Особенности политики мотивации персонала малых предприятий (Понятие и функции мотивации персонала)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Сегодня, достижение успеха, в любой деятельности, невозможно без мотивации. Понятие мотивация означает побуждение к активному действию. Мотивация может быть, как внутренней, так и внешней. Если мотивации будет недостаточно, то любая преграда может убедить бросить дело.

Мотивация – является одной из фундаментальных составляющих в достижении успеха в любой деятельности. Часто к мотивации относят само желание заниматься деятельностью, определенной работой, но это не точное определение самой мотивации.

В последнее время особенно усилилось внимание к проблеме мотивации как функции управления на малых предприятиях, с помощью которой руководство любого предприятия побуждает работников действовать наиболее эффективно для обеспечения производственного процесса в соответствии с намеченным планом.

Изучение, внедрение и совершенствование мотивации персонала на малом предприятии, на сегодняшний день, является важнейшим аспектом управления персоналом, а ориентация сотрудников на достижение целей организации является главной задачей. Такое положение дел обусловлено тем, что малому предприятию необходимо выделяться среди своих конкурентов, необходимо эффективное производство для обеспечения стабильной прибыли и развития, а для этого и необходимы ответственные кадры, которые заинтересованы как в своем успехе, так и в успехе деятельности организации. Формирование таких сотрудников является целью мотивации персонала.

Целью курсовой работы является изучение политики мотивации персонала на малых предприятиях.

Для достижения поставленной цели, необходимо выполнение таких задач:

1. Определить понятие малое предприятие и сущность мотивации;
2. Выделить виды мотивации персонала;
3. Описать особенности политики мотивации персонала на малых предприятиях;
4. Проанализировать систему мотивации персонала на малом предприятии ООО «Стоунмаркет»;
5. Разработать рекомендации по совершенствованию системы мотивации персонала ООО «Стоунмаркет».

Объектом исследования является малое предприятие ООО «Стоунмаркет»

Предметом исследования является особенности политики мотивации персонала ООО «Стоунмаркет».

Структура работы состоит из введения, содержания, 2 глав, заключения, списка используемой литературы и приложений.

Для написания курсовой работы были проанализированы монографии, научные статьи, научные труды таких ученых, как Жуковский А.В, Курочкина М. Г. по мотивации и управлению персоналом на малых предприятиях.

Для написания курсовой работы, использовались такие методы, как анализ, классификация, обобщение, описание, индукция и дедукция.

Теоретическая значимость исследования обусловлена тем, что в данной работе представлены некоторые научные результаты, которые могут служить основой для последующего изучения особенностей политики мотивации персонала в различных организациях малого бизнеса.

Практическая значимость данной работы обусловлена тем, что некоторые выводы нашего исследования можно использовать на практике, для формирования политики малых организаций, по поводу мотивации персонала, а также для проведения аудиторских и лекционных занятий по предмету кадровая стратегия современных организаций.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА

1.1. Понятие и функции мотивации персонала

Термин «мотивация» впервые появился в 1813 г. в работе А. Шопенгауэра «О четверояком корне закона достаточного основания» и определялся как «причинность, видимая изнутри» [22, с. 4].

Трудовая мотивация привлекала внимание задолго до появления самого термина – с момента возникновения организации и необходимости подчинять действия занятых в ней людей ее целям и задачам. Лишь с начала ХХ в. стали предприниматься серьезные попытки поиска эффективных методов мотивации, выходящие за рамки экономической категории. По утверждению Ли Якокки, когда речь идет о том, чтобы предприятие двигалось вперед, вся суть – в мотивации людей [23, с. 12].

Мотивацию можно рассмотреть в двух направлениях:

1) Мотивация рассматривается со структурных позиций как совокупность факторов или мотивов. Типичным в данном подходе может служить определение мотивации, данное О.С. Виханским и А.И. Наумовым, как совокупности внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы этой деятельности и придают ей направленность, ориентированную на достижение определенных целей [5, с. 3];

2) Мотивация рассматривается как динамичное образование, процесс. Типичным в рамках второго подхода является определение М.Х. Мескона, М. Альберта и Ф. Хедоури: мотивация – это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей и целей организации.

Эти две позиции взаимно дополняют друг друга и по своей сути являются отражением двух сторон мотивации как явления. За основу мы принимаем такое определение понятия, мотивация - это процесс побуждения к активному действию, сосредоточенное на формировании мотивов трудового поведения под воздействием комплекса внешних и внутренних факторов. [12, с. 22].

«Двойственность» в понимании мотивации способствовала появлению и развитию двух классов теорий мотивации – содержательных и процессуальных (Приложение А). Первые анализируют факторы, оказывающие влияние на мотивацию, и сконцентрированы в значительной степени на выявлении потребностей у людей, определении их приоритетности, влиянии на мотивацию (теории А. Маслоу, Ф. Херцберга, К. Альдерфера, Д. МакКлелланда) [15, с. 11]. Процессуальные теории, появление которых связано с работами В. Врума, Л. Портера и Э. Лоулера, рассматривают мотивацию, прежде всего, как процесс и акцентируют внимание на когнитивных предпосылках поведения, реализуемых в мотивации и деятельности. Появившиеся впоследствии теории справедливости и атрибуции внесли дополнительный вклад в развитие представлений о мотивации, хотя и не позволили создать ее единую концепцию [7, с. 15].

Различают три типа мотивации:

1) нормативную – побуждение человека к определенному поведению посредством идейно-психологического воздействия, т. е. убеждения, внушения, информирования, психологического заражения и т. п.;

2) принудительную – использование власти и угрозы ухудшения удовлетворения потребностей работника в случае невыполнения им соответствующих требований;

3) мотивацию посредством стимулирования – воздействие не непосредственно на личность, а на внешние обстоятельства с помощью благ – стимулов, побуждающих работника к определенному поведению.

Для понимания мотивации и создания ее модели воспользуемся системным и процессным подходами. Системный подход предполагает взгляд на мотивацию, как на открытую социо-техническую систему. Процессный подход представляет мотивацию как непрерывный процесс рождения мотивов. В самом общем виде мотивацию трудовой деятельности представим в виде следующей модели (рис. 1)

Рис. 1- Процессный подход к мотивации трудовой деятельности

Источник: Шаховой, В. А. Мотивация трудовой деятельности/ В. А. Шаховой, С. А. Шапиро. - М.: Альфа-Пресс, 2014. – С. 332.

Процесс мотивации начинается с личности, которая и является объектом и субъектом мотивации. Задачу по удовлетворению потребностей, которые имеет определенная личность, можно решить, создав мощные мотивы трудовой деятельности человека [4, с. 7].

Труд и его оценка является конечным пунктом процесса мотивации и важнейшим элементом системы мотивации. Именно он дает оценку эффективности мотивации труда в организации. Личность работника с точки зрения мотивации характеризуется четырьмя основными элементами: психологической структурой, ценностной структурой, потребностями и интересами (рис. 2) [20, с. 19].

Рис. 2- Личность работника с точки зрения мотивации

Потребности - это внутреннее ощущение личности о необходимых условиях и средствах его существования и самосовершенствования, а также стремление к устойчивому сохранению равновесия со средой обитания. Основные виды потребностей представлены содержательными теориями мотивации [2, с. 88].

Некоторые потребности имеют непосредственное отношение к проблемам мотивации труда и обладают конкретно-трудовыми значениями.

Выделим несколько таких потребностей, которые условно можно обозначить как содержательные:

Самоуважение – это потребность в добросовестной трудовой деятельности, которая не зависит от оплаты и контроля труда личности.

Самоутверждение – это потребность в высоких качественных и количественных показателях труда, которые достигаются ради одобрения и повышения авторитета личности [13, с. 12].

Кроме этих потребностей, в процессе труда возникают потребности в справедливости и в удовлетворении ожиданий – процессные потребности.

Характер потребностей определяется психологической и ценностной структурами личности.

Составляющими психологической структуры являются: характер и темперамент личности, ее направленность, предрасположенность, способности, одаренность, производительность.

Ценностная структура личности – это совокупность различных ценностей, т.е. представлений человека о главных и важных целях жизни и своей трудовой деятельности, о средствах и методах достижения этих целей [10, с. 23].

Если психологическая структура человека является врожденной, то ценностная структура формируется в процессе воспитания и образования. Большое влияние на структуру ценностей оказывает жизненный опыт, социальное положение, материальное обеспечение, национальность, вероисповедание, возраст и здоровье человека.

Если потребности говорят о том, что необходимо человеку и в чем он испытывает нужду, то психологическая структура говорит о его возможностях, а ценностная структура призвана ответить на вопрос есть ли необходимость в удовлетворении этих потребностей с точки зрения ценностей человека, в свою очередь интересы объясняют как, когда и где действовать чтобы удовлетворить человеку свои потребности [25, с. 48].

Задачей трудовой среды (рис.3) [20, с. 332].в модели мотивации труда является создание мотивирующих условий для эффективной работы человека в организации.

Рис. 3-Задачей трудовой среды в модели мотивации труда

Организационная культура охватывает большую часть явлений духовной и материальной жизни коллектива. Основными элементами организационной культуры являются: миссия организации – ее общая философия и политика, базовые цели организации, доминирующие в ней моральные нормы и ценности, принятый кодекс поведения и укоренившиеся ритуалы. Организационная культура предполагает не только формирования делового кредо организации, но и доведение его до каждого работника, включение его в систему личной мотивации [21, с. 15].

