмотрим данные таблицы 6 в соотношении того, какие должности в большей степени занимали мужчины за 2015 – 2017 годах в организации ООО «Ореол С».

Исходя из данных, представленных в таблице 7, можно сделать вывод, что соотношение мужчин и женщин в организации ООО «Ореол С» на протяжении трёх анализируемых лет изменялось не значительно.

Так, доля женщин в общей численности персонала предприятия ООО «Ореол С» возросла с 10% в 2015 году до 12,7% в 2017 году.

Из приведенных данных видно, что наибольший удельный вес в структуре работников предприятия ООО «Ореол С» занимают мужчины. Это связано со спецификой деятельности данной организации.

Далее сгруппируем работников предприятия ООО «Ореол С» по возрасту (таблица 6).

Таблица 6

Качественный состав трудовых ресурсов ООО «Ореол С» по возрасту^[17]

Показатель	2015				2016				2017
	кол-во, человек	руководители	менеджеры	рабочие	кол-во, человек	руководители	менеджеры	рабочие	кол-во, человек	руководители	менеджеры	рабочие
Всего, чел.	100	6	19	75	120	10	22	88	158	10	23	125
20-24	7	1	2	4	11	0	2	9	15	1	1	13
25-29	35	5	10	20	52	6	10	36	72	4	12	56
30-35	37	7	15	15	38	3	8	27	40	2	5	33
36-41	18	6	6	6	13	1	2	10	20	2	3	15
42 и старше	3	0	0	3	6	0	0	6	11	1	2	8

На рисунке 3, 4 и 5 представлена структура персонала ООО «Ореол С» по возрасту за 2015 - 2017 г.

Рис. 3 Качественный состав трудовых ресурсов ООО «Ореол С» по возрасту за 2015 год⁵⁷

Рис. 4 Качественный состав трудовых ресурсов ООО «Ореол С» по возрасту за 2016 год^[18]

Рис. 5 Качественный состав трудовых ресурсов ООО «Ореол С» по возрасту за 2017 год⁵⁸

Из данных таблицы 7 и рисунков 3, 4, 5 видно, что возрастная структура ООО «Ореол С» такова, что больший удельный вес на протяжении исследуемого периода (2015-2017 гг.) составляли работники от 25 до 35 лет (72%, 73%, 75%).

С другой стороны на предприятии ООО «Ореол С» за анализируемый период, наметилась также тенденция к тому, что уменьшается доля людей моложе 24 лет, а людей старше 42 лет, наоборот становится больше.

Изменения на рынке труда выдвигают принципиально новые требования к работникам ООО «Ореол С», а также к наличию и содержанию их профессиональной подготовки и переподготовки.

Уровень развития трудового потенциала организации и работников может быть представлен в количественных и качественных показателях. Рассмотрим количественные показатели.

Образовательный уровень работников ООО «Ореол С» в 2017 году представлен в таблице7.

Таблица 7

Образовательный уровень работников ООО «Ореол С»

в 2017 году^[19]

Наименование показателя	Количество, чел.	руководители	менеджеры	рабочие	Доля, %
Имеющие только общее и/или среднее общее образование	0	0	0	0	0
Имеющие начальное высшее и/или среднее профессиональное образование	119	1	15	103	75,3
Имеющие высшее профессиональное образование (ВУЗ)	34	5	7	22	21,5
Имеющие послевузовское профессиональное образование	5	4	1	0	3,2
ВСЕГО	158	10	23	125	100

Таким образом, большая часть персонала – это более 75% персонала ООО «Ореол С» имеет среднее профессиональное образование. Это в основном из-за рабочих должностей. В нашей стране нет требования к получению высшего оьбразования к рабочему персоналу. Наблюдается его нехватка. Однако, это свидетельствует о наличии потенциала для развития фирмы в случае, если будет уделено соответствующее внимание обучению персонала, так как опрос показал, что на предприятии ООО «Ореол С» выявлено желание персонала обучаться.

Все вновь принятые или переводимые внутри предприятия ООО «Ореол С» рабочие и служащие не имеющие свидетельства (удостоверения) на право работы по профессии согласно штатному расписанию, проходят теоретическое и производственное обучение непосредственно на предприятии без отрыва от производства.

По производственной необходимости (целевой набор рабочих и служащих, пуск новых участков и др.) и при наличии рабочих и служащих одной профессии не менее 10 человек организуется обучение в цехе по утвержденным учебным программам.

При невозможности скомплектовать группы разрешается индивидуальное обучение в цехе на рабочем месте в виде консультаций по устройству и обслуживанию оборудования, технологическим процессам, вопросам техники безопасности и формируются профессиональные умения и навыки под руководством опытного работника ООО «Ореол С».

При временных переводах или совмещении профессий рабочие и служащие проходят обучение по второй профессии по сокращенной программе.

