Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Особенности политики мотивации персонала организаций бюджетной сферы

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Основой любой современной организации является работающий там персонал. Ведь именно они обеспечивают эффективное использование любых видов ресурсов, имеющихся в организации, и именно от них зависят экономические показатели и конкурентоспособность.

Руководство организации может разработать различные планы и стратегии, установить в организации самое современное оборудование и использовать самые современные технологии. Однако к положительному результату это приведет только в том случае, если сотрудники организации будут должным образом трудиться, если они будут регулярно справляться со своими обязанностями, будут вести себя в коллективе соответствующим образом, т.е. своим трудом способствовать достижению целей организации и выполнения ею своей миссии.

Эффективное управление персоналом следует начинать через понимание его мотивации. Только зная то, что движет человеком и побуждает его к деятельности, какие мотивы лежат в основе его действий, можно попытаться разработать эффективную систему форм и методов управления человеком.

Поэтому сегодня все более актуальной становится необходимость формирования такой системы мотивации и стимулирования трудовой деятельности, которая бы способствовала сбалансированному развитию как базовых, экономических, так и высших, моральных и социальных, потребностей человека.

Как любая другая категория, работники бюджетной сферы также обладают своими особенностями, которые необходимо учитывать в кадровой политике. Таким образом, выбранная мной тема курсовой работы является на сегодняшний день актуальной.

Целью курсовой работы является: комплексный анализ системы мотивации труда работников организаций бюджетной сферы. Для достижения данной цели были определены следующие задачи:

- изучить понятия и значения мотивации и мотивационного процесса;

- рассмотреть технологии и методы мотивации работников бюджетной сферы;

- дать краткую характеристику МУ «АЛЬЯНС»

- исследовать особенности мотивации и стимулирования МУ «АЛЬЯНС»;

- провести анализ состояния и проблем стимулирования работников;

- разработать рекомендации по оптимизации политики мотивации персонала.

Предметом исследования в курсовой работе стала система мотивации персонала бюджетной организации.

В ходе исследования был изучен теоретический материал по выбранной теме, проводились наблюдения, анкетирование работников, собрана и обработана необходимая информация, сделаны соответствующие выводы.

Работа состоит из введения, двух глав и заключения. В первой главе раскрываются теоретические аспекты исследования, а во второй – проведен анализ сложившейся в муниципальном бюджетном учреждении культуры практики мотивации.

В конце курсовой работы приведен список использованных источников и литературы. В курсовой использовались учебно-методические пособия для студентов вузов, обучающихся по направлению «Экономика и управление», научные статьи и монографии. Кроме того, были использованы нормативно-правовые документы исследуемой организации.

Глава 1. Трудовая мотивация

1.1 Понятие и значение мотивации

Проблема мотивации людей к труду всегда была актуальной. Попытки найти способы повышения продуктивности работы людей посредством их мотивации предпринимались с древних времен. Руководители, в том числе высшие, осознанно или неосознанно пытались осуществлять функцию мотивации работников. В древние времена для этого служили наказания, а для избранных — награды.

Способы мотивации всегда были связаны с уровнем развития производства, общественными условиями, потребностями, культурой, традициями, религией. ^[1]

В научной литературе существуют различные определения мотивации, раскрывающие ее сущность. О.С.Виханский и А.И.Наумов понимают под мотивацией совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей. А.П.Егоршин предлагает следующее определение: мотивация – это процесс побуждения человека к деятельности для достижения целей. По определению Ф.Герцберга существует два вида мотивации: внутренняя и внешняя. Внутренняя мотивация – самостоятельно создаваемые факторы, которые влияют на людей, заставляя их вести себя определенным образом или двигаться в определенном направлении. Внешняя мотивация – то, что делается для людей, чтобы мотивировать их.^[2]

Мотивация представляет собой процесс управления поведением человека, которое зависит от следующих факторов: потребностей, мотивов и стимулов.

Мотивация складывается из трех взаимодействующих и взаимозависимых элементов: потребностей, побуждений и вознаграждений.

Потребности - возникают всякий раз, когда нарушается физиологическое или психологическое равновесие человека.

Побуждения или мотивы - возникают, чтобы хоть частично удовлетворить потребности. Физиологический мотив можно определить просто как ощущение недостатка в чем-либо. Физиологические и психологические побуждения ориентированы на действие и обеспечивают энергию движения к достижению вознаграждения.^[3]

Вознаграждение определяется как нечто, что приглушает потребность и снижает побуждение. Таким образом, на мой взгляд, достижение вознаграждения приведет к восстановлению физиологического и психологического баланса и уменьшит или совсем устранит побуждение.

Сложность мотивационной работы заключается в том, что один и тот же стимул может иметь различный эффект для разных категорий работников в зависимости от возраста, статуса, жизненных целей и т.д. Один и тот же стимул может удовлетворить разные потребности. Стимул – это то, что заставляет людей работать или заставляет людей работать эффективно.[^[4]] Для организации важно не просто заставить человека работать, а нужно создать такие условия, чтобы человек работал эффективно, т.е. своей трудовой деятельностью вносил вклад в достижение целей организации.

Автор теории «человеческих отношений» Э.Мэйо и его сотрудники в течение пяти лет проводили исследования факторов, влияющих на повышение интенсивности труда. В результате этого исследования они пришли к выводу, что решающее влияние на производительность труда оказывают психологические факторы. Если психологические потребности рабочего не будут удовлетворены, то у рабочего может появиться безразличное или даже враждебное отношение к работе. Для повышения производительности труда необходимо оздоровить «психологический климат», пробудить у рабочего творческий интерес к своей фирме.^[5]

Таким образом, под мотивацией трудовой деятельности понимается процесс побуждения человека к трудовой деятельности, направленной, с одной стороны, на достижение целей организации, с другой – на достижение своих целей. Как указывает М.Армстронг, мотивация на работе может происходить двумя способами. Во-первых, люди могут мотивировать себя сами через поиски, выявление и выполнение той работы, которая удовлетворяет их потребности или, по крайней мере, приближает их к достижению цели. Во-вторых, людей может мотивировать руководство путем оплаты, повышения, похвалы и т.д.^[6]

Экономическая мотивация осуществляется посредством воздействия на состояние материальных (экономических) условий существования работника и реализуется через систему оплаты эффективной работы, распределения материальных благ и т.п.

Неэкономическая мотивация осуществляется с использованием нравственных, моральных, идеальных и дисциплинарных мотивов, опирающихся на соответствующие ценности и нормы.^[7]

Функциональное назначение мотивации состоит в разработке и реализации мер, направленных на побуждение работников к эффективному, добросовестному, инициативному труду. Мотивация включает систему мер по внешней мотивации (стимуляции) работника, а также совокупность мотивов, побуждающих работника трудиться с наибольшей эффективностью и добросовестностью (внутренняя мотивация или самомотивация).^[8]

В распоряжении работодателя имеются различные стимулирующие меры – материальные, нематериальные, организационные, социальные и др. Выбор мер осуществляется с учетом внутренней мотивации каждого работника.

В основе мер материального характера лежит оплата труда работников. Оплата труда – это вознаграждение за труд в зависимости от квалификации работника, должности, количества, качества и условий выполнения работ, а также компенсационные выплаты, и стимулирующие выплаты. ^[9]

Меры нематериальной мотивации – это, прежде всего, предоставляемые работникам гарантии и льготы. Применение перечисленных мер нематериального характера прямо предусмотрено законодательством. Так, работники имеют право на получение гарантий и компенсаций:

- при направлении в служебные командировки,

- при переезде на работу в другую местность,

- при исполнении государственных (общественных) заданий,

- при совмещении работы с обучением,

- при вынужденном прекращении работы не по вине работника,

- при предоставлении ежегодного оплачиваемого отпуска,

- в некоторых случаях прекращения трудового договора,

- в связи с задержкой по вине работодателя выдачи трудовой книжки при увольнении работника.