Средства труда представляют собой вещи, с помощью которых люди воздействуют на предметы труда и видоизменяют их. К средствам труда относятся машины и оборудование, инструменты и приспособления, здания и транспорт и т.д. Техническое состояние этих средств, их степень их степень изношенности, использование передовых технологий влияют на производительность труда работников и на их мотивацию [16, с. 44].

Итак, мотивация в управлении персоналом организации - это процесс активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду.

Целью данного процесса является организация совокупности условий, побуждающих человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом. Процесс мотивации кратко может быть разделен на следующие периоды: выявление потребностей, формирование и развитие мотивов, управление ими с целью изменения поведения людей, необходимого для реализации целей, корректировка мотивационного процесса в зависимости от степени достижения результатов.

1.2. Виды мотивации

Существуют различные виды мотивации.

В зависимости от основных групп потребностей мотивация бывает материальная, трудовая и статусная [14, с. 24].

Материальная мотивация — стремление к достатку, более высокому уровню жизни. Материальная мотивация используется как в форме материального вознаграждения за количество и качество труда, так и в виде материальных санкций (штрафов) за несоответствующее его качество и недостаточное количество [3, с. 13].

Трудовая мотивация порождается непосредственно работой, ее содержанием, условиями, организацией трудового процесса, режимом труда. Это внутренняя мотивация человека, совокупность его внутренних движущих сил поведения, связанных с работой как таковой. Безусловно, каждый работник испытывает потребность в содержательной, интересной, полезной работе, заинтересован в определенности перспектив должностного роста, чувствует самоуважение, если результаты его труда оцениваются высоко [6, с. 21].

Статусная мотивация является внутренней движущей силой поведения человека, связанного с его стремлением занять более высокую должность, выполнять более сложную и ответственную работу, работать в престижных, социально значимых сферах организации. Кроме того, человеку может быть свойственно стремление к лидерству в коллективе, более высокому неофициальному статусу, а также стремление стать признанным специалистом, пользоваться авторитетом.

По направленности на достижение целей фирмы различают мотивацию положительную, способствующую эффективному достижению целей, и отрицательную, препятствующую этому [8, с. 15].

К положительной мотивации относятся материальное поощрение в виде премий, повышение авторитета работника и доверия к нему в коллективе, поручение особо важной работы и т. п.

Отрицательная мотивация — это, прежде всего материальные взыскания, снижение социального статуса в коллективе, психологическая изоляция работника, создание атмосферы нетерпимости, понижение в должности.

По источникам возникновения мотивов различают мотивацию внутреннюю и внешнюю [28, с.1]..

Внешняя мотивация (экстринсивная) — мотивация, связанная с оценкой успешности работы сотрудника руководством компании. Внешняя мотивация зависит от отношений человека со средой.

Внутренняя мотивация (интринсивная) подразумевает что, работник сам дает оценку своих результатов, и сам осознает, какие задачи он должен выполнить.

Можно выделить следующие особенности внешней и внутренней мотивации:

• внешняя мотивация в целом способствует увеличению объема выполняемой работы, а внутренняя — качества;
• если внешняя мотивация (как позитивная, так и негативная) не достигает «порогового» значения или снимается вообще, внутренняя мотивация усиливается;
• при замене внутренней мотивации внешней первая, как правило, уменьшается;
• рост уверенности в себе, своих силах способствует усилению внутренней мотивации [29, с. 17]..

Таким образом, мы можем сделать несколько выводов:

Малый бизнес - это хозяйствующий субъект, отнесенный в соответствии с определенными законом условиями, к малым предприятиям, в том числе к микропредприятиям, сведения о которых внесены в единый реестр субъектов малого предпринимательства [1, c. 2].

Для малых предприятий среднесписочная численность рабочих не превышает 100 человек, для микропредприятий - 15 человек.

Мотивационный менеджмент – это искусство построения системы управления персоналом, используя как ресурсы авторитетного менеджера, так и внутренние ресурсы подчиненных – их желания и потребности.

Мотивация в управлении персоналом организации - это процесс активизации мотивов работников и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду [2, c. 31].

Кроме того, мы определили, что существуют разные виды мотивации:

• Мотивация бывает материальная, трудовая и статусная;
• Положительная и отрицательная;
• Внутренняя и внешняя.

2. ПОЛИТИКА МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА В МАЛОМ БИЗНЕСЕ

2.1. Особенности системы мотивации персонала малых предприятий

Основой современного малого бизнеса является персонал. От уровня подготовки персонала, его дисциплинированности, профессионализма, творческой активности во многом зависит конкурентоспособность предприятия и его продукции, позиция на рынке, перспективы дальнейшего развития и возможности наращивания прибыли.

Учитывая важнейшую роль персонала для успешного развития малого предпринимательства, где люди работают в тесном контакте, владельцы бизнеса пытаются привлечь для работы на свои предприятия достойные кадры при известных финансовых ограничениях [27, c. 36].

Базовые требования, предъявляемые к наемным работникам, обычно имеют универсальный характер. В идеальном варианте работодатель хотел бы получить на рынке труда сотрудника, обладающего набором положительных качеств при минимальном списке недостатков [30, c. 11].

В зависимости от сферы предпринимательской деятельности или должности сотрудника одни качества допустимы и могут присутствовать (в том числе и негативные), в других они совершенно недопустимы. К числу последних можно с уверенностью отнести склонность к хищениям, злоупотребление алкоголем, потребление наркотических средств [31, c. 1].

Как известно, в малом бизнесе функционируют огромное количество юридических лиц и индивидуальных предпринимателей. Владельцы каждого предприятия хотели бы получить наилучшие трудовые ресурсы, с высокими личностными и профессиональными качествами. В этом аспекте задача по поиску и формированию конкурентоспособного персонала значительно усложняется, так как квалифицированные работники редко остаются незанятыми. Более того, найденных и трудоустроенных квалифицированных сотрудников надо каким-то способом удержать, сделать из них единомышленников, лояльных своему коллективу и предприятию.

Необходимо также учитывать и то обстоятельство, что бизнес развивается циклами, с периодами подъема и спада. Естественно, на этапе подъема производства и увеличения объема продаж малое предприятие расширяет штат сотрудников, принимаемых на вновь созданные рабочие места. И, напротив, в период снижения уровня коммерческого успеха, руководство предприятия вынуждено сокращать персонал, прибегая для этого к увольнениям. Причем процедура увольнения – очень тонкий психологический и социально–экономический процесс, который может сформировать враждебный настрой, по отношению к руководству компании, как во внешней среде организации, так и во внутренней.

Высокие требования к персоналу, его знаниям, умениям и опыту, делает процесс поиска, найма и удержания сотрудников задачей сложной и многогранной, включающей в себя целый ряд этапов и подзадач.

Отобрать и привлечь квалифицированный и работоспособный персонал для бизнеса – важный и ответственный этап. Для его реализации предприятием могут быть потрачены большие усилия и финансовые ресурсы. Однако все эти затраты могут оказаться малоэффективными и даже бесполезными при неэффективном управлении персоналом [28, c.75].

Персонал любой организации нуждается в целенаправленном воздействии на него, то есть управлении. Необходимо отметить, что сфера деятельности организации неизбежно накладывает отпечаток и на особенности системы управления персоналом конкретной организации. Так и масштабы предприятия накладывают отпечаток на мотивационный менеджмент в организации, особенность системы управления сотрудниками. Если принять методы мотивации, которые используются в корпорации, на малом предприятии, то не всегда можно гарантировать успех такой системы управления кадрами [6, c. 34].

В процессе управления персоналом необходимо следование определенным принципам – фундаментальным основам. Особенность принципов состоит в том, что состояние их полного соблюдения невозможно. Задача руководителей состоит в стремлении к их максимально полной реализации [13, c. 20].

Согласно одному из базовых принципов управления персоналом, ориентация на мотивацию имеет особый вес в управлении. В процессе управления персоналом необходимо максимально полно учитывать мотивацию и модифицировать ее сообразно конкретным целям организации. Ориентироваться на постоянное усложнение и повышение степени эффективности системы мотивации. При формировании системы мотивации следует опираться на основную тенденцию – изменение ценностных ориентиров персонала, долгосрочное сотрудничество, партнерство персонала и организации [18, c. 56].

Мотивация персонала необходима для того, чтобы сотрудник удовлетворял свои потребности в определенных благах посредством труда, направленного на достижение целей предприятия.

Мотивация персонала представляет собой ключевой управленческий ресурс, позволяющий ей динамично развиваться и достигать поставленных целей и задач. Мотивация позволяет достичь баланса между интересами отдельного сотрудника и в целом организации [14, c.8].

Учитывая то, что малый бизнес в большинстве случаев проигрывает корпорациям, мотивация сотрудников малых предприятий значительно отличается от мотивации сотрудников крупного бизнеса. Частный бизнес не всегда может предложить полный социальный пакет, страховку, возмещение сумм на питание сотрудников, организацию дорогих корпоративных праздников или трансфер.

Согласно исследованию аналитического центра, которое было проведено в 2018 году, именно хорошее материальное вознаграждение (высокая зарплата, премии, бонусы), а также соц. пакет работники назвали основными мотиваторами. Стоит отметить, что в основном, зарплаты на малых предприятиях, значительно ниже чем в корпорациях, что еще больше может подрывать мотивацию персонала.

