Особенности политики мотивации персонала малых предприятий (Понятие и сущность мотивации персонала)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В настоящее время перед любой коммерческой организацией, функционирующей в нестабильных условиях развития современной экономической системы РФ, возникает важнейшая задача формирования эффективной системы управления персоналом. Согласно современному подходу к управлению персоналом организации сотрудники рассматриваются как стратегический ресурс, в который необходимо активно вкладываться, способствовать развитию человеческого капитала.

Наиболее важным фактором успешной деятельности предприятия может выступать построение эффективной системы мотивации и стимулирования персонала, направленной на решение таких задач, как увеличение производительности труда работников и достижение плановых показателей функционирования самого предприятия, включая его структурные подразделения. Результатом решения этих задач можно считать рациональное использование финансовых ресурсов организации, которые направляются на вознаграждение работников, показывающих лучшие результаты и способствующих получению организацией большей прибыли.

Существование большого разнообразия потребностей работников предполагает создание такой мотивационной системы, включающей в себя различные материальные и нематериальные стимулы. При неправильном выборе мер стимулирования не произойдет улучшения экономических и производственных показателей функционирования предприятия, также возможно ухудшение социально-психологического климата в коллективе и снижение уровня лояльности сотрудников.

Система стимулирования включает в себя перечень применяемых стимулов, размер и периодичность вознаграждения, способ применения стимула, его конкретный вид и т.д. Необходимость мотивации персонала обусловлена повышением эффективности выполнения персоналом своих должностных обязанностей.

Актуальность рассматриваемой проблемы в условиях рыночной экономики подтверждается успешным функционированием компаний, которые могут наиболее эффективно использовать имеющийся у них материальный, финансовый, информационный и трудовой потенциал. Организация не сможет достичь поставленных целей, применяя совершенные механизмы и технологии, но не обладая при этом высокопроизводительным персоналом, обладающим необходимой квалификацией, что и обуславливает необходимость разработки и построения эффективной системы мотивации трудовой деятельности.

Степень разработанности темы исследования. Разработке различных аспектов системы мотивации персонала посвящено множество научных трудов зарубежных и отечественных авторов. Исследованием вопросов мотивации персонала занимались такие ученые, как Н.А. Александрова, А.Ф. Бычкова, А.Я. Кибанов, С.Е. Мигулько, В.Ю. Корнюшин, А.Д. Проклов, А.В. Пермяков, А.В. Сафронова, А. Маслоу, Д. Мак Клелланд, Ф. Херцберг и др.

Проведенный анализ литературных источников показал, что в работах, посвященных проблемам мотивации персонала, охватывается достаточно широкий диапазон вопросов. Однако на практике видно, что многим российским компаниям необходимо повышать эффективности системы мотивации. В связи с чем актуальность темы исследования обуславливается необходимостью систематизации существующих методов мотивации персонала, выявления их практической значимости.

Объектом исследования выступает предприятие ООО «Цей-ко.ру».

Предмет исследования – система мотивации труда персонала ООО «Цейко.ру».

Целью работы выступает разработка ключевых направлений совершенствования системы мотивации труда персонала.

Достижение указанной цели осуществляется путем решения следующих основных задач:

– рассмотрение теоретических основ системы мотивации персонала;

– рассмотрение теоретических основ системы мотивации персонала;

– анализ деятельности предприятия: организационно-экономическая характеристика ООО «Цейко.ру», анализ кадрового состава;

– анализ и оценка существующей системы мотивации;

– разработка предложений по совершенствованию системы мотивации ООО «Цейко.ру».

В работе использовались общенаучные методы и приемы, такие как научная абстракция, систематизация, группировка, обобщение, дедукция и индукция, экспертные оценки, графическая интерпретация и прочее.

Теоретическая значимость исследования обусловлена его направленностью на расширение и углубление теоретико – методологических представлений о мотивации персонала как технологии кадрового менеджмента.

Практическая значимость результатов исследования заключается в постановке и решении задач по совершенствованию системы мотивации персонала в ООО «Цейко.ру». Содержание, выводы и предложения, изложенные в работе, могут быть использованы руководителями российских предприятий различных форм собственности для повышения эффективности системы мотивации персонала.

Структура и содержание работы обусловлены целью и задачами, решенными в процессе исследования. Работа состоит из введения, трех разделов, заключения, списка использованных источников, приложений.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА

1.1 Понятие и сущность мотивации персонала

Целью мотивации и стимулирования труда выступает направление усилий работников на решение задач, влияющих на эффективность деятельности организации.

А. Я. Кибанов считает, что «мотивы являются побудительными причинами поведения и действий человека, возникающих под воздействием его потребностей и интересов, представляющие собой образ желаемого человеком блага, которое придет на смену потребностей при условии, если будут выполнены определенные трудовые действия» [16].

А. П. Егоршин под мотивом понимает «то, что вызывает определенные действия человека, активизирует его внутренние и внешние движущие силы» [17].

Е. А. Митрофанова в своей работе называет мотивом «внутреннее побуждение человека, обуславливающее его активность, в том числе и трудовую активность» [18].

М. С. Гусарова предлагает следующее определение – «мотив – осознанное внутреннее побуждение личности к определенному поведению, направленному на удовлетворение ею тех или иных потребностей» [19].

В определениях, представленных авторами, с нашей точки зрения, не разделяются и не берутся в учет особенности индивидуальной и групповой мотивации. Мы считаем, что стоит разграничить групповую и индивидуальную мотивации, ведь индивидуальную мотивацию следует рассматривать как первичную по отношению к групповой, являющейся более сложной и емкой.

Мотивация трудовой деятельности может быть рассмотрена как желание и намерение работника удовлетворить свои внутренние потребности в процессе осуществления им трудовой деятельности [12].

Мотивация трудовой деятельности – это такое побуждение к труду, которое определяет отношение работника к труду и его поведение при осуществлении своих обязанностей. Потребности – это главные факторы мотивации.

Уровень, на котором сотруднику предоставлена возможность удовлетворения потребностей при осуществлении трудовых обязанностей, перспективы удовлетворения сотрудником потребностей при дальнейшем осуществлении трудовой деятельности, а также максимально актуальные для него потребности лежат в основе мотивации трудовой деятельности [18].

Рассматривая мотивацию трудовой деятельности как одну из главных функций менеджмента, можно проследить связь с процессом побуждения себя и других людей к деятельности посредством определения системы мотивов поведения человека для решения личных задач и достижения целей организации.

Мотивацию можно понимать, как систему побуждений, вызывающих активность индивида, или иначе, совокупность таких факторов как мотивы, потребности, стремления и намерения, определяющих поведение, и как систему возникновения, определения мотивов, характеристику процесса, стимулирующего и поддерживающего поведенческую активность на определенном уровне [12].

Реализация системы мотивов, способствующих эффективности труда работников и повышению уровня производительности, при управлении персоналом представляет собой мотивацию его трудовой деятельности. Закрепление в качестве постоянно действующей доминанты эффективных методов мотивации, а также определение мотивов сотрудника организации в процессе трудовой деятельности составляют основу трудовой мотивации [11].

