Особенности политики мотивации персонала организаций бюджетной сферы

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Современная система управления в области бюджетной сферы как особенной части, связанной с государственными отношениями активно реформируется на основе дальнейшего развития правового регулирования и внедрения новых технологий управления.

Совершенно очевидно, что в бюджетной сфере только законами качественно улучшить и повысить эффективность работы персонала, а также уровень его профессионализма невозможно, тем более, что даже удачно разработанные правовые акты в российский условиях, как указывают сами управленцы, часто не обеспечиваются должной организационной, методической и финансовой поддержкой.

Исходя из этого, сохраняется нехватка кадров в бюджетных организациях, недостаток современных управленцев, эффективных и талантливых работников.

При этом именно соответствие персонала возрастающим требованиям, а именно, систематическому обновлению знаний, повышению профессиональных навыков, росту коммуникативной культуры, потребности в высокой творческой активности, в использовании новейших технологий является основой эффективности деятельности персонала организации. Возможность формирования нового подхода как к управлению персоналом, так и к способам решения задач бюджетной организации, является первостепенной задачей модернизации системы мотивации в бюджетной сфере.

Мотивация персонала становится важнейшей локальной системой управления персоналом.

Для сферы бюджета формирования и развитие системы мотивации тем более важно, что до настоящего времени трудовая мотивация ее работников на любом уровне управления и исполнения остается одной из наиболее неразработанных проблем, что только подчеркивает ее актуальность и необходимость проведения анализа.

Актуальность проблемы обусловлена и тем, что на текущий момент при всей многочисленности обращений ученых и практикующих менеджеров к анализу и обобщению опыта разработки систем мотивации практически отсутствуют исследования, посвященные системе мотивации в бюджетной сфере.

В ходе работы были использованы работы Скворцовой А.Н.), Кононовой И.А., посвященные проблемам бюджетной сферы в управлении персоналом, а также работы Скринника М.И., Магуры М.М., Ивановой С.А., Вагина И.А., Котовцевой В.С. и других исследователей проблем мотивации и ее разработки в современных условиях.

Цель работы – анализ системы мотивации работников бюджетной сферы как ведущий элемент системы управления персоналом бюджетной организации.

Для достижения цели определены следующие задачи:

- проанализировать современное состояние и особенности мотивации работников бюджетной сферы;

- выявить особенности системы мотивации работников бюджетной сферы на примере конкретной организации.

Предметом исследования является современное состояние и перспективы развития системы мотивации в бюджетной сфере

Объектом исследования является система мотивации в государственном образовательном учреждении дополнительного образования «Специализированная детско-юношеская спортивная школа олимпийского резерва по базовым и олимпийским видам спорта «сСтарт».

ГЛАВА 1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ МОТИВАЦИИ В БЮДЖЕТНОЙ СФЕРЕ

1.1. Современное состояние и особенности мотивации работников бюджетной сферы

На данный момент, проблема повышение мотивации, как государственных гражданских служащих, так и иных работников бюджетной сферы находится в центре внимания, как России, так и многих других стран. Способность учреждений бюджетной сферы эффективно выполнять свои функции зависит напрямую от системы мотивации, побуждающей действовать работников творчески, но в рамках закона, предоставляя качественные услуги населению.

К бюджетной сфере относятся организации, которые выполняют законодательные функции, функции управления, охраны, контроля - учреждения законодательной и исполнительной власти, министерства, ведомства, управления, казначейство, налоговая служба, таможенная служба, милиция, армия, судебные органы и органы прокуратуры [17, c. 11-14]

Эффективная система мотивации играет значимую роль в привлечении и сохранении на службе работников бюджетной сферы соответствующей квалификации, а также стимулирует сотрудников к повышению работоспособности. Все это ведет к снижению затрат на поиск, подбор и адаптацию вновь принятого персонала и повышению эффективности использования имеющихся человеческих ресурсов.

Мотивация – это то, что заставляет действовать определенным образом, придает деятельности границы и формы, направленность, ориентированную на достижение определенных целей. И.Н. Барциц в контексте исследования системы инновационного менеджмента определяет мотивацию следующим образом: «Мотивация – это деятельность, имеющая целью активизировать людей, работающих в организации, и побудить их эффективно трудиться для выполнения целей, определенных в планах» [5, c. 9-12].

Формы и типы трудовой мотивации могут быть различными. Например, выделяются мотивы содержательного труда, его общественной полезности, статусные мотивы, связанные с общественным признанием плодотворности трудовой деятельности, мотивы получения трудовых благ, а также мотивы, ориентированные на определенную интенсивность работы.

Кроме того, выделяются такие типы трудовой мотивации, как материальная и нематериальная, положительная и отрицательная, общекорпоративная, групповая и индивидуальная, самомотивация [11, c. 19-21].

Под трудовой мотивацией большинство исследователей понимают совокупность внешних и внутренних движущих сил, факторов, побуждающих человека к деятельности, направляющих, поддерживающих ее и придающих ей энергию для достижения поставленных целей [7, c. 33ъ].

Проблема поиска способов и методов повышения производительности труда и трудовой мотивации как ее основы является предметом исследования многих ученых: Р.Р. Блейка, А. Маслоу, Дж.С. Моутона, М. Мескона Т. Питерса, П. Уотермана, М. Альберта, Ф. Хедоури, Р. Фалмера Г. Мюррея, П. Друкера, Ш. Майталяв, Г. Саймона, Д. Смитбурга, В. Томпсона, Д. МакГрегора, Х. Хекхаузена и др. Созданные ими школы и направления, теории мотивации и стимулирования труда можно условно разделить на две группы теорий, в рамках которых решаются проблемы мотивации: [10, c. 56-58]

- психологические теории, которые рассматривают поведение человека как совокупность реакций на воздействие определенных стимулов;

- социально-экономические теории, которые подчеркивают воздействие определенных ценностей и намерений на поведение человека.

В рамках обеих теорий, несмотря на, то, что каждая из них прошла значительный путь развития, система мер, применяемых с целью повышения производительности труда, сводится к нескольким способам мотивации работников : [12, c. 19-21]

-развитие самоконтроля и внутренней мотивации;

-применение административных мер (материальное стимулирование, наказание в виде штрафных санкций и т.д.) – внешняя мотивация;

-сочетание вышеобозначенных способов.

Решение вопроса о том, какой из данных способов является наиболее эффективным и способен максимально воздействовать на рост трудовой мотивации и эффективность труда, одновременно минимизировав негативные явления в процессе выполнения служебных обязанностей, , такие, как равнодушие, явления коррумпированности, отсутствие должного уровня профессиональной компетентности.

Необходимо отметить, что в мотивации этой категории работников акцент делается на материальное стимулирование. Во многом это связано с тем, что законодательство накладывает определенные ограничения на возможность получения работниками бюджетной сферы иных доходов помимо основного места работы, что, сближает их особенности мотивационные особенности с элементами мотивации государственных си муниципальных служащих, и денежное содержание остается основным источником доходов и является важным стимулом повышения результатов труда.

Значительное влияние здесь оказывают различные надбавки к должностному окладу работника бюджетной сферы, в частности надбавки за квалификационный разряд, за особые условия работы, а также премии. Хотя согласно социологическим исследованиям для самих работников, материальное удовлетворение не стоит на первой строке рейтинга.

При этом уровень оплаты труда в бюджетной сфере часто ниже, чем в коммерческих структурах, а дополнительные социальные гарантии не в полной мере компенсируют сложность и значимость их деятельности, что провоцирует появление наиболее опасного явления, наносящего огромный вред экономике России – коррупции.

