Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Особенности политики мотивации персонала организаций бюджетной сферы

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В настоящее время в системе управления персоналом большое внимание уделяется мотивационным аспектам. Мотивация персонала является важнейшим инструментом для обеспечения оптимального использования ресурсов, мобилизации имеющегося кадрового потенциала.

Особенностью управления персоналом бюджетного учреждения является возрастающая роль личности работника. В связи с этим, изменяется соотношение стимулов и потребностей, на которые опирается система мотивирования. Для мотивации государственных служащих в настоящее время используются как материальные, так и нематериальные методы стимулирования. Между тем, определенной картины о соотношении отдельных аспектов мотивационной сферы и наиболее эффективных методов управления ими ни теория менеджмента, ни практика управления персоналом не дает.

Управление персоналом в бюджетных организациях как вид деятельности сегодня обретает характер сложнейшего вида общественной практики, и ею необходимо овладеть как руководителям всех уровней управления, так и специалистам. К большому сожалению, приходится констатировать, что нынешняя управленческая среда - подавляющее большинство руководителей и специалистов в системе государственного и муниципального управления - не способна эффективно управлять кадровым потенциалом организации.

Актуальность данной работы определяется сложностью создания рациональной системы мотивации персонала на практике, поскольку попытки приспособить классические теории мотивации к реальным условиям деятельности бюджетных организаций во многом не систематизированы, что затрудняет использование технологий и методов мотивации.

Целью курсовой работы является анализ и совершенствование политики мотивации персонала организаций бюджетной сферы.

В соответствии с поставленной целью в работе были определены следующие задачи:

Изучение понятия, сущности, задач, функций и форм мотивации персонала.
Исследование особенностей разработки политики мотивации персонала в бюджетных организациях.
Анализ кадрового состава исследуемого учреждения.
Выявление проблем мотивации персонала в МКУ «ЦБУ».
Разработка проекта мероприятий по совершенствованию политики мотивации персонала МКУ «ЦБУ».

Объектом исследования является муниципальное казенное учреждение «Центр бухгалтерского учета» г. Березники, Пермского края.

Предметом исследования выступает политика мотивации персонала МКУ «ЦБУ».

Теоретической базой исследования являются труды отечественных ученых и специалистов в области менеджмента, периодические издания, интернет-ресурсы.

Практическая значимость исследования заключается в том, что его результаты могут быть использованы в организациях бюджетной сферы для выявления приоритетов мер по совершенствованию системы мотивации и стимулирования труда работников.

Курсовая работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка использованных источников. В первой главе описаны теоретические аспекты политики мотивации персонала. Во второй проводится анализ политики мотивации исследуемого предприятия, выявляются основные недостатки. В третьей главе предложены мероприятия, направленные на совершенствование политики мотивации персонала МКУ «ЦБУ», как фактора повышения эффективности деятельности предприятия.

1. Теоретические аспекты политики мотивации персонала организаций бюджетной сферы

1.1 Понятие, сущность, задачи, функции и формы мотивации персонала

Персонал и его потенциал является одним из самых ценных ресурсов большинства компаний. Именно поэтому одной из основных составляющих эффективного управления предприятием является применение системы мотивации персонала.

Отличительная черта современного менеджмента - признание возрастающей роли человеческого фактора и развитие новых форм и методов управления персоналом.

Какие бы замечательные идеи, благоприятные внешние условия, новые технологии ни существовали, какой бы налаженной не была автоматизированная система, без людей, без их опыта, знаний и умений, без желания трудиться, без должной мотивации и достаточного стимулирования высокой результативности добиться невозможно [4, с. 167].

Мотивация человеческого поведения является объектом изучения ряда наук: психологии, социологии, социальной психологии, менеджмента и других [18, с. 242].

В психологии мотив или система мотивов выступают в качестве основных факторов, объясняющих поведение человека в той или иной конкретной ситуации, дающих ему индивидуально значимый смысл и определенную направленность. В этой связи мотивация рассматривается как специфический вид психической регуляции, субъективная детерминация человеческого поведения, которая определяет его направленность, устойчивость и алгоритм, способствует формированию осознанного решения о характере, способах и форме его реализации [6, с. 27].

Понятия о возможностях мотивации труда персонала испытали много изменений в практике управления персоналом.

Ранее считалось, что единственным и достаточно веским стимулом для инициативы работника к эффективному труду является материальное вознаграждение. Фредерик У. Тейлор, разработчик школы научного менеджмента, создал собственную систему организации труда работников, неоспоримо доказывающую связь между производительностью труда и его оплатой.

Тем не менее, эксперименты Элтона Мэйо в Хоторне выявили существенное воздействие на производительность труда иных факторов - психологических.

Позднее появились разные психологические теории мотивации, стремящиеся с различных сторон рассмотреть определяющие факторы и устройство мотивационного процесса. В конечном итоге так называемую политику «кнута и пряника» заменили производством более сложных систем стимулирования мотивации персонала к труду, основывающихся на плодах ее теоретического изучения [25, с. 123].

Вопрос мотивации и стимулирования имеет свою историю и в нашей стране. В советское время беспрестанно шли эксперименты в этой области, и опыт передовых коллективов старались распространить по всей стране. Изучалась западная и американская классика - труды А. Х. Маслоу, Ф. Герцберга, К. Аргириса, Д. МакГрегора и других ученых.

В конце 70-х-начале 80-х гг. прошлого века много внимания уделялось анализу системы человеческих отношений, человеческого фактора, особенно на опыте «Дженерал Моторс», IBM, японских «кружков качества».

Во второй половине 80-х - начале 90-х гг. привлекли внимание статьи по анализу концепции ESOP - Employee Stok Ownership Plan.

К сожалению, в 90-е годы в российских исследованиях теории и практики мотивации и стимулирования труда наблюдалось почти полное затишье [24, с. 119].

В настоящее время, вместе с развитием экономического роста и относительной стабильности в экономике России, стал заметен значительный перелом в данной сфере. Государственные, корпоративные, частные компании на практике ощутили, что совершенствование и успех рыночных отношений невозможен без объединения в «глобальные лихорадочные усилия» по поиску новых актуальных форм мотивации и стимулирования труда.

В это же время в большинстве странах Западной Европы и в США мотивационные аспекты управления персоналом получили большую значимость, и эти методы и опыт мотивации могут быть удачно переданы на российскую почву [12, с. 5].

«Мотивация» (мотив) происходит от греческого слова «motiv» и от латинского «movo» - двигаю.

Мотивация может трактоваться многообразно. По мнению большинства исследователей в сфере человеческих ресурсов, мотивация - это процесс сопряжения целей предприятия и целей работника для наиболее полного удовлетворения потребностей обоих, это система различных способов воздействия на персонал для достижения намеченных целей и работника, и предприятия.

Отечественный исследователь по части управления персоналом В.Р. Веснин считает, что «мотивация - это внешнее или внутреннее побуждение экономического субъекта к деятельности во имя достижения каких-либо целей, наличие интереса к такой деятельности и способы ее стимулирования, побуждения» [7, с. 248].

Другое определение мотивации дает Г.Г. Зайцев: «Мотивация - это побуждение к активной деятельности личностей, коллективов, групп, связанное со стремлением удовлетворять определенные потребности» [13, с. 96].