Таким образом, под мотивацией следует понимать такой процесс введения человека в психологическое состояние, находясь в котором он действует тем или иным образом для достижения собственных целей.

1.2 Методика оценки эффективности системы мотивации

Теория и практика управления персоналом не дает универсальной методологии для оценки эффективности системы мотивации. Говоря о компаниях, следует отметить, что оценочная процедура в них часто и вовсе не осуществляется, и это является распространенной ошибкой в процессе управления.

В управленческой деятельности нельзя управлять тем, что не может быть измерено. Давая оценку эффективности системы мотивации, появляется возможность своевременного внедрения и корректировки методов стимулирования, обоснованного планирования бюджета организации на управление человеческими ресурсами [19].

Предложим методику оценки эффективности системы мотивации с учетом практики осуществления проектов по разработке и внедрению систем мотивации компаниями из различных отраслей экономики.

1) Постановка цели и определение задач системы мотивации.

На первом этапе руководству организации необходимо четко определить цели и задачи системы мотивации. Цели, для достижения которых внедрена система мотивации в компании, определяют выбор показателей и методов оценки эффективности этой системы. Существует три основные группы целей мотивации и стимулирования персонала, выделяемые специалистами в области управления персоналом:

– привлечение работников и их удержание;

– повышение уровня эффективности труда;

– рост исполнительской дисциплины.

В число задач, которые могут ставиться для достижения поставленных целей, могут входить такие задачи, как рост лояльности персонала, снижение числа опозданий, повышение качества обслуживания клиентов. Выбор показателей оценки эффективности зависит от целей и задач, а также от их приоритетности.

Показатель эффективности представляет собой качественную и количественную характеристику выполняемой объектом управления работы, определяющую степень эффективности воздействия субъекта управления. Показатель должен соответствовать следующим требованиям:

– быть валидным, то есть соответствующим поставленным системой мотивации целям и задачам;

– быть информативным, то есть оценивать действительное состояние системы управления с определенной степенью вероятности и составлять прогноз предполагаемого результата в будущем;

– быть доступным для получения исходных данных и их последующего анализа;

– быть отслеживаемым в динамике [16].

2) Определение и выбор показателей эффективности систем мотивации.

Следующим этапом для руководства будет определение и выбор соответствующих целям системы мотивации показателей эффективности.

Принятие обоснованных управленческих решений требует анализа показателей в динамике, что требует практически полной неизменности методики их получения (или с незначительными модификациями) и удобства в применении формы сбора, накопления и анализа информации.

Следовательно, выбор показателей и их количество зависят наряду с целями исследования от степени доступности информации, затрат времени, которые необходимы для ее сбора и обработки, а также от применяемой классификации видов эффективности. Применяя в качестве основы принцип комплексности, выделяют три вида эффективности системы мотивации: социальную, экономическую и целевую [26].

Рассмотрим прямые показатели экономической эффективности. Согласно ISO 9000:2000 эффективность представляет собой соотношение полученных результатов и использованных для их достижения ресурсов (затрат).

Если необходима оценка результата на предприятии, то возможно использование показателей прибыли, дохода за определенный временной период. Полученный результат может быть соотнесен с затратами различного вида, к примеру, для организации имеют важное значение затраты оборотных средств, производственных площадей, трудовые затраты и др. Относящиеся к частным такие показатели эффективности, как производительность труда, материалоемкость, фондоотдача, рентабельность, окупаемость капиталовложений и оборачиваемость оборотных средств, зависят от вида затрат [18].

Рассмотрим косвенные показатели экономической эффективности. Экономическую эффективность можно считать главным предметом интереса руководства компании, что объясняется необходимостью понимания при принятии управленческих решений того, является ли изменение кадров экономически целесообразным. Трудность расчета экономической эффективности мотивационных программ в чистом виде заключается в том, что непросто оценить результат после внедрения какой-либо мотивационной программы в денежном выражении. Таким результатом может быть увеличение прибыли фирмы за определенный период, однако влияние системы мотивации незначительно ввиду влияния на эти показатели большого количества факторов

Так как учет затрат на внедрение системы мотивации ведется непрерывно, осуществление их расчета проще. Они бывают следующих видов:

– затраты, относящиеся к оплате труда работников, занимающихся реализацией мотивационной системы;

– затраты, направленные на предоставление материальных и нематериальных факторов;

– затраты, относящиеся к разработке и созданию инфраструктуры мотивационной системы [24].

Производительность труда может быть рассмотрена как основной показатель эффективности применения человеческого ресурса, рост которого косвенно подтверждает эффективность применяемых мотивационных программ.

Стоимостные (рубли) и натуральные (штуки, тонны, литры, километры, квадратные метры и т.д.) измерения могут использоваться для оценки объема работы.

В значительной мере отражает эффективность применения мотивационных программ такой показатель, как коэффициент опережения. Данный показатель определяет соотношение темпов роста производительности труда и заработной платы. Норма показателя – это значение больше единицы, указывающее на успешное решение материальным стимулированием задачи по повышению экономической и производственной отдачи от персонала.

Корректировка показателя опережения при обозначении в знаменателе темпов роста затрат на персонал в целом позволяет сделать заключение относительно эффективности проводимой кадровой политики, потому что эти затраты будут включать расходы на персонал (на его подбор, проведение обучения, обеспечение нематериального стимулирования, организацию оценки и работы с кадровым резервом и др.).

Превышение темпов увеличения затрат на персонал предприятия за отчетный период над темпами роста производительности труда является сигналом для руководства о целесообразности вложений в развитие персонала.

Когда коэффициент опережения меньше единицы, речь идет об управленческих ситуациях, возникающих при принятии решения инвестирования в кадры в результате неудовлетворительной кадровой политики за прошлый период. Потребуется два-три года, чтобы коэффициент опережения приблизился к нормативным значениям. [12].

Важным косвенным показателем экономической эффективности применения программ мотивации выступает доля заработной платы персонала в себестоимости продукции или совокупных затратах на персонал, нормативные значения которого экономисты по труду определяют предварительно при проведении экономико-статистического анализа. Наличие такой статистики по предприятиям отрасли является желательным, но к такой информации не всегда есть доступ. Этот показатель позволяет вести учет и планирование затрат на заработную плату, отслеживать, состояние фонда заработной платы. В зависимости от отрасли, в которой функционирует бизнес, уровень затрат на заработную плату составляет от 30 до 70% от общих затрат. Их доля в бюджете задействованного в сфере реальной экономики предприятия является самой большой [18].

Рассмотрим показатели социальной эффективности. Развитие менеджмента привело к развитию подхода к оценке социальной эффективности, которая выражает социальный результат управления. Но здесь до сих пор отсутствует единство из-за того, что метод оценивания определяется тем, что будет принято за показатель социальной эффективности в каждом конкретном случае. Социальная эффективность управления характеризует степень использования возможностей трудового коллектива и отдельных работников, их способностей к творчеству, а также успешность в решении социальных задач по развитию трудового коллектива и уровень удовлетворенности работников существующими аспектами труда.

