Автор Анна Евкова
Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Особенности политики мотивации персонала малых предприятий (Теоретико-методологические основы мотивации персонала)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Управление организацией в современных нестабильных социально-экономических условиях требует от представителей менеджмента всех уровней проявления гибкости, умения оперативно находить оптимальные решения в сложившейся ситуации. Критически важным является максимально эффективное использование имеющихся трудовых ресурсов и кадрового потенциала организации. В данном аспекте одно из главенствующих мест занимает мотивация персонала. Очевидно, что немотивированные к труду работники выполняют свои обязанности в минимальном объеме – в результате страдает качество и ослабляется конкурентоспособность организации. Стимулирование работников на нужное организации трудовое поведение и вселение в них требуемого энтузиазм – первоочередная задача менеджмента. Она, в свою очередь, сводится к тому, чтобы привести стимулирование персонала в соответствие с организационными целями, с одной стороны, и в соответствие с внутренними мотивами трудового поведения работников – с другой. Мотивирование представляет трудности для менеджеров, так как система охватывает весь персонал без исключения, но сотрудники отличаются друг от друга по своим многочисленным личностным характеристикам и человеческим качествам, которые, при этом, находятся в постоянном развитии и изменении.

Деятельность субъектов малого предпринимательства (микропредприятий и малых предприятий) в экономической жизни России носит достаточно широкий характер. По данным Росстата за 2017 год в России зарегистрировано более 2,7 млн. малых предприятий, численность работников которых составляет практически 12 млн. человек.

Таким образом, актуальность исследуемой темы обусловлена мощнейшим влиянием, которое оказывает мотивация персонала на общее поведение организации, выбор оптимальной стратегии и тактики менеджмента, организационно-функциональной структуры, а также обратным влиянием названных факторов на мотивацию и, как следствие, – на эффективность и продуктивность трудовой деятельности, а значит – на успешность организации. Для малых предприятий высокая мотивация, а, следовательно, высокая производительность является критически важным фактором, необходимым не только для развития, но и для функционирования в целом.

Целью настоящей работы является анализ особенностей политики мотивации персонала на малых предприятиях.

Для достижения указанной цели были поставлены следующие задачи:

  • изучить понятие мотивации, проанализировать основные теоретические подходы к мотивации в целом и мотивации персонала, в частности;
  • проанализировать и обобщить подходы к формированию мотивационного механизма в организации;
  • оценить эффективность применения различных форм и видов мотивационного воздействия на персонал малых предприятий.

Предметом исследования является мотивация персонала предприятий, главным образом относящихся к субъектам малого предпринимательства.

Учитывая, что мотивация является междисциплинарным понятием, теоретические положения о которой разрабатывались не столько в русле теории менеджмента, сколько в рамках психологических наук, в настоящей работе использовались источники (научные монографии, учебные пособия, научные статьи в периодических изданиях) как из дисциплин экономического блока, так и из социально-психологических дисциплин. Для поиска источников, главным образом, использовались наиболее известные, не вызывающие сомнений в надежности, образовательные интернет-ресурсы (электронно-библиотечные системы): монографии, учебные пособия – из ЭБС «Университетская библиотека онлайн» (http://biblioclub.ru/); научные статьи – строго из рецензируемых периодических изданий, размещенных на портале «Научная электронная библиотека» (https://elibrary.ru/).

1. Теоретико-методологические основы мотивации персонала

1.1. Понятие и сущность мотивации персонала, обзор подходов к изучению трудовой мотивации работников

Смысл сознательной трудовой деятельности с целью достижения людьми определенных целей может быть выражен теми или иными мотивами. Мотивы изучаются при помощи анализа взаимодействия общественного бытия и общественного сознания в контексте наиболее общих законов структуры функционирования и развития общества, в рамках целостной общественной системы. Изучение мотивов трудовой деятельности открывает широкие возможности научного предвидения характера, хода и итогов деятельности.

Мотивы (от франц., ед.число motif, от лат. мoveo – «двигаю») – побудительные причины поведения и действий человека, возникающие под влиянием его потребностей и интересов, представляющие собой образ желаемого человеком блага, которое удовлетворяет потребности при условии, если будут выполнены определенные трудовые действия [20, c. 12].

Эффективное управление сложно представить без понимания мотивов и потребностей человека и правильного использования стимулов к труду. Путь к эффективному управлению организацией лежит через понимание мотивации трудовой деятельности персонала [25, c.38]. Зная то, что движет работником, что побуждает его к работе, можно попытаться разработать надежную систему форм и методов управления производственными процессами.

Мотивация – это процесс побуждения человека к деятельности для достижения целей. Влияние мотивации на поведение человека зависит от множества факторов, оно очень индивидуально и может меняться под воздействием мотивов и обратной связи с деятельностью человека.

По мнению ряда исследователей, трудовой мотив – это непосредственное побуждение работника к деятельности (работе), связанное с удовлетворением его потребностей [1, c. 92; 20, c. 98]. Мотив труда формируется только в том случае, когда трудовая деятельность является если не единственным, то основным условием получения блага. При этом важное значение его формирования имеет оценка вероятности достижения целей. Если получение блага не требует особых усилий, либо его очень трудно получить, то мотив труда чаще всего не формируется. Формирование мотива труда происходит при совокупности ряда факторов [21, c. 227]:

  • в распоряжении субъекта управления имеется необходимый набор благ, соответствующий социально обусловленным потребностям человека;
  • для получения благ требуются личные трудовые усилия работника;
  • трудовая деятельность позволяет работнику получить эти блага с меньшими материальными и моральными издержками, чем любые другие виды деятельности.

При этом сила мотива определяется степенью актуальности той или иной потребности для работника. Чем насущнее нужда в том или ином благе, чем сильнее стремление получить его, тем активнее будет действовать работник [27, c. 438].

Существует достаточно большое количество различных теорий мотивации, которые принято разделять на две основные категории: содержательные и процессуальные. Первые теории основное внимание уделяют анализу факторов, лежащих в основе мотивации, и практически не уделяют внимания самому процессу мотивации. Вторые посвящены процессу мотивации, описанию и предсказанию результатов мотивационного процесса, но не касаются содержания мотивов.

Хотя содержательные и процессуальные теории мотивации расходятся по ряду вопросов, они не являются взаимоисключающими. Они эффективно используются в решении ежедневно возникающих задач побуждения людей к эффективному труду.

К содержательным теориям относятся: теория потребностей Абрахама Маслоу, двухфакторная теория Фредерика Герцберга, теории Клейтона Альдерфера и Дэвида Мак-Клелланда. Во всех этих теориях производится группировка потребностей и их иерархия.