Наиболее распространенными льготами для работников являются:

- льготы при реализации права на санаторно-курортное и медицинское обслуживание,

- льготы при реализации права на обеспечение жильем (в том числе при приобретении его в собственность посредством льготного кредитования),

- льготы при реализации права на пенсионное и социальное обеспечение.^[10]

Организационные меры мотивации – это, в основном, поощрения и наказания, применяемые в отношении наиболее и наименее добросовестных работников.

Общий порядок применения к работникам мер поощрения и наказания определен законодательством. Сведения об основных мерах поощрения и наказания, предусмотренных статьями 191-192 ТК РФ и иными федеральными законами, представлены в таблице 1.1.

Таблица 1.1

Сведения об основных мерах поощрения и наказания

Мера поощрения	Мера наказания
Объявление благодарности	Объявление работнику замечания
Дополнительное премирование	Объявление работнику выговора
Награждение ценным подарком	Предупреждение работника о неполном служебно-деловом соответствии
Награждение почетной грамотой	Лишение работника ранее присвоенного почетного звания
Представление к почетному званию	Снижение работника в должности
Представление к государственной награде	Инициация в отношении работника процедуры увольнения

Источник: Рогожин М.Ю. Управление персоналом: практ.пособие/ М.Ю.Рогожин.- М.-Берлин: Директ-Медиа, 2014.- С.145.

Основными мерами социальной мотивации являются: общественное одобрение или порицание в отношении наиболее или наименее добросовестных работников. Право принятия решения о применении указанных мер в отношении работников обычно предоставляется коллективу.^[11]

Сведения о наиболее распространенных мерах общественного одобрения и порицания представлены в таблице 1.2.

Таблица 1.2

Сведения о наиболее распространенных мерах общественного одобрения и общественного порицания

Меры общественного одобрения	Меры общественного порицания
Персональное устное выражение одобрения действий работника (похвала)	Персональное устное выражение порицания действий работника (критика)
Публичное устное выражение одобрения действий работника – например, на общем собрании работников	Публичное устное выражение порицания действий работника – например, на совещании по подведению итогов деятельности
Благодарственное письмо	Критическое письмо
Статья в корпоративных СМИ с выражением одобрения	Статья в корпоративных СМИ с выражением порицания
Предоставление работнику возможности выступить перед коллегами в целях распространения передового опыта	Предоставление работнику возможности выступить перед коллегами в форме «общественного покаяния»
Торжественное вручение награды	-
Размещение фотографии работника на Доске почета	-

Источник: Рогожин М.Ю. Управление персоналом: практ.пособие/ М.Ю.Рогожин.- М.-Берлин: Директ-Медиа, 2014.- С.147.

Кроме того, различают два вида мотиваций: положительную и отрицательную. Положительная мотивация - это стремление добиться успеха в своей деятельности. Она представляет собой проявление сознательной активности и связана главным образом с проявлением положительных эмоций и чувств, например, одобрение коллег по работе.

Отрицательная мотивация – это все то, что связано с осуждением, неодобрением, что влечет за собой наказание не только в материальном, но и в психологическом плане. При такой мотивации человек всегда старается уйти от неуспеха. Боязнь наказания приводит обычно к возникновению отрицательных эмоций и чувств. А следствием этого является нежелание трудиться в данной организации.^[12]

В зависимости от того, что преследует мотивирование, какие задачи оно решает, можно выделить два основных типа мотивирования. Первый тип состоит в том, что путем внешних воздействий на человека вызываются к действию определенные мотивы, которые побуждают человека осуществлять определенные действия, приводящие к желательному для мотивирующего субъекта результату. При данном типе мотивирования надо хорошо знать то, какие мотивы могут побуждать человека к желательным действиям, и то, как вызывать эти мотивы. Этот тип мотивирования во многом напоминает вариант торговой сделки: «Я даю тебе, что ты хочешь, а ты даешь мне, что я хочу». Если у двух сторон не оказывается точек взаимодействия, то и процесс мотивирования не сможет состояться.

Задачей второго типа мотивирования является формирование определенной мотивационной структуры человека. В этом случае основное внимание обращается на то, чтобы развить и усилить желательные для субъекта мотивирования мотивы действий человека, и наоборот, ослабить те мотивы, которые мешают эффективному управлению человеком.^[13] Этот тип мотивирования носит характер воспитательной и образовательной работы и часто не связан с какими-то конкретными действиями или результатами, которые ожидается получить от человека в виде итога его деятельности.

Для осуществления второго типа мотивирования требуется гораздо больше усилий, знаний и способностей. Однако и его результаты в целом существенно превосходят результаты первого типа мотивирования. Организации, освоившие его и использующие в своей практике, могут гораздо успешнее и результативнее управлять своими сотрудниками. В современной практике прогрессивно управляемые организации стремятся сочетать оба эти типа.^[14]

Чем больше разнообразных потребностей удовлетворяет человек посредством своего труда, чем разнообразнее будут доступные ему блага, чем меньшую цену по сравнению с другими видами деятельности ему придется за это платить, тем существеннее роль труда в его жизни и тем, естественно, выше его трудовая активность. Следовательно, стимулами могут служить любые блага, удовлетворяющие ключевые потребности человека, если их приобретение предполагает трудовую деятельность.

Стимулирование труда предполагает создание таких условий хозяйственного механизма, в рамках которых активная, эффективная трудовая деятельность, дающая определенные, заранее фиксированные результаты, превращается в необходимое условие удовлетворения важных социальных потребностей работника и формирования у него мотивов труда.^[15]

Золотое правило менеджмента звучит так: единственный способ добиться от человека, чтобы он работал как надо, - сделать так, чтобы он сам этого захотел.^[16]

У одного и того же человека не может быть всегда одна и та же мотивация. Жизнь постоянно меняется, а под влиянием ее меняется личность и связанная с ней мотивация как система побудительных сил. Исходя из знания мотивации, можно определить, почему руководитель выбирает ту или иную тактику поведения при решении определенной управленческой задачи, сознательно проявляя при этом активность и стремясь достичь поставленной цели.^[17]

1.2 Теории процесса мотивации

Поведение человека зависит от того, какие потребности заставляют его действовать, к чему он стремится, и какие у него для этого есть возможности. Существует ряд теорий, которые рассматривают процесс построения мотивации и возможности ее реализации для достижения желаемых результатов. Теории данного типа составляют группу теорий процесса мотивации. В соответствии с ними человек, осознав задачи и возможное вознаграждение за их решение, соотносит эту информацию со своими потребностями, мотивационной структурой и возможностями, настраивает себя на определенное поведение и осуществляет действия, приводящие к определенному результату с определенными качественными и количественными характеристиками.[^[18]] Существуют также теории, которые достаточно подробно описывают процесс мотивации. Рассмотрим только наиболее важные.

Теория трудовой мотивации Аткинсона.

Д. Аткинсон одним из первых создал теорию, которая утверждала, что поведение человека представляет собой результат взаимодействия индивидуальных качеств личности и ситуации ее восприятия.^[19]

Согласно этой теории, люди в большей степени ориентированы на успех, если на уровне подсознания стремятся выполнять трудовые функции средней сложности. Сложные, нетрадиционные работы реализуют люди, сознательно стремящиеся к успеху, самореализации, выходя за рамки организации. Отсюда следует, что теория трудовой мотивации Аткинсона дает положительный результат при выборе конкретного работника для выполнения определенной задачи с жестко регламентированным сроком исполнения, помогает прогнозировать результат от реализации.