К группам показателей социальной эффективности относятся: удовлетворенность работников различными аспектами труда; показатели, отражающие текучесть кадров; санитарно-гигиенические условия труда; организационно-трудовые и социально-психологические условия труда, социальная защищенность работников; профессионально-квалификационная структура персонала [21].

Рассмотрим результативность или показатели целевой эффективности. Использование понятия эффективности осуществляется наряду с использованием понятия результативности. Стандарты ISO серии 9000:2000 определяют под результативностью степень осуществления запланированной деятельности и достижения запланированных результатов.

От точности достижения поставленной цели зависит ее результативность, которую можно обозначить как целевую эффективность. Из этого следует, что общая формула результативности имеет следующий вид: результативность = результат / цель.

Если цель достигнута, то эффективность будет равна 100%. Например, если руководство компании в качестве цели ставит получение годовой прибыли в размере 10 млн. руб., а размер фактической прибыли составил 11 млн руб., то результативность составит 110% [15].

Использование этого метода лучше всего проявляется в компаниях, использующих системы KPI, прежде всего при оценке должностей, в которых видна четкая зависимость между стимулом и реакцией. Оценивая целевую эффективность, необходимо делать поправку на влияние других факторов, для которых рекомендуется проведение экспертных опросов. Поэтому экономическая эффективность отличается от целевой тем, что:

– экономическая эффективность требует достижения результата за счет минимальных затрат, а не только достижения целей;

– измерение результативности требует четко определенных целей и планов.

Таким образом, для разработки руководством компании результативных методов мотивации персонала, необходимо четко определить цели и задачи системы мотивации, осуществить подбор соответствующих им показателей эффективности и провести оценку существующей системы для выявления недостатков и направлений ее совершенствования.

ГЛАВА 2. ОЦЕНКА И АНАЛИЗ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА ООО «ЦЕЙКО. РУ»

2.1 Организационно-экономическая характеристика

ООО «Цейко.ру» осуществляет торговлю мебелью и осветительными приборами. Управление в ООО «Цейко.ру» осуществляется в соответствии со всеми действующими требованиями законодательства РФ и Уставом. Высшим должностным лицом является директор. Действующая организационная структура управления ООО «Цейко.ру», представленная наглядно на рисунке 1, относится к линейно-функциональным структурам.

Рисунок 1 – Организационная структура предприятия ООО «Цейко.ру»

Линейно-функциональная структура отличается сочетанием в себе преимуществ как линейных, так и функциональных структур управления, формирование ее происходит с использованием шахтного принципа построения и специализации в управленческом процессе.

В данной структуре подразделения образуются в соответствии с видами деятельности предприятия. Функциональные подразделения разделяются на небольшие производственные, которые выполняют ограниченный конкретный перечень функций.

Вертикальные связи в системе являются системообразующими, они подразделяются на:

– основные (линейные) – связи, через которые руководством осуществляется прямое управление подчиненными. Линейные связи имеют направление сверху вниз, регулируются через приказы, указы, распоряжения. Линейный руководитель ставит основные задачи на конкретный период и назначает конкретных исполнителей;

– дополнительные (функциональные) связи имеют совещательный характер. С помощью этих связей подразделения организации могут давать распоряжения по вопросам своей компетенции для работников нижестоящего уровня.

Линейно-функциональная структура является наиболее распространенной, однако следует применять ее только в небольших и средних фирмах, работающих в стабильных внешних условиях и производящих ограниченный ассортимент продукции.

Достоинства (возможности):

– данная структура способствует повышению ответственности руководителя за конечный результат деятельности организации;

– создает условия для повышения эффективности использования рабочей силы всех видов;

– упрощается профессиональная подготовка;

– создаются возможности для карьерного роста сотрудников;

– структура дает возможность легче контролировать деятельность как каждого подразделения, так и исполнителя.

Недостатки:

– за получение прибыли становится ответственным в основном только руководитель организации;

– согласованность действий функциональных подразделений усложняется;

– структура негибкая, в связи с функционированием на основе множества принципов и правил [35, с.76].

Итого, подводя итог, отметим, что оргструктура ООО «Цейко.ру» соответствует задачам и целям производственной и хозяйственной деятельности, которые стоят перед ООО «Цейко.ру».

Произведем анализ основных показателей компании.

В таблице 1 отражены основные финансовые результаты по основной деятельности ООО «Цейко.ру» за 2016-2018 гг., а также отражены темпы роста этих показателей.

Таблица 1 – Финансовые результаты по основной деятельности ООО «Цейко.ру» за 2017 – 2019 гг.

Показатель	2017 год	2018 год	2019 год	Отклонение +/-		Темп роста, %
				2018-2017 гг.	2019-2018 гг.	2018-2017 гг.	2019-2018 гг.
Выручка, тыс. руб.	61236	70795	73515	9559	2720	115,61	103,84
Себестоимость, тыс. руб.	35013	41064	41481	6051	417	117,28	101,02
Коммерческие расходы, тыс. руб.	18646	22655	24795	4009	2140	121,50	109,45
Управленческие расходы, тыс. руб.	4442	5023	4153	581	-870	113,08	82,68
Прибыль от продаж, тыс. руб.	3135	2053	3086	-1082	1033	65,49	150,32
Прочие доходы, тыс. руб.	227	813	798	586	-15	358,15	98,15
Прочие расходы, тыс. руб.	2123	1967	738	-156	-1229	92,65	37,52
Прибыль до налогообложения, тыс. руб.	1239	899	3146	-340	2312	72,56	349,94
Чистая прибыль (убыток), тыс. руб.	991,2	719,2	2516,8	-272	1498	72,56	349,94

По данным таблицы видно, что выручка организации к концу 2019 года увеличилась на 3,84% относительно 2018 года, и составила 73515 тыс. руб. Себестоимость увеличилась на 1,02% относительно 2018 года, что является положительной динамикой. Наблюдается рост коммерческих и управленческих расходов, связанный с увеличением объемов деятельности организации. Прочие доходы относительно 2018 года снизились и составили в 2019 году 798 тыс. руб., вместе с тем наблюдается также снижение прочих расходов, результатом чего стал рост прибыли до налогообложения, а также чистой прибыли.

Можно сделать вывод, что деятельность организации является прибыльной, в своей отрасли ООО «Цейко.ру» показывает высокие результаты.

2.2 Анализ кадрового состава и характеристика системы мотивации

Количественный и качественный состав персонала ООО «Цейко.ру» определяется в таких документах, как штатное расписание и расчет численного состава.

Анализ кадрового состава по категориям должностей представлен в таблице 2.

Таблица 2 – Характеристика состава персонала ООО «Цейко.ру» по категориям должностей за 2017 – 2019 гг.

Показатель	2017год	2018 год	2019 год	Отклонение +/-		Темп роста, %
				2018-2017 гг.	2019-2018 гг.	2018-2017 гг.	2019-2018 гг.
Управленцы	14	15	16	1	1	107,14	106,66
Специалисты	7	7	13	0	6	100,00	185,71
Торговый персонал	32	36	40	4	4	112,5	111,11
Вспомогательный персонал	15	15	29	0	14	100,00	193,33
Всего:	68	73	98	5	25	107,35	134,25

По данным таблице 2 можно сделать вывод, что общая численность работников за три года возросла на тридцать штатных единиц и стала равна 98 сотрудникам.