Н.В. Федорова и О.Ю. Минченкова разделяют термины «мотивация» и «стимулирование», вкладывая в них следующие понятия:

1. Мотивация - совокупность факторов, механизмов и процессов, обеспечивающих возникновение побуждения к достижению необходимых целей.

2. Стимулирование - вид управленческой деятельности, направленной на управление трудовым поведением персонала организации для достижения ее целей посредством влияния на условия жизнедеятельности работника [27, с. 317].

В менеджменте выделяют два вида мотивации: прямую, властную (принудительную), опосредованную (стимулирование).

Прямая мотивация является непосредственным влиянием на личность работника и его систему ценностей посредством внушения, убеждения, агитации, психологического воздействия, демонстрации примера и т. д.

Властная (принудительная) мотивация основывается на угрозе ухудшения удовлетворения каких-либо потребностей работника при невыполнении им необходимых действий.

Стимулирование труда как метод вырабатывания мотивов предполагает право выбора работником варианта поведения в соответствии с его потребностями [10, с. 32].

Психологи так же отличают два вида мотивации: внутреннюю; внешнюю.

Внутренняя мотивация основывается на интересе к деятельности, с важностью осуществляемой работы, со свободой действий, возможностью реализоваться, а также совершенствовать свои умения и способности.

Внешняя мотивация вырабатывается под воздействием внешних факторов, таких, как условия оплаты труда, социальные гарантии, возможность роста по карьерной лестнице, похвала или наказание руководителя (начальника). Она имеет значительное влияние, но не обязательно длительное.

Более эффективной считается такая система факторов, при которой будет оказываться влияние как на внешнюю, так и внутреннюю мотивацию [14, с. 3].

В теории менеджмента выделяют понятие – мотивационное ядро. Под мотивационным ядром личности понимаются совокупность мотивов, внутренний определяющий фактор поведения и внешний, определяющий его общую направленность. В мотивационном ядре личности выделяют три слоя: ценность труда; практические требования к работе; оценка вероятности реализации этих требований в конкретной производственной ситуации [20, с. 148].

Общие параметры процесса мотивации можно увидеть, если определить применяемые для его пояснения соответствующие понятия:

1. Потребности - это нужда человека в том, что составляет необходимое условие его существования. Потребности представляют собой источник активности человека, причины его целевых действий.

2. Мотивы - это побуждения человека к действию, направленные на результат (цель).

3. Цели - это желаемый объект или его состояние, к обладанию которым стремится человек.

4. Труд - базовая форма деятельности, а не один из видов деятельности наряду с другими. Поэтому, основные подходы мотивации человеческого поведения имеют более или менее выраженное трудовое направление. Эти мотивы более устойчивого характера, фундаментальные мотивы, линии жизни человека, кардинально определяющие вектор его поведения в длительной временной перспективе. Они являются обоснованием, своеобразным фундаментом целого комплекса мотивов ситуационного поведения, которые формируются раздельно в рамках небольшого промежутка времени [26, с. 281].

Трудовой мотив - это непосредственное побуждение работника к деятельности (работе), связанное с удовлетворением его потребностей. Мотив труда образовывается только тогда, когда трудовая активность является, если не единственным, то основным условием получения блага. Принципиальное значение для создания мотивов труда имеет оценка возможности достижения целей.

Создание мотива труда осуществляется в том случае, если во владении субъекта управления есть некоторый набор благ, подходящий социально обусловленным потребностям человека. Для получения потребностей необходимы личные трудовые усилия работника. Трудовая деятельность дает возможность работнику получить необходимые блага с наименьшими материальными и моральными издержками, чем любые другие виды деятельности, и приносит наибольшую удовлетворенность [11, с. 171].

Мотивы, движущие человеком, очень сложны, подвластны частым изменениям и создаются под влиянием целого комплекса внешних и внутренних факторов – образования, социального положения, общественного мнения, способностей, материального положения и т. п. Следовательно, прогноз действий членов коллектива в ответ на различные системы мотивации очень затруднителен [15, с. 14].

Так как потребности призывают людей стремиться к их удовлетворению, то руководители обязаны выстраивать такие обстоятельства, которые бы дали возможность работникам почувствовать, что они могут удовлетворить свои потребности через определенный тип поведения, приводящий к достижению целей организации. В любом случае знание реальных мотивов поведения работника поможет избежать потери ценного специалиста, предотвратить возможный конфликт в коллективе.

Таким образом, целью мотивации является создание комплекса условий, стимулирующих человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом.

Функция мотивации заключается в том, что она оказывает влияние на трудовой коллектив организации в форме побудительных мотивов к эффективному труду, общественного воздействия, коллективных и индивидуальных поощрительных мер [23, с. 175].

Сущность мотивации заключается в том, чтобы персонал организации выполнял работу в соответствии с делегированными ему правами и обязанностями, с принятыми управленческими решениями.

Общая схема мотивационного процесса, изображающая его цикличность и многоступенчатость, а также взаимосвязь потребностей, мотивов и целей, представлена на рисунке 1.

Первая стадия

Возникновение потребностей

Вторая стадия

Поиск путей устранения потребностей

Третья стадия

Определение целей (направления) действия

Четвертая стадия

Реализация действия

Пятая стадия

Получение вознаграждения за реализацию действия

Шестая стадия

Ликвидация потребности

Рисунок 1. Схема мотивационного процесса

Источник: [3, с. 124]

Надо отметить, что данная схема является достаточно условной и дает только общее представление о взаимосвязях потребностей и мотивов. Действительный же мотивационный процесс может быть намного более сложным.

Мотивация как функция управления исполняется через систему стимулов, т.е. любые действия подчиненного должны иметь для него положительные или отрицательные последствия с точки зрения удовлетворения его потребностей или достижения его целей [8, с. 225].

Изучение коллектива может позволить руководителю создать мотивационную структуру, с помощью которой он осуществит создание команды.

Основные задачи мотивации персонала представлены на рисунке 2.

Рисунок 2. Основные задачи мотивации персонала

Источник: [16, с. 122]

Разберем подробнее, в чем заключаются данные задачи.

1. Привлечение персонала в организацию. Организации составляют конкуренцию друг другу на рынке труда за привлечение человеческих ресурсов, которые им нужны для успешного достижения стратегических задач. В этом смысле система мотивации должна быть конкурентоспособной для той категории работников, которые требуются организации.

2. Сохранение сотрудников в организации и обеспечение их лояльности. Если вознаграждение в организации не соответствует тому, что предлагает рынок, работники могут начать покидать ее. Для того чтобы избежать потери сотрудников, на профессиональное обучение и развитие которых компания потратила определенные средства и которые являются ценным ресурсом, руководители должны обеспечить конкурентоспособность системы мотивации. Так же стоит отметить, что одним из первостепенных факторов, влияющих на удержание работника в компании, является удовлетворенность его работой. Факторами, обуславливающими удовлетворенность работой, являются:

- оплата,

- содержание работы;

- возможность «повышения»;

- руководство и сослуживцы;

- условия работы.

3. Стимулирование производительного поведения. Наняв и удерживая на работе потенциально сильных сотрудников, руководителю нужно позаботиться об увеличении результативности и эффективности их деятельности.