Принятие Указа Президента РФ от 7 мая 2012 г. N 597 «О мероприятиях по реализации государственной социальной политики» положило начало второму этапу реформирования систем оплаты труда в бюджетной сфере. [3]

Первый этап реформы 2007 - 2008 гг. предполагал переход государственных (муниципальных) и бюджетных учреждений от морально и экономически устаревшей Единой тарифной сетки, построенной на принципах уравниловки, к созданию новых современных систем оплаты труда, способных мотивировать работников бюджетной сферы на достижение высоких результатов профессиональной деятельности, соответствующих лучшим мировым стандартам [9, c. 41-44].

К сожалению, полученная руководителями государственных и муниципальных учреждений свобода в области формирования систем оплаты труда привела в итоге к формальному перераспределению средств фондов оплаты труда в сторону администраций, и практически никак не сказалась ни на улучшение качества услуг, ни на повышение эффективности деятельности самих организаций. Ожидаемые от реформы результаты так и не были достигнуты.

Исследуя мотивацию работников бюджетной сферы, необходимо учитывать, что сфера их профессиональной деятельности имеет ряд специфических черт, не характерных для других профессиональных сфер.

Как указывает А. Скворцова, «по своему содержанию трудовая деятельность работников бюджетной сферы направлена на укрепление и развитие общества, ее отличают высокая степень ответственности должностных лиц за принимаемые решения, их осуществление, результаты и последствия, нормативная регламентация управления и трудовой дисциплины, а также задействование интеллектуального, творческого потенциала для решения поставленных задач и на управленческих и на исполнительских уровнях» [14].

При этом бюджетной сфере свойственен также и ряд ограничений, оказывающих значительное влияние на формирование мотивационной структуры. К ним можно отнести отсутствие полномочий принимать решения вне законодательных рамок, что часто обезличивает и отчуждает от результатов труд работников бюджетного учреждения.

Трудовая мотивация работников бюджетной сферы определяется комплексом факторов субъективного и объективного характера в форме цивилизационных и институциональных, социокультурных, аксиологических, средовых, индивидуально-личностных факторов. Тем не менее, современная ситуация и в системе организации и мотивации труда большинством ученых оценивается как негативная. Как негативная она оценивается и самими работниками.

Негативное влияние на формирование трудовой мотивации оказывают кадровая нестабильность в бюджетной сфере, рост текучести кадров по различным причинам, влияние новых рыночных ценностей

Все прочего, в практике управления персоналом менеджеры довольно часто подменяют понятия «мотивации» и «стимулирования», не учитывая тот факт, что мотивация к труду основывается на потребности эффективно работать, добиваться и получать результаты поставленных целей и задач, то есть, мотивация – понятие качественное. Стимулирование же в большей мере понятие количественное, так как основывается в равной степени и на поведении избегания от наказания, ответственности (симулирование трудовой деятельности), и на потребности достижения успеха. Более того, само по себе стимулирование, не подкрепленное мотивацией, может стать источником потребительского иждивенчества, когда специалист, работник выполняет свои обязанности по принципу «как платят, так и работаю».

Для работника бюджетной сферы, как показывают результаты исследований, характерно стремление к чувству признания и уважения со стороны коллег, а также принадлежности к коллективу. Каждый работник имеет потребность показать, на что способен и насколько значим для других. Поэтому необходимы признание результатов деятельности каждого сотрудника, а также предоставлять возможности принимать решения по вопросам, относящимся к его компетенции и консультировать других работников.

Данные, приведенные на рисунке 1, позволяют выделить наиболее приоритетные области мотивирования работников бюджетной сферы существующие в этом поле проблемы [15, с. 11-15]. Также показывают возросшую в последнее время роль моральных факторов. В свою очередь, для продвижения и развития сотрудников, для поддержания их заинтересованности в качественном выполнении работы необходимо совершенствование системы мотивации в целом.

Рисунок 1. Факторы, влияющие на мотивацию работников бюджетной сферы[15]

По данным социологического опроса, проведенного журналом «ЭКСПЕРТ». В 2912 году относительно факторов мотивации и специфики стимулирования труда в бюджетной сфере, в котором приняли участие 240 человек выявилось, что среди наиболее значимых факторов, препятствующих результативной работе , были отмечены следующие [15, с. 11-15] :

- отсутствие зависимости оплаты труда от фактических результатов;

- низкий уровень материально-технического обеспечения рабочего места;

- невысокий профессиональный уровень работников;

- отсутствие механизма должностного роста;

- возложение дополнительных функциональных обязанностей, сверхурочные нагрузки.

На вопрос о внутренних резервах ответы распределились следующим образом :

- 72% респондентов ответили, что такие резервы, безусловно, имеются в значительном выражении;

- 17% отметили, что ресурсы имеются, но незначительные;

- 1% считает, что все ресурсы использованы полностью;

- 13% затруднились ответить.

Неиспользованные резервы повышения эффективности труда работники видят в отсутствии оплаты по фактическим результатам труда, низком уровне материально-технического обеспечения рабочих мест, дополнительных сверхурочных нагрузках и отсутствии механизма должностного роста.

Данные опроса относительно необходимых условий мотивации труда указывают на то, что существующая система мотивации не является действенной. Некоторые факторы мотивации существуют формально: система поощрений, социальные льготы, профессиональное развитие, но не реализованы на практике либо недоступны для абсолютного большинства служащих

Было определено, что в разных возрастных группах доминирующими мотивами становятся также разные факторы.

Для работников моложе 30 лет привлекательными являются возможности получения профессионального опыта и карьерного продвижения .

Профессиональная деятельность в бюджетной сфере рассматривается молодыми специалистами, делающими осознанное обоснование своего профессионального выбора, как способ капитализации своей квалификации. Для категории от 30 лет наиболее значимой становятся стабильность и уверенность в будущем; лицам старше 50 лет важны правовые гарантии занятости.

В целом, анализ нормативных источников и научной литературы позволяет сделать следующие выводы.

Мотивация работников бюджетной сферы – одна из острых проблем в РФ. Несмотря на то, что в нормативной базе разработаны и заложены основы для формирования системы мотивации в современных условиях, данный процесс развивается медленно, что обусловлено значительным рядом ограничений, присущих бюджетной сфере, и в этой ситуации для устранения слабых сторон существующей системы мотивации необходимо сделать определенные шаги в области усиления нематериальной мотивации. Также, чтобы управлять мотивацией сотрудников бюджетной сферы и повышать ее эффективность, необходимо иметь четкое представление об уровне удовлетворенности трудом работников, факторах, влияющих на их мотивацию.

1.2. Организация мотивационной деятельности в бюджетной организации

Организация системы мотивации персонала в бюджетной организации имеет ряд этапов.

Первый этап – это выявление типа бюджетной организации, так как данный фактор оказывает существенной влияние на создание системы мотивации в конкретном учреждении [14].

Первый тип – это те организации, которые занимаются оказанием услуг и работ в рыночном секторе экономики.

В этом случае организация способна к самостоятельному управлению и распоряжению, как доходами, так и расходами. Государство же сохраняет за собой функцию контроля выполнения государственного стандарта услуги и принимает участие в тарификации, то есть, по существу, является заказчиком для бюджетной сферы, и как заказчик государство субсидирует бюджетную организацию определёнными компенсациями в части оказания социальных услуг.

Мнение экспертов таково, что для этой группы организация наиболее эффективной оказывается мотивация, затрагивающая ценности, работающих в ней людей. Это означает, что мотивация, помимо материальных вознаграждений, отдает важное место нематериальным потребностям работников, таким, как уважение, признание, общение, самовыражение, потребность в лидерстве и др.

Второй тип бюджетных структур - организации, на 100% финансируемые из государственных бюджетов: муниципального, областного или федерального.

К этому типу относятся, например, часть учреждений дополнительного и общего образования, культуры, спорта. Основу мотивации составляет материальная составляющая, при этом оклады и штат в таких организациях регламентируются государством.

