ВВЕДЕНИЕ

Мотивация трудовой деятельности работников на предприятиях различных форм собственности носит актуальный характер, поскольку от функционирования четко слаженной и выверенной мотивационной системы зависит не только социальная и творческая составляющие труда отдельного работника, но и в первую очередь конечный результат экономической деятельности всего предприятия.

В современных условиях хозяйствования, вследствие изменения содержания труда в результате научно-технического прогресса, широкой автоматизации и информатизации производства, в результате повышения уровня образования и социальных ожиданий работников значение мотивации и стимулирования еще более возросло. Для многих людей труд перестал быть смыслом жизни и превратился в средство существования. Чтобы заинтересовать работников требуются дополнительные средства мотивации и стимулирования труда. Необходимо побуждать работника к высокопроизводительному и эффективному труду, создавать необходимые для работника условия труда, вознаграждать человека за стремления повышать квалификацию, с целью формирования сильной трудовой мотивации.

В особой степени все вышесказанное относится к сфере образовательных услуг, в которой, из-за нестабильности нынешних социально-экономических условий развития общества, уменьшения престижности ряда профессий, востребованных в образовательной сфере, сложности трудоустройства, наблюдается нехватка педагогических кадров, отток молодых специалистов, старение кадрового состава, что в свою очередь сказывается на мотивационной сфере как с точки зрения мотивов выбора профессии, так и удовлетворенности трудом.

Цель работы — раскрыть особенности мотивации трудовой деятельности, а также обосновать приоритетные направления совершенствования трудовой мотивации в ГБДОУ ДС № 48.

Для достижения поставленной цели в работе потребовалось решить следующие научные задачи:

1. Раскрыть сущность и содержание мотивации труда в организации;
2. Проанализировать традиционные и современные теории мотивации, выявить их особенности, сходства и различия;
3. Оценить эффективность мотивационного механизма в ГБДОУ ДС № 48;
4. Выявить проблемы и предложить рекомендации направленные на совершенствование политики мотивации в ГБДОУ ДС № 48.

Объект исследования — труд работников дошкольного образовательного учреждения.

Предмет исследования — социально-экономические отношения, складывающиеся в процессе формирования и совершенствования мотивации к труду в ГБДОУ ДС № 48.

Теоретическую основу исследования составили фундаментальные и прикладные научные труды отечественных и зарубежных ученых в области управления персоналом, психологии, социологии, педагогики и других смежных дисциплин, опубликованные как в специализированных научных и учебных изданиях (монографиях), так и периодической печати, информационно-аналитических обзорах, средствах массовой информации РФ и сети Internet.

Методологической основой исследования выступила совокупность принципов, приемов научного познания, общенаучные и специальные аналитические методы абстрагирования, объяснения, обобщения, группирования; метод системного анализа и синтеза.

Последовательность изложения материала соответствует характеру исследования основных проблем в том аспекте, в котором она представляется автору наиболее приемлемой для лучшего раскрытия темы. Работа состоит из введения, 3 глав, включающих 6 параграфов, 11 таблиц, 4 рисунка, заключения, списка использованных источников и 5 приложений.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПОЛИТИКИ МОТИВАЦИИ ТРУДА В СОВРЕМЕННЫХ УСЛОВИЯХ

1.1. Понятие, сущность и виды мотивации труда

Слово «мотив» происходит от лат. «moveо» — «приводить в движение, толкать».

В большом психологическом словаре под редакцией Мещерякова Б. Г. и Зинченко В. П., мотив представляется как:

1. Побуждения к деятельности, связанные с удовлетворением потребностей субъекта;
2. Побуждающий и определяющий выбор направленности деятельности на предмет, ради которого она осуществляется;
3. Осознаваемая причина, лежащая в основе выбора действий и поступков личности. [17, С. 568]

Подобная трактовка приводится и в педагогическом словаре: «Мотив — субъективная причина (осознанная или неосознанная) того или иного поведения, действия человека; психическое явление, непосредственно побуждающее человека к выбору того или иного способа действия и его осуществления». [12, С. 129]

Таким образом, мотив связан с деятельностью, непосредственно ее побуждающей.

Термин «мотивация» впервые появляется в труде А. Шопенгауэра «Четыре принципа достаточной причины»: «Мотивация — это причинность, видимая изнутри, непосредственно воспринимаемая нами как воля, которая приводит в действие все пружины «деятельного субъекта». При наступлении мотива субъект должен исполнить диктуемое им действие, по отношению к которому данный мотив служит законом достаточного основания». [6, С. 28-38]

После А. Шопенгауэра данный термин прочно входит в научный обиход для объяснения причин поведения человека.

