Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Особенности политики мотивации персонала малых предприятий (Роль мотивационной политики в управлении персоналом)

Содержание:

Введение

Результативность управления организациями в ситуации развития рыночных отношений большую часть зависит от порядка и активности систем мотивации и стимулирования их сотрудников. Создание и совершенствование результативной мотивационной политики в организации поможет в большей степени понизить уровень конфликтности в коллективе, наладить взаимоотношения сотрудников с руководителями и, собственно, между самими работниками, значительно увеличить уровень самоорганизации и самоуправления, а, значит и производительность, и качество труда.

Осуществлять прописанные цели можно методом формирования и постепенного улучшения системы мотивации работы персонала организации, направленной на обеспечение высокого уровня трудовой жизни людей.

В современной практике совершенствование мотивационной деятельности сотрудников побуждает к росту производительности ничуть не меньше, чем технологическое перевооружение. Кроме этого, известно большое число примеров, когда конкурентных преимуществ добивались не за счет лучшей и современной техники и технологии, а за счет грамотно построенной мотивационной системы организации. Все большее количество руководителей понимает необходимость и увеличивающуюся значимость мотивационной политики, без которой ни одна фирма не осуществит в полную меру свой потенциал развития.

Все вышеперечисленное объясняет актуальность и заинтересованность темы данной курсовой работы.

Целью исследования является изучение особенностей мотивационной политики организации и разработка рекомендации по ее актуализации в целях повышения эффективности.

Для реализации вышеуказанной цели были поставлены следующие задачи:

раскрыть сущность мотивационной политики и определить ее роль в управлении персоналом современной организации;
изучить методы мотивационной политики;
определить современные технологии мотивации персонала организации;
провести анализ кадровой и мотивационной политики на примере выбранной организации;
выработать рекомендации по совершенствованию методов мотивации персонала выбранной организации;
дать оценку эффективности предлагаемых рекомендаций.

Объектом исследования является персонал компании ТОО «Green Kitchen». Предметом выступает мотивационная политика ТОО «Green Kitchen»

Теоретико-методологическую основу исследования составили работы известных ученых по вопросам мотивации и стимулирования сотрудников организаций к результативной деятельности, таких как А. Маслоу, Э. Мэйо, Ф. Герцберг, Ф. Тейлор, Еникеев М. И., Катульский Е.М., Кричевский Р.Л., Анисимов В.М., Бурлаков Г.Р., Горелов Н.А., а также публикации в печати, материалы популярных конференций и семинаров.

В ходе исследования применялись различные методы, такие как: структурный и системный анализ, статистические, социологические, а также анкетирование. Информационную базу исследования составил персонал ТОО «Green Kitchen», состоящий из 32 человек.

Практическая значимость исследования заключается в возможности использования его результатов в практике совершенствования процессов мотивации трудовой деятельности как в ТОО «Green Kitchen», так и в других организациях.

Структура курсовой работы включает в себя введение, три главы, заключение, список использованной литературы, приложения.

Глава 1. Сущность мотивационной политики малых предприятий

1.1. Роль мотивационной политики в управлении персоналом

Достижение сотрудниками высокой степени эффективности невозможно без грамотной системы мотивации как способа повышения производительности труда сотрудников. Основным решающим фактором эффективности трудовой деятельности людей является проведение грамотной мотивационной политики на предприятии независимо от сферы его деятельности^{^[1]}.

При организации работы предприятия в целом и персонала в частности каждый руководитель определяет конкретные необходимые действия, распределяя усилия своих сотрудников для реализации потенциальных возможностей коллектива.

С точки зрения различных определений понятия «политика», мотивационная политика предприятия может рассматриваться как:

– особый вид регулирования взаимоотношений между работником и работодателем на основе принятых на предприятии нормативно-правовых документов;

– деятельность в сфере взаимоотношений между работником и работодателем, связанная с реализацией властных полномочий (использование различного рода средств (экономических, социальных, информационных и др.), с помощью которых оказывается влияние на конкретного работника или группу сотрудников);

– политический курс, включающий специфический набор мотивационных компонентов (для каждого конкретного предприятия) на выполнение поставленных стратегический целей деятельности предприятия^{^[2]}.

Основные задачи мотивационной политики можно определить как:

– формирование понимания смысла мотивации в трудовом процессе у каждого сотрудника;

– обучение коллектива психологическим основам общения внутри организации;

– формирование у руководителя современных подходов и методов мотивации к управлению персоналом^{^[3]}.

Для решения названных задач руководителю предприятия необходимо использовать следующие направления анализа:

– анализ процесса мотивации в организации;

– анализ групповой и индивидуальной мотивации;

– анализ изменений мотивации деятельности человека в аспекте рыночных отношений.

Кроме того, отметим, что для решения указанных задач должны применяться различные методы формирования мотивационной политики. В рамках предприятия необходимо учитывать мотивационный профиль работник с точки зрения его поведения и личностных характеристик, упорядочить систему мотивации на предприятия, обеспечить взаимосвязь системы мотивации с ключевыми и др.

Построение мотивационной политики предприятия должно основываться, в том числе и на разработанных принципах системы стимулирования. Так, мотивационная политика:

– должна быть встроена в кадровою политику и стратегию развития предприятия в целом;

– не должна противоречить организационной культуре предприятия;

– должна декларировать принятые на предприятии принципы и критерии стимулирования;

– должна быть разработана в соответствии с должностями, функциональными обязанностями и уровнем ответственности, квалификационными характеристика и результатами труда в каждом конкретном случае;

– должна содержать включать конкурентоспособные на рынке труда составляющие материального вознаграждения и учитывать уровень жизни в регионе;

– должна гибко реагировать на все изменения внутренней и внешней среды.

Важнейшей составляющей мотивационной политики предприятия является система стимулов и условия их реализации. Побуждающие факторы реализации своих должностных обязанностей должны быть не только включены в систему реализации потребностей персонала, но и быть адекватными в соответствии с условиями труда в компании^{^[4]}.

Выбор варианта формирования мотивационной политики предприятия зависит от множества факторов, начиная от этапа жизненного цикла и уровня развития компании и заканчивая принципами и ценностными ориентациями в рамках организационной культуры и принятой к реализации стратегией развития предприятия.

К внешним фактором формирования мотивационной политики предприятия можно отнести уровень жизни населения, ситуацию на рынке труда, особенности профессиональных и общественных объединений, нормы трудового законодательства, общественные нормы поведения и т.п.

Все вышеперечисленное влияет на формирование мотивационной политики предприятия, направленной на достижение заданного уровня производительности труда и достижения конечных показателей деятельности предприятия в целом.

Таким образом, каждое предприятие принимает решение с учетом своих характерных особенностей самостоятельно: будут ли использоваться все перечисленные блоки или только некоторые из них, какие из них будут иметь основное значение, а какие будут второстепенными.

Эффективность любой системы мотивации во многом обусловлена руководством предприятия, грамотно сформированная система мотивации позволит претворить в жизнь цели, стоящие перед организацией.

При этом необходимо разработать систему мотивации, подходящую именно этому предприятию, и выбрать конкретные способы мотивирования отдельно для каждого работника. По сути руководство организации должно самостоятельно выбрать, каким образом мотивировать каждого работника для достижения основной цели организации.

Выбор определенных составляющих системы мотивации зависит от самых различных факторов: целей управления; кадрового состава организации; стадии жизненного цикла, на котором находится предприятие, и других.

1.2. Методы мотивации персонала малых предприятий

Мотивация персонала включает в себя совокупность стимулов и действий со стороны руководителя, которые определяют поведение конкретного сотрудника и увеличивают его трудоспособность, а также способы привлечения квалифицированных и талантливых специалистов и их удержания.

Каждый работодатель самостоятельно определяет методы, которые побуждают весь коллектив к активной деятельности, с целью удовлетворения собственных потребностей и для достижения общей поставленной цели^{^[5]}.

Мотивация персонала осуществляется двумя способами: материальным и нематериальным. Также она бывает положительной или отрицательной. Положительная материальная мотивация подразумевает поощрение сотрудника повышением уровня оплаты труда, дополнительным премированием за результаты работы или предоставлением путёвок к местам отдыха, в то время как отрицательная материальная мотивация включает в себя систему депремирования за потерянное рабочее время, систематические опоздания, брак продукции, а также несоблюдение техники безопасности и другие критические ошибки при выполнении заданий.

Нематериальная же мотивация является мотивацией без денежных затрат и также включает в себя, как положительную (похвалы сотрудника, предоставление отгулов и дополнительных дней отпуска, публичное выражение благодарности за проделанную работу), так и отрицательную, которая выражается в полном контроле деятельности работников, вынужденных работать под постоянным наблюдением со стороны руководства^{^[6]}.

По факту, положительная мотивация оказывает намного большее влияние на персонал чем отрицательная, однако нельзя ограничиваться лишь «пряником». Должен соблюдаться четкий баланс между позитивом и негативом. Если будут применяться только положительные средства мотивации, то сотрудники станут распущенными и будут думать, что им всё дозволено. Напротив, если использовать только отрицательную составляющую, то удовлетворение трудом будет стремительно снижаться, что повлечет за собой большую текучесть кадров и, следовательно, снижение искомого уровня прибыли.

Также в мотивации важно разнообразие применяемых методов, поскольку лишь материальное стимулирование не позволяет добиться хорошего результата, ведь иногда уважение со стороны руководителя, с последующим завоеванием лояльности играет намного большую роль, чем простое получение зарплаты^{^[7]}.

Рассмотрим подробнее методы материальной мотивации персонала.

Основные факторы материальной мотивации труда сотрудников, следующие.

Премии. Один из наиболее общераспространенных методов материальной мотивации считаются квартальные или ежемесячные премии, а также вознаграждения за выслугу лет.

Имеется ряд ключевых утверждений о премиальных, которые будут универсальными и не затрагивать специфику фирмы.

1. Восприниматься премии никак не обязаны, как часть обычной заработной платы в обычных условиях, поэтому она не должна быть слишком общая и распространенная.

2. Будь то премия групповая или индивидуальная работа, она должна быть связана с личным вкладом сотрудника в компанию.

3. Должен существовать какой-либо приемлемый метод измерения данного повышения производительности.

4. Премия за труд сотрудников должна зависеть не от нормативных усилий, а от дополнительных.

5. Дополнительные усилия приложенных сотрудником, стимулированные премией обязаны покрывать затраты на выплату этих премий^{^[8]}.

Бонусы. Из числа вещественных стимулов вступают разнообразные бонусы, но фиксированная сумма часто является демотивацией. Фиксированная сумма выплаты не способствует желанию работать на достигнутых результатах, а размер денежной компенсации не изменится. Поэтому, для того чтобы повысить мотивацию рекомендуется использовать разветвленную систему платежных бонусов. С целью верховного административного звена предусмотрено дополнительное вознаграждение, выдаваемое за его вклад в усовершенствование единых экономических или хозяйственных характеристик, таких как снижение издержек, увеличение общих доходов, и др.^{^[9]}.

Заработная плата – это денежный эквивалент, состоящий из частей стоимости созданного продукта, которые получают те, кто создал данный продукт. Заработная плата является материальным стимулом для работников, создающие материальные и духовные блага.

Наиболее действенным и результативным методом материальной мотивации, возможно рассматривать увеличение заработной платы труда, и при этом самым важным считается установление величины изменения заработной платы сотрудников.

Когда мы хотим получить отдачу и вклад в деятельность компании от работника, спровоцировать еще наибольшее нежелание трудиться и осуществлять свои должностные обязанности, то для этого размер ожидаемого вознаграждения должен быть существенным.

В связи с экономическим кризисом в нашей стране, современные реалии таковы, что руководители уменьшают заработную плату работникам, не говоря о дополнительных премиях. Но это новая тема для исследования, поэтому необходимо учесть все-таки то, как должно быть, чтобы организация получала экономический или социальный эффект от трудовой деятельности своих сотрудников^{^[10]}.

Рассмотрим подробнее методы нематериальной мотивации персонала.

1. Социальная мотивация. Самым простым примером такой мотивации является медицинская страховка, или периодические бесплатные курсы по повышению квалификации, обучающие курсы.

Также социальной мотивацией может стать и открытость, прозрачность в вопросе карьерного роста, то есть если начальник конкретно и ясно объясняет за какие заслуги, в течение какого периода времени и прочие детали возможности роста по карьерной лестнице, тогда работник оказывается, действительно, готов и замотивирован выполнять эти требования, тем самым повышая продуктивность и качество работы.

2. Психологическая мотивация. Этот уже более тонкая и острожная работа с сотрудниками, однако, такая работа дает не менее ощутимые плоды.

Основа психологической мотивации – это общение. Причем важно понимать, что это не просто общение на равных, а общение, построенное на взаимном уважении, на необходимой субординации между руководством и подчиненными.

Важно, чтобы руководитель понимал сотрудников и учитывал личные потребности каждого из них, шел на встречу в некоторых личных вопросах, но при этом, не забывал о необходимой дисциплине и дистанции. Хорошо, если руководитель окажется способным мотивировать личным примером. Очевидный плюс такой работы – никаких материальных затрат, зато психологически руководителю придется выкладываться полностью^{^[11]}.

3.Моральная мотивация. Важно уметь отличать мотивацию психологическую от моральной. Сотрудники должны быть морально удовлетворены, то есть реально осознавать, что их работа оценена по достоинству.