Очень важно учесть, что у сотрудников этих организаций в качестве приоритетов выделяются такие, как высокий уровень самомотивации, что предполагает наличие миссии в основе их жизненных ценностей и принципов.

У этих работников более высокая потребность в общественном признании их значимости и их заслуг, и эффективным для реализации данного ряда потребностей является создание нематериальных стимулов, в том числе, конкурсов профессионального мастерства, на лучшего сотрудника, награждение грамотами и памятными подарками.

Существует мнение, что такой вариант мотивационного направления более характерен для системы ценностей людей более зрелого возраста. [15, с. 11-15]

Молодежь же в подобных организациях, тем не менее, более ориентирована на получение доходов в виде заработной платы, приемлемых для поддержания среднего стандарта жизни.

Таким образом, второй этап организации и формирования системы мотивации бюджетного учреждения – это разработка нематериальных форм мотивации и пересмотр схем премирования и дополнительного вознаграждения сотрудников, выстраивание более четких зависимостей размера премий от результатов работы.

На данном этапе важна работа отдела персонала по оптимизации штатов организации и выявлению ключевых, наиболее ценных работников.

Этому способствует деятельность по разработке метапрофилей должности, корпоративны стандартов качества, четких критериев оценки персонала. На основании такой разработки возможно принятие решений об оптимизации численности и распределении персонала по его функциональным обязанностям.

Таким образом, включается рыночный механизм конкуренции, при котором в штате остаются те работники у которых наиболее велика ценность рабочего места, и велика вероятность того. что сотрудник, ощущающий опасность остаться без работы, будет качественнее выполнять обязанности.

Очень важно учесть элементы опыта ведущих зарубежных стран, также занимающихся решением проблемы мотивации персонала бюджетной сферы.

Так, в США Законом о реформе гражданской службы еще в 1978 г. были впервые введены бонусы и надбавки за результаты и вознаграждения за эффективность для руководителей учреждений в секторах бюджетной сферы. [17, с. 11-14]

Не менее интересен опыт реформы в Канаде, где уже в 60-х годах ХХ века управление персоналом бюджетных учреждений было передано на уровень департаментов, в практику были введены коллективные переговоры для гражданских служащих и утверждена новая, более строгая система найма работников с одновременным расширением полномочий линейных менеджеров по выявлению оперативных потребностей подразделений и своевременному обеспечению повышения квалификации персоналом в соответствии с такими потребностями. Для бюджетников были введены стандарты компетентности, направленные на упрощение оценки персонала и повышение измеримости эффективности его труда, что успешно может быть использовано для российской системы мотивации в бюджетной организации. [17, с. 11-14]

Разработка системы мотивации предполагает внедрение изменений изменяющих и улучшающих ход привычных и стандартных процессов.

Пересмотр и корректировка должностных инструкций, включение в критерии оценки качества участия работников в различных конкурсах и предоставление победителям возможностей внедрить свои идеи в рамках организации.

Эффективной мотивационной мерой является расширение предоставляемого сотрудникам социального пакета, что особенно действенно в период кризиса.

Практика показывает, что в бюджетной сфере эффективными могут стать партнерские договоренности между руководителями нескольких организаций как некие бартерные отношения, когда одно из организаций в рамках таких договоров о совместной деятельности может предоставлять сотрудникам партнерских предприятий базу отдыха для проведения корпоративных мероприятий, другое - обеспечивать пассажирские перевозки на весьма льготных условиях, а третье – еще какие-либо услуги [4, с. 21-26].

Еще один эффективный метод, который на данном этапе организации системы мотивации есть целесообразность учесть – это увеличение и расширение выгод, предоставляемых руководством организации родственникам сотрудников.

Например, это может быть отдых для детей во время школьных каникул или льготное медицинское обслуживание родителям. В таком случае от смены работы сотрудника будут удерживать ребенок, не желающий изменять круг друзей, и родственник, длительное время лечащийся у конкретного врача.

Как отмечают аналитики, в государственных и бюджетных организациях программы поддержки родственников зачастую работают более эффективно.

Эффективными мотивационными механизмами являются две близкие программы: наставничества для молодых специалистов и преемственности для сотрудников, имеющих детей подросткового возраста.

Введение программы наставничества, как показывает практика, существенным образом снижает количество увольнений молодых сотрудников в первый год работы. Молодые специалисты с помощью опытных наставников проще адаптируются в организации, видят позитивные ролевые модели и в результате преодолевают появляющиеся трудности, а не уходят от них, покидая заодно и место работы.

Кроме того, очень важны для мотивации и стандартные мероприятия, поддерживающие боевой дух коллектива: различные праздники, издание корпоративных газет, доски почета.

Таким образом, организация мер по разработке системы мотивации опирается на особенности правового поля бюджетной сферы, на особенности, связанные с ее финансовым стоянием и психологическими особенностями работающего персонала.

В целом, можно выделить направления в совершенствовании системы мотивации деятельности работников бюджетной сферы, в том числе:

-совершенствование системы морального стимулирования с учетом индивидуальных потребностей работников;

-улучшение условий труда;

-награждение нагрудными знаками, грамотами за отличную работу, освещение деятельности лучших служащих в СМИ;

- предоставление более широких возможностей карьерного роста, а также улучшение морально-психологического климата в целом.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ В ГОСУДАРСТВЕННОМ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОМ УЧРЕЖДЕНИИ ДОПОЛНИТЕЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ «СПЕЦИАЛИЗИРОВАННАЯ ДЕТСКО-ЮНОШЕСКАЯ СПОРТИВНАЯ ШКОЛА ОЛИМПИЙСКОГО РЕЗЕРВА ПО БАЗОВЫМ И ОЛИМПИЙСКИМ ВИДАМ СПОРТА «СТАРТ»

2.1. Характеристика организации

Краевое государственное образовательное учреждение дополнительного образования «Специализированная детско-.ношеская спортивная школа Олимпийского резерва по базовым и олимпийским видам спорта «Старт» (далее , школа) создано в соответствии с Федеральным законом от 01.01.2001 «Об автономных учреждениях», Законом Пермского края от 01.01.2001 «Об управлении и распоряжении государственной собственностью Пермского края» и распоряжением Правительства Пермского края от 28.12.2012 года «О создании краевого государственного автономного образовательного учреждения дополнительного образования детей «Специализированная детско-юношеская спортивная школа Олимпийского резерва по базовым видам спорта «Старт».

С 05.02.2016 года краевое государственное образовательное учреждение дополнительного образования детей «Специализированная детско-юношеская спортивная школа Олимпийского резерва по базовым и олимпийским видам спорта «Старт» (КГАОУ ДОД «СДЮСЩОР Старт») переименовано в краевое государственное автономное образовательное учреждение дополнительного образования «Специализированная детско-юношеская спортивная школа Олимпийского резерва по базовым и олимпийским видам спорта «Старт» (КГАОУ ДО «СДЮСШОР «Старт»).

Учредителем Автономного учреждения является субъект Российской Федерации – Пермский край.

Функции и полномочия учредителя от имени Пермского края осуществляет в пределах своей компетенции отраслевой орган – Министерство физической культуры и спорта Пермского края, функции и полномочия собственника имущества от имени Пермского края осуществляет в пределах своей компетенции уполномоченный орган – Министерство по управлению имуществом и земельным отношениям Пермского края.

Обоснованием открытия спортивной школы в виде специализированной детско-юношеской спортивной школы олимпийского резерва была необходимость обеспечения целенаправленной подготовки спортивного резерва для спортивных сборных команд г. Перми и Пермского края по олимпийским видам спорта и видам спорта, которые могут быть в перспективе включены в программу Олимпийских игр.

Финансовое обеспечение деятельности школы осуществляется за счет субсидий, выделяемых на выполнение государственного задания по оказанию государственных услуг, включающие расходы на реализацию программ спортивной подготовки в порядке, предусмотренном законодательством Российской Федерации и субъектов Российской Федерации.

