Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Особенности политики мотивации персонала организаций бюджетной сферы

Содержание:

Введение

Деятельность организации как открытой экономической системы в условиях рынка во многом определяется факторами внешней и внутренней среды, стратегией, политикой, программами и формами вознаграждения персонала, оценкой их вклада в ключевые показатели деятельности. Учет перечисленных факторов и условий в комплексе мероприятий по стимулированию и мотивации труда возможен при наличии эффективной системы вознаграждения персонала, которая во взаимодействии с другими системами обеспечивает целостный подход к управлению трудовыми ресурсами организации.

Мотивация сотрудников – одна из основных функций руководителя любого уровня. Мотивационные задачи, стоящие перед руководителем, сложны и разнообразны – побуждать сотрудников к выполнению определенной деятельности, ориентировать их на достижение запланированного результата, воодушевлять своих сотрудников и поддерживать их энергию и настойчивость. Эффективная система стимулирования и мотивации работников способна успешно решать эти вопросы без дополнительных финансовых и психологических усилий со стороны руководителя.

Целью данной работы является анализ политики мотивации персонала организаций бюджетной сферы.

Для реализации намеченной цели поставлены следующие задачи:

- рассмотрение современных форм и методов стимулирования труда;

- раскрытие теоретических аспектов проблем мотивации;

- изучение основных тенденций изменения системы стимулирования персонала;

- анализ видов и форм стимулирования труда в МКУ «Управление по делам ГО, ЧС и ОПБ».

Объектом исследования определена МКУ «Управление по делам ГО, ЧС и ОПБ». Предметом исследования явились: виды и формы стимулирования труда, приемы мотивации, заработная плата работников предприятия, прибыль от реализации продукции, себестоимость продукции компании.

Информационной основой дипломной работы послужили нормативные правовые акты Российской Федерации; информация комитета государственной статистики Ханты-мансийского автономного округа; данные бухгалтерской и экономической отчетности предприятия.

Работа состоит из введения, двух глав, заключения и списка литературы.

Глава 1 Теоретические основы мотивации персонала

1.1 Сущность мотивации

Побудить человека на совершение чего-то не всегда просто. Люди по большей части преследуют только свои интересы и редко делают с радостью то, что не относится к их прямым обязанностям.

Основная функция мотивации в менеджменте сводится к созданию такого пространства, в котором все работают максимально хорошо и качественно. Под мотивацией в данном случае понимается ряд действий, способных побудить человека к какой-либо деятельности, связанной с осуществлением целей компании. Как уже говорилось выше, человек в большинстве случаев думает только о себе, а заставить его работать на благо коллектива сложно.

Мотивация в менеджменте важна, так как именно она призвана заставить каждого думать о благе всех. Для этого используется множество специфических приемов и средств.

Отметим, что мотивация в менеджменте изучается очень подробно, так как давно доказано, что в системе управления ей отводится важная роль. На данную тему пишутся диссертации, книги, проводятся лекции и так далее. Мотивацию в менеджменте можно разделить на две составляющих. Речь о внешней и внутренней мотивациях.

В первом случае для того, чтобы заставить человека трудиться, работодатель должен использовать различного рода стимулы, во втором – все зависит от того, как человек побуждает самого себя. Найти правильный подход к человеку не так-то просто. Для этого необходимо проанализировать не только условия, в которых он работает, но и в которых живет. Конечно же, на отношение людей к выполняемым рабочим функциям влияют самые различные факторы: условия труда, взаимоотношение с начальством, взаимоотношения внутри коллектива и так далее.

Менеджмент выделяет следующие основные этапы мотивационного процесса:

- человек со временем начинает ощущать какие-то внутренние позывы к выполнению определенной деятельности, возникает потребность в труде;

- человек начинает искать способы удовлетворения потребностей [35].

«Кнут и пряник» - это сильнейшие мотиваторы прошлых лет. Суть здесь заключается в том, что хорошая работа поощряется, а плохая приводит к негативным последствиям. Сегодня такой подход уже неэффективен, так как человек привыкает выполнять одни и те же действия и совершенно не задумывается о каком-либо самосовершенствовании.

Стимула к развитию нет – производительность остается на одном уровне или постепенно падает. Все мы имеем какие-то определенные потребности. Они должны быть учтены при выборе подходящего типа мотивации. Простейшая мотивация в менеджменте – денежная. Основывается она на том, что каждый человек стремится заработать как можно больше денег, которые будет использовать для приобретения каких-либо благ [45].

Более сложная мотивация связана с внутренней заинтересованностью работника. Имеется в виду трудовая и статутная заинтересованность. Трудовая представляет собой совокупность внутренних сил работника, стремлений, движущих его к заветной цели. Тот, чью работу начальство оценивает высоко, будет трудиться на славу. Если его удовлетворяет данная похвала, то, желая показать себя в еще более хорошем свете, он станет трудиться максимально хорошо. К такому же результату приводит и возможность занять определенную должность. Методик воздействия на персонал множество.

Важно отметить, что на предприятии должна постоянно поводиться профилактика конфликтных ситуаций, различного рода мероприятия, способные помочь укрепить коллектив и дать возможность новым сотрудникам влиться в него. Атмосфера на производстве должна быть максимально благоприятной. Это необходимо, чтобы человек мог раскрыться и почувствовать себя комфортно.

1.2 Теории мотивации

Мотивация персонала в любом обществе и экономической системе носит сущностный характер и предопределяет экономику в обществе и уровень его благосостояния.

Мотивация представляет собой процесс создания системы условий или мотивов, оказывающих воздействие на поведение человека, направляющих его в нужную для организации сторону, регулирующих его интенсивность, границы, побуждающих проявлять добросовестность, настойчивость, старательность в деле достижения целей.

Мотивы, являясь личностным побуждением к активности, тесно связаны со средой жизнедеятельности. В ней содержится вся совокупность потенциально возможных стимулов. Индивидуальность человека появляется в выборе стимулов.

