Автор Анна Евкова
Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Особенности политики мотивации персонала малых предприятий (Сущность мотивации персонала на предприятии и ее механизм)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Мировой опыт становления малого предпринимательства свидетельствует о его значимости для экономического развития и формирования инновационного потенциала государства. Эти предприятия имеют неоспоримые преимущества по сравнению с крупным бизнесом, поскольку они, как правило, специализируются на одном направлении научных разработок, что не требует больших организационных затрат и инвестиций. Кроме того, субъекты малого и среднего бизнеса, быстро приспосабливаясь к изменению рыночной среды и вероятным рискам, имеют возможность максимально эффективно управлять имеющимися ресурсами (финансами, кадрами, оборудованием и т.п.). Именно малые предприятия в значительной мере обеспечивают рост ВВП, способствуют повышению уровня жизни граждан, а также выравниванию экономической ситуации в государстве.

В этой связи развитие малого бизнеса в нашей стране – это одна из главнейших задач, стоящих перед российской экономикой. К числу основных резервов роста и развития предприятий малого бизнеса, относится поддержание высокой степени удовлетворенности и мотивации сотрудников, основанное на использовании современных подходов в рамках материального и нематериального стимулирования.

Таким образом, актуальность темы курсовой работы определяется тем, что эффективная система мотивации персонала служит одним из самых важных факторов конкурентоспособности современных организаций малого бизнеса. В это же время в дальнейшей разработке нуждаются теоретические основы построения стимулирующих механизмов, подходящих к российской специфике малого бизнеса. При этом весьма далеки от совершенства и разработанные практические шаги организаций по поводу применения механизмов по мотивации персонала.

Стоит отметить, что проблема формирования мотивационной системы, стимулирования труда не только крайне актуально, но и сложна в методологическом и теоретическом плане. В течение многих десятилетий к изучению данной темы приступали множество ученых, как отечественных, так и иностранных.

Проблема мотивации труда рассматривается в работах М.А. Винокурова, Б.Г. Мазмановой, Н.А. Восколович, Ф.С.Веселкова, Ю.Г. Одегова, Т.Д. Макаренко, Р.А. Яковлева и прочих.

Целью курсовой работы является исследование особенностей системы мотивации на предприятиях малого бизнеса и формулирование рекомендаций по совершенствованию действующей системы мотивации.

Для достижения цели данной работы необходимо решить следующие задачи:

- исследовать теоретические основы мотивации персонала и ее особенности на малых предприятиях;

- проанализировать деятельность ООО «Диалог» и провести исследование эффективности применяемой в организации системы мотивации персонала;

- определить основные направления повышения эффективности мотивации в ООО «Диалог».

Объектом исследования является ООО «Диалог».

Предмет исследования – система мотивации персонала.

Информационной базой для выполнения работы послужила научная литература по выбранной тематике, учебники, учебные пособия, актуальные периодические статьи, трудовой кодекс РФ, нормативные документы, справочно-правовые программы.

При написании работы применялись методы анкетного опроса, графический метод, сравнительный анализ, экспертный метод. Основу эмпирической базы исследования составляют статистические материалы, которые были предоставлены объектом исследования.

1. СУЩНОСТЬ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА И ЕЕ ОСОБЕННОСТИ НА МАЛЫХ ПРЕДПРИЯТИЯХ

1.1 Сущность мотивации персонала на предприятии и ее механизм

Мотивация персонала привлекала к себе внимание еще задолго до появления самого термина. При этом многогранность и сложность понятия мотивации в многообразных науках приводит к разнообразности ее определений. Исследование мотивации с социологической, психологической, управленческой или экономической позиций обладает своими особенностями. С позиции психологии изучаются психологические механизмы личностной мобилизации, в которой мотив или система мотивов являются важнейшим фактором, актуализирующим поведение индивида в определенной ситуации, которым придается ему определенная направленность и личностно значимый смысл [10]. Мотивационная система личности исследуется в качестве проявления свойств, к которым относятся ценностные установки, направленность, социальные притязания, ожидания, интересы, эмоции, стремления и пр. Психологи при этом, как и представители остальных наук, к единой дефиниции мотивации не пришли.

При изучении мотивации в социологии делается акцент на выделении важных, фиксируемых в определенных социологических процедурах анализа и измерения, сгруппированных типологически мотивов поведения разнообразных социальных групп, а также всевозможных условиях, механизмах корректировки поведения, специфике формирования мотивационной доминанты в разнообразных структурах общения и социальных ситуациях. При этом подходе предполагается выявление в человеческой мотивации содержательных компонентов, форм перехода «фактора мотивирующего» в «поведенческий фактор» [6].

С экономической позиции мотивацию исследуют, в первую очередь, с позиций применения ее для повышения экономической эффективности [19], в качестве средства роста эффективности труда при достижении оптимального соотношения произведенных затрат и результатов труда работников в организации. Итак, процесс трудовой мотивации исследуется в рамках микроэкономики. Его цель – поиск эффективных путей по повышению эффекта от трудовой деятельности сотрудников компании.

Стимулирование, а также понятие «стимул» были исследованы в социологии, экономике, психологии и философии.

Что касается современных подходов к стимулированию труда, то они зародились еще в теории Ф. Тейлора, в которой особое внимание уделяли исключительно материальным аспектам. Теория человеческих отношений, предложенная Э. Мэйо, сформировала дополнительные аспекты в стимулировании. Так, в теорию вошел социальный и психологический аспект труда [14]. «Школа социальных систем» Г. Саймона и Ч. Борнадра подводит итог относительно ограниченной действенности материального вознаграждения и потребности его сочетания с нематериальными видами вознаграждения.

Особенности влияния на личность рассматривались представителями бихевиоризма на основе манипулирования внешними факторами посредством связи активов поведения человека с его результатами. В частности, В. Врум связал мотивацию личности с восприятием индивида своего желания, возможности и вероятности получения стимула [15].

Особого внимания заслуживает теория «собственного интереса», «теория эгоизма», которая предложена Дж. Стюартом и Т. Гоббсом. Нельзя не обратить внимание на трактовку стимулов Д. Рикардо и А. Смта (стимулом является не только вознаграждение, но и легкость, приятность, престижность и постоянство), а также концепцию утилитаризма [15].

В трудах Т. Веблена рассматриваются в стимулах экономической активности гедонистические начала. На основании концепции институционализма, рассматривается стимулирующая роль институционализированных привычек, обычаев [14]. Д. МакКлелланд изучал стимул к достижению, стремлению получить максимальный результат в работе. Тут сделан вывод о том, что максимальный уровень мотивации становится над низшим уровнем – над «нуждой» [15]. В советской России стимулирование представляли в единстве двух методов – побуждения и убеждения. В двадцатые годы центром управления был трудовой коллектив. Через 40 лет на первое место выдвинули принудительные методы. В восьмидесятые годы прошлого столетия в России развивается подход, основу которого составляют управленческие воздействия [10]. В современной отечественной науке проблема стимулов экономической активности исследуется в работах П. Бунича, Д. Валового, Г.Х. Попова, Н.И. Шмелева и прочих специалистов.

На сегодняшний день стимулированию уделяют внимание в экономике, менеджменте – как внешнему побуждению, которое воздействует на поведение человека в области труда. Им выполняются 3 главные функции (Рисунок 1).

Рис.1. Функции стимулирования [11]

Экономическая функция находит свое проявление в том, что стимулирование труда способствует росту эффективности производства, выражающимся в увеличении качества продукции и производительности труда. Нравственная функция обусловливается тем, что трудовые стимулы образовывают высоконравственный общественный климат, активную жизненную позицию в обществе.