Говоря о результативности сотрудников, кроме контроля повседневного исполнения закрепленных обязанностей, необходимо рассматривать вклад работника в достижение целей организации. Связать цели организации и задачи, поставленные перед сотрудником, можно с использованием системы управления по целям.

С точки зрения эффективности поощрять следует, в первую очередь, правильные действия сотрудника, направленные на достижение целей организации и отвечающие требованиям качества.

4. Контроль над издержками на рабочую силу. Продуманная система мотивации позволяет организации контролировать и эффективно управлять затратами на рабочую силу, обеспечивая при этом наличие требуемых сотрудников.

5) Административная эффективность и простота. Система мотивации должна быть хорошо понятна каждому работнику и проста для администрирования, т. е. не требовать значительных материальных и трудовых ресурсов для обеспечения ее бесперебойной работы.

На рисунке 3 представлена классификация методов мотивации.

Рисунок 3. Классификация методов мотивации

Источник: [22, с. 131]

Рассмотрим, что можно отнести к каждой из классификационных групп.

Экономические методы мотивации базируются на том, что работники в результате их применения обретают определенные выгоды (прямые или косвенные), повышающие их благосостояние.

Формами прямой экономической мотивации являются: основная оплата труда (денежный измеритель стоимости рабочей силы); дополнительная оплата труда (с учетом сложности и квалификации труда, совмещения профессий, сверхнормативной работы, социальных гарантий предприятия); вознаграждение (определяет индивидуальный вклад работников в конечные результаты производства в конкретные периоды); премия (связывает результаты труда каждого структурного подразделения организации и работника с главным критерием успешной деятельности предприятия – прибылью), различные виды выплат (например, оплата проезда к месту работы и по городу, увеличивающиеся выплаты за выслугу лет, выплаты нескольких должностных окладов при выходе работника на пенсию и т.д.).

Применение этого метода может быть полезным для достижения кратковременных подъемов производительности труда. В конечном итоге происходит привыкание к этому виду воздействия. Одностороннее воздействие на работников лишь денежными методами не может привести к долговечному подъему производительности труда [19, с. 401].

Косвенная экономическая мотивация: предоставление в пользование служебного автомобиля; пользование социальными учреждениями организации; пользование домами отдыха, детскими оздоровительными лагерями (для детей сотрудников) по льготным путевкам; предоставление на льготных условиях мест в детских дошкольных учреждениях; приобретение продукции, производимой организацией, по ценам ниже отпускной и т.д.

К организационным методам мотивации можно отнести: мотивацию целями (интересные цели); мотивацию обогащением содержания работы (обеспечение интересной, разнообразной и социально значимой работой, с широкими перспективами профессионального и должностного роста, увеличивающие самостоятельность и ответственность работника); мотивацию участием в делах фирмы (предоставление работникам права голоса при решении ряда проблем, вовлечение их в процесс коллективного творчества, реальное делегирование им прав и ответственности).

Морально-психологические методы стимулирования включают следующие основные элементы:

- Создание условий, при которых люди испытывали бы профессиональную гордость за причастность к порученной работе, личную ответственность за ее результаты.

- Присутствие вызова, обеспечение возможности каждому на своем рабочем месте показать свои способности, лучше справиться с заданием, ощутить собственную значимость.

- Признание авторства результата. Например, отличившиеся работники могут получать право подписывать документы, в разработке которых они принимали участие.

Высокая оценка, которая может быть личной и публичной. Суть личной оценки состоит в том, что особо отличившиеся работники упоминаются в специальных докладах руководству организации, представляются ему, персонально поздравляются администрацией по случаю праздников и семейных дат. Публичная оценка предполагает возможность объявления благодарности, награждения ценными подарками, почетными грамотами, присвоения почетных званий и прочее [9, с. 67].

Таким образом, мотивация труда - важнейший фактор результативности работы, она составляет основу трудовых возможностей сотрудника, т.е. всего множества свойств, воздействующих на производственную деятельность.

1.2 Особенности разработки политики мотивации персонала организаций бюджетной сферы

Часто рост вложений в развитие человеческих ресурсов воспринимается как основное конкурентное оружие компании, а её персонал – как конкурентное богатство, которому необходимо развитие и наращивание вместе с другими ресурсами, чтобы иметь возможность достижения стратегических целей. Всё это целиком и полностью сохраняет свою силу и в отношении муниципального управления, согласно которому данные утверждения должны быть дополнены ещё одним, которое может выглядеть примерно таким образом: главное богатство города – горожане. Органы муниципального управления, служащие на развитие своего города, пытаются создать все условия для интенсивного развития человеческого потенциала жителей города. Кроме того, нельзя забывать и о мотивации собственно сотрудников муниципальных организаций или муниципальных служащих.

Муниципалитетом систематически вырабатываются новые программы, планы, стратегии, но даже самые лучшие из них терпят провал без компетентного исполнения. Они могут быть осуществлены лишь при условии, что они усвоены людьми, способными их выполнить и неравнодушными к их реализации. В противном случае все муниципальные программы развития остаются стопкой бумаг и могут представлять только исследовательский интерес.

Следовательно, можно сделать вывод, что результат от воплощения тех или иных направлений развития может быть получен только тогда, когда они удачно реализованы. А это может произойти только в случае, если работники заинтересованы в результатах своего труда. Здесь мы и сталкиваемся с важнейшим аспектом управления – мотивацией.

Анализ данной темы позволяет в полной мере понять значение мотивации в эффективном управлении любой организацией, предприятием или муниципальной службой, помимо этого, необходимо классифицировать потребности персонала и создать более действенные программы по их удовлетворению и тем самым составить прочную основу для совершенствования самой организации.

Мотивация персонала на государственных предприятиях и в органах муниципальной службы имеет свои характерные особенности.

Местное самоуправление – власть, наиболее приближенная к населению. Близость устанавливается не столько её местом в иерархии, сколько теми обязанностями, которые она исполняет. Занимаясь вопросами местного значения, она должна решать их в интересах населения. Вследствие чего муниципальное управление предполагает обязательное наличие представительных органов местного самоуправления.

Работа органов местного самоуправления и их сотрудников предопределяется, как минимум, тремя разнонаправленными тенденциями: служением городу, возможностями используемых управленческих инструментов и особенностями профессиональной управленческой работы, а так же служением собственным корпоративным интересам [21].

Органы муниципального управления и их сотрудники «принадлежат» городу, являются его составной частью, существуют для того, чтобы создавать и осуществлять управленческие решения, действующие на развитие города и его жителей (стоит отметить, что сотрудники органов муниципального управления тоже, как правило, являются жителями данного города).

Органы муниципального управления относятся к системе административного управления и власти. В этом смысле сотрудники органов муниципального управления являются частью сословия чиновников, то есть людей, входящих в состав административного аппарата власти. В случаях, когда внутренние задачи и стремления аппарата становятся ведущими и начинают обуславливать всю деятельность учреждения, можно говорить о феномене бюрократии [17, с. 87].

Значительные различия имеются так же и между муниципальным управлением и управлением предприятием и их нельзя не учитывать. «Очевидно, что все эти участники процесса муниципального управления не могут рассматриваться как «персонал» организации (предприятия) «Город». Они могут быть вовлечены в данный процесс только как субъекты, самостоятельно принимающие решения, самостоятельно планирующие и осуществляющие свою деятельность. Это заставляет говорить именно об управлении человеческими ресурсами городского развития» [5, с. 23].