Под мотивами понимаются причины поведения человека, вследствие которых он поступает и действует именно так, а не иначе. Поэтому мотивы и рассматриваются как причины, определяющие выбор, направленность поведения. Деятельность человека побуждается, как правило, не одним, а многими мотивами, поэтому они могут находиться между собой в различных отношениях. В основе того или иного поступка может лежать борьба поступков, мотивы могут усиливать или ослаблять друг друга, среди них может выделится основной или ведущий мотив, подчиняющий себе другие [27].

Мотивы могут быть внутренними и внешними; последние обусловлены стремлением человека обладать какими-то не принадлежащими ему объектами или, наоборот - избежать такого обладания. Внутренние мотивы связаны с получением удовлетворения от уже имеющегося у человека объекта, который он желает сохранить, или неудобствами, которые приносит обладание им, а, следовательно, стремление от него избавиться.

Мотивы формируются, если:

- в распоряжении общества имеется необходимый набор благ, соответствующих социально обусловленным потребностям человека;

- для получения этих благ необходимы трудовые усилия человека;

- трудовая деятельность позволяет работнику получить эти блага с меньшими материальными и моральными затратами, чем любые другие виды деятельности [13].

Основными задачами мотивации являются:

- признание труда сотрудников, добившихся значительных результатов, в целях дальнейшего стимулирования их творческой активности;

- демонстрация отношения фирмы к высоким результатам труда;

- популяризация результатов труда сотрудников, получивших признание;

- применение различных форм признания заслуг;

- поднятие морального состояния через соответствующую форму признания;

- обеспечение процесса повышения трудовой активности, являющегося целью руководства [33, стр. 690].

Суть эффективной мотивации заключается в создании критериальных условий, которые призваны всесторонне регулировать трудовые отношения, представленные в виде основных теорий мотивации.

Ряд отечественных и зарубежных исследователей рассматривают современные теории мотивации, подразделяя их на две группы: содержательные и процессуальные.

Содержательные - основываются на том, что существуют внутренние побуждения (потребности), которые заставляют человека действовать.

Наиболее известными теориями мотивации этой группы являются:

1. Теория потребностей Маслоу

Маслоу - один из крупных ученых в области мотивации и психологии. Его теория мотивации кадров включает в себя следующие основные идеи:

- неудовлетворенные потребности побуждают к действиям;

- если одна потребность удовлетворена, то её место занимает другая;

- потребности, находящиеся ближе к основанию «пирамиды» требуют первостепенного удовлетворения.

В соответствии с теорией Маслоу существует пять групп потребностей:

- Физиологические потребности;

- Потребность безопасности;

- Потребность принадлежать к социальной группе;

- Потребность признания и уважения;

- Потребность самовыражения.

Эта теория потребностей показывает, как те или иные потребности могут воздействовать на мотивацию человека и его деятельность, как предоставить человеку возможность реализовать и удовлетворить свои потребности.

2. Теория существования, связи и роста Альдерфера

Альдерфер считает, что потребности человека могут быть объединены в отдельные группы. Он считает, что таких групп существует три:

- потребности существования;

- потребности связи;

- потребности роста.

3. Теория приобретённых потребностей Мак-Клелланда

Теория Мак-Клелланда связана с изучением и описанием влияния на поведение человека потребностей:

- потребность достижения;

- потребность соучастия;

- потребность властвования.

Из трех рассматриваемых теорий потребностей для успеха менеджера наибольшее значение имеет развитая потребность властвования.

4. Теория двух факторов Герцберга

Эту теорию представляют два фактора: условия труда и мотивирующие факторы.

Факторы условий труда:

- политика фирмы;

- условия работы;

- заработная плата;

- межличностные отношения в коллективе;

- степень непосредственного контроля за работой [11].

Мотивирующие факторы:

- успех;

- продвижение по службе;

- признание и одобрение результатов работы;

- высокая степень ответственности;

- возможности творческого и делового роста [26].

Факторы условий труда связаны с окружающей средой, в которой осуществляется работа, а мотивации - с самим характером и сущностью работы [34].

Процессуальные теории мотивации определяют не только потребности, но и являются также функцией восприятия и ожидания человека, связанных с данной ситуацией и возможных последствий выбранного типа поведения.

Имеются три основные процессуальные теории мотивации:

1. Теория ожидания Врума

Теория ожидания базируется на том, что активная потребность не единственное необходимое условие мотивации человека к достижению определённой цели. Человек должен надеяться на то, что выбранный им тип поведения приведёт к удовлетворению или приобретению желаемого. Работники сумеют достичь уровня результативности, требуемого для получения ценного вознаграждения, если их уровень полномочий, профессиональные навыки, достаточны для выполнения поставленной задачи.

2. Теория справедливости Адамса

Теория справедливости утверждает, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу.

Основной вывод теории состоит в том, что пока люди не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут уменьшать интенсивность труда.

3. Модель мотивации Портера - Лоулера

Л. Портер и Э. Лоулер разработали комплексную процессуальную теорию мотивации, включающую элементы теории ожиданий и теории справедливости.

В их работе фигурируют пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения. Согласно теории, достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характера, а также создания ими своей роли. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечёт за собой вполне определённый уровень вознаграждения. В теории устанавливается соотношение между вознаграждением и результатами, т. е. человек удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждений за достигнутые результаты.

Вывод модели Портера - Лоулера состоит в том, что результативный труд ведёт к удовлетворению потребностей [44].

Изложенные теории позволяют сделать вывод о том, что отсутствует какое - либо канонизированное учение, объясняющее, что лежит в основе мотивации человека и чем определяется мотивация.

Каждая из теорий имеет что-то особенное, отличительное, что дало ей возможность получить широкое признание теоретиков и практиков и внести существенный вклад в разработку знаний о мотивации. Несмотря на принципиальные различия, все теории имеют общее, позволяющее установить определённые параллели между ними. Характерной особенностью всех теорий является то, что они изучают потребности и дают их классификацию, позволяющую делать выводы о механизме мотивации человека. «Сравнивая классификации всех теорий, можно отметить, что выделенные в различных работах группы потребностей и механизмов в определённой мере дополняют друг друга» [38, стр. 83].