Важно при этом обеспечить обоснованную и правильную систему стимулов учитывая исторический опыт и традиции. Социальную функцию обеспечивает формирование социальной структуры общества посредством различного уровня доходов, зависящего в высокой степени от влияния стимулов на разных людей. Помимо этого, формирование потребностей, и развитие личности предопределяются также организацией и стимулированием в обществе труда [11].

Мотивация и стимулирование являются процессами, обладающими тесной взаимосвязью. А.П. Егоршиным рассматривается трудовая мотивация в качестве внутреннего процесса развития к труду мотива, а стимулирование труда в качестве внешнего процесса, направленного на оказание влияния на сотрудника в целях достижения конкретных целей [9].

Целью являются достижимые желаемые результаты, к которым человек стремится. Цели классифицируют по разным признакам (Приложение 1).

На основе представления о личностных особенностях индивида возможно выстраивание развернутого мотивационного механизма.

Под мотивационным механизмом понимают сложный процесс по взаимодействию внутренних сил побуждения (потребности, интересы и ценности) и внешних воздействий (стимулы), которыми определяется формирование мотивов труда, приводящих к определенной деятельности в компании [19].

В мотивационном процессе содержится весь процесс детерминации человеческого поведения в единстве его субъективной (психика индивида) и объективной (воздействие среды) сторон.

На рисунке 2 изображен механизм трудовой мотивации человека.

Изображенный механизм содержит элементы, детерминирующие в своем взаимодействии человеческое поведение и удовлетворение потребностей им. В этом процессе интересы, потребности, мотивы и ценности вырабатываются в сознании всех сотрудников, а для управления применяют стимулы. Если работником достигнут результат деятельности, то он получает вознаграждение и удовлетворяет, тем самым, свои потребности.

Рис.2. Механизм трудовой мотивации человека в организации [14]

Потребность

Поисковая активность

Деятельность

Потребностное состояние

Неудовлетворение потребностей

Мотив

Внутриличностные особенности

Удовлетворение потребности

Сопоставление мотива и стимула

Восприятие стимулов

Оценка стимулов согласно особенностям внутриличностного восприятия

Стимул

Принятие стимула – актуализация мотива

Отторжение стимула

Потребности являются двигателем мотивационного механизма. Появление потребности приводит мотивационный механизм человека в действие. Потребность пробуждает человеческую активность, а связанное с этой активностью внутреннее напряжение, согласно Е.И. Комарову, называется потребностным состоянием [13]. В дальнейшем появляется поисковая активность, или, другими словами, поиск путей для удовлетворения потребностей.

Поисковая активность направлена на поиск стимула, его предварительную оценку и восприятие. На основе взаимодействия стимулов и потребностей в ходе деятельности вырабатываются мотивы, обусловливающие поведение индивида.

Личностные черты оставляют отпечаток на форме и способах удовлетворения потребностей, а также обусловливают особенности поисковой активности.

Личностные характеристики сотрудников обусловливают особенности восприятия ими стимулирующих инструментов. Восприятие стимула – это сложный процесс, который направлен на удовлетворение потребностей человека в трудовом процессе [17]. Восприятие стимула обладает такими особенностями, как:

- в основу его положены потребности, осознаваемые человеком и побуждающие его к действиям;

- мотивы служат внутренним побуждающим к деятельности фактором, а актуализирующий мотив стимул - внешним;

- характеристики личностного плана синтезируются на основе характеристик ресурсов, сознания, деятельности. В большей мере они определяют особенности восприятия стимулов и формирования мотивов. Следовательно, к оценке и анализу нужно предпринимать индивидуальный подход;

- действие мотивационного механизма осуществляется на уровне человека. Результат же выражается в результатах работы компании, в поведении;

- процесс, который происходит при взаимодействии стимулов, которые оказались адекватными и достижимыми для персонала, с теми актуальными мотивами, которые приводились в движение данными стимулами, в конкретных условиях развития компании, считается мотивацией [17].

В Приложении 2 отображена детальная характеристика воздействия каждого элемента. Следовательно, самое важное направление, которое дает возможность мотивировать работников на высокопроизводительный труд, на эффективное стимулирование трудовой деятельности – это подход, который дает возможность учитывать личностные особенности каждого сотрудника, индивидуализировать процесс стимулирования [20].

1.2 Особенности мотивации персонала на малых предприятиях

Малый бизнес - предпринимательская деятельность экономических субъектов, регулируемая федеральным законом о развитии малого и среднего предпринимательства в РФ № 209-ФЗ от 24.07.2007, опирающаяся на деятельность малых предприятий [2]. К малому предприятию относятся предприятия численностью до 100 человек, с ограничением по выручке до 800 млн. руб. в год [3].

Учитывая особенности малого бизнеса России, применение материальных методов в управлении мотивацией персонала является практически единственным.

Многие предприятия малого бизнеса закрываются, не успев разработать эффективную систему мотивации персонала, однако, если предприятие строит планы на будущее, то стратегия поведения не должна ограничиваться применением только экономических методов, основанных на материальной мотивации.

Характеристика общих особенностей политики мотивации персонала в сфере малого бизнеса:

1. Комплексный характер осуществляемой деятельности и гибкость в организации труда. Отсутствие четкого разделения труда по функциям между административными сотрудниками и рабочим персоналом помогает сократить дистанцию, однако не исключает социальных различий (например, в оплате труда). Работникам сферы малого бизнеса иногда приходится действовать не в соответствии с должностными инструкциями, а намного шире, таким образом, здесь требуются не профессионалы своего дела, а универсальные работники, которые могут совмещать должности и выполнять разнообразные виды работ. Одной из сильных сторон малых предприятий можно считать свободу в определении круга обязанностей и способность к их быстрым изменениям [16].

2. Относительная простота организационной структуры предприятия. Под карьерой сотрудники понимают усложнение и расширение функциональных обязанностей, рост профессионализма, увеличение заработной платы, но не повышение в должности [8].

3. Более высокий уровень информированности работников. Руководитель предприятия не скрывает от персонала сведения о методах работы и отношениях с государственными структурами и клиентами. Эта информированность ставит работодателя в некоторую зависимость от работника, таким образом, руководитель пытается найти «надежных» сотрудников из родственного круга или по рекомендациям знакомых.

4. Более низкая степень бюрократичности в работе. В компаниях малого бизнес нет большинства инструктивных документов в плане регламентации кадровой службы. Зато есть система неофициальных установок. Это дает возможность предпринимать индивидуальный подход к той или иной ситуации, к каждому сотруднику, но влечет за собой возникновение конфликтов, что выражается в личных симпатиях или антипатиях менеджера к работникам.

5. Отсутствие организационного обучения. Объяснением этого факта может быть ряд причин: - руководитель предприятия недооценивает значимость необходимости обучения; - у предприятия отсутствуют средств на обучение сотрудников; - неопределенны перспективы предприятия [15].

6. Предприятия малого бизнеса предъявляют повышенные требования к личным качествам сотрудников. В небольшом коллективе освободится от сотрудников, чьи качества не соответствуют принятым ценностям и нормам, гораздо проще.

7. Отбор персонала иногда ориентирован не на прямые, а на косвенные доказательства профессиональной пригодности. Подтверждением наличия необходимых качеств и профессиональных навыков является словесная рекомендация знакомого человека. Для организатора бизнеса важно не только содержание самой рекомендации, но и репутация личности того, кто ее дает. Таким образом, получается, что принцип кадрового отбора ориентирован на косвенные доказательства профессиональной состоятельности кандидатов. Предприятие получает сотрудников, обладающих специфическим капиталом в виде личных знакомств, неформальных связей и должностных контактов, которые в дальнейшем смогут принести предприятию дополнительные предложения и заказы.