Повышение квалификации рабочих и служащих – это обучение, направленное на последовательное совершенствование их профессиональных знаний, умений и навыков, рост мастерства по имеющимся профессиям.

Обучение рабочих и служащих ООО «Ореол С» по повышении квалификации осуществляется на курсах целевого назначения.

Право на повышение разряда имеют в первую очередь рабочие, качественно выполняющие работы и установленные нормы труда более высокого разряда не менее трех месяцев, добросовестно относящиеся к своим трудовым обязанностям.

Основными направлениями политики ООО «Ореол С» в отношении персонала является:

• осуществление работы по подбору, расстановке и использованию в процессе деятельности рабочих, служащих, специалистов и руководителей структурными подразделениями, а также проведение мероприятий по их обучению, переобучению (специализации) и повышению квалификации (усовершенствование);
• формирование стабильно работающего трудового коллектива; организация системы учета кадров;
• создание кадрового резерва.

Рассмотрим анализ принятых и уволенных работников организации ООО «Ореол С» по направлениям деятельности в 2017 году (таблица 8).

Таблица 8

Анализ принятых и уволенных руководителей ООО «Ореол С» в 2017 году^[20]

Наименование структурного подразделения	Общая численность персонала	Количество принятых	Количество уволенных
Руководители	10	1	1
Менеджеры среднего звена	23	16	18
Рабочие	125	15	14

Рассмотрев анализ принятых и уволенных работников на предприятии ООО «Ореол С» можно сделать вывод о том, что в исследуемой организации имеется значительная текучесть кадров, особенно среди менеджеров среднего звена и рабочих.

На данный момент времени в организацию ООО «Ореол С» привлекаются в основным специалисты до 35 лет.

Анализ причин увольнения в ООО «Ореол С» за 2017 год приведен в таблице 8.

Исходя из данных таблицы 9, среди причин увольнения персонала предприятия ООО «Ореол С» можно выделить следующие: желание работать в другой сфере и переход на более высокооплачиваемую работу, а также профессиональная некомпетентность.

Таблица 9

Анализ причин увольнений работников ООО «Ореол С» в 2017 году^[21]

Причины увольнения	Всего	Руководители	Менеджеры среднего звена	Рабочие
Предложена более высокооплачиваемая работа	14	1	9	4
Желание работать в другой сфере	7	0	4	3
Профессиональная некомпетентность	3	0	2	1
Не выдержал испытательный срок	9	0	3	6
Итого	33	1	18	14

Это свидетельствуют о том, что молодые специалисты ООО «Ореол С» плохо мотивированы материально, а так как для получения более высокой заработной платы необходимо повышать квалификацию, следовательно развитие персонала является важным моментов в деятельности исследуемой организации.

Глава 3. Совершенствование политики развития персонала на предприятии ООО «Ореол С»

3.1. Оценка политики развития персонала предприятия ООО «Ореол С»

Политика развития персонала в ООО «Ореол С» осуществляется в соответствии с установленными целями и задачами организации и регламентируется положением об обучении и другими соответствующими документами.

Основанием для проведения профессионального развития персонала ООО «Ореол С» являются утвержденный генеральным директором ООО «Ореол С» план профессиональной развития персонала предприятия (далее – План), а также согласованный с главным экономистом и утвержденный генеральным директором бюджет расходов на развитие персонала на соответствующий период (календарный год).

Обучение персонала - это основа для реализации политики развития персонала и, в конечном счете, эффективной деятельности ООО «Ореол С».

Обучение является важнейшим элементом политики развития персоналом предприятия ООО «Ореол С», средством достижения стратегических целей предприятия, повышения эффективности деятельности, проведения организационных изменений, повышения ценности человеческих ресурсов предприятия^[22].

При организации, планировании и проведении развития персонала ООО «Ореол С» используется процессный подход, что обеспечивает:

• более высокий качественный уровень обучения персонала;
• быстрое формулирование требований к программам развития персонала;
• механизм применения ответственности за результаты развития каждого из участников процесса обучения персонала в организации.

Ответственность за организацию развития персонала ООО «Ореол С», учебно-методическое обеспечение, а также контроль за содержанием и качеством процесса развития возлагается на кадровую службу.

Руководители функциональных подразделений предприятия ООО «Ореол С» несут ответственность за своевременное оформление заявок на развитие конкретного сотрудника, выбор производственно-экономического и общеобразовательного направления развитие своих работников, за оптимизацию процесса обучения и выполнения должсностных обязанностей сотрудника по программе развития.

Далее сотрудников по программе развития курируют работники кадровой службы, согласовывают виды и формы обучения^[23].

Обучение персонала предприятия ООО «Ореол С» осуществляется по следующим направлениям:

• развитие персонала в области менеджмента качества;
• стажировка рабочих;
• обучением смежным операциям на производстве;
• повышение квалификации рабочих должностей;
• повышение квалификации руководителей, специалистов и служащих.

