Особенности политики мотивации персонала малых предприятий (Значение мотивации)

Содержание:

Введение

В настоящее время на всех предприятиях крупного, среднего и малого бизнеса одной из основных проблем является мотивация. В непростых условиях рыночных отношений успешная деятельность каждого предприятия во многом зависит от уровня управления квалификацией и мотивационным поведением работников. Само по себе наличие бизнес плана и формальной системы управления не даёт гарантии, что намеченные задачи будут решены. Для успешного осуществления поставленных целей необходимостью является мотивация персонала и принятие соответствующих решений в условиях постоянно изменяющихся требований рынка.

Мотивация работников в малом бизнесе является основным из главных вопросов, так как почти каждый работник есть единственный профессионал своего дела в своей сфере деятельности. Так, для того чтобы деятельность отдельного сотрудника в организации была максимально продуктивной, он должен быть заинтересован своей работой как морально, так и материально.

Основой мотивации на предприятиях малого бизнеса является оплата труда, но она не всегда соответствует квалификации и трудозатратам сотрудника. Как правило, в таких организациях уровень оплаты труда устанавливает сам руководитель, так как именно он формирует фонд оплаты труда.

В сложившихся условиях рыночной экономики каждый предприниматель всё больше и больше осознает важность и значимость мотивации, так как ни одно предприятие не может полностью реализовать свой потенциал развития в различных аспектах. В связи с этим, проблемы мотивации труда освещаются в большом количестве работ как советских, так и зарубежных авторов и изучение теоретического понятия мотивации и применение его на практике несёт прогрессирующий характер.

Цель данной курсовой работы: разобраться в особенностях политики мотивации малого предпринимательства. Для достижения цели необходимо осуществление следующих задач:

- изучить теоретические аспекты мотивации труда;

- исследовать систему мотивации на примере предприятия ООО «Карнавал-Маскарад»;

- выявить проблемы в действующей системе мотивации в ООО «Карнавал-Маскарад»;

- разработать рекомендации по совершенствованию системы мотивации малого предпринимательства.

1. Теоретические аспекты мотивации

1.1 Значение мотивации

Из вышеупомянутого можно сделать вывод, что мотивация является не только одной из важнейших проблем на предприятиях малого бизнеса, так как правильно замотивированный сотрудник будет выполнять свою работу более продуктивно, что в целом принесет успех всему предприятию, но и то, как правильно организовать и реализовать систему мотивации.

Впервые понятие «мотивация» было употреблено в труде А. Шопенгауэра. Тогда он дал «мотивации» следующие определение: Мотивация (motivatio) – система стимулов, побуждающих человека к выполнению действий. Является динамическим процессом физиологической природы, управляемым психикой личности и проявляемым на эмоциональном и поведенческом уровнях. Но, не смотря на это, по сей день, мотивация считается одним из актуальных вопросов исследования психологов, социологов, педагогов, поэтому не установлено единого определения этого явления. Так же известны такие определения как:

• Мотивация (от лат. movere) — побуждение к действию; психофизиологический процесс, управляющий поведением человека, задающий его направленность, организацию, активность и устойчивость; способность человека деятельно удовлетворять свои потребности.
• Мотивация- это совокупная система процессов, отвечающих за побуждение и деятельность. (В. К. Вилюнас).
• Мотивация- как явление психическое есть совокупность мотивов. (К. К. Платонов).

Мотивация подразделяется на внешнюю и внутреннюю, положительную и отрицательную, устойчивую и неустойчивую.

• Экстринсивная мотивация (внешняя) – группа мотивов, обусловленных действием внешних факторов на объект: обстоятельств, условий, стимулов, не связанных с содержанием конкретной деятельности.
• Интринсивная мотивация (внутренняя)- имеет внутренние причины, связанные с жизненной позицией личности: потребностями, желаниями, стремлениями, влечениями, интересами, установками. При внутренней мотивации человек действует и поступает «добровольно», не руководствуясь внешними обстоятельствами.
• Положительная и отрицательная мотивация: мотивация, основанная на положительных стимулах, называется положительной. Мотивация, основанная на отрицательных стимулах, называется отрицательной.
• Устойчивая мотивация - нужды и потребности личности, для удовлетворения которых индивид выполняет осознанные действия, не нуждаясь в дополнительных подкреплениях.
• Неустойчивая мотивация- человеку необходима постоянная поддержка, стимулы извне.

Существует деление мотиваций на подвиды: индивидуальные, групповые, познавательные.

• Индивидуальная мотивация объединяет потребности, стимулы и цели, направленные на обеспечение жизнедеятельности организма человека и поддержание гомеостаза.
• К явлениям групповой мотивации относятся: забота родителей о детях, выбор вида деятельности для получения признания социума, поддержание государственного устройства.
• Примерами познавательной мотивации выступают: научно-исследовательская деятельность, получение ребенком знаний через игровой процесс.

Объяснение явлению мотивации пытались дать многие ученые. Выделяется два основных подхода к изучению теории мотивации:

1. - содержательные теории мотивации,
2. - процессуальные теории и механизмы мотивирования.

Теории, относящиеся к первому подходу, основываются на изучении человеческих потребностей, которые являются мотивами для действий. Сторонниками такого подхода являются: А. Маслоу, К. Альдерфер, Ф. Герцберг и др.

Например в 1943г. американский психолог А. Маслоу разработал «пирамиду потребностей» в которой иерархично выстроил все потребности человека . Пирамида показана на рисунке 1.

Рисунок 1- Пирамида потребностей А. Маслоу

А. Маслоу считал, что неудовлетворенные потребности мотивируют поведение человека, на которое оказывают влияние экономические, социальные и психологические факторы, такие как условия профессиональной деятельности. Но в своей теории Маслоу не учитывал то, что у каждого человека разные индивидуальные различия, имеется множество потребностей одновременно и сложное измерение потребностей самореализации.

Так же существует теория К. Альдерфера, который считал что именно индивидуальные особенности человека влияют на его потребности. Он выделил три типа потребностей:

- потребности существования (еда, вода, зарплата, условия работы и т.д.);

- потребности взаимосвязей (отношения в обществе и межличностное общение);

- потребность роста (личный профессиональный рост).

В отличии от Маслоу он считал что движение между потребностями происходит в обе стороны, а не только снизу вверх.

Ещё одной теорией мотивации является теория Ф. Герцберга, являвшегося специалистом в области психических заболеваний работников промышленности. Он разработал двухфакторную модель, которая измеряет удовлетворённость сотрудников работой. Все побуждения Ф. Герцберг разделил на две группы. Первая (гигиеническая) основывается на трёх нижних потребностях пирамиды А. Маслоу, и представляет собой потребности:

- безопасность;

- хорошая заработная плата и надбавки;

- хороший начальник и благоприятный климат;

- хорошие условия труда;

- хорошие человеческие отношения.

Все эти потребности необходимо удовлетворить для того, чтобы сотрудники мотивировали себя к трудовой деятельности, но для многих этого не достаточно.

Вторая группа (побуждение к труду) основывается на мотивационных потребностях, удовлетворяя которые сотрудник будет качественно выполнять свои функции, обязанности. К таким потребностям можно отнести:

- саморазвитие;

-выполнение более сложной работы;

-продвижение по карьерной лестнице и др.

В рамках профессиональной деятельности подобная удовлетворенность

может достигаться за счет следующих условий:

- предоставление интересной и ответственной работы;

- возможность личностного и профессионального роста;

- новые задачи;

- делегирование полномочий;

- расширение обязанностей;

- вовлечение в процесс принятия управленческих решений;

- эффективное взаимодействие.Главным недостатком теории Ф. Герцберга является недооценка индивидуальности и ограничение исследования методом критических случаев. При нем одновременно появлялись факторы, удовлетворяющие и неудовлетворяющие положениям теории.

Более точными и целесообразными являются процессуальные теории, рассматривающие потребности человека как элемент процесса поведения, который связан с определенной ситуацией. Наиболее известными процессуальными теориями являются: теория постановки целей Э. Локке, теория равенства С. Адамса, теория ожидания В. Врума и др.