1.3 Роль и значение мотивации персонала

Роль мотивации в управлении персоналом — недооценить невозможно. Это важный этап отношений в коллективе, благодаря которому начальник может активизировать всю энергию персонала на благо предприятия и общего дела. Главное – уметь правильно заинтересовать своих сотрудников.

Что такое мотивация и стимул знает каждый образованный человек, и каждый сталкивался с этим понятием не единожды. Наши поступки и действия постоянно регулируются определенным стимулом или мотивацией к их выполнению. В чем же сущность мотивации персонала? Это процесс получения желаемых благ и удовлетворения всех ожиданий от выполнения определенного рода деятельности. «Роль мотивации в управлении персоналом огромна, это залог успешной работы и достижения высокого развития предприятия». От руководящего состава предприятия, для правильной мотивации требуется:

-максимально реализовать потребности сотрудника,

-донести до сотрудников се их обязанности и права,

-правильно спланировать работу коллектива,

-вовремя исправить ошибки и скоординировать работу в правильном направлении [17, стр. 39-41].

При правильной мотивации, каждый сотрудник предприятия будет чувствовать себя важной единицей, решения которого влияют на итоговый результат.

Формы мотивации персонала:

-статусная мотивация,

-материальная мотивация,

-трудовая мотивация [8].

Статусная мотивация заключается в воспитании у сотрудника стремления достичь более высоких целей, взять ответственность за более сложную работу. Суть материальной ответственности заключается в получении высокой прибыли за свою работу, получения различных вознаграждений и премий. Трудовая мотивация заключается в получении наиболее комфортных условий работы.

Мотивировать человека можно по-разному – разговорами или поступками. Руководитель может применять различные виды и методы мотивации. Мотивация нормативная подразумевает использование внушения, различных убеждений и другого способа донесения устной информации в обещании. Использование принудительной мотивации включает различные угрозы, принуждение. Стимулирование – обещание работнику получения всевозможных благ и поощрений.

В зависимости от способа возникновения мотивации, она может быть внешней или внутренней.

Внешняя мотивация сотрудника – получение приказов и команд руководителя, желание тянутся к коллективу, перенимая их форму и модель поведения и отношения к получению результатов работы [42].

Внутренняя мотивация – исходят от самого человека, это самостоятельное стремление быть лучше, достичь высот в карьере, быть успешнее своих сослуживцев [29].

Внутренняя мотивация более успешна, так как человек сам знает, чего хочет, ставит свои цели и всячески пытается их достигнуть, работая при этом в удовольствие.

В зависимости от итога и получения желаемого результата, мотивация может быть отрицательной или положительной. К положительной мотивации относятся различные денежные поощрения, премии, похвалы, повышения по службе и так далее. Отрицательная мотивация – взыскания, психологическое давление, выговор, понижение в должности.

При правильной мотивации, сотрудники предприятия будут относиться к своей работе, как к любимому хобби, полностью отдаваясь своему делу и стараясь добиться максимальных высот, что, конечно же, скажется позитивно на развитии всего предприятия.

С приходом на территорию постсоветского пространства рыночной экономики кадровая политика предприятий резко изменилась. Современные директора понимают, что от качества подбора персонала зависти доход и успех бизнеса. Поэтому анализ системы мотивации персонала на предприятии занимает почетное место.

«Регулярное усовершенствование методов и систем управления персоналом – залог успешности предприятия, его стабильного развития и прибыльности. Изменение концепции взаимодействия работников между собой и организации труда – не случайное требование. В мире все очень быстро меняется, включая качественные характеристики товаров и услуг, а также перечень этих товаров и услуг» [39]. Соответственно, требования к самим товарам и тем, кто их производит, все время корректируются.

Анализ мотивации персонала на предприятии — один из пунктов, с которого нужно начать для совершенствования системы управления. Сюда входит:

-изучение кадрового состава компании,

-выявление потребностей в изменении кадрового состава (расширение, сужение, замена должностей),

-изучение штатного расписания с выявлением его эффективности,

-изучение фонда оплаты труда, его структуры и соответствия законодательству [22, стр. 82].

Все вышеперечисленные аспекты, что входят в анализ системы мотивации персонала, должны изучаться незаинтересованным лицом. Оно должно разбираться в этой тематике и уметь работать в оговоренные сроки.

В отчете по анализу мотивации важно определить сложившуюся ситуацию на изучаемом объекте, выявить недоработки и указать рекомендации по их устранению и оптимизации функционирования предприятия с наименьшими потерями и вложениями (как финансовыми, так и человеческими).

Усовершенствование организации работы персонала на предприятии происходит в связке с приобретением новой материально-технической базы. Инновационные методы, идеи, разработки, существующие в конкретном бизнесе, способны сократить расходы на производство, ускорить технологический цикл, снизить человеческий фактор в работе. Это не только влечет за собой увеличение прибыли, что важно для собственника компании, а и улучшение условий труда для сотрудников [3].

Таким образом, анализ системы мотивации персонала на предприятии влечет за собой повышение квалификации его сотрудников. К сведению работодателей, обучение своего имеющегося персонала всегда получается дешевле, чем увольнение существующего и набор более компетентного. Кроме того, такая философия открывает перспективы карьерного роста для любого сотрудника, что как раз и является мотивацией для успешной работы.

При совершенствовании системы управления персоналом взаимоотношения между начальником и подчиненным несколько меняются. Директору общение дается легко, он ценит мнения и идеи сослуживцев, а работники, в свою очередь, ценят начальника и относятся к нему с уважением. При этом определенную субординацию удерживать необходимо. Четкая иерархия во взаимоотношениях между начальником и подчиненным должна соблюдаться.

Совершенствование системы управления персоналом несет в себе посыл раскрыть способности людей и активизировать желание их показать. Разработка всех мер и приемов, призванных стимулировать персонал, — прерогатива сотрудников кадрового отдела [7]. Причем все новые методы управления лучше вводить поэтапно, связно и логично. Нюансы и новшества важно доносить до понимания всех сотрудников.