В частности, М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури данное явление трактуют как «процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения собственных целей или целей организации». [16, С. 338]

По мнению отечественных ученых, «мотивация — это состояние личности, определяющее уровень активности и направленности действий человека в определенной ситуации». [21, С.145]

Г. Г. Зайцев считает, что «мотивация — это побуждение к интенсивной деятельности личностей, коллективов, групп, связанное со стремлением удовлетворить конкретные потребности». [10, С. 58]

В. Г. Асеев рассматривает мотивацию как «все виды побуждений: мотивы, потребности, интересы, стремления, цели, влечения, мотивационные установки или диспозиции, идеалы и т.д.». [5, С. 83]

С. Л. Рубинштейн рассматривал мотивацию как «детерминацию, реализующуюся через психику». Он считал, что мотивация — это «опосредованная процессом ее отражения субъективная детерминация поведения человека миром. Через свою мотивацию человек вплетен в контекст действительности». [20, С. 405]

В. К. Вилюнас указывает, что термин «мотивация» в современной науке используют как «родовое понятие для обозначения всей совокупности психологических образований и процессов, побуждающих и направляющих поведение на жизненно важные условия и предметы, и определяющих пристрастность, избирательность и конечную целенаправленность психического отражения и регулируемой им активности». [7, С. 114]

Доктор экономических наук А. П. Егоршин определяет мотивацию следующим образом: «мотивация — это процесс побуждения человека к деятельности для достижения целей». [9, С. 257]

С. К. Мордовин интерпретирует термин мотивация как «создание внутреннего побуждения к действиям». Таким образом, указывая на наличие некоторого психологического мотива в качестве, вынуждающего субъект совершать действия, и чем этот мотив весомей, тем результативней будут действия данного субъекта.

Как видим, единого определения мотивации нет, каждый исследователь по-своему трактует данное понятие, опираясь на собственную точку зрения.

Применительно к теме данного исследования наиболее верной представляется точка зрения, представляющая мотивацию как «совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают ее границы и формы, направленность, ориентированную на достижение определенных целей». [11, С. 63]

Традиционно мотивацию разделяют на внутреннюю и внешнюю, имея в виду источник побуждения.

Внутренняя мотивация непосредственно связана с самой деятельностью. Она реализует познавательную потребность и имеет для личности ценностный смысл. С помощью внутренней мотивации реализуется потребность человека во внутреннем благополучии, в гармонизации внутреннего мира, в самосовершенствовании и самоактуализации.

Внешняя мотивация обусловлена внешними для человека обстоятельствами или стимулами, которые побуждают что-то делать. Иными словами, причины, определяющие деятельность человека, рассматриваются как находящиеся вне его. Личность придает значение объективным условиям, поясняя, тем самым, свое поведение, особенности самореализации.

Таким образом, так называемая внешняя причинность обусловливает оценку и интерпретацию контекстуальных аспектов поведения личности. С данным типом мотивации индивид испытывает затруднения в ходе самореализации, которые, как правило, в силу внешней причинности не осознаются, и личность не предпринимает попытку скорректировать свое поведение и переосмыслить свои позиции. [15, С. 48]

Как функция управления мотивация представляет собой процесс, с помощью которого руководство побуждает сотрудников действовать в рамках достижения поставленных в организации целей, решая задачи повышения эффективности труда, раскрытия трудового потенциала персонала и объединения личных потребностей работников со стратегией компании.

Управление трудовой мотивацией в современной организации включает в себя обширный перечень компонентов и мероприятий, направленных на мотивирование персонала. Прежде всего, это должна быть система, за которую не просто платят деньги, а поощряют за особую старательность, активное желание осуществлять трудовую деятельность именно в данной организации, стремление достичь высоких результатов труда.

Наиболее эффективной считается такая система мотивации сотрудников, при которой, исходя из возможностей компании, и потребностях ее служащих, разработаны и реализуются разнообразные формы мотивации.

1.2. Содержание традиционных и современных теорий мотивации

Все многообразие известных к настоящему времени теорий мотивации можно подразделить на две большие группы:

• Содержательные теории — рассматривают отдельные внутренние мотивы (потребности) человека, направляющие и поддерживающие его деятельность (теории Тейлора, Ганта и Форда, теория потребностей Маслоу, двухфакторная теория Герцберга, теория существования, связи и роста, «XY-теория», теория приобретенных потребностей и т.д.);
• Процессуальные теории — определяют не только потребности, но и опираются на восприятие и ожидания человека, связанные с определенной ситуацией и возможными последствиями выбранного им типа поведения (теория ожиданий Врума, теория справедливости, теория постановки целей Лока, теория мотивации Портера-Лоулера и проч.).

Содержательный подход в теориях мотивации основан на утверждении, что движущей силой к совершению определенных действий выступают внутренние побуждения (потребности).