Теория постановки целей разработанная в 1968 году, предполагала что цели и удовлетворённость результатом труда для их достижения определяют мотивацию человека. По данной теории, результат труда зависит от сложности, специфичности, выгодности и приверженности цели. Процессы оценки результатов труда могут быть внутренними (работник оценивает результат, сравнивая результат с поставленной целью) и внешними (оценку дают окружающие).

Теория постановки целей Э. Локке предполагала стремление руководства и работника к постановке труднодостижимой цели и высокую степень независимости служащих.

Теория справедливости С. Адамса, разработанная в 60-е годы XX века, рассматривает мотивацию на основании сравнения сотрудника с другими работниками: по вкладу и по результату. Он предполагал что сотрудник должен быть награжден за выполненный труд по справедливости, учитывая затраченную силу, время и специфичность выполняемой работы, но он не учитывал что другие сотрудники посчитают награду несправедливой, и как это устранить, а так же он рассмотрел не все факторы охватывающие вклад сотрудника и результат, а так же индивидуальные различия персонала.

Каждый менеджер должен уметь разъяснять своим сотрудникам разницу между вознаграждениями за труд. Например: если сотрудник выполнит свою работу путём, запрещенным уставом компании, то вознаграждения он не получит.

Мотивационная теория ожиданий, большой вклад в развитие которой внес В. Врум, является одной из наиболее известных теорий процесса мотивации. Согласно этой теории, мотивационный эффект оказывают не сами потребности людей, а мыслительный процесс, в котором индивид оценивает реальность достижения поставленной цели и получения желаемого вознаграждения. Теория ожиданий утверждает зависимость усилий, которые предпринимает индивид, от осознания им реальности достижения поставленной цели и желательности ее достижения.

Э. Диси и Р. Раян разработали принцип разделения мотивации на внешнюю и внутреннюю (определнния данных видов мотивации приведены выше). Мотивация в управлении персоналом рассматривается как процесс активизации совокупности мотивов работника (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для побуждения к качественной трудовой деятельности.

Каждый руководитель должен разработать комплекс условий, которые будут побуждать работника к эффективным действиям, выполнение которых будет направлено на достижение целей. Эти условия должны охватывать личностные ценности и потребности сотрудников, работающих в компании.

Современные теоретические подходы к мотивации сформированы психологической наукой, изучающей механизмы целенаправленного поведения людей. С этой точки зрения мотивация является движущей силой человеческого поведения, основанной на взаимосвязи потребность – мотив – цель.

Рисунок 2- Схема протекания мотивационного процесса

Данная схема дает общее представление о взаимосвязи мотивов и потребностей, а по факту мотивационный процесс является более сложным , движущие человеком мотивы могут меняться в зависимости от воздействия целого комплекса внешних и внутренних факторов.

Мотивация как функция управления реализуется через систему стимулов, предполагающую то, подчиненный должен выполнять любые действия, которые будут эффективны для достижения цели, невзирая на внешние условия. Создать правильную систему мотивации не так-то просто, ввиду следующих трудностей, с которыми сталкивается компании при попытке разработки и внедрения этой самой системы:

• Большинство работодателей предпочитает стимулировать своих сотрудников карательными методами, нежели поощрением за выполненную работу, считая, что так сотрудники будут работать эффективнее.
• Поощрение сотрудников в равных долях, иными словами один сотрудник выполняет работу лучше другого, а премия выдаётся одинаковая.
• Ожидания и интересы сотрудников не принимаются во внимание.
• Нестабильность системы мотивации.
• Нет четких границ поощрения, другими словами сотрудник не совсем понимает, за что именно он получает вознаграждение.
• Между достижением эффективного результата и поощрения проходит много времени, поэтому сотрудник теряет эту связь между своим трудом и вознаграждением за него.

Отсутствие эффективной системы мотивации приводит компанию к таким проблемам как:

- высокой уровень текучести кадров;

- низкая эффективность труда; - отсутствие условий для самореализации творческих и иных потенциалов сотрудников;

- низкий авторитет руководителя;

- низкий уровень межличностных коммуникаций;

- проблемы при создании команды для решения общих задач;

- отсутствие перспективы карьерного роста, отражающееся на рабочем тонусе сотрудников;

- слабая удовлетворенность работой;

- низкий квалификационный уровень персонала;

- отсутствие инициативы у сотрудников;

- персонал негативно оценивает деятельность руководства и др.

Ввиду таких проблем компания приглашает к себе новых работников, производительность которых ниже производительности бывших сотрудников, из-за низкого уровня квалификации. Так, результаты деятельности фирмы начинают регрессировать.

Для того, чтобы построить эффективную систему мотивации руководителю требуется изучение теоретических основ мотивации и применяемых в настоящее время систем стимулирования. Некоторые современные методы стимулирования представлены на рисунке ниже.

Рисунок 3- Современные методы стимулирования

Таким образом, мотивация в управлении персоналом рассматривается как процесс активизации совокупности мотивов работника (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для побуждения к качественной трудовой деятельности. Целью мотивации является формирование комплекса условий, побуждающих человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом.

Опираясь на вышесказанное можно сделать вывод: что руководитель должен создать благоприятные условия и способы мотивации для сотрудника, имеющего свои потребности, для достижения эффективности деятельности. Только результат у каждого будет свой. Сотрудник получит вознаграждение за выполненную работу, а руководитель достигнет цели организации и увечит прибыль. При выборе форм и методов мотивации прежде всего необходимо учитывать мотивы сотрудников.

Мотив - внутреннее побуждение к действию на основе личного интереса.

Рисунок 4- Механизмы мотивации персонала

Учитывая то, что в каждой компании работают сотрудники с разными мотивами, потребностями, навыками, интересами и статусом в организации, к каждому нужен индивидуальный подход и разные инструменты воздействия и мотивации. В связи с этим современные работодатели осознают, что создание эффективных мотивационных схем является отличным методом снижения текучести кадров и удержания лучшего персонала. А задачей менеджера является понимание и выявление движущей силы, которая может привести к эффективному труду конкретного сотрудника.

1.2 Формы и методы мотивации трудовой деятельности

Не смотря на уже разработанные схемы мотивации, современные предприниматели имеют множество проблем с разработкой своей системы мотивации, так как система мотивации должна соответствовать требованиям коллектива, а так же модернизироваться вслед за меняющимися условиями.

Условно систему мотивации персонала подразделяют на две формы: материальную и нематериальную.

Виды мотивации представлены на рисунке ниже:

Рисунок 5- Формы мотивации персонала

Материальное (экономическое) стимулирование- это дополнительные выгоды, которые люди получают в результате выполнения предъявляемых к ним требований. Как правило, экономическую мотивацию подразделяют на два вида: денежную и неденежную.

Денежное стимулирование (монетарная мотивация) – это: дополнительные выплаты за высокие показатели в работе:

премии, бонусы, проценты от сделок, увеличение оклада;

поощрение здорового образа жизни. Премии за отсутствие больничных, поощрение некурящих, оплата абонементов в спортзал;

оплата медицинской и социальной страховки;

повышенная оплата вредных условий работы, если их невозможно улучшить;

предоставление кроме ежегодного отпуска, предусмотренного ТК, дополнительного времени отдыха (по семейным обстоятельствам, в связи со свадьбой, учебой);

денежные выплаты на день рождения, свадьбу, юбилей, при чрезвычайных ситуациях (смерть близких, ограбление, пожар);

компенсация затрат сотрудников на проезд до предприятия или организация служебного транспорта;

пенсионные надбавки. Специальные компенсационные выплаты от организации для поощрения заслуженных работников, вышедших на пенсию.

Не денежная разновидность экономического стимулирования (не монетарная мотивация):

наличие социальных учреждений предприятия;

бесплатные или частично оплаченные путевки для служащих и их членов семьи в санатории или на базы отдыха;

льготные условия приобретения продукции организации;

вознаграждения при смене рабочего места;

улучшение условий труда и материально-технического оснащения;

гибкий график исполнения профессиональных обязанностей;

сокращенный трудовой день или неделя;

бесплатные билеты на концерты, в театр, кинотеатр.

Нематериальное (моральное) мотивирование- это это разновидность стимулирования, регулирующая поведение объекта управления на основе использования предметов и явлений, специально предназначенных для выражения общественного признания и способствующих повышению или же снижению его престижа. (2)

Похвала от администрации организации. Если руководитель замечает не только промахи подчиненных, но и успешно выполненную работу, не скупится на похвалу, служащие стремятся и в дальнейшем не разочаровывать руководство. Поэтому в учреждениях и сегодня используются доски почета как форма поощрения добросовестных работников.