Отсюда следует, что муниципальное управление содержит в себе несколько особых свойств, существенно отличающих его от производственного управления и бизнеса, где в первую очередь и вырабатываются эти инструменты и технологии. Для того чтобы ими пользоваться в муниципальном управлении, им необходимо пройти серьезную адаптацию, часто в действительности означающую их разработку заново.

Как любые работники, муниципальные служащие при исполнении своих обязанностей преследуют достижение своих целей, которые следует учитывать в кадровой политике при их мотивации.

Трудовая сфера муниципальной службы имеет ряд специфических особенностей:

- по своему содержанию, в широком смысле, трудовая деятельность служащих нацелена на исполнение общенациональных интересов, на всемерное укрепление и развитие общественного и государственного строя;

- повышенная степень ответственности должностных лиц за принимаемые решения, их реализация, результаты и последствия;

- жесткая нормативная регламентация управления и трудовой дисциплины;

- использование интеллектуального, а также творческого потенциала для разрешения управленческих задач.

При этом уровень оплаты труда муниципальных работников значительно ниже, чем в коммерческих структурах, а дополнительные социальные гарантии не в полной мере компенсируют сложность и значимость их деятельности.

Законодательством наложены определенные ограничения на возможность получения госслужащими иных доходов кроме основного места работы, вследствие чего, денежное содержание является основным средством материального обеспечения и стимулирования профессиональной служебной деятельности. В настоящее время практикуется система оплаты труда, которая почти не соответствует экономическим методам управления, не ставит результаты труда государственного или муниципального служащего в зависимость от общего социально-экономического развития страны (региона), не стимулирует специалиста к осознанному, целенаправленному выполнению должностных обязанностей, не позволяет материально обеспечить и защитить работника, заинтересовать и привлечь на госслужбу квалифицированные кадры. Именно в этом заключается основная причина умышленного недоиспользования служащими своих физических и умственных способностей [28, с. 135].

Размер денежного содержания муниципального служащего зависит от уровня занимаемой должности, квалификации, выслуги лет, но не зависит от реальных результатов его работы, от общего социально-экономического развития страны (региона), позволяется равное вознаграждение за неравный труд, другими словами несправедливость. Действующая в муниципальной службе система вознаграждения требует кардинального пересмотра. В фонде оплаты труда муниципального органа предусмотрены премиальные выплаты, удельный вес которых относительно незначителен в устройстве денежного обеспечения муниципальных работников и которые используются только как способ увеличения оплаты труда.

Данная система оплаты труда снижает стимулирующую роль заработной платы, а так же является одним из основных факторов демотивации, который оказывает ключевое влияние на лояльность муниципальных служащих.

Для стабилизации кадрового состава муниципальной службы нужна комплексная система мотивации сотрудников. Систему мотивации персонала нужно конструировать, отталкиваясь от изучения потребностей муниципальных служащих. Она должна быть гибкой, должны приниматься во внимание как профессиональные, так и возрастные особенности сотрудников. Каждый работник должен понимать, за что поощряют или подвергают наказанию в организации, для этого необходимы четкие критерии оценки работы персонала. Различные перемены в организации, ее рост, реорганизация требуют приспособления системы мотивации с учетом изменившихся факторов. Материальные методы мотивации являются преимущественно используемым стимулом, тем не менее, их применение не всегда возможно в сфере муниципальной и государственной службы, из-за ограниченности размера бюджета.

2. Исследование политики мотивации персонала муниципального казенного учреждения «Центр бухгалтерского учета» (ЦБУ)

2.1 Общая характеристика и анализ кадрового состава муниципального казенного учреждения «Центр бухгалтерского учета»

Полное название исследуемой организации: Муниципальное казенное учреждение «Центр бухгалтерского учета». Сокращенное название: МКУ «ЦБУ».

Основными источниками правового регулирования деятельности МКУ «ЦБУ» являются: Конституция РФ, гражданский кодекс РФ, Федеральный закон от 14.11.2002 №161-ФЗ (ред. от 29.12.2017) «О государственных и муниципальных унитарных предприятиях» [1] и Федеральный закон от 08.05.2010 (ред. от 27.11.2017) N 83-ФЗ «О внесении изменений в отдельные законодательные акты Российской Федерации в связи с совершенствованием правового положения государственных (муниципальных) учреждений» [2].

Основная деятельность предприятия – централизованная бухгалтерия. МКУ «ЦБУ» ведет бухгалтерский, налоговый учет и статистическую отчетность в порядке, установленном законодательством РФ.

Ранее в образовательных учреждениях города, а именно школах, детских садах, учреждениях дополнительного образования детей, была автономная, «своя» бухгалтерия. После проведения оптимизации было решено упразднить экономико-бухгалтерские подразделения в учреждениях и создать централизованную бухгалтерию – муниципальное бюджетное учреждение «Центр бухгалтерского учета» (МБУ «ЦБУ»).

Позже, в 2012 г. к МБУ «ЦБУ» присоединились бухгалтерии учреждений спорта и культуры. На основании постановления администрации города произошло изменение типа существующего муниципального бюджетного учреждения «Центр бюджетного учета» в казенное с оформлением необходимых документов.

Целью деятельности учреждения является ведение централизованного бюджетного, бухгалтерского, статистического и налогового учетов, осуществление единых правовых и методологических основ учетных и отчетных процедур.

На сегодняшний день МКУ «ЦБУ» оказывает услуги по бухгалтерскому и налоговому учету для 104 муниципальных учреждений образования, культуры и спорта.

Структура управления линейно-функциональная (рисунок 4).

Директор

Менеджер по персоналу

Контрольно-ревизионный отдел

Заместитель директора

Отдел доходов и налоговой отчетности

Планово-экономический отдел

Отдел расчетов по денежным средствам

Отдел расчетов по заработной плате

Отдел учета нефинансовых активов

Отдел по расчетам с дебиторами и кредиторами

Рисунок 4. Организационная структура муниципальное бюджетное учреждение «Центр бухгалтерского учета»

Источник: разработано автором

На схеме видно, что существует отдел, который находится в «особом положении» перед всеми остальными. Это контрольно – ревизионный отдел. Сотрудники этого отдела проводят плановые и внеплановые проверки (например, по поручению руководителя) во всех остальных отделах учреждения, сами же они подчиняются непосредственно директору МКУ «ЦБУ».

Так же у директора в непосредственном подчинении находится менеджер по персоналу, который выполняет работу отдела кадров.

Далее проведем анализ состава и структуры кадров, дающий возможность выяснить характеристики персонала организации. Для анализа состава и структуры кадров учреждения были изучены данные по персоналу за последние 3 года.

Среднесписочная численность работников в 2015 г. составляла 106 чел. При этом основная доля работников (84 чел. – 79%) приходилась на бухгалтеров, из которых 41% приходилось на старших бухгалтеров. В 2016 г. среднесписочная численность служащих составила 112 чел., из них доля бухгалтеров составила 80% (90 чел.), в том числе старших бухгалтеров 39%. А в 2017 г. среднесписочная численность работников составила 110 человек, их которых бухгалтеров 88 чел. (80%), а старших бухгалтеров 35 чел. (40%). Из общего числа работников 5 человек находятся в декретном отпуске.