Численность персонала по всем его категориям с каждым годом растет. Самая большая доля в структуре организации в 2019 году приходится на торговый персонал, он составляет 57% от общего количества персонала. Количество специалистов и управленцев увеличилось, что связано увеличением нагрузки и усложнением управленческих задач, вызванным увеличением объемов деятельности компании. Также вследствие этого произошло увеличение численности вспомогательного персонала на 25%.

Характеристика персонала по уровню образования представлена в таблице 3.

Таблица 3 – Разделение персонала ООО «Цейко.ру» по уровню образования за 2017 – 2019 гг.

Показатель	2017 год	2018 год	2019 год	Отклонение +/-		Темп роста, %
				2018-2017 гг.	2019-2018 гг.	2018-2017 гг.	2019-2018 гг.
Высшее профессиональное образование	48	53	66	5	13	110,41	124,52
Среднее профессиональное образование	20	20	32	0	12	100,00	160,00
Всего:	68	73	98	5	25	107,35	134,25

Представленные данные показывают, что две трети всех сотрудников ООО «Цейко.ру» имеют высшее образование. С начала 2018 г. количество сотрудников с высшим образованием увеличилось на 24,5%. Компания стремится привлекать к сотрудничеству профессионалов, талантливых людей, нацеленных на результат.

Анализ возрастного состава персонала ООО «Цейко.ру» за три года представлен в таблице 4.

Таблица 4 – Структура персонала ООО «Цейко.ру» по возрасту за 2017 – 2019 гг.

Показатель	2017 год	2018 год	2019 год	Отклонение +/-		Темп роста, %
				2018-2017 гг.	2019-2018 гг.	2018-2017 гг.	2019-2018 гг.
до 20 лет	3	3	6	0	3	100,00	200,00
от 21-30 лет	14	18	25	4	7	128,57	138,88
от 31-40 лет	31	33	40	2	7	106,45	121,21
от 41-50 лет	5	4	12	1	8	80,00	300,00
свыше 50 лет	15	15	15	0	0	100,00	100,00
Всего:	68	73	98	5	25	107,35	134,25

Данные таблицы 4 говорят о том, что средний возраст сотрудников снижается. Причиной этого является постепенное обновление состава персонала за счет привлечения более молодых сотрудников.

Система мотивации труда в ООО «Цейко.ру» основана на материальном и нематериальном стимулировании. В систему нематериального стимулирования входят как адресные, так и безадресные стимулы, такие как:

– награждение сотрудников грамотами за достижение успехов в работе, устная похвала. Зачастую устное признание заслуг может иметь большое влияние на человека и быть предпочтительнее даже денежной премии для удержания его на работе;

– поздравление каждого сотрудника с днем рождения и вручение небольшого подарка;

– перевод на новую должность более высокого статуса при наличии вакантных вышестоящих должностей. Предпочтительным для директора является повышение в должности старых сотрудников, а не набор новых со стороны. Это способствует удовлетворению потребности сотрудников в самореализации и признании.

При поощрении одного сотрудника важно не слишком переусердствовать, иначе может произойти снижение заинтересованности в работе других членов трудового коллектива.

Что касается безадресной нематериальной мотивации, в организации проводятся выездные мероприятия и корпоративные праздники, что способствует повышению качества работы всех сотрудников. Еще одним направлением нематериальной мотивации в ООО «Цейко.ру» является адаптация и обучение работников. Мероприятия по адаптации в компании проводятся для каждого нового сотрудника на протяжении двух недель. Для «новичка» выбирается наставник, который обязан провести знакомство с другими сотрудниками подразделения, провести инструктаж и ознакомить со спецификой деятельности.

Материальное стимулирование предполагает: выплату заработной платы, премирование.

Незаменимым принципом ООО «Цейко.ру» выступает осуществление деятельности в строгом соответствии с трудовым законодательством РФ. Организация своевременно предоставляет сотрудникам заработную плату, размер которой регулярно пересматривается, а также социальный пакет. В компании действует прозрачная система премирования.

Рассмотрим существующую на предприятии систему заработной платы.

Согласно Положения об оплате труда в ООО «Цейко.ру» существует окладная система оплаты труда. Директор осуществляет общий контроль за начислением и своевременной выплатой заработной платы сотрудникам. За организацию и начисление заработной платы ответственность несет главный бухгалтер.

В состав заработной платы работников ООО «Цейко.ру» входит фиксированная часть в форме оклада и премии. Размер оклада сотрудника определяется трудовым договором в соответствии со штатным расписанием предприятия. Оклад является гарантированным, выплата происходит ежемесячно за отработанное работником время.

Обобщение системы заработной платы в ООО «Цейко.ру» по категориям должностей представлено в таблице 5.

Таблица 5 – Состав заработной платы сотрудников ООО «Цейко.ру» за 2019 г., руб.

Должность	Оклад	Премия за качество	Премия за выполнение задач (произв-ть)	Премия за продажи	Итого
Руководители	25000	18000	17000	-	60000
Специалисты	18000	12000	10000	-	45000
Торговый персонал	14000	7000	6000	8000	35000
Вспомогательный персонал	12000	10000	8000	-	30000

Итого в таблице 5 рассчитан состав максимальной заработной платы, на получение которой может рассчитывать работник. Гарантированные трудовым договором оклады составляют всего 40% от заработной платы. Предусмотренные премии возможно получить только с учетом выполнения всех возложенных на сотрудника трудовых задач. На практике же сотрудников часто лишают премий, фактически оплата труда состоит из оклада по трудовому договору и премии за качество. Выплата заработной платы работнику осуществляется не менее 2 раз в месяц: 15 и 25 числа отчетного месяца. Системный анализ системы мотивации труда сотрудников ООО «Цейко.ру» представлен в таблице 6.

Таблица 6 – Системный анализ системы мотивации труда сотрудников ООО «Цейко.ру»

Наименование	Элементы системы		Характеристика
Вход в систему:
Первый эле-мент входа	мотивы, потребности, стремления, намерения		стремление с помощью трудовой деятельности, получить необходимый набор благ
Второй эле-мент входа	положения и инструкции; целевые установки системы мотивации		законодательство РФ; должностные инструкции и пр. деятельность сотрудников направлена на достижение таких целевых установок
Третий эле-мент входа	материальная и нематериальная мотивация; социальный пакет		социальное обеспечение; заработная плата; общественное признание; стимулирование свободным временем и т.д.
Элементы системы мотивации:
Операции	система оплаты труда; формирование социального пакета, система морального стимулирования		операции по стимулированию труда выполняют экономическую, социальную и нравственную функции
Процессы	адаптация персонала; реализация форм стимулирования персонала; обучение персонала;		все процессы в совокупности создают базу для функционирования системы мотивации ООО «Цейко.ру»
Каналы реализации	Руководитель ООО «Цейко.ру»		реализуют функции со-гласно должностным инструкциям и на основании приказов и положений
Выход из системы:
Желаемый результат на выходе для ООО «Цей-ко.ру»	увеличение производительности труда; снижение текучести кадров	если система стимулирования труда сотрудников ООО «Цейко.ру» эффективна
Возможный отрицательный результат на выходе для ООО «Цей-ко.ру»	снижение производительности труда; рост текучести кадров; конфликты в коллективе и пр.	если система стимулирования труда сотрудников ООО «Цейко.ру» не эффективна или имеются проблемы
Желаемый для сотрудников учреждения результат на выходе	удовлетворенность трудом; максимальное удовлетворение потребностей	если система стимулирования труда сотрудников ООО «Цейко.ру» эффективна

Как видно из таблицы 6, управление мотивацией труда сотрудников ООО «Цейко.ру» представляет собой единую систему взаимосвязанных между собой элементов (процессов, каналов, операций). Показателями эффективности системы мотивации выступают производительность труда, коэффициент текучести кадров.