Теория справедливости Дж. Адамса.

Одним из постоянных стремлений людей является желание получать справедливую оценку своим действиям. При этом справедливость ассоциируется с равенством. Если человек считает, что к нему подходят так же, как к другим, без дискриминации, оценивая его действия с тех же позиций, что и действия других, то, ощутив справедливость отношения, чувствует себя удовлетворенным. Если же равенство нарушается, если отдельные члены организации получают незаслуженно высокую оценку и вознаграждение, то человек чувствует себя обиженным, и это приводит к неудовлетворенности.

Адамс выдвинул идею о том, что человек может быть удовлетворен оценкой своего труда при существовании распределительной справедливости, которая выражается следующей формулой:

Вознаграждение / личный вклад = вознаграждение / вклад коллеги

Эта формула, ее расчет свидетельствуют о наличии в оценке результатов труда несправедливости (в форме недоплаты или переплаты к зарплате) и показывают картину неравенства среди трудового коллектива.^[20]

Адамс сформулировал следующие принципы повышения эффективности управления организацией в условиях неравенства персонала:

— наблюдение за восприятием персонала личного вклада и получаемого вознаграждения;

— выражение личного вклада отдельного работника в общую работу и соответствующего вознаграждения в понятной форме;

— обязательное поощрение лучших работников;

— дифференцировать доходы так, как это повышает производительность труда и повышения уровня собственных результатов отдельного сотрудника;

— целесообразно снизить возможность смены эталона (коллеги, с которым происходит сознательное и бессознательное сравнение).^[21]

Теория ожидания.

Данная теория разработана в 1930-е гг. Куртом Левиным, В. Врумом, а также Л. Портером и Э. Лоулером.

В соответствии с их концепцией процесс мотивации по теории ожидания складывается из взаимодействия трех блоков:

— усилия;

— исполнение;

— результат.

При этом усилия рассматриваются как следствие и даже результат мотивации, исполнение — как следствие взаимодействия усилий, личных возможностей и состояния среды, а результат - как функция, зависящая от исполнения и от степени желания получить результаты определенного типа.

Результат в теории ожидания рассматривается на двух уровнях. Результаты первого уровня выражаются в качестве и количестве произведенного продукта, величине затраченного времени, объеме потерь времени и т. д. Результаты второго уровня вытекают из результатов первого уровня и связаны с возможным вознаграждением или наказанием, которые последуют со стороны руководства и окружения.^[22]

Исполнение отражает то, в какой степени для человека желателен каждый определенный результат, насколько он для него привлекателен или, наоборот, непривлекателен, т. е. исполнение отражает приоритеты для человека тех или иных результатов. Если результат высоко ценится человеком, то он имеет положительную направленность, если же результат отрицается человеком, то отрицательную направленность.

В теории ожидания считается, что для осуществления процесса мотивации должны быть выполнены следующие условия:

— наличие у работников достаточно высокой степени ожидания результатов первого уровня;

— наличие достаточно высокой степени ожидания результатов второго уровня и суммарная неотрицательная валентность результатов второго уровня.^[23]

Таким образом, теория ожидания основана на предположении о том, что люди осуществляют свои действия в зависимости от последствий. Отсюда следует, что теория разработана для того, чтобы дать ответ на вопрос, почему человек делает тот или иной выбор, сталкиваясь с несколькими альтернативами, и насколько он стремится к достижению результата в соответствии со своим выбором.

1.3 Особенности мотивации работников бюджетных организаций

Мотивация работников бюджетной сферы является одним из аспектов

эффективного управления человеческими ресурсами. Процесс мотивации работников бюджетной сферы как обособленного типа персонала государственных организаций имеет ряд характерных черт. Прежде всего, речь идет о соотношении материальных и нематериальных методов стимулирования труда работников бюджетной сферы.^[24]

К материальным методам мотивации относятся: оплата труда; премии;

бонусы; доплаты за условия труда; внутриорганизационные льготы; оплата

организацией медицинских услуг и др.

К нематериальным методам мотивации можно отнести: обучение; возможность самореализации и творчества; стабильность и престиж; фиксацию

достижений; участие в принятии решений; стиль руководства.

Как свидетельствуют отечественные и зарубежные исследования в области мотивации таких работников, очень важное значение для них имеет нематериальное стимулирование труда.

Условно мотивацию работников бюджетной сферы можно разграничить

на два типа:

а) положительная мотивация, обуславливающая стремление добиться успеха в профессиональной деятельности;

б) отрицательная мотивация, подразумевающая страх перед осуждением, неодобрением и наказанием, которое может носить как материальный, так и психологический характер ^[25].

В российских государственных организациях в рамках управления персоналом применяются две основные формы мотивации.

1. Мотивация по результатам (вознаграждение работника или группы

обычно связано с достижением конкретного результата либо выполнения определенного этапа в осуществлении трудовой деятельности).

2. Мотивация по статусу или рангу (при данном типе мотивации нужно

учитывать статус работника бюджетной сферы и его квалификацию). ^[26]

Проблема мотивации труда в бюджетной сфере сводится к тому, что заработная плата персонала невелика и жестко определена ставкой. В этой ситуации одними из возможных способов повышения мотивации персонала бюджетной сферы являются немонетарные методы.

Рассмотрим некоторые методы немонетарной мотивации, которые использовались в нашей стране в недалеком прошлом и всем хорошо известны. Это награждение различными грамотами, присвоение каких-либо званий (например, «Ударник труда» или «Победитель социалистического соревнования»), размещение на досках почета портретов передовиков производства, вручение памятных сувениров, ценных подарков и прочее.

Самым простым и, наверное, привычным для многих способом немонетарной мотивации является составление для сотрудников так называемого компенсационного пакета, в который, в зависимости от потенциальных возможностей компании, обычно входят: карточка на проезд в общественном транспорте, бесплатное питание, страховка, регулярное посещение спортивного зала, бассейна и тому подобные вещи. Весьма действенным способом может оказаться повышение статуса одного или нескольких служащих.^[27] Немалую роль в повышении эффективности работы компании играет также фактор «прозрачности» учреждения. Чем полнее информированы сотрудники о состоянии дел в ней, чем лучше они ознакомлены со стратегией своей фирмы, тем с большей самоотдачей, как показывает практика, выполняют возложенные на них обязанности.^[28]

Существует еще очень много разных и хорошо себя зарекомендовавших способов немонетарного стимулирования персонала. Таковыми, например, могут являться:

- простые слова благодарности;

- поздравления сотрудников с днем рождения и вручение подарков;

- организация различных образовательных процессов;

- организация спортивных соревнований;

- организация корпоративных праздников с учетом пожеланий персонала;

- официальное поздравление сотрудника с увеличением его трудового стажа еще на один год;

- грамотно организованная профессиональная адаптация новых сотрудников.^[29]

Широко должны применяться в бюджетной сфере социальные программы. Роль социальных льгот и выплат как части совокупного дохода работников в последние годы заметно возрастает. Специалисты отмечают, что льготы и выплаты перестали носить временный, дополнительный характер. Они превратились в жизненную потребность не только самих работников, но и их семей. Спектр льгот, предоставляемых работникам, довольно широк:

•оплаченные праздничные дни;

•оплаченные отпуска;

•оплаченные дни временной нетрудоспособности;

•оплаченное время перерыва на отдых;

•оплаченное время на обед;

•медицинское страхование на предприятии;

•страхование по длительной нетрудоспособности;

•предоставление бесплатных стоянок для автомобилей;

•помощь в повышении образования, профподготовке и переподготовке;

•участие в распределении прибылей и другое. ^[30]