Анализ состава персонала МКУ «ЦБУ» по половому признаку за исследуемый период показан в таблице 1.

Таблица 1

Анализ персонала МКУ «ЦБУ» по половому признаку

Год	Количество, чел.
Год	Женщины	Мужчины
2015	105	1
2016	111	1
2017	108	2

Источник: разработано автором

Анализ кадрового состава по возрасту за 2015-2017 гг. представлен на рисунке 5.

Рисунок 5. Анализ кадрового состава МКУ «ЦБУ» по возрасту

Источник: разработано автором

Таким образом, анализ состава и структуры кадров МКУ «ЦБУ» свидетельствует о том, что в учреждении работают две категории сотрудников: руководители (20%) и специалисты (80%).

Разделение персонала по половому признаку находится в соотношении 98% женщин на 2% мужчин. Это связано со спецификой деятельности учреждения.

В учреждении преобладают сотрудники моложе 50 лет, что говорит о том, что коллектив молодой, открытый к перспективам и дальнейшему развитию.

В учреждении активно используется система наставничества, когда вновь пришедшему сотруднику назначают «наставника» - человека, который будет вводить сотрудника в коллектив, в рабочий режим, обучать необходимым навыкам непосредственно на рабочем месте. Такому наставнику в течение трех месяцев выплачивается дополнительная выплата к заработной плате «за наставничество», при этом молодой специалист получает полноценный оклад в соответствии с занимаемой должностью.

Персонал в целом в учреждении устоявшийся, состоит из «стажистов», которые на протяжении многих лет работают в данном учреждении и молодых специалистов, многие из которых тоже остаются здесь на протяжении нескольких лет.

Наблюдается интересная тенденция, что в некоторых отделах, например, в контрольно-ревизионном, в отделе по расчету заработной платы текучки кадров как таковой нет, или она минимальна, в то время как в отделе учета нематериальных активов она высока. Это связано, в первую очередь, со спецификой работы данного отдела, а так же нагрузкой на каждого сотрудника.

2.2 Оценка эффективности мотивационной политики в муниципальном казенном учреждении «ЦБУ»

Трудовые отношения работников МКУ «ЦБУ» регулируются трудовым договором (контрактом), условия которого не могут противоречить трудовому законодательству Российской Федерации.

Ставки заработной платы (должностные оклады) работников МКУ «ЦБУ» устанавливаются в соответствии с действующим законодательством, на основании нормативных правовых актов муниципального района, определяющих размер и условия оплаты труда сотрудников муниципальных учреждений муниципального района.

Порядок распределения средств стимулирующей части фонда оплаты труда (премии) определен в Положении о стимулирующих выплатах работникам, которое доводится до сведения работников.

МКУ «ЦБУ»:

осуществляет подбор, прием на работу, а так же увольнение сотрудников, распределение должностных обязанностей, несет ответственность за уровень квалификации сотрудников;
устанавливает заработную плату работников в зависимости от их квалификации, сложности, количества, качества и условий выполняемой работы, в том числе стимулирующие и компенсационные выплаты в соответствии с действующим законодательством и нормативными правовыми актами муниципального района, определяющими размер и условия оплаты труда работников муниципальных учреждений, финансируемых за счет городского бюджета.

Для всех работников МКУ «ЦБУ» разрабатываются должностные инструкции. В случае невыполнения работником своих должностных обязанностей к нему могут быть применены дисциплинарные взыскания в соответствии с законодательством Российской Федерации.

Управление МКУ «ЦБУ» строится на сочетании принципов единоначалия и самоуправления.

Заработная плата сотрудника МКУ «ЦБУ» состоит из ежемесячного оклада, размер которого указан в трудовом договоре и который одинаков для всех сотрудников, работающих на определенной должности. Размер оклада время от времени индексируется, о чем сотрудников оповещают путем выпуска соответствующего приказа с ознакомлением «под роспись», а так же с каждым сотрудником вновь заключается дополнительное соглашение с указанием размера нового оклада.

Помимо должностного оклада сотруднику так же выплачивается премия по итогам работы в размере до 50% от должностного оклада. Размер премиальной части делится на три составляющих:

• премию в размере до 15% от должностного оклада может назначить начальник отдела за добросовестную работу подчиненного, своевременную сдачу отчетности и других необходимых работ, отсутствие замечаний и т.д.;

• премию в размере до 15% от должностного оклада выплачивается работнику по положительным результатам внутренних проверок, проводимых контрольно-ревизионным отделом;

• премию в размере до 20% от должностного оклада может назначить директор МКУ «ЦБУ» за качественно и своевременно выполненную работу и отсутствие нареканий.

Кроме этого за дополнительную работу или за совмещение трудовых обязанностей возможна доплата.

По итогам года так же может выплачиваться премия в размере оклада сотрудника.

К ежегодному очередному отпуску предусмотрена материальная выплата в размере одного оклада.

Доплата за сверхурочный труд не производится, так как по условиям трудового договора, у работников МКУ «ЦБУ» ненормированный рабочий день. Дополнительных материальных выплат в связи с рождением ребенка, смертью близкого родственника, тяжелого материального положения и других не предусмотрено.

Работники могут быть полностью или частично лишены премии в следующих случаях:

неисполнение или ненадлежащего исполнения трудовых обязанностей, предусмотренных должностной инструкцией;
совершение дисциплинарного проступка;
причинение материального ущерба учреждению или нанесение вреда его деловой репутации;
несвоевременное проведение списания, приходных и расходных документов;
нарушение сроков сдачи отчетности или наличие ошибок в отчетах;
выявление несоответствий и ошибок ведения учета при проведении проверки контрольно-ревизионного отдела или другими проверяющими органами;
нарушение правил техники безопасности и охраны труда, а также правил противопожарной безопасности.

Конечный процент снижения премии определяется директором МКУ «ЦБУ» и зависят от тяжести проступка или характера производственного упущения, а также их последствий.

Работники полностью лишаются премии в следующих случаях:

Наличия жалоб на работника от сотрудников обслуживаемых учреждений (написание докладной директору МКУ «ЦБУ»);
совершение прогула;
появление на работе в нетрезвом состоянии, а также в состоянии наркотического или токсического опьянения;
распитие спиртных напитков на территории учреждения;
совершения хищения имущества комбината.

Полное или частичное лишение премии производится за тот период, в котором было совершено упущение по работе.

Премирование сотрудников (депремирование) осуществляется согласно отработанному в текущем месяце времени по табелю. Работникам, не отработавшим полный календарный месяц при увольнении по собственному желанию, кроме случаев увольнения на пенсию, премия за данный период не начисляется.

В управлении персоналом МКУ «ЦБУ» применяются следующие группы методов:

Административно - организационные методы управления:
- Регулирование взаимоотношений сотрудников посредством положений о структурных подразделениях и должностных инструкций;
- Использование властной мотивации (издание приказов, отдача распоряжений, указаний) при управлении текущей деятельностью учреждения.
Экономические методы управления:
- Материальное стимулирование труда сотрудников: премии по результатам месяца, года.
Социально-психологические методы управления:
- Стимулирование труда сотрудников через гарантированное предоставление социальных гарантий (больничные листы, выплаты пособий и т.п.), организации организационных праздников для сотрудников и их детей.

Основной акцент в системе стимулирования персонала сделан на материальные методы стимулирования.

