Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Особенности политики мотивации персонала малых предприятий (Сущность и виды кадровой политики)

Содержание:

Введение

Тема данной курсовой работы значительна во всех странах мира , так как занимает фактически главную роль в экономике и развитии малого бизнеса на предприятиях, где имеет место реализации принципы и методы, формы организационного механизма по исполнению целей и задач. Стремление укрепить кадровую идею, а так же улучшить и удержать потенциал и образовать неотъемлемую важную роль в развитии. Самая основная международная практика показывает, что самый эффективный способ, это развитие малого бизнеса. И теперь количество малых предприятий в РФ постоянно увеличивается. На данный момент в Москве число населения заинтересованное и вовлечённое в развитие малого бизнеса достигает 42% , а в среднем по РФ 9%. В Германии 46%, в Великобритании 49%, во Франции и США 54%. В странах с более развитой экономикой это число малых и средних предприятий уже достигает 80-93% от общего числа предприятий, в этом секторе сосредоточено 50-70% экономически активного населения, производится более половины валового внутреннего продукта. Уже все малые и средние фирмы США производят 40% валового национального продукта и половину валового продукта частного сектора. Конечно же и российская экономика нуждается в развитии малого бизнеса. И для этого кадровая политика малых предприятий будет играть самую важную роль.

Главная цель этой курсовой работы заключается в комплексных теоретических, методических исследованиях, вопросах формирования кадровой политики на предприятиях малого предпринимательства и выработке практических рекомендаций по совершенствованию кадровой политики.

Для достижения основной поставленной цели в курсовой работе будут решаться такие задачи:

-исследовать сущность и виды кадровой политики;

-рассмотреть и диагностировать все особенности кадровой политики малых предприятий;

-представить краткую характеристику ООО «АВТОТРЕЙД»;

-провести анализ состава, структуры и эффективности использования персонала на примере ООО «АВТОТРЕЙД»

-предложить рекомендации по совершенствованию кадровой политики.

Объектом исследования будет выступать предприятие малого бизнеса ООО «АВТОТРЕЙД».

Предметом исследования являются процессы формирования кадровой политики на малых предприятиях.

Во время подготовки курсовой работы были использованы нормативно-правовые акты Российской Федерации, научные и учебные пособия и монографии, публикации специализированной периодической печати.

1.Теоретические аспекты анализа кадровой политики малых предприятий

1.1.Сущность и виды кадровой политики.

Политика организации-это является система правил, которая как всегда в соответствии с правилами ведет себя как система в целом и по которым действуют люди, что входят в эту самую систему. Конечно кроме финансовой политики, внешнеэкономической, политики по отношению к конкурентам и т. д. любая организация как всегда разрабатывает и естественно осуществляет главную кадровую политику.

Кадровая политика организации-это естественно генеральное направление кадровой работы. А так же совокупность принципов и методов, форм, организационного механизма по выработке целей и задач. Направление на сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала, а так же на создание высокопроизводительного и самого сплоченного коллектива, способного своевременно отреагировать на все время меняющиеся требования рынка с учетом стратегии развития организации и стратегии управления ее персоналом.

В теперешнее время находятся несколько концепций стратегий кадровой политики.

Одна из этих концепций предполагает, что стратегия управления персоналом определяется стратегией организации. Для поддержания необходимой для организации работоспособности, управление персоналом должны выполнять обслуживающую функцию.

Другая концепция говорит о том, что управления персоналом центральная и самостоятельная стратегия и не зависит от стратегии организации. Работники, работающие в такой организации являются абсолютно самостоятельными ресурсами с помощью которых можно решать возникшие задачи, которые образуются в условиях рыночной экономики. В таком случае получается, что стратегия кадровой политики зависит от имеющихся или потенциальных кадровых ресурсов.

И третья концепция является общей с двумя предыдущими. Стратегия такой организации вполне может сравниваться с имеющимися и потенциальными кадровыми ресурсами, определяются только соответствия направлениям стратегии кадровой политики. В результате чего сопоставления могут быть изменены на стратегии деятельности всей организации и ее кадровой политики.

Главными такими направлениями кадровой политики организации, выработанными на основе стратегии управления персоналом, являются:

-проведение основной маркетинговой деятельности с персоналом;

-всегда планирование потребности организации в персонале;

-прогнозирование и создание новых рабочих мест. Учет внедрения новых технологий;

-организация привлечения, отбора, оценки и аттестации кадров, профориентация и трудовая адаптация персонала;

-расстановка и подбор кадров;

-разработка систем стимулирования и мотивационных механизмов повышения заинтересованности и удовлетворенности трудом, оплаты труда;

-рационализация всех затрат и так же на персонал организации;

-разработка программ развития персонала в целях решения не только сегодняшних, но и будущих задач организации на основе совершенствования систем обучения, служебного продвижения работников и подготовки резерва для выдвижения на руководящие должности;

-организация рабочих мест и организация труда;

-разработка программ занятости и разработка социальных программ;

-эффективное распределение и использование занятых в организации работников, оптимизация их численности;

-управление нововведениями в кадровой работе;

-охрана здоровья персонала;

-обеспечение безопасности персонала;

-анализ причин высвобождения персонала и выбор лучших для него вариантов;

-обеспечение высокого уровня качества труда, трудовой жизни и результатов труда;

-разработка проектов совершенствования управления персоналом организации и оценка социальной и экономической эффективности.