8. Важной проблемой работников сферы малого бизнеса является отсутствие системы социальной защиты. От руководителя бизнеса зависит благополучие его сотрудников. Часто возникают ситуация, когда не заключаются трудовые договора и коллективный договор с сотрудниками, соответственно отсутствуют гарантии охраны труда и здоровья, не оплачиваются и не предоставляются отпуска работникам. Профсоюзы, способные оказать давление на администрацию для защиты интересов работников также отсутствуют [16].

9. Особенности стартовых условий. Только что появившееся на рынке малое предприятие имеет ограниченный бюджет. Предприятие открывается с целью получения прибыли и ответ на вопрос: будет ли достигнута эта цель, долгое время остается открытым. Возможны ситуации, когда на стадии зарождения, организация работает с отрицательным финансовым результатом и не имеет возможности на разработку системы мотивации персонала или его обучения. Главная цель фирмы в этом периоде - выжить на рынке [4].

Таким образом, становится очевидным, что мотивация на малом предприятии должна решать две основные задачи: привлечение профессиональных кадров в компанию и удержание квалифицированного персонала в компании в течение как можно более длительного периода.

Выводы по главе 1

Таким образом, в первой главе курсовой работы были рассмотрены два основных подхода к изучению теории мотивации, раскрыто значение мотивации труда на современном этапе. При разработке и внедрении системы мотивации в сфере малого бизнеса необходимо помнить о соответствии системы мотивации виду деятельности и целям компании. Основные принципы формирования системы мотивации на малых предприятиях: прозрачность и объективность системы мотивации; связь между результатом и поощрением; разнообразие элементов нематериальной мотивации; охват системой всего персонала компании, с учетом индивидуальных особенностей личности; соответствие мотивационной системы целям компании.

В следующей главе курсовой работы проведем анализ системы мотивации персонала, применяемой в ООО «Диалог».

2. АНАЛИЗ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА НА ПРЕДПРИЯТИИ ООО «ДИАЛОГ»

2.1 Общая характеристика предприятия

ООО «Диалог» - стабильно развивающаяся компания по продаже керамической плитки и санитарно-строительной керамики, а также сопутствующих товаров. 

Компания является дилером следующих торговых марок керамической плитки: «Уралкерамика», «KeraDim», «Альткера».

Компания владеет 2 фирменными магазинами в Московской области. Магазины продают: керамическую плитку, керамогранит, фаянс, мебель для ванн, ванны, душевые кабины и сопутствующие строительные товары. Также есть свой отдел продаж, который продает только керамическую плитку на территории Московской области.

Миссия компании – улучшение качества жизни людей, через создание эстетики помещений, формирование современного стиля интерьера и придание ему индивидуальности.

Главная цель компании – повышение ее конкурентоспособности и получение устойчивой прибыли для дальнейшего развития фирменных магазинов и реализация продукции, отвечающей мировым стандартам, соответствующей требованиям потребителей и превосходящей их ожидания.

ООО «Диалог» оказывает широкий спектр сервисных услуг своим клиентам (бесплатная доставка, заказ товаров по телефону и т.д.), а также использует в своей работе гибкую систему скидок. Это благоприятно сказывается на имидже предприятия

Концепция развития ООО «Диалог» основана на концепции маркетинга, утверждающей, что залогом достижения целей организации являются определение нужд и потребностей целевых рынков и обеспечение желаемой удовлетворенности более эффективными и более продуктивными, чем у конкурентов, способами.

Структура управления ООО «Диалог» - линейная (Рисунок 3).

Генеральный директор

Отдел кадров

Директор по маркетингу

Главный бухгалтер

Отдел снабжения

Отдел сбыта

Бухгалтерия

Планово-экономический отдел

Главный юрист

Заместитель генерального директора

Юридический отдел

Фирменный магазин 1

Отдел продаж (на территории Оренбургской области)

Фирменный магазин 2

Коммерческий директор

Рис.3. Организационная структура ООО «Диалог»

Для таких структур характерна жесткая централизация работы. С одной стороны, это улучшает управляемость всей структуры в целом, уменьшается вероятность хищений товарно-материальных ценностей на местах, что тоже играет не последнюю роль в работе торговых организаций. Но, с другой стороны, является ухудшением гибкости всей структуры, так как для решения даже оперативных вопросов необходимо согласование с высшим руководством.

Организационная структура ООО «Диалог» определяет задачи, возлагаемые на конкретных работников, распределение между ними обязанностей и ответственности Деятельность работников регламентируется должностными инструкциями, где определены задачи, права, обязанности и полномочия конкретных работников.

Проведем анализ основных технико-экономических показателей деятельности предприятия, представленных в таблице 1.

Таблица 1

Технико-экономические показатели деятельности ООО «Диалог» за 2015-2017 гг.

Показатель

Единица измерения

2015

2016

2017

Абсолютное изменение, (+,-)

Темп прироста, %

2016-2015

2017-2016

2016-2015

2017-2016

Выручка от продаж

тыс.руб.

76812

81415

88875

4603

7460

5,99

9,16

Себестоимость продаж

тыс.руб.

60681

63911

69411

3230

5500

5,32

8,61

Прибыль от продаж

тыс.руб.

9682

10098

11956

416

1858

4,30

18,40

Прибыль до налогообложения

тыс.руб.

8740

9907

12348

1167

2441

13,35

24,64

Чистая прибыль

тыс.руб.

6992

7926

9878

934

1952

13,36

24,63

Среднесписочная численность персонала

чел.

53

63

81

10

18

18,87

28,57

Фонд оплаты труда

тыс.руб.

13427

18296

22154

4869

3858

36,26

21,09

Среднегодовая ст-ть основных средств

тыс.руб.

2380

2520

2643

140

123

5,88

4,88

Рентабельность продаж

%

12,60

12,40

13,45

-0,2

1,05

-1,59

8,47

Среднемесячная заработная плата 1 сотрудника

тыс.руб.

21,11

24,20

22,79

3,09

-1,41

14,64

-5,83

Производительность труда

тыс.руб./чел.

1449,28

1292,30

1097,22

-156,98

-195,08

-10,83

-15,10

Фондоотдача

руб./руб.

32,37

32,31

33,63

-0,06

1,32

-0,19

4,09

Фондоемкость

руб./руб.

0,03

0,03

0,03

0

0

0,00

0,00

Как представлено в таблице 1 финансовые результаты деятельности ООО «Диалог» увеличиваются в течение всего анализируемого периода. Выручка от продаж увеличивается в 2016 году на 4603 тыс.руб. или на 5,99%, а в 2017 году еще на 7460 тыс.руб. или на 9,16%. Себестоимость продаж также увеличивается на 3230 тыс.руб. в 2016 году или на 5,32%, а в 2017 году ее рост составил 5500 тыс.руб. или на 8,61%. Темпы роста выручки от продаж превышают темпы роста себестоимости, что положительным образом сказывается на прибыли от продаж рост которой составляет в 2016 году 416 тыс.руб. или 4,30%, а в 2017 году еще 1858 тыс.руб. или 18,40%. Однако рентабельность продаж в 2016 году немного снижается на 0,2%, что свидетельствует о том, что прибыль от продаж увеличивается темпами меньшими чем выручка. В 2017 году рентабельность продаж увеличивается на 1,05%, что является следствием большего роста прибыли от продаж по сравнению с выручкой от реализации.

Прибыль до налогообложения и чистая прибыль увеличиваются практически одинаковыми темпами 13,35% в 2016 году и 24,63% в 2017 году.

Среднесписочная численность персонала также увеличивается в течение всего анализируемого периода. В 2016 году рост персонала составил 18,87% или 10 человек, а в 2017 году численность персонала увеличилась еще на 18 человек или на 28,57%.