1. Теория рационализации Фредерика Тейлора, родоначальника школы научного управления, исходит из утверждения, что работникам изначально присущи недостаток инициативы и весьма медленная скорость выполнения возложенных обязанностей. Цель предложенной теории состоит в повышении мотивации работника к труду с помощью четкой привязки его дохода к выработке, и найме сотрудников, заинтересованных в большом заработке. Менеджер при этом должен создать необходимые для эффективной работы условия труда, установить определенные нормативы и требования к результатам труда.

2. Теория Генри Ганта. Суть данной теории заключается в установлении премий и поощрений работников на базе нового принципа формирования целей. Гантом была впервые внедрена система графиков планирования и календарные планы, а также усовершенствована заработная плата, сочетающая повременную и сдельную формы, что в итоге привело к превышению нормы выработки на предприятии.

3. Теория Генри Форда. Данная теория базируется на следующих принципах:

• Высокая заработная плата, четкий график работы (48 часов в неделю);
• Обеспечение рабочих современным оборудованием, соблюдение чистоты и гигиены на производстве;
• Учет индивидуальных особенностей сотрудников при назначении на должность.

4. Теория потребностей Абрахама Маслоу. Данная теория сводится к изучению потребностей человека, представленных в виде иерархической системы («пирамиды потребностей»):

• Физиологические потребности — связаны с биологическими нуждами человека (потребность в еде, воде, отдыхе и т.д.);
• Потребность в обеспечении безопасности и социальной защищенности — защита от физических и прочих опасностей со стороны окружающей среды и уверенность в будущем;
• Социальные потребности — необходимость общения с людьми, принадлежность к семье и/или иной социальной группе;
• Потребность в уважении и признании окружающих;
• Потребность самовыражения — необходимость личностного роста и реализации своих потенциальных возможностей.

Первые две группы потребностей являются первичными (низшими), последующие — вторичными (высшими). Таким образом, достижение высших потребностей будет актуально для человека только в том случае, если удовлетворены низшие, что напрямую сказывается на его мотивации. Например, человек, у которого нет средств на пропитание, не станет тревожиться о своем социальном статусе и не будет стремиться к признанию со стороны окружающих.

5. Теория существования, связи и роста Клейтона Альдерфера развивает идеи теории Маслоу, предлагая рассматривать всего три группы потребностей (существования, социальных связей и личностного роста), при этом утверждая, что воздействие может идти в обоих направлениях: двигаясь от базовых конкретных потребностей к потребностям высшего порядка, при невозможности удовлетворения последних человек может снова вернуться к более простым потребностям.

6. Теория потребностей Д. Мак-Клелланда заключается в том, что потребность в причастности побуждает людей работать в коллективе, стремиться к его признанию. Потребность во власти мотивирует к карьерному росту, инициативе, лидерству. [8, С. 176]

7. Двухфакторная теория Ф. Герцберга. Данная теория предполагает разбиение всех потребностей на две группы: мотивационные (в признании, творческом росте, успехе, продвижении по службе и пр.) и «гигиенические», связанные с условиями труда (заработок, состояние корпоративной культуры / среды и т. п.) (см. табл. 1).

Ученый пришел к выводу, что удовлетворенность потребностей повышает результативность труда, однако в случае их удовлетворения — воздействие исчезает. При этом Ф. Герцберг сделал парадоксальный вывод о том, что заработная плата не является мотивирующим фактором, так как работник быстро привыкает к ее размеру и адаптируется к получению данной суммы, даже если она нестандартно высока. [19, С. 183]

Таблица 1

Гигиенические и мотивационные факторы по Герцбергу

Гигиенические	Мотивационные
Заработок	Успех
Условия работы	Признание и одобрение
Межличностные отношения	Продвижение по службе
Политика фирмы и администрации	Высокая степень ответственности
Степень непосредственного контроля за работой	Возможность творческого и делового роста

Источник: Почебут Л. Организационная социальная психология. — М.: «Юрайт», 2017. — 382 с.

8. «XY-теория» Дугласа Мак-Грегора. Данная теория в своей основе содержит две диаметрально противоположные модели человеческого поведения и соответствующие им рекомендации по мотивации.

Теория «X» предполагает, что сотрудники категорически против ответственности и причины, которые заставляют их работать: материальное вознаграждение и определенный страх перед, например, угрозой быть уволенным.

Согласно теории «X»: люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы; у людей нет честолюбия, и они стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили; больше всего люди хотят защищенности; чтобы заставить работников трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания.

Исходя из данных предположений, ученый сделал заключение, согласно которому руководителю необходимо строго централизовать полномочия, отказавшись от предоставления подчиненным любой свободы в принятии решений. При этом задачи каждого сотрудника должны быть максимально упрощены и специфичны, то есть находиться в пределах индивидуальной компетенции. Из такого разграничения полномочий следует и установление четкой иерархии.