Продвижение по службе. Каждый подчиненный знает, что за качественное исполнение трудовых обязанностей ему гарантировано повышение в должности. Это повышает его статус среди коллег и способствует карьерному росту. Однако следует соблюдать меру, в противном случае это приведет к конкурентной борьбе внутри коллектива, и о командной работе придется забыть.

Повышение квалификации за счет организации. Обучение повысит профессиональный уровень персонала и станет прекрасным способом мотивации работать лучше для каждого сотрудника.

Создание дружественной, теплой атмосферы. Отсутствие сплоченности у коллег отрицательно влияет на работу организации в целом, в то время как дружная команда с легкостью справится с самыми сложными вопросами.

Создание и забота об имидже фирмы. Организация, завоевавшая популярность на рынке, привлекает не только потенциальных клиентов, но и делает престижной работу в ней. А значит, это является отличной мотивацией.

Организация совместного времяпрепровождения. Работа в команде – это не только совместный труд, но и отдых. Выезды на природу, спортивные соревнования, совместное посещение театра, музея, выставки способны сплотить весь коллектив, а каждый сотрудник будет дорожить своим рабочим местом. Такая мотивация персонала основана на принципе: кто хорошо отдыхает, тот хорошо работает.

Наличие «обратной связи» – прекрасная мотивация служащих. Если каждый подчиненный знает, что его мнение небезразлично руководству, и не боится предлагать идеи модернизации работы, это позитивно сказывается на всем предприятии.

Выбор материальных и нематериальных методов мотивации персонала остается за руководителем. Только директор вправе решать, какие способы стимулирования будут наиболее результативны в условиях современного рынка и помогут достичь максимальной продуктивности работы персонала.

Пожалуй, основным и самым главным методом денежной мотивации является заработная плата.

Под заработной платой (оплатой труда работника) понимается вознаграждение за труд, размер которого определяется квалификацией работника, сложностью, количеством, качеством, условиями выполняемой работы. Кроме того, в состав заработной платы включаются выплаты компенсирующего и стимулирующего характера. К первым относятся выплаты, компенсирующие неблагоприятные условия труда и условия места выполнения работы, а ко вторым - выплаты, стимулирующие достижение определенных количественных и качественных результатов труда. (3).

Заработная плата-есть основный доход большинства людей. Заработная плата имеет множество функций, которые стоит рассматривать как единое целое. Выделяют следующие основные функции заработной платы:

1. Воспроизводственная функция состоит в обеспечении возможности воспроизводства рабочей силы на социально нормальном уровне потребления, то есть в определении такого абсолютного размера заработной платы, который позволяет осуществить условия нормального воспроизводства рабочей силы, иными словами поддержание, а то и улучшение условий жизни работника, который должен иметь возможность нормально жить (платить за квартиру, пищу, одежду, т.е. предметы первой необходимости), у которого должна быть реальная возможность отдыхать от работы, чтобы восстанавливать силы, необходимые для работы. Также работник должен иметь возможность растить и воспитывать детей, будущие трудовые ресурсы. Отсюда и исходное значение данной функции, ее определяющая роль по отношению к другим.

2. Социальная функция, иногда выделяется из воспроизводственной, хотя является продолжением и дополнением первой. Заработная плата как один из основных источников дохода должна не только способствовать воспроизведению рабочей силы как таковой, но и давать возможность человеку воспользоваться набором социальных благ – медицинские услуги, качественный отдых, получение образования, воспитание детей в системе дошкольного образования и т.д. Кроме того, обеспечить безбедное существование работающего в пенсионном возрасте.

3. Стимулирующая функция важна с позиции руководства предприятия: нужно побуждать работника к трудовой активности, к максимальной отдаче, повышению эффективности труда. Этой цели служит установление размера заработков в зависимости от достигнутых каждым результатов труда.

Работник должен быть заинтересован в повышении своей квалификации для получения большего заработка, т.к. более высокая квалификация выше оплачивается. Предприятия же заинтересованы в более высококвалифицированных кадрах для повышения производительности труда, улучшения качества продукции. Реализация стимулирующей функции осуществляется руководством через конкретные системы оплаты труда, основанные на оценке результатов труда и связи размера фонда оплаты труда (ФОТ) с эффективностью деятельности предприятия.

4. Статусная функция зарплаты предполагает соответствие статуса, определяемого размером заработной платы, трудовому статусу работника. Под статусом подразумевается положение человека в той или иной системе социальных отношений и связей. Трудовой статус – это место данного работника по отношению к другим работникам как по вертикали, так и по горизонтали. Отсюда размер вознаграждения за труд является одним из главных показателей этого статуса, а его сопоставление с собственными трудовыми усилиями позволяет судить о справедливости оплаты труда.

4. Регулирующая функция – это регулирование рынка труда и прибыльности фирмы. Естественно, что при прочих равных условиях, работник наймется на работу в то предприятие, где больше платят. Но верно и другое – предприятию невыгодно платить слишком много, иначе его рентабельность снижается. Предприятия нанимают работников, а работники предлагают свой труд на рынке труда. Как и всякий рынок, рынок труда имеет законы образования цены на труд.

5. Функция формирования платежеспособного спроса работающих по найму. Заключается в определении их покупательной способности, что, в свою очередь, оказывает влияние на совокупный спрос, структуру и динамику национального производства. Действие этой функции позволяет при помощи регулирования величины заработной платы устанавливать рациональные пропорции между товарным спросом и предложением.

6. Производственно-долевая функция заработной платы определяет меру участия живого труда (через заработную плату) в образовании цены товара (продукции, услуги), его долю в совокупных издержках производства и в издержках на рабочую силу. Эта доля позволяет установить степень дешевизны (дороговизны) рабочей силы, ее конкурентоспособность на рынке труда, ибо только живой труд приводит в движение овеществленный труд, а значит, предполагает обязательное соблюдение низших границ стоимости рабочей силы и определенные пределы повышения зарплаты. В этой функции воплощается реализация предыдущих функций через систему тарифных ставок (окладов) и сеток, доплат и надбавок, премий, порядок их исчисления и зависимость от ФОТ. (4)

Сила данного вида мотивации заключается в том, что сотрудник, получая за свой труд достойное регулярное материальное вознаграждение, удовлетворяет свои материальные и моральные потребности, тем самым повышая свою производственную функцию.

Существует ряд показателей, измеряющих эффективность заработной

платы на предприятии. Например, коэффициент отдачи средств на оплату труда, с помощью которого определяют сумму выручки, приходящуюся на один рубль заработной платы. Производительность труда показывает сумму выручки, которую приносит один сотрудник организации. Все эти показатели имеет значимость при разработке системы материальной монетарной мотивации для конкретного предприятия.

В условиях рыночной экономики на величину заработной платы воздействуют ряд рыночных и внерыночных факторов, в результате чего

складывается определенный уровень оплаты труда. (5)

Данные факторы представлены на Рисунке 6.

Рисунок 6- Факторы формирования заработной платы (6)

Следовательно, для каждого предприятия должна быть организована своя эффективная система оплаты труда, которая будет приемлема и для самого предприятия и для его сотрудников.

Составляющими элементами организации оплаты труда являются формы и системы оплаты труда, которые мотивируют работников к улучшениям своих производственных показателей.

Форма оплаты труда зависит от предмета труда, это может быть отработанное время или выполненная работа. Таким образом, существует две формы заработной платы, это сдельная это повременная. При сдельной форме оплаты труда, работник получает вознаграждение в зависимости от количества произведенных им единиц продукции или выполненного объема работ, учитывая их качество и сложность выполнения. При повременной форме оплаты труд, работник получает вознаграждение за фактически отработанное количество времени за фиксированный период.

На основании двух данных форм оплаты труда формируются различные систем оплаты труда, представленные на рисунке ниже.

Рисунок 7-Формы оплаты труда

Таким образом, можно сделать вывод, что мотивация сотрудников по средствам заработной платы приносит эффективность общим результатам компании, так как, получая вознаграждение, у сотрудника повышается качество труда, тем самым он приносит пользу своему предприятию.

