Особенности политики мотивации персонала малых предприятий (Понятие, сущность, виды мотивации)

Содержание:

Введение

Тема курсовой работы «Особенности политики мотивации персонала малых предприятий» в период экономической нестабильности особенно актуальна.

В организациях существует следующая проблема: каким образом заинтересовать сотрудников эффективно работать, экономить ресурсы, как материальные, так и трудовые и вовремя решать возникающие задачи [2].

Роль личности работника с каждым годом возрастает. Это становится важной составляющей в процессе управления персоналом, подчеркивая факт того, что люди являются такими же важными ресурсами как финансовые или материальные, и им следует уделять внимание, заботу [5].

Ситуация, сложившаяся в мире и в России в частности, таит в себе не только угрозы, но и возможности для каждого человека. Присутствует большая степень неопределенности в жизнях людей.

Следует отметить, что серьезным инструментом в плане повышения эффективности, качественной и результативной деятельности предприятия является механизм мотивации [1].

Мотивация – создание в фирме таких факторов, которые будут подталкивать к выполнению работы качественно и эффективно. При помощи некоторых приемов стимулирования можно производить управление мотивацией.

Если персонал мотивирован и обладает необходимой квалификацией, он способствует развитию организации и делает организацию более конкурентной на рынке. Поэтому, необходимы различного рода стимулы [6].

Цель курсовой работы: исследование особенностей политики мотивации персонала малых предприятий, проведение анализа системы мотивации и разработка рекомендаций.

Объект курсовой работы: ООО «1С-Консоль».

Предмет курсовой работы: разработка и реализация мотивации и стимулирования сотрудников на предприятии.

Основные задачи:

- рассмотрение теоретических основ политики мотивации персонала на малом предприятии;

- проведение анализа действующей системы мотивации;

- разработка рекомендаций по улучшению действующей системы мотивации, имеющейся в организации.

В процессе написания данной курсовой работы применялись учебные пособия, научные стати и прочие материалы, способствующие усвоению темы.

1 Теоретические основы политики мотивации персонала малых предприятий

1.1 Понятие, сущность, виды мотивации

Мотивация – процесс, который управляет поведением человека, а также формирует внутренние побуждающие факторы, действующие через самосознание.

Исходное звено в механизме мотивации – потребность. Следует отметить, что у сотрудников она не одна и та же. Потребностей существует большое количество, они приводят к разному поведению в процессе достижения целей [1].

Структура потребностей определяется местом человека в социальной структуре или когда-то приобретенным опытом. Это означает, что между людьми прослеживаются различия в отношении тех потребностей, которые для них важны. К слову, та или иная потребность может проявляться на некоторое время под воздействием каких-либо факторов и отличаться от доминирующей.

Как только структура мотивации отдельных сотрудников и коллектива в общем и целом определена, следует использовать систему рычагов, которая будет активировать определенные мотивы, подходящие под конкретную ситуацию [4].

Существуют различные факторы мотивации, их делят на:

- внешние (карьера, деньги, признание и т.п.);

- внутренние (самоутверждение, самореализация, творчество, любопытство, убежденность, потребность в общении и др.) [10].

Понятия «мотивация» и «стимулирование» близки по смыслу, однако, если первое охватывает все аспекты поведения работника, то второе используется в большей степени для обозначения материального и морального поощрения.

Мотивы по своему характеру могут позитивными и негативными, внешними и внутренними. Например, позитивный внешний мотив поведения это поощрение за выполненную работу, а негативный – наказание; позитивный внешний мотив – интересная работа; негативный – рутинный характер работы [6].

Имеются три уровня мотивации. Они взаимосвязаны и имеют свои особенности.

1. Личностный. На нем осуществляется долгосрочная и краткосрочная мотивация сотрудника.

2. Групповой. Осуществляется мотивация результативной и эффективной групповой работы.

3. Организационный. Трудовая мотивация осуществляется с помощью политических и экономических методов стимулирования. Они поддерживаются подсистемой управления.

Все это говорит о том, что системный подход к мотивации персонала основывается на учете психологических принципов всесторонне [3].