Однако такой подход гарантирует удовлетворение лишь базовых потребностей. В результате чего, Макгрегором была заложена теория «Y», утверждающая, что сотрудники вовсе не лишены потребности в самореализации, в том числе посредством принятия дополнительной ответственности, а любое давление в ходе работы воспринимают отнюдь не как фактор стимулирования труда.

Теория «Y» включила в себя следующие тезисы:

• Труд — процесс естественный. Если условия благоприятные, работники не просто примут на себя ответственность, но будут стремиться к ней;
• Если работники приобщены к организационным целям, они будут использовать самоуправление и самоконтроль;
• Приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели;
• Способность к творческому решению проблем есть у многих, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично.

Основываясь на данных принципах, руководитель вынужден ориентироваться на удовлетворение потребностей персонала более высокого уровня, таких как самостоятельность и самовыражение. В такой обстановке подчиненные вовлечены в процесс управления предприятием непосредственно, при этом есть все условия для установления сотрудничества на базе более доверительных отношений.

Очевидно, что каждая теория в отдельности малоприменима, однако при успешном комбинировании их инструментов и принципов, в условиях современной организации можно выработать успешную стратегию мотивации персонала.

9. «Z-теория» Уильяма Оучи. Данная теория дополняет теорию Мак-Грегора, обосновывая принципы коллективной мотивации. Согласно этой концепции, работники должны воспринимать организацию как «трудовую семью», а их мотивация должна исходить из ценностей такого «производственного клана». Такие ценности требуют развития у работников отношений доверия, солидарности и преданности коллективу.

Группа процессуальных теорий мотивации фокусируется на изучении распределения усилий работников и выбора ими определенного типа поведения для достижения конкретных целей. Таким образом, объектом для них является сам процесс и получаемый по его итогам результат мотивации при воздействии на человека факторов среды.

1. Теория Элтона Мэйо и Фрица Ротлисбергера, основоположников школы человеческих отношений, указывает на то, что деньги не являются для человека единственной мотивацией к труду, не менее важен и социальный аспект, который также влияет на производительность труда. Таким образом, мотивация к труду основана на социальных нормах предприятия, а эффективность труда сотрудника определяется удовлетворенностью работой, которая опирается на такие стимулы, как достойная заработная плата, атмосфера в коллективе, внимание руководства, возможность карьерного роста и т.д.

2. Теория справедливости (равенства) Джона Стейси Адамса отмечает, что работник сравнивает оценку своих действий с оценкой труда других сотрудников, работающих в аналогичном окружении, с учетом определенных трудовых условий. Таким образом, эффективность мотивации воспринимается работником системно, а не по отдельной группе факторов.

3. Теория ожиданий Виктора Врума построена на идее, что необходимым условием мотивации человека является не только потребность, но и ряд ожидаемых им обстоятельств. Человек выбирает определенный тип поведения, оценивая его последствия в надежде на то, что оно приведет к достижению цели. Теория опирается на три взаимосвязанных элемента: ожидание (что эти действия приведут к желаемому результату), инструментальность (понимание наличия промежуточных результатов, которые являются этапами достижения цели) и валентность (степень удовлетворения полученным результатом) (см. рис. 1).

Рис. 1. Модель ожиданий В. Врума

Источник: Корягина Н. А. Социальная психология: теория и практика. — М.: «Юрайт», 2015. — 265 с.

Согласно данной теории, если работники чувствуют, что прямой связи между затрачиваемыми усилиями и достигаемыми результатами нет, то мотивация начинает ослабевать. Поэтому работодателю особенно важно отслеживать уровень заинтересованности сотрудников в работе. Самым распространенным способом стимулирования процессуальной мотивации в современной организации является метод коэффициентов трудового участия (КТУ), при котором каждому сотруднику устанавливается собственный КТУ, отражающий степень его вклада в достижение общего результата.

4. Теория постановки целей Эдвина Лока исходит из того, что мотивация человека определяется целями, которые он перед собой ставит, и удовлетворенностью их достижения. Предполагается, что постановка целей является сознательным процессом, а в основе поведения человека лежат осознанные намерения. Для достижения результата цель должна отвечать определенным условиям (иметь достаточную сложность и конкретность, быть ясной и приемлемой для человека).

5. Теория мотивации Л. Портера и Э. Лоулера.

Американские ученые Лайман Портер и Эдвард Лоулер в рамках своей модели описали 5 ключевых переменных: восприятие, вознаграждение, затраченные усилия, полученные результаты, степень удовлетворения (см. рис. 2).