Так, для достижения целей этих самых форм мотивации используются различные методы мотивации и их применение, нацеленное на стимулирование персонала. Методы мотивации могут быть самыми разнообразными, их классифицируют следующим образом:

- организационно-производственные (административные) методы;

- экономические методы (методы материального стимулирования);

- социально-психологических методы.

Более подробно классификация этих методов представлены на Рисунке 8.

Рисунок 8 – Методы мотивации трудовой деятельности

Организационно-производственные (административные) методы основываются на улучшении условий труда, так как совокупность всех факторов рабочей среды оказывает влияние на трудоспособность, здоровье и эмоциональное состояние сотрудника. Сюда можно отнести санитарно-гигиенические условия, эстетические элементы и физиологические элементы.

Экономические методы-ориентируются на выполнении поставленных задач и достижении целей, и получения денежного вознаграждения по результатам работы. Материальное стимулирование выделяет 5 основных методов-это 1) Основная заработная плата, 2) Дополнительная заработная плата (премии, поощрения), 3) Социальные расходы (страхование, подарки), 4) Долгосрочное премирование за достижения в компании, 5) Участие в прибыли организации (получение процента от прибыли, дивиденды) .

Социально-психологические методы - это способы осуществления управленческих воздействий на персонал, базирующиеся на использовании закономерностей социологии и психологии. (7)

Каждый предприниматель должен учитывать то, что со временем устоявшаяся система мотивации начинает терять свою актуальность, поэтому периодически требуется рефрешмент.

2. Организация труда на предприятиях малого бизнеса

2.1 Политика мотивации малого предпринимательства

Малый бизнес — предпринимательская деятельность экономических субъектов, регулируемая федеральным законом о развитии малого и среднего предпринимательства в РФ №209-ФЗ от 24.07.2007, опирающаяся на деятельность малых предприятий.

К субъектам малого и среднего предпринимательства относятся зарегистрированные в соответствии с законодательством Российской Федерации и соответствующие условиям, установленным частью 1.1 настоящей статьи, хозяйственные общества, хозяйственные товарищества, хозяйственные партнерства, производственные кооперативы, потребительские кооперативы, крестьянские (фермерские) хозяйства и индивидуальные предприниматели. (в ред. Федеральных законов от 29.12.2015 N 408-ФЗ, от 23.06.2016 N 222-ФЗ, от 03.08.2018 N 313-ФЗ) (8)

В настоящее время в Российской Федерации почти все субъекты малого предпринимательства живут не более 5 лет, реальна такая ситуация, что предприниматель создает фирму, развивает её, получает прибыль и ликвидирует эту фирму. На начало 2019 года 72% предприятий малого бизнеса в РФ занимаются розничной торговлей. На таких предприятиях материальный метод мотивирования персоналом является, пожалуй, единственным эффективным методом.

Характеристика общих особенностей управления персоналом в сфере малого предпринимательства:

1.Комплексный характер осуществляемой деятельности и гибкость в организации труда.

Отсутствие четкого разделения труда по функциям между административными сотрудниками и рабочим персоналом помогает сократить дистанцию, однако не исключает социальных различий (например, в оплате труда). Работникам сферы малого бизнеса иногда приходится действовать не в соответствии с должностными инструкциями, а намного шире, таким образом, здесь требуются не профессионалы своего дела, а универсальные работники, которые могут совмещать должности и выполнять разнообразные виды работ.

Одной из сильных сторон малых предприятий можно считать свободу в определении круга обязанностей и способность к их быстрым изменениям.

2. Относительная простота организационной структуры предприятия.

Под карьерой сотрудники понимают усложнение и расширение функциональных обязанностей, рост профессионализма, увеличение заработной платы, но не повышение в должности.

3. Более высокий уровень информированности работников.

Руководитель предприятия не скрывает от персонала сведения о методах работы и отношениях с государственными структурами и клиентами. Эта информированность ставит работодателя в некоторую зависимость от работника, таким образом, руководитель пытается найти «надежных» сотрудников из родственного круга или по рекомендациям знакомых.

4. Более низкая степень бюрократичности в работе. На предприятиях малого бизнеса отсутствуют многие инструктивные документы по регламентации кадровой службы, и существует система неофициальных установок. Это располагает к индивидуальному подходу к каждой ситуации и работнику, однако приводит к возникновению конфликтов, выражению личных симпатий либо антипатий руководителя к сотрудникам.

5. Отсутствие организационного обучения. Объяснением этого факта может быть ряд причин:

- руководитель предприятия недооценивает значимость необходимости обучения;

- у предприятия отсутствуют средств на обучение сотрудников;

- неопределенны перспективы предприятия.

6. Предприятия малого бизнеса предъявляют повышенные требования к личным качествам сотрудников. В небольшом коллективе освободится от сотрудников, чьи качества не соответствуют принятым ценностям и нормам, гораздо проще.

7. Отбор персонала иногда ориентирован не на прямые, а на косвенные доказательства профессиональной пригодности. Подтверждением наличия необходимых качеств и профессиональных навыков является словесная рекомендация знакомого человека. Для организатора бизнеса важно не только содержание самой рекомендации, но и репутация личности того, кто ее дает.

Таким образом, получается, что принцип кадрового отбора ориентирован на косвенные доказательства профессиональной состоятельности кандидатов. Предприятие получает сотрудников, обладающих специфическим капиталом в виде личных знакомств, неформальных связей и должностных контактов, которые в дальнейшем смогут принести предприятию дополнительные предложения и заказы.

8. Важной проблемой работников сферы малого бизнеса является отсутствие системы социальной защиты. От руководителя бизнеса зависит благополучие его сотрудников. Часто возникают ситуация, когда не заключаются трудовые договора и коллективный договор с сотрудниками, соответственно отсутствуют гарантии охраны труда и здоровья, не оплачиваются и не предоставляются отпуска работникам. Профсоюзы, способные оказать давление на администрацию для защиты интересов работников также отсутствуют.

9. Особенности стартовых условий. Только что появившееся на рынке малое предприятие имеет ограниченный бюджет. Предприятие открывается с целью получения прибыли и ответ на вопрос: будет ли достигнута эта цель, долгое время остается открытым. Возможны ситуации, когда на стадии зарождения, организация работает с отрицательным финансовым результатом и не имеет возможности на разработку системы мотивации персонала или его обучения. Главная цель фирмы в этом периоде - выжить на рынке. (9)

Основными причинами сбоев в работе предприятия на начальных этапах его существования, как правило, являются: нехватка сырья, отсутствие связей с поставщиками сырья и потребителями, неконкурентоспособная продукция или цена, текучесть кадров и другие совершенно очевидные причины. (10) Однако существенной причиной критичности предприятия является кризис управления и неправильная мотивация. Неэффективна система мотивации, неудовлетворяющая работников, вызывает отсутствие интереса к работе и снижение производительности труда. Эффективная мотивация напротив стимулирует производительность персонала, повышая при этом эффективность использования человеческих ресурсов, обеспечивает достижение всего комплекса целей системы.(11)

Предприниматели считают, что главным результатом деятельности фирмы является сбыт продукции и получение максимальной прибыли, поэтому стараются внедрить на своем предприятии такую систему мотивации работников, которая позволяла бы решать именно эту главную задачу. Прибыль-это не только заработанный предприятием денежный фонд, но и признание потребителей. Мнение потребителя зависит от качества и цены товара. Поэтому чтобы качество и цена товара не падали, предприниматели разрабатывают различные стратеги для мотивации персонала.