Система мотивации, в общем и целом, должна строиться на следующих базовых принципах:

- постепенность;

- ощутимость;

- доступность;

- комплексность;

- своевременность [11].

Считаю важным в нескольких словах описать каждый из принципов.

Постепенность – ни в коем случае нельзя сразу же вознаграждать сотрудников премиями больших размеров, так как это нецелесообразно. Если это сделать, сформируется определенный порог ожиданий, а это в свою очередь приведет к тому, что в следующий раз придется повышать еще премию, что отразится на финансах компании.

Ощутимость – вознаграждение необходимо такое, чтобы оно было значимым и зависеть от должности и достижений. Следует найти и придерживаться золотой середины, чтобы повышение денежного вознаграждения было постепенным, но ощутимым.

Доступность – способы мотивации и стимулирования должны быть прозрачны и понятны.

Комплексность – подход следует выбрать такой, чтобы он чередовал или же объединял некоторое количество как материальных, так и нематериальных вознаграждений. Очень важно понимать, какая форма поощрения важнее и дороже конкретному работнику предприятия. Не стоит недооценивать словесные формы поощрений [11].

К слову, вместе с положительными методами мотивации в российской корпоративной культуре временами проскальзывает такой метод мотивации персонала, который основан на негативном воздействии. Сие означает, что за малейший проступок следует действие в виде назначения штрафных санкций. К счастью, подобный метод сдает позиции. Вперед выходят способы, ориентированные на позитивные методы мотивации (поощрения) [7].

Виды мотивации:

- материальная;

- нематериальная.

Грамотная система мотивации персонала в организации способствует устойчивому развитию. Следует отметить, что хорошо решать задачи, помогают не только материальные методы мотивации, но и нематериальные. Это особенно важно на начальных этапах развития организации или во время кризисных ситуаций [9].

1.2 Мотивация как процесс

Ведущим активом предприятия, как известно, является персонал. Процесс мотивации может, как сохранять и увеличивать сей актив, так и наоборот. Следует отметить тот факт, что руководители имеют индивидуальное понимание того, что такое «мотивы и стимулы», а что такое «мотивация и стимулирование» [5].

Существует несколько групп стимулов, которые в основном признают руководители, а именно:

- методы материального стимулирования;

- социальный пакет;

- методы морального стимулирования [12].

Методы материального стимулирования – доплаты, надбавки, премии, компенсации и т.д.

Социальный пакет – взятие предприятием на себя расходов в том или ином соотношении от пользования различными услугами или выполнение каких-либо заранее обговоренных социальных обязательств перед сотрудниками [12].

Работники же организации видят процесс мотивации в более широком формате. Например, для них становятся важными еще и такие моменты как:

- методы организационного стимулирования;

- условия труда;

- качества руководства.

Методы организационного регулирования включают в себя: гибкий график работы, частичное или полное выполнение работы дома (удаленная работа), участие в совещаниях «не отрываясь от производства» и тому подобное.

Условия труда – санитарно-гигиенические, материально-технические, информационные, социально-бытовые и прочие условия.

Качества руководства – индивидуальные особенности [4].

Мотивация является существенным процессом, протекающим внутри организации. Его особенность заключается в том, что он ориентирован на достижение целей предприятия. В случае, если система мотивации разработана не верно, произойдет снижение конкурентоспособности фирмы, что в свою очередь отрицательно скажется на условиях труда. В современных реалиях важно уделять особое внимание нематериальному стимулированию, тем самым, создавая гибкую систему льгот. Весь потенциал сотрудников должен быть использован, чтобы предприятие успешно функционировало [15].

Как элемент согласования руководителя и подчиненных, мотивация предполагает под собой создание некоторых условий, регулирующие трудовые отношения, в рамках которых у работника появляется потребность трудиться с большей отдачей.

Работа позволяет человеку реализовывать свои цели, удовлетворять потребности. Начальник, являющийся субъектом управления, должен обеспечивать согласование целей, как сотрудника, так и организации, не забывая при этом и о повышении эффективности труда [1].

Таким образом, мотивация труда – сложный процесс, он развивает экономическое отношение, которое в свою очередь влияет на уровень мотивации труда персона и его заинтересованность в труде.