По каждому виду обучения отдел по работе с персоналом подбирает преподавателей, программы обучения составляют специалисты данного профиля, которые утверждает директор ООО «Ореол С».

Последовательность, время и место проведения обучения и теоретических занятий устанавливаются работником кадровой службы.

По окончании срока обучения новые рабочие ООО «Ореол С» сдают экзамен квалификационной комиссии, назначенной приказом директора, решение которой оформляется протоколом.

После сдачи экзаменов работником отдела по работе с персоналом выдаются соответствующие удостоверения, подписанные председателем и членом квалификационной комиссии, и заверяются печатью отдела по работе с персоналом^[24].

Самым важным звеном в развитии персонала ООО «Ореол С» является обучение руководителей. Это в первую очередь обучение в области менеджмента качетсва Это динамично развивающася область, которая требует постоянного обновнения знаний и информации, под влияем требований общества.

На основании перспективных и комплексных планов, оценки персонала и заявок подразделений, повышение квалификации руководителей, специалистов и служащих проводят на ООО «Ореол С» не реже одного раза в пять лет.

Развитие руководителей, специалистов и служащих ООО «Ореол С» включает в себя повышение их квалификации и переподготовку.

Для обеспечения непрерывности в повышении квалификации применяются следующие организационные формы:

• курсы целевого назначения;
• курсы повышения квалификации;
• длительное периодическое обучение.

Курсы целевого назначения и курсы повышения квалификации организуются на предприятии, в институте по профессиональной подготовке г. Самара и в других ВУЗах, с целью направленного изучения конкретных специальных теоретических и практических вопросов, связанных с освоением новой техники и технологии, повышением качества продукции и других вопросов, определяемых производственной необходимостью.

Обучение на курсах целевого назначения и курсах повышения квалификации проводят преподаватели, назначенные из числа высококвалифицированных руководителей и специалистов повышения квалификации других городов, ВУЗов.

Обучение работники предприятия ООО «Ореол С» заканчивают сдачей экзамена, зачета, написанием и защитой реферата, выполнением практического задания.

После сдачи руководителями, специалистами и служащими зачетов, экзаменов выдаются соответствующие удостоверения, подписанные председателем квалификационной комиссии и заверенные печатью организацией, проводившей обучение.

Длительное периодическое обучение осуществляется в институтах повышения квалификации и их филиалах на факультетах и курсах повышения квалификации при ВУЗах, в специализированных учебных и консультационных центрах^[25].

Работники, прошедшие обучение вне предприятия, представляют в отдел по работе с персоналом ООО «Ореол С» отчет и документы об окончании курсов повышения квалификации полученной квалификации.

Проанализируем данных о подготовке рабочих ООО «Ореол С», так как именно степень квалификации рабочих оказывает непосредственное влияние на качество продукции и объем оказанных услуг и соответственно на получение прибыли предприятием ООО «Ореол С».

Данные по подготовке и переподготовке рабочих ООО «Ореол С» за 2015 - 2017 годы приведены в таблице 10.

Проведя анализ динамики развития персонала ООО «Ореол С» за последние 3 года, можно сказать, что наблюдается сокращение числа сотрудников, участвующих в программах развития персонала

Таблица 10

Динамика обучения рабочих на ООО «Ореол С»^[26]

Виды подготовки персонала	Годы
	2015	2016	2017
Обучение смежным операциям	18	15	9
Повышение квалификации	24	16	17
Стажировка рабочих	22	20	16
Итого	64	51	42

Проведя анализ динамики развития персонала ООО «Ореол С» за последние 3 года, можно сказать, что наблюдается сокращение числа сотрудников, участвующих в программах развития персонала.

Отсюда и возникает рост брака продукции, что ведет к снижению объемов продаж и потери прибыли. При этот затраты на программы развития персонала велики.

Необходимо также отметить то, что обучение работников в ООО «Ореол С» происходит в основном вне предприятия и, как правило, с отрывом от производства. А это имеет ряд недостатков^[27]:

• затрачиваются большие финансовые ресурсы;
• на занятиях большой удельный вес занимает услоение теоретического материала и не всегда по специфике деятельности компании;
• длительное отсуствие на рабочем месте, как следствие невыполение плана.

В периоде исследования развитие персонала осуществлялось 11 предприятиями города, специализирующиеся в этой области.

ООО «Ореол С» вкладывает немалые средства в обучение своего персонала во внешних структурах, предоставляя возможность обучаться второй профессии, посещать конференции и семинары.

В настоящее время, когда многообразие образовательных структур разрушает преемственность образовательных процессов и стройность системы образования и обучения, весьма сложно разработать механизм определения, насколько затраты на персонал в области обучения оправданы для предприятия ООО «Ореол С».