Разрабатывая эффективную систему мотивации следует учитывать сферу деятельности предприятия и ту стадию развития, на которой оно находится. Выделяют следующие этапы развития:

• Формирование компании. Этот этап предполагает вложение денег непосредственно в развитие самого предприятия, поэтому финансовая стимуляция здесь считается неуместно. Так предприниматели предлагают сотрудникам в качестве поощрения карьерный рост, открытость, участие в финансовых результатах фирмы и получение всевозможного опыта.
• Интенсивный рост бизнеса. На данном этапе происходит увеличение объема продаж и повышение финансовых результатов фирмы. Как правило, сотрудники вынуждены перерабатывать положенное время за те же деньги, что в следствии вызывает кадровый кризис, так как более опытные работники уходят со своих рабочих мест, а численность сотрудников и так минимизирована. Поэтому здесь будет уместна денежная мотивация в виде премий, вознаграждений и др.
• Стабилизация положения компании на рынке. Данная стадия предполагает сокращение затрат компании на заработную плату сотрудникам. Так как штат начинает обновляться из-за текучести кадров, предприниматель пересматривает старую систему мотивации для новых сотрудников, и вводит так называемую «бонусную корзину». Смысл заключается в том, что в зависимости от опыта в компании, стажа и прочих показателей работнику устанавливается фиксированный процент, на который он может приобрести страховку, соцпакет, сертификат на обучение и др.
• Старение предприятия и уход с рынка. Этот этап считается последним в развитии фирмы. Компания начинает увядать. Появляется ограниченность ресурсов и увеличивается текучесть кадров, что снижает производительность, а вместе с ней прибыльность компании. Поэтому на данной стадии компания не имеет достаточного количества средств на содержание большого штата и пытается сохранить только ценных сотрудников, поэтому все вырученные средства отдаются на привлечение этих сотрудников.
• Формы, системы и размер оплаты труда работников предприятия, а также другие виды их доходов устанавливаются предприятием самостоятельно. Законом предписано, что предприятие должно обеспечить сотрудникам безопасные условия труда и несет материальную ответственность перед работником за причиненный ему ущерб на рабочем месте. Помимо этого, предприятие обеспечивает гарантированный законом минимальный размер оплаты труда, условия труда и меры социальной защиты работников независимо от видов собственности и организационно-правовых форм предприятия. При этом предприятие может само устанавливать для своих работников прочие льготы, дополнительные отпуска и различные поощрения.

3. Анализ системы мотивации на примере ООО «Карнавал-Маскарад»

3.1 Общая характеристика ООО «Карнавал-Маскарад»

ООО «Карнавал-Маскарад»- одна из наиболее известных компаний, предлагающих тематические и карнавальные костюмы в городе Москве, и имеющих наибольшее количество розничных торговых точек по сравнению с другими компаниями подобного типа. ООО «Карнавал-Маскарад» предлагает своим покупателям огромный выбор различных детских и взрослых карнавальных костюмов, нарядных платьев, одежду для танцев, аксессуаров, грим и аквагрим, а так же разный инвентарь для танцев. Копания начала свою деятельность в 2007 году и уже к 2010 году стала одной из ведущих компаний, предлагающих подобные товары. ООО «Карнавал-Маскарад» современная компания и поэтому каждый раз разрабатывает новые технологии чтобы привлечь клиента. ООО «Карнавал-Маскарад» сотрудничает со многими отечественными и зарубежными компаниями, по изготовлению реализуемой продукции, самые известные из них это «Фабрика» в городе Иваново Крутицкая ул., 29 и «Наньхай Сицяо» в городе Гуанчжоу, Китай. Как уже сказано выше, ООО «Карнавал-Маскарад» , помимо интернет магазина https://www.karnaval-maskarad.ru/ (12) имеет наибольшее количество розничных магазинов в г Москва и Московской области. Действующие адреса : г. Москва, ул. Вельяминовская, д. 34, г. Лобня, ул. Ленина, д .18, г. Москва, Московская область, Раменское, ул. Дергаевская, д. 36. В 2019 году планируется открытие ещё двух розничных магазинов и пункта самовывоза в г. Москве и Московской области. Помимо розничной торговли, компания предоставляет наряды в аренду маленьким театрам, а так же на разовые выступления.

«Карнавал-Маскарад»- специализированные магазины, не предназначены для совершения ежедневных покупок. Чаще всего заказ товаров производится через интернет магазин, а далее покупатель приезжает в пункт самовывоза для примерки и забора товара, а так же у данной сети имеются курьеры, которые осуществляют доставку за пределы МКАД, так же товары высылаются почтой в различные точки страны.

При покупке товара через интернет, «Карнавал-Маскарад» предоставляет 15% скидку . При покупке товаров от 15000 рублей покупателю выдается бонусная карта, куда в зависимости от стоимости покупки начисляется определенное количество баллов (1 балл = 1 рубль), далее эти балы можно потратить на товар или на доставку. Максимальный процент скидки составляет 30%. Так же магазин предлагает подарочные карты номиналом 10000 рублей, 15000 рублей и 20000 рублей.

Форма собственности- частная. Организационно- правовая система- Общество с ограниченной ответственностью (ООО). Среднесписочная численность сотрудников- 50 человек.

Миссия ООО «Карнавал-Маскарад»: «Мы стараемся сделать мир красивее и загадочнее. Основная цель существования и развития нашей компании возродить старые традиции и наполнить красотой повседневную жизнь».

Структура управления на предприятии линейно- штабная.

Руководитель сам лично принимает все решения и управляет ими. Так же у него есть помощники в лице управляющего( контролирует деятельность всех действующих магазинов) и секретаря. Генеральный директор и управляющий находятся в головном офисе по адресу г. Москва, ул. Вельяминовская, д. 34, там же находятся: бухгалтерия, отдел управления персоналом и отдел менеджмента.

В отдел бухгалтерии входят:

• главный бухгалтер – ведет учет хозяйственной деятельности, подготавливает финансовую бухгалтерскую отчетность, начисляет зарплату, следит за страховыми и налоговыми взносами и проводит ежедневный контроль кассовых банковских операций.
• помощник бухгалтера, иными словами бухгалтер- кассир – ведет кассовую книгу, выдает зарплаты и аванс сотрудникам, ведет учет рабочего времени, контролирует работу и отчеты кассира- операциониста.
• бухгалтер реализации - контролирует поставки продукта, отгрузку и оприходование товара, проводит проверку актов- сверок.
• бухгалтер материальной группы – проводит инвентаризацию на складе и в розничных магазинах, взаимодействует с сотрудниками склада по учету и перемещению товара, составляет и ведет учет платежных поручений.

В отдел управления персоналом входят:

• менеджер по работе с персоналом – анализирует рынок труда, собирает информацию о зарплатах, распространяет информацию о вакансиях, проводит собеседования, а так же формирует кадровый резерв, контролирует регулярное повышение квалификации сотрудников, организовывает программы обучения сотрудников, проводит аттестацию и др.
• менеджер по кадровому делопроизводству – ведет учет кадров, следит за трудовыми книжками сотрудников, разрабатывает программы обучения для сотрудников, отвечает за актуальность данных о сотрудниках в базах данных, подготавливает документы для установки льгот для сотрудников, а так же оформляет пенсии.

В отдел менеджмента входят:

• менеджер- отвечает за заказ товара, за его наличие, работает с поставщиками и участвует в ценообразовании.
• операторы- маневрируют документами, а так же являются заместителями своих руководителей и помощниками менеджера и бухгалтеров различных групп.

Корпоративная культура компании «Карнавал-Маскарад» представляет собой совокупность приемов, направленных на адаптацию организации к условиям внешней среды и формированию отношений между сотрудниками, путём создания общей системы ценностей. (12)

Элементами корпоративной культуры «Карнавал-Маскарад» являются:

• продавцы в розничных магазинах выбирают себе форму из ассортимента магазина (это может быть русский народный костюм, военная форма и др.), деловой стиль у сотрудников офиса и единая спец. одежда у сотрудников склада;
• соблюдение распорядка рабочего дня и перерывов, для сотрудников введён тайм-контроль;
• в розничных магазинах работает минимум 2 продавца, это помогает контролировать перерывы;
• соблюдение правил этикета при общении с покупателями и внутри коллектива;
• талоны на двухразовое питание в столовой, находящейся на территории офиса и склада;
• возмещение затрат на питание для сотрудников розничных магазинов при предъявлении чека на фиксированную сумму.

Корпоративная культура представляет собой важный аспект в существовании не только данной компании, но и всех других существующих организаций. Корпоративная культура сплошает сотрудников компании и способствует укреплению межгрупповых отношений.

3.2 Анализ системы мотивации персонала в ООО «Карнавал-Маскарад»

На разработки систем мотивации на предприятиях малого бизнеса влияют не только внешние и внутренние условия, но и сфера деятельности самого предприятия.

Например, для предприятия розничной торговли элементом системы мотивации может служить премия продавцу в виде определенного процента от выручки.