Развитие системы социальных льгот и выплат привело к появлению новой разновидности социальных льгот и выплат, которые получили название гибких льгот (или гибких планов по льготам и выплатам). Суть их состоит в том, что более широкий набор льгот и выплат позволяет работникам выбирать в каждый конкретный момент те из них, которые их больше устраивают, приспосабливая тем самым льготы под текущие нужды работников.^[31]

Льготы и выплаты социального плана не фигурируют непосредственно в платежных ведомостях, но существенно влияют на уровень доходов работников. Они не только служат социальной защитой трудящихся, но и позволяют фирмам привлекать и закреплять квалифицированных работников, способствуют развитию духа лояльности к фирме. ^[32]

Средством мотивации могут служить не только деньги, но и все, что способствует укреплению у человека чувства самоуважения. Определенные результаты может дать использование патерналистской стратегии, дополненной патриотизмом, когда общность судьбы учреждения и работников закладывается в общую философию фирмы и воплощается во всех аспектах деятельности предприятия и работы с персоналом. В частности, это может быть выпуск высококачественной продукции с акцентированием фирменной марки, регулярное привлечение работников к реализации своей продукции, эффективная поддержка предложений и различных видов активности персонала. Это можно эффективно использовать, прежде всего, на тех предприятиях, где преобладают женщины, а также на предприятиях с богатой историей, где удалось сохранить за кризисные годы значительную часть кадровых работников.^[33]

Создать систему неденежных ценностей учреждения возможно только после того, как руководитель выполнил первоочередную задачу по созданию условий труда, когда отсутствует повод для выражения неудовлетворенности. В целом же, принятие решения о внедрении системы неденежных факторов требует от руководителя смелости и неординарности.^[34]

Вывод по главе.

Важнейшим условием эффективной работы сотрудника в организации является его мотивация, которая реализуется через систему потребностей. Мотивация труда - основа высокопроизводительной работы. В этом качестве она представляет базу и суть трудового потенциала работника, всей совокупности его свойств, воздействующих на производственную деятельность.

Необходимость учета тех или иных потребностей зафиксирована в содержательных и процессуальных теориях, представителями которых являются: А.Маслоу, Ф.Герцберг, В.Врум, Л.Портер, Э.Лоулер и др.

Поскольку в системе бюджетной сферы трудно говорить о повышении заработка, то самыми существенными мотивирующими факторами становятся немонетарные методы, такие, как карьерный рост, дополнительные гарантии и компенсации, социальные льготы.

Весь процесс управления персоналом в бюджетных учреждениях – это управленческое взаимодействие органов власти, руководителей, работников кадровых служб, которое направлено на оценку, отбор, профессиональное развитие персонала и его мотивацию к выполнению стоящих перед организацией задач.

Глава 2. Исследование процесса мотивации работников МУ «АЛЬЯНС»

2.1 Краткая характеристика организации и кадрового потенциала

Муниципальное бюджетное учреждение «Историко-краеведческий музей имени Н.П.Попова» (сокращенное название МУ «АЛЬЯНС») располагается по адресу: Самарская область, Большеглушицкого района, село Августовка, улица Победы, 43.

Функции и полномочия учредителя в отношении музея осуществляет Администрация Большеглушицкого района Самарской области.

Основной целью деятельности учреждения является: сохранение музейных предметов и музейных коллекций для использования в научных, образовательных и просветительских целях заинтересованными лицами. ^[35]

Основные направления работы музея:

научно-исследовательская деятельность, фондовая работа, научное комплектование и собирательная работа, разработка экспозиций и выставок, научно-просветительская и методическая работа, проектная деятельность, проведение массовых мероприятий и праздников, издательская работа, популяризация историко-культурного наследия и природных достопримечательностей района.

В рамках основной деятельности МУ «АЛЬЯНС» предоставляет муниципальную услугу публичного показа музейных предметов и музейных коллекций. Оказание услуг проходит как на платной, так и на бесплатной основах.

Районный музей - это важнейшая гуманитарная составляющая в культурной жизни района, он является научно-исследовательской, образовательной и досуговой организацией. На выставках и экспозициях музея проводятся экскурсии, встречи с интересными людьми, лекции, интерактивные игры, театрализованные представления, посиделки и т.д.

Музей открыт 9 мая 1987 года как музей «Трудовой Славы» колхоза имени Ленина. В мае 2000 года получил статус районного историко-краеведческого музея.

Музей располагается в двухэтажном кирпичном здании, построенном правлением колхоза имени Ленина в 1980 году, общей площадью 330 кв.м. В здании имеется 5 выставочных залов, комната для хранения фондов и рабочий кабинет. На территории музейного парка расположены: здание музея; мемориальный ансамбль-памятник воинам-августовцам, погибшим в годы Великой Отечественной войны; экспозиция под открытым небом «Русский дом»; модельная фольклорная площадка «Арт-Амбар»; экспозиция под открытым небом «Ради жизни на Земле» (блиндаж с примыкающим к нему окопом, полевая кухня, противотанковые ежи) и «космическая площадка» с установленным на ней спускаемым аппаратом космического спутника серии «Зенит-2». На открытых площадках проводится ряд мероприятий разных направлений, что делает работу музея более насыщенной, интересной и разнообразной.

Музейные фонды МУ «АЛЬЯНС» составляют музейные и археологические коллекции и отдельные предметы, памятники различных видов искусств, коллекции и отдельные предметы, характеризующие естественную историю, рукописи, рукописные книги, антикварные, редкие и особо ценные издания, а также другие предметы, представляющие историческую, научную, художественную или иную ценность.

В целях популяризации своей деятельности музей распространяет афиши, плакаты, тематики лекций и экскурсий, а также размещает информацию о проводимых мероприятиях на своем сайте.

Организация профессиональной деятельности учреждения находится на высоком уровне, о чем свидетельствуют основные показатели работы и отзывы. Музей востребован не только в районе, но и в области, имеет много партнеров. Но имеются в его деятельности и финансовые проблемы – это недостаточное финансирование.

В музее работают 5 специалистов: директор, научный сотрудник, методист, экскурсовод, хранитель фондов; и обслуживающий персонал: уборщик служебных помещений, дворник, 3 сторожа. Обслуживающий персонал не входит в штат МУ «АЛЬЯНС». Работа сотрудников построена на соблюдении должностных инструкций, утвержденных руководителем организации.

На текущий момент кадровый состав полностью совпадает со штатным расписанием, т.е. вакансий в музее нет.

Из общей численности работников МУ «АЛЬЯНС»: к основному персоналу относятся 4 человека и 1 – к административно-управленческому. По уровню образования: 4 человека имеют высшее профессиональное образование и 1 – среднее профессиональное образование, но в настоящее время обучается в высшем учебном заведении. Больше половины специалистов (3 человека) имеют стаж работы в данной сфере более 10 лет.

По возрастному составу персонал музея распределяется следующим образом: 2 человека пенсионного возраста, 2 – среднего возраста (от 36 до 50 лет) и 1 молодой сотрудник в возрасте 32 лет. Средний возраст работников по учреждению составляет 46 лет. Эти показатели позволяют сделать вывод о том, что коллектив музея достаточно опытный и высокопрофессиональный. Однако, наблюдается тенденция «старения» кадров, что негативно сказывается на качестве работы, поскольку сотрудники пенсионного возраста слабо владеют современными информационными ресурсами и компьютерными технологиями. На сегодняшний день это является очень важным для того, чтобы учреждение развивалось и работало «в ногу со временем».