Фонд оплаты труда в 2016 году увеличивается темпами гораздо большими чем среднесписочная численность персонала на 36,26%, что положительно сказывается на среднемесячной заработной плате сотрудников предприятия, которая увеличивается на 3,09 тыс.руб. или на 14,64%. В 2017 году фонд оплаты труда увеличивался темпами меньшими, чем численность персонала на 21,09%, что привело к снижению среднемесячной заработной платы сотрудников на 1,41 тыс.руб. или на 5,83%.

Производительность труда снижается в 2016 году на 10,83%, а в 2017 году еще на 15,10%, что говорит о том, что говорит о снижении эффективности использования персонала предприятия, поскольку рост численности сотрудников не был обусловлен аналогичным ростом выручки от продаж.

Среднегодовая стоимость основных средств увеличивается незначительно в 2016 году на 140 тыс.руб., а в 2017 году еще на 123 тыс.руб. Поскольку стоимость основных средств на балансе предприятия не является существенной величиной фондоотдача основных средств показывает довольно хорошие результаты, а фондоемкость является очень низкой, что обусловлено спецификой деятельности торгового предприятия.

Далее проведем оценку системы мотивации и стимулирования персонала на предприятии.

2.2 Оценка системы мотивации персонала, действующей в ООО «Диалог»

Главным и практически единственным методом мотивации персонала организации ООО «Диалог» является заработная плата.

Нормативно-правовых документов утверждающих порядок формирования заработной платы сотрудников организации ООО «Диалог» не разработано. Должностной оклад каждого сотрудника фиксируется в трудовом договоре при приеме на работу. Также в трудовом договоре в соответствии с Трудовым кодексом РФ прописана доплата за работу в ночное время (с 22-00 до 6-00) которая составляет 40% оклада сотрудника за каждый час работы в ночное время. Работа в сверхурочное время, выходной и нерабочий праздничный день оплачивается в соответствии с Трудовым кодексом РФ. Кроме должностного оклада, который выплачивается персоналу организации ООО «Диалог» за нормированный рабочий день (смену), также выплачивается премия. Размер премий сотрудников ежемесячно утверждается приказом руководителя на его усмотрение, т.е. документально система премирования на предприятии не утверждена.

Анализ фонда заработной платы сотрудников ООО «Диалог» в разрезе элементов затрат проведем на основании таблицы 2.

Таблица 2

Фонд заработной платы ООО «Диалог» по элементам затрат за 2015-2017 гг.

Показатель

Годы

Отклонение, ±

Темп прироста, %

2015

2016

2017

2016 от 2015

2017 от 2016

2016 к 2015

2017 к 2016

Фонд заработной платы, тыс.руб.

13427

18296

22154

4869

3858

36,26

21,09

Повременная оплата труда, тыс.руб.

11397

14774

16109

3377

1335

29,63

9,04

Доплаты за сверхурочное время и совмещение, тыс.руб.

16

238

312

222

74

1387,5

31,09

Окончание таблицы 2

Доплаты за работу в выходные и праздничные дни, тыс.руб.

30

30

140

0

110

0,00

366,67

Премиальные выплаты, тыс.руб.

605

1495

2046

890

551

147,11

36,86

Оплата отпусков, тыс.руб.

1016

1470

3243

454

1773

44,69

120,61

Единовременные доплаты, поощрительные, материальные и другие выплаты, тыс.руб.

363

289

304

-74

15

-20,39

5,19

Представим структуру фонда заработной платы в разрезе элементов затрат за 2017 год на рисунке 4.

Рис.4. Структура фонда заработной платы ООО «Диалог» по элементам затрат за 2017 г.

На основании представленных данных можно сказать, что на протяжении исследуемого периода структура элементов фонда заработной платы остается стабильной. Наибольший удельный вес занимает повременная оплата труда работников предприятия. Второй по удельному весу статьей затрат является статья затрат отпускные выплаты. Премиальные выплаты занимают третье место в структуре затрат фонда оплаты труда. Оставшиеся статьи затрат имеют небольшой удельный вес в общей структуре фонда оплаты труда работников ООО «Диалог».

На основании проведенного исследования материального стимулирования сотрудников организации ООО «Диалог» можно сказать, что факторы мотивации сотрудников с помощью материальных стимулов на предприятии отсутствуют. Работники получают практически фиксированную заработную плату в виде базового оклада установленного трудовым договором, небольшую премию и минимальные доплаты, установленные Трудовым кодексом РФ.

Из методов нематериального стимулирования в организации ООО «Диалог» применяются следующие:

1. Работникам организации на основании их личных заявлений оказывается единовременная материальная помощь в случае кончины близких родственников.

2. Работники организации освобождаются от работы с сохранением средней заработной платы сроком на 5 календарных дней в следующих случаях:

- бракосочетание (при первом вступлении в брак);

- в случае кончины близких родственников.

3. Организация обеспечивает новогодними подарками детей всех работников.

4. Организация обеспечивает финансирование проведения праздников таких как: Новый год, 23 февраля и 8 марта, а также юбилейных дат.

Таким образом, можно сказать, что элементы нематериального стимулирования в организации ООО «Диалог» также развиты очень плохо.

Проведем оценку эффективности системы мотивации для ООО «Диалог» с использованием метода социологического исследования (анкетирования), а также на основе индекса удовлетворенности персонала.

Эта методика позволяет выявить, какова в количественном выражении степень - удовлетворенности персонала, а значит, и сделать выводы о действенности при­меняемой системы мотивации. Кроме того, методика дает возможность проанализировать мотивацию персонала с точки зрения влияния различных фак­торов, что в свою очередь позволяет выявлять слабые и сильные стороны компа­нии как работодателя с точки зрения ее сотрудников.

Опишем порядок проведе­ния анализа мотивации, используемая анкета представлена в Приложении 3.

Были сформулированы 14 вопросов об удовлетворенности персонала различны­ми аспектами их труда: уровнем дохода, системой оплаты труда, количеством, содержанием и условиями труда, методами нематериального стимулирования, а также удовлетворенностью своей профессией, содержанием и значимостью сво­его труда.

В проведенном опросе участвовало 70 человек.

Анкетирование проводилось выборочно. Для повышения надежно­сти результатов работники были выбраны таким образом, чтобы структура опрашиваемой группы в целом соответствовала структуре всего персонала ООО «Диалог».

Работникам предлагалось оценить каждый из мотивирующих факторов по 5-ти балльной шкале:

0 баллов - категорически нет

1 балл - скорее нет

2 балла - когда как

3 балла - скорее да

4 балла - да

После проведения опроса было подсчитано количество человек, поставивших тот или иной балл, при ответе на каждый вопрос. Индекс удовлетворенности рассчитывается по нижеследующей формуле:

Y= (0*a + 1*b + 2*c + 3*d + 4*e) / (4 * N * Q), (1)

где y- индекс удовлетворенности;

N -общее количество участников опроса;

а -количество человек, поставивших оценку 0;

b-количество человек, поставивших оценку 1;

с - количество человек, поставивших оценку 2;

d- количество человек, поставивших оценку 3;

е - количество человек, поставивших оценку 4;

Q-количество вопросов, по ответам на которые рассчитывался индекс удовлетворенности.

Общие итоги проведенного анкетирования представлены в таблице 3. Более подробно результаты анкетирования представлены в Приложении 4.

Таблица 3

Результаты анализа уровня мотивации труда в ООО «Диалог»

Кол-во оценок 0

Кол-во оценок 1

Кол-во оценок 2

Кол-во оценок 3

Кол-во оценок 4

Итого индекс удовлетворенности

14,6%

18,9%

11,4%

28,4%

26,7%

0,584

Итоговый индекс удовлетворенности составил 0,584, что говорит о невысокой удовлетворенности отдельных групп персонала условиями труда на предприятии.