Рис. 2. Модель Портера-Лоулера

Источник: Корягина Н. А. Социальная психология: теория и практика. — М.: «Юрайт», 2015. — 265 с.

Суть теории в том, что между вознаграждением и результатами введены соотношения, выраженные через три переменные, влияющие на размер вознаграждения: затраченные усилия, личностные качества и способности человека, осознание человеком своей роли в процессе труда. [13, С. 212]

Нельзя не отметить разработки и отечественных ученых, в частности Л. С. Выгодского и А. Н. Леонтьева.

Концепция параллельного мотивирования Л. С. Выгодского представляет собой определенный ракурс рассмотрения системы потребностей в содержательных теориях. В рамках этого подхода действие низших и высших мотивирующих факторов признается параллельным, они самостоятельны, одномоментны и совокупно влияют на поведение и активность индивида. Поскольку человек действует на уровнях регулирования, адаптации и самоорганизации, его потребности должны удовлетворяться на каждом из этих уровней одновременно. Таким образом, иерархия человеческих потребностей, по мнению Выгодского, — понятие условное, она не ступенчатая (как у Маслоу), а потому требует комплексного анализа.

Теория деятельностного происхождения А. Н. Леонтьева излагает идею возникновения и динамики мотивационной сферы человека. Автор выделяет две главные функции мотивов: не только побуждение (вызывающее активность), но и смыслообразование (которое формирует отношение к предмету, придавая активности личностный смысл). Распределение указанных функций среди мотивов одной и той же деятельности позволяет выявить основные отношения, которые характеризуют мотивационную сферу личности, т.е. составить иерархию мотивов.

В качестве наиболее яркого примера современных теорий мотивации можно привести теорию поколений Нейла Хоува и Уильяма Штрауса, которая в настоящее время набирает все большую популярность в сфере практики управления персоналом. Суть концепции в том, что каждое конкретное поколение определяется набором схожих интересов и ценностей, поскольку его формирование происходило в определенном социально-экономическом промежутке времени. Соответственно, представители каждой группы обладают схожей мотивационной структурой, и их эффективная мотивация возможна только с учетом этих особенностей.

В завершение проделанной в данной главе работы можно сделать следующие выводы:

1. Мотивация, как функция управления, представляет собой процесс, с помощью которого руководство побуждает сотрудников действовать в рамках достижения поставленных в организации целей, решая задачи повышения эффективности труда, раскрытия трудового потенциала персонала и объединения личных потребностей работников со стратегией компании.

2. Все многообразие известных к настоящему времени теорий мотивации можно подразделить на две большие группы: содержательные, основанные на утверждении, что движущей силой к совершению определенных действий выступают внутренние побуждения (потребности) и процессуальные, опирающиеся на восприятие и ожидания человека, связанные с определенной ситуацией и возможными последствиями выбранного им типа поведения.

2. ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ МОТИВАЦИИ ТРУДА В ГБДОУ ДС № 48

2.1. Организационно-экономическая характеристика ГБДОУ ДС № 48

Объектом практического исследования выступило Государственное бюджетное дошкольное образовательное учреждение детский сад № 48 (далее — ГБДОУ ДС № 48), зарегистрированное по адресу: 192289, Санкт-Петербург, ул. Олеко Дундича д. 35, кор. 2, лит. А. [24]

Ведущее направление деятельности ГБДОУ ДС № 48 — осуществление воспитательно-образовательного процесса детей раннего и дошкольного возраста.

Основной целью деятельности ДОУ является образовательная деятельность по образовательным программам дошкольного образования, присмотр и уход за детьми.

ГБДОУ ДС № 48 ставит перед собой следующие задачи:

1. Способствовать сохранению и укреплению физического и психического здоровья детей;
2. Повышать эффективность воспитательно-образовательной работы с детьми;
3. Повышать педагогическую компетентность воспитателей ГБДОУ;
4. Совершенствовать работу с семьями воспитанников;
5. Обеспечить преемственность ГБДОУ и школы в вопросах подготовки детей и формирования мотивации к обучению.

Управление ДОУ осуществляется в соответствии с законодательством Российской Федерации, на основе сочетания принципов единоначалия и коллегиальности (см. рис. 3).

Стратегическое управление учреждением осуществляет руководитель детского сада — заведующий совместно с Советом трудового коллектива. На этом уровне решаются принципиальные по важности вопросы в жизни и деятельности детского сада: разработка перспектив развития учреждения определение основных путей достижения избранных целей. Обеспечивается гласность и открытость в работе детского сада.

Рис. 3. Организационная структура ГБДОУ ДС № 48

Источник: ГБДОУ ДС № 48 [Электронный ресурс] / Режим доступа: http://gdou48.3dn.ru/

Тактическое управление находится в компетенции педагогического совета. Особое место на этом уровне отводится методической службе детского сада, которая является связующим звеном между жизнедеятельностью педагогического коллектива и системой образования, основным назначением которой является создание коллектива единомышленников, готовых к самообразованию и саморазвитию.