Процесс мотивации труда протекает циклическим образом, что и отображено на рисунке 1. Каждый из циклов способен либо усилить, либо ослабить мотивы труда. При растущем вознаграждении, оценка труда может считаться справедливой, и сотрудник морально поощряется, следовательно, усиливается и мотивация. Возможен и обратный результат [18].

Рисунок 1.1 – Модель мотивации персонала в организации

В управленческой сфере мотивация рассматривается как процесс побуждения человека к какой-либо деятельности с помощью определенных факторов для достижения поставленных целей [13].

Исходя из этого, речь идет об управлении мотивацией. Следовательно, целью мотивации является создание комплекса условий, подталкивающих к действиям, направленным на эффективное достижение цели.

Реализовывается подобный механизм через использование некоторых методов. Например, экономических, административных, организационно-производственных, социальных и др. [13].

Экономические методы делятся на:

- прямые;

- непрямые.

К прямым методам относятся: заработная плата, премии, доплаты. Непрямыми же методами являются: льготное питание, награждение ценными подарками и т.д. [15].

Административные методы – это гибкие графики рабочего дня, содействие командировкам, которые способствуют развитию сотрудника, и отпускам.

Организационно-производственные методы – охрана труда, повышение условий труда.

Социальные методы – повышение в должности, участие в принятии важных управленческих решений и пр.

В основе такого процесса, как мотивация, находятся ожидания, ценности, интересы, мотивы и вознаграждения, потому что это способ удовлетворения потребностей.

Разработка иерархии мотивов коллектива или отдельных сотрудников это один из путей создания и улучшения системы мотивации труда [8].

2 Оценка мотивации персонала в организации

2.1 Краткая характеристика ООО «1С-Консоль»

Общество с ограниченной ответственностью «1С-Консоль», сокращенное название – ООО «1С-Консоль». Юридический адрес: 350051, Краснодарский край, город Краснодар, улица Им.Дзержинского, 38/1.

Основной Государственный Регистрационный Номер (ОГРН) 1042303649926   присвоен: 31.05.2004. Идентификационный налоговый номер (ИНН) 2308099236. Общероссийский Классификатор Предприятий и Организаций (ОКПО) 73187851.

Компания ООО «Консоль-сопровождение» официальный партнер фирмы "1С" основана в 2007 году. За это время компания автоматизировала учет более чем в 1600 организациях Краснодарского края и Республики Адыгея: от Индивидуальных предпринимателей и до многофилиальных компаний со сложной структурой. 

ООО «1С-Консоль» насчитывает 44 сотрудника, из них:

Директор ООО «1С-Консоль» – 1;

Заместитель директора – 1;

Начальник отдела технической поддержки – 1;

Сотрудники отдела технической поддержки – 15;

Начальник отдела системного администрирования – 1;

Сотрудники отдела системного администрирования – 7;

Начальник отдела закупок – 1;

Сотрудники отдела закупок – 3;

Начальник отдела продаж – 1;

Сотрудники отдела продаж – 5;

Начальник отдела маркетинга – 1;

Сотрудники отдела маркетинга – 3;

Начальник отдела бухгалтерского учета и отчетности – 1;

Сотрудники отдела бухгалтерского учета и отчетности – 4.

Заработная плата сотрудников отличается и зависит от выполняемой работы. Для всех работников осуществляется повременная оплата труда. Существуют также бонусы (единовременные выплаты) по результатам работы, выплачиваемые в конце квартала.

В марте 2019 года в ООО «1С-Консоль» был создан новый отдел – «Отдел внутреннего аудита». Он состоит из одного начальника отдела и двух сотрудников. Спустя некоторое время стало понятно, что сотрудники не удовлетворены действующей системой мотивации.

2.2 Описание системы мотивации в ООО «1С-Консоль»

В предыдущем разделе данной курсовой работы уже было упоминание о том, что действующая система мотивации не удовлетворяет потребности работников.

Руководство фирмы самостоятельно устанавливает меры материального и морального поощрения для персонала.

Фонд оплаты труда включает в себя как фонд заработной платы, так и фонд для поощрений за высокопроизводительный и добросовестный труд. Однако, он является единственным источником всех выплат.