Глава 2 Анализ системы мотивации МКУ «Управление по делам ГО, ЧС и ОПБ»

2.1 Общая характеристика деятельности МКУ «Управление по делам ГО, ЧС и ОПБ»

Муниципальное казенное учреждение «Управление по делам гражданской обороны, предупреждению и ликвидации чрезвычайных ситуаций и обеспечению пожарной безопасности» (в дальнейшем именуемое "Учреждение") создано в соответствии с распоряжением Администрации города Ханты-Мансийска от 28.09.2010 №307-р, путем изменения типа муниципального учреждения «Управление по делам гражданской обороны, предупреждению и ликвидации чрезвычайных ситуаций и обеспечению пожарной безопасности».

Полное наименование Учреждения - Муниципальное казенное учреждение «Управление по делам гражданской обороны, предупреждению и ликвидации чрезвычайных ситуаций и обеспечению пожарной безопасности».

Сокращенное наименование Учреждения – МКУ «Управление по делам ГО, ЧС и ОПБ».

Учреждение находится в ведомственном подчинении Администрации города Ханты-Мансийска.

Учреждение является юридическим лицом, имеет обособленное имущество, самостоятельный баланс, расчетный и иные счета в учреждениях банков, круглую печать со своим полным фирменным наименованием на русском языке и указанием места нахождения Учреждения, штампы, бланки, фирменное наименование и другие средства индивидуализации.

Учреждение осуществляет свою деятельность в соответствии с законами и иными нормативными актами Российской Федерации, ХМАО-Югры и города Ханты-Мансийска, а также настоящим Уставом.

Место нахождения Учреждения: город Ханты-Мансийск, ул. Гагарина, 130

Целью создания учреждения является реализация единой государственной политики в области гражданской обороны, защиты населения и территории города Ханты-Мансийска от чрезвычайных ситуаций и пожарной безопасности.

В структуру учреждения входят спасательная станция – аварийно спасательное формирование, единая дежурно - диспетчерская служба (ЕДДС-05), учебно-консультационный пункт, для обучения населения, незанятого в сфере производства и обслуживания, умелым действиям в чрезвычайных ситуациях.

Наименьший удельный вес в общей структуре персонала учреждения занимают рабочие, а наибольший вес занимает управленческий и основной персонал. Данные показатели объясняются особенностью деятельности учреждения. За три последних года изменение численности персонала происходило за счет изменения численности основного персонала. Численность рабочих при этом оставалась неизменной.

Квалификация сотрудников МКУ «Управление по делам ГО, ЧС и ОПБ» достаточно высока, так как большинство из них имеет высшее и среднее специальное образование.

Количество людей с большим опытом работы также достаточно велико. Кроме того, необходимо проанализировать движение персонала, т.е. проследить динамику некоторых коэффициентов.

Состав персонала МКУ «Управление по делам ГО, ЧС и ОПБ» находится в движении: одни работники увольняются, другие – поступают на работу. Движение происходит и внутри учреждения.

В учреждении коэффициент текучести персонала в 2015 году вырос. Из этого можно сделать вывод о том, что руководство учреждения не в полной мере предложило работникам хорошие условия труда, возможность продвижения по служебной лестнице.

Организация может снизить уровень текучести с помощью совершенствования инструментов мотивации, в том числе и нематериального стимулирования. Удельный вес в общей численности женщин выше, чем мужчин. Это связано со спецификой деятельности учреждения. Удельный вес молодых работников, возраст которых менее 25 лет невысок. Он составляет 16 % от общей численности.

Удельный вес работников предпенсионного и пенсионного возраста составляет 20% от общей численности работников учреждения. В качестве основных методов управления в учреждении выступает система заработной платы и премирования. Причем, оплата труда специалиста напрямую связана с результатами его деятельности в сфере ответственности или с результатами деятельности всей организации в целом.

Положение об оплате труда в МКУ «Управление по делам ГО, ЧС и ОПБ» основывается на решении директора, с учетом мнения заместителей и руководителей подразделений учреждения. В МКУ «Управление по делам ГО, ЧС и ОПБ» размеры должностных окладов устанавливаются директором Учреждения в пределах средств на оплату труда, утверждаемых решением Думы о местном бюджете на соответствующий финансовый год.

Размеры должностных окладов устанавливаются по квалификационным уровням (КУ) и профессиональным квалификационным группам (ПКГ) на основе требований к профессиональной подготовке и уровню квалификации, которые необходимы для осуществления соответствующей профессиональной деятельности, с учётом сложности и объёма выполняемой работы.

Должностной оклад и иные условия труда директора учреждения определяются главой администрации г. Ханты-Мансийска по заключённому с ним трудовому договору. Должностные оклады заместителей директора, главного бухгалтера учреждения устанавливаются на 10-30 % ниже должностного оклада директора учреждения, при заключении с ними трудового договора

Прибыль предприятия является важнейшей экономической категорией и основной целью деятельности любой коммерческой организации. В условиях перехода к рыночной экономике прибыль составляет основу экономического развития предприятия. Рост прибыли создаёт финансовую базу для самофинансирования, расширенного производства, решение проблем социальных и материальных потребностей трудового коллектива. За счёт прибыли выполняется также часть обязательств предприятия перед бюджетом, банками и другими предприятиями и организациями.

Основным источником информации при анализе финансовых результатов деятельности предприятия является форма № 2 "Отчет о прибылях и убытках".

За исследуемый период 2013-2015гг. на предприятии МКУ «Управление по делам ГО, ЧС и ОПБ» сумма выручки от реализации снизилась на 260124 тыс. руб. или 52,99%.

Прибыль до налогообложения также снизилась в 2015 году по сравнению с 2014 годом на 4052 тыс. руб. или 43,71%, и на 589 тыс. руб. по сравнению с 2013 годом, выраженный прирост является отрицательной тенденцией.

Структура прибыли до налогообложения представлена прибылью от реализации товарной продукции. Это является отражением того, что предприятие занимается только основным видом деятельности – реализацией закупаемой продукции и не имеет долевого участия в других предприятиях, не имеет ценных бумаг, не является арендодателем основных фондов и т. п.

Чистая прибыль в 2015 году по сравнению с 2014 годом снизилась на 3241,6 тыс. руб. и на 471,2 тыс. руб. в 2013 году, темп снижения составил по сравнению с 2012 годом составил 10,14%.