Для побуждения сотрудников к эффективному труду в учреждении применяются инструменты материальной и моральной мотивации.

Основой материального стимулирования выполнения возложенных обязанностей в детском саду выступает оплата труда.

Основную стимулирующую роль в ГБДОУ ДС № 48 составляют — текущая премия, годовое премирование и ряд надбавок.

Размер дополнительного премирования и сроки выплаты устанавливаются заведующим текущим приказом по учреждению, но не более одного среднемесячного заработка работника (см. табл. 2).

Моральное стимулирование связано с объявлением благодарности, награждением почетными грамотами и знаками отличия, перспективой карьерного роста, возможностью профессионального развития (см. приложение 1).

Таблица 2

Динамика выплат стимулирующего характера в ГБДОУ ДС № 48, руб.

Наименование показателя	2015	2016	2017	Абс. изм, 2017 / 2015	Темп роста, %
Заработная плата	29764325,76	28614899,25	26049516,94	-3714808,82	87,52
Среднемесяч. зар. плата 1 сотрудника	38 806,16	40 020,84	41 746,02	2 939,86	107,58
Прочие выплаты	3244,78	3102,85	2906,45	-338,33	89,57

Таблица составлена автором по данным: ГБДОУ ДС № 48 [Электронный ресурс] / Режим доступа: http://gdou48.3dn.ru/

Используя нематериальные методы мотивации, в учреждении стремятся продемонстрировать лояльность по отношению к своим сотрудникам, обеспечивая им комфортные условия труда.

Планирование и финансирование расходов в ГБДОУ ДС № 48 осуществляется с использованием системы нормативов, определенных в расчете на одного воспитанника, обеспечивающих организацию педагогического процесса и материальное содержание воспитанников.

Финансовые средства ГБДОУ ДС № 48 образуются из: бюджетных ассигнований; ежемесячной платы, взимаемой с родителей (законных представителей) за присмотр и уход за детьми в ГБДОУ.

В целом, реализация уставных целей и задач учреждения на 2015-2017 гг. привела к следующим результатам (см. табл. 3).

Таблица 3

Динамика результирующих показателей ГБДОУ ДС № 48, руб.

Наименование показателя	2015	2016	2017	Абс. изм, 2017 / 2015	Темп роста, %
1	2	3	4	5	6
Доходы, в т.ч.:	59113024,33	57394526,73	55262745,12	-3850279,21	93,49
Доходы от оказания платных услуг (работ)	47488629,35	45819106,58	44002573,89	-3486055,46	92,66
Расходы, в т.ч.:	47972663,36	47286119,67	46979906,49	-992756,87	97,93
Оплата труда и начисления на выплаты по оплате труда	38166220,26	36834331,51	33848637,33	-4317582,93	88,69
Чистый операционный результат	11140360,97	10108407,06	8282838,63	-2857522,34	74,35
Количество обучающихся	319	306	297	-22	93,1

Продолжение таблицы 3

1	2	3	4	5	6
Количество сотрудников	59	55	48	-11	81,36
Производительность труда	804892,02	833074,66	916720,29	111828,27	113,89
Рентабельность ГБДОУ ДС № 48	18,85	17,61	14,99	-3,86	79,52

Таблица составлена автором по данным: ГБДОУ ДС № 48 [Электронный ресурс] / Режим доступа: http://gdou48.3dn.ru/

Основываясь на представленных в таблице результатах, можно обозначить следующие положительные показатели деятельности детского сада за 2015-2017 учебный годы: увеличение производительности труда на 13,89 %, обусловленное сокращением кадрового состава ГБДОУ ДС № 48, т.е. более интенсивным его использованием.

К негативным тенденциям можно отнести: сокращение доходов и соответственно финансового результата, причинами чему послужили: сокращение численности воспитанников детского сада на 6,9 % и превышение темпов изменения расходов над доходами учреждения; сокращение показателя, характеризующего эффективность осуществляемой деятельности (рентабельности), свидетельствующее о снижении результативности ГБДОУ ДС № 48 в рассматриваемом периоде.

2.2. Анализ политики мотивации труда

Вопросы формирования кадровой политики в ГБДОУ ДС № 48 возложены на старшего воспитателя, в обязанности которого входит: руководство в пределах своих компетенций коллективом детского сада; подбор кадров; разработка и внедрение программ развития и педагогических планов и т.п.