С целью выявления приоритетных факторов мотивации для персонала ООО «Диалог» был проведен опрос всех сотрудников предприятия кроме генерального директора и заместителя генерального директора. Были выделены 12 наиболее значимых и доступных для понимания мотивационных факторов, которые предложено было оценить по уровню значимости: низкий, средний, высокий. По итогам оценки данные были сгруппированы в разрезе основных групп персонала. Значимость мотивационных факторов для служащих и торгового и вспомогательного персонала представлена в таблицах 4 и 5.

Таблица 4

Уровень значимости мотивационных факторов для служащих ООО «Диалог», %

Мотивационные факторы

Уровень значимости

Низкий

Средний

Высокий

1. Заработная плата

13,51

12,61

73,87

2. Возможность продвижения по карьерной лестнице

31,37

50,00

18,63

3. Надежность места работы (стабильность)

1,90

27,62

70,48

4. Соответствие работы способностям

3,81

31,43

64,76

5. Ориентация на престиж и уважение в коллективе

5,71

43,81

50,48

6. Удовлетворение от хорошо выполненной интересной работы, занятие любимым делом

1,83

27,52

70,64

7. Удобство графика работы, удобные часы работы, возможность длительного отпуска

16,50

42,72

40,78

8. Престижность профессии

17,65

52,94

29,41

9. Условия труда, напряженность работы

12,75

50,98

36,27

10. Возможность непрерывного обучения

31,96

43,30

24,74

11. Возможность инициативы

13,51

49,55

36,94

12. Ответственность в работе

2,80

25,23

71,96

Анализ значимости мотивационных факторов показал, что для служащих высоко значимыми мотивационными факторами являются: заработная плата, ответственность в работе, надежность (стабильность) рабочего места, удовлетворение от хорошо выполненной интересной работы, занятия любимым делом, а также соответствие работы способностям; среднюю степень значимости имеют факторы престижа и уважения в коллективе, условия труда, напряженность работы, а также возможность инициативы.

Наименее значимыми являются возможность продвижения по карьерной лестнице, удобство графика работы, престижность работы, а также возможность непрерывного обучения.

Таким образом, можно отметить тенденцию смещения трудовых ценностей в сторону занятия работой как любимым делом, которая соответствует способностям работника и позволяет получить достойный уровень дохода и стабильную занятость.

Таблица 5

Уровень значимости мотивационных факторов для торгового и вспомогательного персонала ООО «Диалог», %

Мотивационные факторы

Уровень значимости

Низкий

Средний

Высокий

1. Заработная плата

28,37

8,10

63,51

2. Возможность продвижения по карьерной лестнице

52,30

32,30

15,38

3. Надежность места работы (стабильность)

20,27

29,72

50

4. Соответствие работы способностям

7,69

53,84

38,46

5. Ориентация на престиж и уважение в кол­лективе

1,42

38,57

60

6. Удовлетворение от хорошо выполненной интересной работы, занятие любимым делом

4,28

35,71

60

7. Удобство графика работы, удобные часы работы, возможность длительного отпуска

24,632

33,33

42,02

8. Престижность профессии

31,88

42,02

26,08

9. Условия труда, напряженность работы

19,40

26,86

53,73

10. Возможность непрерывного обучения

50,74

34,32

14,92

11. Возможность инициативы

28,57

50

21,42

12. Ответственность в работе

2,73

15,06

82,19

Для торгового и вспомогательного персонала приоритетные мотивационные факторы несколько отличаются: наиболее важными являются: заработная плата, надежность места работы, ориентация на престиж и уважение в коллективе, удовлетворение от работы и занятия любимым делом, ответственность в работе, а также условия труда. Факторы средней значимости включают — соответствие работы способностям и возможность инициативы. К факторам низкой значимости рабочие отнесли возможность продвижения по карьерной лестнице, удобство графика, престижность профессии, а также возможность непрерывного обучения.

Таким образом, трудовые ценности работников состоят как в материальной компоненте, так и в составляющих нематериальной мотивации.

Подводя итог проведенному анализу системы мотивации в организации ООО «Диалог» можно сказать, что ее практически не существует. Основным стимулирующим фактором является заработная плата и небольшие премии. Нематериальная мотивация в организации развита также очень плохо.

2.3 Разработка направлений изменения действующей системы мотивации на предприятии

На основании проведенного анализа выделим основные направления совершенствования мотивации сотрудников ООО «Диалог»:

1. Создание программы адаптации сотрудников.

2. Совершенствование материального неденежного стимулирования на основе внедрения социальных льгот и компенсаций по принципу «Кафетерий».

3. Ежегодное проведение конкурса «Лучшая команда магазина ООО «Диалог».

Рассмотрим предлагаемые мероприятия более подробно.

С целью закрепления молодых специалистов в компании рекомендуется создание программы адаптации для новых сотрудников, в рамках которой проводится комплекс мероприятий, направленных на скорейшее и эффективное вхождение в полноценный рабочий режим в занимаемой должности (Рисунок 5).

Как следует из представленного рисунка системный подход к осуществлению процедуры адаптации предполагает три этапа: введение нового работника в организацию, введение его в подразделе­ние и введение в должность.

На этапе введения в организацию необходимо сформировать у нового сотрудника представление о том, в какой компании он будет работать, какова ее кадровая политика, миссия, устав. Обязанности по проведению этапа введения в организацию целесообразно возложить на сотрудников кадровой службы.

Формирование представления у нового сотрудника о компании, ее кадровой политике, миссии, уставе. Ответственный за этап: кадровая служба.

Разъяснение специфики подразделения компании, значения должности сотрудника для ее работы.

Ответственный за этап: наставник.

Постановка задач на период испытательного срока, подробное знакомство с содержанием работы.

Ответственный за этап: руководитель нового сотрудника.

Этап 1. Введение нового сотрудника в компанию

Этап 2. Введение нового сотрудника в подразделение

Этап 3. Введение нового сотрудника в должность

Рис.5. Программа адаптации для новых сотрудников ООО «Диалог»

Следующий этап программы адаптации - введение в подразделение. На этой стадии необходимо дать работнику более подробное представление о структуре компании, познакомить с взаимосвязями между отделами, разъяснить специфику деятельности его подразделения, а также пояснить значение должности сотрудни­ка для работы в отделе и компании в целом. На этот этап достаточно отвести от одного до трех дней.

Средством введения нового сотрудника в подразделение является институт наставничества. Наставником может выступить работник организации, который в свое время прошел полный цикл адаптации, знает всю специфику работы в ком­пании и взаимоотношений в коллективе, и лояльность которого к организации не вызывает сомнений. Кроме того, наставник должен вызывать у нового сотрудника уважение и доверие. Часто новички ведут себя робко, не знают, как себя вести с коллегами. Именно в таких случаях поддержка наставника будет особенно необ­ходима. На введение в подразделение потребуется от одной до двух недель.

Введение в должность - обычно самый длительный этап адаптации, он занимает около двух-трех месяцев. В этот период непосредственный руководитель нового сотрудника знакомит его с основным содержанием его профессиональной деятельности, системой отчетности и обязательно ставит задачи на период испытательного срока. Для руководителей период адаптации может длиться от шести месяцев до года. Это объясняется большей степенью ответственности и более широким кругом задач, к которым должен быть готов руководитель.

При введении в должность важно уделить внимание нескольким вопросам. Во-первых, все ли сделано для эффективного сотрудничества нового сотрудника с работниками подразделения. Во-вторых, готов ли сотрудник с первых рабочих дней выполнять возложенные на него задания. Если нет, то очень важно выяснить причины и скорректировать индивидуальную программу адаптации.