Процесс обучения персонала на ООО «Ореол С» состоит из нескольких этапов, таких как^[28]:

• формирование заявки на обучение;
• выбор центра развития;
• процесс обучения или повышения квалификации;
• получение документа о результате прохождения программы развития;
• оценка результата обучения на рабочем месте (сравнительным методом);

На предприятии ООО «Ореол С» мало внимания уделяется работе по выявлению потребности в развитии работников, что создает серьезные проблемы для организации, в первую очередь в области финансов. При этом отдача минимальна.

Проанализировав систему обучения и её основные этапы, можно сделать вывод о том, что на предприятии ООО «Ореол С» не уделяется достаточно внимания выявлению потребности в обучении работников.

Часто не увязывают назначение на новую должность или повышение в должности с необходимостью прохождения работником обучения, призванного подготовить его к работе на новом месте, к решению более сложных и ответственных задач.

Систематический анализ потребности в развитии необходим для определения того, какие формы и методы обучения будут в наибольшей степени отвечать интересам предприятия ООО «Ореол С».

Этот анализ должен вытекать из стратегических задач компании и задач, стоящих перед отдельными подразделениями.

Так как такая работа не проводится, то выбор программ для обучения различных категорий персонала ООО «Ореол С» производится достаточно неорганизованно и хаотично.

Также недостатком является то, что большое количество работников приходится обучать с отрывом от производства, что ведет к простоям и сокращению объемов производства ООО «Ореол С», что отрицательно сказывается на финансовых результатах деятельности предприятия.

Пути повышения эффективности политики развития персонала предприятия ООО «Ореол С»

На основе анализа политики развития персонала в курсовой работе было выявлено, что причиной основных проблем предприятия в данной области ООО «Ореол С» является отсутствие определения необходимости обучения персонала конкретным лицом в нужном направлении и обучение большого количества работников вне предприятия с отрывом от производства.

Для решения данных проблем можно предложить создание на ООО «Ореол С» учебного центра по развитию персонала(далее УЦРП).

Наличие собственного УЦРП имеет ряд преимуществ^[29]:

• Самостоятельная организация программ развития под необходимые запросы;
• Процесс развития сотрудников будет осуществляться на рабочем месте, без отрыва от производственного процесса;
• Практическая направленность программ;
• Более низкий уровень затрат по сраывнению с развитием персонала вне организации.

Основными задачами УЦРП будут являться:

• Формирование потребности в обучении сотрудников;
• Разработка программ развития;
• Реализация программ развития персонала;
• Привлечение ресурсов учебных заведений (предоставление места для проведения практики) для подбора кадров с минимальными затратами.

УЦРП будет осуществлять следующие функции^[30]:

• составление проектов перспективных и годовых планов подготовки и повышения квалификации персонала на основе предложений производственных цехов и других подразделений предприятия;
• определение потребности в обучении персонала;
• организация работы по составлению учебных программ и другой учебно-методической документации по обучению персонала;
• подбор преподавателей из числа производственного персонала и инструкторов производственного обучения;
• обеспечение преподавателей и инструкторов учебной документацией и методическими пособиями;
• участие в работе квалификационных и аттестационных комиссий, состав и функции, которых определяется действующим положением о проведении квалификационных экзаменов;
• организация работы по производственной практике учащихся техникумов и студентов вузов;
• разработка мероприятий и в необходимых случаях составление проектов приказов по дальнейшему улучшению производственно-технического обучения;
• составление графиков и расписания занятий для всех видов производственно-технического обучения персонала.

УЦРП будет входить в состав отдела кадров ООО «Ореол С».

В системе развития персонала ООО «Ореол С» после внедрения предлагаемого проекта появится такой элемент как планирование (определение необходимости в развитии персонала) (рисунок 6).

Рис. 6 Система развития персонала ООО «Ореол С» после внедрения проекта^[31]

В процессе развития персонала после внедрения проекта произойдут следующие изменения:

• заявки от подразделений, на обучение работников, поступающие в

отдел по работе с персоналом, будут анализироваться менеджером по подготовке персонала, затем он будет определять необходимость в обучении работников, после чего заявки будут передаваться в УЦРП;

• при отправке работника на обучение УЦРП самостоятельно будет осуществлять подбор преподавателей из числа производственного персонала для рабочих, а для менеджеров и руководителей привлекать тренинг-менеджеров и преподавателей, как со стороны, так и искать внутри предприятия, составлять смету расходов на обучение и разрабатывать программы обучения.

Таким образом, внедрение данного проекта позволит решить проблему, связанную с обучением персонала, вследствие которой возник рост брака продукции, уменьшение объемов производства и как следствие возникла потеря доли прибыли предприятием.

Прежде чем приступить к реализации проекта необходимо разработать план действий по разработке и осуществлению проекта.

Сначала необходимо выделить основные этапы разработки и реализации проекта, затем определить сроки реализации.

После принятия проекта УЦРП и изменения процесса обучения, необходимо будет составить учебные планы по всем специальностям и получить лицензию на проведение обучения, подготовки и переподготовки персонала ООО «Ореол С».