В учреждении кроме материальных способов мотивации, существуют нематериальные методы:

• поощрение в устной форме отличившегося сотрудника;

• благодарность сотруднику с записью в трудовую книжку;

• возможность карьерного роста успешных профессионально развитых сотрудников;

• мотивирующие совещания, планерки, «летучки».

Используемые МКУ «ЦБУ» социально-психологические методы очень немногочисленны, и не в полной мере осуществляют духовное стимулирование персонала. Так же в учреждении не ведется работа по созданию благоприятного психологического климата в коллективе и чувства принадлежности к организации.

Таким образом, мы видим, что система мотивации в данном учреждении не совершенна и требует доработок. В основном преобладает система наказаний, таких как лишение части премии или всей премиальной части.

В рамках данного исследования было проведен анализ по формированию и изучению мотивационного профиля работников МКУ «ЦБУ». Для исследования использовался тест мотивационного профиля личности Ш. Ричи и П. Мартина [26, с. 287].

Мотивационный профиль представляет собой список из 12 мотивирующих факторов сотрудника, результаты представлены в виде гистограммы. Тест позволяет выявить потребности и стремления работника, тем самым получив представление о его мотивационных факторах. С помощью данного теста можно выявить относительную ценность 12 мотиваторов.

В ходе исследования было протестировано 90 сотрудников учреждения, занимающих разные должности и работающих в разных отделах МКУ «ЦБУ» и был проанализирован каждый профиль. Стоит отметить, что большинство сотрудников придает значение следующим факторам: высокий заработок и материальное поощрение, признание, интересная работа, структурирование работы, условия работы, самосовершенствование.

На основании полученных мотивационных профилей был составлен обобщенный профиль сотрудника МКУ «ЦБУ» (рисунок 6).

Рисунок 6. Групповой мотивационный профиль сотрудников МКУ «ЦБУ»
Источник: разработано автором

Исходя из проведенного анализа, можно сделать вывод о том, что необходимо совершенствование системы мотивации персонала исследуемой организации.

На основании анализа интересов и характера членов трудового коллектива, нужно построить такую систему стимулирования, которая вызывала бы предельно конструктивное поведение, обеспечивающее эффективную коммуникацию и достижение совокупного результата деятельности МКУ «ЦБУ».

На сегодняшний день в МКУ «ЦБУ» применяются методы материальной мотивации. Это объясняется тем, что работодатель стремится четко определить и в дальнейшем знать, за что, за какую конкретно работу он выплачивает работнику премиальные выплаты, дарит ценные подарки и т.д. Все сотрудники получают ограниченный штатным расписанием оклад плюс премии и материальную помощь.

В ходе анализа нематериальных методов мотивации работников МКУ «ЦБУ» установлено, что нематериальная мотивация присутствует. Однако степень данной мотивации далека от совершенства. В настоящий момент руководство МКУ «ЦБУ» не придает большого значения нематериальной мотивации. Этому послужили определенные причины. Например, такие виды морального поощрения, как почетная грамота, объявление благодарности, занесение в Книгу почета или на Доску почета, во многом дискредитировали себя в прошлые годы, когда это делалось зачастую ради «галочки», в массовом порядке и без подкрепления какими либо стимулами.

Поощрение, имеющее моральный характер, оказывает на работника положительное этическое влияние и приносит ему нравственное удовлетворение. В свою очередь материальное поощрение всегда имеет денежное выражение и наряду с моральной удовлетворенностью позволяет работнику получить дополнительный материальный доход.

Анализ, проведенный в рамках данной курсовой работы, показал, что главными слабыми сторонами существующей мотивационной политики МКУ «ЦБУ» являются следующие моменты:

В основном стимулировании, то есть при определении размера оклада и премии, не уделяется внимание дополнительно отработанному времени работника, что в большей степени снижает заинтересованность и производительность труда.
Возможность карьерного роста крайне затруднительна.
Практически не предусмотрены методы нематериального стимулирования сотрудников.

3. Проект мероприятий по повышению эффективности политики мотивации персонала муниципального казенного учреждения «Центр бухгалтерского учета»

Анализ деятельности учреждения выявил, что никаких действий по улучшению положения и поиску внутрипроизводственных резервов стимулирования в последнее время не выполнялось. Низкая эффективность внутрипроизводственных отношений обусловлена также тем, что:

инициатива и предприимчивость работников не поощряются, а часто, наоборот пресекаются;
фонд экономического стимулирования в учреждении не образуется, а «спускается сверху»;
отделы не несут экономической ответственности за эффективность использования производственных фондов, трудовых и материальных ресурсов.

В настоящий момент персонал слабо заинтересован в повышении результативности функционировании учреждения. Такая обстановка стала результатом неэффективной организации системы мотивации в учреждении, и как следствие, несоответствия затрат персонала получаемому материальному вознаграждению. Все это проявляется в отсутствии оплаты за сверхурочный труд, работу в выходные дни и «вечеровки», отсутствии связи между заработной платой сотрудника и общим результатом деятельности учреждения и др. Данные проблемы могут быть решены с помощью разработки новой эффективной мотивационной политики в учреждении.

Целью управления сложившейся ситуацией должно стать, прежде всего, увеличение заинтересованности персонала в повышении результативности функционирования учреждения путем развития имеющихся и внедрения новых методов материального и нематериального стимулирования. Для увеличения заинтересованности сотрудников в результативности функционирования учреждения необходимо развивать следующие компоненты мотивации:

1. Развитие организационной культуры учреждения. При использовании данного компонента могут быть достигнуты: понимание и признание целей учреждения, ориентация на перспективу, согласование взаимных интересов между сотрудниками учреждения.

2. Система участия (участие работников непосредственно в деятельности учреждения и своих отделов в частности, развитие сотрудничества, участие работников в распределении премиальных выплат по итогам года). Достигаются такие цели как: установка на корпоративность в поведении, ориентации на соотнесение затрат и результатов.

3. Обслуживание персонала (все формы социальных льгот, услуг и преимуществ, предоставляемых работникам). Инструменты: безопасность труда, охрана здоровья, создания условий для отдыха и разгрузки, занятия спортом, забота о работниках, нуждающихся в помощи. Достигаемые цели: социальная защищенность и интеграция с учреждением, повышение трудовой активности.

4. Привлечение персонала к принятию решений (согласование с работником определенных решений, принимаемых на рабочем месте, в рабочей группе). Достигаемые цели: участие в принятие решений на рабочем месте, вовлечение в дела предприятия.

5. «Job» - факторы (мероприятия, направленные на количественные и качественные изменения рабочего задания и поля деятельности). Инструменты: обогащение труда, расширение зоны труда, ротация. Достигаемые цели: гибкость при выполнении рабочего задания, понимание производственных взаимосвязей, взаимная ответственность и самостоятельность.

6. Организация рабочего места (оснащение рабочих мест техническими, эргономическими и организационными вспомогательными средствами с учётом потребности работников). Достигаемые цели: удовлетворенность состоянием рабочего места, удовольствие от работы и более качественное выполнение задания.

7. Информирование работников (доведение до работников необходимых сведений о делах учреждения). Инструменты: собрание коллектива, отчеты о работе. Достигаемые цели: информированность о делах учреждения, мышление и деятельность с позиции интересов учреждения.