Реализация полной такой кадровой политики является перестройкой работы службы управления персоналом организации.

Основной целью для такой службы управления персоналом находится обеспечение организации кадрами, их эффективное использование, профессиональное и социальное развитие. При чем такие кадры, которые сами могут успешно решать задачи организации в любых рыночных условиях.

Тогда кадровая политика предусматривает в главную очередь формирование стратегии управления персоналом организации так же которая учитывает стратегию развития организации.

Пассивная, реактивная, превентивная и активная - это виды кадровой политики. Ионии выделяются в зависимости от уровня влияния управленческого аппарата на кадровую ситуацию организации.

Пассивная кадровая политика на пример осуществляется только тогда, когда руководство организации не имеет четко разработанной программы действий в отношении персонала, а только работа с кадрами и сводится к ликвидации негативных последствий. Потом посредством оценки персонала, диагностики кадровой ситуации в целом. И конечно тогда руководство при этом работает в режиме экстренного реагирования, потому как на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится вовремя погасить любыми способами зачастую без анализа причин и возможных последствий.

Вот такая как реактивная кадровая политика проводят только в тех случаях, когда руководство организации осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом. Причинами конфликтных ситуаций, отсутствия мотивации к высокопроизводительному труду и владеет ситуацией развития кризиса. И тогда руководители принимают все меры по его ликвидации, ориентировано на анализ причин, которые привели к возникновению кадровых проблем. В таких организациях кадровые службы располагают средствами диагностики существующей ситуации и адекватной экстренной помощи.

Превентивную же кадровую политику проводят тогда, когда руководство имеет обоснованные такие прогнозы развития ситуации. Кадровая служба таких организаций располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. В краткосрочных программах развития организации могут содержаться прогнозы потребности в качестве и количестве, которые формируют задачи для развития персонала.

Теперь и активная кадровая политика может осуществлять случаи , когда у руководства будут не только прогноз, а ещё и средства которые воздействуют на ситуацию, а кадровая служба способна разработать целевые антикризисные кадровые программы и проводить постоянный мониторинг для ситуации , которая будет корректировать исполнения программы с учетом действия внешних и внутренних факторов.

Активная кадровая политика двух видов: рациональная и авантюристическая.

Во время рациональной кадровой политики руководство организации бывает как качественный диагноз, так и обоснованный прогноз развития ситуации и располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды. Прогнозы в таких программах для развития организации содержатся в краткосрочных, среднесрочных и долгосрочных потребностях в кадрах (качественный и количественный). И конечно помимо этого, составной частью плана всегда будет программа кадровой работы с несколькими вариантами ее исполнения.

При использовании авантюристической кадровой политике, в таком случае руководство организации не может иметь качественного диагноза, обоснованного прогноза развития ситуации, но старается влиять на нее. Кадровая служба, как правило, не располагает средствами прогнозирования кадровой ситуации и диагностики персонала, однако в программы развития включены планы кадровой работы и часто бывает что ориентированные на достижение целей, важных для развития организации, но не проанализированных с точки зрения изменения кадровой ситуации. План такой работы с персоналом в таком случае строится на достаточно эмоциональном, мало аргументированном представлении о целях работы с персоналом.

Всё зависит от ориентации на собственный или на внешний персонал и степень открытости по отношению к внешней среде при формировании кадровой политики выделяют открытую и закрытую кадровую политику.

Лишь тогда осуществляется открытая кадровая политика, когда в организации всё прозрачно для сотрудников на любом уровне и можно начать работать с низшей должностью и потом перейти на уровень высшего руководства. Организация всегда готова принять на работу абсолютно любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета опыта работы в этой или родственной ей организациях. Такая система кадровой политики проводится уже в новых организациях, ведущих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли.

Тем временем закрытая кадровая политика осуществляется тогда, когда организации стоит ориентироваться на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение вакантных должностей происходит только из числа сотрудников. Такого типа кадровая политика характерна для организаций, в которых уже определено формирование корпоративной культуры.

Такова цель кадровой политики организации — постоянное обеспечение своевременного обновления и сохранения всеми способами количественного и качественного состава кадров, а так же его развития в соответствии с потребностями организации. Различными требованиями действующего законодательства, состоянием рынка труда, которое всегда достигает формирования кадровой политики.