Длительность каждого этапа в днях и сроки реализации представлены в таблице 11.

Таблица 11

Длительность и сроки реализации этапов проекта^[32]

Название этапа	Длительность	Начало	Окончание
1 этап - «Подготовительный»
1.1. Анализ существующей системы развития на предприятии и уровня подготовки персонала	5 дней	Пн 05.03.18	Пт 09.03.18
1.2. Обоснование целесообразности создания УЦРП на базе анализа существующей системы развития персонала	4 дня	Пн 12.03.18		Чт 15.03.18
1.3. Расчет материальных и временных затрат на создание УЦРП.	5 дней	Пт 16.03.18		Чт 22.03.18
1.4. Создание команды для разработки проекта УЦРП из сотрудников организации	5 дней	Пт 23.03.18		Чт 29.03.18
2 этап - «Организационная работа»
2.1. Разработка проекта Устава УЦРП	3 дня	Пт 30.03.18		Пн 02.04.18
2.2. Разработка организационной структуры УЦРП	3 дня	Вт 03.04.18		Чт 05.04.18
2.3. Внесение изменений в орг.структуру предприятия	3 дня	Пн 06.04.18		Ср 11.04.18
2.4. Расчет затрат на оплату труда специалистов УЦРП	2 дня	Чт 12.04.18		Пт 13.04.18
2.5. Расчет оптимальных временных и материальных затрат на обучение специалистов УЦРП	2 дня	Пн 16.04.18		Вт 17.04.18
2.6. Разработка системы наставничества, как варианта минимизации затрат на обучение персонала	3 дня	Ср 16.04.18		Пт 18. 04.18
2.7. Расчет и оптимизация затрат на подготовку и оборудование помещений: обоснование их количества, размера, оснащения, исходя из их целевого предназначения	4 дня	Пн 18. 04.18		Чт 19. 04.18
2.8. Разработка и обоснование системы документооборота УЦРП (в т.ч. формы и бланки документов)	3 дня	Пт 20. 04.18		Вт 24. 04.18
2.9. Выбор оптимальной формы юридического оформления подготовка необходимой документации	3 дня	Ср 25. 04.18		Пт 27. 04.18
3 этап - «Подготовка кадров»
3.1. Разработка должностных инструкций	3 дня	Пн 30.04.18		Пт 04. 05.18
3.2. Разработка системы аттестации для сотрудников УЧРП	4 дня	Пн 07. 05.18		Пн 14. 05.18
3.3. Разработка системы набора персонала для УЧРП	4 дня	Вт 15. 05.18		Пт 18. 05.18
3.4. Подготовка руководителя центра по индивидуальной программе	7 дней	Пн 21. 05.18		Вт 29. 05.18
4 этап - «Программы и методики»
4.1. Разработка системы развития с учетом последних изменений во внешней среде	4 дня	Ср 30. 05.18		Пн 04.06.18
4.2. Разработка программ первичного обучения и программ повышения квалификации	3 дня	Вт 05. 06.18		Чт 07. 06.18
4.3.. Разработка внутренних учебно-методических материалов по всем программам (в т.ч. разработка «раздаточного» материала для обучаемых по каждой программе)	3 дня	Пт 08. 06.18		Вт 12. 06.18
5 этап – Утверждение проекта УЦРП и изменение процесса развития персонала	11 дней	Ср 13. 06.18		Ср 27. 06.18
6 этап – Принятие нового процесса развития персонала	2 дня	Чт 28. 06.18		Пт 29. 06.18

Таким образом, длительность разработки проекта повышения эффективности системы обучения персонала предприятия ООО «Ореол С» составляет 120 дней (4 месяца).

Данные по затратам на проект представлены в таблице 12.

Таблица 12

Затраты на создание проекта УЦ^[33]