В 1940-е годы психолог Абрахам Маслоу предложил разделить потребности на пять основных категорий [24, c. 301-302]:

1) физиологические потребности, которые необходимы для выживания. Это потребности в пище, воде, убежище, отдыхе и сексуальные потребности;

2) потребности в безопасности и уверенности в будущем, включающие потребности в защите от физических и моральных опасностей со стороны окружающей среды и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворены в будущем;

3) социальные потребности, также называемые потребностями в причастности, включающие в себя чувство принадлежности к кому-либо или чему-либо, чувство, что тебя принимают другие, чувство социального взаимодействия, привязанности и поддержки;

4) потребности в уважении, в самоуважении, личных достижениях, компетентности, уважении со стороны окружающих, признании;

5) потребности в самовыражении – потребность в реализации своих потенциальных возможностей и росте как личности.

По теории Маслоу, все эти потребности можно разложить в строгую иерархическую структуру, в которой они располагаются в соответствии с приоритетом. Поведение человека определяет самая нижняя неудовлетворенная потребность в иерархической структуре. После того как потребность удовлетворена, ее мотивирующее воздействие прекращается [1, c. 92]. В дальнейшем большинство исследователей, соглашаясь с Маслоу в том, как он разделил потребности по группам, указывали, что поведение человека не всегда определяет нижняя неудовлетворенная потребность (например, человек из чувства самопожертвования может пренебречь потребностью в пище), а так же на то, что далеко не всегда справедлив тезис о том, что если потребность удовлетворена, то она не всегда прекращает мотивирующе воздействовать (например, потребность в признании).

Полагая, что модель Маслоу не полностью отражает систему потребностей человека, Д. МакКлелланд предложил дополнить ее потребностями успеха, власти и соучастия [20, c. 155-156]. У разных людей может доминировать какая-либо из них. Потребность во власти выражается стремлением воздействия на других людей. Такие люди проявляют себя как откровенные и энергичные, стремятся отстаивать свою точку зрения, не боятся конфликтов и конфронтации. При этом они не обязательно рвущиеся к власти карьеристы. Если у этих людей отсутствуют негативные качества, такие как склонность к авантюризму и тирании, то эти люди становятся отличными организаторами и лучше всего проявляют свои лидерские способности, оказывая необходимое воздействие на других.

Потребность успеха находится где-то между потребностью в уважении и самовыражении. Люди, у которых преобладает потребность в успехе, как правило, не склонны к риску, способны брать ответственность на себя.

Мотивация на основании потребности соучастия по МакКлелланду схожа с мотивацией по Маслоу. Такие люди заинтересованы в общении, положительном климате в коллективе, благоприятных межличностных связей, оказании помощи другим [14, c. 162]. Они будут удовлетворены работой, которая будет давать им обширные возможности социального общения.

Еще одним подходом классификации круга потребностей является двухфакторная модель мотивации Ф. Герцберга, выделившая в отдельные группы факторы здоровья, которые связаны с условиями, оплатой труда и социальными благами, и мотивирующие факторы: карьеру, успех, творчество, самовыражение, высокую степень ответственности [31, c. 158]. Факторы первой группы, не являются мотивирующими, а лишь позволяют избежать неудовлетворенности работой. Основу мотивации составляют факторы второй группы, связанные непосредственно с характером и сущностью самой работы, обогащением содержания труда. Эта двухфакторная модель значительно расширила область мотивационных исследований и эффективно использовалась в ряде компаний. Вместе с тем она имела тот же недостаток, что и предыдущие теории: не учитывала индивидуальные психологические особенности, предполагая однозначную реакцию любого работника на определенный мотивационный фактор и исключая вероятностный характер мотивации [1, c. 93].

Из необходимости объединить потребности в отдельные группы исходил и К. Альдерфер в своей теории ERG, где он разделил все потребности на три основные группы потребностей: существования, связи и роста [21, c. 216]. Потребности существования включают в себя две группы потребностей пирамиды Маслоу: физиологические и потребности безопасности, за исключением трудовой безопасности. Потребности связи взаимосвязаны с группами потребностей принадлежности и причастности, отражая социальную природу человека. Потребности роста аналогичны потребностям самовыражения, признания и самореализации. При этом движение, в отличие от пирамиды Маслоу, идет не только вверх по иерархии, но и вниз (фрустрация) при невозможности удовлетворить потребности верхнего уровня. При этом возможно также переключение с одной конкретной деятельности на другую. Если, к примеру, у организации не имеется возможности удовлетворить потребность человека в карьерном росте, то она может переключиться на потребность связи, создав соответствующую этому социальную среду в коллективе. Это вызовет регресс с верхнего уровня на нижний, но мотивационный эффект в определенной степени будет достигнут.

В основу всех рассмотренных теорий заложено изучение потребностей и их мотивационного воздействия на человека, но в каждой из теорий присутствуют и принципиально новые взгляды на движение потребностей и характер их мотивирующего влияния на человека [14, c. 162]. Например, в теории Альдерфера движение осуществляется не только по иерархии снизу вверх (как у Маслоу), но и в противоположном направлении. МакКлелланд вводит идею о постоянном совершенствовании самой иерархии путем приобретения и развития новых потребностей под влиянием жизненного опыта окружающей среды. Герцберг установил, что не все потребности постоянно мотивируют человека, а только те из них, что ведут к развитию состояния удовлетворенности.

Современными содержательными теориями мотивации установлено, что у человека существует примерно 15 общих потребностей, не сводимых одна к другой и не взаимозаменяемых; каждая из них оказывает в разные моменты времени свое влияние на поведение работника в зависимости от степени ее насущности, удовлетворенности, а также от свойств относительности и случайности потребностей [24, c. 226].

Процессуальные теории мотивации изучают этап перехода цели в деятельность в механизме мотивации. Теории данной группы пытаются ответить на вопрос, что заставляет человека действовать или бездействовать в условиях одной и той же неудовлетворенной потребности? Почему в ряде случаев он начинает активно осуществлять поставленные цели, а в других выжидает и не предпринимает никаких действий? Процессуальные теории утверждают, что это зависит от таких факторов, как справедливость вознаграждения, его ценность для работника и прямая зависимость затраченных усилий с результатам и работы в виде внутреннего (удовлетворенности трудом) и внешнего вознаграждения [31, c. 163].

Согласно теории ожиданий В. Врума, определяющим является уверенность человека в большой вероятности удовлетворения своих потребностей и достижения цели [21, c. 225]. Мотивация складывается из трех составляющих: ожидания прямой зависимости между затраченными усилиями и результатами, ожидания желаемого вознаграждения за полученные результаты и ожидания требуемой ценности вознаграждения (валентности). Неуверенность или разочарование работника в этих ожиданиях (или одном из них) существенно ослабляет трудовую мотивацию.

Теория справедливости С. Адамса утверждает [21, c. 228], что полученное вознаграждение люди соотносят с тем, что вкладывают в свою работу, а также с вознаграждением других работников за аналогичную работу, поэтому ценность одного и того же вознаграждения относительна и определяется чувством справедливости. Справедливое, по мнению работника, вознаграждение увеличивает интенсивность труда, а любые формы дискриминации и неэквивалентности вклада и отдачи становятся источником дискомфорта и существенно снижают производительность, рождая желание восстановить справедливость. Сформировать условия справедливости – ключевая задача менеджера.