В ООО «1С-Консоль» следующие системы мотивации:

- система коэффициентов трудового участия;

- система доплат;

- система премирования;

- система материальной помощи и единовременные денежные поощрения;

- система социальных льгот и компенсаций.

Рассмотрим по порядку каждую из систем.

Коэффициент трудового участие применяется к распределению сдельного дополнительного заработка. Его размер устанавливается каждый месяц исходя из результатов за отработанный месяц.

Распределение сдельного дополнительного дохода устанавливается в границах от 0 до 1,5.

В 1 оценивается средняя степень трудового участия работника в общем труде. Данный коэффициент устанавливается отдельно для каждого достижения и нарушения. Он не может быть более 1,5, даже, если имеется несколько достижений. В случае нескольких нарушений КТУ за отчетный период снижается до 0. При необходимости установления одновременно повышающего и понижающего коэффициента, итоговый коэффициент трудового участия находится как разница этих коэффициентов.

Например, чтобы оплатить труд менеджера фирмы, от качества работы которого зависит выручка предприятия, применяется косвенная система оплаты труда. Следовательно, размер заработка сотрудников, оплачиваемых по данной системе, ставится в прямую зависимость от результатов продаж.

Исследуемая организация реализует нижеперечисленные виды доплат:

- доплата за выполнение обязанностей временно отсутствующего работника;

- доплата за работу с вредными и тяжелыми условиями труда;

- система премирования;

- система материальной помощи и единовременные денежные поощрения;

- система социальных льгот и компенсаций.

Раскроем смысл каждой из доплат поочередно далее по тексту курсовой работы.

1. Доплата одному работнику за выполнение обязанностей временно (до 7 календарных дней) отсутствующего работника без освобождения от основных обязанностей и устанавливается приказом директора ООО «1С-Консоль» в размере до 50% от оклада отсутствующего сотрудника.

2. Размер второй доплаты имеет размер от 8 до 12% оклада, однако, фирма осуществляет доплату только в размере 3-х процентов тарифной ставки.

3. Сотрудникам устанавливают следующие показатели премирования по результатам работы за месяц:

- за выполнение плана продаж товаров;

- за выполнение плана продаж услуг.

4. Материальная помощь оказывается при таких обстоятельствах как:

- смерть близких родственников;

- смерть сотрудника (выплаты производят родственникам)

- несчастный случай.

Рассчитывается материальная помощь с учетом личного вклада работника, стажа и при наличии необходимых документов (справки из больницы, свидетельства о смерти).

Размер подобной помощи равен одному окладу сотрудника. Если же случилась смерть из-за несчастного случая, руководитель определяет сумму индивидуально.

Выплачиваются также и единовременные денежные поощрения к определенным датам. Размер выплаты зависит от стажа работы, но не должен превышать 15 тыс.руб.

5. Система социальных льгот и компенсаций означает, что сотруднику будет предоставляться свободное время с сохранением средней заработной платы при таких случаях как:

- вступление в брак (2 дня);

- рождение ребенка (2дня);

- похороны близких родственников (2 дня).

Для наглядности, в таблице 2.1 отражается система мотивирующих факторов ООО «1С-Консоль».

Таблица 2.1 – Система мотивирующих факторов ООО «1С-Консоль»

Фактор	Повод	Размер
1	2	3
Система коэффициентов трудового участия	Коэффициент трудового участие применяется к распределению сдельного дополнительного заработка. Его размер устанавливается каждый месяц исходя из результатов за отработанный месяц.	до 50% от оклада
Система доплат	- доплата за выполнение обязанностей временно отсутствующего работника; - доплата за работу с вредными и тяжелыми условиями труда	- до 50% от оклада отсутствующего сотрудника - от 8 до 12%
Система премирования	Перевыполнение плановых показателей	до 35% ставки
Система материальной помощи и единовременные денежные поощрения	- смерть близких родственников; - смерть сотрудника (выплаты производят родственникам) - несчастный случай.	зависит от стажа работы (не более 15 тыс.руб.).