Наибольший удельный вес в структуре отчета занимает себестоимость с удельным весом в 2015 году 93,16%, 95,87% в 2013 году и 97,57% в 2013 году. Наименьший удельный вес занимают прочие доходы с удельным весом 0% за протяжении всех трех анализируемых лет.

Чистая прибыль предприятия занимает 1,81% в 2015 году,1,65% в 2014 году и 0,95% в 2013 году.

Таким образом, из проведенного анализа видим, что состояние МКУ «Управление по делам ГО, ЧС и ОПБ» не самое лучшее, так как наблюдаем постоянное снижение выручки от реализации продукции и чистой прибыли.

2.2 Анализ системы мотивации персонала организации

Мотивация оказывает большое влияние на выполнение человеком своей работы, своих производственных обязанностей. Однако между мотивацией и конечным результатом деятельности нет однозначной зависимости. Это обусловлено тем, что на результаты труда оказывает влияние множество других факторов: квалификация и способности работника, правильное понимание им выполняемой задачи, влияние на процесс работы со стороны окружения и т. д. В МКУ «Управление по делам ГО, ЧС и ОПБ» используется достаточно ограниченное число инструментов мотивации.

Материальное вознаграждение становится мотивирующим фактором в тех случаях, когда работники придают заработной плате большое значение и когда четко прослеживается связь между заработной платой и результативностью труда, то есть увеличение производительности должно приводить к увеличению заработной платы.

В качестве материального стимулирования в МКУ «Управление по делам ГО, ЧС и ОПБ» применяется система премирования. В учреждении установлены следующие виды выплат стимулирующего характера:

а) премиальные выплаты по итогам работы (квартал, полугодие, год);

б) выплаты за образцовое качество выполняемых работ;

в) выплаты за выполнение особо важных и срочных работ;

г) выплаты за интенсивность и высокие результаты работы;

д) выплаты за стаж непрерывной работы, выслугу лет;

е) надбавка за напряжённость и особые условия труда;

ж) повышающий коэффициент к должностному окладу;

з) доплата за классность водителю автомобиля.

Выплаты стимулирующего характера производятся на основании приказа директора МКУ «Управление по делам ГО, ЧС и ОПБ». Выплаты стимулирующего характера, кроме доплаты за классность, не являются гарантированной частью заработной платы. Выплаты стимулирующего характера, кроме доплаты за классность и премиальные выплаты по итогам работы за месяц, устанавливаются в размере до 30% от должностного оклада.

По данным отдела кадров, за последний год к работникам МКУ «Управление по делам ГО, ЧС и ОПБ» применялись следующие виды морального поощрения: похвалу и благодарности со стороны руководства получили 25% работников, ценные подарки – 10%, повышение должности – 5%, почетную грамоту получили 15%, у 30% коллектива имелись другие виды поощрения, не поощрялись лишь 15% опрошенных.

Также было выяснено, что в организации не используются, но работники хотели бы, чтобы это было реализовано, следующие инструменты нематериальной мотивации:

- конкурсы на звание лучшего работника;

- возможность видеть свою фотографию на доске Почета;

- редко проводятся спортивные и корпоративные мероприятия;

- посещение спортзала, бассейна, фитнес-центра.

Между тем, в МКУ «Управление по делам ГО, ЧС и ОПБ» предусмотрены плановые мероприятия по повышению квалификации и переподготовке кадров. Эти мероприятия имеют следующие формы - курсы повышения квалификации, семинары, стажировки, долгосрочное обучение и др. В рамках данной работы было проведено исследование по формированию и изучению мотивационного профиля сотрудников МКУ «Управление по делам ГО, ЧС и ОПБ».

Для исследования использовался тест мотивационного профиля личности Ш. Ричи и П. Мартина [3]. Мотивационный профиль - данные о 12 мотивирующих факторах сотрудника представлены в виде гистограммы.

Тест позволяет выявить потребности и стремления работника, тем самым получив представление о его мотивационных факторах. С помощью данного теста можно выявить относительную ценность 12 мотиваторов: В ходе исследования был протестировано 29 сотрудников организации, занимающих разные должности и работающих в различных подразделениях МКУ «Управление по делам ГО, ЧС и ОПБ» и был проанализирован каждый профиль. Было выявлено, что большинство сотрудников придает значение следующим факторам: высокий заработок и материальное поощрение, интересная работа., структурирование работы, признание, условия работы, самосовершенствование.

На основании полученных мотивационных профилей был составлен обобщенный профиль сотрудника МКУ «Управление по делам ГО, ЧС и ОПБ», и сделан вывод о том, что совершенствование системы мотивации персонала необходимо. Исходя из анализа интересов и характера членов трудового коллектива, нужно построить такую систему стимулирования, которая вызывала бы предельно конструктивное поведение, обеспечивающее эффективную коммуникацию и достижение совокупного результата деятельности МКУ «Управление по делам ГО, ЧС и ОПБ».

В настоящие время в МКУ «Управление по делам ГО, ЧС и ОПБ» используются инструменты материальной мотивации. Это обусловлено тем, что работодатель стремится четко определить и в дальнейшем знать, за что, за какую конкретную работу он платит сотруднику премиальные выплаты, дает ценные подарки и пр. Все работники получают ограниченный штатным расписанием оклад плюс премии и материальную помощь.

В ходе анализа нематериальной мотивации персонала МКУ «Управление по делам ГО, ЧС и ОПБ» установлено, что нематериальная мотивация присутствует. Однако степень нематериальной мотивации далека от совершенной. В настоящий момент руководство МКУ «Управление по делам ГО, ЧС и ОПБ» не придает большого значения нематериальной мотивации. Этому есть существенные основания. Такие виды морального поощрения, как почетная грамота, объявление благодарности, занесение в Книгу почета и на Доску почета, во многом дискредитировали себя в прошлые годы, когда это делалось зачастую ради «галочки», в массовом порядке и без подкрепления какими либо стимулами.

Поощрение, имеющее моральный характер, оказывает на работника положительное этическое влияние и приносит ему нравственное удовлетворение. В свою очередь материальное поощрение всегда имеет денежное выражение и наряду с моральной удовлетворенностью позволяет работнику получить дополнительный материальный доход.