Наиболее универсальной и широко признанной из процессуальных теорий рядом авторов называется комплексная модель Портера-Лоулера, увязывающая затраченные усилия (через способности, характер и осознание своей роли в трудовом процессе) с результатами работы внутренним и внешним вознаграждением [14, c. 42; 19, c. 327-329]. Вознаграждение рассматривается с двух позиций: его ценности для данного работника и вероятности его прямой связи с затраченными усилиями. Ощущение справедливости вознаграждения сказывается на степени удовлетворенности им и оценке его ценности. Как следствие, успешная мотивация включает в себя:

  • прямую зависимость достигнутых результатов и эффективности работы от затраченных усилий, способностей и компетенций работника, а также осознания им своей роли в трудовом процессе;
  • прямую зависимость справедливости вознаграждения от затраченных усилий;
  • сочетание внутреннего и внешнего вознаграждения работника для наиболее полного удовлетворения его потребностей и повышения действенности трудовой мотивации.

Успешная мотивация основывается на том, что результативность труда порождает удовлетворенность, а не наоборот [21, c. 241]. Важнейший фактор, заставляющий человека переходить от этапа постановки целей к конкретным действиям – это наличие у него мотива достижения успеха. Однако этот мотив является динамичным образованием и следует учитывать действие таких ситуационных факторов, как вероятность достижения успеха, ценность достижения успеха и мотив достижения успеха. Работники с высокой мотивацией достижения не довольствуются полученными результатами, они настойчивы в достижении цели, увлекаются работой, ставят новые цели, выше всего ценят переживание радости успеха вследствие достижения высоких результатов труда.

Однако помимо мотива достижения интенсивность трудовой деятельности зависит также и от таких факторов, как высокие шансы на достижение успеха и высокая ценность этого успеха для данного работника. Если шансы незначительны или ценность успеха непривлекательна для сотрудника, он не будет мотивирован на успех. Среди условий, которые влияют на субъективную вероятность достижения успеха (ожидание успеха), важное место занимают следующие [25, c. 308-309]:

  • представление о своих способностях (субъективная оценка своих способностей), которое формируется на основании успехов и неудач в прошлом;
  • субъективная оценка сложности задания;
  • убеждение в зависимости успеха от затраченных усилий.

Согласно Д. Аткинсону и Д. МакКлелланду, мотив достижения складывается из двух противоположных мотивационных тенденций: стремления к успеху и избегания неудач. Высокий уровень мотивации достижения означает, что у человека преобладает стремление к успеху, низкий уровень мотивации свидетельствует о стремлении избегать неудач [34, c. 153].

Теория «Х» и «Y» Д. МакГрегора. Эта теория отличается от других описанных процессуальных теорий мотиваций, так как она описывает типы и поведение руководителей организаций, поэтому в менеджменте ее часто относят к теориям власти и лидерства [33, c. 208]. Тем не менее, в связи с тем, что руководители это также сотрудники коллектива, которым свойственна мотивация труда и определенное поведение в процессе труда, то ее также относят к процессуальным теориям мотивации. В качестве поведенческой характеристики руководителя Д. МакГрегор выделил степень его контроля над подчиненными [25, c. 318]. Крайними полюсами этой характеристики являются автократичное и демократичное руководство. В первом случае руководитель навязывает подчиненным свои решения и централизует полномочия.

Предпосылки автократичного стиля поведения руководителя МакГрегор назвал теорией «Х». Согласно ей человек по своей природе ленив, не любит работать и всячески избегает этого, у человека отсутствует честолюбие, он избегает ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили; а эффективный труд достигается только за счет принуждения и угрозы наказания. Не проявляя инициативы в работе, они будут подчиняться руководству, и при этом жаловаться на свои условия труда, низкую зарплату и т.п. [31, c. 322]

Демократичное руководство означает, что руководитель избегает навязывать свою волю подчиненным, включает их в процесс принятия решений и определение регламента работы. Предпосылки демократичного стиля поведения руководителя МакГрегор назвал теорией «Y» [21, c. 255]. Согласно ей труд для человека – естественный процесс, в благоприятных условиях человек стремится к ответственности и самоконтролю, он способен к творческим решениям, но реализует эти способности лишь частично. Именно такие люди и такой стиль руководства наиболее приемлемы для достижения эффективной мотивации в рыночных условиях хозяйствования.

Основной вывод из изучения процессуальных теорий мотивации заключается в том, что высокая результативность труда является причиной удовлетворенности, а не ее следствием.

Таким образом, к настоящему времени рядом крупных исследователей в области трудовой мотивации созданы теоретико-методологические концепции, отличающиеся как подходами к изучению мотивации, так и практическими рекомендациями, направленными на ее формирование.

1.2. Методологические основы и принципы разработки мотивационного механизма, системы методов управления мотивацией

По мнению ряда авторов, мотивационный механизм предприятия – это комплексная система применяемых инструментов и способов воздействия на работающий персонал для обеспечения достижения целей мотивационной политики [37, c. 144]. Мотивационный механизм должен строиться с учетом особенностей персонала, работающего в организации, включающих в себя потребности, интересы, установки и ценностные ориентации работников. Он должен учитывать существующую структуру управления персоналом организации, факторы, воздействующие на организацию внутри и извне, а также сложившиеся на фирме традиции и исторический опыт работы.

Формирование мотивационного механизма, который побуждает людей к эффективному труду, является важнейшей задачей менеджмента предприятия. К основным принципам построения такого механизма можно отнести следующие [36, с. 22]:

  • простота, понятность, справедливость;
  • увязка с целями работников, их значимостью;
  • наличие необходимых условий реализации;
  • возможность корректировки;
  • рациональность, взаимосвязанность элементов при их обособленности (элементы мотивационного механизма должны иметь разную длительность жизненного цикла).

Мотивационный механизм управления мотивацией сотрудников базируется на таких факторах, как система формальных процедур и правил выполнения функций и работ, предназначенных для достижения целей фирмы и представления менеджмента о реальных интересах, мотивах, потребностях людей, работающих в организации, способах их удовлетворения, значимых ценностях и нормах поведения [14, c. 285]. В настоящее время нет однозначных трактовок мотивационного механизма. Некоторые авторы определяют его как совокупность мотивов, формирующихся под влиянием мотивообразующих воздействий. По мнению других – в основе содержания мотивационного механизма лежит представление о сущности мотивации и закономерностях поведения людей в организации [21, c. 327].

Обобщая мнение ряда авторов [3, 8, 9, 12, 17, 36] относительно создания мотивационного механизма, можно предложить следующий комплекс последовательных мероприятий.

1. Выявление основных факторов, определяющих структуру мотивационного механизма (потребности, ожидания, интересы и ценностные ориентации работников).