Школа имеет право оказывать платные услуги, согласованные с учредителем сверх установленного ему государственного задания на оказание услуг.

Государственное задание на оказание услуг по спортивной подготовке утверждается главным распорядителем бюджетных средств, в ведении которого находится учреждение.

Школа осуществляет свою деятельность на основании ФЗ рФ «Об образовании» и в области организации спортивной подготовки в в соответствии с Федеральным законом Российской Федерации от 01.01.2001 «О физической культуре и спорте в Российской Федерации».

Министерством физической культуры и спорта Пермского края, на основании заявок, поданных от федераций по видам спорта, формируется план комплектования «СДЮСШОР Старт» по этапам подготовки и по количеству учащихся в каждом виде спорта и Муниципальных образованиях Пермского края.

Согласно плану комплектования открытие отделений по 7 олимпийским видам спорта. Отделения по видам спорта расположены в 14 регионах края. Помимо Перми, это Березники, Чайковский, Кудымкар, Лысьва, Оса, Кунгур, Кизел, Добрянка, Чусовой, Пермский район, села Ильинский, Большая Соснова, Суксун, Карагай.

Фактически на 1 июня2016 года в школу принято 379 спортсменов, более 25 тренеров-преподавателей из 8 территорий г. Чайковский, г. Лысьва, г. Кизел, г. Добрянка, г. Нытва, п. Большая Сосновая, г. Березники, г. Пермь.

По плану, к концу 2016 г. в школе будут тренироваться 710 человек.

Основным направлением работы СДЮСШОР «Старт» является подготовка спортсменов высокой квалификации, начиная с тренировочных групп начального обучения до уровня высшего спортивного мастерства по базовым олимпийским видам спорта: прыжки на лыжах с трамплина, лыжное двоеборье, биатлон, лыжные гонки, гандбол, легкая атлетика, плавание, греко-римская борьба, конный спорт.

На текущий момент отделения по видам спорта располагаются в 14 территориях края.

Как специализированная детско-юношеская спортивная школа олимпийского резерва школа «Старт» на основании законодательства РФ соответствует следующим условиям и показателям:

- осуществляет подготовку спортсменов по виду спорта и спортивным дисциплинам, в том числе на этапе совершенствования спортивного мастерства и (или) этапе высшего спортивного мастерства;

- обеспечивает достижения и завоевание за последние ткущие четыре года не менее чем одним спортсменом, проходящим или прошедшим спортивную подготовку, первых и призовых мест на первенствах России среди юношей или юниоров, или присвоение за последние четыре года не менее чем четырем спортсменам спортивного звания «мастер спорта России международного класса», а для командных игровых видов спорта – «мастер спорта России» или «мастер спорта России международного класса»;

- обеспечивает включение в списки кандидатов в члены спортивных сборных команд Российской Федерации, в том числе в юниорские и юношеские составы спортивных команд, а для командных игровых видов спорта - в составы команд спортивных клубов второй, первой и или высшей лиги, суперлиги за текущие четыре года не менее одного спортсмена;

- имеет в наличие в собственности, на праве оперативного управления или на ином законном основании оснащенных зданий, строений, сооружений, помещений и территорий, необходимых для осуществления подготовки спортсменов по виду и спортивным дисциплинам, получившим признание Международного олимпийского комитета (МОК) или Международного паралимпийского комитета (МПК) и включенному в программу Олимпийских игр, Паралимпийских игр, включая необходимые объекты спорта и спортивные сооружения;

- в числе тренеров-преподавателей СДЮСШОР, осуществляющих подготовку спортсменов, имеет в штатном составе не менее половины штатных тренеров-преподавателей, имеющих высшую или первую квалификационные категории.

2.2. Анализ системы мотивации персонала школы

Руководство школой осуществляет директор.

Организационная структура организации представлена на рисунке 1.

По своему типу управления школой осуществляется по линейно функциональному типу, что наиболее свойственно образовательным учреждениям.

В данном типе управления вполне органично соединяются иерархичность уровней управления по принципу «сверху-вниз» и линейность, включающая элементы командообразования, предоставляющая возможность создания временных творческих, проектных структур., ситуаций для использования структур, связанных с периферийным лидерством.

Первый уровень управления представлен уровнем Представителем Учредителя - Министерством физической культуры и спорта Пермского края.

Высший орган управления школой – коллегиальный орган управления - Совет школы, куда входят представители руководства и администрации школы, педагогического коллектива, родителей, представители организаций – спонсоров и партнеров, в частности

Назначенный учредителем директор представляет единоличный исполнительный орган управления линейного типа.

Второй, функциональный уровень управления, представлен заместителями директора школы по конкретным направлениям работы.

Третий уровень управления – это уровень методического руководства – инструкторами – методистами.

Оперативный, уровень управления- это уровень старших тренеров, а также тренеров – преподавателей. В обеспечивающих подразделениях – этот уровень соответствует начальникам отделов.

Низший уровень управления представлен спортсменами – инструкторами.

В целом, получается пять уровней управления, где, начиная с третьего уровня, формируется кадровый управленческий резерв школы.

В школе для мотивации персонала используются, как административные методы управления (приказы, распоряжения, инструкции), так и экономические (премии, надбавки, социальные выплаты, обусловленные коллективным договором, частичная оплата бассейна, проведение конкурсов и пр.) и психологические (публичные поощрения и порицания, коллективные праздники, поздравления, выезды на природу и пр.)

В соответствии с утвержденным штатным расписанием в школе работает 89 штатных сотрудников на условиях трудовых договоров и более 20 сотрудников на условиях совместительства и гражданско-правовых договоров о возмездном оказании услуг.

В таблице 1 представлена классификация персонала по трудовым категориям.

Таблица 1 – Показатели персонала по штатному расписанию

№	Классифик. группа в шт. расписании	Наименование должности	Кол-во ед. (чел.)
			По плану	По факту
1	АУП	Директор	1	1
		Заместитель директора	4	4
		Главный бухгалтер	1	1
	Итого		6/6,1%	6/6,4%
2	Основной персонал	Ст. тренер-преподаватель	6	5
		Тренер -преподаватель	57	55
		Инструктор-методист	3	3
		Методист	2	2
	Итого		68/70,1%	65/68,4%
3	Учебно-вспомогательный персонал	Спортсмен-инструктор	6	6
		Бухгалтер	1	1
		Секретарь	2	2
		Экономист	1	1
		Специалист по кадрам	1	1
	Итого:		11/11,3%	11/11,5%
4	Младший обслуж. персонал	Зав. хозяйством	1
		Водитель	1	1
		Электрик	1	1
		Столяр	1	1
	Итого		4/4,1%	4%4
	ВСЕГО:		89/91,75%	85/89,4%
5	По ГПД
		Тренер отделений	6	6
		Маркетолог	1	1
		Программист	1	1
	Итого:		8/8,2%	8/8,1%
	ВСЕГО		97/100%	95

Таким образом, школа укомплектована персоналом на 97%%, что является высоким показателем укомплектованности образовательного учреждения дополнительного образования по Пермскому краю

В таблице 2 представлена характеристика персонала по образованию.