Так, основными сотрудниками в ООО «Карнавал-Маскарад» являются складские работники и продавцы.

В данной курсовой работе рассмотрим структуру розничного магазина, находящегося по адресу Московская область, Раменское, ул. Дергаевская, д. 36. Данный розничный магазин не имеет как складского помещения, так и офисного помещения. Данный магазин работает с понедельника по воскресенье с 10:00 до 20:00. График у продавцов сменный( два рабочих дня и два выходных дня). В данном магазине основными сотрудниками являются продавцы. От их работы зависит будущее компании. Анализ действующей системы мотивации и предложения по её совершенствованию будет производиться для этой должностной категории.

В компании «Карнавал-Маскарад» действует система материальной и нематериальной мотивации, элементы которой представлены в Таблице 1.

Элемент мотивации	Форма мотивации	Метод мотивации
Рабочее место сотрудника	Материальная немонетарная	Организационно производственный
Места отдыха	Материальная немонетарная	Организационно производственный
Форменная одежда	Материальная немонетарная	Организационно производственный
Соблюдение работодателем норм трудового договора	Нематериальная	Организационно производственный
Система обучения новых сотрудников	Нематериальная	Экономический
Система повышения квалификации	Нематериальная	Экономический
Культурно- развлекательные мероприятия	Материальная немонетарная	Социально психологический
Поездки на производственные предприятия поставщиков	Материальная немонетарная	Социально психологический
Подарки для детей сотрудников	Материальная немонетарная	Социально психологический
Подарки для сотрудников	Материальная немонетарная	Социально психологический
Талоны на питание для сотрудников офиса и склада	Материальная немонетарная	Экономический
Возмещение затрат на питание для сотрудников розничных магазинов	Материальная монетарная	Экономический
Приобретение сотрудниками товаров со скидкой	Материальная немонетарная	Экономический
Полность штата	Нематериальная	Организационно производственный
Премии продавцам от продаж	Материальная монетарная	Экономический

Таблица 1- Система мотивации ООО «Карнавал-Маскарад»

Данные таблицы показывают что на предприятии ООО « Карнавал- Маскарад» преобладают материально немонетарная и нематериальная мотивация. Данные формы мотивации присущи почти всем современным организациям, так как они наиболее выгодны для управленцев.

Наиболее приоритетными в данной системе выступают организационно производственные методы, затем идут экономические, а затем социально-психологические. Рассмотрим каждый из методов более подробно.

Организационно- производственные методы мотивации:

• Организация рабочих мест сотрудников предусматривает обеспечение современной техникой, полностью автоматизирован процесс получения, продажи и учета товаров, постоянное обновление технологий, доступность и понятность работы с системами.
• Организация мест для отдыха работников: выделена специализированная комната, оснащенная столом, диваном, стульями, холодильником, микроволновой печью, шкафом, кондиционером, аптечкой первой помощи и стационарным телефоном. Отдельный санузел для работников торговой точки.
• Предоставление форменной одежды сотрудникам данной торговой точки включает в себя выбор двух нарядов из коллекции магазина на выбор. Эти наряды могут быть выбраны в соответствии с подходящим праздником, например костюм снегурочки к Новому Году. Так же сотрудникам разрешено наносить соответствующий наряду макияж.
• Соблюдение работодателем норм трудового договора дает гарантию сотрудникам в том, что работодатель их не обманет и не заставит работать нечестно. Сюда входят: своевременная выплата заработной платы сотрудникам, соблюдение режима работы и отдыха.
• Полность штата обеспечивает достаточное количество сотрудников на рабочем месте, что позволяет нормализовать процесс сбыта и привлечь клиента. Например, в магазине на данный момент находятся 3 продавца. Первый занимается подбором размера для покупателя, второй убеждает покупателя в нужности приобретения товара, а третий работает с другими клиентами.

Следующим этапом идут экономические методы:

• Система обучения новых сотрудников предполагает обучение новых сотрудников, и ввод их в строй за счет работодателя. Здесь работает принцип наставник-стажер. Так, вновь пришедшего на рабочее место сотрудника прикрепляют к более опытному для получения определенных навыков.
• Система повышения квалификации предлагает курсы на рабочем месте, благодар которым уже опытный сотрудник получает новые теоретические знания, применяет их на практике и внедряет их в работу.
• Талоны на питание для сотрудников склада и сотрудников офиса предусматривают выдачу талона на определенную сумму, на которую 2 раза в день, каждый сотрудник имеет право пообедать в рабочей столовой или ином месте, предусмотренном работодателем. Если талон не используется, то он сгорает.
• Возмещение затрат на питание для сотрудников розничных магазинов дает право сотрудникам, купить себе обед на определенную сумму из личных денег, а по итогу месяца подать чеки в бухгалтерию для возмещения потраченной суммы.
• Возможность приобретения сотрудниками товаров магазина со скидкой, в котором они работают, дает право один раз в два месяца приобрести две единицы товара на сумму, не превышающую 75000 рублей со скидкой 40%.
• Премии продавцам от продаж- это денежное вознаграждение, которое продавец получает за выполнение/перевыполнение плана, а так же процент от личных продаж.

Третий этап это социально-психологические методы:

• Культурно-развлекательные мероприятия: день рождения фирмы, празднование государственных праздников, поздравление сотрудников компании с достижением новых уровней.
• Поездки на производственные предприятия поставщиков. Каждый сотрудник компании, тем более торговой должен знать, что он продает, поэтому 4 раза в год за счет работодателя организовываются поездки на фирмы к поставщикам и организовываются различные экскурсии по фабрикам.
• Подарки для сотрудников и детей сотрудников включают в себя билеты на новогодние елки, в театры и прочие культурно-развлекательные места. Так же это могут быть сладкие подарки, подарочные карты, канцелярские наборы с логотипами компании.

Данные методы направлены на заинтересованность сотрудников в продолжительности работы на данном предприятии.

Не смотря на то, что данная система включает в себя материальные методы поощрения, стоит ознакомиться с системой оплаты труда, действующей в организации.

Оплата труда в ООО «Карнавал-Маскарад» регулируется местными документами, такими как:

• Положение об оплате труда организации;
• Коллективный договор;
• Трудовой договор;
• Штатное расписание организации.

Форма оплаты труда всего персонала-повременная, а продавцов-консультантов-повременно-сдельная.

Согласно Положению об оплате труда заработная плата выплачивается 2 раза в месяц: 12 и 27 числа каждого месяца.

Основной состав компании: складские рабочие и продавцы-консультанты.

Далее рассмотрим штатное расписание магазина, находящегося по адресу Московская область, Раменское, ул. Дергаевская, д. 36, среднесписочная численность которого составляет 16 штатных единиц, приведенное в таблице 2.

Должность	Количество штатных единиц	Оклад	Сумма (руб.)
Менеджер	2	20 000	40 000
Администратор	2	25 000	50 000
Продавец-кассир	4	18 000	72 000
Продавец-консультант	6	15 000	90 000
Уборщик	2	13 000	26 000

Итого за 1 месяц: 278 000 рублей.

Таблица 2- Штатное расписание розничного магазина «Карнавал-Маскарад» по адресу Московская область, Раменское, ул. Дергаевская, д. 36

Так как в данной курсовой работе рассматривается только персонал который составляют продавцы- консультанты, целесообразно будет рассмотреть пример расчета заработной платы для некоторого количества продавцов.

В данном магазине всего работает шесть продавцов-консультантов в сменном графике 2/2, то есть два дня рабочих и два выходных дня по десять часов в день. Для расчета возьмем пример начисления заработной платы да апрель 2018 года. Так как в данном магазине сотрудники работают в две смены, рассмотрим одну из этих смен. Пример представлен в Таблице 3 приведенной ниже.

Продавец-консультант	Количество смен по графику	Фактически отработанное время	Начислено (оклад/+5% от продаж)	Стоимость одной фактически отработанной смены (без процента от продаж)
Синицына А. В.	16	16	15 000 + 5% от продаж	937,5
Саакян М. Р.	16	16	15 000 + 5% от продаж	937,5
Барышев Н. В.	14	14	15 000 + 5% от продаж	1071,5

Таблица 3-Пример начисления заработной платы и расчет стоимости одной смены для продавцов магазина «Карнавал-Маскарад» по адресу Московская область, Раменское, ул. Дергаевская, д. 36

Можно сделать вывод, что за разное количество фактически отработанного времени сотрудники получают одинаковую заработную плату (суд по окладу), поэтому здесь нарушается функция социальной справедливости заработной платы. Поэтому данной компании следует рассмотреть перевод продавцов-консультантов на сдельную оплату труда и исключить бонус в виде процента от продаж.