2. Конкретизация вышеназванных факторов в условиях определенной социальной среды, а также определить воздействие на мотивацию работников факторов внутренней и внешней среды.

3. Построение модели, определение возможности самопроизвольного или намеренного изменения ее параметров в соответствии с условиями развития производственной системы.

4. Выбор соответствующих методов воздействия на мотивацию работников с учетом их разумного комплексного сочетания.

5. Выбор необходимого комплекса инструментов, воздействующих на трудовое поведение персонала. Так если на предыдущем этапе были выбраны экономические методы воздействия на работников, то в данном случае нужно определить способы материального и нематериального стимулирования и выбрать из их многообразия такие, которые наилучшим образом подойдут для удовлетворения потребностей работников, работающих в данной организации.

6. Разработка принципиальных функций данного комплекса методов и инструментов, т.е. определение того, на достижение какого мотивационного эффекта направлены конкретные мероприятия (увеличение производительности труда работников, снижение текучести кадров, повышение удовлетворенности трудом, рост эффективности труда и т.п.).

7. Выявление мотивационных ресурсов, дающих возможность эффективного управления персоналом (методы научной организации труда и нормирования труда, внедрение в жизнь принципов социального партнерства, определение возможностей и конкретных мер проводимой социальной политики предприятия, формирование организационной культуры).

8. На заключительном этапе требуется провести оценку эффективности проводимой мотивационной политики предприятия. Если в ходе анализа результатов, выясняется, что они не удовлетворяют поставленным целям формирования мотивационного механизма, то вносятся корректировки в модель и изменить выбранные методы и инструменты воздействия на мотивацию работников.

Методы мотивации труда аналогичны методам, используемым в управлении персоналом. Среди них есть общие, широко применяемые в управлении другими объектами: административные, экономические, социальные и большое количество конкретных частных методов [34, c. 188-189]. Управление персоналом, и в частности мотивацией труда, должно основываться на принципах системного подхода и анализа, что означает охват всего кадрового состава предприятия, увязку конкретных решений в пределах подсистемы управления персоналом, с учетом влияния их на всю систему в целом, анализ и принятие решений в отношении персонала с учетом факторов внешней и внутренней среды во всей полноте взаимосвязей [38, c. 58].

Рассмотрим каждый вид методов управления мотивацией персонала.

Для административных методов характерно прямое централизованное воздействие субъекта на объект управления. Административные методы ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость трудовой дисциплины, чувство долга, стремление человека трудиться в определенной организации, культура трудовой деятельности [34, c. 191].

В систему административных методов входят:

  1. организационно-стабилизирующие методы (федеральные законы, указы, уставы, правила, госстандарты и др.), т.е. правовые нормы и акты, утвержденные государственными органами для обязательного выполнения;
  2. методы организационного воздействия (регламентирование, инструкции, организационные схемы, нормирование труда), действующие внутри организации.
  3. распорядительные методы (приказы, распоряжения руководства) используются в процессе оперативного руководства.
  4. методы стимулирования (установление и реализация форм ответственности и вознаграждения), под которыми понимаются методы дисциплинарного воздействия и методы поощрения. Необходимо разумное сочетание позитивных и негативных стимулов, кроме того, в экономически развитых странах преобладает переход от негативных стимулов к позитивным.

Последняя группа методов представляется наиболее интересной, по причине более широких возможностей менеджмента по их использованию. В этой связи отдельными авторами предлагается ряд основных рекомендаций по их применению [22, c. 80-84; 23, c. 44-47].

  1. Поощрение должно быть осязаемым и желательно незамедлительным. Это означает, что должно соблюдаться одно из основных правил стимулирования труда — минимизация разрыва между результатом труда и его поощрением.
  2. Похвала эффективнее порицания и неконструктивной критики. Это означает, что лучше хвалить работников за достижения в труде, чем критиковать их часто незаслуженно.
  3. Непредсказуемые и нерегулярные поощрения мотивируют лучше, чем ожидаемые и прогнозируемые. Во многих организациях премия играет роль прибавки к зарплате в размере от 50 до 100%, но не выполняет своей основной роли — материального стимула для работников. Поэтому более эффективным являются материальные бонусы, выплачиваемые руководством в различном размере и с неравномерной периодичностью.
  4. Проявление постоянного внимания со стороны руководства к работнику и членам его семьи. Забота о работнике и членах его семьи, проявляемая со стороны руководства, влияет на удовлетворение потребности в уважении (признании).
  5. Нужно предоставлять работникам возможность чувствовать себя победителями, что способствует удовлетворению потребности в успехе.
  6. Следует поощрять работников за достижение промежуточных целей. Не нужно ждать достижения конечного результата. Материальное или нематериальное поощрение за определенные периоды осуществления длительной работы является хорошим стимулом.
  7. Желательно предоставлять работникам возможности ощущения своей самостоятельности и контроля за ситуацией, что соответствует удовлетворению потребности в самоуважении.
  8. Не следует ущемлять самоуважение работников, давая им возможность «сохранить лицо».
  9. Лучше награждать небольшими и частыми поощрениями возможно большее количество работников. Это способствует формированию положительного социально-психологического климата в коллективе.
  10. В организации всегда должна присутствовать разумная внутренняя конкуренция, позволяющая организовать дух соревнования между работниками, способствующий прогрессивному развитию коллектива.

Административные методы мотивации труда, используются в тех организациях, где руководство определяется теорией «Х» Д. МакГрегора, полагающей, напомним, что люди ленивы, не любят трудиться и по отношению к ним нужно применять политику «кнута и пряника». В то же время, такие методы, как «организационное воздействие» необходимы – организационные схемы, нормирование труда и другие организационные мероприятия способствуют более четкой и эффективной организации труда на любом предприятии, а нормирование труда позволяет разработать научнообоснованную систему оплаты труда и социальной защищенности работников. Государственные законы, подзаконные акты и государственные стандарты являются обязательными для выполнения и определяют принципы государственного влияния на рынке труда. На тех предприятиях, где нарушаются положения нормативных правовых актов в сфере труда, мотивация труда снижается [27, c. 438].

Экономические методы. С помощью данной группы методов осуществляется материальное стимулирование коллективов и отдельных работников. Они основаны на использовании экономического механизма управления [34, c. 212]. Это целая система мотивов и стимулов, побуждающих всех работников плодотворно трудиться на общее благо. Среди них выделяются методы, используемые государственными органами управления в финансово-кредитной и налоговой сферах, а также методы, используемые самой организацией.

Социально-психологические методы. Эта группа методов связана с социальными отношениями, с морально-психологическим воздействием. С их помощью активизируются гражданские и патриотические чувства, регулируются ценностные ориентации людей через мотивацию к труду, нормы поведения, создание социально-психологического климата, моральное стимулирование, социальное планирование и социальную политику в организации [2, c. 286-288]. Социально-психологические методы управления основаны на использовании моральных стимулов к труду и оказания воздействия на личность с помощью психологических приемов в целях превращения административного задания в осознанный долг, в сознательный мотив человека.