Таблица 2 – Показатели персонала по образованию

	Наименование	Образование
		Образование	Кол-во чел.	Категория	Кол-во чел.
1	Директор	В	1	В	1
2	Зам. директора	В	4	В	4
3	Гл. бухгалтер	Ср. спец	1	В	1
4	Ст. тренер-преподаватель	В	6	В	6
5	Тренер -преподаватель	В	47	В	51
		Ср. спец.	8	1	4
6	Инструктор-методист	В	3	1	3
7	Методист	Ср. спец..	1	1	1
		В	1	1	1
8	Спортсмен-инструктор	В	2	В	2
		Ср. спец	4	1	4
9	Бухгалтер	Ср. спец	1	В	1
10	Секретарь	Ср. спец.	2	-	-
11	Экономист	В	1	В	1
12	Специалист по кадрам	В	1	-	-
13	Зав. хозяйством	Ср. проф.	1	-	-
14	Водитель	Ср. проф	1	-	-
15	Электрик	Нач. проф	1	-	-
16	Столяр	Нач, проф	1	-	-
17	Тренер отделений	Ср. спец	3	В	3
		В	3	1	3
18	Маркетолог	В	1	-	-
19	Программист	В	1	-	-
			95

В целом, образовательный уровень в школе высокий: 71 человек или 74,7% от общего количества работников.100% учебного персонала имеют образование ниже среднего специального. 66 человек или 80,5% имеют высшую категорию.

Такая картина, дополненная данными по стажу работников может позволить сделать выводы об уровне компетентности и оптимально предпочтительных методах управления персоналом.

Таблица 3 - Характеристика персонала по стажу работы

	Наименование	Стаж
		От 1 года до 3 лет	От 3 лет до 5 лет	От 5 лет до 10 лет	Более 10 лет
1	Директор	-	-	-	1
2	Зам. директора	-	-	2	2
3	Гл. бухгалтер	-	-	1	-
4	Ст. тренер-преподаватель	-	1	3	2
5	Тренер -преподаватель	8	15	23	10
6	Инструктор-методист	-	-	1	2
7	Методист	-	1	1	-
8	Спортсмен-инструктор	-	1	5	-
9	Бухгалтер	-	1	-	-
10	Секретарь	-	1	-	-
11	Экономист	-	-	1	-
12	Специалист по кадрам	-	-	1	-
13	Зав. хозяйством	-	-	-	1
14	Водитель	-	-	-	1
15	Электрик	-	-	1	-
16	Столяр	-	-	-	1
17	Тренер отделений	-	-	4	2
18	Маркетолог	-	-	1	-
19	Программист	-	1	-	-

Таким образом, из руководящего и тренерско-преподавательского состава специалистов имеющих стаж :

Более 10 лет – 19 чел.

От 5 до 10 лет – 40 чел.

От 3 до 5 лет – 18 чел.

В совокупности опытных работников тренерско-преподавательского состава в школе представлено 77 человек, что больше 70% общего состава коллектива.

Все в совокупности говорит о том, что в школе собрался сильных коллектив с высокими профессиональными показателями.

Система мотивации персонала как часть системы управления персоналом основана на четко разработанных документах, основными из которых необходим считать:

-Устав

-Правила внутреннего трудового распорядка

-Положения об отделениях

-Положения о заработной плате и премировании

- Положение о порядке установления доплат за работу, не входящую в круг основных обязанностей работника, и надбавок за сложность, напряженность и высокое качество работы, премировании, материальной помощи и денежной компенсации

-Положение об аттестации и оценке преподавательско –тренерского состава

-Положение о тренерском Совете

-Положение о педагогическом Совете

-Положение о Совете трудового коллектива

-Положение о защите персональных данных

-Положение о комиссии по охране труда

-Кодекс профессиональной этики работников

- Стандарты и процедуры, направленные на обеспечение добросовестной работы и поведения работников

-Трудовые договоры

- Должностные инструкции.

Для выявления степени эффективности мотивации как удовлетворенности трудом и организацией трудового процесса в школе в ходе работы было проведено экспресс -исследование, на основе разработанного опросника для директора школы как для ее руководителя и для тренерско-преподавательского состава как для ключевых должностей школы .

Опросник состоял из 8 вопросов, 6 из которых являлись открытыми вопросами, а 2 – закрытыми.

В опросе, кроме директора, приняли участие 5 сотрудников:

- Старший тренер – преподаватель – 1 чел

- Тренер – преподаватель – 2 чел.

- Спортсмен-инструктор – 1 чел.

- Инструктор-методист – 1 чел.

На вопрос о том, «Как Вы оцениваете систему мотивации, реализуемую в школе?»»

Обобщив ответы, было получено, что 100% сотрудников считают, что

- система мотивации поощряет точное и добросовестное исполнение должностных инструкций, положения, стандартов, направлена на то, чтобы все работники были дисциплинированными исполнителями, и не направлена на развитие персонал и не поощряет его творчество. Это административная система, где основное – документирование деятельности.

На вопрос о методах мотивации также был получен единый ответ:

- премии по итогам распределения мест на соревнованиях, надбавки за квалификацию.

Пи этом ни один из сотрудников не видит в своей должностной инструкции документа, включающего критерии оценки работника и показатели его качества как элемента системы мотивации.

Необходимость в корректировке системы мотивации видит руководитель организации и 80% из опрошенных сотрудников.

Остальные 20% считают, что «все поощрения можно указать в трудовом договоре или отдельном документе для исполнения и стремления к качеству».

Таким образом, получается, что половина сотрудников не видит управленческой функции системы мотивации.

Причины этого, можно предположить, заключаются в том, что система мотивации практически не использует нематериальные элементы и стимулы, не формирует стремление к саморазвитию и не увеличивает ценность рабочего места, что в, принципе, свойственно многим подобным организациям.

Низкая текучесть кадров, по мнению работников, обусловлена не качеством мотивационных мер, а следующими причинами:

- закрытым рынок труда спортивных тренеров (70%)

- отсутствием вакансий в аналогичных учреждениях (55%)

- привычкой и сложившимся положительным отношением к ученикам и к профессии (80%)

- опасением остаться безработным (85%)

В ответах на вопрос о том, «Какие, по-вашему, задачи, решает система мотивации в школе» сотрудниками были даны следующие варианты ответов:

- ориентирует на добросовестную работу и поощряет тех, чьи учащиеся показывают лучшие результаты на соревнованиях– 100%

- повышает ценность рабочего места – 50%

- позволяет внедрять собственные спортивные методики – 25%

- ничего не решает, формально должна быть– 25%.

50% из опрошенных не видит в системе мотивации руководства к действию в сложных ситуациях на работе, никто, кроме директора, не отметил мотивационной роли разработанных Положений о подготовке спортсменов и пр. по вопросам определения качества результатов работы.

100% работников указали, что качество результатов определяют спортивные стандарты, правила, регламенты и пр., и стремление достигнуть лучших спортивных результатов и есть мотивация.

Вопрос о том, «повышает ли система мотивации качество Вашей работы» у сотрудников в 100% вызвал ответ – «нет».

Директор школы имеет иное мнение, он считает, что система мотивации должна помогать в работе, но она требует пересмотра.

В результате был сделан вывод о том, что отношение среди тренерско-преподавательского состава к системе мотивации нейтральное. Работники признают ее как часть системы управления школой, не понимая истинной роли , значения и возможностей данного механизма повышения эффективности работы каждого сотрудника и школы, в целом.

В целом, можно сделать вывод о том, что система мотивации в школе носит крайне формальный характер и определена не особенностями деятельности и не особенности личностей работников школы, а наличием пакета документов, регламентирующих и оценивающих качество работы и в соответствии с ними либо поощряющих, либо наказывающих за те или иные результаты деятельности.

Нематериальных методов мотивации работники не отметили, хотя в школе практикуются, и проведение праздников, и коллективные выезды на природу. Но работники не видят в этих мероприятиях мотивационных установок, не принимают участия в их организации, а пассивно присутствуют по распоряжению руководства.

Все это не способствует росту ценности рабочего места и сохранению коллектива, который пока стабилен в силу общерегионального состояния рынка труда и влияния кризиса на безработицу, а не в силу работы руководства школы над системой мотивации.