Управление системой мотивации и стимулирования труда персонала в ООО «Цейко.ру», как и любая управленческая деятельность, имеет определенные элементы. Обязательным элементом является предоставление сотрудникам ООО «Цейко.ру» социального пакета. В таблице 7 отражен состав социального пакета ООО «Цейко.ру».

Таблица 7 – Состав социального пакета ООО «Цейко.ру»

Название вида гарантий и компенсаций	Гарантия предоставления
Обучение	В ООО «Цейко.ру» предусмотрено базовое обучение для новых сотрудников с целью их адаптации.
Материальная помощь	Материальная помощь предоставляется в следующих случаях: – при наличии у сотрудника тяжелой болезни или необходимости операции предоставляется компенсация затрат на лечение; – в случае смерти сотрудника мат. помощь семье
Отпуск	Сотрудникам ООО «Цейко.ру» в соответствии с трудовым законодательством предоставляется ежегодный оплачиваемый отпуск.
Униформа	Не предусмотрена.
Питание	Не предусмотрено.
Медицинское страхование	Предоставляется согласно законодательству.
Социальное страхование	Предоставляется согласно законодательству на случай заболевания или утраты трудоспособности в период работы.
Служебная сотовая связь	Не предусмотрена.

Можно сделать вывод, что целью процесса управления системой мотивации труда персонала в ООО «Цейко.ру» является повышение уровня производительности труда, удержание квалифицированных кадров. Задачами являются: повышение уровня лояльности сотрудников, повышение удовлетворенности трудом. Показателями эффективности системы мотивации выступают производительность труда, коэффициент текучести кадров.

2.3 Оценка системы мотивации ООО «Цейко.ру»

В составе форм системы мотивации труда персонала в ООО «Цейко.ру» отражено большинство направлений стимулирования сотрудников, но степень эффективности стимулирующего эффекта у разных элементов системы мотивации различается.

Для выявления причин недостаточной эффективности существующей системы мотивации было проведено анкетирование сотрудников ООО «Цейко.ру». В опросе приняли участие 85% сотрудников.

Респондентам было предложено оценить степень значимости для них стимулов работы в компании. Результаты опроса отражены в таблице 8 по пятибалльной шкале.

Таблица 8 – Значимость стимулов работы в ООО «Цейко.ру»

Наименование стимула	Оценка, средний балл
	значимость	степень удовлетворенности
Стимулы материального характера	5	3,3
Карьерный рост	4	2,6
Гарантия постоянной работы	4,1	4,3
Профессиональное развитие	5	3,5
Стабильный социально-психологический климат в коллективе	5	4,2
Организация труда	3	5

Для большинства сотрудников ООО «Цейко.ру» ведущими стимулами трудовой деятельности являются стимулы материального характера, профессиональное развитие и стабильный социально-психологический климат в коллективе, однако низкий уровень удовлетворенности говорит о необходимости работы над развитием данных факторов.

Респондентам было предложено оценить степень значимости для них мотивов трудовой деятельности. Результаты опроса отражены в таблице 24 по пятибалльной шкале.

По результатам опроса видно, что у сотрудников ООО «Цейко.ру» достаточно развито стремление выполнять работу так, чтобы заслужить высокий авторитет со стороны коллег, их уважение; стремление установить хорошие отношения с коллегами по работе; желание получения признания своих заслуг со стороны руководителя; стремление проявить себя в работе лучшим образом, а также стремление к продвижению по службе. Умеренно развито у сотрудников желание достичь рабочих достижений, которые не уступают достижениям других коллег; стремление результатами своей работы внести вклад в общий результат работы компании. Такие качества, как желание проявления инициативы и творчества в процессе работы и большая степень самостоятельности в работе, развиты слабо.

Результат оценки мнения сотрудников по поводу реализации мотивов в компании указывает на то, что наиболее сильно выраженные мотивы не всегда могут быть реализованы, и необходимо обратить на это внимание.

Таблица 9 – Результаты оценки мотивов трудовой деятельности сотрудников ООО «Цейко.ру»

Наименование мотива	Оценка, средний балл
	значимость	возможность реализации в организации
Желание иметь большую степень самостоятельности в работе	2,7	3,5
Стремление достичь рабочих достижений, которые не уступают достижениям других коллег	3,5	3,3
Стремление выполнять работу так, чтобы заслужить высокий авторитет со стороны коллег, их уважение	4,2	4,4
Желание получения признания своих заслуг со стороны руководителя	4,1	3,8
Стремление установить хорошие отношения с коллегами по работе	4,6	3,9
Стремление проявить себя в работе лучшим образом	4,0	3,5
Стремление результатами своей работы внести вклад в общий результат работы компании	3,2	3,5
Желание проявления инициативы и творчества в процессе работы	2,6	2,6
Стремление к продвижению по службе	3,9	3,1

Для исследования значения материальной мотивации респондентам было предложено оценить значимость определенных показателей. Результаты опроса отражены в таблице 10 по пятибалльной шкале.

Таблица 10 – Значение зарплаты для сотрудников ООО «Цейко.ру»

Наименование мотива	Оценка, средний балл
	значимость	возможность реализации в организации
Справедливая оценка труда при определении величины заработной платы	5,0	3,2
Значение размера оплаты труда для самооценки	4,3	3,3
Система оплаты труда в организации	4,9	3,0
Сопоставимый размер зарплаты с зарплатой руководства	3,8	2,7
Сопоставимый размер зарплаты с работниками других подразделений	4,8	4,2

Согласно результатам опроса, выводы о значимости материальной мотивации для сотрудников ООО «Цейко.ру» получаются следующие:

– справедливость оценки труда и система оплаты труда имеют для сотрудников наибольшую значимость;

– уровень денежного вознаграждения они связывают с уровнем самооценки;

– большое внимание работники уделяют сопоставлению размера своей заработной платы с уровнем заработной платы своих кол-лег.

Результаты опроса говорят о высокой значимости оплаты труда как фактора мотивации для работников ООО «Цейко.ру», но в целом они не удовлетворены существующей системой оплаты труда, и в особенности размером денежного вознаграждения.