Для мотивации персонала малого предприятия используются такие базовые факторы:

1) заработная плата – работник оценивает свой вклад в общий результат в соответствии с денежной суммой, которую он получает. Заработная плата должна быть конкурентной с той, которую он мог бы получать на другом предприятии;

2) условия труда – работодатель должен обеспечить безопасную рабочую обстановку и комфортные условия труда. Работники должны понимать, что их руководитель стремится создать им такие условия;

3) социальные возможности – предоставление персоналу предприятия субсидированного питания, скидок на товары и услуги, помощи в оплате проезда, беспроцентных ссуд или ссуд с низким процентом на различные цели, страхование здоровья, оплата обучения и другие социальные льготы являются стимулом для улучшения работы персонала;

4) предоставление работникам большей самостоятельности и ответственности в их повседневной работе является также стимулом к работе (например, поручить работу, оставив за работником право выбора способа ее выполнения, или привлекать работников к постановке целей и рабочих задач) [25, c 3].

Кроме того, мы можем выделить ряд оригинальных способов мотивировать персонал:

1. Удаленная работа.

В крупном бизнесе производственные процессы жестко регламентированы, присутствие на месте работника обязательно, достаточно часто контролируется. В малом бизнесе эффективность как общих процессов, так и конкретного сотрудника видна четко. Да и вся работа направлена на достижение результата, а не на имитацию бурной деятельности [24, c.18]..

Такой способ мотивации труда как удаленное рабочее место подходит для введения его в малом бизнесе. Рабочие часы могут проходить в том месте, где удобно персоналу, если такой способ подходит для введения его в том или ином частном бизнесе. Особенно это удобно для компаний, чей бизнес связан с интернет-технологиями. Такой известный интернет – агрегатор авиабилетов Aviasales несколько лет назад перенес головной офис в Тайланд. На остров Пхукет переехала большая часть сотрудников. Однако часть команды осталась в России работать удаленно.

1. Смена обязанностей.

Лучший пример идеального сотрудника может показать сам руководитель. Например, поменяться местами со своими подчиненными, на один день. Так руководитель может не только показать всю теорию на личном примере, но и сам почувствовать, какие проблемы есть в рабочем процессе [17, c. 23].

Так, один из пользователей сервиса Планфакт успешный франчайзи Додо пиццы Владимир Горецкий и его топ-менеджеры мотивируют своих сотрудников так: они периодически встают за кассы и занимаются развозом горячей пиццы. В это время рядовые сотрудники идут на шашлыки.

1. Другие способы материальной мотивации

Небольшие зарплаты в малом бизнесе можно компенсировать по-другому. Если человек привлекается на ключевую позицию или рядовой работник придумал и внедрил идею, которая вывела компанию на качественно новый уровень, то таких можно поощрять с помощью участия в капитале компании. В стартапе мощным инструментом мотивации может быть опцион – получение права на покупку доли организации по фиксированной цене. Таким образом ключевой сотрудник будет лично заинтересован в интенсивном и успешном развитии проекта.

1. Дополнительный отгул или отпуск

Прекрасным нематериальным стимулом за хорошо реализованный проект может стать дополнительный (оплачиваемый) отгул или даже отпуск. Так компания ничего не теряет, а даже выигрывает, потому что дает возможность талантливому человеку передохнуть, собраться с мыслями и в итоге быть еще эффективнее [33, c.12].

1. Быстрый карьерный рост

Талантливые и активные люди в небольшой фирме имеют куда больше шансов продвинуться, чем в корпорации. В крупной компании над ними уже будут стоять 2-3 промежуточных начальника, а деятельность давно и четко регламентирована. Даже относительно скромного повышения должности можно ждать годами. Многие опытные специалисты совершенно осознанно меняют хорошую должность в корпорации на стартап или малый бизнес в надежде быстро вырасти. И многим это удается.

1. Продвижение и PR

Некоторым специалистам очень важно показывать свою экспертизу: выступать на конференциях и семинарах, писать материалы в научные журналы или экспертные колонки в СМИ и блоги - словом, продвигать себя как эксперта. В крупных компаниях этому препятствует все те же жесткие регламенты. Например, писать можно только от имени топ-менеджера или известного уже внутреннего эксперта. Но хочется продвигать именно свою экспертизу. Можно предоставить раотнику выступать от имени компании, показывать кейсы компании. Владелец бизнеса, получит не только очень лояльного высококлассного специалиста, но и бесплатный PR [30, c.2].

1. Атмосфера в коллективе

Подбор сотрудников в малом бизнесе – очень важная и сложная задача. Кроме профессиональных качеств стоит обращать особое внимание на бесконфликтность и порядочность. Сотрудники мелких предприятий ценят свое место, благодаря и организационной культуре, семейной атмосфере в узком коллективе.

Поэтому заботиться о моральном состоянии коллектива нужно постоянно. Очень многое зависит от личности людей.

И не стоит пренебрегать кооперативами и традициями. Даже если у организации сокращен бюджет, собрать коллектив летом на шашлыки, подарить дамам цветы на 8 Марта, периодически вешать портрет лучшего сотрудника – такие способы работы с настроениями не потребуют много денег и принесут радость в коллектив [20, c.10].

Руководитель малого предприятия должен проявлять интерес к работе каждого сотрудника, ставя перед ним индивидуальные цели и задачи на неделю, месяц, квартал. Большинство работников имеют личные или связанные с работой проблемы, часто перерастающие в конфликты, которые могут повлиять на выполнение ими работы. На малом предприятии руководитель имеет тесные рабочие отношения с персоналом. Это дает возможность выявить трудности и проблемы на ранней стадии. Работник должен знать, что может обратиться к руководителю за помощью и советом [33, c. 2].

Конечно, полное удовлетворение всех запросов работника – задача практически невыполнимая, на это у подавляющего большинства компаний не хватит ни сил, ни ресурсов. Но в таком ракурсе задача и не ставится, она состоит в другом – найти оптимальное сочетание интересов фирмы и персонала. Забота работодателя о наемных работниках создает предпосылки для закрепления и удержания персонала с одной стороны, и эффективности труда – с другой [1, c.43].

Для закрепления и удержания персонала на многих малых предприятиях в настоящее время используются механизмы социальной поддержки работников, которые получили название соцпакетов. Обычно социальные пакеты представляют собой набор инструментов материального обеспечения сотрудников компании, который улучшает их самоощущение, создает атмосферу заботы и уверенности в завтрашнем дне. В состав соцпакета, как правило, входят:

• пакет медицинских услуг по добровольному медицинскому страхованию, включающий медицинскую страховку в частных страховых компаниях;
• бесплатное питание и внутрикорпоративный вендинг (получение через торговые автоматы кофе, минеральной воды, бутербродов);
• помощь в приобретении жилья – субсидирование покупки готовых квартир, коттеджей или предоставлением льгот (льготного кредита) на приобретение жилья;
• оплата транспортных услуг, коммунальных платежей, отдыха сотрудников.

Довольно большое число предпринимателей и владельцев малых предприятий считают, что вышеперечисленные инструменты социальной поддержки работников излишни, затратные и пригодны лишь для социализма. Подобная точка зрения ошибочна, так как современный бизнес требует надлежащих инвестиций в «человеческий капитал» для соответствующей отдачи в виде увеличения производительности труда, повышения качества и конкурентоспособности выпускаемой продукции. Иными словами, финансовые средства, направленные на социальную поддержку персонала, следует рассматривать не как затраты, а как инвестиции в человеческий фактор [9, c.98].

Рассматривая способы мотивации персонала к высокопроизводительному труду, а также в аспекте его закрепления на предприятии, нельзя обойти вниманием и меры морального стимулирования работников. Сотрудники предприятия нуждаются в психологической награде за труд, в самоутверждении, уважении со стороны коллег по работе. В определенной мере решить эту важнейшую задачу помогают инструменты морального поощрения. К их числу относятся: похвала, благодарность, награждение дипломом, памятным подарком, внутрикорпоративным почетным званием. Высокое стимулирующее значение имеет предоставление сотрудников на Доске почета, признание лучшим по профессии, предоставление стажировки в зарубежные фирмы и организации [10, c. 17].

Таким образом, мы можем сделать вывод о том, что особенность стимулирования и мотивации в малом бизнесе четко прослеживается, самой главной чертой управления персоналом является тесное взаимодействие руководителя и персонала организации. Руководителю необходимо быть грамотным лидером, профессионалом в своем деле.

2.2. Проблемы снижения мотивации персонала в малом бизнесе

Мотивация является одной из важнейших функций управления, а в настоящее время еще и значимым инструментом экономического развития бизнеса. С развитием рыночных отношений и усилением конкуренции между организациями, где создается необходимый продукт, а его качество и своевременность появления зависит от мотивированности работников, становится ясно, что хорошо организованный и мотивированный персонал реально определяет судьбу предприятия [11, c. 65].

Осознавая всю значимость урегулирования вопросов мотивации, менеджеры по персоналу в последнее время сбились с ног в поисках новых эффективных схем стимулирования сотрудников. Однако не для всех менеджеров такая задача поддается решению. Зачастую встречаются случаи, когда мотивация персонала не работает вообще, либо работает не так, как нужно компании. В результате чего труд работников не отличается достаточной эффективностью, а сам персонал лишен лояльности и инициативности [31, c. 1].

Экспертами, занимающимися проблемами данного рода, был установлен ряд фундаментальных причин, а так же причин более прикладного характера, которые позволяют разобраться в сущности основных ошибок управленцев, касающихся вопросов мотивирования работников. Так, к истокам недостаточной мотивации относят:

• отсутствие системного подхода к мотивации персонала;
• использование исключительно инструментов материальной мотивации;
• отсутствие анализа ситуации и прогнозирования;
• чрезмерный уклон на коллективные подходы, команды и прочее;
• слабую связь или ее отсутствие между вознаграждениями и результатами;
• направление всей системы мотивации в сторону наказаний;
• непрозрачность, субъективность и непонятность системы для самих работников; − отношение к персоналу как к противоборствующей стороне;
• слишком быструю смену «правил игры» и др. [4, с. 18].