Название этапа	Затраты, руб.	Исполнитель
1 этап - «Подготовительный»
1.1. Анализ существующей системы развития на предприятии и уровня подготовки персонала	3000	Менеджер по персоналу
1.2. Обоснование целесообразности создания УЦРП на базе анализа существующей системы развития персонала	3000	Менеджер по персоналу; Экономист
1.3. Расчет материальных и временных затрат на создание УЦРП.	3000	Экономист; Гл. бухгалтер
1.4. Создание команды для разработки проекта УЦРП из сотрудников организации	3000	Менеджер по персоналу
2 этап - «Организационная работа»
2.1. Разработка проекта Устава УЦРП	24000	Менеджер по персоналу; Экономист; Юрист; Директор
2.2. Разработка организационной структуры УЦРП	24000	Менеджер по персоналу; Директор; Юрист
2.3. Внесение изменений в орг.структуру предприятия	24000	Гл. бухгалтер; Инспектор отдела кадров; Менеджер по персоналу
2.4. Расчет затрат на оплату труда специалистов УЦРП	16000	Менеджер по персоналу; Бухгалтер расчетного отдела
2.5. Расчет оптимальных временных и материальных затрат на обучение специалистов УЦРП	16000	Маркетолог; Менеджер по персоналу
2.6. Разработка системы наставничества, как варианта минимизации затрат на обучение персонала	24000	Менеджер по персоналу; Бухгалтер; экономист
2.7. Расчет и оптимизация затрат на подготовку и оборудование помещений: обоснование их количества, размера, оснащения, исходя из их целевого предназначения	32000	Менеджер по снабжению; Начальник АХЧ; Менеджер по персоналу; Бухгалтер
2.8. Разработка и обоснование системы документооборота УЦРП (в т.ч. формы и бланки документов)	24000	Директор УЦ; Менеджер по персоналу; Гл.бухгалтер
2.9. Выбор оптимальной формы юридического оформления подготовка необходимой документации	16000	Начальник юр.отдела; Юрисконсульт
3 этап - «Подготовка кадров»
3.1. Разработка должностных инструкций	24000	Менеджер по персоналу; Инспектор отдела кадров; Директор по персоналу; Юрист; Гл. бухгалтер
3.2. Разработка системы аттестации для сотрудников УЧРП	32000	Менеджер по персоналу; Начальник производственного отдела; Начальник отдела продаж
3.3. Разработка системы набора персонала для УЧРП	32000	Директор по персоналу; Гл.бухгалтер
3.4. Подготовка руководителя центра по индивидуальной программе	56000	Менеджер по персоналу; Директор по персоналу; Юрист; Гл. бухгалтер; Директор; Консалтинговое агентство
4 этап - «Программы и методики»
4.1. Разработка системы развития с учетом последних изменений во внешней среде	32000	Менеджер по персоналу; Директор по персоналу; Юрист; Гл. бухгалтер;
4.2. Разработка программ первичного обучения и программ повышения квалификации	24000	Менеджер по персоналу; Директор по персоналу; Юрист; Гл. бухгалтер;
4.3.. Разработка внутренних учебно-методических материалов по всем программам (в т.ч. разработка «раздаточного» материала для обучаемых по каждой программе)	24000	Менеджер по персоналу; Директор по персоналу; Юрист; Гл. бухгалтер; Директор
5 этап – Утверждение проекта УЦРП и изменение процесса развития персонала	0	Директор; Директор по персоналу
6 этап – Принятие нового процесса развития персонала	0	Директор
	436000

Экономическая эффективность проекта по внедрению учебного центра в ООО «Ореол С» характеризуется системой экономических показателей, отражающих соотношения связанных с проектом затрат и результатов и позволяющих судить об экономической привлекательности проекта.

Затраты на проект приведены с учетом того, что в среднем по Самарской области работа проектной группы из 3-5 человек стоит от 7 до 10 тыс. руб в день.

Затратами первого этапа является дополнительная оплата менеджеру по подготовке персонала за проведение подготовительных мероприятий. Затратами 2-4 этапов, является плата за услуги проектной группы.

После внедрения УЦ ежемесячно на его существование понадобится не менее 100-180 тыс.руб. В эту сумму входят:

• оплата руководителя УЦ;
• оплата тренеров УЦ (допустим что на в штате центра на первом этапе три тренера);
• затраты на рабочее место;
• различные учебные и другие материалы.

Также в первый месяц осуществления проекта понадобится 1300000 руб. для оборудования учебных классов.

При условии внедрения предлагаемых мероприятий по совершенствованию системы обучения (создание УЦ), согласно нормативным значениям планируемая прибыль предприятия ООО «Ореол С» может увеличиться примерно на 15 - 20%, т.к. проходить обучение будет большее количество работников, чем до внедрения проекта, что позволит сократить брак и увеличить эффективность и результативность работы предприятия.

Согласно отчету о прибылях и убытках ООО «Ореол С» за 2017 г., чистая прибыль предприятия составила 11023,68 тыс. руб., тогда среднемесячная прибыль составит 918,64 тыс. руб. Соответственно при внедрении проекта на предприятии прибыль может возрасти до 1103 тыс. руб.

Заключение

Актуальность и важность изучения политики развития персонала организации в свете современных тенденций развития бизнеса очевидна и не вызывает сомнений.

Как показывает опыт развитых стран управление развитием персонала не требует больших затрат, а главное – это заинтересованность, участие и внимание руководства. По стимулирующему эффекту мероприятия этого направления практически не уступают мероприятиям материального порядка, а иногда способны стать своеобразной компенсирующей основой материальной неудовлетворенностью персонала.

Профессиональное развитие оказывает влияние и на самих сотрудников предприятия. Повышая квалификацию и приобретая новые навыки и знания, они становятся более конкурентосопособными на рынке труда и получают дополнителные возможности для профессионального роста в организации.