В состав данных методов входят:

  • формирование коллективов, с учетом типа личности и характера работников, создание нормального психологического климата, творческой атмосферы [8, c. 289];
  • личный пример руководителя: во-первых, это имидж менеджера, который оказывает мотивационное воздействие на сотрудников в плане их самовыражения и причастности к работе на фирме с эффективным руководителем, во-вторых, зачастую именно на личном примере менеджера или руководителя основывается его власть, необходимая для осуществления управления персоналом [14, c. 286];
  • участие работников в управлении (партисипативное управление);
  • удовлетворение культурных и духовных потребностей сотрудников - возможности для социального общения сотрудников [22, c. 80]. Многие руководители, делающие ставку на персонал, особенно в организациях, не занимающихся материальным производством, а оказывающих услуги населению, стараются проводить в свободное время мероприятия по организации досуга своих сотрудников и членов их семей, или отмечают знаменательные события в жизни фирмы или особо отличившихся ее сотрудников совместными походами в ресторан, клуб, боулинг. Такие мероприятия считаются гораздо более значимыми в плане повышения мотивации труда, чем элементы материального стимулирования, применяемые к отдельным работникам. Следует отметить, что уровень оплаты труда в таких фирмах, как правило, достаточно высокий.
  • установление социальных норм поведения и социальное стимулирование развития коллектива. Практически любой человек, как в быту, так и в трудовой деятельности, придерживается каких-либо этических норм поведения. Поэтому, если руководство определяет социальные нормы поведения или они вырабатываются на основе соглашения между членами коллектива и руководством, либо на основании выработанных годами традиций, формируя организационную культуру компании, то такое положение вещей способствует повышению социально-психологического климата в коллективе и является важным мотивирующим фактором [23, c. 37].
  • социальная профилактика и социальная защита работников (бесплатная медицинская помощь, профилактические осмотры, льготы, талоны на питание, бесплатные путевки, компенсации на проезд и другие виды неденежного стимулирования). Однако такие методы социальной защиты оказывают свое мотивационное воздействие на тех предприятиях, где стоимость рабочей силы относительно низкая и требуются дополнительные меры материального поощрения работников [34, c. 269].

На предприятиях, где оплата труда не достигает высокого уровня, наиболее применимы административные и социально-психологические методы управления персоналом. Это в большей степени государственные предприятия. В организациях, где материальное стимулирование играет основную роль – более эффективны экономические методы мотивации [11, c. 66; 29, c. 18]. Однако, нельзя забывать и о социально-психологических методах воздействия. При осуществлении мотивационной политики наиболее целесообразно применение комплексно-целевого подход.

Многие компании разрабатывают серьезные комплексные программы мотивации персонала. Однако эти программы не всегда работают эффективно, так как не учитывают особенности отдельных сотрудников [17, c. 80]. Мотивировать человека, который ценит покой и стабильность, возможностью решать сложные задачи на свой страх и риск так же нецелесообразно, как и мотивировать активного предприимчивого человека надбавкой к зарплате за выслугу лет [35, c. 93]. Очевидно, что любые системы, в том числе и система мотивации, разрабатываются и внедряются в русле общей стратегии организации. Следует помнить, что сама стратегия реализуется на конкретных рабочих местах. Необходим баланс между интересами организации в целом и отдельных сотрудников. Система мотивации должна корректироваться и доводиться до сведения каждого сотрудника линейными менеджерами. От подхода линейного менеджера, адекватности выбранных методов во многом зависит, станет ли предлагаемая система мотивирующим или демотивирующим фактором.

Таким образом, формирование мотивационного механизма персонала на предприятии должно опираться на комплексное понимание ключевых закономерностей мотивации, разработанных в рамках психологической теории и теории управления персоналом, с учетом имеющихся сведений об их эффективности в практическом применении.

В целом, с некоторыми упрощениями, а также для достижения задач настоящей работы, систему методов мотивации персонала можно свести к двум основным формам (видам): материальной и нематериальной мотивации.

Материальная мотивация реализуется через системы оплаты труда, дифференцированного учета видов и результативности труда, реализации полученных за труд денежных средств. Сюда же следует отнести оплату транспортных расходов, субсидий на питание, расходов на образование, медицинское обслуживание, поездки туристического характера в выходные дни и во время отпуска, оплата расходов на страхование жизни работников и их иждивенцев, страхование от несчастных случаев и т.д.

Нематериальная мотивация включает в себя комплекс социально-психологической и организационной (административной) мотивации персонала. Она основана на нравственных ценностях человека, осознании работником своего труда как определенного долга перед обществом, понимании ценности и полезности этого труда, мотивах, связанных с творческой насыщенностью и содержательностью труда, относительно благоприятными его условиями, взаимоотношениями в трудовом коллективе, возможностью самосовершенствования и самовыражения. В данную форму также входит система поощрений и дисциплинарных взысканий (за исключением имеющих денежное выражение), призванных побуждать работника добросовестно относится к своим обязанностям и повышать производительность труда.

2. Особенности разработки и внедрения политики мотивации работников малых предприятий

2.1. Основные принципы использования методов материальной мотивации персонала малых предприятий

На малом предприятии материальная мотивация является важнейшим видом стимулирования труда, одним из важнейших инструментов воздействия на эффективность труда работника.

Оплата труда в широком смысле – это та или иная форма вознаграждения за определенное количество и качество выполненной работы [32, с. 233].

Основными формами оплаты труда являются повременная и сдельная оплата. Повременная оплата труда означает, что величина заработной платы определяется на основе фактически отработанного времени и установленной ставки (оклада). Основными ее видами являются простая и повременно-премиальная оплата труда. При простой оплате выплачивается заработная плата за фактически отработанное время, не предусматривается выплата премии. При повременно-премиальной оплате выплачиваются заработная плата за фактически отработанное время и премия за выполнение и перевыполнение определенных показателей в работе – качество труда, сдачу в срок готовой продукции, безаварийную работу и т.д. [19, с. 256-257].

Сдельная оплата труда предполагает выплату заработной платы исходя из количества изготовленной продукции или затрат времени на ее изготовление. Видами сдельной оплаты труда являются [33, с. 157-158]:

  • прямая сдельная, при которой работник получает заработную плату по заранее установленным расценкам за каждую единицу изготовленной продукции или выполненной работы;
  • сдельно-премиальная оплата, которая означает, что работник получает заработную плату по заранее установленным расценкам за выполненный объем работ и премию за определенные показатели в работе (сроки ее выполнения, качество работы и др.);
  • сдельно-прогрессивная, когда в пределах установленной исходной базы оплата труда работника производится на основе установленных расценок, а сверх установленной исходной базы труда оплачивается по повышенным сдельным расценкам;
  • косвенная сдельная, предусматривающая, что вспомогательный персонал получает заработную плату в зависимости от результатов труда обслуживаемых им основных работников;
  • аккордная сдельная, при такой оплате устанавливается размер заработной платы не на каждую трудовую операцию отдельно, а за весь комплекс работ и услуг, изделие в целом.