В качестве этапов внедрения процедуры адаптации предлагается предпринять следующие шаги:

- разработка и введение в действие положения об адаптации и программ адаптации для различных категорий работников, а также выпуск вспомогатель­ных материалов для сотрудников, проходящих адаптацию: памяток сотрудника, корпоративных тетрадей и т.п.;

- проведение организационно-разъяснительных мероприятий для руководителей и сотрудников кадровой службы по поводу осуществления процесса адаптации: презентации положения и программ адаптации, обучающих семинаров на тему адаптации;

- проведение разъяснения процесса адаптации и обучение способам и методам работы с новыми сотрудниками для тех работников, на которых непосредственно возлагаются функции адаптации: руководителей подразделений, настав­ников.

Таким образом, адаптация персонала — это достаточно сложный комплекс систематических действий. Для его внедрения и осуществления необходимы со­ответствующие профессиональные знания и навыки.

В части совершенствования решения социальных вопросов на предприятии ООО «Диалог» предлагается сформировать систему дополнительных компенсаций и льгот предоставляемых по принципу «Кафетерий».

Принцип льгот «Кафетерий» - предоставление возможности работнику в соответствии с его уровнем должности, опыта работ и заслуг перед компанией выбрать необходимые ему компенсации и социальные льготы.

Для предприятия ООО «Диалог» предлагается сформировать 3 пакета компенсаций и социальных льгот для различных категорий сотрудников, каждый из которых предусматривает 3 различных меню социальных льгот. При этом набор различных меню для одной категории работников должен быть примерно равнозначен по сумме затрат.

Первоначально представим предлагаемый набор льгот и компенсаций для молодых сотрудников предприятия в возрасте до 30 лет со стажем работы в ООО «Диалог» не более 3-х лет (Таблица 6).

Таблица 6

Набор социальных льгот и компенсаций «Кафетерий» для молодых сотрудников ООО «Диалог»

Меню № 1

Меню № 2

Меню № 3

Компенсация проезда на общественном транспорте

Оплата бензина

На выбор из компенсаций предложенных в меню

№ 1 и № 2

Оказание материальной помощи

Оплата мобильной связи

Оплата путевки для сотрудника или ребенка

Оплата бассейна (2 раза в неделю)

Оплата фитнес-центра (2 раза в неделю)

Дополнительный отпуск – 5 рабочих дней

При этом предполагается, что размер базовых затрат на каждое из предлагаемых меню не должен превышать 15000 руб. в год на каждого молодого сотрудника предприятия.

Далее разработаем наборы компенсаций и льгот «Кафетерий» для других категорий персонала предприятия. В таблице 7 представлен предлагаемый набор социальных льгот и компенсаций для категории персонала – специалисты и служащие. При этом предполагается, что размер базовых затрат на каждое из предлагаемых меню не должен превышать 20000 руб. в год на каждого специалиста предприятия.

Таблица 7

Набор социальных льгот и компенсаций «Кафетерий» для специалистов и служащих ООО «Диалог»

Меню № 1

Меню № 2

Меню № 3

Компенсация расходов на питание

Оплата бензина

Оплата медицинской страховки

Компенсация проезда на общественном транспорте

Оплата мобильной связи

Оплата парковки

Оказание материальной помощи

Оплата фитнес-центра (2 раза в неделю)

Дополнительный отпуск – 5 рабочих дней

В таблице 8 представлен предлагаемый набор социальных льгот и компенсаций для категорий торгового персонала и вспомогательных рабочих. При этом предполагается, что размер базовых затрат на каждое из предлагаемых меню не должен превышать 15000 руб. в год на каждого рабочего предприятия.

Таблица 8

Набор социальных льгот и компенсаций «Кафетерий» для торгового персонала и вспомогательных рабочих ООО «Диалог»

Меню № 1

Меню № 2

Меню № 3

Бесплатные обеды

Оплата транспортных расходов, в т.ч. бензин

Оплата путевки для сотрудника или ребенка

Проездной на общественный транспорт

Оплата мобильной связи – 50%

На выбор из компенсаций предложенных в меню

№ 1 и № 2

Оказание материальной помощи

Бесплатное лечение (по утвержденному списку) на базе определенного медицинского заведения

На выбор из компенсаций предложенных в меню

№ 1 и № 2

Каждому работнику предприятия предоставляется право самостоятельного выбора предлагаемых компенсаций и льгот, для чего в начале каждого года проводится опрос всех сотрудников и выявляются их приоритеты.

Затраты предприятия на финансирование предлагаемых компенсаций и льгот составят 1095 тыс.руб. в год:

(15000 * 11) + (20000 * 18) + (15000 * 38) = 165000 + 360000 + 570000 = 1095 тыс.руб.

Также необходимо установить условия ограничения предоставления данных социальных льгот. За основу условий ограничения здесь могут быть приняты следующие факторы, представленные на рисунке 6.

Рис.6. Условия ограничения предоставления социальных льгот сотрудникам ООО «Диалог»

Соответственно при наступлении одного или нескольких из представленных условий сотрудник лишается права на использование социальных льгот по принципу «Кафетерий».

Для повышения материальной заинтересованности сотрудников в результатах своего труда нами также рекомендуется организовать внутри организации ежегодный конкурс на звание «Лучшая команда магазина ООО «Диалог» с вручением денежных призов.

Участниками конкурса будут являться 6 команд. Соответственно в состав каждой команды включаются совместно работающие – торговый персонал в количестве 7 человек и администратор магазина.

Основные критерии определения команды победителя конкурса представлены на рисунке 7.

Рис.7. Критерии определения команды победителя конкурса «Лучшая команда магазина ООО «Диалог»

Таким образом, в течение года собираются данные о работе каждой команды и в конце года (рекомендуется на проведении корпоративной вечеринки в честь Нового года) оглашаются результаты конкурса. По итогам конкурса команда победитель награждается денежным призом в сумме 150000 руб.

Смета расходов на организацию конкурса представлена в таблице 9.

Таким образом общие затраты предприятия на внедрение предлагаемых мероприятий составят 1295 тыс.руб.:

1095 + 200 = 1295 тыс.руб.

Таблица 9

Смета расходов на организацию конкурса «Лучшая команда магазина ООО «Диалог»

Статья затрат

Сумма тыс.руб.

- затраты на организацию конкурса

- денежные затраты на призы

50

150

Итого затраты на проведение конкурса «Лучшая команда магазина ООО «Диалог»

200

По оценкам специалистов Аналитического Центра «Кадровый ДОЗОР» своевременное совершенствование системы мотивации труда на предприятии позволяет увеличить производительность труда сотрудников в среднем на 10%.

Рассчитаем, как повлияет рост производительности труда на предприятии ООО «Диалог» при неизменной численности на выручку в таблице 10.

Таблица 10

Прогнозное влияние производительности труда на объем выручки ООО «Диалог», тыс. руб.

Показатель

2017

Прогноз

Отклонение, ±

Численность персонала, чел.

81

81

-

Производительность труда, тыс.руб.

1097,22

1206,94

+109,72

Выручка, тыс.руб.

88875

97762,14

+8887,14

Таким образом, за счет повышения производительности труда выручка предприятия увеличится на 8887,14 тыс.руб.

Из представленных данных следует, что предлагаемые мероприятия, весьма выгодны для предприятия, так как позволят повысить мотивационный уровень сотрудников, снизить конфликтность и стрессогенность коллектива и соответственно увеличить производительность труда и выручку предприятия.

Выводы по главе 2

Анализ системы мотивации в организации ООО «Диалог» показал, что ее практически не существует. Основным стимулирующим фактором является заработная плата и небольшие премии. Нематериальная мотивация в организации развита также очень плохо.

В качестве основных направлений совершенствования мотивации сотрудников ООО «Диалог» были рассмотрены:

1. Создание программы адаптации сотрудников.