По состоянию на 01.01.2018 г. в дошкольном учреждении задействовано 48 сотрудников, из которых:

• Руководители: заведующий, зам. заведующего по АХР, зам. заведующего по УВР; зав. производством — 4 чел.;
• Специалисты: педагогические работники (старший воспитатель, воспитатель — 12); прочие педагогические работники (муз. руководитель, инструктор по физической культуре); логопедический пункт (учитель-логопед); инструктор-методист — всего 17 человек;
• Служащие: помощник воспитателя — 12, делопроизводитель; повар; инженер; лаборант — всего 16 человек;
• Рабочие: рабочие по комплексному обслуживанию и ремонту зданий; уборщик служебных помещений — 3; уборщик территории, сторож (вахтер); машинист по стирке и ремонту спецодежды; кладовщик; кастелянша; кухонный рабочий, мойщик посуды — всего 11 человек.

С динамикой данных категорий персонала за последние 3 года можно ознакомиться в таблице 4.

Таблица 4

Динамика кадрового состава ГБДОУ ДС № 48

Наименование показателя	2015	2016	2017	Абс. изм., 2017 / 2015	Темп роста, %
Кадровый состав, всего	59	55	48	-11	81,36
Руководители	4	4	4	0	100
Специалисты	24	22	17	-7	70,83
Служащие	19	17	16	-3	84,21
Рабочие	13	13	11	-2	84,62

Таблица составлена автором по данным: ГБДОУ ДС № 48 [Электронный ресурс] / Режим доступа: http://gdou48.3dn.ru/

Из представленной таблицы видно, что в рассматриваемом периоде в учреждении установилась устойчивая тенденция сокращения кадрового состава, а в особенности сотрудников задействованных в основном образовательном процессе (воспитатели и помощники воспитателей), что может свидетельствовать о неудовлетворенности предлагаемыми условиями труда.

Квалификационный уровень работников во многом зависит от возраста, стажа работы, образования и т. д., поэтому в процессе анализа необходимо изучить изменения в составе персонала по данным признакам (см. табл. 5).

Сопоставляя отдельные положения данной таблицы, можно отметить, что в учреждении сформировался постоянный состав работников (категория от 40 лет, проработавших свыше 10 лет), мотивом для которых с большой долей вероятности является не материальная составляющая, а удовлетворение от самого процесса и результата работы, возможность наиболее полной самореализации в данной деятельности.

Таблица 5

Динамика качественного состава персонала ГБДОУ ДС № 48

Персонал организации	2015		2016		2017
	Чел.	%	Чел.	%	Чел.	%
По возрасту, лет
От 20 до 30	8	13,56	6	10,91	4	8,34
От 30 до 40	14	23,73	12	21,82	9	18,75
От 40 до 50	16	27,12	17	30,91	16	33,34
От 50 до 60	19	32,2	18	32,73	18	37,5
Старше 60	2	3,39	2	3,64	1	2,08
Итого	59	100	55	100	48	100
По образованию
Начальное	-	-	-	-	-	-
Не законченное среднее	-	-	-	-	-	-
Среднее, среднее специальное	26	44,07	23	41,82	22	45,83
Высшее	33	55,93	32	58,18	26	54,17
Итого	59	100	55	100	48	100
По трудовому стажу, лет
До 1	5	8,47	4	7,27	4	8,34
От 1 до 3	7	11,86	5	9,09	2	4,17
От 3 до 5	2	3,39	2	3,64	2	4,17
От 5 до 10	19	32,2	18	32,73	14	29,17
Свыше 10	26	44,07	26	47,27	26	54,17
Итого	59	100	55	100	48	100
Стабильность кадрового состава	0,76		0,8		0,83

Таблица составлена автором по данным: ГБДОУ ДС № 48 [Электронный ресурс] / Режим доступа: http://gdou48.3dn.ru/

В то же время, сокращение сотрудников, проработавших менее 3 лет, в совокупности с не большой долей молодых сотрудников, указывает на то, что предлагаемые условия труда, а именно заработная плата, не находят удовлетворения у данной категории персонала, в результате чего последние вынуждены прекращать трудовые отношения.

Анализ показателей движения персонала по приему и выбытию представлен в приложении 2.

Отраженная в приложении 2 динамика, в частности увеличение коэффициента текучести кадров более чем на половину за рассматриваемый период, косвенно подтверждает вывод о неудовлетворенности сотрудников предлагаемыми условиями труда, либо указывает на низкую психологическую готовность трудоустраивающихся сотрудников к выполнению возложенных обязанностей.

Чтобы оценить достоверность полученных выводов, исследуем педагогический состав образовательного учреждения на тип мотивации.