Достичь этого можно при помощи различных поощрений за достижение тех или иных успехов. Причем, в качестве поощрения можно использовать как материальные блага, так и нематериальные, главное, чтобы работники понимали, за что их поощряют.

Хорошим примером моральной мотивации может послужить публичное признание заслуг отдельных работников, это может быть официальное собрание с целью вручения грамот, знаков отличия и т.д.^{^[12]}

4. Организационная мотивация. Заключается в организации рабочего места, места отдыха, столовой или буфета, возможно, даже спортивных залов и прочих помещений, способных обеспечить комфортное пребывание сотрудников на работе.

Это включает финансовые затраты, однако они не напрямую выплачиваются сотрудников и используются на улучшение атмосферы рабочего пространства.

Для верного составления программы нематериальной мотивации в компании следует учитывать следующие факторы:

1) программа должна быть ориентирована на наиболее значимые для всей компании направления работы компании;

2) направлена на всех сотрудников, а не на «точечное» поощрение наиболее успешных;

3) программа должна быть динамичной. Следует регулярно ее обновлять и вносить необходимые коррективы в соответствии с пожеланиями руководства и самих сотрудников;

4) использовать принцип схематичного деления всех сотрудников на группы, чьи мотивационные потребности в целом схожи. Так систему контролировать гораздо проще, а значит большинство работников окажутся замотивированными.

В августе 2018 года аналитический центр НАФИ опубликовал исследование, посвященное трудовой мотивации россиян^{^[13]}.

Согласно данным всероссийского исследования, проведенного НАФИ в июне 2018 года, в котором участвовали 1600 человек в 140 населенных пунктах в 42 регионах России, большинство работающих россиян (69%) отметили, что их работодатель использует различные способы мотивации и вознаграждения сотрудников помимо заработной платы.

Наиболее привлекательными для россиян являются премии и бонусы, «тринадцатая зарплата» и социальный пакет, наименее привлекательными – информирование о достижениях отличившихся сотрудников, оплата обучения сотрудников и оборудованные места для отдыха в офисе.

Основные способы мотивации и вознаграждения сотрудников в России со стороны работодателя – премии и социальный пакет: об этом сказали по 39% опрошенных.

Другие используемые способы мотивации – корпоративные мероприятия (21%), «тринадцатая зарплата» (15%), дополнительные отгулы и выходные (13%). Реже для мотивации используются ценные подарки (6%), оплата обучения сотрудников (5%) и оборудованные места для отдыха (4%). Почти каждый третий россиянин (31%) заявил, что в его компании нет никаких способов мотивации и вознаграждения, либо он о них не знает.

Руководитель направления HR-исследований НАФИ Л. Спиридонова отметила, что «при создании эффективной системы вознаграждения сотрудников следует опираться не только на желание работников получить дополнительные денежные средства за хорошо выполненную работу, но и учитывать тот факт, что система мотивации должна закрывать весь спектр потребностей – от физиологических до социального признания и самовыражения.

Нельзя недооценивать роль методов нематериальной мотивации – похвал, перспектив карьерного роста, комфортного места работы, стабильности компании, дружеских отношений в коллективе, корпоративных мероприятий – именно такой комплекс мотивационных мер способен удовлетворить высшие потребности человека. Система мотивации должна носить комплексный характер и опираться на выявленные потребности персонала»^{^[14]}.

1.3. Современные технологии мотивации персонала организации

Одним из направлений прогрессивной кадровой политики является оптимальное взаимодействие эффективной системы мотивации труда персонала и результатов трудовой деятельности.

Эффективным современным инструментом мотивации труда персонала является система ключевых показателей эффективности, которая позволяет руководству оперировать достаточно полной, а порой, исчерпывающей информацией о результатах трудовой деятельности работников, их результативности^{^[15]}.

Внедрение системы KPI обусловлено следующими факторами.

Во-первых, роль человеческих ресурсов в повышении эффективности функционирования предприятий различных форм собственности представляется несомненной.

Во-вторых, повышение эффективности производства возможно лишь при условии ориентации работников на конечные результаты деятельности предприятий. Это, в свою очередь, диктует необходимость формирования совокупности целевых ориентиров работы предприятий и их увязки с системой мотивации и стимулирования кадров^{^[16]}.

Важную роль в построении объективной и эффективной системы мотивации труда персонала организации играет ключевой показатель эффективности (KPI). Ключевые показатели эффективности позволяют оценивать эффективность выполненных действий организации в целом, отдельными структурными подразделениями и конкретным сотрудником организации. Ключевые показатели эффективности (KPI) представляют собой такие показатели, в рамках которых происходит оценка эффективности действий, процессов и функций управления по отношению к достижению поставленных целей.

С достаточной степенью условности KPI можно разделить на группы, имеющие следующие основания – результативность труда, условия ее достижения, профессиональное поведение, личностные качества.

Оценка результативности труда основывается на «жестких» и «мягких» показателях. «Жесткие» показатели достаточно легко поддаются измерению и, как правило, охватываются информационной системой конкретной организации. Данные показатели могут формироваться достаточно субъективно разработчиками оценки, но необходимым требованием является возможность предоставления объективной количественной оценки.

«Мягкие» показатели формируются на основе субъективного мнения оценщика и, как правило, используются в организациях, где присутствует ограниченная возможность измерения конкретного результата (например, исследовательские подразделения)^{^[17]}.

Условия достижения результатов представляет собой способность или желание выполнять общие функции управления, относящиеся как к объектам воздействия, так и к по отношению к самому себе. Речь идет о планировании деятельности, организации и регулировании процесса, учете и контроле за ходом работы и т.д.

Показатели профессионального достижения представляют собой коллективизм в работе, сотрудничество, самостоятельность в решении определенных задач, ответственность и т.д. Личные качества, как группа показателей оценки, несмотря на кажущуюся простоту, являются наиболее проблематичными, так как неотъемлем субъективизм при оценки личностных качеств, а также затруднено непосредственное наблюдение над их проявлением.

Модель мотивации труда персонала организации на основе KPI ориентирована на достижение как краткосрочных, так и долгосрочных целей организации, а также на выполнение должностных обязанностей каждого работника.

Формирование системы оплаты труда на базе KPI состоит из трех основных частей: фиксированной и переменной части, а также единовременных выплат. К фиксированным выплатам относится оклад, который производится на основе должностных окладов, устанавливаемых администрацией организации в соответствии с занимаемой должностью и квалификацией работника^{^[18]}.

Формирование переменной части материального вознаграждения на основе KPI обеспечивает стимулирование работника к достижению достаточно высоких индивидуальных показателей и результатов деятельности, а также увеличивает его вклад в общие коллективные достижения и результаты, выполняя тем самым стратегические цели организации.

Показатели KPI в данном случае должны быть просты и понятны всем сотрудникам, а размер переменной части пакета – экономически обоснован.

Ключевые показатели эффективности, а также способ их расчета конкретизируются в рамках отдельных категорий работников.

Стандартная мотивационная формула, используемая в рамках материального стимулирования, выглядит следующим образом:

ЗП = ФЧ + ПЧ (1)

где ЗП – заработная плата

ФЧ – фиксированная часть, или оклад

ПЧ – переменная часть, или премия

При этом, схемой расчета переменной части компенсационного пакета с применением коэффициента KPI, является:

ПЧ = План ПС * (KPI1 * KPI2* KPI3) (2)

В таком случае вид мотивационной формулы расчета заработной платы представлен как:

ЗП = ФЧ + План ПЧ * (KPI1 * KPI2* KPI3) (3)

Вес определенного показателя в указанной формуле, который влияет на переменную часть зарплаты, может быть различным.

Он опосредован целями, поставленными для структурного подразделения или работника.

Если для каждого показателя имеется установленный вес, то формула расчета зарплаты имеет следующий вид:

ЗП = ФЧ + План ПЧ * (KPI1 * ВесKPI1 + KPI2* ВесKPI2 +KPI3* ВесKPI3) (4)

Если целесообразнее применять усредненный KPI, то формула расчета имеет следующий вид:

ЗП = ФЧ + План ПЧ * (KPI1 + KPI2 + KPI3)/3 (5)

Все значения коэффициентов КPI находятся в прямой зависимости от уровня выполнения сотрудником конкретных задач^{^[19]}.

Значения коэффициента KPI представлены в таблице 1.

Таблица 1

Типовые значения коэффициента KPI^{^[20]}

Уровень выполнения задач	Значение коэффициента	Смысл показателя
100%	1	Выполнение работником всех поставленных задач в установленные сроки (достижение целевого значения)
80-90%	0,9	Выполнение работниками поставленных задач и соблюдение сроков на уровне 80-90%
60-80%	0,6	Выполнение работниками поставленных задач и соблюдение сроков на уровне 60-80%
менее 60%	0	Выполнение работниками поставленных задач и соблюдение сроков на уровне менее 60% (недопустимо)

Система ключевых показателей эффективности должна быть разработана с учетом специфики деятельности конкретной организации, приоритетных бизнес-процессов, факторов, которые существенно влияют на эффективность работы всего предприятия.

Тем не менее, принципы построения системы ключевых показателей эффективности одинаковы, следовательно, система KPI является удобной в применении и практически универсальной.

Таким образом, целевая модель мотивации труда персонала на основе применения KPI позволит удовлетворить практически все условия мотивации работников. Предлагаемая модель основывается на управлении по целям, обеспечивая тем самым понимание каждым работником цели организации и место каждого работника в общей системе^{^[21]}.

Выводы по главе 1

Управление персоналом включает в себя многочисленные составляющие: кадровая политика, взаимоотношения в коллективе, социально-психологические аспекты управления. Если будет внедрена эффективная мотивационная политика, то система управления будет в свою очередь эффективно функционировать, потому что мотивация дает толчок для конкретного сотрудника, также коллектив в целом для достижения личных и коллективных целей в компании.

Мотивационная политика предприятия может быть представлена системой взаимоотношений между работником и работодателем на основе властных полномочий и принятой на предприятии нормативно-правовой базы в рамках системы мотивации и стимулирования трудовой деятельности, направленной на реализацию стратегических целей предприятия.

При разработке мотивационной политики руководство определяет конкретные способы мотивирования отдельно для каждого работника. Мотивация персонала осуществляется двумя способами: материальным и нематериальным. Также она бывает положительной или отрицательной.

В качестве эффективного современного инструмента мотивации труда персонала можно назвать систему ключевых показателей эффективности, которая позволяет руководству оперировать достаточно полной, а порой, исчерпывающей информацией о результатах трудовой деятельности работников, их результативности.

Глава 2. Анализ мотивационной политики ТОО «Green Kitchen»

2.1. Общая характеристика деятельности ТОО «Green Kitchen»

Исследуемой организацией является ТОО «Green Kitchen», основным видом деятельности которого является организация общественного питания посредством ресторана «Green Kitchen». Организационно-правовая форма деятельности компании – товарищество с ограниченной ответственностью. Компания является частной собственностью. Ресторан «Green Kitchen» осуществляет свою деятельность с 2013 года. Минимальный уставной капитал был внесен двумя участниками этого товарищества.

Предметом деятельности ТОО «Green Kitchen» является: организация общественного питания; деятельность по производству, выпуску, реализации потребления продукции общественного питания, в том числе мясной продукции, обеденной продукции, горячих, холодных и десертных блюд, напитков и закусок; торговля пивом, прохладительными напитками, сухими и креплеными винами, коньячными и водочными изделиями, другими алкогольными изделиями, а также табачными изделиями в установленном законодательством порядке; организация досуга людей; проведение торжеств, банкетов; осуществления внедрения новых технологий приготовления, расширения ассортимента и повышения качества продукции общественного питания.

Миссия ресторана «Green Kitchen»: удовлетворение потребностей клиента в области услуг общественного питания и организации досуга, которые соответствуют стандартам качества.

Миссия компании определяет основную цель деятельности, на достижение которой направлена вся дальнейшая деятельность.

Основной целью деятельности ресторана «Green Kitchen» является получение прибыли, основанное на долгосрочном сотрудничестве с постоянными клиентами и привлечении новых посетителей ресторана.

Основным документом, определяющим порядок организации и осуществления текущей финансово-хозяйственной деятельности ТОО «Green Kitchen», является устав.

Основной целью является получение прибыли. Структура управления ТОО «Green Kitchen» сформирована согласно штатному расписанию. Специалисты имеют должностные инструкции, согласно которым распределяются их обязанности.

Организационная структура компании представлена на рисунке 1.

Рисунок 1. Организационная структура ТОО «Green Kitchen»

Структура управления является линейно-функциональной.

Главой организационной структуры управления является генеральный директор. В его обязанности входит: решать основные вопросы деятельности компании; подписывать официальные документы; распоряжаться имуществом компании; осуществлять прием и увольнение работников ресторана. Ему подчиняются на прямую коммерческий директор, главный бухгалтер, шеф-повар и администраторы. Экспедиторы подчиняются коммерческому директору, администраторы курируют работы барменов, официантов и технического персонала ресторана «Green Kitchen». Технический персонал представлен мойщиками посуды, уборщицами, охранниками, гардеробщицами.

Для наиболее полной оценки деятельности предприятия необходимо рассмотреть ряд финансовых показателей. Основные показатели деятельности компании приведены в нижеследующих таблицах.

Результаты оценки производительности труда ресторана представлены в таблице 2.

Таблица 2

Оценка производительности труда в ТОО «Green Kitchen» за 2017-2019 гг.