Формирование кадровой политики организации всегда происходит в следующей последовательности:

-разработка общих принципов кадровой политики, а так же определение приоритетов целей;

-формирование структуры и штата, планирование потребности в персонале, создание резерва кадров;

-поддержка и создание системы кадровой информации, осуществление кадрового контроллинга;

-формулирование принципов распределения средств, обеспечение эффективной системы мотивации и ещё стимулирования труда;

-обеспечение программы для развития персонала для профориентации и адаптации сотрудников, планирование индивидуального продвижения, формирование команд для профессиональной подготовки и повышение квалификации, переподготовка кадров;

-анализ соответствия кадровой политики и стратегии в организациях по управлению ее персоналом, выявление узких мест в кадровой работе, оценка кадрового потенциала.

1.2.Особенности кадровой политики малых предприятий.

Индивидуальные предприниматели, за исключением государственных и муниципальных унитарных предприятий и все субъекты малого предпринимательства согласно Федеральному закону «О развитии малого и среднего предпринимательства в РФ» удовлетворяют некоторые соглашения:

-в основном капитале этих организаций часть государства, четверть процента из которых являются организации имеющие отношение к религиозной деятельности, общественности и благотворительности, фонды и иные организации и так же часть юридического лица или некоторых юридических лиц, не будут являться субъектами малого предпринимательства.

-оптимальное количество работников за прошлый год не должно увеличиваться больше 100 человек.

-доход за прошлый рабочий год без учёта налога на добавление стоимости или стоимости активов от реализации товаров или услуг не должен превышать итоговые суммы , установленные Правительством Российской Федерации.

На предприятиях малого бизнеса распространены следующие факторы управления персоналом:

-комплексный режим работы сотрудников и удобная организация труда без конкретного функционального разделения между административным и рабочим персоналом;

-исключение многоуровневой организационной структуры приводит к тому, что карьера заключается в увеличении и затруднении многих функциональных обязанностей, росте профессионализма, увеличении заработной платы, а не повышению в должности;

-относительно более высокая информированность работников;

-слабеет принцип бюрократичности, увеличивается индивидуальный подход к работе в разных ситуациях и с разными работниками, из-за не имения правил регламентов деятельности;

-отсутствие организационного обучения обусловлено: недооценкой необходимости; нехваткой средств; неопределенностью перспектив предприятия; низкой оценкой существующих курсов обучения;

-отсутствие организаций обучения сотрудников зависит от нехватки средств, отсутствием нужды, неконкретной деятельностью предприятия и слабым качеством обучения данных курсов;

-из-за существующей безработицы руководители имеют возможность устраивать работников за малую оплату труда и исходя из этого экономят на социальных льготах, обучении, условиях труда. Не имение качественной квалификации у сотрудников уменьшается и число их претензий. Чтобы не потерять работу, большинство самостоятельно готовы к таким недостаткам в работе;

-иногда при отборе персонала смотрят не на прямые принципы , а на косвенные факты умения и годности работника;

-организация всегда желает получить работника, у которого имеются связи в немаловажных и значительно высоких кругах, а так же специальных связей, которые в дальнейшем будут удобны организации для привлечения прибыли;

-в основном на всех предприятиях малого бизнеса не имеется коллективных договоров, профсоюзов, которые должны оказать давление на администрацию и защищать права и интересы работников. Один единственный документ, который может повлиять на отношения работодателя с работниками - Трудовой кодекс РФ.

-место работы и место жительства расположены близко друг к другу;

-работники за пределами работы объединяются, что влияет на улучшение отношений в коллективе;

-близкие отношения между работодателем и персоналом позволяют лучше устранять конфликты;

-заслуги работников лучше признаются и премируются ;

-у персонала на предприятия имеется больше шансов выделить себя в различных должностях;

-работники имеют право участвовать в процессе принятия решений;

-заработная плата может достигать суммы оплаты труда, что получают на больших предприятиях;

-участие в доходах предприятия;

-работники могут стать акционерами или партнерами.

Зачастую с основными особенностями управления персоналом предприятия малого бизнеса имеются разные типы деятельности на предприятии.

В организациях на производстве мнется усложнённая структура персонала: администрация, специалисты, производственные рабочие. Исходя из этого, предприятию, необходимо, использовать абсолютно различные способы мотивации и поощрения за труд. Иные виды стимулирования, как например карьерный рост, обучение за счет предприятия, участие в доходах или собственности, фактически не имеют места быть. Производственные фирмы в основном имеют дело с рабочими специальностями, что упрощает методы отбора работников и их оценку. Там ярче выделяются статусная дифференциация работников и противоречия интересов, из-за чего распространены конфликтные ситуации. На малых торговых предприятиях обучение персонала проводят внутри самого предприятия и ориентируют своих работников на самообразование и самостоятельное приобретение опыта работы. Когда отбирают персонал , часто руководители сами не редко не имеют представление о требованиях, которые предъявляет к работнику та или иная специальность.