8. Оценка персонала (система планомерной и формализованной оценки персонала по определенным критериям). Достигаемые цели: положительное влияние на поведение, ответственность за свои действия.

Важно отметить, что справедливая оплата труда является одним из главнейших мотивирующих факторов в системе мотивации и стимулирования труда муниципальных служащих. Поэтому руководство муниципального казенного учреждения «Центр бухгалтерского учета» должно обратиться к администрации города с инициативой о денежном поощрении сотрудников, в частности:

Ежегодно проводить индексацию должностных окладов в размере не менее текущего уровня инфляции.
Рассмотреть дополнительные возможности по выделению средств на оплату семинаров и курсов переподготовки и повышения квалификации работников МКУ «ЦБУ».

Оплата труда сотрудников МКУ «ЦБУ» является мотивирующим фактором, только если она непосредственно связана с конечными итогами. Сотрудники должны быть убеждены в наличии устойчивой связи между получаемым материальным вознаграждением и качеством своего труда. В заработной плате обязательно должна присутствовать составляющая, зависящая от достигнутых результатов. Таким инструментом должно стать проведение аттестации и оценки работников МКУ «ЦБУ». Создание технологии оценки работников начинается с формализации, т.е. четкого определения структуры и содержания кадровой информации, получаемой в результате оценивания. Затем определяются методы, которыми может быть получена такая информация. Цепочка этих методов и определяет алгоритм технологии объективной оценки работников учреждения.

Переподготовка и повышение квалификации работников МКУ «ЦБУ» должны являться важнейшими факторами, которые связаны с продвижением по карьерной лестнице (замещение вышестоящей должности, повышение квалификационного разряда).

Повышение квалификации должно осуществляется по мере необходимости, но не реже одного раза в три года. При этом в течение трех лет обеспечивается обязательное прохождение курсов повышения квалификации не менее чем 50% работников. Профессиональная переподготовка, повышение квалификации, семинары могут проводиться с отрывом, с частичным отрывом или без отрыва от основной работы.

Таким образом, сотрудники будут заинтересованы в повышении своей квалификации для дальнейшего профессионального роста и удовлетворения других потребностей.

Анализ существующей мотивационной политики показал также необходимость совершенствования инструментов нематериальной мотивации, так как различные виды нематериального стимулирования существуют в учреждении разрозненно. В соответствии с этим необходимо:

регулярно совершенствовать сферу профессиональной деятельности сотрудника;
дополнить социальный пакет с учетом возможностей учреждения и дать возможность выбора подходящих льгот для сотрудника;
повысить качество мероприятий по досугу сотрудников;
дать возможность реализовывать творческие начинания сотрудников, направленные на повышение эффективности труда;
планировать карьерный рост.

В таблице 2 представлены предлагаемые инструменты нематериального стимулирования работников МКУ «ЦБУ».

Таблица 2

Предлагаемые инструменты нематериальной мотивации сотрудников муниципального казенного учреждения «Центр бухгалтерского учета»

Инструменты нематериальной мотивации	Достигаемый результат
Организация корпоративных мероприятий: посещение кинотеатров, театра, различных концертов.	Удовлетворение потребности родственности (общение, причастность, признание) и повышение приобщенности к учреждению, развитие корпоративной культуры.
Организация и проведение спортивных мероприятий с персоналом.	Повышение сплоченности коллектива.
Предоставление льгот на занятия спортом: бассейн, тренажерный зал, лыжная база и т. д.	Повышение степени удовлетворения потребности в существовании и корпоративном общении.
Фотографии лучших работников месяца вывешивать на доске Почета, установленной в фойе, где их могут видеть коллеги, клиенты и деловые партнеры.	Повышение удовлетворенности процессом труда.
На доске объявлений поздравлять открытками работников с днем рождения, государственными и корпоративными праздниками, рождением детей, свадьбами, юбилеями и т.д.	Повышение сплоченности коллектива, осознание работниками своей значимости и востребованности.
Ежегодно присуждать звание «Лучший работник года».	Повышение удовлетворения потребности, самовыражения, осознание работниками значимости своего вклада в общее дело.
Директору проводить периодические совещания с подчиненными, обеспечив участие сотрудников в принятии решений.	Повышение стремления к достижению корпоративных целей, осознания значимости своего вклада работниками, их лояльности к интересам учреждения, обеспечение самовыражения и самореализации.

Источник: разработано автором

При введение данных элементов, новая мотивационная политика будет способствовать организационной лояльности, стремлению к успеху, преданности общему делу, ответственности и как следствие желанию работать с большей отдачей, а также формированию в сотрудниках креативных качеств и инициативности.

Целью применения предложенных инструментов является:

увеличение степени удовлетворения персонала за счет получения более свободного доступа к качественному отдыху, поддержанию здоровья посредством спортивных занятий;
увеличение у персонала потребности в родственности как за счет повышения возможности корпоративного общения, так и за счет развития командных методов работы и вовлечения сотрудников в процессы выработки совместных решений;
увеличение у персонала потребности в росте, развитии и самовыражении за счет получения более свободного доступа к получению образования, повышения квалификации, профессионального роста, самореализации через достижение высоких результатов в работе и участие в делах учреждения;
увеличение сплоченности коллектива;
повышение приверженности сотрудников к работе, стремления к достижению общекорпоративных целей;
развитие кадрового потенциала.

При условии реализации запланированных мероприятий, нематериальная мотивация будет обеспечивать активное участие коллектива МКУ «ЦБУ» в разработке целей организации.

Ведущую роль в работе учреждения должно занять стремление к обеспечению персонала такими жизненными условиями на работе и за ее пределами, которые дали бы возможность раскрыть свой потенциал в полной мере и улучшить настрой в работе. Таким образом, повысится желание чувствовать себя частью сплоченного и дружного коллектива, нацеленного на выполнение самых высоких задач.

Сравнение социально-психологических эффектов от внедрения проектных мероприятий с текущей ситуацией в учреждении представлено на рисунке 7.

Рисунок 7. Сравнение ожидаемых социально-психологических эффектов

Источник: разработано автором

Кроме всего прочего, предложенные мероприятия дадут возможность получить и обратный эффект, т.е. повысят устойчивость экономической составляющей МКУ «ЦБУ». Данный эффект будет достигнут вследствие: развития кадрового потенциала учреждения, формирования устойчивого кадрового резерва; повышения приверженности работников учреждения, снижения текучести кадров и косвенного ущерба от него; повышения стремления и заинтересованности работников в достижении корпоративных целей и высоких результатов деятельности, развитии учреждения; оптимизации корпоративной культуры; повышения эффективности работы персонала; повышения производительности и качества труда.

В том случае, если обнаружена низкая эффективность проведенных мероприятий, необходимо скорректировать подходы к проведению мотивационной политики, опираясь на потребности и ожидания сотрудников, согласованные с целями и задачами учреждения.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В результате проведенного в рамках курсовой работы исследования можно сделать следующие выводы.

Мотивация в управлении персоналом понимается как процесс активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду.

Целью мотивации является формирование комплекса условий, побуждающих человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом.

Процесс мотивации упрощенно можно разделить на несколько этапов: выявление потребностей, формирование и развитие мотивов, управление ими с целью изменения поведения работников, нужного для осуществления целей, корректировка мотивационного процесса в зависимости от степени достижения результатов.