2.3 Преимущества и недостатки сложившейся системы мотивирования труда работников

Как уже отмечалось выше, к преимуществам существующей системы мотивирования и стимулирования труда МКУ «Управление по делам ГО, ЧС и ОПБ» относится многосторонность применяемых стимулирующих факторов. Однако высокий уровень текучести кадров указывает на наличие серьезных недостатков в управлении персоналом и управлении предприятием в целом. В первую очередь это связано с тем, что существующая система стимулирования труда направлена в большей степени на материальное поощрение хорошей работы и наказание за проступки. Система морального стимулирования и материальных подарков развита очень слабо.

С целью выявления конкретных недостатков сложившейся системы стимулирования труда был проведен опрос работников МКУ «Управление по делам ГО, ЧС и ОПБ».

В ходе исследования использовалась анкета, вопросы которой были направлены на изучение проблем мотивации и стимулирования труда сотрудников, приоритетов мотивации, удовлетворенность работой.

Практически все сотрудники недовольны:

- несправедливостью установления должностных окладов;

- несправедливостью надбавки;

- отсутствием морального поощрения.

В ходе исследования также были выявлены следующие нематериальные организационные факторы, повышающие недовольство трудовой деятельностью в организации и влияющие на увеличение нелояльности как готовности сменить место работы:

- отсутствие справедливой оценки и признания результатов деятельности со стороны руководства;

- невнимание или формальное отношение со стороны руководства организации и подразделения к личным и профессиональным проблемам сотрудников;

- отсутствие положительных эмоциональных связей и взаимопомощи между сотрудниками;

- конфликты в коллективе, отсутствие взаимопонимания с коллегами;

- выполнение деятельности, не вызывающее интереса.

К нематериальным организационным факторам формирования нелояльности как готовности сменить место работы отнесены:

- несправедливое отношение со стороны руководства;

- личность или имидж руководителя, вызывающие у сотрудников личную антипатию;

- низкая сплоченность коллектива, процветание позиции "каждый сам за себя";

- отсутствие проявлений заботы о сотрудниках со стороны руководства;

- неоптимальный уровень загруженности сотрудника работой.

Таким образом, выявлен ряд факторов, которые влияют на снижение лояльности персонала по таким ключевым аспектам, как готовность продолжать деятельность в организации и преданность ее интересам.

Очевидно, что многие из них связаны с ведущими ценностями организации и стилем руководства.

Особо следует выделить такой фактор, как несправедливость отношения к сотруднику со стороны руководства, который, согласно результатам исследования, имеет ключевое значение в формировании нелояльности к организации. Кроме того, к проблемам, связанным с низким стимулированием рабочего персонала, также можно отнести:

- недостаточное внимание к моральному поощрению работников, что самым прямым образом влияет на степень удовлетворенности работой сотрудников;

- вынужденные частые сбои в производственном процессе, которые кроме возникновения ситуации незанятости работника снижают уровень заработной платы.

Была дана оценка следующим факторам:

- отсутствие справедливой оценки и признания результатов деятельности со стороны руководства;

- невнимание или формальное отношение со стороны руководства организации и подразделения к личным и профессиональным проблемам сотрудника;

- отсутствие положительных эмоциональных связей и взаимопомощи между сотрудниками

- конфликты в коллективе, отсутствие взаимопонимания с коллегами;

- авторитаризм руководства, управление без учета мнения сотрудников;

- содержание деятельности, не вызывающее интереса;

- обиды, несправедливое отношение со стороны руководства выделяют как фактор, влияющий на формирование у сотрудников готовности предать интересы организации;

- личность или имидж руководителя, вызывающие у сотрудников личную антипатию;

- низкая сплоченность коллектива, процветание позиции "каждый сам за себя";

- отсутствие проявлений заботы о сотрудниках со стороны руководства;

- неоптимальный уровень загруженности сотрудника работой.

Так, по результатам проведенного исследования, было выявлено, что в среднем вызывают недовольство 9 факторов из 11. Рассчитанный Ку свидетельствует о том, что в коллективе слишком много работников, которые неудовлетворенны своей работой.

Таким образом, в заключение можно сделать следующие выводы: существующая система мотивирования и стимулирования труда МКУ «Управление по делам ГО, ЧС и ОПБ» является недостаточно эффективный

Высокий уровень текучести кадров, вызванный неудовлетворенностью большинства сотрудников существующей системой мотивации указывает на наличие серьезных недостатков в управлении персоналом и управлении предприятием в целом. Это связано с тем, что существующая система стимулирования труда направлена в большей степени на материальное поощрение хорошей работы и наказание за проступки. Система морального стимулирования и материальных неденежных стимулов развита очень слабо.

На основе произведенного исследования недостатков системы мотивирования работников МКУ «Управление по делам ГО, ЧС и ОПБ» можно сделать вывод, что система мотивирования персонала на предприятии нуждается в совершенствовании.

2.4 Мероприятия по совершенствованию системы мотивации и стимулирования труда работников

В рамках проблем мотивации сформулирована одна из стратегических целей - внедрение усовершенствованной системы мотивации для повышения общей эффективности работы компании. Анализ существующей системы мотивации показал необходимость совершенствования инструментов нематериальной мотивации, так как различные виды нематериального стимулирования существуют в организации разрозненно.

Новая система мотивации будет способствовать организационной лояльности, преданности общему делу, ответственности и как следствие желанию работать с большей отдачей.

В соответствии с этим необходимо:

- постоянно улучшать сферу профессиональной деятельности работника;

- расширить социальный пакет с учетом возможностей учреждения и предоставить выбор подходящих льгот для сотрудника;

- улучшить качество мероприятий по досугу персонала;

- дать возможность воплощать творческие начинания работников, направленные на повышение эффективности труда;

- планировать карьерный рост.