Управление персоналом на предприятии малого бизнеса представляет собой в целом беспорядочный порядок действий. Однако комплексный характер деятельности работников и подчиненность всех функций одному лицу создают предпосылки для возникновения системного подхода к управлению персоналом.

На тех же предприятиях малого бизнеса, зачастую нет специальных кадровых служб и поэтому с работниками приходится занимается руководителю организации, или сотрудник, которому эта работа поручена.

Основными видами деятельности управления персоналом малого предприятия как правило являются следующие:

-подбор состава персонала; формирование, отбор и наем персонала, ориентация персонала и увольнение;

-обучение и развитие работников;

-оценка знаний и умений в работе персонала и вознаграждение за труд;

-делопроизводство в управлении персоналом.

Итогом работы качественной кадровой политики руководителя малого предприятия находится сплочённость в коллективе, взаимопонимание и поддержка между руководством и работником, малый коэффициент текучести кадров. Это приводит к стабильности фирмы, её возможности устоять перед трудностями рынка.

Исходя и этого, в завершении первой главы стоит сделать следующие выводы:

1. Кадровая политика организации — генеральное направление кадровой работы, совокупность принципов, методов, форм, организационного механизма по выработке целей и задач, направленных на сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала, на создание квалифицированного и высокопроизводительного сплоченного коллектива, способного своевременно реагировать на постоянно меняющиеся требования рынка с учетом стратегии развития организации и стратегии управления ее персоналом. Всё зависит от высоты влияния управляющей системы на кадровую ситуацию в организации и при этом выделяют следующие виды кадровой политики: пассивная, реактивная, превентивная и активная.

2. В особенностях кадровой политики малых предприятий состоят следующие. В первую очередь на таких предприятиях всегда находились тесные связи работников с руководством. Проявляется это всегда за счёт применения демократического стиля управления: руководитель прислушивается к мнению, советам и просьбам работников, может помочь в разрешении конфликтных ситуациях, делиться и советуется с новыми идеями предприятия в предстоящем, работает с персоналом над изменениями. Во-вторых, почти на всех малых предприятиях отсутствует служба управления персоналом. Её обязанности может выполнять менеджер по персоналу или сам руководитель. В-третьих, отсутствует и кадровая документация, которая является обязательной для средних и крупных предприятий. Это значит , что можно основательно уменьшить расходы предприятия. В-четвертых, Обучение и повышение квалификации работники всегда проводят за свой счёт и по своему желанию. Семинары и тренинги руководство будет проводить лишь только тогда, когда запускается новая линия производства, осваивается новый сегмент рынка сбыта, предоставляется клиентам новая услуга, и т.д., требующие дополнительных знаний и навыков. В-пятых, к основным материальным методам мотивации персонала небольших предприятий относятся: заработная плата, конкурентоспособная с другими предприятиями, премии и надбавки, участие в прибылях. По мимо всего прочего, для увеличения стимула качественной работы сотрудников, управляющий организации должен применять нематериальные способы стимулирования труда, такие как улучшение условий труда и комфортные взаимоотношения в коллективе. Так же доверять работнику и давать свободу в действиях, интересоваться хорошими достижениями в работе каждого сотрудника.

2.Практические аспекты кадровой политики

2.1.Характеристика исследуемой компании.

Общество с ограниченной ответственностью ООО «АВТОТРЕЙД» работает с 2000 года. Основными направлениями деятельности предприятия является реализация автозапчастей. Уставный фонд предприятия составляет 800 тыс. руб. Общество осуществляет свою деятельность в соответствие Гражданским кодексом, Федеральным законом «Об обществах с ограниченной ответственностью» и Уставом предприятия.

Согласно Уставу предприятия Основными целями Общества являются наиболее полное и качественное удовлетворение потребностей предприятий и граждан в продукции, работах, услугах, производимых Обществом и получение в результате своей деятельности прибыли.

Миссия предприятия - индивидуальный подход к каждому заказу и внимательное отношение к каждому клиенту.

Главные принципы, на которых строится деятельность ООО «АВТОТРЕЙД»: профессионализм, открытость к сотрудничеству, постоянный поиск максимально эффективных решений, стремление к развитию, ответственность за свои действия.

Для предприятия характерна иерархическая организационная структура, построенная по функциональному принципу. Высшим звеном управления является генеральный директор. Ему подчиняются следующие службы: бухгалтерия (возглавляет главный бухгалтер), СВА (служба внутреннего аудита, планирования и анализа, отдел продаж (сбыта) и отдел складских операций (ими руководит коммерческий директор).

2.2.Анализ состава, структуры и эффективности использования персонала.

Анализ обеспеченности трудовыми ресурсами предприятия ООО «АВТОТРЕЙД» в соответствие с нормой численности представлен в табл. 1:

Таблица 1

Анализ обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами.