Таким образом, полученные результаты оценки системы мотивации ООО «Цейко.ру» говорят о том, что система мотивации не совершенна и требует оптимизации в соответствии с потребностями персонала. Наиболее значительными проблемами являются:

– невысокий уровень оплаты труда, значительные различия размера денежного вознаграждения сотрудников, неясность оценки личного вклада каждого сотрудника;

– отсутствие периодического мониторинга удовлетворенности трудом;

– недостаточно широко применяемые программы обучения.

ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА ПРЕДЛОЖЕНИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА ООО «ЦЕЙКО. РУ»

3.1 Предложения по совершенствованию системы мотивации персонала

В процессе формирования эффективной системы стимулирования к высокопроизводительному труду в ООО «Цейко.ру» необходимо обеспечить согласованность как профессиональных, так и личных интересов сотрудников, в том числе их соответствие организационным целям и задачам. Деятельность сотрудников нацелена по своей сути на достижение корпоративных интересов и рост прибыли.

Принятие во внимание этой особенностей должно стать основой для совершенствования системы стимулирования сотрудников ООО «Цейко.ру».

Перечислим некоторые проблемные поля в системе стимулирования сотрудников:

– невысокий уровень оплаты труда, присутствуют значительные различия размера денежного вознаграждения сотрудников ООО «Цейко.ру». Разница в оплате определяется статусом работника. Следовательно, система оплаты труда нуждается в оптимизации в связи с отсутствием четкой связи оплаты труда с результатами трудовой деятельности сотрудников. Доля оклада в структуре денежного возна-граждения сотрудника ООО «Цейко.ру» является низкой при наличии значительных по доле ежемесячных выплат, устанавливаемых персо-нально конкретному сотруднику. Часть этих выплат никак не связана ни с результатами его деятельности, ни с показателями уровня его квалификации и т.п.;

– требуется расширение и дополнительное финансирование программ обучения.

Важным мотивационным моментом выступает реализация сотрудником возможности самостоятельно влиять на такие параметры, как размер заработной платы, а также различных премий и надбавок. С целью реализации сотрудниками ООО «Цейко.ру» данной возможности возможно внедрение показателей результативности, всесторонне отражающих, в какой мере каждый работник участвовал в достижении конкретной цели (или в реализации плана). Это могут быть:

– показатели, которые отражают уровень непосредственного участия правового или организационного характера работника в обеспечении достижения ООО «Цейко.ру» необходимого результата;

– показатели, определяющие эффективность и результативность деятельности всего ООО «Цейко.ру»;

– показатели, с помощью которых можно охарактеризовать качество принятия и исполнения как управленческих, так и иных решений в организации.

Сложившаяся на предприятии система оплаты труда не дает возможности для широкого применения современных кадровых технологии по отношению к эффективно выполняющим свои трудовые функции сотрудникам, ориентации таких работников на достижение качественных результатов своей деятельности. Результатом этого стала сложившаяся в настоящее время ситуация, когда в организации увеличивается недостаток квалифицированных и высокомотивированных кадров, которые нацелены на долговременное эффективное осуществление профессиональной деятельности в ООО «Цейко.ру».

В качестве направления совершенствования системы оплаты труда работников может быть рассмотрено изменение состава и структуры денежного вознаграждения персонала, в том числе с целью достижения оптимальной взаимосвязи таких параметров, как размер оплаты труда, качество и объем выполняемой работы.

Сложившаяся структура денежного вознаграждения в организации не способствует повышению результативности труда сотрудников. В связи с этим в системе материального стимулирования ООО «Цейко.ру» предлагается установить равное соотношение в общей величине денежного вознаграждения сотрудников месячного оклада и стимулирующих дополнительных выплат, в которые включаются вы-платы по результатам трудовой деятельности. Такой вариант структуры денежного вознаграждения будет оказывать наибольшее стимулирующее воздействие на сотрудников.

В компании существует практика применения системы оплаты труда по результатам. Однако проанализировав принцип установления показателей результативности трудовой деятельности, а также принятия решений о премировании сотрудников ООО «Цейко.ру» можно усомниться в действительном учете результатов деятельности сотрудников при принятии решений об их премировании.

В ООО «Цейко.ру» формально установлены показатели результативности деятельности сотрудников, однако значительная их часть не поддается количественной оценке, вследствие чего работникам не ясны критерии оценки личного вклада каждого. В связи с этим в ООО «Цейко.ру» рекомендуется установить количественно измеримые показатели, которые будут отражать результативность труда и качество исполнения должностных обязанностей.

Применение количественных показателей результативности профессиональной деятельности в ООО «Цейко.ру» следует различать в зависимости от категории должностей. Отсутствие количественных показателей результативности трудовой деятельности работников вместе с низким уровнем должностного оклада способствует снижению роли оценки результативности в процессе принятия решений о материальном стимулировании.

При разработке системы ключевых показателей результативности идеальным вариантом является их введение для каждой отдельной должности при учете наибольшего числа существующих нюансов при фактическом выполнении сотрудниками своих функциональных задач. В большинстве случаев процесс формирования данных показателей реализуется в форме их разработки высшим руководством и де-композиции на уровень сотрудников, учет мнения которых в данной ситуации весьма редкое явление. Однако при более активном вовлечении работников в процесс разработки и установления специфических показателей их деятельности возможен был бы всесторонний учет нюансов исполняемых ими трудовых функций и задач, и в том числе это способствовало бы увеличению степени личной заинтересованности в достижении поставленных целей оцениваемых сотрудников.

В число показателей результативности, оцениваемых и премируемых в ООО «Цейко.ру», не входят критерии, отражающие нахождение работниками оптимальных способов решения производственных проблем; полноту выполнения стоящих перед сотрудниками задач; внесение ими предложений по улучшению работы своих структурных подразделений; досрочное выполнение качественно и на высоком уровне порученных непосредственным руководителем заданий; разработку и внедрение новых методов работы, которые способствуют достижению более высоких конечных результатов и т.п.

Состояние специалиста «в динамике» важно учитывать при оценке показателей результативности (эффективности). Необходимо поощрять работника, когда он смог достичь больших результатов по сравнению с предыдущим отчетным периодом, несмотря на то, что эти показатели могут быть ниже показателей других работников, путем увеличения размера его премии. Важно проводить анализ причин недостаточного достижения или не достижения необходимого заданного уровня.

Размер премий сотрудников ООО «Цейко.ру» определяется чаще всего при учете оценки (рекомендации) непосредственного руководителя, предоставлении им сведений о своевременности исполнения поручений и сведений о нагрузке сотрудника. В связи с чем возникает проблема формального подхода, субъективизма при премировании сотрудников. Данная проблема особенно значима при распределении средств материального стимулирования на премирование сотрудников, учитывая высокую долю данных средств в общем объеме оплаты труда.

Сложившаяся ситуация свидетельствует о том, что необходимо устранить существующие диспропорции в структуре оплаты труда для обеспечения повышения эффективности материального стимулирования сотрудников ООО «Цейко.ру», мотивации сотрудников к достижению ими наилучших результатов. Для этого требуется установить гарантированную часть оплаты труда на конкурентоспособном уровне.

Вместе с тем необходимо определить и переменную долю в оплате труда, выплата которой зависит исключительно от достижения, ожидаемого (целевого) уровня показателей результативности трудовой деятельности либо его превышения, а также от выполнения индивидуальных планов.