В совершенствовании системы мотивации необходимо сделать упор на инструменты нематериальной мотивации. Коллектив МКУ «Управление по делам ГО, ЧС и ОПБ» нуждается в корпоративных праздниках, спортивных мероприятиях и культурно-развлекательных мероприятиях, более широком признании заслуг. В МКУ «Управление по делам ГО, ЧС и ОПБ», нет штатных HR- и PR-специалистов, поэтому нагрузка по нематериальной мотивации персонала должна целиком и полностью стать обязанностью менеджера по персоналу. В связи с этим необходимо разработать мероприятия по повышению эффективности мотивации трудовой деятельности в системе управления персоналом МКУ «Управление по делам ГО, ЧС и ОПБ».

В отличие от системы премирования, активизирующей в работнике стремление к качественному выполнению его основной и обязательной функции, система нематериальной мотивации должна быть направлена на повышение лояльности к организации, мотивации к успеху, а также на формирование в сотрудниках креативных качеств и инициативности.

Целью внедрения предложенных рекомендаций является:

- повышение степени удовлетворения сотрудников за счет получения более свободного доступа к качественному отдыху, поддержанию здоровья посредством спортивных занятий;

- повышение у сотрудников потребности в родственности как за счет повышения возможности корпоративного общения, так и за счет развития командных методов работы и вовлечения персонала в процессы выработки совместных решений;

- повышение у сотрудников потребности в росте, развитии и самовыражении за счет получения более свободного доступа к получению образования, продвижению по службе, самореализации через достижение высоких результатов работы и участие в делах компании;

- повышение сплоченности коллектива;

- повышение приверженности сотрудников к работе, стремления к достижению общекорпоративных целей;

- развитие кадрового потенциала.

Кроме того, предложенные мероприятия позволят получить и обратный эффект, т. е. повысят устойчивость экономической составляющей МКУ «Управление по делам ГО, ЧС и ОПБ».

Это должно произойти благодаря:

- развитию кадрового потенциала учреждения, формированию крепкого кадрового резерва;

- повышению приверженности сотрудников компании, снижение текучести кадров и косвенного ущерба от него;

- повышению стремления и заинтересованности сотрудников в достижении корпоративных целей и высоких результатов деятельности, развитии компании.

- повышению корпоративной культуры;

- повышению эффективности функционирования производственного социума;

- как следствие вышеперечисленных пунктов, повышению производительности и качества труда.

В случае обнаружения низкой эффективности проведенных мероприятий следует изменить подходы к проведению мотивационной политики, опираясь на потребности и ожидания работников, согласованные с целями и задачами учреждения.

Таким образом, в данной главе разработаны предложения и рекомендации по совершенствованию управления нематериальной мотивацией, которые применимы для персонала МКУ «Управление по делам ГО, ЧС и ОПБ», в том числе:

- развитие личности работника;

- расширение социального пакета с учетом возможностей работодателя и предоставление выбора подходящих льгот для сотрудника;

- улучшение качества мероприятий по досугу персонала;

- возможность воплощения творческих начинаний работников, направленных на повышение эффективности труда, планирование карьерного роста.

Заключение

Для эффективного функционирования любой организации, необходимо, чтобы было выполнено одно важное условие - обеспечено использование каждого работника во всём многообразии проявления психофизиологического и мотивационного потенциалов.

При анализе основных показателей хозяйственной деятельности МКУ «Управление по делам ГО, ЧС и ОПБ» было установлено – средняя заработная плата на предприятии ниже, чем в среднем по городу и виду деятельности, отсутствие собственного жилья, что приводит к текучести кадров. Для решения этих проблем необходимо увеличение доходов, снижение расходов на производство программ, сохранение рентабельности работы предприятия.

В соответствии с актуальностью обозначенной проблемы для достижения цели данной дипломной работы: исследование основных подходов к проблеме эффективного стимулирования и мотивации деятельности персонала, раскрытие их достоинств и недостатков, возможность совершенствования механизма мотивации и системы стимулирования персонала компании были решены следующие задачи:

- обоснованы современные формы и методы стимулирования труда;

- раскрыты теоретические аспекты проблемы мотивации;

- изучены основные тенденции изменения системы стимулирования персонала;

- дана организационно-экономическая характеристика компании;

- проанализирована финансово-хозяйственная деятельность МКУ «Управление по делам ГО, ЧС и ОПБ»;

- изучены виды и формы стимулирования труда на предприятии;

- рассмотрены приемы мотивации в телерадиокомпании;

- произведена оценка эффективность предлагаемых мероприятий по стимулированию труда в МКУ «Управление по делам ГО, ЧС и ОПБ».

На основании вышеизложенного, сделаны следующие выводы:

Активизация деятельности персонала современного предприятия является одной из важнейших функций менеджмента.

Использование различных методов и форм стимулирования позволит сформировать руководству МКУ «Управление по делам ГО, ЧС и ОПБ» действенную мотивацию кадров к эффективной деятельности, что, в свою очередь, будет способствовать не только функционированию, но и развитию предприятия.

Оценка системы стимулирования МКУ «Управление по делам ГО, ЧС и ОПБ» свидетельствует, что на предприятии используется как материальное, так и организационное и морально-психологическое стимулирование персонала.

Учитывая экономическую ситуацию в стране, регионе и на исследуемом предприятии, можно констатировать, что система стимулирования эффективной деятельности кадров в компании является удовлетворительной и адекватной ожиданиям персонала организации.

Успех любого предприятия во многом зависит от того, насколько полно и точно было проанализировано реальное состояние дел в области управления предприятием. Экономические реформы предполагают утверждение таких условий хозяйствования, при которых работники получают реальную возможность проявить свою инициативу и чтобы эти условия пробудили у них интерес к трудовой деятельности.

В связи с тем, что МКУ «Управление по делам ГО, ЧС и ОПБ» недавно вошла в состав МКУ и только еще нарабатывает опыт применения системы стимулирования, есть резерв совершенствования системы стимулирования и мотивации труда.

Необходимо принятие долгосрочных программ управления трудовыми ресурсами.

Система заработной оплаты должна создаваться так, чтобы обеспечить объединение, а не разобщение работников в рамках компании, стимулировать сотрудничество, а не конфликты между работниками.