Окончание таблицы 2.1

Фактор	Повод	Размер
1	2	3
Система социальных льгот и компенсаций	- вступление в брак (2 дня); - рождение ребенка (2дня); - похороны близких родственников (2 дня).	-

Исходя из вышеописанного, следует, что система мотивации, которая существует в ООО «1С-Консоль» основана по большей части на стимулах и мотивах материального характера. Моральное стимулирование в основном отсутствует. Дирекция организации воздействует на мотивацию подчиненных через денежные вознаграждения.

3 Проблемы системы стимулирования и мотивации персонала в организации и рекомендации по ее улучшению

3.1 Анализ существующей системы мотивации персонала

Для того, чтобы оценить эффективность системы мотивации персонала в ООО «1С-Консоль», проведем анализ факторов, которые отвечают за степень удовлетворенности работой сотрудников. Далее будет использована модель Ф.Герцберга.

Теория Герцберга заключается в том, чтобы пользоваться внешними и внутренними методами для повышения результатов предприятия. Внешние методы нацелены на создание комфортных условий труда, а внутренние методы на появление удовлетворения от работы в конкретной фирме [14].

В процессе исследования сотрудникам была направлена анкета, ответы на которую они могли дать анонимно. Она необходима для изучения социально-психологического климата, проблем мотивации, стимулирования труда, приоритетов и удовлетворенности работой.

Установлено следующее: социально-психологический климат в организации напряженный. Нарастает недовольство, которое время от времени превращается в конфликтные ситуации. Доверие отсутствует. Более 80% коллектива ответили «затрудняюсь ответить» либо «нет» на вопрос «все ли сотрудники вашей организации честны и порядочны?».

Недовольство вызывают:

- несправедливостью управления оклада по должности;

- неверностью надбавки за уровень сложности и качество выполняемой работы;

- малая величина надбавки;

- недостаточное моральное поощрение (его считают несправедливым).

Следует отметить, что характер взаимоотношений с руководством ООО «1С-Консоль» в значительной степени формирует внутриорганизационное поведение. Одним из важных моментов, которые не удовлетворяют сотрудников, это то, что их мнение не берется в расчет при принятии решений об организации рабочих процессов. Подобное не помогает в повышении трудовой активности, а наоборот, снижает ее.

Большая часть людей предпочитает самостоятельно заниматься организацией личного трудового процесса, руководствуясь внутренней мотивацией и такими особенностями личности как физическими и психологическими. Дирекция считает, что учет каждого по отдельности будет занимать длительное время и компромисс при этом вряд ли получится найти.

Результаты, полученные в ходе работы с анкетами сотрудников, представлены в таблице 3.1.

Таблица 3.1 – результаты анкеты для сотрудников

Вопрос	«Да», в %	«Нет», в %	«Затрудняюсь ответить», в %
1	2	3	4
Все ли сотрудники вашей организации честны и порядочны?	20,0	75,0	5,0
Удовлетворены ли Вы:
установленным окладом	1,1	96,9	2,0

Окончание таблицы 3.1

Вопрос	«Да», в %	«Нет», в %	«Затрудняюсь ответить», в %
1	2	3	4
процентной надбавкой за высокий уровень сложности и качество выполненной работы	2,2	96,1	1,7
моральным поощрением	1,2	97,2	1,6
Вы бы хотели работать:
на комиссионной основе	61,2	-	-
на окладе	38,8	-	-
Интересуется ли директор Вашим мнением о процессе работы и считается ли с ним?	8,5	88,5	3,0
Вы предпочитаете самостоятельно выстраивать свой рабочий процесс?	74,8	21,2	4,0

Исходя из данных таблицы 3.1, можно сделать вывод о том, что 96,9% респондентов не удовлетворены установленным окладом в организации, а 97,2% высказали свое недовольство степенью морального поощрения.

Имеется еще одна таблица (3.2) в ней отражены те моменты, которые подталкивают на смену места работы и вызывают негодование.