Категории персонала	По отчёту (2007)	По плану (2007)	Фактически за 2007 год	Фактически в процентах		По отчёту (2008)	По плану (2008)	Фактически в процентах		По отчёту (2009 (9 месяцев))
Всего	25	29	27	К плану	К предыдущему году	32	35	К плану	К предыдущему году	30
В т.ч. основная деятельность	25	29	27	86,2%	92,6%	32	35	91,40%	128%	30
Из неё:
Руководители	6	6	6	100,0%	100,0%	6	6	100,00%	100%	6
Специалисты при руководстве (юрист, секретарь)	2	2	2	100,0%	100,0%	2	2	100,00%	100%	2
Специалисты по продажам	5	7	7	71,4%	71,4%	8	9	88,90%	160%	8
Рабочие склада	7	8	7	87,5%	100,0%	10	10	100,00%	143%	7
Бухгалтеры-экономисты, аудиторы	4	5	4	80,0%	100,0%	5	6	83,30%	125%	5
Обслуживающий персонал (грузчики)	1	1	1	100,0%	100,0%	1	2	50,00%	100%	2

Анализ данных таблицы позволяет сделать вывод о том, что численность персонала организации имела тенденцию роста на протяжении всего рассматриваемого периода. За 2008 год численность персонала возросла 28 %. Наиболее существенно возросла численность специалистов по продажам на 60%, специалистов склада на 43% и работников бухгалтерии и службы внутреннего контроля на 25%. Увеличение численности персонала связано с расширение деятельности компании, увеличением объема продаж. Вместе с тем сопоставление фактических данных с плановыми выявило недостаток специалистов по продажам (2 человека) и грузчиков (1 человек). На практике это приводит к увеличению нагрузки на персонал, выполнению дополнительных обязанностей не соответствующих должностным инструкциям и увеличению продолжительности рабочего времени. По итогам 9 месяцев 2009 года на предприятии наблюдается недостаток сотрудников в количестве 14,3% от общей численности. Наблюдается нехватка специалистов по продажам, склада и работников бухгалтерии. Анализ численности персонала по данным статьям за 2006 – 2008 год показывает, что предприятию данных сотрудников нахватало всегда. Также необходимо отметить, что на предприятии всегда фактическая численность персонала была ниже запланированного количества. В 2006 году недостаток составил – 4 человека, в 2007 г. – 2 чел., в 2008 г. – 3 чел. По итогам деятельности предприятия за 9 месяцев 2009 года фактическая численность персонала ниже планового показателя на 5 человек. Данная ситуация свидетельствует о том, что на предприятии существуют трудности с подбором кадров, возможно что сотрудники не удовлетворены на своей работой и системой мотивации на предприятии и поэтому увольняются, еще одной причиной может быть отсутствие должных усилий руководства предприятия по формированию корпоративной культуры, которая могла бы способствовать формированию престижа работы на данном предприятии.

В процессе анализа необходимо изучить изменение структуры персонала предприятия по следующим показателям:

Таблица 2

Анализ изменения структуры трудовых ресурсов

Категории персонала	Структура персонала
	За 2006 год		За 2007 год		За 2008 год		За 9 месяцев 2009 г.
	Кол-во, чел.	Уд. вес, %	Кол-во, чел.	Уд. вес, %	Кол-во, чел.	Уд. вес, %	Кол-во, чел.	Уд. вес, %
В т.ч. основная деятельность	27	100%	25	100%	32	100%	30	100%
Из неё:
Руководители	6	22%	6	24%	6	19%	6	20%
Специалисты при руководстве (юрист, секретарь)	2	7%	2	8%	2	6%	2	7%
Специалисты по продажам	7	26%	5	20%	8	25%	8	27%
Специалисты склада	7	26%	7	28%	10	31%	7	23%
Бухгалтеры-экономисты, аудиторы	4	15%	4	16%	5	16%	5	17%
Обслуживающий персонал (грузчики)	1	4%	1	4%	1	3%	2	7%

Анализ структуры состава персонала позволяет сделать вывод, что в 2008 году наибольший удельный вес (40%) приходится на специалистов склада, 31% приходится на специалистов по продажам, 19% - руководители, 16% - прочие специалисты. За 2008 год удельный вес специалистов склада и специалистов по продажам увеличился на 12%, в то время как доля работников бухгалтерии и службы внутреннего контроля и специалистов по кадрам только на 4%, а доля обслуживающего персонала не изменилась. По состоянию на 1 октября 2009 года доля руководителей на предприятии возросла до 20%, доля специалистов по продажам до 27%, доля специалистов склада сократилась до 17%. Указанные изменения в структуре связаны со снижением общей численности персонала на 2 человека, сокращением численности специалистов склада на 3 человека и увеличением обслуживающего персонала на 1 человека. Если анализировать изменения структуры за 2006-2008 гг., то можно сделать вывод, что пропорция отдельных категорий сотрудников в целом была постоянной, но менялась по причине увольнений специалистов.