ГЛАВА 3 ВОЗМОЖНОСТИ РАЗВИТИЯ И СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ В ГОСУДАРСТВЕННОМ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОМ УЧРЕЖДЕНИИ ДОПОЛНИТЕЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ «СПЕЦИАЛИЗИРОВАННАЯ ДЕТСКО-ЮНОШЕСКАЯ СПОРТИВНАЯ ШКОЛА ОЛИМПИЙСКОГО РЕЗЕРВА ПО БАЗОВЫМ И ОЛИМПИЙСКИМ ВИДАМ СПОРТА «СТАРТ»

Для того, чтобы получить возможность развития и совершенствования системы мотивации в школе был проведен опрос на выявление преобладающих на предприятии мотивационных типов персонала^[1].

Сбор информации производился с помощью анкеты для обследования (Приложение 1). Тестовый вопросник состоял из 18 вопросов и содержал блоки:

- «паспортичка» (вопросы 1-4)

- отношение сотрудника к своей работе, работа как деятельность (вопросы 5-8);

- отношение сотрудника к заработной плате (вопросы 9-10);

- сотрудник и организация, коллектив (вопросы 11, 13);

- сотрудник и совладение организацией (вопрос 14);

- сотрудник и занимаемая им должность (вопросы 12, 15-18).

Все вопросы анкеты закрытые.

Подсказки были сформулированы таким образом, что каждая из них соответствует какому-либо типу мотивации; они чаще однозначны, но иногда могут работать и на два-три типа сразу.

У респондента также была возможность дать два ответа на большинство вопросов. Это сделано с той целью, чтобы определить не только преобладающий тип, а всю структуру трудовой мотивации данного человека.

Вопрос 10 представлен в табличной форме, и респонденту необходимо было дать ответ по каждой строке (выбрать один из вариантов: «важно», «не очень важно», «совсем не важно»).

Вопрос 18 разделен на два: для руководителей (18.1) и лиц, не являющихся руководителями (18.2). Каждый сотрудник отвечал либо на один, либо на другой вопрос.

Таким образом, анкета позволила определить тип мотивации конкретного сотрудника на данный период времени, а также скрытые типы, которые присущи сотруднику и могут проявиться, если ситуация в организации значимо изменится.

При проведении опроса были разъяснены цели этого мероприятия - совершенствование системы стимулирования. А также разъяснён порядок ответа на вопросы, особенно 10 и 18, и доведено до сведения респондента, что на некоторые вопросы можно не отвечать.

По итогам анкетирование было выявлено следующее, что среди сотрудников школы представлены все мотивационные типы (рисунок 3). При этом самыми распространенными на основе принятых для данного исследования норм оказались инструментальный, профессиональный и патриотический.

Рис. 3 - Мотивационный профиль сотрудников школы

При значительном количестве сотрудников с инструментальным мотивационным типом при проектировании новой системы мотивации следует особое внимание обратить на комплексный подход к материальным и нематериальным методам мотивации, также постараться уйти от громоздкой процедуры надбавок, выплат и пр.

Среди проанкетированных сотрудников Комитета уровень инструментальной мотивации можно считать достаточно развитым, т.к. он превышает 30%. К данному мотивационному типу в основном отнеслись тренеры, в организации это 70 % от общего числа персонала. Это люди стремящиеся направить свое трудовое поведение на обеспечение потребностей своих и своей семьи, для них они являются приоритетными.

Тем не менее, среди персонала этого типа, как правило, значительное количество лиц, для которых очень важна высокая их оценка близкими им людьми.

На этом можно построить методику мотивации данной группы персонала, используя такие инструменты и методы, как:

- благодарственное письмо руководства школы

- приглашение членов семьи работника по его желанию на корпоративные мероприятия

- изыскание возможности для ценных специалистов данной группы для частичной оплаты спортивных абонементов, билетов в театр и пр.

Второй - профессиональный тип мотивации представлен также значительным количеством работников и указывает на то что большое количество персонала либо является высококвалифицированным или же позиционирует себя таким образом.

В эту группу вошли руководители среднего звена, тренеры – преподаватели, инструкторы – методисты, тренеры. и специалисты. Возрастной барьер данной категории в школе составляет 25 – 35 лет. Это молодые, активные и амбициозные люди, для которых инструментальный тип, может быть, будет значимым в будущем, а сегодня они предпочитают выполнять сложные, инновационные задания для удовлетворения внутренних мотивов.

Молодые люди, как правило, полны надежд и оптимизма, а работа на исполнительском уровне действует на них подавляюще, что может несколько снижать их самоотдачу

Соответственно, для данной категории работников необходимо следующее:

- организация конкурсов спортивных и социальных проектов, защита которых производится в присутствии и при участии референтных лиц в спорте, принимающих решения, для того, чтобы иметь возможность реализовать лучшие проекты в школе.

- исходя из предыдущей рекомендации, возникает необходимость в реорганизации организационной структуры и развитии временных проектных форм управления, где каждый из наиболее компетентных тренеров, может стать руководителем проекта и, таким образом, принять участие в управлении школой, повысить свои компетенции и ценность рабочего места.

- организация специализированного повышения квалификации с выездом на стажировки в лучшие спортивные школы России не только для тренеров, чьи учащиеся являются ведущими призерами престижных соревнований, но и для кадрового резерва с цель воспитания новых высокоэффективных тренеров.

Резкий всплеск патриотической мотивации отмечается среди сотрудников в возрасте от 40 до 50 лет.

Для этой группы сотрудников школы снижена значимость самих выполняемых обязанностей, и на первое место выходят взаимоотношения с коллективом и руководством, атмосфера в организации.

В системе мотивации для данной категории должны быть предусмотрены:

- возможность участия в городских спортивно-патриотических мероприятиях

- организация в школе различных малых секций и факультативов, где эти тренеры могли бы использовать свои потребности

- осуществить программу взаимодействия с городским военно- спортивным патриотическим клубом «Гроза», где учащиеся спортивной школы, и тренеры могли бы участвовать в различных мероприятиях по видам единоборья, классической борьбы, самбо, проводить соревнования с членами «Грозы» по лыжам и пр.

Третий тип – избегательная мотивация.

Как положительный факт, можно отметить, что уровень избегательной мотивации в школе очень низок, сотрудники с мотивацией люмпенизированного типа, среди проанкетированного персонала всего 2%, они не стремятся к достижению высоких результатов в своей деятельности и стратегические цели организации не мобилизуют их.

По существу, эти работники должны представлять резерв для включения их в общую систему мотивации. Такое включение производится тогда, когда абсолютное большинство работников уже будет разделять ценности мотивации и стремиться к их достижению.

В заключение можно отметить следующие моменты:

- наибольший процент сотрудников привержен к инструментальному типу и для них базовыми формами стимулирования будут являться системы оплаты труда и премирования (различным мотивационным типам соответствуют определенные формы стимулирования, приведенные в Приложении 2).

- большой процент персонала относятся к профессиональному и патриотическому типам, которые относится к достижительному классу мотивации. То есть данный персонал интересует содержание работы, трудные задания - возможность самовыражения, для них важно профессиональное признание, как лучшего в профессии. Им необходима идея, которая будет им двигать. Главная награда - всеобщее признание незаменимости в организации.

Таким образом, при разработки системы стимулирования с учетом выявленных мотивационных профилей нужно, исходя из анализа интересов и характера членов трудового коллектива, построить такую систему стимулирования, которая вызывала бы предельно конструктивное поведение, обеспечивающее эффективную коммуникацию и достижение совокупного результата деятельности коллектива.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

На основании проведенного исследования можно сделать следующие выводы.

Грамотно разработанная система мотивации позволяет воздействовать на индивидуальный потенциал человека по направлению достижения цели, а также получать удовлетворение сотруднику в процессе трудовой деятельности, через удовлетворение его непосредственных потребностей.