2. Совершенствование материального неденежного стимулирования на основе внедрения социальных льгот и компенсаций по принципу «Кафетерий».

3. Ежегодное проведение конкурса «Лучшая команда магазина ООО «Диалог».

Анализ эффективности предлагаемых мероприятий показал, они весьма выгодны для предприятия, так как позволят повысить мотивационный уровень сотрудников, снизить конфликтность и стрессогенность коллектива и соответственно увеличить производительность труда и выручку предприятия.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Мотивация – это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, определяют поведение, формы деятельности, придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение личных целей и целей организации.

Стимулирование – это процесс использования конкретных стимулов в пользу человека и организации. Стимулировать – значит влиять, побуждать к целевому действию, давать толчок снаружи. Это одно из средств, с помощью которого может осуществляться мотивация трудовой деятельности, это процесс внешнего воздействия на человека для побуждения его к конкретным действиям или процесс, направленный на осознанное пробуждение в нем определенных мотивов и целенаправленных действий.

Мотивационный процесс представляет собой комплексное взаимодействие отдельных мотиваторов, связанных как с внешними, так и внутренними для человека факторами. При этом особенно важно, что внешние стимулы и условия среды не могут непосредственно привести к образованию мотива, а должны пройти через процессы их осознания и сопоставления с внутренними для человека факторами (система ценностей, когнитивные способности, навыки, знания, система потребностей).

Объектом курсовой работы было выбрано торговое предприятие ООО «Диалог».

ООО «Диалог» - стабильно развивающаяся компания по продаже керамической плитки и санитарно-строительной керамики, а также сопутствующих товаров. 

Структура управления ООО «Диалог» - линейная.

Для таких структур характерна жесткая централизация работы. С одной стороны, это улучшает управляемость всей структуры в целом, уменьшается вероятность хищений товарно-материальных ценностей на местах, что тоже играет не последнюю роль в работе торговых организаций.

Подробный анализ системы мотивации персонала ООО «Диалог» показал, что главным и практически единственным средством мотивации персонала организации ООО «Диалог» является заработная плата.

На основании проведенного исследования материального стимулирования сотрудников организации ООО «Диалог» можно сказать, что факторы мотивации сотрудников с помощью материальных стимулов на предприятии отсутствуют. Работники получают практически фиксированную заработную плату в виде базового оклада установленного трудовым договором, небольшую премию и минимальные доплаты, установленные Трудовым кодексом РФ.

Из методов нематериального стимулирования в организации ООО «Диалог» применяются следующие:

1. Работникам организации на основании их личных заявлений оказывается единовременная материальная помощь в случае кончины близких родственников.

2. Работники организации освобождаются от работы с сохранением средней заработной платы сроком на 5 календарных дней

в следующих случаях:

- бракосочетание (при первом вступлении в брак);

- в случае кончины близких родственников.

3. Организация обеспечивает новогодними подарками детей всех работников.

4. Организация обеспечивает финансирование проведения праздников таких как: Новый год, 23 февраля и 8 марта, а также юбилейных дат.

Таким образом, можно сказать, что элементы нематериального стимулирования в организации ООО «Диалог» также развиты очень плохо.

На основании проведенного анализа были выделены следующие основные направления совершенствования мотивации сотрудников ООО «Диалог»:

1. Создание программы адаптации сотрудников.

2. Совершенствование материального неденежного стимулирования на основе внедрения социальных льгот и компенсаций по принципу «Кафетерий».

3. Ежегодное проведение конкурса «Лучшая команда магазина ООО «Диалог».

По оценкам специалистов Аналитического Центра «Кадровый ДОЗОР» своевременное совершенствование системы мотивации труда на предприятии позволяет увеличить производительность труда сотрудников в среднем на 10%. Таким образом, за счет роста производительности труда внедрение предложенных мероприятий позволит предприятию ООО «Диалог» получать ежегодно дополнительную выручку в сумме 8887,14 тыс.руб.

Из представленных данных следует, что предлагаемые мероприятия, весьма выгодны для предприятия, так как позволят повысить мотивационный уровень сотрудников, снизить конфликтность и стрессогенность коллектива и соответственно увеличить производительность труда и выручку предприятия.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 N 197-ФЗ (с изменениями и дополнениями) // Справочно-правовая система «Консультант плюс»: [Электронный ресурс] / Компания «Консультант Плюс».

2. Федеральный закон от 24.07.2007 № 209-ФЗ «О развитии малого и среднего предпринимательства в Российской Федерации» (с изменениями и дополнениями) // Справочно-правовая система «Консультант плюс»: [Электронный ресурс] / Компания «Консультант Плюс».

3. Постановление Правительства РФ от 04.04.2016 № 265 «О предельных значениях дохода, полученного от осуществления предпринимательской деятельности, для каждой категории субъектов малого и среднего предпринимательства» // Справочно-правовая система «Консультант плюс»: [Электронный ресурс] / Компания «Консультант Плюс».

4. Бухтиярова Т.И., Дубынина А.В., Демьянов Д.Г. и др. Конфигурация проблем управления развитием малого и среднего предпринимательства: Монография. - Челябинск: ЧФФУ, 2016. - 215 с.

5. Базаров, Т. Ю. Управление персоналом / Т. Ю. Базаров. – М. : Академия, 2017. – 224 с.

6. Веснин В. Р. Менеджмент: Учебник / В. Р. Веснин. – 4-е изд., перераб. и доп. – М.: Проспект, 2017. – 613 с.

7. Герчиков, В.И. Управление персоналом: работник - самый эффективный ресурс компании: Учебное пособие / В.И. Герчиков. - М.: ИНФРА-М, 2017. - 282 c.

8. Дудин М. Н., Лясников Н. В., Сенин А. С. Менеджмент малого бизнеса (Управление малым предприятием): учебное пособие. М.: Издательство «Элит», 2016. - 397 с.

9. Егоршин А.П. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: учеб. пособие. – 3-е издание. – М., 2016. – 378 с.

10. Зверева Н.Н. Сравнительная оценка подходов к анализу мотивации и стимулирования труда / Н.Н. Зверева // Право и государство: теория и практика. 2017. № 5 (101). С. 77-80.

11. Кибанов, А. Я. Управление персоналом организации. Стратегия, маркетинг, интернационализация / А. Я. Кибанов, И. Б. Дуракова. – М.: Инфра-М, 2015. – 304 с.

12. Кафидов В.В. Управление персоналом: учеб. пособие - М.: Академический Проект, 2017. – 139 с.

13. Комаров Е.И. Измерение мотивации и стимулирования «человека работающего». Измерительная концепция и измеряющие методики. – 2-е изд. – М., 2017. – 251 с.

14. Лукаш, Ю. А. Мотивация и эффективное управление персоналом / Ю. А. Лукаш. – М.: Финпресс, 2017. – 208 с.

15. Лукьянова Н.А. Мотивационный менеджмент: учеб. пособие / Н.А. Лукьянова. – Томск: Изд-во Томского политехнического университета, 2017. – 106 с.

16. Метлайд Я. Руководство по управлению персоналом в малом бизнесе: М.: Аудит и налогообложение, 2017. - 163 с.

17. Маслова В.М. Управление персоналом: учебник для бакалавров, 2-е изд., перераб. и доп. М., 2017. – 492 с.

18. Одегов, Ю.Г. Управление персоналом: Учебник для бакалавров / Ю.Г. Одегов, Г.Г. Руденко. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 513 c.

19. Пугачев, В. П. Мотивация трудовой деятельности: Учебное пособие / В. П. Пугачев. - М.: Инфра-М, 2015. - 394 с.

20. Старкова Е.Ю. Механизм формирования мотивационного потенциала как фактор эффективного управления человеческими ресурсами // Креативная экономика. 2017. № 11. С. 61-65.