Показатели	Ед. изм.	2017 год	2018 год	2019 год	Темп роста 2019/ 2017
Объем реализованных услуг	тыс. тенге	99 780	106 416	123 840	24%
Среднегодовая численность сотрудников	человек	28	30	32	14%
Производительность труда	тыс. тенге	3 564	3 547	3 870	9%

Как видно по таблице 2, объем реализованных услуг за последние три года вырос на 24% с 99,78 млн. тенге в 2017 году до 123,84 млн. тенге в 2019 году. В то же время производительность труда на одного сотрудника компании в 2019 году выросла лишь на 9% и составила 3,87 млн. тенге в год или 322,5 тыс. тенге в месяц.

В таблице 3 приведены результаты анализа уровня динамики основных показателей финансовых результатов организации.

Таблица 3

Динамика основных показателей финансовых результатов ТОО «Green Kitchen»

Показатели	Ед. изм.	2017 год	2018 год	2019 год	Темп роста 2019/ 2017
Выручка	тыс. тенге	99 780	106 416	123 840	24%
Себестоимость оказанных услуг	тыс. тенге	68 564	73 480	84 351	23%
Чистая прибыль	тыс. тенге	14 970	17 095	20 190	35%
Прибыль от оказания услуг	тыс. тенге	11 933	13 849	16 678	40%
Рентабельность оказания услуг	%	15,00	16,06	16,30	9%

Как видно по таблице 3, выручка компании за последние три года выросла на 24% и составила в 2019 году 123,84 млн. тенге. Можно предположить, что в большей степени прирост выручки связан с инфляционным изменением цен. Себестоимость оказываемых услуг также увеличилась на 23% в связи с повышением цен на импортные продукты и алкоголь, закупаемые рестораном.

Чистая прибыль компании увеличилась в 2017-2019 годы на 35% с 14,97 млн. тенге до 20,19 млн. тенге, при этом прибыль от оказания услуг увеличилась на 40% с 11,93 млн. тенге до 16,68 млн. тенге. Анализ рентабельности оказания услуг за последние три года показал увеличение рентабельности лишь на 9% с 15% до 16,3%.

Таким образом, можно утверждать, что ресторанный бизнес компании является стабильно прибыльным, наблюдается положительная динамика финансовых показателей, однако имеется резерв для увеличения рентабельности оказания услуг.

2.2. Оценка кадровой политики организации

Одним из ключевых факторов успешной деятельности предприятия или организации является ее продуманная кадровая политика.

Кадровая политика подразумевает следующие направления: оптимальный подбор сотрудников (количество, квалификацию, психологические данные), повышение квалификации сотрудников (обучение, переквалификацию), мотивацию труда сотрудников (материальную и нематериальную), формирование корпоративной культуры сотрудников, формирование лояльности.

Вместе с тем, в рассматриваемом ресторане отсутствует четкая кадровая политика, рассчитанная на перспективу. Кадровая политика ресторана является пассивной и направлена исключительно на единовременное реагирование на возникающие в коллективе проблемы, но не работает на перспективу, не имеет долгосрочных планов на повышение квалификации и продвижение сотрудников. Так, сформулированная кадровая политика в организации отсутствует. Кроме того, необходимо отметить, что отдел кадров в компании отсутствует, кадровым делопроизводством занимается непосредственно главный бухгалтер.

Основными направлениями управления персонала ресторана «Green Kitchen» являются:

1) планирование численности персонала на основе текущей и перспективной потребности;

2) определение главных требований к персоналу;

3) выбор путей набора и отбора (подбора) кадров;

4) осуществление профессиональной ориентации сотрудников;

5) проведение процедуры аттестации работников;

6) формирование кадрового резерва.

Отбор соискателей рабочих мест производится в соответствии с потребностью ресторана в персонале и имеющимися вакансиями. Потребности эти были просчитаны на проектной стадии компании (штатное расписание, должностные требования и т.д.) и корректируются в процессе его деятельности.

Так, набор и отбор кандидатов на вакантные рабочие места в ресторан «Green Kitchen» производится по следующей схеме:

1. Генеральным директором определяется необходимость в кадрах определенного уровня подготовки с соответствующими знаниями, умениями и навыками.

2. Набор персонала в ресторан ведется в основном из внешних источников: поиск через СМИ в тех разделах, где опубликована информация о вакансиях для персонала, как правило, низшего и среднего звена; реклама на ТВ; по рекомендации работников ресторана; студенты ВУЗов и колледжей, которые ищут работу по специальности в данной сфере; ярмарка вакансий; Интернет-ресурсы для привлечения соискателей на вакантные должности, например, www.hh.com, www.job.kz.

3. Отбор персонала в ТОО «Green Kitchen» ведется по стандартной схеме, которая обычно включает следующие этапы: изучение резюме, а также анкетных данных соискателя; проверка данных, указанных в резюме и анкете, уточнение информации у лиц, указанных для рекомендаций; собеседование и анкетирование кандидатов с последующим анализом их ответов; проверка состояния здоровья; решение о принятии или отказе в принятии на работу, ответственность за которое лежит на генеральном директоре.

На основании результатов отбора, с кандидатом заключается трудовой договор, проводится приказ о приеме на работу и делается соответствующая запись в трудовой книжке, заводится личное дело и создается лицевой счет по заработной плате.

Следующим шагом является введение сотрудника в курс основных целей ресторана, способов их реализации и основных требований, предъявляемых к персоналу предприятия. С вновь принятыми работниками (в основном это касается официантов) проводится первичное обучение. На каждого вновь нанятого сотрудника разработан план обучения. В плане отражены знания, умения и навыки работника, которые он должен приобрести к концу своего обучения. Срок обучения - один месяц. На этот период работник закрепляется за руководителем подразделения, который одновременно является и его куратором. По истечении месячного срока проводится аттестация работника, которую проводит генеральный директор.

Подготовка и проведение аттестации проводятся в соответствии с регламентом, прописанном в Трудовом кодексе РК. На первом, тестовом, этапе проверяются полученные теоретические знания работника. На втором, практическом, проверяются умения и навыки, полученные за время обучения. Второй этап проводится в виде кейсов - ситуационных задач. Результаты аттестации протоколируются и доводятся до сведения работника. В дальнейшем, аттестации проводятся согласно утвержденному графику. Так, для работников сервисной службы, в частности, официантов, аттестации проводятся до четырех раз в год.

Обучение персонала проводится регулярно согласно годовому плану. Проходит оно в виде тренингов. Для проведения обучения в качестве тренеров привлекаются администраторы. Так, в 2018-2019 годах для службы сервиса ресторана «Green Kitchen» были проведены следующие тренинги: «Обаятельный официант - довольные гости - успех ресторана», «Деловой завтрак, обед, ужин: правила поведения в ресторане», «Эффективное обслуживание в ресторане», «Эффективная коммуникация в решении сложных ситуаций в ресторане». Шеф-повар также периодически проводят обучение сотрудников сервисной службы, которое в основном затрагивает изучение новых блюд и напитков.

Проведем анализ трудовых ресурсов, который является составной частью общего анализа деятельности компании, и необходим для оценки эффективности системы мотивации. Сводная таблица данных о персонале представлена в Приложении 1. В таблице 4 представлен анализ персонала ресторана «Green Kitchen» по категориям.

Таблица 4

Анализ состава персонала ресторана «Green Kitchen» по категориям

№	Категории	2017 год	2018 год	2019 год	Изменение 2019/2017
№	Категории	2017 год	2018 год	2019 год	чел	%
1	Управленческий персонал	3	3	3	0	0
2	Служащие	18	20	21	3	17
3	Технический персонал	7	7	8	1	14
Итого		28	30	32	4	14

Как видно по таблице 4, состав персонала увеличился за последние три года на 4 человек: 3 служащих и 1 сотрудника технического персонала. Управленческий персонал (генеральный директор, коммерческий директор, шеф-повар) занимают 9% штатной численности. Основную часть персонала ресторана «Green Kitchen» – 66% составляют служащие. К ним относятся экспедиторы, администраторы, официанты, бармены, повара. Они непосредственно участвуют в процессе оказания услуг клиентам ресторана. 25% всей численности сотрудников приходится на технический персонал: охранники, уборщицы, посудомойщицы, гардеробщицы. Они выполняют вспомогательную роль при организации общественного питания.

Таблица 5

Анализ состава персонала ресторана «Green Kitchen» по возрасту

№	Возрастные группы	2017 год	2018 год	2019 год	Изменение 2019/2017
№	Возрастные группы	2017 год	2018 год	2019 год	чел	%
1	до 25 лет	6	7	8	2	33
2	26-30 лет	6	7	8	2	33
3	31-40 лет	12	12	12	0	0
4	41-50 лет	3	3	3	0	0
5	более 50 лет	1	1	1	0	0
Итого		28	30	32	4	14

Как видно таблице 5, за последние три года в компанию были привлечены два сотрудника моложе 25 лет, два сотрудника в возрасте от 26 до 30 лет. По другим возрастным группам изменений не было.

В 2019 году большую часть персонала (38%) компании составляют сотрудники в возрасте от 31 до 40 лет. На втором и третьем месте в равной пропорции в 25% находятся возрастные группы моложе 25 лет и от 26 до 30 лет. 9% персонала занимают сотрудники в возрасте от 41 до 50 лет.

В компании также трудовую деятельность осуществляет один сотрудник (гардеробщица) в возрасте 51 года. Средний возраст работников ресторана в 2019 году составил – 31,6 лет. Таким образом, можно предположить, что в целом коллектив молодой.

Таблица 6

Анализ состава персонала ресторана «Green Kitchen» по полу

№	Пол	2017 год	2018 год	2019 год	Изменение 2019/2017
№	Пол	2017 год	2018 год	2019 год	чел	%
1	Женщины	13	15	16	3	23
2	Мужчины	15	15	16	1	7
Итого		28	30	32	4	14

Как видно таблице 6, в 2017-2019 годы состав персонала по полу значительно не менялся, в целом в компании присутствует равное количество мужчин и женщин.

В таблице 7 представлена динамика кадрового состава ресторана в разрезе уровня образования сотрудников.

Таблица 7

Анализ состава персонала ресторана «Green Kitchen» по уровню образования

№	Уровень образования	2017 год	2018 год	2019 год	Изменение 2019/2017
№	Уровень образования	2017 год	2018 год	2019 год	чел	%
1	Среднее профессиональное образование	9	10	11	2	22
2	Неоконченное высшее образование	3	4	5	2	67
3	Высшее образование	16	16	16	0	0
Итого		28	30	32	4	14

Как видно по таблице 7, за последние три года количество сотрудников с высшим образованием не изменилось. В то же время увеличилось число работников с неоконченным высшим образованием, а также со средним профессиональным образованием.

Половина персонала (50%) ресторана имеет высшее оконченное образование. 34% сотрудников обладают средним профессиональным образованием. Еще 16% сотрудников в настоящее время обучаются в высших учебных заведениях и совмещают учебу с работой. В основном это официанты и бармены.

На сотрудников управляющего звена возложено больше ответственности в принятии решений, возложенные на них задачи отличаются сложностью и масштабами. Наличие профессионального образование – обязательное условие для кухонного персонала.

На рисунке 2 представлен кадровый состав ресторана «Green Kitchen» в зависимости от стажа сотрудников в компании.

Рисунок 2. Структура персонала ресторана «Green Kitchen» по длительности стажа в 2019 году

Средний трудовой стаж в компании составляет 3,1 год. Как видно по рисунку выше, большая часть сотрудников работают в компании уже в течение 2-3 лет. В целом, можно отметить, что более длительный стаж, и соответственно опыт, в компании имеет управленческий персонал. В то же время показатели стажа служащих и технического персонала сравнительно ниже.

2.3. Анализ эффективности методов персонала организации

При рассмотрении применяемой в ресторане «Green Kitchen» системы управления персоналом, частью которой является и мотивационная политика, видно, что данный элемент кадрового менеджмента практически отсутствует. Система мотивации персонала в компании представлена, главным образом, системой материального стимулирования.

Как представлено в таблице 8, в ресторане «Green Kitchen» применяются разные формы оплаты труда для разных категорий персонала.

Таблица 8

Система оплаты труда в ресторане «Green Kitchen»

№	Должность	Форма оплаты труда
1	Генеральный директор	Оклад + премия по результатам месяца
2	Шеф-повар	Оклад + премия по результатам месяца
3	Коммерческий директор	Оклад + премия по результатам месяца
4	Главный бухгалтер	Оклад
5	Администратор	Оклад
6	Повар	Оклад
7	Официант	Оклад + чаевые (5% от чека)
8	Бармен	Оклад + чаевые (5% от чека)
9	Экспедитор	Оклад
10	Уборщица	Оклад
11	Посудомойщица	Оклад
12	Охранник	Оклад
13	Гардеробщица	Оклад

Как видно из таблицы 8, генеральный директор, коммерческий директор, шеф-повар получают оклад плюс премию в зависимости от прибыли ресторана за месяц. Официанты и бармены также получают оклад, а также премию в зависимости от суммы чаевых за месяц. Остальные сотрудники получают только оклад (основная заработная плата за отработанное время).

Для поддержания трудовой дисциплины руководство компании использует метод поощрения и метод принуждения: дисциплинарное взыскание (устное замечание, выговор, увольнение), штраф (удержание из заработной платы).