Государственная служба, бюджетная сфера имеет ряд специфических черт, которые не характерны для других профессиональных сфер. Это, прежде всего, ограничения, по которым служащие могут принимать решения только в рамках законодательства, не проявляя при этом творчества. На сегодняшний день, повышение эффективности функционирования системы государственной службы напрямую связано с повышением результативности и производительности труда, признанием госслужащего со стороны коллег и высшего руководства и прочим. Все это в совокупности оказывает значительное влияние на формирование мотивационной структуры госслужащих.

В государственном образовательном учреждении дополнительного образования «Специализированная детско-юношеская спортивная школа олимпийского резерва по базовым и олимпийским видам спорта «Старт» г. Перми была рассмотрена существующая система мотивации, в результате чего были выявлены определенные деформации данной системы.

Излишнее предпочтение материальной части мотивации и недооценка нематериальной ее части привели к тому, что абсолютное большинство работников не удовлетворены своей работой.

Пока уровень текучести кадров практически отсутствует, но это, скорее, результат не мотивационных факторов, а того, что школа как часть системы специфического дополнительного образования, сталкивается с общерегиональными проблемами: закрытость и ограниченность спроса работодателей на рынке труда.

Проведенный опрос подтвердил данный вывод.

Перспективы совершенствования системы мотивации в школе необходимо связывать с формированием и активным внедрением именно немонетарной мотивации всех сотрудников, у которых высокая направленность на общественное признание, на профессиональный рост. Именно эта часть служащих может и должна стать ключевой группой, вокруг которой должны быть сформированы центры ответственности в школе.

Кроме того, именно немонетарная часть системы мотивации способна сформировать оптимальную для эффективной работы организационную культуру и ориентировать работников на рост , как индивидуальных так и коллективных результатов.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Федеральный закон № 58.ФЗ «О системе государственной службы Российской Федерации» - М., ИНФРА, 2007

2. Указ Президента РФ от 10 марта 2009 г. № 261 «О Федеральной программе «Реформирование и развитие системы государственной службы Российской Федерации (2009-2013 годы)» // Российская газета (Федеральный выпуск). 2009. № 4864. 11 марта

3. Указ Президента РФ от 7 мая 2012 г. N 597 «О мероприятиях по реализации государственной социальной политики» / [Электронный ресурс]/URL: www.garant.ru (дата обращения 10.10. 2017)

4. Акимова Е. Психологическое обеспечение профессионального развития // Государственная служба, 2015 - № 3. – С. 21-26

5. Барциц И.Н. О концептуальных направлениях развития системы мотивации в бюджетной сфере // Журнал российского права, 2016. № 6. – С. 9-12

6. Герчиков В. Методика работы с мотивационными метапрофилями в организации – Спб.: Питер, 2012 – 200 с.

7. Гуринов В.А. Особенности мотивации и стимулирование труда государственных гражданских служащих - М., ФЕНИКС, 2016 – 300 с.

8. Долгополов О.И. Проблемы текучести кадров на государственной службе // Законодательство и экономика, 2011. № 7. – С, 27-23

9. Крылова Е.Г. Профессионализм как основной принцип организации и функционирования систем управления // Арбитражный и гражданский процесс, 2015. № 3. – С. 41-44

10. Колосков А.М. К вопросу о трудовой мотивации государственных служащих // Российский следователь. 2017. № 17. – С. 56-58

11. Лазарева Н.В., Трухачев В.И. О современном состоянии мотивации государственных служащих // Креативная экономика. 2014. № 10 (22). – С. 21-24

12. Лазарева Н. В. Особенности мотивации деятельности госслужащих в России // Сборник научных трудов СевКавГТУ. - 2015. № 7. – С. 19-21

13. Минимальные границы заработной платы. Эффективный контракт: Монография/ отв. ред. Ю.П. Орловский – М: КОНТРАКТ, 2015 – 400 с.

14. Скворцова А.Н. Не скупитесь на похвалу/ Руководитель бюджетной организации, 2010, № 1/ [Электронный ресурс]/URL: http://www.api.nnov.ru/apiService

15. Особенности трудовой мотивации в организациях бюджетной сферы / Отчет социологического исследования «Эксперт» под рук. А. Долгина, 2016, № 4 –С. 11 - 15

16. Фомичев Евгений Владимирович Трудовая мотивация государственных служащих в условиях реформирования Российской государственной службы - М.: Экономика, 2015 – 350 с.

17. Шабров О.Ф. Эффективность государственного управления в условиях постмодерна // Власть. 2010. № 5. – С. 11-14

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение 1

Как отвечать на вопросы данной анкеты?

Внимательно прочитайте вопрос и все варианты ответов, которые для него приведены. В каждом вопросе есть указание, сколько вариантов ответа Вы можете дать. Большинство вопросов требуют дать только один или два варианта ответа. Если в таком вопросе Вы выбираете какой-то из приведенных вариантов, обведите кружком цифру, нумерующую этот ответ. Если ни один из вариантов Вас не устраивает, напишите Ваш ответ сами в варианте «другое».

Большое спасибо за сотрудничество!

1. Ваша позиция в организации: 1) руководитель 2)специалист 3) служащий

2. Ваш пол: 1) мужской 2) женский

3. Ваш возраст: лет

4. Как долго Вы работаете в данной организации? ________лет (или ___ месяцев, если меньше 1-го года

5. Что Вы больше всего цените в своей работе? Можете дать один или два варианта ответа:

1) Что я в основном сам решаю, что и как мне делать.

2) Что она дает мне возможность проявить то, что я знаю и умею.

3) Что я чувствую себя полезным и нужным.

4) Что мне за нее относительно неплохо платят.

5) Особенно ничего не ценю, но эта работа мне хорошо знакома и привычна.

6) Другое (что именно?) ______________________________________

6. Какое выражение из перечисленных ниже Вам подходит более всего? Дайте только один ответ:

1) «Я могу обеспечить своим трудом себе и своей семье приличный доход».

2) «В своей работе я - полный хозяин».

3) «У меня достаточно знаний и опыта, чтобы справиться с любыми трудностями в моей работе».

4) «Я - ценный, незаменимый для организации сотрудник».

5) «Я всегда выполняю то, что от меня требуют».

6) Другое (что именно?) ______________________________________

7. Как Вы предпочитаете работать? Можете дать один или два варианта ответа:

1) Предпочитаю делать то, что знакомо, привычно.

2) Нужно, чтобы в работе постоянно появлялось что-то новое, чтобы не стоять на месте.

3) Чтобы было точно известно, что нужно сделать и что я за это получу.

4) Предпочитаю работать под полную личную ответственность.

5) Готов(а) делать все, что нужно для организации.

6) Другое (что именно?) ______________________________________

8. Допустим, что Вам предлагают другую работу в Вашей организации. При каких условиях Вы бы на это согласились? Можете дать один или два варианта ответа:

1) Если предложат намного более высокую зарплату.

2) Если другая работа будет более творческой, интересней, чем нынешняя.

3) Если новая работа даст мне больше самостоятельности.

4) Если это очень нужно для организации.

5) Другое (что именно?)_____________________________________________.

6) При всех случаях я предпочел (предпочла) бы остаться на той работе, к которой привык (привыкла).

9. Попробуйте определить, что для Вас означает Ваш заработок? Можете дать один или два варианта ответа:

1) Плата за время и усилия, потраченные на выполнение работы.

2) Это, прежде всего, плата за мои знания, квалификацию.

3) Оплата за мой трудовой вклад в общие результаты деятельности организации.

4) Мне нужен гарантированный заработок - пусть небольшой, но чтобы он был.

5) Какой бы он ни был, я его заработал(а) сам(а).

6) Другое (что именно?)_____________________________________________.

10. Как Вы относитесь к перечисленным ниже источникам дохода? Дайте ответ по каждой строке: поставьте значок «+» в той колонке каждой из строк, которая больше всего соответствует Вашему мнению.