Через понятие трудовых мотивов человеком происходит осознание необходимости и важности включения его в какую-либо из сфер общественного производства, поиска профессии, соответствующей его жизненным планам, целевым установкам и функциональным возможностям.

Система мотивации персонала может быть основана на самых разнообразных методах, выбор которых зависит от проработанности системы стимулирования в учреждении, общей системы управления и особенностей деятельности самого учреждения.

В ходе выполнения работы было проведено исследование особенностей мотивационной политики в МКУ «ЦБУ». По итогам анализа был выработан ряд мероприятий по совершенствованию системы мотивации и стимулирования персонала в муниципальных органах.

Совершенствование системы оплаты труда, в первую очередь, заключается в дифференцированном подходе к должностным окладам и выплатам премий, в зависимости от компетенций, профессионально-квалификационного и должностного уровня работников.

Также необходимо разработать стандартные должностные требования для оценки и профессионального развития сотрудников МКУ «ЦБУ». Регулярная оценка работников даст возможность отслеживать динамику их деловых качеств, что существенно повышает эффективность системы мотивации и стимулирования труда.

Так же стоит отметить, что недостаточная оценка труда работников, низкий уровень денежного вознаграждения являются одной из основных причин незаинтересованности персонала в результатах собственной деятельности. Сотрудники МКУ «ЦБУ» должны поддерживать уровень своей квалификации, достаточный для исполнения должностных обязанностей.

В работе так же предложены мероприятия по стимулированию персонала нематериальными методами, что особенно важно для муниципальных учреждений, поскольку бюджет их существенно ограничен и должен использоваться строго в установленной законодательством и учредителем форме. Работники исследуемого учреждения нуждаются в моральном стимулировании так же, как и в финансовом. Высока потребность в таких стимулах, как признание, структурирование работы, самосовершенствование, интересная работа, условия работы. Польза от таких мероприятий будет неоценима как для самого учреждения, так и для каждого сотрудника МКУ «ЦБУ».

Таким образом, совершенствование мотивационной политики в муниципальном казенном учреждении «Центр бухгалтерского учета» должно основываться на привлекательности и конкурентоспособности государства как работодателя для квалифицированных муниципальных служащих.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Федеральный закон «О государственных и муниципальных унитарных предприятиях» от 14.11.2002 №161-ФЗ (ред. от 29.12.2017 № 470-ФЗ) [Электронный ресурс]: - Режим доступа: http://www.consultant.ru (Дата обращения 20.03.2017).
Федеральный закон «О внесении изменений в отдельные законодательные акты Российской Федерации в связи с совершенствованием правового положения государственных (муниципальных) учреждений» от 08.05.2010 № 83-ФЗ (ред. от 27.11.2017) [Электронный ресурс]: - Режим доступа: http://www.consultant.ru (Дата обращения 20.03.2017).
Базаров, Т.Ю. Управление персоналом/Т.Ю. Базаров – М.: Академия, 2017. – 224 с.
Базык, Е.Ф. Система мотивации персонала на предприятии как рычаг эффективного управления/Е.Ф. Базык//Актуальные проблемы естественных и гуманитарных наук. – 2015. - № 4. – С. 161-172.
Балобанов, А.Е. Управление персоналом органов МСУ в рамках стратегического планирования/ А.Е. Балобанов // Управление персоналом. - 2015. - №9. – С.20-26.
Верховин, В.И. Социальная регуляция трудового поведения и производственной организации/ В.И. Верховин. - М.: МГУ, 2013 – 80 с.
Веснин, В.P. Управление персоналом. Теория и практика/В.Р. Веснин. - М.: Проспект, 2014.- 688 с.
Волосский, А.А. Мотивация и стимуляция труда/А.А. Волосский. – М.: «Техносфера», 2016. – 496 с.
Вторушин, Н.А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: настоящее и будущее/Н.А. Вторушин//Вестник науки. – 2015. - № 4 (19). – С. 65-71.
Галимова, И.И. Мотивация и стимулирование трудовой деятельностм персонала/И.И. Галимова//Инновационная наука. – 2017. - №9 – С. 32-33.
Гущина, И.А. Трудовая мотивация как фактор повышения эффективности труда/И.А. Гущина // Общество и экономика.- 2015. - № 1. - С. 169-174.
Дряхлов, Н.И. Системы мотивации персонала в Западной Европе и США/Н.И. Дряхлов, Е.А. Куприянов. – М.: Корпоративный менеджмент, 2013. – 12 с.
Зайцев, Г.Г. Управление персоналом в организации/Г.Г. Зайцев, Н.В. Лашманов - СПб: Питер, 2015. – 176 с.
Зоткина, Н.С. Инструменты управления трудовой мотивацией: идентификация понятий/Н.С. Зоткина, А.В. Копытова, М.Ю. Неклюдова//Науковедение. – 2017. - № 3. – С. 1-9.
Катищин, Д.С. Пролема снижения мотивации персонала в организации: причины, факторы, методы устранения/Д.С. Катищин // Экономические науки. – 2015. - №28. – С. 14-15.
Киперман, Г. Я. Критерии мотивирующей организации труда/Г.Я. Киперман, Б.С. Сурганов. – М.: Экономика, 2013. – 255 с.
Комаров, Е.И. Измерение мотивации и стимулирования «человека работающего». – М.: Инфра-М, 2013. – 135 с.
Коноваленко, В.А. Психология управления персоналом. – М.: Юрайт, 2014. – 477 с.
Копытова, А.В. О критериях рациональности системы стимулирования организации с позиции работодателя и работника/А.В. Копытова//Современные проблемы науки и образования. – 2015. - № 1. – С. 691.
Литвинюк, А.А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. Теория и практика/ А.А. Литвинюк . – М.: Юрайт, 2014 – 398 с.
Михайлова, А.В. Особенности мотивации персонала государственной организации/А.В. Михайлова//Современные проблемы науки и образования. – 2015. - № 1 [Электронный ресурс]: - Режим доступа: http://www.science-education.ru (Дата обращения 23.03.2017).
Слепцова, Е.В. Совершенствование мотивации к труду как условие эффективной деятельности организации/Е.В. Слепцова, А.А. Остривная//Экономика и бизнес: теория и практика. – 2016. - № 12. – С. 131-133.
Современный менеджмент / под ред. М. М. Максимцова, В. Я. Горфинкеля. – М.: ИНФРА-М, 2014. – 299 с.
Соломанидин, Г.С., Мотивация и стимулирование трудовой деятельности/ Г.С. Соломанидин, Т.О. Соломанидина. – М.: Юрайт, 2016. – 323 с.
Удалов, Ф.Е. Основы менеджмента/Ф.Е. Удалов, О.Ф. Алехина, О.С. Гапонова. – Н. Новгород: Нижегородский госуниверситет, 2016. – 363 с.
Управление мотивацией /пер. с англ., под ред. Е.А. Климова. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2015. – 400 с.
Федорова, Н.В. Управление персоналом организации/Н.В. Федорова. - М.: КНОРУС, 2014. – 536 с.
Цветочкина, И.А. Повышение эффективности системы мотивации сотрудников в бюджетных организациях/И.А. Цветочкина//Статистика и экономика. – 2015. - № 3. – С. 132-137.