21. Трегубова Р.Д. Мотивация и стимулирование труда как метод управления поведением внутри организации / Р.Д. Трегубова // МИР (Модернизация. Инновации. Развитие). 2015. № 9. С. 89-91.

22. Управление персоналом: учебник / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина.- 2-е изд., перераб. и доп.- М.: ЮНИТИ, 2017. – 560 с.

23. Управление человеческими ресурсами: учебник/ под ред. И.А. Максимцева, Н.А.Горелова. – 2-е изд., перераб. и доп. – М., 2014. – 526 с.

24. Федорова, Н.В. Управление персоналом: Учебник / Н.В. Федорова, О.Ю. Минченкова. - М.: КноРус, 2016. - 432 c.

25. Чекмарев О. П. Мотивация и стимулирование труда: учебно-методическое пособие. – СПб., 2017. – 343 с.

26. Шапиро, С.А., Основы управления персоналом в современных организациях. Экспресс-курс/С.А., Шапиро, О.В. Шатаева. - М.: ГроссМедиа, РОСБУХ, 2014. – 468 с.

ПРИЛОЖЕНИЯ

Классификация целей индивида

Классификация целей индивида

По иерархии

По содержанию

По горизонту планирования

цели организации

оперативные

экономические

цели структурного подразделения

личные цели

стратегические

материальные

неэкономические

духовные

тактические

ПРИЛОЖЕНИЕ 2

Влияние личностных характеристик на восприятие стимулов

Личностная характеристика

Классификация

Влияние на восприятие стимула

Характеристики сознания

потребности

По форме: материальные, нематериальные;

По субъекту: общечеловеческие, групповые, личные;

По объекту: естественные, социальные, духовные;

По роли в обществе: общие и частные

Потребности определяют необходимость в восприятии стимула. Воспринимается только тот стимул, который удовлетворяет имеющуюся у работника потребность

интересы

По форме: личные, групповые;

По тематическому признаку: в сфере труда, творческие, духовные

Если стимул будет совпадать с интересами работника, то он будет восприниматься как более значимый

ценности

По форме: личные, групповые, организационные

Согласно ценностям работник оценивает предлагаемый стимул. Если в его системе ценностей он не является правильным, допустимым и значимым – то и восприятие его будет затруднено

цели и ожидания

По иерархии: цели организации, цели структурного подразделения, личные цели;

По содержанию: экономические, неэкономические, материальные, духовные;

По горизонту планирования: оперативные, тактические, стратегические

Согласно целям работник строит свою деятельность. Если личные цели совпадают с организационными, то стимулирование будет значимо для работника. Важно учесть необходимость оценки времени достижения ряда личных целей работника в течение его трудовой жизни

Ресурсы

Характеристики работника

Психофизиологические (пол, возраст, здоровье и прочие); Профессионально-квалификационные (уровень образования, квалификация, стаж работы, способности)

Психофизиологические и Профессионально-квалификационные характеристики работника определяют уровень его конкурентоспособности на внутреннем и внешнем рынке. В случае высокой конкурентоспособности работника, он будет более требователен к набору и размеру инструментов стимулирования

Характеристики рабочего места

По форме: материальные, нематериальные;

По участию в процессе труда: основные, вспомогательные;

По содержанию: производственные, трудовые, финансовые, прочие;

По качеству: высококачественные, среднего качества, низкого качества

Наличие ресурсов определяет возможности работника по достижению целей. В случае предоставления некачественных ресурсов, или ресурсов в недостаточном количестве, у работника теряется возможность добиться результата, а следовательно, и получить стимул

Деятельность

По содержанию и характеру труда

По содержанию деятельности: производственная, коммуникативная, аналитическая;

По характеру деятельности: творческая, рутинная, требующая особых навыков

Характер деятельности должен определять вид инструментов стимулирования и быть адекватен выполняемым работам и специфике деятельности. В случае, если стимул не будет учитывать специфику деятельности – его восприятие будет затруднено

По социально-экономическим условиям на рабочем месте

По стадиям жизненного цикла: деятельность в зарождающихся, растущих, зрелых и стагнирующих организациях;

По специфике вида деятельности: деятельность в промышленных, торговых, добывающих предприятиях

Стадия жизненного цикла оказывает влияние прежде всего на возможности предприятия в предоставлении стимулов, соответственно и их восприятие.

Специфика вида деятельности определяет особенности механизмов формирования стимулов

ПРИЛОЖЕНИЕ 3

Вопросы анкеты для анализа уровня мотивации персонала

АНКЕТА

  1. Укажите, пожалуйста, Ваш пол

а)Мужской

б)Женский

  1. Укажите, пожалуйста, Ваш возраст

а)До 30 лет

б) 30-50 лет

в) 50-59 лет

г) 60 лет и старше

  1. К какой категории персонала Вы относитесь?

а)Руководитель

б)Специалист (ИТР)

в)Рабочий

г)Прочий служащий

  1. Ваш стаж работы на данном предприятии составляет

а)Менее 3-х лет

б) 3-5 лет

в)Более 5 лет

Ответьте, пожалуйста, на следующие вопросы, выбрав один из пяти ответов: «категорически нет», «скорее нет», «когда как, зависит от обстоятельств», «скорее да», «да»

  1. Достаточно ли Вашего дохода для удовлетворения основных потребностей (питание, проезд, коммунальные платежи и т.д.)
  2. Специалисты Вашего уровня и профессии на других предприятиях зарабатывают меньше чем Вы?
  3. Справедливо ли оценивается труд на вашем предприятии (зарплата по заслугам) ?
  4. Вас устраивает Ваша загрузка на рабочем месте?
  5. Позволяет ли система оплаты на предприятии увеличить доход за счет повышения производительности и эффективности труда?
  6. Могли бы Вы помимо своих основных обязанностей взять на себя дополнительный объем работ за дополнительную оплату?
  7. По достоинству ли оценивает руководство вклад своих сотрудников в результаты предприятия (имеется ввиду не только зарплата, но и различного рода благодарности и. поощрения)?
  8. Считаете ли Вы свою профессию интересной?
  9. Вы бы желали оставить свою профессию до конца своей трудовой деятельности?
  10. Вы бы желали оставаться в существующей должности?
  11. Есть ли на предприятии возможность карьерного роста, для работников вашей профессии?
  12. Являются ли востребованными результаты деятельности вашего предприятия?
  13. Являются необходимыми для предприятия результаты Вашего труда?
  14. Удовлетворяют ли вас условия труда (рабочее место, помещение, освещение и т.д.)?

ПРИЛОЖЕНИЕ 4

РРезультаты анкетирования

№ вопроса

анкеты

Количество оценок

0 баллов

1 балл

2 балла

3 балла

4 балла

1

28,9%

0,0%

48,9%

22,2%

0,0%

2

20,0%

64,4%

0,0%

15,6%

0,0%

3

0,0%

22,2%

42,2%

31,1%

4,4%

4

0,0%

44,4%

17,8%

0,0%

37,8%

5

13,3%

24,4%

0,0%

42,2%

20,0%

6

26,7%

0,0%

15,6%

28,9%

28,9%

7

20,0%о

37,8%

0,0%

40,0%

2,2%

8

8,9%

8,9%

0,0%

51,1%

31,1%

9

0,0%

11,1%

4,4%

48,9%

35,6%

10

17,8%

0,0%

8,9%

28,9%

44,4%

11

48,9%

0,0%

8,9%

24,4%

17,8%

12

0,0%

0,0%

13,3%

6,7%

80,0%

13

.0,0%

28,9%

0,0%

24,4%

46,7%

14

20,0%

22,2%

0,0%

33,3%

24,4%

Среднее

14,6%

18,9%

11,4%

28,4%

26,7%