	1. Очень важно	2. Не очень важно	3. Совсем не важно
1) Заработная плата и премии; пенсии; стипендии
2) Доплаты за квалификацию
3) Доплаты за тяжелые и вредные условия работы
4) Социальные выплаты и льготы, пособия
5) Доходы от капитала, акций
6) Любые дополнительные приработки
7) Приработки, но не любые, а только по своей специальности
8) Доходы от личного хозяйства, дачного участка и т.п.
9) Выигрыш в лотерею, казино и пр

11. На каких принципах, по-вашему, должны строиться отношения между сотрудником и организацией? Дайте только один ответ:

1) Сотрудник должен относиться к организации, как к своему дому, отдавать ей все и вместе переживать трудности и подъемы. Организация должна соответственно оценивать преданность и труд сотрудника.

2) Сотрудник продает организации свой труд и, если ему не дают хорошую цену, он вправе найти другого покупателя.

3) Сотрудник приходит в организацию для самореализации и относится к ней, как к месту реализации своих способностей. Организация должна обеспечивать сотруднику такую возможность, извлекать из этого выгоду для себя и на этой основе развиваться.

4) Сотрудник тратит на организацию свои силы, а организация должна взамен гарантировать ему зарплату и социальные блага.

5) Другое (что именно?)_____________________________________________.

12. Как Вы считаете, почему в процессе работы люди проявляют инициативу, вносят различные предложения? Можете дать один или два варианта ответа:

1) Чувствуют особую ответственность за свою работу.

2) Из-за стремления реализовать свои знания и опыт, выйти за установленные работой рамки,

3) Чаще всего из-за желания улучшить работу своей организации.

4) Просто хотят «выделиться» или завоевать расположение начальства.

5) Хотят заработать, поскольку всякая полезная инициатива должна вознаграждаться.

6) Другое (что именно?)_____________________________________________.

13. Какое суждение о коллективной работе Вам ближе? Можете дать один или два варианта ответа:

1) «Коллектив для меня очень важен, одному хороших результатов не добиться».

2) «Предпочитаю работать автономно, но чувствую себя так же хорошо, когда работаю вместе с интересными людьми».

3) «Мне нужна свобода действий, а коллектив чаще всего эту свободу ограничивает».

4) «Можно работать и в коллективе, но платить должны по личным результатам».

5) «Мне нравится работать в коллективе, так как там я среди своих».

6) «Другое (что именно?)___________________________________________».

14. Представьте себе, что у Вас появилась возможность стать совладельцем Вашей организации. Воспользуетесь ли Вы этой возможностью? Можете дать один или два варианта ответа:

1) Да, так как я смогу участвовать в управлении организацией.

2) Да, потому что это может увеличить мой доход.

3) Да, так как настоящий сотрудник должен быть совладельцем.

4) Вряд ли - на заработке это не скажется, участие в управлении меня не интересует, а работе это помешает.

5) Нет, не нужны мне лишние заботы.

6) Другое (что именно?)______________________________________________.

15. Представьте, пожалуйста, что Вы сейчас ищете работу. Вам предлагают несколько работ. Какую из них Вы выберете? Можете дать один или два варианта ответа:

1) Наиболее интересную, творческую.

2) Наиболее самостоятельную, независимую.

3) За которую больше платят.

4) Чтобы за не слишком большие деньги не требовалось особенно «надрываться».

5) Не могу представить, что я уйду из нашей организации.

6) Другое (что именно?)______________________________________________.

16. Что Вы, прежде всего, учитываете, когда оцениваете успехи другого сотрудника в Вашей организации? Можете дать один или два варианта ответа:

1) Его зарплату, доходы, материальное положение.

2) Уровень его профессионализма, квалификации.

3) Насколько хорошо он «устроился».

4) Насколько его уважают в организации.

5) Насколько он самостоятелен, независим.

6) Другое (что именно?)______________________________________________.

17. Если положение в Вашей организации ухудшится, на какие перемены в Вашей работе и положении Вы согласитесь ради того, чтобы остаться на работе? Можете дать сколько угодно ответов:

1) Освоить новую профессию.

2) Работать неполный рабочий день или перейти на менее квалифицированную работу и меньше получать.

3) Перейти на менее удобный режим работы.

4) Работать более интенсивно.

5) Соглашусь просто терпеть, потому что деваться некуда.

6) Другое (что именно?) ______________________________________________.

7) Скорее всего я просто уйду из этой организации.

18.1. Если Вы - РУКОВОДИТЕЛЬ, то что Вас привлекает, прежде всего, в этом положении? Можете дать один или два варианта ответа:

1) Возможность принимать самостоятельные, ответственные решения.

2) Возможность принести наибольшую пользу организации.

3) Высокий уровень оплаты.

4) Возможность организовывать работу других людей.

5) Возможность наилучшим образом применить свои знания и умения.

6) Другое (что именно?)______________________________________________.

7) Ничего особенно не привлекает, за положение руководителя не держусь.

18.2. Если Вы НЕ ЯВЛЯЕТЕСЬ РУКОВОДИТЕЛЕМ, то хотели бы Вы им стать? Можете дать один или два варианта ответа:

1) Да, поскольку это даст возможность принимать самостоятельные, ответственные решения.

2) Не против, если это нужно для пользы дела.

3) Да, так как при этом я смогу лучше применить свои знания и умения.

4) Да, если это будет должным образом оплачиваться.

5) Нет, профессионал может отвечать только за самого себя.

6) Нет, руководство меня не привлекает, а хорошо заработать я могу и на своем месте.

7) Да, чем я хуже других?

8) Нет, это слишком большая нагрузка для меня.

9) Другое (что именно?)______________________________________________.

Приложение 2

Классификация форм стимулирования:

1. Негативные - неудовольствие, наказания, угроза потери работы.

2. Денежные - заработная плата, включая все виды премий и надбавок.

3. Натуральные - покупка или аренда жилья, предоставление автомобиля и др.

4. Моральные - грамоты, почетные знаки, представление к наградам, доска почета и пр. Моральные формы наиболее многочисленны. Известен научный труд, в котором исследовано свыше 20 тысяч моральных стимулов, применявшихся в угольной промышленности. В настоящее время формы морального стимулирования в России практически не используются под надуманным предлогом формирования рыночных отношений, хотя на Западе их очень активно применяют.

5. Патернализм (забота о работнике) - дополнительное социальное и медицинское страхование, создание условий для отдыха и пр.

6. Организационные - условия работы, ее содержание и организация.

7. Привлечение к совладению и участию в управлении.

Соответствие мотивационных типов и форм стимулирования

Формы стимулирования	Мотивационный тип
	Инструментальный	Профессиналь ный	Патриотический	Хозяйский	Люмпенизи рованный
Негативные	Нейтральна	Запрещена	Применима	Запрещена	Базовая
Денежные	Базовая	Применима	Нейтральна	Применима	Нейтральна
Натуральные	Применима	Нейтральна	Применима	Нейтральна	Базовая
Моральные	Запрещена	Применима	Базовая	Нейтральна	Нейтральна
Патернализм	Запрещена	Запрещена	Применима	Запрещена	Базовая
Организационные	Нейтральна	Базовая	Нейтральна	Применима	Запрещена
Участие в управлении	Нейтральна	Применима	Применима	Базовая	Запрещена

Примечание:

- «базовая» - наибольшая ориентированность данной формы стимулирования на человека с данным типом мотивации;

- «применима» - данная форма стимулирования может быть использована;

- «нейтральная» - применение данной формы стимулирования не окажет никакого воздействия на человека и он будет продолжать действовать как прежде;

- «запрещена» - применение данной формы стимулирования приведет к прямо противоположному эффекту и, возможно, к деструктивному поведению.

1. Герчиков В. Методика работы с мотивационными метапрофилями в организации – Спб., Питер, 2012 ↑