В ООО «Цейко.ру» реализация возможности увеличения размера денежного содержания сотрудников может быть представлена через их профессиональное развитие как специалистов и экспертов в определенных областях. В данном случае перед сотрудником, имеющим возможность достичь сопоставимого с уровнем своего непосредственного руководителя размера заработной платы, возникает возможность обоснованного финансово и в одинаковой мере привлекательного экономически выбора между вертикальной, руководящей карьерой, нацеленной на решение административных вопросов, и горизонталь-ной карьерой, особенностью которой является экспертно–профессиональное развитие.

На основании вышеизложенного очевидно, что грамотная оптимизация системы материального стимулирования работников ООО «Цейко.ру» является залогом повышения результативности и конеч-ных показателей деятельности предприятия.

Для осуществления успешной работы по оптимизации системы мотивации в ООО «Цейко.ру» необходимо осуществлять планомерный подход к ней, начиная с создания планов и программ общей деятельности отдельных подразделений и заканчивая формированием мотивационных карт для каждого работника. Главными приоритетами при оптимизации системы мотивации и стимулирования персонала выступают:

− обеспечение достойного уровня денежного вознаграждения и уровня социальной защищенности сотрудников;

− формирование положительного социально–психологического климата в трудовом коллективе;

− совершенствование процессов привлечения, адаптации и профессионального развития персонала.

Для того, чтобы активизировать эмоциональное состояние человека с целью применить мотивационное воздействие на него необходимо использовать разнообразные виды нематериального стимулирования, находя для этого самые различные поводы. Направления по оптимизации нематериальных методов системы мотивации персонала в ООО «Цейко.ру» представлены в таблице 11.

Таблица 11 – Направления оптимизации нематериальных методов стимулирования персонала ООО «Цейко.ру»

Адаптация персонала	Использование при наборе кандидатов индивидуальной карты мотиваторов. Оптимизация программы адаптации работников (разработка для важных должностей специализированных адаптационных программ). Разработка программы по оценке эффективности процесса адаптации в ООО «Цейко.ру». Разработка и внедрение системы выявления вероятных проблем в адаптации нового сотрудника в коллективе ООО «Цейко.ру», в которую войдет: – анализ документов, отражающих сведения об эффективности труда нового сотрудника; – определение необходимости коррекции и возможности ее осуществления в отношении выявленных недостатков при адаптации нового сотрудника; – решение выявленных проблем; – индивидуальный план работы на период испытательного срока.
Обучение персонала	Увеличение бюджета на обучение и подготовку работников ООО «Цейко.ру». Внедрение специализированных тренингов для развития персонала.
Организационная культура	Формирование доверия сотрудников к общеорганизационным целям, ценностям и нормам; Формирование благоприятного социально-психологического климата в коллективе; Поддержка стремления работников к неформальному общению вне рабочего времени.

Оценка методов системы стимулирования труда персонала ООО «Цейко.ру» представлена в таблице 12.

Таблица 12 – Методы системы стимулирования ООО «Цейко.ру»

Наименование	Оценка значимости
Совершенствование системы оплаты труда	В настоящее время эффективная система оплаты труда и прозрачная схема расчета заработной платы является важным стимулирующим фактором для квалифицированных сотрудников компаний. В условиях развивающейся рыночной экономики 80-90% стимулов к высокопроизводительному труду составляет заработная плата.
Адаптация персонала	Отлаженная система адаптационных мероприятий сокращает издержки предприятия, так как дает новому сотруднику возможность как можно быстрее начать работать в полную силу. Также положительными эффектами являются повышение лояльности работников, укрепление коллектива, экономия времени как исполнителей, так и руководства.
Обучение персонала	Метод позволяет повысить производительность труда работников, уменьшить срок адаптации новичков в коллективе, сформировать кадровый резерв, конкурировать на равных либо быть на шаг впереди организаций, работающих в той же сфере.
Корпоративная культура	Когда сотрудник разделяет общую культуру компании, ее ценности и приоритеты, возрастает его личная ответственность за результат. Если каждый член рабочего коллектива работает с подобным настроем, улучшается общая производительность компании.

Таким образом, для ООО «Цейко.ру» был предложен ряд мероприятий по совершенствованию системы мотивации:

– оптимизация системы оплаты труда путем изменения состава и структуры денежного вознаграждения персонала, в том числе с целью достижения оптимальной взаимосвязи таких параметров, как размер оплаты труда, качество и объем выполняемой работы, разработки системы ключевых показателей результативности;

– оптимизация программы адаптации новых сотрудников: использование при наборе кандидатов индивидуальной карты мотиваторов; разработка для важных должностей специализированных адапта ционных программ, а также разработка программы по оценке эффективности процесса адаптации в ООО «Цейко.ру»;

– увеличение бюджета на обучение и подготовку работников ООО «Цейко.ру». Внедрение специализированных тренингов для развития персонала;

– развитие корпоративной культуры: формирование доверия сотрудников к общеорганизационным целям, ценностям и нормам, формирование благоприятного социально-психологического климата в коллективе, поддержка стремления работников к неформальному общению вне рабочего времени.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Трудовая мотивация на предприятии выполняет такие задачи, как повышение с помощью разработки и внедрения комплексной системы мотивации сотрудников результативности и эффективности функционирования предприятия; повышение результативности и качества выполняемых подразделениями работ, снижение издержек финансово-хозяйственной деятельности организации и как следствие, повышение эффективности и рентабельности деятельности предприятия в целом; обеспечение роста результативности и эффективности трудовой деятельности отдельных работников.

Разработанная методика оценки эффективности системы мотивации персонала на предприятии включает в себя такие этапы, как постановка цели и определение задач системы мотивации; определение и выбор показателей эффективности систем мотивации; выявление причин низкой эффективности мотивационных программ.

Во второй главе данной работы представлена организационно-экономическая характеристика компании ООО «Цейко.ру», произведен анализ кадрового состава. В результате выявлено, что деятельность предприятия является прибыльной и рентабельной.

Также во второй главе произведена оценка существующей системы мотивации в компании. В ООО «Цейко.ру» предусмотрена система стимулирования персонала, включающая материальное и нематериальное стимулирование труда. Материальное стимулирование представлено системой оплаты труда, подразумевающей выплату оклада и премий, социальным пакетом. Основным недостатком при формировании системы материального стимулирования является отсутствие рациональных критериев оценки работы персонала. Нематериальное стимулирование включает в себя награждение сотрудников грамотами за достижение успехов в работе, устную похвалу, поздравление каждого сотрудника с днем рождения и вручение небольшого подарка, перевод на новую должность более высокого статуса при наличии вакантных вышестоящих должностей, корпоративные праздники.

В результате проведения анкетного опроса сотрудников были сделаны выводы о недостатках в системе стимулирования труда персонала в ООО «Цейко.ру», таких как:

– невысокий уровень оплаты труда, значительные различия размера денежного вознаграждения сотрудников, неясность оценки личного вклада каждого сотрудника;

– отсутствие периодического мониторинга удовлетворенности трудом;

– недостаточно широко применяемые программы обучения и развития;

– несовершенное состояние системы адаптации персонала;

– нестабильность социально-психологического климата в трудовых коллективах.