Как показал опрос, большая часть персонала трудится в МУ «АЛЬЯНС» лишь благодаря тому, что здесь есть хоть какая-то гарантия постоянной работы и стабильность положения, поскольку районный музей является бюджетной организацией и, причем, не имеющей конкурентов в районе. Некоторые пошли работать в музей только потому, что так сложились обстоятельства, «не было другого выбора». Следует отметить и то, что сегодня многие сотрудники музея недовольны своей заработной платой и неэффективной системой вознаграждения. Нередко они выполняют работу, не относящуюся к их функциональным обязанностям, и делается это, в лучшем случае, за «спасибо». Кроме того, в последнее время в муниципальном районе в различных бюджетных организациях, в том числе учреждениях культуры, происходит сокращение кадров. Сотрудники музея опасаются, что это явление однажды коснется и их.

2.2 Анализ практики мотивации сотрудников МУ «АЛЬЯНС»

В МУ «АЛЬЯНС» применяются различные методы мотивации персонала: материальные и нематериальные, организационные и социальные.

Заработная плата работникам выплачивается в указанные в договоре сроки путем перечисления на карту. Порядок оплаты труда работников музея определен «Положением об оплате труда». Целью указанного Положения является совершенствование организации формирования заработной платы работников МУ «АЛЬЯНС», повышение стимулирующих функций оплаты труда и заинтересованность работников музея в конечных результатах работы. Данные требования распространяются на все категории работников МУ «АЛЬЯНС» в соответствии с утверждённой организационной структурой и действующим штатным расписанием.^[36]

Заработная плата работников учреждения включает в себя:

- должностной оклад;

- выплаты компенсационного характера (компенсационные выплаты);

- выплаты стимулирующего характера (стимулирующие выплаты).

Вопросы оплаты труда, выплат стимулирующего и компенсационного характера работникам отражаются в Коллективном договоре МУ «АЛЬЯНС». Музей в пределах утверждённых субсидий из муниципального бюджета самостоятельно определяет виды и размеры надбавок, доплат и иных выплат работникам.

Выплаты компенсационного характера устанавливаются в процентах к должностным окладам, ставкам заработной платы работников в пределах средств фонда оплаты труда. К ним относится ежемесячная выплата за особые условия труда – за работу в сельской местности. Она составляет 25 % от оклада по занимаемой должности. ^[37]

В целях заинтересованности в улучшении результатов труда работникам МУ «АЛЬЯНС» ежемесячно производятся выплаты стимулирующего характера. Размер выплат устанавливается в процентах к должностному окладу с учетом критериев, позволяющих оценить результативность и качество предоставления муниципальных услуг, утвержденных Положением об оплате труда.

К выплатам стимулирующего характера, которые могут осуществляться с целью поощрения Работников за выполненную работу, относятся:

- выплаты за профессиональное мастерство;

- внедрение новых форм работы, использование новых технологий;

- качественное исполнение работником своих должностных обязанностей в соответствующем периоде;

- инициатива, творческий подход при выполнении заданий;

- выполнение работ, не входящих в круг основных обязанностей работника;

- участие в конкурсах, выставках, фестивалях.

Директор МУ «АЛЬЯНС» вправе снизить или не назначать выплаты стимулирующего характера за допущенные работниками музея факты:

- невыполнение должностных обязанностей;

- низкое качество работы;

- нарушение трудовой дисциплины;

- наличие дисциплинарного взыскания.

За профессиональное мастерство, а именно за наличие почетного звания «Заслуженный работник культуры» в музее предусмотрена надбавка - 10%. Но в настоящий момент работников с таким званием в учреждении нет.

К выплатам за выслугу лет, стаж в процентах от должностного оклада относятся:

Надбавка за выслугу лет - устанавливается работникам в зависимости от общего количества лет, проработанных в учреждениях культуры и искусства (в процентах от оклада)

а) от 5 до 10 лет – 5%

б) от 10 до 15 лет – 10%

в) свыше 15 лет -15%

За многолетний и добросовестный труд к юбилейным датам со дня рождения (50 - 55 лет женщинам , 55 - 60 лет мужчинам) единовременная выплата при стаже работы у работодателя свыше 5 лет – составляет один должностной оклад.
Ежемесячная надбавка за наличие профессионального образования в сфере культуры от должностного оклада составляет:

а) высшее профессиональное образование – 10 %,

б) среднее профессиональное - 5 %.^[38]

С целью стимулирования работников к совершенствованию профессиональной деятельности, проявлению инициативы, новаторства, выполнению большего объема работы с меньшими затратами, повышению личного вклада в деятельность учреждения в музее предусмотрены выплаты за интенсивность и высокие результаты работы. В целях индивидуального подхода к оценке достижений показателей эффективности и результативности труда каждого сотрудника учреждения, в музее разработаны и утверждены директором «Показатели эффективности деятельности работников МУ «АЛЬЯНС»». В конце каждого месяца директор музея заполняет оценочную таблицу на каждого работника и по итогам принимает решение о соответствующей надбавке. Размер ежемесячной надбавки устанавливается в процентном отношении к должностному окладу, но не более 100 %. Хочется отметить, что некоторые критерии, по которым оценивается деятельность сотрудников, не соответствуют должностным обязанностям.

Все вышеперечисленные выплаты и премии учитываются в составе средней заработной платы для исчисления пенсий, отпусков, пособий по временной нетрудоспособности и т.д.

Кроме того, директор МУ «АЛЬЯНС» в пределах лимитов бюджетных ассигнований на оплату труда работников, а также средств, направленных на оплату труда работников, вправе осуществлять единовременную материальную помощь работникам в связи с бракосочетанием, рождением ребенка, в связи со смертью близкого родственника.

Наряду с материальными методами к персоналу музея применяются и нематериальные методы стимулирования. Ежегодно к профессиональному празднику Дню работника культуры или международному Дню музеев наиболее добросовестные или отличившиеся работники, а также коллектив музея, награждаются почетными грамотами или благодарственными письмами от Управления культуры или Главы района.

Со стороны директора персонал музея (как основной, так и обслуживающий) всегда чувствует поддержку, по окончании какой-либо важной работы – похвалу и одобрение.

В «Книге отзывов» посетители музея часто высказывают слова благодарности в адрес сотрудников за проводимую работу. Такое признание заслуг позволяет работникам получить некое морально-психологическое удовлетворение от их труда.

В Коллективном договоре МУ «АЛЬЯНС», принятом на собрании трудового коллектива, прописаны все социальные гарантии и льготы, предоставляемые работникам. К ним относятся: ежегодные оплачиваемые отпуска, причем, при составлении графика отпусков учитываются пожелания работников; гарантии некоторым категориям работников (например, женщинам, имеющим двух и более детей), совмещение работы с обучением (предоставляется ученический отпуск с сохранением заработной платы) и другие. Эти гарантии являются необходимыми для организации труда персонала. Однако, как показал анализ, не все, указанное в коллективном договоре, применяется на практике. Например, в последнее время не выплачиваются командировочные и транспортные расходы к месту прохождения обучающих семинаров по причине дефицита средств. По той же причине отсутствует обеспечение сотрудников необходимым современным оборудованием для работы.

Далее я хочу охарактеризовать организационную культуру МУ «АЛЬЯНС». Организационная (корпоративная) культура – это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации, и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. Эти ценностные ориентации передаются членам организации через символические средства духовного и материального окружения организации.[^[39]]

В музее существуют укоренившиеся ценности и нормы: все сотрудники принимают участие в корпоративных праздниках; поздравляют коллег с днём рождения или другим значимым событием; существует свой язык общения, который можно охарактеризовать как дружественно-деловой; и неформальные отношения, основанные на открытости и доверии. Директор МУ «АЛЬЯНС» постоянно и точно информирует своих сотрудников об экономической ситуации, складывающейся в учреждении, об ожидаемых перспективах и намечаемых действиях. Это делает работу музея максимально прозрачной для персонала и тем самым стимулирует для большей самоотдачи, инициативы и творчества при выполнении возложенных обязанностей.