Таблица 3.2 – Факторы, подталкивающие на смену места работы и вызывающие негодование

Вопрос	«Да», в %	«Нет», в %	«Затрудняюсь ответить», в %
1	2	3	4
Отсутствие признания со стороны руководящего состава	70,5	25,1	4,4
Отсутствие внимания к персональным проблемам работников	69,3	20,0	10,7
Отсутствие положительного эмоционального состояния в коллективе	25,0	70,0	5,0
Отсутствие понимания среди коллег, а также конфликты	15,9	78,0	6,1

Окончание таблицы 3.2

Вопрос	«Да», в %	«Нет», в %	«Затрудняюсь ответить», в %
1	2	3	4
Управление без учета мнения сотрудников	16,2	75,8	8,0
Деятельность, не побуждающая к выполнению каких-либо заданий с интересом	12,8	80,1	7,1

Главным фактором, который вызывает недовольство и подталкивает к смене места работы, является отсутствие адекватной оценки деятельности со стороны руководящего состава (70,5%), а также отсутствие внимания к проблемам сотрудников (69,3%).

Таким образом, в ходе опроса получилось выявить ряд факторов, влияющих на понижение лояльности работников. Подобное поведение со стороны директора подрывает готовность персонала продолжать деятельность в ООО «1С-Консоль». Необходимо отметить то, что несправедливое отношение к сотрудникам приводит к текучести кадров.

Также, следует отнести к проблемам, которые связаны с низким уровнем мотивации следующее:

- недостаточно внимательное отношение к учебным программам и программам стажировки;

- отсутствие желания проходить обучение, оплачивая его лично;

- сбои в рабочем процессе.

Исходя из всего вышеописанного, становится понятно следующее: система мотивации в организации требует совершенствования.

3.2 Разработка мероприятий по улучшению мотивации труда персонала

Для улучшения качества работы сотрудников необходимо провести в организации:

- усиление мотивационных факторов в области труда;

- усиление мотивации в сфере режима труда и отдыха;

- улучшение условий в области охраны труда и здоровья;

- повышение уровня мотивации в социальной сфере.

Не существует какого-то одного общего способа мотивации работников, однако, имеются принципы составления метода, подходящего для конкретной ниши и компании в целом.

Эффективной, в нашем случае, станет мотивация, способная помочь человеку ощутить себя нужным. Зависть в хорошем смысле слова, а так же уважение вызовет подобное поощрение среди коллег. К слову, утрата наград способна привести к моральному уничтожению сотрудника.

Однократные поощрение, которых работник фирмы не ожидает, может сработать намного успешнее систематических, так как к последним привыкают и начинают считать чем-то само собой разумеющимся.

Необходимо хвалить. Похвала способна настроить на рабочий процесс больше, чем наказание.

Реакция дирекции должна быть незамедлительной, независимо от того, какая она: положительная или отрицательная. Обратная связь помогает в ходе рабочего процесса только тогда, когда предоставлена своевременно. Благодаря этому подчиненные начнут чувствовать себя значимыми, ощутят, что их достижения и промахи небезразличны [17].

Стимулирование команды или сотрудников по отдельности даже за малые достижения поспособствует скорейшему достижению главной цели.

Сотрудникам необходимо разрешить выходить за рамки действующих в ООО «1С-Консоль» правил и инструкций, так как если они работают по инструкции, не отходя от нее ни на шаг, это означает отсутствие желания брать на себя инициативу и ответственность, что в свою очередь сулит сливом клиентской базы и, как следствие, прибыли. Человек должен сам хотеть быть инициативным, потому что принудить к подобному невозможно. Инициатива способна повысить качество обслуживания, многое зависит от уровня взаимодействия работника и клиента [16].

После проведения анализа действующей системы мотивации ясно, что получить эффект возможно только в случае соблюдения таких принципов стимулирования как:

- постановка четких и понятных задач и целей (персоналу необходима прозрачность, работникам следует знать точно, какой пул задач выставлен и каких целей они должны достичь);

- цель с вознаграждением должны быть связана (каждый в организации должен понимать, что получит от эффективной работы);

- обратная связь (успех следует поддерживать, так же сотрудник должен знать, что в любой момент может обраться с вопросами к руководству);

- четкие разъяснения по каждому из инструментов мотивации, применяемых на предприятии;

- руководитель, в свою очередь, обязан представлять ожидания сотрудников;

- учитывать личностные особенности коллектива при применении стимулирующих методов (не всем требуется одно и то же);

- применение положительных методов вместо отрицательных (даже учитывая то, что возможность наказания способна воздействовать на улучшение показателей, постоянное использование данного способа ухудшает климат в коллективе).