В современных условиях руководителями малых предприятий все чаще разрабатываются и внедряются системы индивидуального стимулирования [12, с. 161-162].

Смысл систем индивидуального стимулирования заключается в жесткой привязке выплачиваемого компанией вознаграждения к достигнутым сотрудником результатам труда, т.е., как только достигаются определенные, заранее сформулированные критерии, то сразу же следует и заранее оговоренное вознаграждение. Такие системы основаны на вполне понятных «прозрачных» расчетных формулах.

Во-первых, это комиссионные выплаты. Они, в частности, призваны стимулировать продажи и поэтому обычно применяются для сотрудников сбытовых подразделений предприятий.

Существуют разные виды комиссионных выплат, каждый из которых определяется конкретной целью, которую в данный момент преследует компания, а именно [35, с. 93-94]:

  • максимально возможное увеличение объема продаж. При этом сотрудник получает комиссионные, рассчитанные как заранее оговоренный процент от денежной суммы реализованного им товара;
  • не только максимально возможное увеличение объема продаж, но и ускорение получения денег за проданный товар. При этом сотрудник также получает процент от объема реализации товара, но только лишь при поступлении денег на расчетный счет предприятия, что, конечно же, стимулирует его к заключению контрактов с максимально выгодными для компании условиями платежа (например с предоплатой);
  • выполнение плана продаж. При этом сотрудник получает дополнительное вознаграждение, скажем, в процентах от должностного оклада лишь при достижении или при превышении заранее заданного планового показателя;
  • максимально возможное увеличение количества единиц проданной продукции. При этом сотрудник получает фиксированное денежное вознаграждении за каждую проведенную сделку, каждый факт продажи товара, стремясь увеличить, как говорится в финансовом мире, количества транзакций, сделок;
  • максимизация прибыли при отсутствии возможности увеличения числа единиц продукции. При этом сотрудник получает определенный процент от разницы между продажной ценой товара и затратами (иногда при превышении заранее заданного планового показателя), что, естественно, стимулирует его к продажам продукции по максимально возможным ценам и т.д.

Очевидно, что эти виды выплат могут объединяться, суммироваться, что и происходит подчас в действительности в реальных малых предприятиях.

Второе – оплата в зависимости от выполненного объема работ. Эта так называемая сдельная система оплаты труда, прежде всего, исключает или, скорее, резко снижает риск работодателя, так как сотрудник компании получает фиксированную оплату за каждую произведенную (именно – уже произведенную) единицу продукции и в этом первое достоинство такой системы. Кроме того, при функционировании сдельной системы оплаты труда, имеет место реальная связь между результатом работы сотрудника и его вознаграждением [7, с. 45].

Третье – оплата при достижении поставленных целей. Эта система стимулирования обычно вводится для руководящего состава компании. Смысл системы заключается в том, что сотрудник получает, например, годовое денежное вознаграждение в размере, определенного процента (10%, 15% и так далее) от его годового дохода лишь при достижении его подразделением (или всей компанией) минимального порога заранее запланированных показателей, таких как прибыльность, активы, затраты, рентабельность и другие. При достижении поставленных целей, т.е. желательных значений всех запланированных показателей, сотрудник получает двукратный размер выплаты от его годового дохода, а при достижении максимального порога всех показателей трехкратный [7, с. 46].

Подобная система заработной платы позволяет заинтересовывать персонал в выполнении и перевыполнении плана количественных показателей выработки, а также добиваться повышения качественных показателей. К основному преимуществу использования оплаты труда с помощью комиссионных выплат на данном малом предприятии можно отнести значительное повышение производительности труда, которое не влечет за собой ухудшение качества продукции и услуги. Ряд авторов, анализируя внедрение указанной системы на конкретных малых предприятиях заключили, что наиболее эффективным и экономически обоснованным для основного персонала на предприятии является оплата труда на основе комиссионных выплат [12, с. 167; 35, с. 96; 36, с. 21].

Таким образом, эффективность методов материальной мотивации обусловлена, главным образом, прямой и понятной взаимосвязью выплат с результатами труда. Выбор конкретных методов и форм стимулирования зависит от вида деятельности предприятия, выбранной финансовой стратегии, материальных возможностей, количественного состава работников их личных и деловых качеств, потребностей. Применение материальных форм мотивации на малых предприятиях представляется наиболее уместным и эффективным, позволяющим объективно оценить их влияние на конечные результаты деятельности предприятия.

2.2. Анализ эффективности методов нематериальной мотивации персонала малых предприятий.

В отличие от материальной мотивации, нематериальная (моральная) мотивация персонала имеет две главных цели:

Во-первых, появление в распоряжении руководства и менеджмента дополнительных мотивационных инструментов, побуждающих сотрудников организации к эффективной трудовой деятельности;

Во-вторых, создание дополнительных предпосылок для формирования и поддержания в трудовом коллективе организации отношений корпоративного духа и комфортного психологического климата в целом.

Далее рассмотрим возможные варианты ориентации работодателя на организацию моральной мотивации персонала [22, с. 78-79].

Первый вариант определяет ориентацию работодателя на отказ от использования формализованной системы моральной мотивации сотрудников. Функции морального поощрения подчиненных передаются руководителям подразделений.

Преимуществом варианта является его простота с позиции дирекции и кадровой службы организации, избавленных от необходимости участвовать в разработке и реализации соответствующих механизмов.

Рассматриваемый вариант имеет два принципиальных недостатка. Во-первых, он игнорирует особенности национального менталитета отечественного персонала, с характерной для него восприимчивостью к неэкономическим методам воздействия. Во-вторых, в этом случае невозможно обеспечить эффективную координацию двух политик кадровой стратегии организации - мотивационной и социально-психологической, роль «связующего элемента» между которыми должны выполнять именно инструменты моральной мотивации.

Второй вариант определяет стратегическую ориентацию работодателя использование формализованных механизмов моральной мотивации. В этом случае в системе управления персоналом используются инструменты как экономической, так и моральной (психологической) мотивации. При этом приоритет отдается экономическим инструментам.

Наряду с возможностью обеспечить эффективную координацию мотивационной и социально-психологической политик организации, реализация рассматриваемого варианта обеспечивает и второе преимущество. В распоряжении администрации появляется дополнительный набор инструментов персонифицированного и группового воздействия, адаптированный к особенностям трудового менталитета отечественного персонала [23, с. 34].

Единственным потенциальным недостатком варианта выступает угроза личностных конфликтов между сотрудниками при формальном или необъективном подходе администрации к реализации рассматриваемого механизма.

В отечественных условиях данный вариант рекомендуется использовать в качестве стратегического приоритета любому работодателю.