Список используемых источников

Азрилиян А.Н. , Азрилиян О.М. , Калашникова Е.В. и др. Большой экономический словарь: 24. 8 тыс. терминов, М: Институт новой экономики, 2013.
Андриенко В.Ф., Данюк В. М. Экономическое стимулирование трудовой активности. – К.,2014.
Афонин А.С. Основы мотивации труда: организационно-экономические аспекты: Учеб. пособие. – К., 2005.
Бачурин А. Повышение роли экономических методов управления // Экономист. 2012. № 4. С. 28-31.
Белкин В., Белкина Н. Мотивы и стимулы труда // Социальная защита.- 2011.- № 7. - Прил.: с. 44-47.
Блинов А. Мотивация персонала корпоративных структур // Маркетинг. - 2011. - № 1. - С. 88-101.
Берталанфи Л. Общая теория системы: Критический обзор. — В кн. Исследования по общей теории систем. М.: Прогресс, 2013.
Бодди Д., Пейтон Р. Основы менеджмента. – СПб., 2014.
Боголюбов В.С. Финансовый менеджмент в туризме и гостиничном хозяйстве: Учебн.-метод. Пособие.-СПб.: СПбГИЕУ, 2012
Бука Л.Ф., Зайцева О.П, Финансовый анализ в потребительской кооперации. Новосибирск: СибУПК, 2006.
Блинов А. Мотивация персонала корпоративных структур // Маркетинг.- 2013. № 1.
Багиев Г.Л., Тарасевич В.М. Маркетинг: учебник для вузов. 3-е изд. – СПб.: Питер, 2014. – 576 с.
Васильев А.П., Потрубач В.Л. Современные методы оценки результативности труда. – Москва, 2014.
Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. – М.: Юрист, 2013.
Варданян, И. С. Новые тенденции к мотивации персонала / И.С. Варданян//Управление персоналом.- 2011. – № 5. – С. 93-95.
Вишняков, О. Л. Мотивирование персонала в системе сбалансированных показателей / О.Л. Вишняков// Управление персоналам. – 2010. – № 19. – С. 47-49.
Горностаев С. Нематериальные факторы, влияющие на уровень лояльности персонала организации / С. Горностаев //Управление персоналом.- 2011. – № 4. – С. 39 – 41.
Грушенко В.И. Менеджмент. Восприятие сущности менеджмента в условиях стратегических изменений: Учебное пособие. М.: ИНФРА-М, 2011. — 288 с. — (Высшее образование).
Галкина Т.П. Социология управления: От группы к команде: Учеб. пособие. – М.: Финансы и статистика, 2014.
Доронина И.В. Мотивация и стимулирование персонала: Учеб. пособ.— Новосибирск: СибАГС, 2005.
Едронова, В. Н. Анализ практики корпоративных подходов к мотивации труда / В.Н. Едронова //Экономический анализ: теория и практика, 2010. – № 15. – С. 16-21.
Захаров Н.Л. «Загадка русской души», или особенности мотивации труда российского персонала // Управление персоналом, № 22. 2013. 82
Иванов Ю.В. Соционика и мотивация труда // Управление персоналом, №6. – 2013.
Иванов Ю.В. Соционическая типология руководителей // Управление персоналом, №10. – 2013.
Иванов Ю.В. Деловая соционика // Приложение к журналу Управление персоналом, №9. – 2014.
Иванова С.В. Мотивация на 100%: А где же у него кнопка? — М.: Альпина Бизнес Букс, 2005.
Исаев В.В. Общая теория систем: Учеб. пособие. - СПб.: СПбГИЭУ, 2004.
Карданская Н.Л. Принятие управленческого решения: Учеб. для вузов. – М.: ЮНИТИ, 2005.
Киселева Е.А. Гендерный подход к мотивации персонала // Управление персоналом, №6. - 2013.
Климова Р.Н., Сорокина М.В., Шакланова Р.И. Организация и стимулирование труда работников торговли в условиях рыночных отношений. – СПб., 2012.
Лафта Дж.К. Эффективность менеджмента организации: Учеб. пособие. – М.: русская Деловая Литература, 2013.
Лук А. Н. Мотивация научного творчества: Обзор американской и западноевропейской литературы. – М., 2005.
Менеджмент: учебник / под общей ред. И.Н. Шапкина. М.: Издательство Юрайт; ИД Юрайт, 2011. — 690 с. — (основы наук).
Месарович М., Маго Д, Тахара И. Теория иерархических многоуровневых систем. Пер. с англ. М.: Мир, 2013.
Морозова Л.Л. Квалификационные характеристики должностей работников предприятий торговли. Должностные инструкции: Практическое руководство. – СПБ.: Изд-во ИЧП «АКТВ», 2005.
Магура, М. И. Управление мотивацией персонала / М.И. Магура // Управление персоналом.- 2010.- № 17 – С. 52-55.
Одегов Ю.Г., Карташова Л.В. Управление персоналом, оценка эффективности.— М.: Издательство «Экзамен», 2005.
Папкин А. И. Основы практического менеджмента: Учеб. пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. 83
Практическая психология для менеджеров / Под ред. М. К. Тутушконой. – М.: Информационно-издательский дом «Филинъ», 2012.
Резник С.Д., Игрщина И.А. Введение в менеджмент: Учебное пособие. 2-е изд., доп. / Под ред. д-ра экон. наук, проф. С.Д. Резника. М.: ИНФРА-М, 2012. — 416 с. — (Менеджмент в высшей школе).
Сагитдинов М.Ш. Оценка эффективности работы персонала // Деньги и кредит. – 2004. - №6.
Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений: Учебник для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004.
Солощенко Е.А., Саклаков В.М. Эффективная система мотивации: желаемый результат и возможные ошибки // Вестник Томского государственного университета. Экономика. ― 2011. ― № 1.
Соломанидина Т.О., Соломанидин В.Г. Мотивация трудовой деятельности персонала. - М.: «Журнал «Управление персоналом», 2005.
Сотникова С.И. Управление карьерой: учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 2012.
Уткин Э., Бутова Т. Мотивационный менеджмент. М.: Теис, 2004.
Хромовских Н.Т. Мотивация труда и межличностных отношений: Монография. Владивосток: ДВГАЭУ, 2013.
Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации: учебно- практическое пособие. – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2004.