Проанализировав теоретический материал по развитию персонала можно сделать вывод о том, что в современных условиях руководству любой организации следует признать - существование экономически эффективной компании попросту невозможно без эффективной системы развития персонала причем, это касается как рядовых работников, так и менеджеров высшего звена. Такая система должна являться частью стратегии компании.

В первой главе курсовой работы были рассмотрены основные понятия, концепции и цели деятельности по развитию персонала организации, классификация методов и видов обучения, а также место обучения персонала в политике развития персонала малого предприятия.

Во второй главе был проведен комплексный анализ деятельности предприятия ООО «Ореол С».

Далее был проведен анализ существующей системы развития персонала на предприятии, в ходе которого были выявлены её недостатки.

На основе анализа системы развития персонала ООО «Ореол С» было выявлено, что причиной основных проблем предприятия является отсутствие определения необходимости обучения персонала конкретного сотрудника по нужному направлению и обучение большого количества работников вне предприятия с отрывом от производства.

При организации обучения не учитываются планы расширения производства, модернизации старого и установки нового оборудования, а для осуществления данных мероприятий привлекается большое количество новых работников, которых необходимо обучать. А обучение с отрывом от производства вызывает простои и сокращение объемов выпускаемой продукции.

На основе изученной теории и комплексного анализа выбранного предприятия ООО «Ореол С» был составлен проект повышения эффективности системы развития персонала на основе обучения, который позволит обеспечить предприятие высоко квалифицированным персоналом.

В свою очередь обученный персонал будет способствовать выпуску продукции высокого качества, улучшится производительность труда, что приведёт к получению высокой прибыли.

Для этого был разработан структурный план внедрения проекта (создание учебного центра на предприятии).

Исходя из анализа экономических показателей, можно сделать вывод, что предлагаемый инвестиционный проект экономически привлекателен и выгоден для предприятия. Именно повышение эффективности системы обучения персонала позволит достичь поставленных перед организацией целей.

Список литературы

1. Алехина О.Е. Стимулирование развития работников организации / О.Е. Алехина // Управление персоналом. - 2007. - № 1. - С.50-52.
2. Армстронг М. Управление человеческими ресурсами / М. Армстронг. - Спб.: "Питер", 2011. – 258 с.
3. Артамонова Н.В. Управление персоналом: учеб. пособие / Н.В. Артамонова, И.Г. Головцова. – СПб.: СПбГУАП, 2001. – 177 с.
4. Базаров Т.Ю. Управление персоналом / Т.Ю. Базаров, Б.Л. Еремина. - М.: ЮНИТИ, 2002. – 108 с.
5. Бандурин А.В. Стратегический менеджмент организации / А.В. Бандурин, Б.А. Чуб. - М.: Гардарики, 2002. – 257 с.
6. Бахвалова М. Новые знания от собственных сотрудников / М. Бахвалова // Секрет фирмы. – 2005. - №10. – С. 87-88.
7. Белкин В. Мотивы и стимулы труда / В. Белкин // Социальная защита. - 2003. - № 7. - С. 44-47.
8. Беляцкий Н.П. Управление персоналом: учебник / Н.П. Беляцкий. – Минск: Современная школа, 2008. – 325 с.
9. Бовыкин В.И. Новый менеджмент: управление предприятием на уровне высших стандартов; теория и практика эффективного управления / В.И. Бовыкин. - М.: Экономика,1997. – 183 с.
10. Богданов Ю.Н. Мотивация персонала / Ю.Н. Богданов, Ю.В. Зорин // Методы менеджмента качества. - 2001. - № 11. - С.14-19.
11. Бородин В.А. Процедура оценки и анализа деятельности персонала частного предприятия / В.А. Бородин // Справочник по управлению персоналом. - 2008. - № 9. - С. 85-98.
12. Валова Т. В. Обучение - универсальная технология управления / Т.В. Валова // Справочник по управлению персоналом. - 2002. - № 11. - С.85-91.
13. Виханский О.С. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебное пособие/ О.С. Виханский, А.И. Наумов. - М.: МГУ, 2003. - 452 с.
14. Володин А. Что побуждает нас работать: Теория мотивации труда / А. Володин, М. Назарук // Банковские технологии. - 2002. - № 10. - С.29-31.
15. Григорьева И.С. Роль руководителя в развитии сотрудников компании/И.С. Григорьева // Управление развитием персонала. – 2008. - №4. – С. 61-62.
16. Гутгарц Р.Д. Эволюция подходов к проблеме управления кадрами предприятия / Р.Д. Гутгарц // Менеджмент в России и за рубежом. - 2010. - №5. – С. 25-30.
17. Гущина И. Трудовая мотивация как фактор повышения эффективности труда / И. Гущина // Общество и экономика. - 2000. - № 1. - С.169-174.
18. Дуракова И.Б. Теория управления персоналом: традиционные и новые подходы к планированию, обучению персонала и формированию кадровых служб: Учебное пособие / И.Б. Дуракова, О.А. Родин. – Воронеж: ВГУ, 2005. – 354 с.
19. Ерёмина Е.В. Учебно-методическое пособие по изучению курса «Управление персоналом» / Е.В. Еремина. – Пенза: Издательство Пензенского государственного университета, 2007. – 59 с.
20. Журавлев В. Т. Руководство персоналом России: Учеб. пособие / В.Т. Журавлев. – М.: МУБиУ, 2002. – 124 с.
21. Ильин Е.П. Мотивация и мотивы: Учеб. пособие для вузов / Е.П. Ильин. – СПб.: Питер, 2000. – 277 с.
22. Кибанов А. Я Управление персоналом/А.Я. Кибанов. - М: ИНФРА-М, 2005. – 304 с.
23. Лысков А.Ф. О понятии эффективности затрат на персонал и ее оценки / А.Ф. Лысков // Кадры предприятия. - 2003. - № 10. - С. 13-17.