На основании полученных результатов в третей главе работы были предложены пути совершенствования системы мотивации труда персонала в ООО «Цейко.ру». Были предложены следующие мероприятия:

– оптимизация системы оплаты труда путем изменения состава и структуры денежного вознаграждения персонала, разработки системы ключевых показателей результативности;

– оптимизация программы адаптации новых сотрудников: использование при наборе кандидатов индивидуальной карты мотиваторов; разработка для важных должностей специализированных адаптационных программ, а также разработка программы по оценке эффективности процесса адаптации в ООО «Цейко.ру»;

– увеличение бюджета на обучение и подготовку работников ООО «Цейко.ру». Внедрение специализированных тренингов для развития персонала;

– развитие корпоративной культуры: формирование доверия сотрудников к общеорганизационным целям, ценностям и нормам, формирование благоприятного социально-психологического климата в коллективе.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Беляева, Т.А. Эффективное стратегическое управление человеческими ресурсами предприятия / Т.А. Беляева, И.А. Козьева, Е.В. Кузнецов // Дельта науки. – 2019. – № 2. – С. 79–82.

2. Управление персоналом организации: учебник / под ред. Н.А. Александровой. – Екатеринбург: Изд–во УрГАУ, 2017. – 225 с.

3. Борзова, Е.А. Актуальные проблемы эффективного управления трудовыми ресурсами предприятия / Е.А. Борзова // Символ науки. – 2019. – Т. 1. – № 4. – С. 56–59.

4. Павлова, К.А. Трудовые ресурсы предприятия: сущность и методика их анализа / К.А. Павлова, А.Г. Сметанин // Современные тенденции развития науки и технологий. – 2019. – № 12–9. – С. 134–136.

5. Семенов, Д.В. Проблемы обеспечения трудовыми ресурсами хозяйствующих субъектов / Д.В. Семенов // Новая наука: От идеи к результату. – 2017. – № 1–1. – С. 142–144.

6. Проклов, А.Д. Управление человеческими ресурсами предприятия Конспект лекций / А.Д. Проклов. – СПб., 2015. [Электронный ресурс]. – URL: http://proftests.ru/lib/b7/ (дата обращения: 27.01.2020).

7. Земсков, В.В. Управление человеческими ресурсами в системе экономической безопасности / В.В. Земсков // Успехи современной науки и образования. –2019. – № 11. – Т.3. – С.37–39.

8. Бобкова, О.О. Управление человеческими ресурсами в экономике / О.О. Бобкова // Электронный научный журнал. – 2019. – № 12–2 (15). – С. 166–169.

9. Сапегина, С.С. Взаимосвязь стратегии управления человеческими ресурсами и стратегии развития организации / С.С. Сапегина // Экономическая среда. – 2019. – № 4 (14). – С. 25–29.

10. Ананченкова, П.И. Человеческие ресурсы в системе обеспечения предприятия / П.И. Ананченкова // Труд и социальные отношения. – 2019. – № 12. – С. 3–12.

11. Жалибаев, Ж. Управление человеческими ресурсами в условиях рынка / Ж. Жалибаев, Э.К. Дуйшонбиева // Известия ВУЗов Кыргызстана. – 2019. – № 3. – С. 94–97.

12. Бычкова, А.Ф. Управление персоналом / А.Ф. Бычкова. – Пенза: Пенз. гос. ун–т, 2015. – 309 с.

13. Тохчуков, М.О. Современные подходы к управлению человеческими ресурсами / М.О. Тохчуков// Мир науки, культуры, образования. – 2019. – Т. 61. – № 6. – С. 327–328. 95

14. Бобнева, И.В. Эффективное управление человеческими ре-сурсами / И.В. Бобнева // Электронный научный журнал. – 2019. – № 10–3 (13). – С. 16–19.

15. Григорчук, А.В. Управление человеческими ресурсами как конкурентное преимущество предприятия / А.В. Григорчук, Т.Е. Ода-ренко // Таврический научный обозреватель. – 2019. – № 11–1 (16). – С. 246–248.

16. Кибанов, А.Я. Управление персоналом организации: отбор и оценка при найме, аттестация [Текст]: учебник / А.Я. Кибанов. – М.: Экзамен, 2015. – 368 с.

17. Красноженова, Г.Ф. Управление трудовыми ресурсами: учебное пособие / Г.Ф. Красноженова, П.В. Симонин. – М.: Инфра–М, 2018. – 457 с.

18. Митрофанова, Е.А. Управление трудовыми ресурсами [Текст]: учебник / Под ред. А.Я. Кибанов. – М.: ИНФРА–М, 2018. – 284 с.

19. Винниченко, М.В. Некоторые подходы к оценке источников отбора персонала / М.В. Виниченко, С.А. Строкова // Материалы Афанасьевских чтений. – 2018. – № 2 (15). – С. 79–90.

20. Свечникова, Ю.А. Современные технологии отбора персонала в организации / Ю.А. Свечникова // В сборнике: Социокультурные факторы консолидации современного российского общества, сборник статей II Всероссийской научно–практической конференции. – 2019. – С. 97–99.

21. Сафронова, А.В. Особенности развития технологий оценки, подбора, отбора и найма персонала организации / А.В. Сафронова, Д.Р. Бабченкова // Science Time. – 2018. – № 4 (28). – С. 748–754.

22. Аранжин, В.В. Анализ использования и развития концепции управления человеческими ресурсами на российских предприятиях / В.В. Аранжин // Экономика и менеджмент инновационных техно-логий. – 2019. – № 7 (58). – С. 60–66.

23. Горшенина, Е.В. Процессный подход в управлении человеческими ресурсами на предприятии / Е.В. Горшенина // Экономиче-ские исследования. – 2017. – № 1. – С. 1.

24. Корнюшин, В.Ю. Оценка и аттестация персонала: учебное пособие / В.Ю. Корнюшин. Санкт–Петербург, 2019. – 120 с.

25. Смирнова, О.П. Особенности современных нетрадиционных методов отбора персонала / О.П. Смирнова, Н.А. Лисина // Успехи современной науки и образования. – 2017. – Т. 3. – № 2. – С. 91–94.

26. Как работают в Google [Электронный ресурс]. –URL: https://www.the-village.ru/village/business/office/167995-kak-rabotayut-v-ofise-google (дата обращения: 18.02.2020).

27. HAYS MOTIVATION&JOB SATISFACTION REPORT: Исследование мотивации и удовлетворенности работой профессионалов в России. Москва, 2018 [Электронный ресурс]. – URL: http://vneftegaze.ru/content/wp-content/uploads/2019/05/Hays-Motivation-Guide-2018.pdf (дата обращения: 15.02.2020).

28. Третьякова, Е.П. Теория организации. Учебное пособие / Е.П. Третьякова. — М.: Проспект, 2019 [Электронный ресурс]. –URL: https://books.google.ru/books?id=7EcyDAAAQBAJ&printsec (дата обращения: 01.03.2020).