Одной из важнейших составляющих мотивационного процесса является нематериальная мотивация – она, наряду с материальной, является одним из видов мотивации по способу воздействия.

Нематериальная мотивация включает в себя системы поощрения, не предполагающие выдачу сотрудникам материальных и безналичных средств. В качестве таких поощрений менеджерами наиболее часто используется обучение, консультации, членство в клубах, лечение, медицинское страхование, отгулы, доски почета, публичная похвала, организация спортивных мероприятий и др. [11, c. 89].

Для Российского малого бизнеса проблема нематериального стимулирования персонала особенно актуальна, поскольку многим компаниям приходится действовать в условиях ограниченных бюджетов [30, c. 45].

Каждая компания создает свою программу нематериальной мотивации исходя из особенностей бизнеса, стратегических целей и существующей корпоративной культуры. Эксперты установили, что результативность программы будет определенно выше, если при разработке менеджеры будут основываться на следующих правилах:

1. Мотивационная программа должна решать тактические задачи бизнеса при ориентации на стратегию компании. Так используемые стимулы должны быть направлены на решение самых важных на данный момент задач компании. Например, если нужно стимулировать сотрудников на выполнение и перевыполнение плана, проявление инициативы, эффективна будет организация соревнований, конкурсов между подразделениями; создание рабочих групп для реализации новых проектов; налаживание эффективной обратной связи; обучение в виде деловых игр, решение практических кейсов и т. д. [2, с. 67].

2. Нематериальная мотивация должна охватывать все категории сотрудников. Часто упор делается лишь на производственных и коммерческих подразделениях, которые приносят прибыль. Однако для бухгалтеров, секретарей и других сотрудников офиса так же необходимо предусматривать нематериальные стимулы. Это могут быть не специальные мотивационные программы, как для специалистов по продажам, а просто признание результатов труда, похвала и пр. [7, с. 76].

3. Мотивация должна учитывать этап развития компании, а так же состояние в отрасли в целом [18, с. 52].

4. Выбор мотиваторов должен быть обоснованным. Необходимо собирать информацию об истинных потребностях сотрудников. Если потребности сотрудников многообразны, целесообразно использование так называемого «принципа адресности», который подразумевает индивидуальный подбор мотиваторов для конкретного специалиста.

5. Мотивационная программа должна быть непрерывной, постоянной, при этом каждый раз содержать в себе так называемый «эффект новизны». Нельзя допускать, чтобы поощрения становились обыденным явлением в компании, потому что нет ничего хуже одной и той же, повторяющейся из года в год мотивационной программы.

Необходимо отметить, что демотивация (снижении мотивации) не однозначна с точки зрения момента возникновения и причин ее порождающих. В частности, основа демотивации может быть заложена в период адаптации нового сотрудника к незнакомому месту работы, но наряду с этим признаки демотивационного поведения могут возникнуть и при прошествии достаточно длительного времени работы в компании.

Отдельные авторы выделяют две основные причины демотивации: материальная неудовлетворенность и психологический дискомфорт. При этом предпосылками снижения мотивации могут стать следующие факторы [8, c. 31]:

• нарушение негласных договоренностей между сотрудником и руководством (обещание выплатить премию за успешную работу и т.д.);
• отсутствие применения каких-либо профессиональных навыков сотрудника, которые им самим высоко оценены;
• игнорирование идей и инициативы работника;
• отсутствие у сотрудника чувства причастности к компании;
• дефицит чувства достижения поставленных целей, а также видимых результатов, личного и профессионального роста;
• недостаточность признания достижений и результатов со стороны руководства и коллег;
• отсутствие изменений в статусе сотрудника.

Вместе с тем, одним из немаловажных факторов, способствующих снижению мотивации, может стать сама система мотивирования персонала. При этом данная ситуация, как правило, складывается в следующих случаях:

• отсутствует системный подход к мотивации персонала;
• система мотивации состоит только из материальных стимулов в виде заработной платы, а работником движет исключительно опасение ее потерять;
• нововведения в сфере мотивации, не сопровождающиеся изложением, донесением до персонала ожидаемых от него результатов;
• система мотивации не соответствует потребностям персонала, по причине отсутствия изменений в ней наряду с изменениями организации.

Поэтому, в целях предотвращения появления демотивирующих признаков, система мотивации персонала должна внимательно контролироваться руководством и подвергаться качественной оценке ее соответствия, как потребностям работников, так и содействию достижения стратегических целей организации [12, c. 135].

Мотивация – явление динамичное. Удовлетворяя или игнорируя долгое время те или иные потребности своих работников, со временем, менеджер сталкивается с ситуацией, когда на смену одним приходят другие, а прежние становятся неактуальными. При этом, квалифицированному специалисту необходимо помнить, что поощрение должно следовать непосредственно после успеха сотрудника, при большом временном разрыве оно не будет иметь мотивационный эффект или вызовет негативную реакцию [14, c. 43].

Виды и формы нематериальной мотивации как часть единой системы мотивации, действующей в компании, необходимо постоянно развивать и совершенствовать. С давних времен хорошо известно: людей следует побуждать к определенным действиям для достижения нужного результата. Только те работники, которые заинтересованы в результатах своего труда, действительно «двигают» дело.

Итак, в современных компаниях малого бизнеса одной из основных причин снижения мотивации является неэффективная система оплаты труда (материальная мотивация), которая проявляется в заниженной величине поощрения сотрудника по сравнению с уровнем его вклада в общий результат, а также при наличии на этом фоне высоких вознаграждений других сотрудников, которые не оказали существенного влияния на достижение высоких результатов.

Стоит отметить, что иногда при грамотно выстроенной системе мотивации явление демотивации также имеет место быть. Не стоит забывать, что немаловажное влияние на работника оказывает организационная структура компании. Кроме того, причиной снижения мотивации является не выстроенная нематериальная система поощрения на предприятии.

3. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ МАЛОГО ПРЕДПРИЯТИЯ ООО «СТОУМАРКЕТ»

3.1. Краткая характеристика ООО «Стоунмаркет»

Полное наименование организации: общество с ограниченной ответственностью «СТОУНМАРКЕТ», ООО «СТОУНМАРКЕТ»

Регион: Ханты-Мансийский автономный округ – ЮГРА, г. Сургут

Адрес: 236011, г. Сургут, ул. Студенческая, 75

Основной государственный регистрационный номер (ОГРН): 1063906141342

Идентификационный номер налогоплательщика (ИНН): 3907054589

Код ОКПО (Росстат): 95716020

Код ОКАТО: 27401373000

Вид собственности: Частная собственность

Организационно-правовая форма (ОПФ): Общества с ограниченной ответственностью

Вид организации по классификации ОКОГУ: Организации, учрежденные юридическими лицами или юридическими лицами и гражданами

Дата регистрации компании: 18 августа 2006 года

Регистратор: Межрайонная инспекция Федеральной налоговой службы по г. Сургуту

История компании «Стоунмаркет» началась гораздо раньше, чем открылись первые магазины. Еще в начале 90-х годов XX века была создана компания, которая специализировалась на оптовых поставках электроники, а в дальнейшем и продуктов питания в Сургуте. Постепенно компании удалось создать одну из лучших дистрибутивных систем по оптовой коммерции в регионе.

Смысл существования компании «Стоунмаркет» – это Потребитель. Основной задачей является индивидуальный подход к каждому покупателю, высококлассное удовлетворение его потребностей. Доверие покупателей и долгосрочное сотрудничество с ними – высшая награда за работу компании.

Компания «Стоунмаркет» стремительно развивается. В магазинах «Стоунмаркет», на складах, в центральном офисе компании – в Сургуте, городах ХМАО –ЮГРЫ трудится огромный коллектив. Сегодня в ХМАО –ЮГРЕ «Стоунмаркет» является одной из крупнейших розничных компаний.

Максимальное удовлетворение потребностей наших покупателей за счет высокого профессионализма сотрудников, использования современных технологий, продуманной ценовой и ассортиментной политики

Организационная структура предприятия представлена на рисунке 3.1.

Генеральный директор осуществляет руководство ООО «Стоунмаркет». Генеральный директор действует от имени предприятия, представляет его во всех хозяйственных и государственных учреждениях. В соответствии с законодательством и уставом предприятия он издаёт приказы, осуществляет приём и увольнение работников, накладывает на них взыскания или определяет меры поощрения за хорошую работу. Ему подчиняются: директор магазина, главный бухгалтер, старший менеджер, начальник отдела снабжения.

Рис. 3.1 - Организационная структура ООО «Стоунмаркет»

Главный бухгалтер. Должностные обязанности: осуществляет, исходя из положения о главных бухгалтерах, организацию бухучета хозяйственно-финансовой деятельности предприятия и контроль за экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов. Обеспечивает рациональную организацию учета и отчетности на предприятии и в его подразделениях на основе максимальной централизации учетно-вычислительных работ, прогрессивных форм и методов бухучета.

Бухгалтер учитывает поступление и расходование денежных средств, готовит отчёты о деятельности предприятия и передаёт всю отчетность главному бухгалтеру.

Старший менеджер руководит отделом продаж, координирует и даёт указания продавцам консультантам.

Основными клиентами фирмы являются физические и юридические лица.