За 2008 год было принято 10 новых работников, количество уволившихся составило 3 человека, а специалистов проработавших весь год составило 19 человек. Основными причинами увольнений является неудовлетворенность заработной платой, ненормированный рабочий день и отсутствие перспектив карьерного роста.

Коэффициент оборота по приёму работников (Коп) составил:

Коп = Кпп / СЧп = 10/32= 0,31,

где Кпп – количество принятого персонала;

СЧп – среднесписочная численность персонала.

Коэффициент оборота по выбытию работников (Ков) составил:

Ков = Куп / СЧп = 3/32=0,09,

где Куп – количество уволившихся работников.

Коэффициент постоянства персонала (Кпост) составил:

Кпост = Кг / СЧп = 22/32 =0,59

где Кг – количество работников, отработавших весь год.

Расчетные значения показателей по обороту персонала за 2006-2009 гг. представлен в таблице 2.

Таблица 2

Показатели движения персонала.

Показатель	2006	2007	2008	2009 (9 месяцев)
Принято новых сотрудников за год, Кпп	7	11	10	2
Количество уволившихся сотрудников, Куп	8	4	3	4
Количество сотрудников, проработавших весь год, Кг	12	10	19	24
Средняя численность за год, СЧп	27	25	32	30
Коэффициент оборота по приёму работников, Коп = Кпп / СЧп	0,25	0,44	0,31	0,06
Коэффициент оборота по выбытию работников, Ков = Куп / СЧп	0,29	0,16	0,09	0,13
Коэффициент постоянства персонала, Кпост = Кг / СЧп	0,44	0,4	0,59	0,80

Согласно приведенным расчетам показателей движения персонала, можно сделать вывод, что данные показатели имеют тенденцию к улучшению. Коэффициент оборота по приему снизился с 0,25 до 0,06, коэффициент оборота по выбытию сократился с 0,29 до 0,13, а показатель постоянства персонала вырос с 0,44 до 0,8.

Численность персонала предприятия увеличивалась неравномерно, но в целом возросла с 27 чел. в 2006 году, до 30 по состоянию на 01.10.2009. Фонд заработной платы во всех рассматриваемых периодах имел тенденцию к росту. В 2007 году темпы роста были минимальными, т.к. в этом году сократилась численность персонала на 2 человека. В последующие годы темп роста оплаты труда был значительно выше, что обусловлено увеличением численности персонала, индексацией заработной платы, введением новой системы премирования. За 2006-2008 гг. фонд оплаты труда увеличился на 41%.

В целях усиления материальной заинтересованности сотрудников в выполнении планов (заданий) качественном и своевременном их выполнении, соблюдении трудовой и производственной дисциплины на предприятии выплачиваются различные премии. В ООО «АВТОТРЕЙД» действует положение о премировании сотрудников по итогам работы за месяц.

Доля премий, выплачиваемых работникам ООО «АВТОТРЕЙД», в ФЗП в 2008 году составляла 18,4%, в 2009 году - 19,2% (рис. 2).

Рис. 2. Доля премий в ФЗП в 2008 г. и 2009 гг.

Темпы роста производительности труда должны опережать темпы роста заработной платы, поэтому важно определить коэффициент эффективности производства (Кэп):

(Кэп):Кэп = Iпт / Iзп,

где Iпт – индекс производительности труда;

Iзп – индекс заработной платы.

Экономический эффект от экономии на заработной плате определяется следующим образом:

Э = ФЗПф * (1 – (1 / Кэп)),

где ФЗПф – фактический фонд заработной платы.

Данный показатель определяет сумму перерасхода средств в связи с изменением соотношения роста производительности труда и заработной платы.

В таблице 3 представлены данные и расчет показателей для анализируемых периодов:

Таблица 3

Определение эффективности системы мотивации и стимулирования

Показатель	2006	2007	2008	2009 (9 месяцев)
Среднегодовая численность персонала, чел.	27	25	32	30
Годовой фонд заработной платы, тыс. руб.	7017	7650	9889	8166
Товарооборот, тыс. руб.	49548	63536	101933	84956
Средняя месячная заработная плата, тыс. руб. / чел.	21,66	25,50	25,75	30,25
Месячная производительность труда, тыс. руб. / чел.	152,93	211,79	265,45	314,65
Iзп		1,1774	1,0099	1,0059
Iпт		1,3849	1,2534	0,9897
Кэп		1,1762	1,2411	0,9838
Э, тыс. руб.		1146,26	1920,93	-134,09

Таким образом, по представленным данным можно сделать вывод, что применяемая на предприятии система стимулирования на протяжении 2006 2008 гг. была довольно эффективна. В 2007 г. темпы производительности труда превышали темпы роста заработной платы на 17%, в 2008 г. – на 24%, За период 2006-2008 гг. на предприятии за счет превышения темпа роста производительности труда над темпами роста заработной платы была получена экономия в размере более 3 млн. руб. Вместе с тем, необходимо отметить, что по итогам 9 месяцев 2009 года наблюдалась противоположная картина и темпы роста заработной платы превысили темпы роста производительности труда. Таким образом, можно сделать вывод, что применяемая система мотивации на предприятии перестала восприниматься должным образом работниками.