Конечно, повременная оплата труда устраняет соревнование между работниками и делает коллектив более сплочённым, но в то же время отсутствует какая-либо мотивация. Так же у работодателя возникает страх что сотрудники нецелесообразно используют свое время, поэтому за ними ужесточается контроль, например объяснительные за опоздание на 1 минуту и др., помимо этого работодатель начинает загружать своих сотрудников ненужной работой, например перекладыванием товара с места на место и т.д. Так, между работниками и работодателем складываются напряженные отношения, что в целом накаляет обстановку всего коллектива.

Данные факторы влияют не только на экономический эффект магазина и компании целом, но еще и на текучесть кадров. Текучесть кадров имеет следующие отрицательные стороны:

• Расходы на обучение вновь поступивших сотрудников;
• Расходы на рекламу вакансий и привлечение новых сотрудников;
• Отрицательный имидж компании на рынке труда;
• Упадок экономической эффективности предприятия;
• Усложнение работы менеджеров кадрового резерва;
• Перераспределение нагрузки в рабочем коллективе и др.

Всё это приводит к увольнению сотрудников из компании. За 2018 год из компании уволилось 12 продавцов-консультантов, основанием для их увольнения было заявление на увольнение по собственному желанию. Рассмотрим анализ причин увольнения сотрудников приведенный в таблице.

Причина увольнения	Объяснение причины	Количество сотрудников
Неудовлетворенность оплатой труда	Недостаточное вознаграждение за труд	2
	Одинаковая фиксированная зарплата (оклад) за разное фактически отработанное время	3
	Невозможность повлиять на размер фиксированной оплаты труда (оклад)	1
	Непрозрачность выплат	4
Неудовлетворенность графиком работы	Отсутствие государственных выходных	1
	Невозможность поменяться сменами	1

Таблица 4- Анализ причин увольнения продавцов-консультантов

Обе причины неудовлетворенности можно устранить, разработав мотивационную систему оплаты труда и пересмотреть принцип построения рабочего графика, хотя в современных условиях в Российской Федерации такой рабочий график считается самым удобным.

Чтобы разработать мотивационную систему оплаты труда, следует рассмотреть экономические показатели магазина и определить финансовые возможности по изменению и предполагаемому увеличению фонда оплаты труда работников.

Показатель	Единица измерения	2018 год
Выручка от продаж	Млн. рублей	10 200 000
Расходы	Млн. рублей	6 468 000
Расходы на заработную плату (без процента от продаж)	Млн. рублей	3 336 000
Прибыль магазина	Тыс. рублей	396 000

Таблица 5- Анализ товарооборота и расходов на заработную плату

Таким образом, мы видим, что чистая прибыль организации составляет 3,9 % от годового товарооборота, а расходы на заработную плату 32,7 %.Таким образом, видно, что магазин работает, не совсем успешно, а больше себе в убыток. Это говорит о том, что у компании нет возможности для увеличения фонда оплаты труда. Значит, следует полностью пересмотреть систему оплаты труда. Это сократит и текучесть кадров и приведет к увеличению экономических показателей компании. Так же следует пересмотреть принцип составления рабочего графика. Частичное отсутствие материальной мотивации вызывает у продавцов отсутствие личной заинтересованности в своей работе. Кроме того, дополнительными основаниями для изменения системы оплаты труда являются:

• Жалобы покупателей на некомпетентность продавцов-консультантов;
• Жалобы сотрудников на удаленность рабочего места от дома;
• Неудовлетворенность сотрудников жестким контролем рабочего времени и загруженностью не по существу;
• Отсутствие эффективной системы внутреннего контроля учета рабочего времени;
• Отсутствие системы учета качества труда.

Сотрудники не видят связи между собственными интересами и интересами компании. Поэтому для достижения экономических успехов заработная плата должна отвечать следующим требованиям:

• Оплата труда должна осуществляться в соответствии с качеством труда, фактически отработанным временем и результатами труда;
• Оказание стимулирующего воздействия на сотрудников;
• Обеспечение работодателю в процессе хозяйственной деятельности экономического результата, позволяющего покрыть расходы и получить прибыль.

В данном пункте был проведен анализ мотивационной системы на примере отдельного магазина из сети ООО «Карнавал - Маскарад», выявлены её недоработанные стороны, связанные с материальной мотивацией и неудобным графиком работы. Однако эти проблемы являются довольно существенными в деятельности компании.

3.3 Разработка системы материальной мотивации и рекомендации по совершенствованию системы нематериальной мотивации

Разработка и доработка материальной системы мотивации труда в ООО «Карнавал-Маскарад» основана на изменение системы оплаты труда, действующей с момента основания фирмы. Настоящая система оплаты труда имеет следующую структуру:

• Основная заработная плата (оклад);
• Бонусная часть (процент от выручки);
• Премиальная часть (за индивидуальный вклад и качество работы сотрудника).

В этом пункте курсовой работы мы разберемся, какую заработную плату может платить работодатель исходя из своих финансовых возможностей.

Согласно штатному расписанию, заработная плата продавца-консультанта составляет 15 000 + процент от продаж в месяц. Средняя заработная плата по Московской области в 2018 году, согласно Росстату составила 35 697 рублей (13). Таким образом, заработная плата в ООО «Карнавал-Маскарад» на 23% меньше средней заработной платы по региону.

Рыночная стоимость труда продавца консультанта составляет от 18 000 рублей до 35 000 рублей по региону.

Таким образом, предлагается повысить оклад продавца-консультанта до 18 000 рублей, чтобы он соответствовал минимальной рыночной стоимости труда, и добавить начисление процента от выполненного плана. Допустим, за выполнение плана 90% сотрудник получает 10% от общей выручки магазина, за выполнение 100% сотрудник получает 15% от общей выручки магазина, за перевыполнение плана сотрудник получает 20% от общей выручки магазина.

Так же стоить внедрить премию за качества труда по истечении каждого квартала.

Получаем следующие данные:

1. Фиксированная оплата за одну рабочую смену (допустим в месяц сотрудник отрабатывает 16 смен), так мы имеем 1 125 рублей за смену.
2. Комиссионная выплата в виде фиксированной ставки процента от дневной выручки магазина составит 0,15%;
3. Соответствие сотрудника каждому показателю эффективности ( работа с покупателями, соблюдение рабочего времени, работа с товаром) составит 200 рублей за смену.
4. Стаж работника;
5. Отсутствие больничных листов;
6. Опытность работника.

Так же максимальная сумма премии за эффективность может превышать 3200 рублей.

Разработанная система премирования продавцов включает в себя дифференциацию заработной платы между опытными продавцами и начинающими, результат этого пункта вычисляется по средствам аттестации. Премиальная система продавцов-консультантов за качество труда будет основываться на результатах опроса среди покупателей методом анкетирования. Примерный пример анкеты приведен в Таблице 6.

№ П/П	Показатели для оценки	Оценка
1	Знание ассортимента
2	Ориентированность в ценах
3	Знание особенностей обслуживания скидочных и подарочных карт
4	Дружелюбность продавца
5	Внешний вид
6	Полнота ассортимента
7	Чистота рабочего места
8	Быстрота обслуживания
9	Эффективность обслуживания
10	Клиентоориентированность

Таблица 6- Пример анкетирования покупателей с целью получения данных о качестве работы продавца-консультанта

В случае несоответствия показателю эффективности, сотрудник будет лишен такой премии. В следующий раз премия будет начислена после 16 смен, отработанных без претензий менеджера. Такой метод мотивации поможет сделать коллектив более дисциплинированным. Так же для контроля каждой точки может внепланово приезжать менеджер по работе с персоналом, а так же тайные покупатели.

Так же предлагается обратить внимание на ротацию и поменять местами некоторых сотрудников, чтобы путь от дома до работы занимал меньшее время, так сократятся опоздания на работу и всевозможные задержки.