Организационную культуру данного учреждения я бы охарактеризовала как достаточно сильную, так как она содержит общие ценности и нормы, которые не поддаются внутреннему и внешнему влиянию. Такая культура объединяет участников организации и облегчает процесс управления.

С целью - разработать материальную систему мотивации для побуждения сотрудников к эффективному труду, в МУ «АЛЬЯНС» было проведено анкетирование работников. Анкета содержала пять вопросов, где предлагалось выбрать варианты ответов или вписать свои. (Приложение)

Рисунок 1 Структура основных стимулов работников МУ «АЛЬЯНС»

Результаты опроса приведены на рисунке, представляющем собой структуру основных стимулов.

В ходе исследования были выявлены основные мотивы, побуждающие работников музея к труду. Рассмотрим и проанализируем их. Заработная плата в организации выплачивается стабильно, так как этот фактор беспокоит лишь небольшую часть работников так же, как и вознаграждение за выслугу лет. Значительная часть сотрудников (62,5 %) нуждается в индексации заработной платы, что вполне естественно в условиях экономической инфляции. Чуть меньший процент работников (50%) отметил, что их не устраивают стимулирующие выплаты. 37,5 % опрошенных хотели бы получать премию по итогам работы за год. Среди группы неденежных стимулов 50 % респондентов выделили материально-техническое оснащение, без которого действительно трудно организовать эффективную работу организации. 37,5 % опрошенных сотрудников как стимул к работе, интересуют награждения от руководящих органов. Такие показатели, как медицинская страховка, благоприятный психологический климат и другое интересуют лишь 25 % работников.

Таким образом, благодаря анкетированию были обозначены основные стимулы, побуждающие сотрудников музея к труду, которые можно будет учитывать в мотивационной политике организации.

2.3 Оптимизация средств мотивации персонала МУ «АЛЬЯНС»

После анализа мотивационной деятельности музея можно сказать, что самая важная, первоочередная задача сейчас - найти те факторы, которые действительно важны для персонала. Необходимо выработать вполне определенные цели, задачи, выявить ценности, выяснить, кто чем хочет заниматься, а чем нет. В связи с этим можно выделить несколько общих требований к организации стимулирования труда:

На каждом рабочем месте необходимо тщательно и всесторонне учитывать объективные условия труда, которые определяют психофизическое состояние работника.
Следует обеспечивать разумное сочетание материальных, моральных и других возможных стимулов с учетом индивидуальных особенностей работников с целью создания сильной внутрифирменной культуры.
Необходим холистический подход к работнику, ставящий его потребности на первое место среди приоритетов компании, официально признавая его индивидуальность, развивая уважение к личности.
Признавая основным методом стимулирования метод разумного сочетания поощрения и наказания, огромное внимание следует уделить разработке системы эффективной и справедливой оценки работы персонала.
Следует постоянно заботиться о нравственном здоровье коллектива, признавая и осуществляя единый статус его работников.
Предоставляя равные шансы для развития карьеры всем работникам, нужно заботиться о предоставлении возможности работнику повышать квалификацию, лично участвовать в принятии решений.^[40]

Рассмотрим подробнее некоторые из вышеперечисленных требований, актуальные для организации управления МУ «АЛЬЯНС».

Поскольку основной персонал музея – научные работники, то их рабочие места трудно представить без соответствующего технического оснащения, позволяющего экономить и максимально эффективно использовать рабочее время. Для обработки и систематизации результатов научных исследований, создания банка краеведческих данных, тщательной подготовки к экскурсиям, лекциям и мероприятиям необходимо обеспечить персонал современным техническим оборудованием: оргтехникой, системами звуко-и-видеозаписи и фотоаппаратурой.

Положительным моментом является то, что в коллективе сложился благоприятный психологический климат, который способствует моральному удовлетворению работников музея и стимулирует их трудиться во благо общего дела. Очень важно руководству и в дальнейшем поддерживать такую обстановку. В соответствии с этим, нужно постоянно помнить шесть требований к организации труда, которые формируют необходимые условия для удовлетворения психологических потребностей:

• работа должна быть разнообразной и творческой,

• возможности развития в работе,

• возможность самостоятельно принимать решения на своем участке работы,

• потребность в признании среди коллег и принадлежность к группе,

• чувство локтя,

• уверенность в завтрашнем дне.^[41]

Как показало проведенное анкетирование, основными побуждающими к труду мотивами являются материальные стимулы. Поэтому большую стабильность и уверенность в завтрашнем дне может обеспечить работникам повышение уровня постоянной части заработной платы и повышение уровня дополнительных премиальных выплат. Но поскольку МУ «АЛЬЯНС» - бюджетная организация, то повышение оклада не зависит от желания работников и руководителя. Здесь нужно руководству уделить внимание организации грамотного материального стимулирования работников. Кроме того, не стоит забывать о нематериальных методах мотивации. Необходимо предоставить возможность для профессионального роста, повышения квалификации и дополнительного обучения. Возможно, благодаря этому улучшится финансовое положение некоторых сотрудников. Также руководству организации следует обратить внимание на выполнение обязательств по социальным льготам и гарантиям, чтобы таковые не оставались только «на бумаге».

Руководству музея необходимо периодически анализировать действующую систему премирования с целью определения эффективности ее применения. Изменение условий деятельности, смена приоритетов хозяйствования, привыкание работников к старым стимулам - все это требует изменений в системе стимулирования труда.

Постоянный анализ эффективности стимулирования трудовых ресурсов, получение обратной связи от сотрудников и своевременная корректировка системы мотивации являются приоритетными задачами руководителей, если они заинтересованы в повышении показателей деятельности учреждения и его дальнейшем развитии.^[42]

Умело комбинируя материальные и нематериальные стимулы, руководитель сможет построить такую систему мотивации, что любая поставленная задача не только не вызовет протеста или недовольства со стороны персонала, но даже будет воспринята с энтузиазмом.

Делая вывод по этой главе, можно сказать, что МУ «АЛЬЯНС» является одним из востребованных учреждений культуры Большеглушицкого района. В рамках основной деятельности в музее предоставляется муниципальная услуга «публичный показ музейных предметов и музейных коллекций». Штат работников музея полностью укомплектован опытными специалистами и молодыми сотрудниками с высшим профессиональным образованием.

Заработная плата работников МУ «АЛЬЯНС» состоит из базовой части и стимулирующих выплат. В ходе исследования было выявлено, что основными мотивами, побуждающими работников к труду, являются материальные потребности. Многие сотрудники музея недовольны своей заработной платой и неэффективной системой вознаграждения.

В музее применяются различные методы мотивации. Эффективность материальных методов зависит от бюджетного финансирования, которое на данный момент находится в кризисном состоянии. Успешно реализуются такие методы мотивации, которые способствуют созданию в коллективе климата взаимопомощи, соблюдению сотрудниками принципов взаимного уважения и доверия.

Руководству музея следует обратить внимание на техническую оснащенность рабочих мест, на обучение сотрудников, на выполнение обязательств по социальным гарантиям, своевременно проводить корректировку действующей системы мотивации и поддерживать сложившийся благоприятный психологический климат.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В процессе работы над курсовой работой был проведен анализ системы мотивации труда работников организаций бюджетной сферы.

В связи с этим следует отметить, что основной задачей управленческой деятельности является побуждение подчиненных к приложению усилий и участию в достижении целей организации. Ключевая роль в данном направлении принадлежит руководителю организации, который принимает на себя обязательства по участию в процессе труда.