Таким образом, на первоначальных этапах изменений системы мотивации ООО «1С-Консоль» можно порекомендовать использовать такие материальные и нематериальные способы мотивации персонала как:

- оплата услуг мобильный и интернет связи;

- оплата питания;

- оплата транспортных расходов;

- оплата обучения (курсы для повышения квалификации и т.п.);

- оплата отдыха (туристические путевки, занятия спортом и пр.);

- проведение мероприятий, сближающих коллектив (тимбилдинги);

- создание благоприятной атмосферы (возможно, работа со штатным психологом для нормализации, так как обстановка в организации не является спокойной).

- публичное признание успехов как коллектива в целом, так и отдельного сотрудника предприятия.

В случае, если руководитель станет придерживаться данных выше по тексту рекомендаций, то в ООО «1С-Консоль» повысится не только действенность мотивационных факторов, но и значительно снизит конфликтные ситуации. Исходя из этого, делается вывод о том, что в любой структуре управления присутствуют интересы фирмы и сотрудников, коих большое множество, но, это не означает, что они должны быть только противоположными и не смогут достигнуть соглашения.

Несмотря то, что стратегии развития мотивации, а также стимулирования являются востребованными, их сложно разработать. Причины следующие:

- отсутствие необходимых для разработки стратегии специалистов, которые имеют опыт и знания;

- недостаточное количество оценочных методик, содержащихся в открытом доступе.

Из-за этого получается только любительский подход, а он в свою очередь редко бывает реален для исполнения.

Считаю, что одним из наиболее верных решений для улучшения системы мотивации труда персонала станет создание отдела по мотивации персонала. Естественно, подобное предложение не является чем-то новым и прорывным, так как подобное существует в других фирмах, однако, процент таковых мал, несмотря на эффективность.

Отдел может иметь следующие функции:

- изучение мотивации сотрудников для всех подразделений;

- оценка эффективности уже используемых методик и систем мотивации и стимулирования для определенных групп;

- составление новых методик;

- внедрение новых методик;

- создание статистических данных по уровню мотивации;

- изучение мирового опыта, касающегося оценки мотивации и методов стимулирования.

Следовательно, можно сделать вывод о том, что имея контроль на предприятии над системой мотивации и воздействуя на нее, можно значительно улучшить ее эффективность.

К сожалению, значительный процент работников имеют только материальные желания и ориентиры, которые в свою очередь и определяют результат работы. Однако, следует помнить и о ценностных ориентирах. Следовательно, необходимо дополнительно поощрять ту группу сотрудников, у которых они присутствуют.

В дополнение следует указать некоторые рекомендации для руководящего состава ООО «1С-Консоль», при их соблюдении процесс мотивации сотрудников станет легче, а именно:

- четкие требования и критерии для подбора персонала;

- четкие рекомендации и правила для выполнения работы и последующей ее оценки;

- распределение обязанностей.

Заключение

В завершение хочется отметить, что процесс снижения интереса к выполнению работы со стороны сотрудника таит в себе определенные опасности. Одна из наиболее явных опасностей – текучесть кадров. В процессе исследования системы мотивации ООО «1С-Консоль» было выяснено, что работники готовы уволиться, если ситуация не изменится в лучшую сторону. А текучесть кадров, в свою очередь, приведет к тому, что директору придется погружаться во все процессы. От этого эффективность фирмы будет под угрозой.

Для того, чтобы избежать потерю и (или) снижение возможной прибыли, руководителю следует получать полную отдачу от сотрудников. Однако, добиться этого сложно. Люди – дорогой ресурс. Чтобы эффективно и рационально управлять подобным ресурсом, следует грамотно мотивировать.

Мотивация – внешние и внутренние факторы, способные заставить человека вести деятельность, которая будет направлена на получение определенных результатов.

Именно благодаря мотивации становится возможным ответить на такой вопрос как: «почему данный сотрудник поступает определенным образом, а не как-то иначе?».