3.2. Анализ существующей системы мотивации и стимулирования труда

Для анализа системы управления персоналом ООО «Стоунмаркет» на основе использования различных способов мотивации труда, проведем общий анализ удовлетворенности работников и их мотивации к трудовой деятельности.

Для проведения анализа в данной работе, будут использованы следующие методы: методика диагностики степени удовлетворенности основных потребностей, которая представлена Е. А. Климовым, шкала оценки мотивации к достижению цели, методика оценки мотивации к избеганию неудачи – самозащите Т. Элерса, методика диагностики социально-психологических установок личности в мотивационно-потребности сфере О. Ф. Потемкиной [22, c. 43].

1) Методика диагностики степени удовлетворенности основных потребностей.

2) Методика «Шкала оценки мотивации к достижению цели».

3) Методика оценки мотивации к избеганию неудачи – самозащите.

4) Методика диагностики социально-психологических установок личности в мотивационно-потребностной сфере О. Ф. Потемкиной

5) Методика выявления социально-психологических установок, направленных на «труд-деньги» [18, c. 14].

В ходе исследования мотивации персонала в ООО «Стоунмаркет» были получены следующие данные.

При анализе степени удовлетворенности персонала было выяснено следующее: наиболее значимыми для персонала ООО «Стоунмаркет» являются такие факторы как, материальные потребности и потребности в безопасности (в среднем 14 и 10 баллов соответственно). Это может быть связано, с тем, что у персонала среднего звена ООО «Стоунмаркет» не достаточно высокая заработная плата и как последствие, персонал ощущает себя недостаточно защищенными.

Но при этом нужно отметить, что все основные потребности персонала удовлетворены, в зону неудовлетворенности не вошла ни одна из потребностей. Данные, которые были получены показаны на рис. 3.2

Рис. 3.2 - Степень удовлетворенности потребностей работников ООО «Стоунмаркет»

Источник: Разработано автором на основании анализа системы мотивации на предприятии ООО «Стоунмаркет»

Следующими по степени значимости для персонала ООО «Стоунмаркет» более удовлетворенной получилась потребность в самовыражении (средний результат - 13,3). Потребности в признании (средний балл 13,3), социальные (межличностные) потребности (средний балл 17,3), потребности в безопасности, со средним балом 24,3 и материальные потребности – 27,3 балла, оказались в зоне частичной удовлетворенности.

При оценивании результатов шакалы оценки мотивации по отношению к достижению поставленной цели, получены были такие данные:

1) На низком уровне мотивация к труду у 3,12% опрошенных.

2) На среднем уровне мотивация к трудовой деятельности у 43,7% опрощенных сотрудников.

3) Достаточно высокий уровень мотивации к труду у 53,12% опрошенного персонала.

4) На высоком уровне мотивация у трудовой деятельности не отмечалась.

Из выше изложенного можно сделать вывод, что персонал ООО «Стоунмаркет» заинтересован в своей работе и в ходе работы, достигают успехов, но при этом персонал понимает предел возможного роста, этим и объясняется тот факт, что высокий уровень мотивации к трудовой деятельности в процессе анализа, обнаружен не был.

Данные, которые были получены приведем на рис. 3.3

Рис. 3.3 - Распределение уровней мотивации персонала в ООО «Стоунмаркет»

Вывод: в результате проведенного исследования по методике оценки мотивации к избеганию неудач – самозащите были получены следующие данные: низкий уровень мотивации к избеганию неудач выявлен у 3,12% респондентов, у 34,38% испытуемых – средний уровень мотивации, у 62,5% - высокий уровень мотивации. Из результатов, можно сказать, что большая часть сотрудников стремится к защите и избеганию неудач в трудовой деятельности.

Данные, которые получены можно объяснить, тем, что персонал ООО «Стоунмаркет» не достаточно уверенны в своем материальном положении (о чем нам говорят результаты, которые были получены при диагностике степени удовлетворенности основных потребностей) и именно поэтому в большинстве персонала ООО «Стоунмаркет» стремится к избеганию неудач.

Данные, которые были получены, представим на рис. 3.4

Рис. 3.4- Распределение уровней мотивации к избеганию неудач

Вывод: по проведению методики диагностики социально-психологических установок личности в мотивационно-потребностной сфере О. Ф. Потемкиной были получены следующие результаты. [16, c. 1].

В процессе обработки результатов первого этапа методики, выяснилось, что среди персонала предприятия не преобладает направленность в мотивационо-потребностной сфере, по всем показателям, вышли примерно одинаковые данные. Незначительный перевес, получает категория «альтруизм». На основании вышеизложенного можно сделать вывод, что персонал тяготеет к альтруизму. Данные, приведем на рис. 3.5

Из всего вышеизложенного можно сделать выводы, что из числа персонала ООО «Стоунмаркет» есть сотрудники, настроенные на результат, и также присутствую те, которых больше заинтересовывает сам процесс выполнения работы. Также стоит отметить, что в большинстве для сотрудников. На основании вышеизложенного, можно говорить о том, что среди работников характерен альтруизм, в большей степени, нежели эгоизм.

Рис. 3.5 - Распределение направленностей мотивационно-потребностной сферы

При обработки данных второй части методики, были обнаружены социально-психологические установки, которые направлены на «труд-деньги», были получены следующие данные.

Для персонала ООО «Стоунмаркет» характерным является направленность на свободу (средний балл составляет 6,3), далее идет ориентация на власть (средний балл = 6), затем – ориентация на деньги (средний балл = 4,6), и в конце, на самом последнем месте – ориентация на труд – 4,3.

Полученные данные представлены на рис. 3.6.

Рис. 3.6 - Распределение направленностей респондентов

Источник: Разработано автором на основании анализа системы мотивации на предприятии ООО «Стоунмаркет»

Для оценки статистических взаимосвязей между уровнями мотивации достижения успеха и факторами мотивации, был использован коэффициент ранговой корреляции Спирмена. [11, c. 86]. Нами были рассмотрены:

1 группа – установление связи между баллами по мотивации на достижение успеха с баллом удовлетворенности основных потребностей

2 группа – установление связи между баллами по мотивации достижения успеха с баллом по альтруистическим установкам.

Рассчитаем эмпирическое значение при сравнении баллов по достижению успеха со степенью удовлетворенности основных потребностей r_s (формула 1):

r_s = 1 -6 ∑ (d²)/N *(N² - 1)(1)

r_s= 1 – 6*396,12/22*(484 - 1) = 0,78 – полученное значение близко к нулю.

Определим критические значения

R_кр= (0,43 (p<0.05)) / (0,54 (p<0.11))

r_эмп.>r_{кр. –} следовательно, связь между мотивом достижения успеха и удовлетворением основных потребностей верна.

Рассчитаем эмпирическое значение при сравнении баллов мотива достижения успеха с баллами альтруистических установок личности:

r_s=1 – 6*755,94/10626 = 0,929

определим критические значения

R_кр= (0,43 (p<0.05)) / (0,54 (p<0.11))

r_эмп.>r_{кр. –} следовательно, связь между мотивом достижения успеха и альтруистическими установками личности верна.

Из вышеизложенного можем сделать выводы, о том, что мотивация персонала ООО «Стоунмаркет» характеризуется трудовой пассивностью, персонал желает иметь высокооплачиваемую работу, при этом, не беря на себя лишних обязательств и ответственности. Проявляется низкая значимость решенных мотивов труда, его полезности. Довольно малое число сотрудников ООО «Стоунмаркет» проявляют стремление проявить себя, проявить инициативность, а также использовать творческий подход к своей работе. Большое значение для формирования мотивации имеет оценка вероятности достижения целей.

В результате проведенного опроса было выявлено:

1) персоналу необходимо материальное вознаграждение, но при этом половина сотрудников ООО «Стоунмаркет» довольна своей заработной платой;

2) Большее число сотрудников нуждается в уважении со стороны руководителя, а на практике руководители не проявляют этого;

3) персонал заинтересован в продвижении по служебной лестнице, но на практике таких возможностей нет.

Материальное стимулирование персонала в ООО «Стоунмаркет» производится по следующим показателям:

- качество услуг, продукции;

- экономия материальных и энергетических ресурсов;

- эффективное использование оборудования;

- повышение производительности труда.

Коллективы производственных бригад стимулируются за достижение наивысших результатов по производству и качеству продукции. Но при этом несут коллективную ответственность за нарушения трудовой дисциплины, правил безопасности, сохранность закрепленной за подразделениями ООО «Стоунмаркет».

Таким образом, на основании проведенного анализа можно сделать выводы:

В ООО «Стоунмаркет» необходимо удерживать квалифицированные кадры, привлечь молодых сотрудников. Удельный вес молодых работников (от 18 до 25 лет) сейчас на предприятии составляет всего лишь 74%. Работающих людей нужно стимулировать к проявлению творчества и инициативы, позволить им проявить и реализовать себя как квалифицированных, знающих и ответственных работников. Эти задачи способна выполнить четко продуманная система мотивации.

В ООО «Стоунмаркет» нет такого отдела, в функции которого входило бы управление мотивацией персонала.

Модель управления мотивацией на предприятии недостаточно проработана. Это можно объяснить тем, что среди руководителей большинство лица с высшим образованием, но морально устаревшими принципами управления, что не позволяет им быть компетентными в таких областях, как организационное поведение, мотивация и стимулирования персонала. [19, c. 7].