1. Армстронг М. Управление человеческими ресурсами / М. Армстронг. - Спб.: "Питер", 2011-c.17 ↑

2. Беляцкий Н.П. Управление персоналом: учебник / Н.П. Беляцкий. – Минск: Современная школа, 2008- с.25-26 ↑

3. Белкин В. Мотивы и стимулы труда / В. Белкин // Социальная защита. - 2003. - № 7. –с.34 ↑

4. Лысков А.Ф. О понятии эффективности затрат на персонал и ее оценки / А.Ф. Лысков // Кадры предприятия. - 2012. - № 10- с.17 ↑

5. Ерёмина Е.В. Учебно-методическое пособие по изучению курса «Управление персоналом» / Е.В. Еремина. – Пенза: Издательство Пензенского государственного университета, 2007-с.16 ↑

6. Володин А. Что побуждает нас работать: Теория мотивации труда / А. Володин, М. Назарук // Банковские технологии. - 2002. - № 10. –с.30 ↑

7. Дуракова И.Б. Теория управления персоналом: традиционные и новые подходы к планированию, обучению персонала и формированию кадровых служб: Учебное пособие / И.Б. Дуракова, О.А. Родин. – Воронеж: ВГУ, 2005 –с.104 ↑

8. Устав предприятия ↑

9. Артамонова Н.В. Управление персоналом: учеб. пособие / Н.В. Артамонова, И.Г. Головцова. – СПб.: СПбГУАП, 2012. – С. 153 ↑

10. Должностные инструкции предприятия ↑

11. Отчет о прибылях и убытках за 2017 год ↑

12. Лысков А.Ф. О понятии эффективности затрат на персонал и ее оценки / А.Ф. Лысков // Кадры предприятия. - 2003. - № 10. - С. 13 ↑

13. Бухгалтерский баланс предприятия ща 2015, 2016 и 2017 годы ↑

14. Отчет об обеспеченности трудовыми ресурсами предприятия ↑

15. Отчет по персоналу предприятия ↑

16. Отчет по персоналу предприятия ↑

17. Отчет по персоналу предприятия ↑

18. Отчет по персоналу предприятия ↑

19. Отчет по персоналу предприятия ↑

20. Отчет по персоналу предприятия ↑

21. Отчет по персоналу предприятия ↑

22. Базаров Т.Ю. Управление персоналом / Т.Ю. Базаров, Б.Л. Еремина. - М.: ЮНИТИ, 2002. – С. 85 ↑

23. Гутгарц Р.Д. Эволюция подходов к проблеме управления кадрами предприятия / Р.Д. Гутгарц // Менеджмент в России и за рубежом. - 2010. - №5. – С. 25 ↑

24. Бородин В.А. Процедура оценки и анализа деятельности персонала частного предприятия / В.А. Бородин // Справочник по управлению персоналом. - 2008. - № 9. - С. 85 ↑

25. Ерёмина Е.В. Учебно-методическое пособие по изучению курса «Управление персоналом» / Е.В. Еремина. – Пенза: Издательство Пензенского государственного университета, 2007. – С. 15 ↑

26. Отчет по персоналу предприятия за 2015, 2016 и 2017 годы ↑

27. Журавлев В. Т. Руководство персоналом России: Учеб. пособие / В.Т. Журавлев. – М.: МУБиУ, 2002. – С. 96 ↑

28. Могилевкин Е.В. Организация системы деловой оценки персонала в компании на основе современных технологий / Е.В. Могилевкин// Управление человеческим потенциалом. – 2009. - №1. – С. 84 ↑

29. Чинарова К. Как создать корпоративный учебный центр / К. Чинарова // Управление компанией. – 2005. - №4. – С. 34 ↑

30. Чинарова К. Как создать корпоративный учебный центр / К. Чинарова // Управление компанией. – 2005. - №4. – С. 36 ↑

31. Составлено автором ↑

32. Спланировано автором ↑

33. Рассчитано автором ↑