Считаю, что в процессе написания курсовой работы на тему «Особенности политики мотивации персонала малых предприятий» все задачи были выполнены. Далее стоит напомнить некоторые из них:

- рассмотрение теоретических основ политики мотивации персонала на малом предприятии;

- проведение анализа действующей системы мотивации;

- разработка рекомендаций по улучшению действующей системы мотивации, имеющейся в организации.

Рекомендации, данные в ходе написания курсовой работы, предназначаются для реализации их в ООО «1С-Консоль» для того, чтобы как можно лучше повысить эффективность от проведения мероприятий как мотивационных, так и стимулирующих.

Разумно отметить, что это только начало, которое следует положить в области улучшения мотивационных процессов.

Руководству не стоит останавливать поиск более совершенных и точных моделей стимулирования персонала, а также трудовой мотивации. Не следует забывать и о нахождении путей, которые помогут создать комфортные условия труда для работников и руководителей, чтобы они были основаны на уважении и доверии друг к другу.

Исходя из того, что описано выше, делается вывод о том, что руководство, при должном желании добиться эффективности, должен помнить о наличии для персонала стимула делать свою работу качественно. Глупо полагать, что раз сотрудник получает оплату за проделанную работу, то он должен быть по умолчанию доволен, а в случае ненадлежащего отношения к выполнению своих обязанностей его можно спокойно заменить другим человеком. Стимул не быть уволенным не способен в должной мере влиять положительно.

Каждый стремиться стать успешным. Успех – это достигнутые цели, это то, ради чего сотрудник приложил большую часть усилий. Не имея признания успех способен разочаровать и свести на нет всякую инициативу. Подобного не случится, если руководитель оперирует нужными знаниями в сфере мотивации персонала и корректно внедряет их в свою организацию.

Список использованных источников

1. Антонова Н.В., Иванова Н.Л. Консультирование и коучинг персонала в организации: учебник и практикум для вузов. Москва: Издательство Юрайт, 2020. – 370 с.

2. Аширов Д.А. Управление персоналом. - М.: Проспект, 2007. – 432 с.

3. Базаров Т.Ю. Психология управления персоналом: учебник и практика для вузов. Москва: Издательство Юрайт, 2020. – 381 с.

4. Балан В.П., Новосельцев В.И. Управление конфликтами. - М.:Гор. линия-Телеком, 2015. - 160 с.

5. Веснин В.Р. Менеджмент. – М.: Проспект, 2007. - 512 с.

6. Глухов В.В. Менеджмент. – СПб.: Питер, 2007. – 608 с.

7. Исаева О.М. Управление человеческими ресурсами: учебник и практикум для вузов. – Москва: Издательство Юрайт, 2020. – 168 с.

8. Казначевская Г.Б. Менеджмент. – Ростов н/Д.: Феникс, 2007. – 346 с.

9. Казначевская Г.Б., И.Н. Чуев, О.В. Матросова. Менеджмент. – Ростов н/Д.: Феникс, 2007. – 378 с.

10. Кевашин А.В. Управление персоналом организации, - М.: ИНФРА-М, 2010. – 402 с.

11. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации, - М.: ИНФРА-М, 2007. – 638 с.

12. Кязимов К.Г. Управление человеческими ресурсами: профессиональное обучение и развитие: учебник для вузов. – Москва: Издательство Юрайт, 2020. – 202 с.

13. Литвинюк А.А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. Теория и практика: учебник для бакалавров. – Москва: Издательство Юрайт, 2019. – 398 с.

14. Мансуров Р.Е., Настольная книга директора по персоналу: практическое пособие. – Москва: Издательство Юрайт, 2020. – 384 с.

15. Одегов Ю.Г. Управление персоналом: учебник для бакалавров (академический курс). – Москва: Издательство Юрайт, 2016. – 513 с.

16. Родионова Е.А, Доминяк В.И., Жушман Г., Экземпляров М.А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: Учебник и практикум для вузов. – Москва: Издательство Юрайт, 2020. – 279 с.

17. Тихомирова О.Г., Варламов Б.А. Менеджмент организации: история, теория, практика: Учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2012. – 518 с.

18. Хачатуров С.Е. Организация производственных систем - Тула: Шар, 2010. – 305 с;