Далее рассмотрим типовые формы нематериальной (моральной) мотивации персонала индивидуального и коллективного характера, рекомендуемые рядом исследователей [7, 11, 13, 15, 22, 23, 28] для российских компаний.

Стандартные формы моральной мотивации, используемые в российских компаниях:

    1. Устное поощрение, похвала, объявление благодарности перед коллективом.
    2. Поручение более легких или привлекательных проектов тем, кто только что выполнил сложное задание.
    3. Предоставление свободного графика работы, отгулов.
    4. Представление высшему руководству положительных отзывов об успешных сотрудниках.
    5. Направление в поощрительные деловые поездки.
    6. Проведение конкурсов «Лучший по профессии», «Лучший сотрудник», вручение грамот и призов.
    7. Размещение фотографий победителей на корпоративном сайте компании и на доске объявлений.
    8. Торжественное вручение фирменного значка за стаж и хорошие результаты работы в компании.
    9. Публикация статей о лучших сотрудниках (с фотографиями) в СМИ.
    10. Представление на различных публичных мероприятиях, проводимых от имени или с участием компании: выставках, конкурсах, конференциях, торжествах и т.д.
    11. Поздравление с днем рождения значимых сотрудников лично.
    12. Проведение различных общефирменных мероприятий, посвященных значимым событиям.

При применении методов моральной мотивации желательно учесть потребности сотрудников и определить те ее виды, которые больше всего подходят каждому из них: продвижение, возможность профессионального роста, признание, позитивная оценка по результату работы, разнообразие трудовой деятельности. Периодически необходимо включать в работу подчиненных новые задания, бросающие вызов их навыкам и способностям.

Кроме этого, некоторые исследователи [9, с. 22-23; 22, с. 82] обращают внимание на важность соблюдения некоторых рекомендаций.

Во-первых, делегировать полномочия. Расширять сферу контроля и влияния заместителей, давая им возможность самостоятельно принимать решение. Предоставлять им право подписывать документы, которые раньше подписывались лично, поручать своим сотрудникам представлять компанию на различных публичных мероприятиях

Во-вторых, демонстрировать важность каждой позиции. Приглашение руководителей на координационные совещания продемонстрирует важность работы, выполняемой возглавляемыми ими подразделениями, для реализации стоящих перед компанией задач. По завершении успешного проекта необходимо подчеркнуть, что четкость и оперативность работы соответствующих «незаметных» подразделений повлияла на итоговые результаты. фактор сопричастности (близость к центру принятия решений, обладание опережающей и конфиденциальной информацией) служит достаточно весомым мотивационным, способствуя росту статуса работника.

В-третьих, установить высокие, но реальные требования к исполнителям. Если ставить заведомо недостижимые цели, то можно демотивировать сотрудников и они потеряют интерес к работе.

В-четвертых, очень важно предоставлять сотруднику обратную связь. Публично отмечать успехи отличившихся. Если изменить те или иные стороны рабочего поведения подчиненных, то необходимо дать точную оценку как их нынешнего, так и желательного поведения и указать на позитивные и негативные последствия каждого варианта.

Таким образом, грамотно выстроенная модель мотивации персонала на малом предприятии – это один из самых эффективных способов повышения производительности труда в организации. На малых предприятиях наиболее эффективной и целесообразной представляется разработка мотивационного механизма персонала, основанного на материальном стимулировании, находящемся в прямой зависимости от результатов труда конкретного работника (группы, коллектива работников). Наиболее приемлемой в этой связи представляется система комиссионных выплат.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Основная задача менеджмента любого предприятия состоит в том, чтобы максимизировать прибыль своего предприятия. Основным фактором, который позволяет это сделать является увеличение производительности труда работников предприятия. Производительность труда, в свою очередь, критически зависима от силы трудовой мотивации работников.

Основу трудовой мотивации составляют потребности, интересы, стимулы и иные факторы, побуждающие человека к деятельности. Сила мотивации к труду является, в свою очередь, аспектом отношения к труду, которое определяет трудовое поведение, способное показать и отношение к труду, и мотивацию к работе.

Структура трудовой мотивации формируется из трех основных компонентов: создание человеком своих потребностей, удовлетворение которых возможно посредством труда; представление о тех благах, которые человек может получить в качестве вознаграждения за труд; мысленное построение того процесса, посредством которого осуществляется связь между потребностями и теми конечными благами, которые их удовлетворяют.

Среди теоретико-методологических подходов к изучению трудовой мотивации (мотивации персонала) принято выделять содержательные теории мотивации (наиболее известны: пирамида потребностей А. Маслоу, теория ERG К. Альдерфера, теория приобретенных потребностей Д. МакКлелланда, двухфакторная модель мотивации Ф. Герцберга) и процессуальные теории (теория ожиданий В. Врума, теория справедливости С. Адамса, комплексная модель Портера-Лоулера, «Х» и «Y» теория Д. МакГрегора). Первая группа теорий концентрируется, главным образом, на выявлении структуры мотивов, потребностей, факторов, их формирующих. Современными содержательными теориями мотивации установлено, что у человека существует примерно 15 общих потребностей, не сводимых одна к другой и не взаимозаменяемых; каждая из них оказывает в разные моменты времени свое влияние на поведение работника в зависимости от степени ее насущности, удовлетворенности, а также от свойств относительности и случайности потребностей. Процессуальные теории мотивации, в свою очередь, изучают этап перехода цели в деятельность в механизме мотивации. Основной вывод из изучения процессуальных теорий мотивации заключается в том, что высокая результативность труда является причиной удовлетворенности, а не ее следствием.

Мотивационный механизм на предприятии представляет собой систему упорядоченных методов целенаправленного влияния на мотивацию (административных, экономических, социально-психологических и прочих).

Таким образом, эффективная мотивация персонала малых предприятий должна основываться на совокупности методов материальной и нематериальной мотивации. Особенностью малых предприятий является, как правило, более очевидный характер влияния вклада каждого работника на конечные результаты всего предприятия, та как организационная структура малых предприятий не предполагает большого количества промежуточных управленческих и обеспечивающих звеньев. Тем самым у руководства и менеджмента малых предприятий имеется уникальная возможность тесно привязывать методы и формы мотивации к результатам работы каждого работника, нацеливать персонал на достижение более высоких показателей предприятия в целом.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