Политика мотивации персоналом в ООО «Стоунмаркет» отражает недостаточное внимание к потребностям и интересам предприятия. На предприятии практически нет обучающих программ. Руководство предприятия не проводит работу с персоналом, которая строится на таких формах как обучение на специальных курсах и стажировка на соответствующих должностях. Также уделяется мало внимания перемещению сотрудников, способствующему развитию, как предприятия, так и личности работника. Число работников, сменивших должность, несколько снизилось по сравнению с другими периодами.

25,86% - т.е. четвертая часть опрошенных неудовлетворены содержанием своего труда. Речь может идти о устаревшем оборудовании, большой доле ручного труда, среди подчиненного персонала и в тоже время низкой его мотивации. О выполнении несвойственной работы, работы не входящей в обязанности из-за низкой организации труда, и несовершенства структуры работы. [16, c. 9].

50% опрошенных считают недостаточной ту информацию, которая доводится до них. Несмотря на то, что на оперативных совещаниях администрация регулярно доводит информацию о состоянии дел на производстве, половина респондентов считаю, что информация, получаемая ими недостаточна. В данном случае либо стоит рассмотреть данный вопрос шире, и выяснить какой именно информации не хватает трудящимся, либо же руководители среднего и высшего звена не всегда доводят полученную информацию до руководителей нижнего уровня и специалистов функциональных отделов. [16, c. 14].

20,69% неудовлетворенны распределением полномочий, т.е. неудовлетворенны, что при возлагаемой на них ответственности им не даются соответствующие полномочия, либо же считают, что многие решения принимаются, минуя них, за их спиной, а перед ними потом ставятся задачи, с которыми они, возможно, не совсем согласны. [16, c. 8].

22,41% считают несправедливым сложившееся распределение должностных обязанностей, считают, что они загружены работой, которая не соответствует занимаемой ими должности, считают, что выполняют чужую работу или работу, которая вообще не должна входить в сферу их компетенции. [16, c. 14].

В целом опрос показал, что продвижение по службе идет соответствующими темпами, те, кто достоин, вовремя берутся на заметку и начинают привлекаться к работе, соответствующей уровню работника. Неудовлетворенных всего -5,17%, 8.18,97% неудовлетворенны характером работы и ростом своего профессионализма. В данном случае, вероятно, влияют те же причины, которые влияют и на неудовлетворение содержанием своего труда.

Оценивая вышеизложенное, делаем вывод о том, что персонал ООО «Стоунмаркет» социально защищен законодательством и нормативно - правовыми документами, разрабатываемыми предприятием самостоятельно. Такие определенные, устойчивые, сбалансированные условия работы позволяют работникам нашего предприятия оценивать свою роль (в профессиональном плане) в коллективном труде. Имеются возможности и мотивация повышения своего квалификационного уровня, становления карьеры.

В таблице 3.1 представлены результаты управленческого обследования функции мотивации в ООО «Стоунмаркет». Сформирован перечень сильных и слабых сторон. Отмечены возможности, которые можно использовать для совершенствования и усиления механизма мотивации.

Из представленного перечня сильных и слабых сторон функционирования ООО «Стоунмаркет» на усиление мотивации влияют следующие факторы, понятная четкая политика руководства, высокий организационно - технический уровень выполняемых работ, регламентация ограничительных рамок, стабильность отрасли, прозрачность в оплате труда рабочих.

Таблица 3.1 - Управленческое обследование функции мотивации персонала в ООО «Стоунмаркет» (SWOT – анализ)

S - силы (позиция max)	W- слабости (позиция min )
S1 - квалифицированный персонал; S2 - четкая организация труда в структурных подразделениях за счет эффективного планирования S3 - современные, точные измерительные приборы и оборудование, используемое при ТО, проверки и т.д. S5 - стабильно- развивающаяся отрасль S6 – средний ближе к высокому уровень (85%) удовлетворения работой персонала. S7 - организация труда бригадная (у рабочих), как наилучшая S8-Tpyд поддается нормированию; зарплата начисляется за измеренный период	W1 - слабо разработана документация по организации бригадного труда. Не обоснованы пределы изменения КТУ Не определен порядок определения КТВ W2 - всего одна тарифная сетка (единая) для сдельщиков и повременщиков W3 - ограничена степень свободы при выполнении работы четкой регламентацией, правилами, предписаниями, что обусловлено спецификой услуг. W4 - нет системы оценочных показателей труда руководителей, специалистов, по которым можно судить о «привязке» зарплаты к результатам работы. W5 - наличие большого объёма верхурочных часов работы. W6 - не рассчитана зарплатоёмкость труда. W7 - трудности в росте по служебной лестнице рабочих , обусловленное ограничениями разряда
О - возможности (max)	Т - угрозы (min)
О1 - возможности использования бестарифной системы оплаты труда. О2 - наличие жесткой конкуренции между работниками обеспечивает высокую производительность труда. О3 - четкость в нормировании и измерении результатов труда почти всех категорий работников позволяет оплачивать его жестко тарифицировано, что обеспечивает реализацию принципов: а дифференции зарплаты б. исключение уравниловки в социальную защиту г.учет интенсивности и условий труда. О04 - стабильные, неизменчивая внешняя среда позволяет четко реализовать функции планирования руководителями и значит высокий уровень организации труда и контроля. О5 - возможности организации разнопрофильной деятельности за счет стабильного, устойчивого финансового положения предприятия, высоких показателей прибылей и рентабельности.	Т2 - проблемы изношенности некоторого оборудования ТЗ - сильное влияние политических факторов на деятельность в этой отрасли. Т4 - отсутствие в штате амбициозных сотрудников, получающих удовольствие от возможности преуспеть, принимающих вызов, отрицательно проявляется в функционировании системы мотивации. Т5 - монотонный, однообразный труд рабочих влияет на снижение мотивации персонала, желающих творчески проявить свои способности. Т6 - изменения антимонопольные законодательства могут значительно повлиять на деятельность «Колбасофф»

По теории ожидания и теории справедливости уравнение мотивации (Формула 2):

М= (3 - Р)(Р - В)* Валентность (2)

где М - мотивация;

3 - затраты труда;

Р - результаты труда;

В - вознаграждение за результаты работы.

Однако имеющиеся слабости в деятельности анализируемого предприятия отражаются на мотивации сотрудников, а именно:

- отсутствие ориентации на всеобщность измерения результатов труда;

- не ежемесячная оценка результатов труда всего коллектива;

- организационно - управленческая деятельность мотивационная, не использует все внутренние ресурсы работников;

- работники заинтересованы в более высоких заработках, в изменении своего статуса;

- стабильный штат, высокий уровень постоянства состава персонала не обеспечивают пополнение штата новыми людьми со свежими взглядами;

- отбор работников и пополнение кадров, который осуществляют специалисты из управления кадров, осуществляется в основном из внутренних резервов, т.е. перераспределения заданий, перемещения работников в рамках предприятия или дополнительной работы;

- не используются внешние источники при подборе новых работников, что исключает возможность более широкого выбора кандидатов;

- не сформирована мотивационная структура человека в каждом структурном подразделении, предусматривающая усиление желательные мотивы действий человека и ослабление тех мотивов, которые мешают эффективному управлению человеком;

- не списаны характеристики деятельности, влияющие на мотивацию: усилия, старания настойчивость, добросовестность, направленность;

- не разработан аспект теории мотивации о соотношении «внутренней мотивации к «внешней мотивации» [7, c. 6].

При хорошо организованной «внешней мотивации» (оплата за работы, распоряжения, правила и т.д.) «внутренняя мотивация» не берется во внимание руководителей. А ведь «внутренняя мотивация» порождает те мотивы, когда человек сталкивается с задачей, поставленной менеджером. Отсутствие однозначной связи между мотивацией и конечным результатом деятельности обусловлено тем, что на результаты труда оказывает влияние множество других факторов, таких, например, как способности работника, правильное понимание или выполняемой задачи, удачливость, влияние на процесс работы со стороны окружения и т.д. [24, c. 58].

Таким образом, в любом хозяйствующем субъекте системы мотивации должна предусматривать и ориентацию на конечные результаты работы всего коллектива и отдельного работника.

Итак, можно заключить, что даже при общей удовлетворенности работой всего коллектива в ООО «Стоунмаркет», на основе качественного анализа результатов анкетирования, возможно, увидеть ряд особенностей мотивации отдельных сотрудников и при помощи правильно подобранных управленческих приемов повысить эффективность каждого работника в целях оптимизации работы всего ООО «Стоунмаркет».

3.3. Рекомендации по совершенствованию системы мотивации в ОООО «Стоунмаркет»

Анализ и изучение система мотивации персонала ООО «Стоунмаркет» показали, мотивация труда, в рыночных условиях хозяйствование приобретает первостепенное значение и требует от руководителей предприятия пристального внимания, так как основным мотивом к определенным как позитивным, так и негативным действиям человека служат его потребности [26, c. 90].

Методы и способы мотивации труда очень широк, и их знание дает возможность руководству ООО «Стоунмаркет» найти верный способ мотивации труда своего персонала, которые будут способствовать повышению эффективности труда, а также способствовать удовлетворению потребностей персонала. В системе эффективности управление персоналом центрально звено должно занимать система мотивации и стимулирования трудовой деятельности персонала, так как именно данная система является надежной основой управления предприятиям, а также способствует повышению трудовой отдачи всего персонала, и является экономической базой высокой эффективности производства [28, c. 72]..

На основе анонимного анкетирования и с помощью метода самооценки было выявлено, что работники предприятия удовлетворены системой мотивации и стимулирования, которая действует на предприятия. Сотрудниками ООО «Стоунмаркет» был отмечен тот факт, что даже при оставшемся без изменения уровне заработной платы, они не рассматривают возможность поиска нового места работы.