Исследуя информацию, приведенную в данной курсовой работе, можно сделать вывод, что человек осуществляет определенные действия в соответствии с давлением на него совокупности внутренних и внешних сил. Совокупностью этих сил является мотивация, которая состоит из потребностей, побуждений и вознаграждений.

На основе эмпирических исследований учеными было разработано несколько концепций, описывающих факторы, которые влияют на мотивацию и содержание процесса мотивации. Существует множество различных теорий и моделей мотивации, которые порой противоречат друг другу. Среди них можно выделить теорию одного из первых создателей теорий мотивации Д.Аткинсона, теорию «Ожидания» В. Врума и К.Левина, а также теорию «Справедливости» Д. Адамса. Несмотря на принципиальные отличия концепций разных авторов, они, тем не менее, имеют нечто общее в своей основе, что отражают определенную общность в мотивации человека к действиям.

Эффективность любой мотивационной системы в практической деятельности во многом зависит от органов управления сверху вниз, хотя за последние годы отмечается повышенное внимание самих предприятий к разработке собственных систем мотивации. Известно, что именно сотрудники являются главным ресурсом любой компании, и эффективность их работы определяет результат деятельности организации. Поэтому для достижения наилучших результатов работы компании необходимо найти те мотивы, которые движут каждым сотрудником в его трудовой деятельности, и создать ему такие условия, чтобы он мог и хотел выполнить поставленные перед ним задачи.

Осуществление программ стимулирования труда всегда требует больших затрат. Поскольку в системе бюджетной сферы невозможно говорить о повышении заработка, то их мотивация основывается в меньшей мере на денежном вознаграждении и в большей мере на неденежных стимулах: престиже, выполнении важной работы, стабильности и прочих. Самыми существенными мотивирующими факторами «бюджетников» становятся: карьерный рост, дополнительные гарантии и компенсации, социальные льготы.

Объектом исследования курсовой работы стал историко-краеведческий музей Большеглушицкого района Самарской области (МУ «АЛЬЯНС»). Это бюджетная организация культуры, основной целью деятельности которой является сохранение музейных предметов и музейных коллекций.

Как показали исследования, в МУ «АЛЬЯНС» сложилась своя система мотивации, которая имеет как положительные, так и отрицательные моменты. К положительным с уверенностью можно отнести своевременную выплату заработной платы, которая состоит из оклада и стимулирующих выплат, и нематериальные методы - поощрения, признание заслуг со стороны посетителей, поддержка руководителя и коллег.

Отрицательные стороны – это низкий уровень материально-технической оснащенности рабочих мест, несовершенство действующей системы вознаграждения и недостаточное внимание со стороны руководства к повышению квалификации.

Подводя итог, как руководству музея, так и другим бюджетным организациям, я бы рекомендовала обращать больше внимания на систему стимулирования труда персонала, без которой достижение успеха в условиях рыночной экономики минимально.

Список литературы

Трудовой кодекс Российской Федерации» от 30.12.2001 № 197-ФЗ (ред. От 27.12.2017). URL: http://www.consultant.ru (Дата обращения: 04.01.2018).
Устав Муниципального бюджетного учреждения муниципального района Большеглушицкого Самарской области «Историко-краеведческий музей имени Героя Социалистического Труда Н.П.Попова», 2012.
Положение об оплате труда работников Муниципального бюджетного учреждения «Историко-краеведческий музей имени Героя Социалистического Труда Н.П.Попова», 2017.
Базаров Т.Ю. Управление персоналом. Практикум: Учебное пособие/ Т.Ю. Базаров. - М.: ЮНИТИ, 2014. – 239 с.
Бакирова Г.Х. Психология развития и мотивации персонала: учебное пособие для студентов вузов/ Г.Х.Бакирова.- М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2015.- 439 с.
Ветлужских Е.Н. Система вознаграждения: Как разработать цели и KPI/ Е.Ветлужских.- 3-е изд., перераб. и доп.- М.: Альпина Паблишер, 2016.-218 с.
Гаврилова С.В. Организация труда персонала: учебно-практическое пособие/С.В.Гаврилова, Л.Н.Иванова-Швец.- М.: Изд. Центр ЕАОИ, 2012-224 с.
Костромина Е.А. Актуальные вопросы управления человеческими ресурсами: сборник статей/ Е.А.Костромина – М.- Берлин: Директ-Медиа, 2014. - 78 с.
Менеджмент: учебник для студентов вузов, обучающихся по направлению «Экономика и управление»/ под ред. М.М.Максимцова, М.А.Комарова.- 4-е изд., перераб. и доп.- М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2015.- 343 с.
Моисеев, А.Д. Муниципальное управление: Учебное пособие / А.Д. Моисеев, Л.В. Московцева. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2015. – 159 с.
Рогожин М.Ю. Управление персоналом: практ.пособие/ М.Ю.Рогожин.- М.-Берлин: Директ-Медиа, 2014.- 309 с.
Соломанидина Т.О. Мотивация трудовой деятельности персонала: учеб.пособие для студентов вузов/Т.О.Соломанидина, В.Г.Соломанидин.- 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2015.- 312 с.
Теории процесса мотивации. Курс лекций.- Уральский государственный горный университет. URL: https://studfiles.net/preview/6270062/page:27/ (Дата обращения:21.12.17)
Токарева Д.В. Особенности мотивации работников бюджетной сферы. Вестник РУДН, серия Государственное и муниципальное управление, 2015, №1. 119-122 с.
Управление персоналом: Учебник для вузов/ Под ред. Т.Ю.Базарова, Б.Л.Еремина.- 2-е изд., перераб. и доп.- М.: ЮНИТИ, 2015.- 561 с.
Управление человеческими ресурсами организации: теория, процессы, технологии: монография/Под ред. Михалкиной Е.В. – 2-е изд., перераб. и доп.: Южный федеральный университет.- Ростов-на-Дону: Издательство Южного федерального университета. 2013.-428 с.
Шапиро С.А. Инновационные подходы к процессу управления персоналом организации: монография/ С.А.Шапиро.- М.- Берлин: Директ-Медиа, 2015.- 172 с.
Шапиро С.А. Формирование конкурентоспособности работников организации: учебное пособие/ С.А.Шапиро и др.- М.; Берлин: Директ-Медиа, 2017.- 224 с.

Приложение

Анкета

Какую должность Вы занимаете в организации?

_________________________________________________________

Образование ______________________________________________
Возрастная категория (подчеркнуть) от 18 до 25 лет, от 26 до 35 лет, от 36 до 45 лет, от 45 до 55 лет, старше 55 лет.
Стаж работы в учреждении ___________________________________
Какие материальные стимулы побуждают Вас к трудовой деятельности? (подчеркните все, устраивающие Вас варианты, или впишите свои)

а) денежные - потребность постоянно получать зарплату

- вознаграждение за выслугу лет

- премия по итогам работы за год

- стимулирующие выплаты

- индексация заработной платы

- другое___________________________________________

_______________________________________________

б) неденежные - медицинская страховка

- награждения

- материально-техническое оснащение

- благоприятный психологический климат

- другое ______________________________________

_____________________________________________

Спасибо!