В понимании руководства компании трудовая дисциплина выражается в соблюдении «Правил внутреннего трудового распорядка». Основные положения: добросовестно выполнять свои должностные обязанности; соблюдать трудовой распорядок (вовремя начинать и заканчивать работу); строго соблюдать требования по охране труда и обеспечения безопасности; быть клиентоориентированным.

В таблице 9 представлен анализ фонда оплаты труда по категориям сотрудников.

Таблица 9

Анализ фонда оплаты труда по категориям

№	Показатели	2017 год	2018 год	2019 год	Изменение 2019/ 2017
1	Численность сотрудников, чел	28	30	32	14
1.1	Управленческий персонал	3	3	3	0
1.2	Служащие	18	20	21	17
1.3	Технический персонал	7	7	8	14
2	Фонд оплаты труда, тыс. тенге	39 890	41 820	45 390	14
2.1	Управленческий персонал	11 320	12 010	12 654	12
2.2	Служащие	23 980	25 670	28 110	17
2.3	Технический персонал	4 590	4 140	4 626	1
3	Среднемесячная заработная плата на 1 сотрудника	119	116	118	0
3.1	Управленческий персонал	314	334	352	12
3.2	Служащие	111	107	112	0
3.3	Технический персонал	55	49	48	-12

Как видно по таблице 9, с увеличением числа сотрудников увеличивался и фонд заработной платы. Так, если в 2017 году он составлял 39 890 тыс. тенге, то в 2019 году увеличился на 14% и составил 45 390 тыс. тенге.

При этом фонд оплаты труда увеличился по всем категориям: по управленческому персоналу на 12% при неизменном количестве сотрудников по данной категории, по служащим на 17% при увеличении количества сотрудников на 3 человека, по техперсоналу на 1% с увеличением их количества на 1 человека. В 2019 году на руководящий состав пришлось 28% фонда оплаты труда, на основной персонал – 62%, на вспомогательный – 10%.

Среднемесячная заработная плата в компании находится на уровне средних показателей других заведений общественного питания. Среднемесячная заработная плата руководителей компании за последние три года выросла на 12%, в то время как данный показатель по основному персоналу практически не изменился. Кроме того, среднемесячная заработная плата технического персонала в 2017-2019 годы только уменьшилась на 12%.

Это говорит о том, что руководство компании не проводило мероприятия по актуализации политики оплаты труда за последние три года с учетом ежегодного повышения цен на жилье, коммунальные услуги, продукты и так далее.

Таким образом, система материального стимулирования труда, которая является составной частью системы мотивации персонала ресторана «Green Kitchen», нуждается в совершенствовании.

Система мотивации персонала представлена не только материальным стимулированием, но и системой нематериальной мотивации персонала. Последняя на предприятии ТОО «Green Kitchen» развита плохо. Из ее элементов на предприятии имеют место лишь бесплатное питание, корпоративные мероприятия (празднования нового года, 8 марта, 7 мая), поздравления сотрудников с днем рождения символическими подарками и предоставлением 10% скидки на посещение ресторана вне рабочего времени.

Мотивационная политика призвана обеспечивать стабильность кадрового состава компании. Вместе с тем, анализ показателей движения персонала ресторана «Green Kitchen» в 2017-2019 году подтвердил предположение о низкой эффективности методов мотивационной политики организации.

Таблица 10

Анализ движения персонала ресторана «Green Kitchen»

№	Показатель	2017 год	2018 год	2019 год	Изменение 2019/2017
№	Показатель	2017 год	2018 год	2019 год	чел.	%
1	Среднесписочная численность	28	30	32	4	14
2	Принято	9	11	10	1	11
3	Уволено	7	9	8	1	14
в том числе по причине
3.1	по собственному желанию	7	8	8	1	14
3.2	по инициативе руководства	0	1	0	0	-

Как видно по таблице 10, в период 2017-2019 годов были уволены 24 сотрудника, и приняты 30 новых сотрудников. В основном, работники увольнялись по собственному желанию. К сожалению, в компании не ведется учет причин увольнения сотрудников. На рисунке ниже представлены коэффициенты движения персонала ресторана «Green Kitchen» в 2017-2019 годах.

Рисунок 3. Коэффициенты движения персонала ресторана «Green Kitchen» в 2017-2019 гг.

Как видно по рисунку 3, рассчитанные коэффициенты увеличиваются с 2017 по 2018 годы, а затем снова снижаются в 2019 году. При этом для анализа кадрового состава важен коэффициент текучести кадров.

Текучесть кадров – важнейший показатель динамики рабочей силы предприятия. Чем выше показатель текучести, тем ниже стабильность персонала предприятия. Для руководства предприятия важен не только сам показатель текучести кадров, но и причины, по которым люди покидают предприятие.

Среди увольняющихся сотрудников большая часть увольняется по собственному желанию, в связи с чем показатель текучести кадров в 2019 году составил 25%, что выше оптимального значения (5%). Высокая текучесть кадров указывает на наличие организационных проблем системе управления персоналом, в том числе в системе мотивации труда.

Высокая текучесть персонала – признак имеющихся проблем, поскольку нежелание сотрудников работать в компании является серьезной предпосылкой для изменения организационного характера деятельности. Поэтому следует регулярно проводить анализ возможных причин увольнения сотрудников компании. Руководству ресторана необходимо контролировать данные показатели и стремится к стабильности, не допуская, их снижение.

Ввиду вышеизложенного, в целях определения направлений совершенствования мотивационной политики компании, а также выявления причин текучести, был проведен анализ удовлетворенности трудом сотрудников компании посредством методики В. А. Розановой^{^[22]}. Диагностика проводилась среди сотрудников основного персонала (21 человек) и технического персонала (8 человек).

Методика позволяет оценить удовлетворенность работника микроклиматическими условиями труда, содержанием деятельности, взаимоотношениями с руководителями и коллегами, возможностью профессионального роста и другими факторами. Диагностика проводилась путем заполнения опросника для самооценки, который содержит 14 утверждений. Каждое утверждение может быть оценено от 1 до 5 баллов. Испытуемый делает выбор по каждому утверждению заполняет бланк ответов. Стимульный материал представлен в Приложении 2.

Для получения итогового показателя, все оценки по утверждениям суммируются. Если результат равен 40 баллам и более, то есть основания говорить о неудовлетворенности профессиональной деятельностью. И, напротив, если он меньше 40 баллов, можно судить об удовлетворенности работой.

Настоящая методика может также применяться для оценки удовлетворенности работой целого коллектива (группы). В таком случае используются средние величины показателей. При этом оценка результатов производится по следующей шкале: 15-20 баллов – вполне удовлетворены работой; 21-32 балла – удовлетворены; 33-44 балла – не вполне удовлетворены; 45-60 баллов – не удовлетворены; более 60 баллов – крайне неудовлетворены.

Сводная таблица результатов проведенной диагностики отражена в Приложении 3. Среднегрупповой показатель удовлетворенности трудом составил 34,1 балла, что говорит о том, что сотрудники ресторана не вполне удовлетворены своей трудовой деятельностью.

Таблица 11

Удовлетворенность работой сотрудниками ресторана «Green Kitchen» в разрезе категорий

№	Уровень удовлетворенности работой	Служащие	Технический персонал	Итого
1	Вполне удовлетворены	0	0	0
2	Удовлетворены	6	7	13
3	Не вполне удовлетворены	14	1	15
4	Не удовлетворены	1	0	1
5	Крайне не удовлетворены	0	0	0
Итого		21	8	29

52% опрошенных не вполне удовлетворены текущей ситуацией в ресторане, 45% – удовлетворены, и 3% – не удовлетворены. При этом большая часть из не вполне удовлетворенных приходится на основной персонал – служащих – которые непосредственно оказывают услуги клиентам ресторана. Технический персонал же в целом удовлетворен своим трудом в ресторане «Green Kitchen».

Рассмотрим удовлетворенность сотрудников в разрезе факторов трудовой деятельности. На рисунках 4 и 5 показаны факторы, влияющие на удовлетворенность трудом, причем чем выше балл, тем ниже удовлетворенность по данному фактору.

Рисунок 4. Удовлетворенность работой служащих в разрезе факторов

Как видно по рисунку 4, меньше всего служащие удовлетворены самой организацией в целом и возможностями продвижения в ней (2,95 баллов). Кроме того, на низкую удовлетворенность служащих влияет низкая, по их мнению, заработная плата в сравнении с другими организациями общественного питания (2,9 баллов) и в сравнении с прилагаемыми трудозатратами (2,76 баллов). О низком уровне фактических служебных продвижений в ресторане свидетельствует набранный балл в 2,81 баллов. Кроме того, основной персонал не вполне удовлетворен стилем руководства начальства и слаженностью внутри коллектива (2,57 баллов). Так большинство служащих не против сменить место работы в случае более благоприятных условий работы.

Рисунок 5. Удовлетворенность работой техперсонала в разрезе факторов

Как можно заметить по рисунку 5, уровень удовлетворенности техперсонала в разрезе факторов сравнительно выше, чем у служащих. Это объясняется тем, что спектр обязанностей данной категории сотрудников уже, чем у основного персонала.

Тем не менее, техперсонал ресторана «Green Kitchen» отмечает, что не вполне удовлетворен своей работой (2,75 баллов), однако, можно предположить, что это связано с самой деятельностью данной категории персонала. К примеру, одна посудомойщица компании имеет сейчас учится в высшем учебном заведении и для нее работа является лишь способом дополнительного заработка. Кроме того, данная категория сотрудников не вполне удовлетворена зарплатой с точки зрения ее соответствия трудозатратам (2,63 балла), а также по сравнению с тем, сколько за такую же работу платят на других предприятиях (2,63 балла). Технический персонал также отмечает неудовлетворенность стилем руководства начальника (2,38 баллов) и отсутствие необходимой слаженности в коллективе (2,38 баллов).

После проведения диагностики удовлетворенности трудом среди персонала ресторана «Green Kitchen», среди сотрудников была проведена анкета, ответы которой более подробно описывают текущую ситуацию в коллективе. Вопросы анкеты, а также ответы сотрудников на них представлены в Приложении 4, Приложении 5.

В ходе анкетирования было опрошено 29 сотрудников ресторана, за исключением генерального, коммерческого директоров и шеф-повара. Анкетный опрос подразумевал изучение мнения сотрудников по составляющим мотивационной политики.

Анкетирование среди сотрудников также позволило сделать вывод о том, что текущая мотивационная политика развита слабо и требует актуализации. В частности:

41% сотрудников не в полной мере осведомлены о требованиях к своей работе;
17% сотрудников не хватает материалов и оборудования для качественного выполнения своей работы;
76% сотрудников не получало благодарности или похвалу за хорошее выполнение своей работы за последний месяц;
41% сотрудников отметило, что руководитель не интересуется об их личностном развитии;
62% сотрудников считают, что в компании не поощряется профессиональное развитие;
42% сотрудников чувствует свою безучастность в процессе принятия решений руководства;
79% сотрудников сообщили, что руководство не проводило с ними бесед об их профессиональном прогрессе;
45% сотрудников не проходили обучение в течение года;
24% сотрудников считает, что большинство работников ресторана – нехорошие и несимпатичные люди;
69% сотрудников считают, что при желании найдут новое место работы с более высокой оплатой труда в течение 3 месяцев.

Последний вопрос анкеты был направлен на выявление наиболее привлекательных способов вознаграждения за хорошо выполняемую работу. Сотрудникам было предложено оценить способы вознаграждения за хорошую работу по степени привлекательности от 1 до 9, где 1 – наименее привлекательное, а 9 – наиболее привлекательное. Обобщенные результаты представлены на рисунке 6.

Рисунок 6. Градация способов вознаграждения за хорошо выполняемую работу по степени привлекательности

Наиболее привлекательным для сотрудников вознаграждением за качественное исполнение своих должностных обязанностей является премии и бонусы. Данный способ стимулирования набрал 254 балла или 19% от общего количества баллов.

На втором месте расположился социальный пакет, который может включать обучение за счет компании, бесплатный проезд или оплату расходов на бензин, жилье, бесплатное питание, организацию досуга, возмещение иных расходов работника на усмотрение работодателя. Данный способ стимулирования набрал 193 балла или 15% от общего количества баллов.

Не менее привлекательным для сотрудников является поздравление с праздниками, корпоративные мероприятия. Данный способ поощрения набрал 188 баллов или 14% от общего количества баллов.

Кроме того, сотрудников ресторана «Green Kitchen» привлекает такой способ мотивации, как уважительное отношение руководства (151 балл или 10%). Данный способ стимулирования особо ценен для технического персонала. Именно эта часть сотрудников в момент приема на работу особенно остро чувствует, как к ним отнесутся: как к дешевой рабочей силе или как к необходимому элементу технологического процесса и полноправной части коллектива.

Для руководителя забыть поздороваться с кем-то из них означает лишить этого человека рабочего настроя. Поэтому правильно выбранная тактика общения с персоналом является еще одним аспектом его мотивации для эффективной работы ресторана.

Далее в порядке убывания привлекательности расположились удобный график работы, ценные подарки, публичная благодарность среди коллег, профессиональное обучение. Наименее привлекательным для сотрудников является такой способ стимулирования, как оборудованные места для отдыха.

Результаты диагностики удовлетворенности труда и анкетирования среди персонала на предмет методов мотивационной политики позволят разработать рекомендации по актуализации текущей мотивационной политики ТОО «Green Kitchen».