Далее, при составлении графика следует разрешить сотрудникам меняться сменами друг с другом, но за каждым оставить обязательным отработать 16, либо 14 смен в месяц, так же можно разрешить сотрудникам самим составлять свой график, но руководствуясь некоторыми правилами- это будет являться одним из фактором нематериальной системы мотивации.

Введение новой системы требует разработки локальных документов, отражающих информацию об оплате труда, разработку графика внедрения, кадровое оформление документов сотрудников, связанное с переводом на другую систему оплаты труда, моральную подготовку самих работников и полное перестроение системы расчета заработной платы в программном обеспечении. Информацию об изменении системы оплаты труда нужно зафиксировать в положении об оплате труда, коллективном договоре и штатном расписании компании, куда следует вписать новые размеры окладов. Также необходимо разработать положение о премировании. Все изменения в локальных документах производятся на основании приказа директора. Разработанная система оплаты труда предполагает увеличить заинтересованность каждого сотрудника в общем результате компании, путем вовлечения его в процесс деятельности организации. Расчет заработной платы сотрудников, исходя из количества и качества труда, позволит повысить эффективность труда каждого работника, это приведет к увеличению объема выручки от продаж и росту прибыли.

Изменение структуры заработной платы показано на рисунке 9.

Рисунок 9- Изменение структуры заработной платы ООО «Карнавал-Маскарад»

С момента внедрения новый системы оплаты труда, заработная плата каждого продавца- консультанта будет оцениваться по разным критериям, поэтому для фиксирования данного действия следует разработать собственный учетный бланк. Этот документ должен содержать все первичные данные учета и должен быть приложен к приказу об учетной политики организации.

Далее, начисление и учет заработной платы будет начисляться по трем документам:

1) табель учета рабочего времени для расчета окладной части;

2) отчет о выручке для расчета комиссионной выплаты;

3) отчет по соответствию KPI.

Следовательно, от новой системы оплаты труда и системы мотивации продавцы-консультанты будут ожидать следующее:

• Фиксированная стоимость рабочего дня позволит связать количество и качество труда с его оплатой;
• Внедрение права на создание и изменение рабочего графика повлияет на мотивированность сотрудников работать именно в этой компании.
• Материальная мотивация продавцов- консультантов в виде получения процента от выполнения плана поможет не только сотрудникам, то и предприятию в целом в достижении экономической эффективности;

Систему нематериальной мотивации предлагается дополнить следующим:

Программа «Лучший продавец-консультант месяца» и награждение дипломами на различных корпоративных праздниках, а так же персональные благодарности.

В целом от внедрения новой системы мотивации сами сотрудники и руководитель ожидают:

1. Снижение текучести кадров;
2. Увеличение прибыли от продаж, что повлечет рост экономических результатов компании;
3. Личную заинтересованность сотрудников в финансовых результатах компании;
4. Улучшение психологического климата внутри компании.

Рекомендации для улучшения мотивационной системы в ООО «Карнавал-Маскарад».

Чтобы система мотивации не теряла свой приоритет, следует постоянно ее совершенствовать и улучшать, для этого следует внедрять новые материальные мотивации, дополнять нематериальные мотивации и постоянно следить за эффективностью действующей системы мотивации. Для того чтобы получать данные от сотрудников, можно использовать самые простые методы. Это могут быть опрос или анкетирование. Пример представлен в Приложении 1.

Заключение

Процесс мотивации в управлении персоналом есть процесс побуждения сотрудников к труду (внутренняя мотивация) и процесс создания стимулов( внешняя мотивация). Цель: создание условий, побуждающих человека к труду и достижение максимальной экономической эффективности.

Процесс мотивации можно поделить на 3 этапа: создание и разработка системы мотивации, внедрение системы мотивации, ее корректировка и поддерживание, а так же поддержка ее актуальности.

В данной курсовой работе были рассмотрены самые известные теории мотивации, разработанные Маслоу и Герцбергом, а так же процессуальные теории Врума, Локке и Адамса.

Система мотивации персонала имеет две формы: материальную и нематериальную. Для каждого предприятия устанавливается индивидуальная система мотивации, зависящая от таких факторов как: финансовое состояние предприятия, стадия развития, на которой оно находится, количество сотрудников, заинтересованность и качество работы персонала.

В третьей части курсовой работы была рассмотрена система мотивации на предприятии ООО «Карнавал-Маскарад», проведен анализ стабильности кадров, финансового состояния и непосредственно самой системы мотивации. Рассмотрены все положительные и отрицательные стороны действующей системы оплаты труда. Предложено пересмотреть систему оплаты труда, а так же внедрить различные нематериальные поощрения.

Для повышения эффективности системы нематериальной мотивации рекомендовано: предоставить возможность сотрудникам самостоятельно формировать рабочий график, поместить доску почета для выявления лучшего сотрудника месяца, и награждать сотрудников дипломами и благодарственными письмами на корпоративных праздниках.

Таким образом, изменение системы оплаты труда и мотивации, настроит сотрудников на более позитивное отношение к работе, исключит конкуренцию между продавцами-консультантами, составляющими основную часть работников, и приведет их к единой цели, которая будет полезна всему предприятию, а именно к повышению экономических показателей.

Список литературы

1. С.А. Шапиро Социально-экономические аспекты трудовой деятельности. Монография. М.: ИД «АТИСО», 2011 с.287-с290.
2. Шубина Н.А. Материальное и нематериальное стимулирование труда: Организационный опыт и общественное мнение/ Научное сообщество студентов XXI столетия, 2017г.
3. Т. А. Фролова Экономика предприятия: конспект лекций 2012г.
4. Психология управления: учебник для вузов / под ред. Козлова В. В.: Издательский центр «Академия», 2016. 240 с.
5. Адамчук В. В. Экономика и социология труда. 2014г. 270с.
6. Одегов Ю. Г. Аутосоринг в управлении персоналом: учебник и практикум. Изд. Юрайт, Москва. 2014. 388 с.
7. Адамчук В. В. Экономика и социология труда. 2014г.
8. Журнал ИнфоМенеджмент статья 4. 2019г.
9. ТК РФ. СТ 129. Комментарий к Ст. 129 Трудового кодекса РФ.
10. Статистические данные о средней зарплате в Москве и Московской области. Источник: http://www.gks.ru/free_doc/new_site/population/trud/itog_monitor/zarplata.html
11. Федеральный закон от 24.07.2007 N 209-ФЗ (ред. от 27.12.2018) "О развитии малого и среднего предпринимательства в Российской Федерации" источник: http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_52144/08b3ecbcdc9a360ad1dc314150a6328886703356/#dst100322
12. Общая информация об исследуемом предприятии. Источник: https://www.karnaval-maskarad.ru/ .

Приложение 1

Анкета.

Уважаемый Сотрудник!

В целях улучшения качества работы, просим Вас ответить на несколько вопросов. Отвечать просим искренне, гарантируем анонимность опроса. Ваши ответы позволят совершенствовать систему оплаты труда и систему мотивации на предприятии.

1. Ваш пол: Ж М
2. Ваш возраст_________
3. Ваша должность_________
4. Как долго вы работаете в компании?__________
5. Просим Вас дать оценку следующим критериям. Для оценки используйте пятибалльную шкалу, где 5- полностью удовлетворен(а) и 1-полностью не удовлетворен(а).

Критерий:	Оценка:
Размер заработной платы
График
Удаленность от дома
Возможность карьерного роста
Условия труда
Отношение с руководством
Степень удовлетворенности поощрением

1. Считаете ли Вы целесообразным увеличивать количество экскурсий на завод поставщика?___________
2. Каковы Ваши планы на ближайший год? (подчеркните соответствующий пункт)

планирую работать на прежней должности;

планирую занять другую должность;

планирую перейти в другое подразделение;

планирую перейти на работу в другую компанию на ту же должность;

планирую сменить компанию и должность;

другое_____________________________________________________________________

1. Когда Вы можете обсудить проблемные рабочие вопросы с руководителем? (подчеркните соответствующий пункт)?

В любое время

Только в рабочее время

Только во время присутствия руководителя на рабочем месте

Только в экстренных ситуациях

Никогда.

Благодарим Вас за помощь!