Из этого мы может сделать вывод, что руководством ООО «Стоунмаркет» успешно решают существующие проблемы мотивации и оплаты труда персонала, об этом также свидетельствуют высокопрофессиональный, стабильный, достаточно мотивированный и организованный персонал предприятия, также высокий уровень заработной платы и рентабельность деятельности предприятия.

Однако, анализ системы мотивации труда управленческого персонала в ООО «Стоунмаркет» дают возможность предложить направления совершенствования системы мотивации труда персонала, так как стимулы влияния на трудовую деятельность разнообразны, основная из которых – это заработная плата, а систему мотивации и стимулирования необходимо постоянно развивать.

По нашему мнению, повышение заработной планы необходимо осуществлять в соответствии с ростом объёмов производства и реализации продукции.

Совершенствование состава заработной платы персонала нужно с помощью увеличения доли оплаты труда по тарифным ставкам и окладам не менее 60% в ее составе, а также способствовать расширению применения повременной формы оплаты труда, как наиболее удобной и простой.

В связи с использованием контрактной системы оплаты труда предлагается установить, что основной формой оплаты труда руководителей, специалистов должна быть контрактная система, в связи с чем, в ней должны быть определены принципы и порядок оплаты труда управленческих работников, установлена прямая зависимость величины оплаты труда от достигнутых конечных результатов.

Тарифные оклады управленческому персоналу необходимо устанавливать в зависимости от чистой прибыли предприятия за отчетный год. Например, при увеличение чистого дохода предприятия, повысить тарифные ставки персоналу на 10-15% от суммы увеличения чистой прибыли.

Необходимо также предусматривать дополнительные методы и способы мотивирования персонала, при заключении контракта с ними, в том числе и дополнительный отпуск с сохранением оклада и возможностью повышения действующего оклада.

Целесообразным было бы введение и совершенствование системы предоставления внутрифирменных льгот, которое может быть направлено на предоставление займов и кредитов персоналу, например, на приобретения квартир сроком на 15-20 лет, что даст дополнительную возможность удержания квалифицированного персонала на предприятии [29, c. 7].

Дополнительным способом мотивации к трудовой деятельности может быть страхование персонала за счет предприятия, а также выплата больничных листов сверх установленного уровня.

В случае проявления активности сотрудников их можно стимулировать дополнительными премиями за «творческие» предложения, которые в случае реализации смогут обеспечить высокие темпы развития предприятия и эффективность трудовой деятельности. В данном случае кроме, денежной премии можно использовать и премию, которая бы выдавать продукцией, которая выпускается предприятием [11, c. 43].

Кроме методов мотивации, которые были перечислены выше моно для мотивации персонала ООО «Стоунмаркет» использовать и такие способы так:

Оплата проезда в транспорте к месту работы, возможно частичная или полная;

Возможность предоставление путевок для отдыха для персонала и членов их семей;

организацию отдыха персонала. В данном случае это может быть выезд на природу в праздничные и выходные дни с семьями, организация разнообразных экскурсионных и познавательных поездок;

улучшение условий труда, возможно с помощью улучшения технической оснащённости рабочего места.

Кроме того, предлагается осуществлять планирование карьеры управленческих работников, а в качестве совершенствования системы мотивации их труда предлагается расширить их обязанности, повысить личную ответственность и заинтересованность [24, c. 98].

Описана система оценки работы персонала и мотивации по двум параметрам - стратегическая компетентность (качественные цели) и вклад в реализацию целей (количественные цели) - через свою сложность может быть реализована только для руководящих работников первого и второго иерархических уровней управления ООО «Стоунмаркет». Применение ее для специалистов и рядовых сотрудников, а также как инструмента управления бизнесом при отсутствии специальных систем автоматизации не представляется возможным. Причины две: огромное количество информации, которая должна быть обработана, и сложность согласования индивидуальных целей с целями бизнеса [27, c. 54].

Существует много подходов к оценке персонала. Остановимся на одном из подходов, в котором используется данная методология - Balanced Scorecard, реализованная в рассмотренном проекте.

Понятие "компетентность" означает реальные знания и навыки персонала, а также его потребность повышать эти показатели для решения поставленных задач. Компетентность может быть определена в результате ответа на вопрос: "Как сотрудник достигает результатов?". Поскольку компетенции отличают компанию от любой другой организации, и является основанием для его успешной деятельности, были установлены по 5-6 показателей необходимой компетенции для управленцев разных иерархических уровней. Оценка показателей компетенции происходит по определенным критериям. Так, при оценке такого показателя, как "отождествление с компанией", учитывались принятие и поддержка работником ценностей компании, приемлемость его позиции для внутренних и внешних клиентов, содействие здоровым рабочим взаимоотношениям [30, c. 19].

Приведенная система показателей рекомендуется для использования при проведении диагностики производительности труда ООО «Стоунмаркет». Основными факторами, влияющими на производительность труда рабочих, как определено в процессе анализа: товарооборот и движение среднесписочной численности персонала.

Повысить объем объемов производства на предприятии предлагается при соблюдении следующих действий:

В направлении обеспеченности выработки товарными ресурсами: увеличении начальных запасов и поступления продукции и уменьшении иного выбытия продукции, что обеспечивается регулярным поступлением продукции от предприятий-производителей, других поставщиков. Уделить внимание формированию ассортиментной политики предприятия, которое направлено на наиболее полное удовлетворение спроса потребителей и обеспечения условий для прибыльности деятельности предприятия. Расширить ассортимент электроники [33, c. 2].

В сфере ценовой политики: при снижении цен реализации отдельных видов продукции, при условии роста количества реализованной продукции за счет привлечения дополнительных покупателей; росте объема приобретения продукции одним покупателем [32, c. 1].

В сфере маркетинговой политики предприятия: при постоянном изучении конъюнктуры рынка, поведения и мотивации покупателей; организации рекламных мероприятий, определении стандарта торгового и послепродажного обслуживания покупателей.

В направлении обеспеченности объемов производства основными фондами: при внедрении новых форм и форм производства препаратов (особенно, создание залов самообслуживания), применении тары-оборудования, расширении продажи предварительно упакованных продукции [29, c. 80].

Основной проблемой при разработке системы премирования работников предприятия являются:

1) определение критериев оценки премирования;

2) разработка шкалы премирования;

3) определение базы премирования.

Основной формой оплаты труда на ООО «Стоунмаркет» является повременно-премиальная форма, поэтому при разработке системы премирования базой для начисления дополнительных выплат предлагается тарифная ставка работников.

Основой построения премиальной системы являются показатели премирования, то есть конкретные результаты хозяйственно-финансовой деятельности, при достижении которых платится премия: перевыполнение плана объемов производства, получения прибыли.

На предприятии ООО «Стоунмаркет» в системе премирования существуют показатели, как увеличение, так и снижение премиальных выплат работников.

Шкалу премирования приведены в таблице 3.2.

В целях более полного учета индивидуального вклада каждого работника в результаты труда бригады по соглашению ее членов применяются коэффициенты трудового участия (КТУ), которые представляют собой обобщающую оценку трудового вклада каждого члена бригады (в зависимости от производительности и качества работы, совмещение профессий и т.д.) [26, c. 86].

Таблица 3.2 – Премирование основных рабочих ООО «Стоунмаркет»

	% увеличение или уменьшение оклада
Увеличение
1. Освоение и исполнения обязанностей отсутствующего работника, совмещение профессий, расширение зон обслуживания при условии, что за такую работу оплата не осуществляется	10 – 50%
2. Активное участие в выставочных мероприятиях	10 – 30%
3. Высокая профессиональная культура обслуживания, которая отображается в быстром качественном обслуживании	10 – 50%
4. Предоставление полной информации о продукции	85%
5. Перевыполнение бригадой плана выработки на 5-10% (ежеквартально).	10 - 20%
6. Перевыполнение бригадой плана выработки на 10-20% (ежеквартально).	15 - 25%
Снижение
1. Несоблюдение правил внутреннего трудового распорядка, производственной и трудовой дисциплины.	10 – 50%
2. Несвоевременная подготовка, неудовлетворительное содержание рабочего места, отсутствие ярлыков, ценников, соответствующей маркировки.	10 – 50%
3. Нарушение кассовой дисциплины, наличие фактов неправильного расчета с покупателями	35 – 90%
4. Несвоевременное и некачественное предоставление отчетности, информации.	10 – 30%
5. Невыполнение указаний руководства.	10 - 50%

Для состава руководителей и специалистов разработаем отдельную премиальную систему, которая приведена в таблице 3.3.

Разработанная система премирования включает в себя следующие инструменты стимулирования:

- систему премирования за текущие результаты хозяйственной деятельности и достижения;

- различные единовременные поощрения за результаты труда.

Таблица 3.3 - Шкала премирования руководителей и специалистов ООО «Стоунмаркет»

	% увеличение или уменьшение оклада
Увеличение
1. Освоение и исполнения обязанностей отсутствующего работника, совмещение профессий, расширение зон обслуживания при условии, что за такую работу оплата не осуществляется	10 – 50%
2. Внесения новых предложений по более быстрой и оперативной работы с информацией и отчетной документацией	10 – 30%
3. Внедрение новых компьютерных технологий и новых форм учета	10 – 50%
4. За мастерство и высокий профессиональный подход к своей работе	85%
Снижение
1. Несоблюдение правил внутреннего трудового распорядка, производственной и трудовой дисциплины	10 – 50%
2. Несвоевременная подготовка отчетной документации, неудовлетворительное содержание рабочего места	10 – 50%
3. Допущения недостач, хищений, повреждений коллективного имущества	35 – 90%
4. Невыполнение указаний руководства, негативное отношение к окружающим и своих коллег	10 – 30%

Основными элементами разработанной системы премирования являются: показатели премирования, условия премирования, размеры и шкалы премирования. В основу построения премиальной системы положены показатели премирования, то есть конкретные результаты хозяйственно-финансовой деятельности, при достижении которых платится премия: перевыполнение плана объемов производства, получения прибыли [23, c. 34].