Выводы по главе 2

Информационной базой исследования мотивационной политики стал коллектив ТОО «Green Kitchen», основным видом деятельности которого является организация общественного питания. Анализ финансовых показателей компании показал, что ресторанный бизнес является стабильно прибыльным, однако имеется резерв для увеличения рентабельности оказания услуг.

В настоящее время персонал ресторана «Green Kitchen» включает в себя 32 сотрудников. Мужчин и женщин в компании равное количество. Средний возраст – 31,6 лет, а средний стаж в компании – 3,1 год. 50% сотрудников имеют высшее образование, 34% – среднее профессиональное, 16% – неоконченное высшее.

Оценка кадровой политики организации показала, что кадровая политика ресторана является пассивной и направлена исключительно на единовременное реагирование на возникающие в коллективе проблемы, но не работает на перспективу, не имеет долгосрочных планов на повышение квалификации и продвижение сотрудников. Отсутствует также и проработанная мотивационная политика. Система мотивации персонала в компании представлена, главным образом, материальным стимулированием.

При этом положительной материальной мотивацией в компании является заработная плата, а также премиальные у руководства, чаевые у официантов и барменов. Стоит, однако, отметить, что в 2017-2019 гг. среднемесячная заработная плата выросла только у руководителей компании (на 12%), в то время как по основному персоналу осталась неизменной, а техперсонала даже уменьшилась на 12%.

Нематериальная мотивация в ресторане «Green Kitchen» также развита плохо. Из ее элементов имеют место лишь бесплатное питание, корпоративные мероприятия, поздравления сотрудников с днем рождения символическими подарками и предоставлением 10% скидки на посещение ресторана вне рабочего времени. Анализ показателей движения персонала ресторана «Green Kitchen» подтвердил предположение о низкой эффективности методов мотивационной политики организации. Так, в период 2017-2019 годов были уволены 24 сотрудника, и приняты 30 новых сотрудников. В основном, работники увольнялись по собственному желанию, в связи с чем показатель текучести кадров в 2018 году составил 25%, что выше оптимального значения.

В целях определения направлений совершенствования мотивационной политики компании, был проведен анализ удовлетворенности трудом сотрудников компании посредством методики В. А. Розановой, который показал, что сотрудники ресторана не вполне удовлетворены своей трудовой деятельностью. При этом наиболее не удовлетворены сотрудники уровнем заработной платы, возможностями профессионального роста, а также стилем руководства начальников.

Глава 3. Рекомендации по актуализации мотивационной политики ТОО «Green Kitchen»

3.1. Разработка рекомендаций по совершенствованию методов мотивации персонала ТОО «Green Kitchen»

По результатам рассмотрения действующей в компании мотивационной политики персонала очевидно, что она должна быть усовершенствована.

Новая мотивационная политика ресторана «Green Kitchen» должна быть: разноплановой и разносторонней; должна учитывать передовой опыт и последние тенденции в данной сфере управления персоналом; не должна иметь перекос либо в сторону только материальной мотивации, либо в сторону нематериальной мотивации; не должна стать формальной или забюрократизированной; должна быть понятна каждому сотруднику компании; должна быть увязана не только с кадровой стратегией, но и с общей стратегией, а также миссией и ценностями компании.

Предлагается актуализация мотивационной политики ресторана «Green Kitchen» по двум направлениям:

1) совершенствование системы материального стимулирования посредством внедрения KPI для расчета заработной платы сотрудника;

2) расширение способов нематериального стимулирования сотрудников.

Совершенствование системы материального стимулирования предлагается посредством внедрения KPI для расчета заработной платы сотрудников.

Система мотивации на основе KPI позволит ресторану «Green Kitchen»: контролировать текущие и долгосрочные показатели деятельности организации; оценить личную эффективность каждого сотрудника и ресторана в целом; ориентировать персонал на достижение требуемых результатов; управлять бюджетом фонда оплаты труда и сократить время на его расчет; обеспечить коллективную и индивидуальную ответственность за результаты деятельности предприятия.

Ключевые показатели эффективности и способы их оценки должны быть конкретизированы по категориям работников. Главная задача руководства «Green Kitchen» грамотно сформулировать и рассчитать показатели, сделать их понятными для сотрудников и удобными в оценке. Разумеется, не стоит забывать о постоянном мониторинге эффективности применяемых показателей, при необходимости проводится их корректировка или замена.

Как было отмечено в первой главе настоящей работы, люди наиболее мотивированно действуют тогда, когда полагают, что их действия приведут к достижению желаемой цели. Поэтому руководству ресторана «Green Kitchen» необходимо увязать цели ресторана и цели сотрудников таким образом, чтобы достижение личных целей было возможно только через достижение целей ресторана.

Необходимо также обеспечить то, чтобы плановые задания были достижимы для всех, а не только для успешно работающих сотрудников. Кроме того, одна из важнейших задач при внедрении системы KPI - не допустить негативного отношения к ней со стороны сотрудников. Для этого, необходимо привлечь сотрудников при разработке критериев KPI, а также оповестить сотрудников о запуске системы приблизительно за три месяца до этого. Тогда персонал успеет изучить специфику оценки деятельности исходя из KPI.

Для этого рекомендуется использовать собрания персонала, совещания по организации сбыта, брифинги рабочих групп, электронную почту и информационные бюллетени для того, чтобы донести предлагаемую схему вознаграждений до сотрудников.

Предлагается следующая система KPI для персонала ресторана «Green Kitchen», отраженная в Приложении 6. Значения коэффициента KPI представлены в таблице 1 первой главы настоящей работы.

Тогда учитывая формулу 4, представленную в третьем разделе первой главы настоящей работы (ЗП = ФЧ + План ПЧ * (KPI1 * ВесKPI1 + KPI2* ВесKPI2 +KPI3* ВесKPI3), совокупная заработная плата сотрудников будет представлена следующим образом (таблица 12).

Таблица 12

Расчет заработной платы сотрудников

№	Должность	Фиксированная часть	Переменная часть	Итого при 100% выполнении KPI
№	Должность	Фиксированная часть	Переменная часть	На 12 мес. на 1 чел.	На 12 мес. на всех сотрудников
1	Генеральный директор	250	200	450	5400
2	Шеф-повар	200	110	310	3720
3	Коммерческий директор	200	110	310	3720
4	Главный бухгалтер	150	70	220	2640
5	Администратор	100	70	170	4080
6	Повар	70	40	110	6600
7	Официант	70	40	110	10560
8	Бармен	70	40	110	3960
9	Экспедитор	90	40	130	3120
10	Уборщица	40	20	60	1440
11	Посудомойщица	40	20	60	1440
12	Охранник	40	20	60	1440
13	Гардеробщица	40	20	60	1440
Итого					49 560

Как видно по таблице 12, предлагаемое внедрение системы KPI предусматривает увеличение фонда оплаты труда сотрудников. Так, если в 2019 году данный показатель составлял 45 390 тыс. тенге, то предлагается его повысить на 9% до 49 560 тыс. тенге. Так, фонд оплаты труда руководящего состава останется на прежнем уровне, а служащих и техперсонала увеличится на 10% и 25% соответственно. Таким образом, будет удовлетворены ожидания сотрудников по увеличению заработной платы, и они не будут препятствовать внедрению новой системы расчета заработной платы.

Параллельно с внедрением системы KPI, рекомендуется подготовить и утвердить документы, регулирующие взаимодействие структурных подразделений и их основные функции по управлению нормированием труда.

Как видно по таблице 13, одним из основных источников информации по достижению ключевых показателей эффективности должен стать контрольный лист наблюдения (КЛН). КЛН является инструментом контроля.

КЛН заполняет генеральный директор, администратор и/или шеф-повар, находящийся в этот день на смене, на официантов, барменов, поваров, техперсонала по исполнению их обязанностей.

В течение месяца каждый сотрудник должен быть оценен не менее 1 раза раз. При составлении графика работы сотрудников администратор расписывает и график заполнения КЛН. В нем указываются ФИО администратора и сотрудника. После проведения КЛН в конце смены администратор заносит результаты КЛН в реестр КЛН.

Время наблюдения за работой сотрудников составляет 25 минут – КЛН заполняется в динамике. После заполнения КЛН проверяющий должен получить подпись сотрудника. В случае необходимости (если есть пункты с оценкой «0»), по факту заполнения или в конце рабочего дня необходимо провести с сотрудником беседу на предмет несоответствия стандартам работы.

В беседе нужно опираться на стандарты обслуживания или должностные обязанности. При проведении беседы оценивающий в первую очередь должен отметить успехи сотрудника, похвалить за хорошо выполненную работу и только потом дать ему рекомендации по улучшению качества работы.

После заполнения КЛН хранится в папке КЛН в отдельном файле каждого сотрудника в течение трех месяцев. Это необходимо для проведения аналитической работы руководителем и осуществления оценки работника.

Кроме того, КЛН является инструментом наставничества, так как заполняя КЛН и давая обратную связь сотруднику, руководитель должен преследовать цель улучшить показатели работы, а не только и не столько фиксировать нарушения.

Если сотрудник будет знать, что его могут ругать за плохие показатели, отмеченные руководителем в КЛН, и не хвалить за успехи, у него возникнет психологическая защитная реакция, которая является недопустимой.

Сотрудник будет стараться работать хорошо и в полном объеме выполнять свои обязанности только в момент контроля его работы (и, в частности, во время заполнения КЛН), тогда как при отсутствии контроля будет показывать более плохие результаты, зачастую делая это намеренно, назло руководителю.

Поэтому крайне важно научиться правильно давать обратную связь, не критиковать, обсуждать только факты, а не личность сотрудника, хвалить за успехи, пусть даже на первых порах они и будут несущественными. Руководитель должен быть наставником для своего подчиненного, а не только надзирателем и контролером.

Кроме того, для повышения мотивации сотрудников ресторана «Green Kitchen» руководству предлагается расширить способы нематериального стимулирования. Наиболее привлекательными нематериальными способами вознаграждения по мнению сотрудников являются социальный пакет, корпоративные мероприятия, а также уважительное отношение руководства. В этой связи руководству компании предлагается следующее.

1. Внедрение социального пакета. Качественно и эффективно сформированный социальный пакет влияет на репутацию и имидж организации, удовлетворенность работников организации возрастает и будет продолжать расти, дифференциация льгот и гарантий влияет на снижение текучести кадров, полученные знания, компетенции, здоровье позволят работнику соответствовать существующей стратегии развития ресторана.

В компании предлагается внедрение дифференцированных социальных пакетов (таблица 13). Социальные пакеты имеют одинаковую стоимость, выбор сотрудником производится самостоятельно.

Таблица 13

Дифференцированные социальные пакеты для сотрудников ресторана «Green Kitchen»

Социальный пакет №1	Социальный пакет №2	Социальный пакет №3
Корпоративное обучение	Оплата питания	Режим гибкого рабочего времени
Оплата мобильного телефона	Частичная оплата мобильной связи	Оплата спортивного зала
Оплачиваемый свободный день	Частично оплачиваемый отдых	Оплата проезда
Гибкий рабочий график	Развозка	ДМС
Транспортные расходы	ДМС
ДМС

2. Проведение корпоративных мероприятий. Рекомендуется периодически устраивать неформальные встречи. Это могут быть массовые праздники, спортивные соревнования или же туристические поездки. Их значимость заключается в сплочении коллектива или спасении компании от раздоров и склок в нем.

Чтобы повысить мотивацию, сотрудник должен почувствовать себя хорошим: творческим, умелым и востребованным. Корпоратив запускает цепную реакцию: сотрудник сделал что-то хорошее на корпоративе, почувствовал себя классным, снова проявляет себя с лучшей стороны, но уже в рабочей обстановке. После хорошего корпоратива сотрудники эмоционально заведены и хотят новых свершений на работе.

Эмоциональный капитал в упрощенном виде – это эмоции, убеждения и опыт, которые помогают справляться с трудностями на работе. Это запас прочности, благодаря которому сотрудник делает больше, чем предусмотрено инструкцией (например, временно берет на себя дополнительные обязанности). Без эмоционального капитала сотрудник в любой непонятной ситуации пасует. Хорошо организованный корпоратив создает нужный запас прочности. Лояльность помогает сотруднику не уходить к конкурентам на более высокую зарплату. «Да, там будут платить больше, но здесь меня ценят, здесь я нужен». На хорошем корпоративе сотрудник должен почувствовать свою ценность.

3. Уважительное отношение руководства. По результатам диагностики удовлетворенности трудом также было выявлено, что сотрудники не вполне удовлетворены стилем руководства начальства. При этом мотивация к продуктивному труду возможна лишь при помощи уважительного отношения к каждому сотруднику.

Очень важно, чтобы каждый сотрудник, вне зависимости от занимаемой должности, осознавал свою значимость в достижении общих целей компании, то, как его профессионализм влияет на общую прибыль, конкурентоспособность всего учреждения в целом. Если генеральный директор компании не заметит официанта, не поздоровается с ним, не отметит отличный внешний вид, то сотрудник будет расстроен и потеряет мотивацию к работе на весь день.

В качестве рекомендации по этому вопросу руководству можно посоветовать, например, раз в месяц проводить встречи со своими подчиненными. На этом собрании руководитель может озвучивать каких успехов добилось за прошедший месяц подразделение в целом, а также, публично выделить сотрудников, активно проявивших себя в этом процессе.

Возможность сотрудников (любого уровня должности) контактировать со своим руководителем – важная часть мотивации. Поэтому, в конце собрания управляющим могут быть предложены на обсуждение с персоналом какие-либо вопросы. Или, наоборот, управляющий может дать персоналу возможность вынести волнующие их вопросы на обсуждение.