2.3.Рекомендации по совершенствованию кадровой политики.

В целях совершенствования мотивации труда, необходимо провести градацию сотрудников, например, основанную на универсальном применении мотивации для предприятия в целом, с использованием метода «План Сканлона».

В результате оценки персонала могут быть определены следующие группы сотрудников предприятия:

А — хорошо мотивированные сотрудники, имеющие способности к труду;

В — мотивированные, но недостаточно способные сотрудники;

С — плохо мотивированные и не способные к труду сотрудники;

D — сотрудники, у которых полностью отсутствуют способности к работе и мотивация.

Таким образом, на первом этапе построения оптимальной системы управления мотивацией на предприятии определяются группы сотрудников, приблизительно в равной степени мотивированные. Основное внимание в системе мотивации необходимо уделить внимание сотрудникам, которые попадут в группу В и С.

Задача второго этапа состоит в определении тех мотивов, которые определяют восприятие сотрудником своих задач в деятельности предприятия в целом.

Для бизнеса ООО «АВТОТРЕЙД», огромное значение имеет то, что клиенты предъявляют высокие требования к стандартам обслуживания, поведению персонала при работе с клиентами. Кроме того, в данной отрасли существует высокий уровень конкурентности. Поэтому сотрудник должен иметь все необходимые инструменты, чтобы быть во всеоружии при встрече с клиентом.

На предприятии необходимо выделить следующие группы или категории мотивов и стимулов (табл. 4):

Таблица 4

Основные категории мотивов и стимулов

Номер группы	Обозначение группы	Мотивы и стимулы
1	2	3
1	Материальное вознаграждение	Заработная плата, участие в прибылях, приобретение акций, материальные выплаты, выплаты по результатам работы.
2	Социальное обеспечение	Медицинское страхование, пенсионное страхование, социальные льготы, забота о детях и родственниках, оздоровительные мероприятия, особые условия труда.
3	Моральное вознаграждение	Грамоты, ценные подарки, звания
4	Обучение и повышение квалификации	Тренинги, курсы, семинары в рамках фирмы и за ее пределами, адаптация новых сотрудников, новые знания.
5	Групповая мотивация	Миссия, корпоративная культура, принадлежность команде, социально-психологический климат. соответствие целям, получение информации.
6	Уровень ответственности и делегирование полномочий	Ответственность за других людей, участие в управлении, самовыражение, ощущение значимости, проявление инициативы, власть.
7	Возможность карьеры, участие в принятии решений	Свобода выбора действий, удовлетворение собственных амбиций, достижение более высокого положения в обществе, применение имеющихся знаний и навыков, оправданные ожидания.
8	Оценка труда	Признание достигнутых результатов, ориентация на успех, удовлетворенность трудом, уважение.

Безусловно, данные группы мотивации имеют различное значение для различных групп сотрудников, обладающих потребностями, притязаниями и ожиданиями и принадлежащих к определенным сегментам. Естественно, эффективность применения той или иной группы мотивации к конкретной группе сотрудников будет различной.

Результаты ранжирования позволят определить систему мотивации на основе мотивов и стимулов, наиболее воспринимаемых представителями каждой группы сотрудников предприятия.

При формировании системы мотивации можно полностью учесть потребности сотрудников и их предпочтения, опосредованные принадлежностью определенному сегменту. Если поставить формирование системы мотивации в зависимость от потребностей каждого сотрудника, то такая система мотивации будет положительно влиять на эффективность работы каждого сотрудника и всего персонала в целом. В бизнесе деятельность фирмы определяется деятельностью каждого его сотрудника, а поведение сотрудника определяется его заинтересованностью в работе.

Таким образом, в заключение второй главы можно сделать следующие выводы.

1. Общество с ограниченной ответственностью ООО «АВТОТРЕЙД» работает с 2000 года. Основными направлениями деятельности предприятия является реализация автозапчастей.

2. Численность персонала организации имела тенденцию роста на протяжении всего рассматриваемого периода, однако по итогам деятельности предприятия за 9 месяцев 2009 года фактическая численность персонала ниже планового показателя на 5 человек.

3. В целях усиления материальной заинтересованности сотрудников в выполнении планов (заданий) качественном и своевременном их выполнении, соблюдении трудовой и производственной дисциплины на предприятии выплачиваются различные премии.