Соблюдение условий премирования подтверждает право работника на получение премии при достижении показателей премирования. Размер премии определяется в соответствии с разработанными размерами и шкалами премирования.

Разработанная система премирования позволяет в среднем увеличивать заработную плату работников ООО «Стоунмаркет» на 10-30%.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В работе, мы решили поставленные задачи, а именно:

• 1. Определили понятие малое предприятие и сущность мотивации: Малый бизнес - это хозяйствующий субъект, отнесенный в соответствии с определенными законом условиями, к малым предприятиям, в том числе к микро предприятиям, сведения о которых внесены в единый реестр субъектов малого предпринимательства. Для малых предприятий среднесписочная численность рабочих не превышает 100 человек, для микро предприятий - 15 человек.

Мотивационный менеджмент – это искусство построения системы управления персоналом, используя как ресурсы авторитетного менеджера, так и внутренние ресурсы подчиненных – их желания и потребности.

Мотивация в управлении персоналом организации - это процесс активизации мотивов работников и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду.

• 1. Выделили виды мотивации персонала:
• Мотивация бывает материальная, трудовая и статусная;
• Положительная и отрицательная;
• Внутренняя и внешняя.

Высокий уровень мотивации сотрудников способствует достижению организацией наилучших результатов своей деятельности, повышению конкурентоспособности предприятия, воодушевляет людей на эффективную и качественную работу. Действительно, только имея достаточную мотивацию (как в материальном виде, так и в нематериальном виде), труд работников будет значительно эффективней и конкурентоспособней.

Кроме того, эффективность деятельности компании и, в конечном счете, прибыльность напрямую зависят от мотивации персонала. Мотивация предполагает не только стремление к повышению результативности и эффективности работы конкретного сотрудника, но и его направленность на внедрение в компанию инноваций, улучшение условий труда, совершенствование инструментов работы и в целом развитие компании.

1. Описали особенности политики мотивации персонала на малых предприятиях:

Особенность стимулирования и мотивации в малом бизнесе четко прослеживается, самой главной чертой управления персоналом является тесное взаимодействие руководителя и персонала организации. Руководителю необходимо быть грамотным лидером, профессионалом в своем деле.

1. Проанализировали существующую систему мотивации персонала на предприятии ООО «Стоунмаркет», а также дали свои рекомендации, на основании анализа.

А именно разработали систему премирования сотрудников предприятия.

Основными элементами разработанной системы премирования являются: показатели премирования, условия премирования, размеры и шкалы премирования. В основу построения премиальной системы положены показатели премирования, то есть конкретные результаты хозяйственно-финансовой деятельности, при достижении которых платится премия: перевыполнение плана объемов производства, получения прибыли.

Стоит отметить, что иногда при грамотно выстроенной системе мотивации явление демотивации также имеет место быть. Не стоит забывать, что немаловажное влияние на работника оказывает организационная структура компании. Кроме того, причиной снижения мотивации является не выстроенная нематериальная система поощрения на предприятии.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Законодательные акты:

1. Федеральный закон "О развитии малого и среднего предпринимательства в Российской Федерации" от 24.07.2007 N 209-ФЗ (ред. от 28.11. 2018)

Научная литература, статьи:

1. Алехина О.Е. Стимулирование развития работников организации/ О.Е. Алехина // - Управление персоналом. 2015.№ 1.
2. Бережной Н.М. Человек и его потребности / В.Д. Диденко.- М.: - Форум, 2016. – 160 с.
3. Соломанидин В. Г. Мотивация. - М.: ООО «Журнал «Управление персоналом», 2015. - 128 с.
4. Барыш О. Почему мотивация персонала может не работать // HR-менеджмент. Практика управления персоналом. 2011. № 12. С. 34–36. 2.
5. Веснин В.Р. Основы менеджмента. — М.: Проспект, 2016. — 320 с.
6. Виханский, О.С. Менеджмент / О.С. Виханский, А.И. Наумов. - M.: Экономистъ; Издание 3-е, 2014. - 528 c.
7. Герчанов В. И. Мотивация, стимулирование и оплата труда персонала: учеб. пособ. / В.И. Герчанов. - М.: ГУ ВШЭ, 2016.. – С. 2016.
8. Гутгарц Р.Д. Эволюция подходов к проблеме управления кадрами предприятия/ Р.Д. Гутгарц// Менеджмент в России и за рубежом.2061.
9. Егоршин, А. П. Основы менеджмента / А.П. Егоршин. - М.: НИМБ, 2013. - 322 c.
10. Жуковский И. В. Методика развития мотивации// Управление персоналом./ И.В. Жуковский. - М.: ЭКСМО –2015. - № 13. – с. 44-45
11. Ильин, Е.П. Мотивация и мотивы: Учебное пособие для вузов./ Е.П. Ильин. - СПб.: Питер, 2015. – 508 с.
12. Каверин С.В. Психология потребностей: Учебно-методическое пособие, Тамбов, 2016. - 240с.
13.  Магура М.И. Мотивация труда персонала и эффективность управления // Управление персоналом, №6, 2013.
14. Мескон, М. Х. Основы менеджмента / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. - М.: Дело, 2016. - 704 c.
15. Мотивация персонала: учебное пособие. Практические задания (практикум)/ Ю.Г. Одегов, Г.Г. Руденко, С.Н. Апенько, А.И. Мерко. – М.: Альфа-Пресс, 2014. – С. 54
16. Орлов С.В., Дмитренко Н.А. Человек и его потребности. - СПб.: Питер, 2015. - 158с.
17. Соломанидина, Т. О. Управление мотивацией персонала (в таблицах, схемах, кейсах) / Т. О. Соломанидина,
18. Соломанидина, Т.О. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: Учебник и практикум. 3-е изд., пер. и доп. / Т.О. Соломанидина, В.Г. Соломанидин. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 323 c
19. Спивак В.А., Управление персоналом/ Под ред. В.А. Спивак. - М, 2016. - 354 с.
20. Удальцова М.В. Теории мотивации: Учебное пособие/ М.В. Удальцова. - Новосибирск: НГАЭиУ. 2017. – 5 с.
21. Харчевая Н.Е., Заряженность на хорошую работу, немонетарная мотивация//"Кадровик. Кадровый менеджмент", 2007, № 5
22. Цветаев В.М. Управление персоналом/ В.М. Цветаев. - СПб: Питер. 2012. – 320 с.
23. Шапиро, С. А. Мотивация/ С. А. Шапиро. - М.: ГроссМедиа, 2012. - 224 с.
24. Шаховой, В. А. Мотивация трудовой деятельности/ В. А. Шаховой, С. А. Шапиро. - М.: Альфа-Пресс, 2014. – С. 332
25. Шаховой, В. А. Мотивация трудовой деятельности/ В. А. Шаховой, С. А. Шапиро. - М.: Альфа-Пресс, 2015. - 332 с.
26. Шопенгауэр А.  О четверояком корне закона достаточного основания // Шопенгауэр А.  Афоризмы и максимы - М.: Сочинения. М., 1998. С. 13.
27. Якокка, Ли Карьера менеджера / Ли Якокка. - М.: Попурри, 2014. - 548 c

Электронные источники:

1. Спиридонова Л. В.. «Зарплата важнее обучения. Что мотивирует сотрудников в 2018 году» [Электронный ресурс]//Аналитический центр НАФИ. - М., 2018. URL: https://nafi.ru/analytics/zarplata-vazhnee-obucheniya-chto-motiviruet-sotrudnikov-v-2018-godu/. (Дата обращения: 18.11.2018).
2. Система, методы и формы мотивации персонала, примеры современной эффективной мотивации персонала. [Электронный ресурс]//Аналитический центр НАФИ. - М., 2018. URL: http://www.motivper.info-study.ru (Дата обращения: 18.11.2018).
3. Искандарова В. Нематериальная мотивация сотрудников [Электронный ресурс]// Проект «HR-Life.ru». URL: http://www.hr-life.ru. (Дата обращения: 18.12.2018).
4. Управление вовлеченностью сотрудников: актуальные практики и инструменты [Электронный ресурс]// Ведущий портал о кадровом менеджменте. URL: http://hrm.ru. (Дата обращения: 18.12.2018).
5. Особенности российского управленческого менталитета [Электронныйресурс]//UPL:http://www.usurt.ru/ru/data/index5/files/8_11/006_5_8_11.pdf (Дата обращения: 18.12.2018).

Приложение

Приложение 1.

Содержательные теории мотивации

Источник: Система, методы и формы мотивации персонала, примеры современной эффективной мотивации персонала. [Электронный ресурс]//Аналитический центр НАФИ. - М., 2018. URL: http://www.motivper.info-study.ru (Дата обращения: 18.11.2018).

Приложение 2.

Процессуальные теории мотивации

Источник: Система, методы и формы мотивации персонала, примеры современной эффективной мотивации персонала. [Электронный ресурс]//Аналитический центр НАФИ. - М., 2018. URL: http://www.motivper.info-study.ru (Дата обращения: 18.11.2018).