  1. Акулинина Ю.Е. Особенности мотивации труда // Приоритетные научные направления: от теории к практике. - 2015. - № 15. - С. 91 - 95.
  2. Бакирова Г.Х. Психология развития и мотивации персонала: Учебное пособие / Г.Х. Бакирова. - Москва : Юнити-Дана, 2015. - 439 с.
  3. Баркалов С.А., Калинина Н.Ю., Насонова Т.В. Задачи повышения уровня компетентности персонала организации // Экономика и менеджмент систем управления. - 2017. - № 3.1. С. 110-117.
  4. Белецкая И.Е. Соционика и экзистенциальный анализ в мотивации персонала. Опыт практического применения // Менеджмент и кадры: психология управления, соционика и социология. - 2016. - № 1-2 (157-158). - С. 5-23.
  5. Волкова Н.В., Чикер В.А. Особенности карьерной мотивации в контексте теории поколений: результаты эмпирического исследования // Вестник Санкт-Петербургского университета. Серия 8. Менеджмент. - 2016. - № 4. - С. 79-105.
  6. Гаме Э. Мотивацию пытаются подменить стимулированием // Управление персоналом. 2016. - № 1. - С. 41 - 44.
  7. Иваничев С.Н. Мотивация и вознаграждающее управление и их влияние на отношения в организации / С.Н. Иваничев. - Москва: Лаборатория книги, 2012. - 102 с.
  8. Ильина А.В., Волченко А.М. Повышение эффективности управления компанией в аспекте реализации стратегии управления персоналом // Science Time. - 2016. - № 12 (36). - С. 286-292.
  9. Киселева И.А., Симонович Н.Е. Роль мотивации в эффективных компаниях // Национальные интересы: приоритеты и безопасность. - 2015. - № 21 (306). - С. 16-24.
  10. Колосова О.Г. Организация оплаты труда как фактор конкурентоспособности предприятия на рынке // Вестник ОмГУ. Серия: Экономика. - 2015. - № 2. - С. 84-89.
  11. Комаров Е.И. Современные тенденции в мотивации и стимулировании персонала // Управление персоналом. - 2016. №23. – С. 65-69.
  12. Курбанов М.А., Магомедов Р.М. Мотивация к труду персонала и повышение эффективности функционирования малых предприятий // Региональные проблемы преобразования экономики. - 2009. - № 4. – С. 145-168.
  13. Ладейщикова А.А., Ким С.В. Теоретические аспекты построения системы мотивации персонала в российских организациях // Science Time. - 2015. - № 6 (18). - С. 282-288.
  14. Литвиненко И.Ю. Синтез концепций мотивации // Психология и соционика межличностных отношений. - 2016. - № 5-6 (161-162). - С. 40-42.
  15. Максимчук В.Н. Стимулирование и мотивация персонала / В.Н. Максимчук. - Москва : Лаборатория книги, 2012. - 99 с.
  16. Мамонов Е. Как мотивацию персонала не превратить в антимотивацию // Кадровая служба и управление персоналом предприятия. - 2016. - № 6. - С. 78 - 86.
  17. Мамонов Е. Как разработать систему мотивации для сотрудников отдела кадров // Кадровая служба и управление персоналом предприятия. - 2014. - № 9. - С. 76 - 84.
  18. Маслов В.И. Стратегическое управление персоналом в условиях глобализации: учебное пособие / В.И. Маслов; Московский государственный университет имени М. В. Ломоносова, Факультет глобальных процессов. - Москва; Берлин: Директ-Медиа, 2017. - 156 с.
  19. Михненко П.А. Теория менеджмента: учебник. 3-е изд., перераб. и доп. - М.: Московский финансово-промышленный университет «Университет», 2015. - 640 с.
  20. Мотивация трудовой деятельности персонала: учебное пособие / Т.О. Соломанидина, В.Г. Соломанидин. - 2-е изд., перераб. и доп. - Москва: Юнити-Дана, 2015. - 312 с.
  21. Мотивация трудовой деятельности: учебное пособие / В.А. Шаховой, С.А. Шапиро. - 4-е изд. - Москва; Берлин: Директ-Медиа, 2015. - 425 с.
  22. Орлова Е. Мотивация в кризис: когда помочь могут не только деньги // Кадровая служба и управление персоналом предприятия. - 2016. - № 2. - С. 77 - 84.
  23. Осин Е.Н., Горбунова А.А., Гордеева Т.О., Иванова Т.Ю., Кошелева Н.В., Овчинникова Е.Ю. Профессиональная мотивация сотрудников российских предприятий: диагностика и связи с благополучием и успешностью деятельности // Организационная психология. - 2017. - Т. 7. - № 4. - С. 21-49.
  24. Основы общей психологии: учебное пособие / Л.П. Баданина. - 3-е изд., стер. - Москва : Издательство «Флинта», 2017. - 448 с.
  25. Психология эффективного стратегического управления персоналом: учебное пособие / Г.Х. Бакирова. - Москва: Юнити-Дана, 2015. - 591 с.
  26. Рахимова Б.Х., Бетилгириев М.А. Мотивация персонала // Наука и современность. - 2015. - № 24. - С. 290-294.
  27. Сергучев П.А. Мотивация в трудовой деятельности персонала // Педагогика и психология: актуальные вопросы теории и практики. - 2016. - № 4 (9). - С. 437-439.
  28. Смолич С.Д. Психологические факторы формирования мотивации в трудовом коллективе // Психология когнитивных процессов. - 2017. - № 3. - С. 182-186.
  29. Сурков С.А. Закономерности мотивации персонала // Управление персоналом. - 2015. - №7. - С. 17-21.
  30. Сухов А.В., Бадалян Ю.В. Особенности профессиональной мотивации сотрудников страховой компании // Science Time. - 2017. - № 5 (41). - С. 116-120.
  31. Теория менеджмента: история управленческой мысли, теория организации, организационное поведение: учебное пособие / Э.А. Понуждаев, М.Э. Понуждаева. - Москва; Берлин: Директ-Медиа, 2015. - Кн. 2. - 434 с.
  32. Теория менеджмента: учебник / А.О. Блинов, Н.В. Угрюмова; Финансовый университет при Правительстве Российской Федерации. – Москва: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2016. - 304 с.
  33. Управление персоналом предприятия / под ред. А. Я. Кибанова. - М.: Гардарика, 2013.- 648 с.
  34. Управление персоналом: учебник для вузов / Е.А. Аксенова, Т.Ю. Базаров, Б.Л. Еремин и др.; ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. - 2-е изд., перераб. и доп. - Москва: Юнити-Дана, 2015. - 561 с.
  35. Уфимцев В.В., Мезенцев Е.М. Эффективная мотивация персонала на малом предприятии – важнейшее условие успешного развития организации // Известия ИГЭА. - 2012.- № 3. – С. 91-96.
  36. Федоринова Е.В., Туровец О.Г. Роль и структура мотивационного механизма и экономического стимулирования труда на малых предприятиях // ЭКОНОМИНФО. - 2014. - № 22. – С. 20-22.
  37. Шапиро С.А. Инновационные подходы к процессу управления персоналом организации: монография / Москва, Берлин: Директ-Медиа, 2015. - 172 с.
  38. Шапиро С.А. Управление персоналом как вид предпринимательской деятельности / Москва, Берлин : Директ-Медиа, 2015. - 340 с.
  39. Штибекова А.И., Веретельник Д.В. К вопросу о роли мотивации персонала организации // Актуальные вопросы экономических наук. - 2016. - № 38. - С. 120-123.