Важно также привить чувство ответственности руководителей структурных подразделений за текучесть кадров, происходящую в их зоне ответственности, а также необходимость удержания персонала.

4. Предоставлять сотрудникам возможность выбора графика работы. Поскольку в заведениях общественного питания на позициях официантов и барменов чаще всего работают студенты, которым необходимо совмещать работу с учебой, руководство необходимо стараться всегда идти навстречу своему персоналу. Сотрудники всегда могут подать заявления с указанием желаемых выходных управляющему на конец месяца, и администратор, по возможности, будет учитывать эти заявления при составлении графика работы на следующий месяц.

5. Рекомендуется следить за личным развитием и профессиональным ростом персонала. Повышение уровня умений сотрудников является затратным делом, но оно оправдывает себя. Руководителю необходимо просматривать самые распространенные ошибки сотрудников, интересоваться у сотрудников, каких знаний им не хватает и хотели бы они расширить свой профиль.

Для этого можно ввести систему наставничества, разработать программу стажировки для новых работников, привлекать специалистов из известных и успешных компаний. Можно также отправлять сотрудников на конференции и семинары, курсы для поваров, барменов, менеджеров и официантов, где они могут получить новые знания и перенять опыт у мировых экспертов.

Необходимо также грамотно вводить нового сотрудника в коллектив для обеспечения интеграции сотрудника в организацию и закрепления его намерения работать долго и на совесть. Для этого рекомендуется разработать Положение об адаптации и наставничества.

6. Необходимо также публично отмечать заслуги работников и благодарить их лично. Для любого человека важно, когда его уважают, ценят, поэтому руководителям следует хвалить за выполнение определенных задач, достижения успехов при реализации того или иного проекта. В противном случае сотрудник может подумать, что работа, которую он выполняет, не имеет никакой ценности, и, как следствие, он потеряет желание качественно выполнять задания.

Также можно использовать доску почета, когда фотографии лучших сотрудников каждый месяц вывешиваются на доску почета. Кроме того, если утвержденные руководством блюда и напитки были придуманы сотрудниками ресторана, то они при согласии автора могут вводиться в меню под авторскими названиями. Кроме того, рекомендуется опрашивать увольняющихся сотрудников с целью устранения проблемных мест для дальнейшего проведения работ по их устранению.

3.2. Оценка эффективности предложенных рекомендаций

Рекомендации по актуализации мотивационной политики персонала должны подкрепляться финансовой поддержкой. Смета на предполагаемые расходы составляет 6 370 тыс. тенге (таблица 14), с учетом увеличения фонда заработной платы на 4 120 тыс. тенге ввиду внедрения системы KPI.

Таблица 14

Смета на реализацию рекомендаций по актуализации мотивационной политики персонала ресторана «Green Kitchen»

№	Мероприятие	Стоимость реализации на 2020 год
1	Внедрение системы KPI	4 120 тыс. тг.
2	Внедрение социального пакета	800 тыс. тг.
3	Проведение корпоративных мероприятий	800 тыс. тг.
4	Уважительное отношение руководства	-
5	Возможность выбора графика работы	-
6	Личное и профессиональное развитие персонала	500 тыс. тг.
7	Признание заслуг коллектива	100 тыс. тг.
Итого		6 370 тыс. тг.

Наличие четко обозначенных критериев результативности и ориентиров действий предлагаемых мероприятий создаст благоприятные условия для повышения самоуправляемости каждого сотрудника и организации в целом.

Оценка эффективности системы мотивации труда персонала включает в себя два вида оценки.

Это, с одной стороны, оценка экономической эффективности (производительность, себестоимость, рентабельность, качество труда персонала), а с другой - оценка социальной эффективности (приверженность персонала своей компании, настрой работников на работу с высокой отдачей в ее интересах, степень удовлетворения основных потребностей работников).

Социальная эффективность рекомендаций по совершенствованию системы мотивации труда персонала проявляется в возможности достижения позитивных, а также избегания отрицательных с социальной точки зрения изменений.

К числу социальных эффектов можно отнести следующие изменения: обеспечение персоналу надлежащего жизненного уровня за счет дополнительного к заработной плате вознаграждения и необходимых социальных услуг; повышение материальной заинтересованности в результатах своего труда; реализация и развитие индивидуальных способностей работников; определенная степень свободы и самостоятельности (возможность принимать решения, определять методику и способы достижения максимальных продаж или реализации услуг, график и интенсивность работы); повышение благоприятного социально-психологического климата за счет: а) создания сплоченных команд, объединенных общим делом, целью и задачами и основанных с учетом личных симпатий, пожеланий персонала; б) возможности для коммуникации, информированности, относительной бесконфликтности отношений с руководством и коллегами и пр.; снижение текучести кадров за счет повышения общего уровня мотивации в организации; привлечение рядовых работников к участию в управлении организацией; повышение корпоративного духа и совершенствования имиджа организации.

Экономическая эффективность предлагаемых рекомендации заключается в снижении затрат, связанных с высокой текучестью персонала, которая в 2018 году составила 25%.

Оценим экономический эффект от снижения текучести кадров.

Sтк = Dктк * H * Sпo (6)

где Sтк – экономический эффект от снижения текучести кадров;

Dктк – коэффициент снижения текучести;

H – численность персонала предприятия, чел.;

Sпо – затраты на увольнение, поиск, подбор и обучение нового сотрудника (в тенге на одного человека).

Цель предлагаемых рекомендаций – снизить текучесть персонала до 5%, то есть на 20%. Соответственно Dктк= 0,2. Затраты на замещение одного работника составят 1 090 тыс. тенге (увольнение – 150 тыс. тенге, найм нового сотрудника – 500 тыс. тенге, адаптация нового работника – 440 тыс. тенге).

Sтк = 0,2 х 32 чел. х 1 090 тыс. тенге = 6 976 тыс. тенге.

Как видим, экономический результат (дополнительный доход) за счет снижения текучести кадров на 20% составляет 6 976 тыс. тенге в год.

Таким образом, затраты на предлагаемые мероприятия в размере 6 370 тыс. тенге полностью окупятся меньше, чем за один год.

Кроме того, реализация предложенных рекомендаций поможет положительно повлиять на эффективность труда сотрудников, что значительно улучшит технико-экономические показатели (увеличение объема продаж, привлечение новых клиентов, получение наибольшей прибыли), за счет чего произойдет повышение чистого дохода до предыдущих показателей и выше в течение года.

Таким образом, предлагаемые мероприятия по актуализации мотивационной политики ресторана «Green Kitchen» социально и экономически эффективны.

Выводы по главе 3

В соответствии с выводами проведенного анализа руководству компании были предложены следующие рекомендации по актуализации мотивационной политики ресторана «Green Kitchen»:

внедрение системы KPI;
внедрение социального пакета;
проведение корпоративных мероприятий;
уважительное отношение руководства;
возможность выбора графика работы;
личное и профессиональное развитие персонала;
признание заслуг коллектива.

Стоимость реализации предложенных мероприятий составила 6 370 тыс. тенге с учетом увеличения фонда оплаты труда персонала на 4 120 тыс. тенге.

Расчет прогнозных значений позволил определить социальную и экономическую эффективность предлагаемых мероприятий. Таким образом, цели и задачи исследования полностью выполнены.

Заключение

Реализация поставленной цели, а также решение задач исследования позволили сделать следующие выводы.

Анализ кадровой и мотивационной политики производился на примере ТОО «Green Kitchen», основным видом деятельности которого является организация общественного питания. Анализ финансовых показателей компании показал, что ресторанный бизнес является стабильно прибыльным, однако имеется резерв для увеличения рентабельности оказания услуг.

Ввиду того, что сформулированной кадровой политики в организации нет, отсутствует также и проработанная мотивационная политика. Система мотивации персонала в компании представлена, главным образом, материальным стимулированием.

Нематериальная мотивация в ресторане «Green Kitchen» также развита плохо. Из ее элементов имеют место лишь бесплатное питание, корпоративные мероприятия (празднования нового года, 8 марта, 7 мая), поздравления сотрудников с днем рождения символическими подарками и предоставлением 10% скидки на посещение ресторана вне рабочего времени.

Анализ показателей движения персонала ресторана «Green Kitchen» подтвердил предположение о низкой эффективности методов мотивационной политики организации. Так, в период 2017-2019 годов были уволены 24 сотрудника, и приняты 30 новых сотрудников. В основном, работники увольнялись по собственному желанию, в связи с чем показатель текучести кадров в 2019 году составил 25%, что выше оптимального значения.

Анкетирование среди сотрудников также позволило сделать вывод о том, что текущая мотивационная политика развита слабо и требует актуализации. В частности, были освещены проблемы неосведомленности части работников о требованиях к своей работе, отсутствия признания заслуг работников, тесной связи между руководством и коллективом, отсутствия поощрений профессионального развития, обучения, низкой сплоченности коллектива.

При этом результаты анкеты также показали, что наиболее привлекательными для сотрудников ресторана способами вознаграждения за качественное выполнение должностных обязанностей являются премии и бонусы, социальный пакет, корпоративные мероприятия, а также уважительное отношение руководства.

внедрение системы KPI;
внедрение социального пакета;
проведение корпоративных мероприятий;
уважительное отношение руководства;
возможность выбора графика работы;
личное и профессиональное развитие персонала;
признание заслуг коллектива.

Список использованной литературы

Нормативно-правовая литература

Трудовой кодекс Республики Казахстан от 23 ноября 2015 года № 414-V ЗРК. – Информационно-правовая система нормативных правовых актов Республики Казахстан.
Приказ Министра здравоохранения и социального развития Республики Казахстан от 30 ноября 2015 года № 908 «Об утверждении Единых правил исчисления средней заработной платы». – Информационно-правовая система нормативных правовых актов Республики Казахстан.
Квалификационный справочник должностей руководителей, специалистов и других служащих (утвержден приказом Министра труда и социальной защиты населения Республики Казахстан от 21 мая 2012 года № 201-п-м). – Информационно-правовая система нормативных правовых актов Республики Казахстан.