Соломанидина Т.О. Мотивация трудовой деятельности персонала: учеб.пособие для студентов вузов/Т.О.Соломанидина, В.Г.Соломанидин.- 2-е изд., перераб. и доп. – М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2015.- С.8. ↑
Управление человеческими ресурсами организации: теория, процессы, технологии: монография/Под ред. Михалкиной Е.В. – 2-е изд., перераб. и доп.: Южный федеральный университет.- Ростов-на-Дону: Издательство Южного федерального университета. 2013.-С.312. ↑
Соломанидина Т.О. Мотивация трудовой деятельности персонала:учеб.пособие для студентов вузов/ Т.О.Соломанидина, В.Г.Соломанидин.- 2-е изд., перераб. и доп. – М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2015.- С.10. ↑
Бакирова Г.Х. Психология развития и мотивации персонала: учебное пособие для студентов вузов/ Г.Х.Бакирова.- М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2015.- С.289. ↑
Гаврилова С.В. Организация труда персонала: учебно-практическое пособие/С.В.Гаврилова, Л.Н.Иванова-Швец.- М.:Изд. Центр ЕАОИ, 2012.- С.16-17. ↑
Управление человеческими ресурсами организации: теория, процессы, технологии: монография/Под ред. Михалкиной Е.В. – 2-е изд., перераб. и доп.: Южный федеральный университет.- Ростов-на-Дону:Издательство Южного федерального университета. 2013.- С.315-316. ↑
Соломанидина Т.О. Мотивация трудовой деятельности персонала:учеб.пособие для студентов вузов/ Т.О.Соломанидина, В.Г.Соломанидин.- 2-е изд., перераб. и доп. – М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2015.- С.10. ↑
Соломанидина Т.О. Мотивация трудовой деятельности персонала:учеб.пособие для студентов вузов/ Т.О.Соломанидина, В.Г.Соломанидин.- 2-е изд., перераб. и доп. – М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2015.- С.25. ↑
Трудовой кодекс Российской Федерации» от 30.12.2001 № 197-ФЗ (ред. От 27.11.2017) http://www.consultant.ru ↑
Гаврилова С.В. Организация труда персонала: учебно-практическое пособие/С.В.Гаврилова, Л.Н.Иванова-Швец.- М.:Изд. Центр ЕАОИ, 2012.- С.17. ↑
Рогожин М.Ю. Управление персоналом: практ.пособие/ М.Ю.Рогожин.- М.-Берлин: Директ-Медиа, 2014.- С.147. ↑
Менеджмент: учебник для студентов вузов, обучающихся по направлению «Экономика и управление»/ под ред.М.М.Максимцова, М.А.Комарова.- 4-е изд., перераб. и доп.- М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2015.- С.151. ↑
Управление персоналом: Учебник для вузов/ Под ред. Т.Ю.Базарова, Б.Л.Еремина.- 2-е изд., перераб. и доп.- М.: ЮНИТИ, 2015.- С.326. ↑
Управление персоналом: Учебник для вузов/ Под ред. Т.Ю.Базарова, Б.Л.Еремина.- 2-е изд., перераб. и доп.- М.: ЮНИТИ, 2015.- С.326. ↑
Бакирова Г.Х. Психология развития и мотивации персонала: учебное пособие для студентов вузов/ Г.Х.Бакирова.- М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2015.- С.289. ↑
Менеджмент: учебник для студентов вузов/под ред.М.М.Максимцова, М.А.Комарова.- 4-е изд.,перераб. и доп.- М.:ЮНИТИ-ДАНА,2015.- С.-153 ↑
Шапиро С.А. Инновационные подходы к процессу управления персоналом организации: монография/ С.А.Шапиро.- М.- Берлин: Директ-Медиа, 2015.- С.147. ↑
Бакирова Г.Х. Психология развития и мотивации персонала: учебное пособие для студентов вузов/ Г.Х.Бакирова.- М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2015.- С.291. ↑
Теории процесса мотивации.Курс лекций.- Уральский государственный горный университет.URL: https://studfiles.net/preview/6270062/page:27/ (Дата обращения:21.12.17) ↑
Теории процесса мотивации.Курс лекций.- Уральский государственный горный университет.URL: https://studfiles.net/preview/6270062/page:27/ (Дата обращения:21.12.17) ↑
Теории процесса мотивации. Курс лекций.- Уральский государственный горный университет.URL: https://studfiles.net/preview/6270062/page:27/ (Дата обращения:21.12.17) ↑
Бакирова Г.Х. Психология развития и мотивации персонала: учебное пособие для студентов вузов/ Г.Х.Бакирова.- М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2015.- С.326. ↑
Теории процесса мотивации. Курс лекций.- Уральский государственный горный университет.URL: https://studfiles.net/preview/6270062/page:27/ (Дата обращения:21.12.17) ↑
Моисеев, А.Д. Муниципальное управление: Учебное пособие / А.Д. Моисеев, Л.В. Московцева. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2015. – С.61. ↑
Шапиро С.А. Формирование конкурентоспособности работников организации: учебное пособие/ С.А.Шапиро и др.- М.; Берлин: Директ-Медиа, 2017.- С.163. ↑
Токарева Д.В. Особенности мотивации работников бюджетной сферы. Вестник РУДН, серия Государственное и муниципальное управление, 2015, №1.- C.120. ↑
Костромина Е.А. Актуальные вопросы управления человеческими ресурсами: сборник статей/ Е.А.Костромина – М.-Берлин:Директ-Медиа, 2014.- С.17-18. ↑
Моисеев, А.Д. Муниципальное управление: Учебное пособие / А.Д. Моисеев, Л.В. Московцева. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2015. – С.61. ↑
Токарева Д.В. Особенности мотивации работников бюджетной сферы. Вестник РУДН, серия Государственное и муниципальное управление, 2015, №1.- C.122. ↑
Моисеев, А.Д. Муниципальное управление: Учебное пособие / А.Д. Моисеев, Л.В. Московцева. - М.: ЮНИТИ, 2013. – С.114. ↑
Соломанидина Т.О. Мотивация трудовой деятельности персонала:учеб.пособие для студентов вузов/ Т.О.Соломанидина, В.Г.Соломанидин.- 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2015.- С.28. ↑
Шапиро С.А. Инновационные подходы к процессу управления персоналом организации: монография/ С.А.Шапиро.- М.- Берлин: Директ-Медиа, 2015.- С.157. ↑
Базаров, Т.Ю. Управление персоналом. Практикум: Учебное пособие / Т.Ю. Базаров. - М.: ЮНИТИ, 2014. – C.96. ↑
Ветлужских Е.Н. Система вознаграждения: Как разработать цели и KPI/ Е.Ветлужских.- 3-е изд., перераб. и доп.- М.: Альпина Паблишер, 2016.- С.77. ↑
Устав Муниципального бюджетного учреждения муниципального района Большеглушицкий Самарской области «Историко-краеведческий музей имени Героя Социалистического Труда Н.П.Попова», 2012 ↑
Положение об оплате труда работников Муниципального бюджетного учреждения «Историко-краеведческий музей имени Героя Социалистического Труда Н.П.Попова», 2017. ↑
Положение об оплате труда работников Муниципального бюджетного учреждения «Историко-краеведческий музей имени Героя Социалистического Труда Н.П.Попова», 2017. ↑
«Положение об оплате труда работников Муниципального бюджетного учреждения «Историко-краеведческий музей имени Героя Социалистического Труда Н.П.Попова», 2017. ↑
Ветлужских Е.Н. Система вознаграждения: Как разработать цели и KPI/ Е.Н.Ветлужских.- 3-е изд., перераб. и доп.- М.:Альпина Паблишер, 2016.- С.154. ↑
Соломанидина Т.О. Мотивация трудовой деятельности персонала:учеб.пособие для студентов вузов/ Т.О.Соломанидина, В.Г.Соломанидин.- 2-е изд., перераб. и доп. – М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2015.- С.24-25. ↑
Шапиро С.А. Инновационные подходы к процессу управления персоналом организации: монография/ С.А.Шапиро.- М.- Берлин: Директ-Медиа, 2015.- С.159. ↑
Управление персоналом: Учебник для вузов/ Под ред. Т.Ю.Базарова, Б.Л.Еремина.- 2-е изд., перераб. и доп.- М.: ЮНИТИ, 2015.- С.335. ↑