4. В 2007 г. темпы производительности труда превышали темпы роста заработной платы на 17%, в 2008 г. – на 24%. За период 2006-2008 гг. на предприятии за счет превышения темпа роста производительности труда над темпами роста заработной платы была получена экономия в размере более 3 млн. руб. по итогам 9 месяцев 2009 года темпы роста заработной платы превысили темпы роста производительности труда.

5. Для формирования оптимальной системы мотивации персонала на рассматриваемом предприятии целесообразно применить механизм ранжирования групп мотивов и стимулов, предлагаемых отдельным категориям сотрудников. На основании выявленных мотивов целесообразно строить систему мотивации, которая основана как на материальном, так и не материальном стимулировании.

Заключение

Кадровая политика организации — генеральное направление кадровой работы, совокупность принципов, методов, форм, организационного механизма по выработке целей и задач, направленных на сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала, на создание квалифицированного и высокопроизводительного сплоченного коллектива, способного своевременно реагировать на постоянно меняющиеся требования рынка с учетом стратегии развития организации и стратегии управления ее персоналом. В зависимости от уровня влияния управленческого аппарата на кадровую ситуацию организации выделяются следующие виды кадровой политики: пассивная, реактивная, превентивная и активная.

Особенности кадровой политики малых предприятий заключаются в следующем. Во-первых, на таких предприятиях, как правило, наблюдается тесное сотрудничество работников с руководством. Проявляется это благодаря применению демократического стиля управления предприятием: руководитель прислушивается к мнению, советам, просьбам работников, помогает разрешать конфликты, решить проблемы, делиться с планами предприятия на будущее, подготавливает персонал к изменениям. Во-вторых, почти на всех малых предприятиях отсутствует служба управления персоналом. Её обязанности может выполнять менеджер по персоналу или сам руководитель. В-третьих, отсутствует и кадровая документация, которая является обязательной для средних и крупных предприятий. Это позволяет значительно сократить расходы предприятия. В-четвертых, Обучение и повышение квалификации работники, как правило, проводят за свой счёт и по своему желанию. Руководство проводит семинары и тренинги в том случае, если запускается новая линия производства, осваивается новый сегмент рынка сбыта, предоставляется клиентам новая услуга, и т.д., требующие дополнительных знаний и навыков. В-пятых, к основным материальным методам мотивации персонала небольших предприятий относятся: заработная плата, конкурентоспособная с другими предприятиями, премии и надбавки, участие в прибылях. Кроме того, для того, чтобы повысить желание сотрудников эффективно трудиться, руководитель компании может использовать нематериальные методы мотивации труда, а именно: улучшать условия труда, создаёт благоприятный климат в коллективе, давать свободу действий работнику (доверие руководителя располагает к эффективной работе), проявлять интерес к результатам работы каждого сотрудника и т.д.

Общество с ограниченной ответственностью ООО «АВТОТРЕЙД» работает с 2000 года. Основными направлениями деятельности предприятия является реализация автозапчастей.

Численность персонала организации имела тенденцию роста на протяжении всего рассматриваемого периода, однако по итогам деятельности предприятия за 9 месяцев 2009 года фактическая численность персонала ниже планового показателя на 5 человек.

В 2007 г. темпы производительности труда превышали темпы роста заработной платы на 17%, в 2008 г. – на 24%. По итогам 9 месяцев 2009 года темпы роста заработной платы превысили темпы роста производительности труда.

Для формирования оптимальной системы мотивации персонала на рассматриваемом предприятии целесообразно применить механизм ранжирования групп мотивов и стимулов, предлагаемых отдельным категориям сотрудников. На основании выявленных мотивов целесообразно строить систему мотивации, которая основана как на материальном, так и не материальном стимулировании.

Список использованных источников

Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 N 197-ФЗ (ред. от 01.10.2007) // «Российская газета», N 256, 31.12.2001, «Парламентская газета», N 2-5, 05.01.2002, «Собрание законодательства РФ», 07.01.2002, N 1 (ч. 1), ст. 3., ст. 129.
Федеральный закон от 24.07.2007 N 209-ФЗ (ред. от 18.10.2007) "О развитии малого и среднего предпринимательства в Российской Федерации" // "Собрание законодательства РФ", 30.07.2007, N 31, ст. 4006.
Гундарин М.В. Книга руководителя отдела PR. С.-Пб.: Питер, 2006. - 336 с.
Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2006. – 304 с.
Мотивация персонала в малых предприятиях // Кадровик. Кадровый менеджмент", 2007, N 8.
Особенности кадрового состава малых предприятий (http://www.mbm.ru/gdocs/showone.asp?id=334).
Особенности кадровой политики малого предприятия (http://fin-i.com/zarabotat/rabota-karera/osobennosti-kadrovoy-politiki-malogo-predpriyatiya).