Основная литература

Адельсеитова Э. Б. Формирование мотивационной политики персонала предприятий сферы туризма: теоретический аспект // Ученые записки Крымского федерального университета имени В.И. Вернадского. Экономика и управление. – 2018. – Т. 4 (70). – № 1. – С. 3-12.
Акбирова З. Ф. Современные методы мотивации персонала // Аллея науки. – 2018. – Т. 7. – № 5 (21). – С. 357-360.
Арканов Д. В. Методы формирования системы мотивации труда // Аллея науки. – 2018. – Т. 4. – № 5 (21). – С. 84-87.
Аубекирова А. И. Стимулирование и мотивация персонала организации // Достижения науки и образования. – 2018. – Т. 2. № 8 (30). – С. 50-51.
Бакирова Г. Х. Психология развития и мотивации персонала: учебное пособие. – М. : Юнити-Дана, 2015. – 439 с.
Батаева А. С., Шарипова Н. Ф. Совершенствование управления нематериальной мотивации в организации // Молодежь и наука. – 2018. – № 2. – С. 34.
Булей Н. В., Макеева А. С. Нематериальное стимулирование персонала // Вестник современных исследований. – 2018. – № 8.2 (23). – С. 23-26.
Бурносова В. В., Солоха А. А. Психологические методы управления персоналом // Научный альманах. – 2018. – № 3-3 (41). – С. 138-140.
Волкодаева А. В., Щербаков А. В. Мотивационная политика предприятия и ее составляющие // Вестник современных исследований. – 2018. – № 10.4 (25). – С. 64-67.
Гайфуллина М. М., Муртазина Д. Д. Инструменты мотивации персонала в современных условиях // Инновационное развитие. – 2018. – № 5 (22). – С. 78-81.
Гербер А.С., Щербаченя А. Н., Толстиков Р. А. Нематериальные методы мотивации // Инновационное развитие. – 2018. – № 6 (23). – С. 68-69.
Гильмуллина А. Р. Мотивация и стимулирование персонала // Аллея науки. – 2018. – Т. 3. – № 6 (22). – С. 437-441.
Демененко И. А., Шавырина И. А. Клиентооринтированность персонала строительной организации в условиях социально-экономический турбулентности // Вестник Белгородского государственного технологического университета им. В.Г. Шухова. – 2018. – №4. – С. 141-148.
Диагностика личностной и групповой удовлетворенности работой / Фетискин Н. П., Козлов В.В., Мануйлов Г. М. Социально-психологическая диагностика развития личности и малых групп. – М. : Изд-во Института Психотерапии. 2014. – C. 473-474.
Жданкин Н. А. Мотивация персонала. Измерение и анализ. Учебно-практическое пособие / Н. А. Жданкин. – М. : Дело и сервис (ДиС), 2016. – 409 c.
Кирина А. О., Полынова Л. В. Практика организации премирования на основе системы kpi // Известия Института систем управления СГЭУ. – 2015. – № 2 (12). – С. 109-111.
Климкович С. М., Корнеевец Е. В. Cовершенствование системы оплаты труда персонала предприятия на базе KPI // Литье и металлургия. – 2017. – № 3 (88). – С. 81-83.
Кондрашева Н. Н., Еременская Л. И. Роль и значение kpi в системе управления персоналом // Перспективы науки. – 2018. – № 2 (101). – С. 82-85.
Коробейникова Е. В., Масаев Ю. А., Масаев В. Ю. Разработка матрицы ключевых показателей эффективности (kpi) // Вестник Кузбасского государственного технического университета. – 2015. – № 6 (112). – С. 216-222.
Кузнецов С. А., Маласова Я. М., Синюкова И. В. Нематериальное стимулирование сотрудников // Международный студенческий научный вестник. – 2018. – № 5. – С. 97.
Литвинюк А. А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. теория и практика. учебник для бакалавров / А. А. Литвинюк. – Люберцы: Юрайт, 2016. – 398 c. – С. 65.
Лубков В. А., Бузина Т. А. KPI как инструмент мотивации персонала // Финансовый вестник. – 2016. – № 4 (35). – С. 31-34.
Мамычев В. А., Мамычева Д. А. Мотивация персонала как способ повышения общей эффективности работы предприятия // Вестник современных исследований. – 2018. – № 5.2 (20). – С. 242-243.
Мишурова И.В. Управление мотивацией персонала. – М. : Феникс, 2015. – 272 с.
Мотивация и стимулирование трудовой деятельности : учебное пособие / А. Н. Байдаков, Л. И. Черникова, Д. С. Кенина и др. ; Ставропольский государственный аграрный университет. – Ставрополь, 2017. – 115 с.
Мухина Е. Р., Депутатова Л. Н. Формирование денежного вознаграждения с использованием системы KPI // Вестник современной науки. – 2016. – № 3-1 (15). – С. 79-80.
Руденко Л. Г., Дегтярь Н. П. Сущность kpi и его роль в управлении предприятием // Вестник Московского университета им. С.Ю. Витте. Серия 1: Экономика и управление. – 2017. – № 2 (21). – С. 50-54.
Рухленко Е. П., Ерохина Е. В. Мотивация персонала и ее влияние на уровень конкуренто-способности организации // Евразийское Научное Объединение. – 2018. – Т. 2. – № 5 (39). – С. 128-130.
Руцкова Е. А. Мотивация как метод управления персоналом: теория и практическое применение // Университет Наук. – 2018. – № 27. – С. 325-331.
Самарцев В. А., Кудина А. В. Совершенствование системы мотивации персонала на предприятии // Молодежь и наука. – 2018. – № 5. – С. 40.
Ситдикова Л. Ф., Садриева И. И. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности в управлении персоналом // Вектор экономики. – 2018. – № 5 (23). – С. 111.
Смирнова М. Ю. KPI как инструмент повышение эффективности системы управления персоналом // NovaInfo.Ru. – 2015. – Т. 2. – № 32. – С. 90-94.
Соломанидина Т. О. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: Учебник и практикум. 3-е изд., пер. и доп. / Т. О. Соломанидина, В. Г. Соломанидин. – Люберцы: Юрайт, 2016. – 323 c.
Фатеева С. В., Гончарова И. В. Совершенствование системы мотивации персонала на предприятии // Вестник современных исследований. – 2018. – № 5.4 (20). – С. 392-394.
Фаттахова С. Р. Совершенствование системы мотивации трудовой деятельности персонала // Вестник современных исследований. – 2018. – № 6.3 (21). – С. 377-381.
Шахова В. А., Шапиро С. А. Мотивация трудовой деятельности. 3-е издание. – М. ; Берлин: Директ-Медиа, 2015. – 312 с.
Шуваева П. Б. Влияние мотивации на повышение эффективности управления персоналом // Аллея науки. – 2018. – Т. 1. – № 4 (20). – С. 660-662.
Яковлева Т. Мотивация персонала. Построение эффективной системы оплаты труда. – СПб. : Питер, 2017. – 240 с.

Дополнительная литература

Зарплата – важна, обучение – нет. Что мотивирует сотрудников в 2018 году. – https://nafi.ru/upload/Survey_results_motivation_of_workers.pdf

Приложения

Приложение 1

Сводная таблица данных о персонале ресторана «Green Kitchen»

№	ФИО	Должность	Пол	Возраст	Образование	Трудовой стаж в ресторане
1	Инкербаев Жайдар Дабырович	Генеральный директор	Муж	45	Высшее	6
2	Хамитова Сауле Бейбытжановна	Главный бухгалтер	Жен	39	Высшее	6
3	Есжанов Данияр Оралханович	Коммерческий директор	Муж	39	Высшее	6
4	Чемербаева Аида Аблакриевна	Администратор	Жен	36	Высшее	4
5	Махатова Меруерт Надировна	Администратор	Жен	39	Высшее	5
6	Есқазиев Айдос Ғабиденұлы	Шеф-повар	Муж	44	Высшее	6
7	Абдраханов Асет Маратович	Повар	Муж	32	Среднее профессиональное	4
8	Серікбай Бану Нұржанқызы	Повар	Жен	34	Высшее	3
9	Чиндалиев Асет Казакбаевич	Повар	Муж	37	Среднее профессиональное	4
10	Муйзбаева Алтынай Насырхановна	Повар	Жен	33	Среднее профессиональное	2
11	Жаксылыков Руслан Адилбекович	Повар	Муж	36	Высшее	3
12	Дуймуханов Нурбек Муктарович	Экспедитор	Муж	27	Высшее	2
13	Искиндирова Жазира Жангалиевна	Экспедитор	Жен	26	Высшее	2
14	Байбусинов Саби Жанбырбаевич	Бармен	Муж	26	Среднее профессиональное	2
15	Кайшентаев Дамир Каныбекович	Бармен	Муж	28	Среднее профессиональное	2
16	Алдажуманов Дархан Мерекеевич	Бармен	Муж	31	Высшее	3
17	Бокаева Айжан Нурлановна	Официант	Жен	23	Высшее	1
18	Жунусова Гульнур Сагиндыковна	Официант	Жен	25	Среднее профессиональное	3
19	Рахимбекова Ольга Амановна	Официант	Жен	23	Среднее профессиональное	2
20	Кокишева Гульназ Шариповна	Официант	Жен	24	Среднее профессиональное	3
21	Шержанов Асхат Хабдрахманович	Официант	Муж	25	Высшее	1
22	Зурбаев Айбек Айтуганович	Официант	Муж	26	Высшее	3
23	Садыков Мухтар Бейбутович	Официант	Муж	29	Высшее	3
24	Досыбаев Кайрат Жумагалиевич	Официант	Муж	23	Среднее профессиональное	2
25	Болуспаева Лаура Сайлыбаевна	Посудомойщица	Жен	24	Среднее профессиональное	1
26	Ахмеджанова Айнур Жексенбаевна	Посудомойщица	Жен	22	Среднее профессиональное	1
27	Балыкбаев Бауыржан Арызбекович	Охранник	Муж	28	Среднее профессиональное	2
28	Ибраев Айбек Шакимашрипович	Охранник	Муж	33	Среднее профессиональное	3
29	Рустембаева Альмира Мураткалиевна	Гардеробщица	Жен	46	Высшее	4
30	Кусалиева Айгуль Болаткалиевна	Гардеробщица	Жен	51	Среднее профессиональное	5
31	Қызаева Жұлдыз Бахытбекқызы	Уборщица	Жен	31	Среднее профессиональное	3
32	Сартаева Төленді Қажмуханқызы	Уборщица	Жен	27	Среднее профессиональное	2

Приложение 2

Диагностика личностной и групповой удовлетворенности работой по методике В.А. Розановой

Инструкция. Вашему вниманию предлагается опросник для самооценки, а также выбор некоторых эффективных методов мотивации трудовой активности. Он содержит 14 утверждений. Каждое утверждение может быть оценено от 1 до 5 баллов. Сделайте свой выбор по каждому из этих утверждений, отметив соответствующую цифру.

1 – Вполне удовлетворен

2 – Удовлетворен

3 – Не вполне удовлетворен

4 – Не удовлетворен

5 – Крайне не удовлетворен

№	Утверждение	Оценка
	Ваша удовлетворенность предприятием (организацией), где вы работаете
	Ваша удовлетворенность физическими условиями (жара, холод, шум и т. д.)
	Ваша удовлетворенность работой
	Ваша удовлетворенность слаженностью
	Ваша удовлетворенность стилем руководства вашего начальника
	Ваша удовлетворенность профессиональной компетентностью вашего начальника
	Ваша удовлетворенность зарплатой (с точки зрения ее соответствия вашим трудозатратам)
	Ваша удовлетворенность зарплатой по сравнению с тем, сколько за такую же работу платят на других предприятиях
	Ваша удовлетворенность служебным (профессиональным) продвижением
	Ваша удовлетворенность возможностями продвижения
	Ваша удовлетворенность тем, как вы можете использовать свой опыт и способности
	Ваша удовлетворенность требованиями работы к интеллекту
	Ваша удовлетворенность длительностью рабочего дня
	В какой степени удовлетворенность работой повлияла бы на ваши поиски другой работы

Приложение 3

Сводная таблица результатов диагностики удовлетворенности трудом

№	Должность	Предприятие	Физические условия	Работа	Слаженность	Стиль руководства начальника	Профессиональная компетентность начальника	Зарплата / трудозатраты	Зарплата / другие предприятия	Профессиональное продвижение	Возможности продвижения	Использование опыта и способностей	Требования работы к интеллекту	Длительность рабочего дня	Поиски другой работы	Общий балл
1	Главный бухгалтер	2	2	2	2	1	2	2	2	2	2	2	1	2	1	25
2	Администратор	2	2	2	2	2	1	2	2	2	2	2	2	2	1	26
3	Администратор	2	2	2	2	3	2	2	2	3	3	3	2	2	2	32
4	Повар	2	2	2	1	1	1	2	3	3	3	2	2	3	2	29
5	Повар	3	3	2	2	2	2	2	2	4	4	5	2	2	3	38
6	Повар	3	2	2	2	2	2	2	2	4	4	4	2	3	4	38
7	Повар	2	2	1	3	3	2	3	2	2	3	3	2	2	2	32
8	Повар	3	2	1	2	3	2	4	4	5	2	2	2	2	2	36
9	Экспедитор	3	3	1	3	3	1	2	3	3	3	2	1	3	3	34
10	Экспедитор	2	2	1	3	2	2	2	2	2	4	2	2	3	2	31
11	Бармен	3	2	2	3	3	1	4	3	2	3	2	2	3	4	37
12	Бармен	4	2	2	3	3	2	3	3	3	3	2	2	2	2	36
13	Бармен	3	2	3	2	3	2	2	3	2	3	2	2	3	3	35
14	Официант	3	1	2	3	2	2	4	3	2	2	2	2	2	3	33
15	Официант	2	2	3	3	3	1	2	3	3	3	2	2	2	3	34
16	Официант	3	1	3	4	3	1	3	4	2	2	3	2	3	2	36
17	Официант	4	2	4	3	4	2	3	4	3	3	4	3	3	3	45
18	Официант	3	2	3	3	3	1	4	3	3	3	4	2	3	2	39
19	Официант	4	2	3	3	3	2	3	4	2	3	3	2	2	3	39
20	Официант	5	2	2	3	3	2	3	3	4	4	2	2	3	2	40
21	Официант	4	1	3	2	2	2	4	4	3	3	4	1	2	2	37
22	Посудомойщица	3	2	3	2	2	2	2	2	3	3	2	1	2	3	32
23	Посудомойщица	3	3	1	2	2	2	3	3	2	2	2	2	2	2	31
24	Охранник	2	2	3	3	3	2	2	3	2	2	2	1	3	3	33
25	Охранник	2	2	2	3	3	2	3	2	2	2	2	1	2	3	31
26	Гардеробщица	3	2	3	2	2	2	3	2	2	2	1	1	2	2	29
27	Гардеробщица	2	1	3	2	3	2	2	3	2	2	2	1	3	2	30
28	Уборщица	3	2	4	2	3	1	3	3	2	2	2	1	2	1	31
29	Уборщица	2	3	3	3	2	1	3	3	2	2	1	1	3	2	31

Приложение 4

Анкета сотрудника

Уважаемый сотрудник! Просим принять участие в опросе и ответить на представленные вопросы. Результаты опроса будут полезны для совершенствования работы ресторана «Green Kitchen». В свою очередь, мы гарантируем полную анонимность, все результаты будут использованы в обобщенном виде. Заранее благодарим за участие!

1. Знаешь ли ты, что от тебя ожидается на работе?

Да
Скорее да, чем нет
Скорее нет, чем да
Нет

2. Располагаешь ли ты материалами и оборудование, необходимым для правильного выполнения своей работы?

Да
Скорее да, чем нет
Скорее нет, чем да
Нет

3. Позволяет ли твоя работа заниматься тем, что ты умеешь делать лучше всего?

Да
Скорее да, чем нет
Скорее нет, чем да
Нет

4. Объявляли ли тебе благодарность или хвалили за хорошо выполненную работу за последний месяц?

Да
Скорее да, чем нет
Скорее нет, чем да
Нет

5. Проявляет ли твой руководитель или кто-либо другой на работе заботу о тебе как о личности?

Да
Скорее да, чем нет
Скорее нет, чем да
Нет

6. Есть ли у тебя на работе человек, который поощряет твой профессиональный рост?

Да
Скорее да, чем нет
Скорее нет, чем да
Нет

7. Считаются ли на работе с твоим мнением?

Да
Скорее да, чем нет
Скорее нет, чем да
Нет

8. Позволяют ли тебе чувствовать важность твоей работы, цели и задачи компании?

Да
Скорее да, чем нет
Скорее нет, чем да
Нет

9. Беседовал ли с тобой кто-нибудь из руководства о твоем прогрессе за последние 6 месяцев?

Да
Скорее да, чем нет
Скорее нет, чем да
Нет

10. Была ли у тебя возможность для учебы и роста в компании в течение прошлого года?

Да
Скорее да, чем нет
Скорее нет, чем да
Нет

11. Считают ли твои коллеги своим долгом выполнить работу качественно?

Да
Скорее да, чем нет
Скорее нет, чем да
Нет

12. Согласен ли ты с тем, что большинство сотрудников твоего коллектива - хорошие симпатичные люди?

Да
Скорее да, чем нет
Скорее нет, чем да
Нет

13. Проводишь ли ты свободное время с коллегами по работе?

Да
Скорее да, чем нет
Скорее нет, чем да
Нет

14. Считаешь ли ты, что в течение 3 месяцев, при желании, сможешь найти работу с более высокой оплатой труда?

Да
Скорее да, чем нет
Скорее нет, чем да
Нет

15. Оцени следующие способы вознаграждения за хорошую работу по степени привлекательности от 1 до 9, где 1 – наименее привлекательное вознаграждение, а 9 – наиболее привлекательное для тебя вознаграждение:

Премии и бонусы
Социальный пакет
Поздравление с праздниками, корпоративные мероприятия
Удобный график работы
Ценные подарки
Профессиональное обучение
Публичная благодарность среди коллектива
Оборудованные места для отдыха
Уважительное отношение руководства

Приложение 5

Результаты проведенного анкетирования

1. Знаешь ли ты, что от тебя ожидается на работе?
Да	17
Скорее да, чем нет	12
Скорее нет, чем да	0
Нет	0

2. Располагаешь ли ты материалами и оборудование, необходимым для правильного выполнения своей работы?
Да	11
Скорее да, чем нет	13
Скорее нет, чем да	5
Нет	0

3. Позволяет ли твоя работа заниматься тем, что ты умеешь делать лучше всего?
Да	8
Скорее да, чем нет	13
Скорее нет, чем да	6
Нет	2

4. Объявляли ли тебе благодарность или хвалили за хорошо выполненную работу за последний месяц?
Да	0
Скорее да, чем нет	7
Скорее нет, чем да	10
Нет	12

5. Проявляет ли твой руководитель или кто-либо другой на работе заботу о тебе как о личности?
Да	7
Скорее да, чем нет	10
Скорее нет, чем да	9
Нет	3

6. Есть ли у тебя на работе человек, который поощряет твой профессиональный рост?
Да	2
Скорее да, чем нет	9
Скорее нет, чем да	12
Нет	6

7. Считаются ли на работе с твоим мнением?
Да	8
Скорее да, чем нет	9
Скорее нет, чем да	8
Нет	4

8. Позволяют ли тебе чувствовать важность твоей работы, цели и задачи компании?
Да	13
Скорее да, чем нет	11
Скорее нет, чем да	5
Нет	0

9. Беседовал ли с тобой кто-нибудь из руководства о твоем прогрессе за последние 6 месяцев?
Да	2
Скорее да, чем нет	4
Скорее нет, чем да	9
Нет	14

10. Была ли у тебя возможность для учебы и роста в компании в течение прошлого года?
Да	7
Скорее да, чем нет	9
Скорее нет, чем да	8
Нет	5

11. Считают ли твои коллеги своим долгом выполнить работу качественно?
Да	7
Скорее да, чем нет	11
Скорее нет, чем да	7
Нет	4

12. Согласен ли ты с тем, что большинство сотрудников твоего коллектива - хорошие симпатичные люди?
Да	9
Скорее да, чем нет	13
Скорее нет, чем да	5
Нет	2

13. Проводишь ли ты свободное время с коллегами по работе?
Да	6
Скорее да, чем нет	9
Скорее нет, чем да	8
Нет	6

14. Считаешь ли ты, что в течение 3 месяцев, при желании, сможешь найти работу с более высокой оплатой труда?
Да	9
Скорее да, чем нет	11
Скорее нет, чем да	9
Нет	0


15. Оцени следующие способы вознаграждения за хорошую работу по степени привлекательности от 1 до 9, где 1 – наименее привлекательное вознаграждение, а 9 – наиболее привлекательное для тебя вознаграждение:

№	Должность	Премии и бонусы	Социальный пакет	Корпоративы	Удобный график работы	Ценные подарки	Профессиональное обучение	Публичная благодарность среди коллектива	Оборудованные места для отдыха	Уважительное отношение руководства
1	Главный бухгалтер	9	6	8	5	7	4	2	1	3
2	Администратор	9	3	7	2	4	6	5	1	8
3	Администратор	9	5	8	6	4	3	2	1	7
4	Повар	8	4	5	9	3	6	1	2	7
5	Повар	9	6	8	4	3	7	2	1	5
6	Повар	8	7	9	2	4	6	3	1	5
7	Повар	9	5	7	6	3	8	4	1	2
8	Повар	7	8	6	9	5	2	1	3	4
9	Экспедитор	9	8	6	5	4	3	1	2	7
10	Экспедитор	9	7	8	6	5	1	2	4	3
11	Бармен	8	7	5	9	2	3	4	1	6
12	Бармен	9	5	7	6	3	8	4	1	2
13	Бармен	9	6	7	5	4	1	3	2	8
14	Официант	9	8	7	5	4	6	3	2	1
15	Официант	9	5	4	6	8	1	7	2	3
16	Официант	8	7	6	5	3	4	1	2	9
17	Официант	9	5	4	6	3	2	7	1	8
18	Официант	9	8	5	3	4	6	7	1	2
19	Официант	9	8	5	4	6	7	3	1	2
20	Официант	8	6	9	4	3	1	5	2	7
21	Официант	9	6	8	7	3	2	4	1	5
22	Посудомойщица	9	8	4	3	6	2	5	1	7
23	Посудомойщица	9	8	7	1	5	2	3	4	6
24	Охранник	9	7	8	2	5	1	3	6	4
25	Охранник	9	8	6	2	5	1	4	3	7
26	Гардеробщица	9	8	7	1	4	3	6	2	5
27	Гардеробщица	9	8	6	3	4	2	7	1	5
28	Уборщица	9	8	4	3	6	2	5	1	7
29	Уборщица	9	8	7	1	5	2	4	3	6
Итого		254	193	188	130	125	102	108	54	151

Приложение 6

Ключевые показатели эффективности сотрудников

№	Должность	KPI 1	Вес KPI 1	KPI 2	Вес KPI 2	KPI 3	Вес KPI 3	Источник информации
1	Генеральный директор	Достигнутые цели	50%	Реализованное видение	30%	Сокращение текучести персонал	20%	Весь реестр отчетов
2	Шеф-повар	Меню по ТЗ	50%	Собранная отчетность с подчиненных	30%	Бесперебойная работа кухни	20%	Контрольный лист наблюдения (КЛН), ABC-анализ блюд, опросы гостей каждую вторую неделю
3	Коммерческий директор	Выполненный план продаж	50%	Оптимизация расходов	30%	Бесперебойная работа	20%	Бухгалтерская и финансовая отчетность
4	Главный бухгалтер	Соблюдение финансового плана	50%	Отсутствие штрафов за нарушение норм бух законодательств	30%	Отсутствие претензий и замечаний со стороны проверяющих органов	20%	Бухгалтерская и финансовая отчетность
5	Администратор	Выполненный план продаж	50%	Собранная отчетность с подчиненных	30%	Бесперебойная работа ресторана	20%	Отчет по выручке, КЛН
6	Повар	Соблюдение стандарта отдачи	50%	Соблюдение стандарта чистоты	30%	Отсутствие брака и возврата блюд	20%	КЛН, Отчет по контрольным столам, отчет по времени отдачи
7	Официант	Соблюдение плана по среднему чеку	50%	Соблюдение плана в % чаевых	30%	Соблюдение стандарта обслуживания	20%	Отчет по отклонениям плана, отчет по контрольным заказам, чек лист и КЛН
8	Бармен	Соблюдение списка «должно быть»	50%	Соблюдение кассовой дисциплины	30%	Соблюдение стандарта отдачи и чистоты	20%	КЛН, Отчет по стоп листу, отчет по отклонениям от списка, чек-лист открытия и закрытия, отчет по контрольным заказам, контрольный перерасчет
9	Экспедитор	Выполненная заявка с плановой ценой	50%	Своевременность выполнения заявка	30%	Количество поврежденного товара при доставке	20%	Количество накладных с расхождением цен, отчет по проценту недовоза
10	Уборщица	Выполнение поручений администратора по уборке помещения	50%	Своевременное обеспечение чистоты помещения	30%	Отсутствие порчи имущества ресторана	20%	КЛН
11	Посудомойщица	Выполнение поручений шеф-повара	50%	Своевременное обеспечение чистоты кухонной зоны	30%	Отсутствие поломок кухонной и столовой посуды	20%	КЛН Чек-лист открытия, график уборки
12	Охранник	Отсутствие конфликтных ситуаций	50%	Отсутствие материального ущерба ресторана	30%	Отсутствие краж чужого имущество посетителями	20%	КЛН
13	Гардеробщица	Чистота гардеробной зоны	50%	Отсутствие жалоб клиентов	30%	Отсутствие потери/ поломки номерков	20%	КЛН

Фаттахова С. Р. Совершенствование системы мотивации трудовой деятельности персонала // Вестник современных исследований. – 2018. – № 6.3 (21). – С. 377-381. ↑
Волкодаева А. В., Щербаков А. В. Мотивационная политика предприятия и ее составляющие // Вестник современных исследований. – 2018. – № 10.4 (25). – С. 64-67. ↑
Адельсеитова Э. Б. Формирование мотивационной политики персонала предприятий сферы туризма: теоретический аспект // Ученые записки Крымского федерального университета имени В.И. Вернадского. Экономика и управление. – 2018. – Т. 4 (70). – № 1. – С. 3-12. ↑
Мамычев В. А., Мамычева Д. А. Мотивация персонала как способ повышения общей эффективности работы предприятия // Вестник современных исследований. – 2018. – № 5.2 (20). – С. 242-243. ↑
Арканов Д. В. Методы формирования системы мотивации труда // Аллея науки. – 2018. – Т. 4. – № 5 (21).– С. 84-87. ↑
Гильмуллина А. Р. Мотивация и стимулирование персонала // Аллея науки. – 2018. – Т. 3. – № 6 (22). – С. 437-441. ↑
Акбирова З. Ф. Современные методы мотивации персонала // Аллея науки. – 2018. – Т. 7. – № 5 (21). – С. 357-360. ↑
Ситдикова Л. Ф., Садриева И. И. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности в управлении персоналом // Вектор экономики. – 2018. – № 5 (23). – С. 111. ↑
Руцкова Е. А. Мотивация как метод управления персоналом: теория и практическое применение // Университет Наук. – 2018. – № 27. – С. 325-331. ↑
Самарцев В. А., Кудина А. В. Совершенствование системы мотивации персонала на предприятии // Молодежь и наука. – 2018. – № 5. – С. 40. ↑
Бурносова В. В., Солоха А. А. Психологические методы управления персоналом // Научный альманах. – 2018. – № 3-3 (41). – С. 138-140. ↑
Булей Н. В., Макеева А. С. Нематериальное стимулирование персонала // Вестник современных исследований. – 2018. – № 8.2 (23). – С. 23-26. ↑
Зарплата – важна, обучение – нет. Что мотивирует сотрудников в 2018 году. – https://nafi.ru/upload/Survey_results_motivation_of_workers.pdf ↑
Зарплата – важна, обучение – нет. Что мотивирует сотрудников в 2018 году. – https://nafi.ru/upload/Survey_results_motivation_of_workers.pdf ↑
Смирнова М. Ю. KPI как инструмент повышение эффективности системы управления персоналом // NovaInfo.Ru. – 2015. – Т. 2. – № 32. – С. 90-94. ↑
Мамычев В. А., Мамычева Д. А. Оплата труда как основной элемент мотивации персонала // Вестник современных исследований. – 2018. – № 5.2 (20). – С. 240-241. ↑
Аубекирова А. И. Стимулирование и мотивация персонала организации // Достижения науки и образования. – 2018. – Т. 2. № 8 (30). – С. 50-51. ↑
Коробейникова Е. В., Масаев Ю. А., Масаев В. Ю. Разработка матрицы ключевых показателей эффективности (kpi) // Вестник Кузбасского государственного технического университета. – 2015. – № 6 (112). – С. 216-222. ↑
Кирина А. О., Полынова Л. В. Практика организации премирования на основе системы kpi // Известия Института систем управления СГЭУ. – 2015. – № 2 (12). – С. 109-111. ↑
Демененко И. А., Шавырина И. А. Клиентооринтированность персонала строительной организации в условиях социально-экономический турбулентности // Вестник Белгородского государственного технологического университета им. В.Г. Шухова. – 2018. – №4. – С. 141-148. ↑
Руденко Л. Г., Дегтярь Н. П. Сущность kpi и его роль в управлении предприятием // Вестник Московского университета им. С.Ю. Витте. Серия 1: Экономика и управление. – 2017. – № 2 (21). – С. 50-54. ↑
Диагностика личностной и групповой удовлетворенности работой / Фетискин Н. П., Козлов В.В., Мануйлов Г. М. Социально-психологическая диагностика развития личности и малых групп. – М. : Изд-во Института Психотерапии. 2014. – C. 473-474 ↑