Для этих целей в отношении 10 сотрудников учреждения (21 % от общей численности, выбранных равномерно их объему в структуре кадрового состава: руководители — 1 человек; специалисты — 4, служащие — 3, рабочие — 2 человека) была применена методика В. И. Герчикова, согласно которой существует два класса мотивационных типов работников: избегательной мотивации и достижительной мотивации. [27]

Методика состоит из 23 вопросов на каждый из которых необходимо дать один или несколько ответов. [27] С результатами проведенного опроса можно ознакомиться на рисунке 4.

Рис. 4. Тип мотивации сотрудников ГБДОУ ДС № 48

Рисунок выполнен автором на основании результатов теста оценки мотивации Герчикова [Электронный ресурс] / Режим доступа: http://hr-portal.ru/tool/test-ocenki-motivacii-gerchikova

На основе полученных результатов можно сделать вывод, что преобладающими типами трудовой мотивации для сотрудников рассматриваемого дошкольного учреждения являются инструментальный и профессиональный типы.

Для персонала, ориентированного на инструментальный тип, значимой ценностью выступает заработная плата и наличие иных благ, получаемых в качестве вознаграждения за труд. Однако их интересуют не любые деньги, а именно заработок, поэтому данные сотрудники будут трудиться с максимальной отдачей на любой работе, если их труд будет справедливо и высоко оплачен. Данный тип в большей степени характерен для молодых специалистов.

Педагоги, которые относятся к профессиональному типу, чаще всего определяют для себя работу как важнейшее условие деятельности, которое является реализацией профессиональных способностей, знаний и возможностей.

Далее, в целях измерения удовлетворенности трудом, в отношении выбранной ранее группы сотрудников, применим методику Е. В. Михалкиной и Л. С. Скачковой. [18, С. 190-199]

Алгоритм разработки и реализации методики проведения оценки удовлетворенности персонала следующий: выбор объекта оценки (исследования); выявление структуры факторов удовлетворенности и проведение анкетирования персонала.

Для выявления структуры факторов разрабатывается анкета, в которой работникам учреждения предлагается оценить степень важности для них каждого из указанных факторов в баллах от нуля («совсем неважно») до десяти («критически важно»). Затем полученные баллы используются для ранжирования факторов и вычисления корректирующих коэффициентов, отражающих относительную важность или место каждого фактора в общей удовлетворенности работника. Эти коэффициенты представляют собой числа от нуля до единицы, в сумме дающие единицу. Таким образом, анкеты, посвященные оценке удовлетворенности, должны выявлять не только удовлетворенность, но и структуру внутренней мотивации работников.

После чего, каждый фактор мотивации, выявленный в процессе анкетирования, оценивается сотрудниками по шкале (см. табл. 6).

Далее рассчитывается индекс удовлетворенности персонала с учетом корректирующих коэффициентов и анализ результатов с учетом шкалы оценки удовлетворенности (см. приложение 3).

Таблица 6

Пример оформления шкалы удовлетворенности

Совершенно не удовлетворен	Не удовлетворен	Скорее не удовлетворен, чем удовлетворен	Удовлетворен	Совершенно удовлетворен
1-2	3-4	5-6	7-8	9-10

Источник: Михалкина Е. В. Оценка удовлетворенности трудом и мотивацией персонала: предпосылки и методика проведения / Е. В. Михалкина, Л. С. Скачкова // Мотивация и оплата труда. — 2013. — № 3. — С. 190-199.

Индексы удовлетворенности по каждому фактору вычисляются по формуле:

Ф_cp = Σ Б_i / n, (1)

где Ф_cp — средний балл по фактору;

Б_i — балл по данному фактору, выставленный i-м сотрудником;

n — количество сотрудников.

Так, в соответствии с данными приложения 3, средний балл по первому фактору составит: (9 + 10 + 10 + 9 + 6 + 7 + 8 + 6 + 9 + 5) / 10 = 7,9.

J_уд. = Ф_cp / Б_max × 100 %, (2)

где J_уд. — индекс удовлетворенности персонала по фактору;

Б_maх — максимальное количество баллов по шкале оценки факторов удовлетворенности персонала (т. е. 10).

По первому фактору J_уд. составит: 7,9 / 10 × 100 = 79 %.

Далее рассчитываются индивидуальные индексы удовлетворенности сотрудников, учитывающие удовлетворенность по каждому фактору с учетом корректирующего коэффициента:

J_{уд. инд.} = Σ W × Б_i, (3)

где J_{уд. инд.} — индекс удовлетворенности сотрудника;

W — корректирующий коэффициент.

Для данной формулы также приведем пример расчета (для первого сотрудника):

J_{уд. инд.} = Σ 0,1 × 9 + 0,35 × 4 + 0,2 × 7 + 0,01 × 7 + 0,04 × 3 + 0,3 × 7 = 5,99 ≈ 6.

Общий индекс удовлетворенности персонала рассчитывается по формуле:

J_уд. = Σ W × Ф_cp, (4)

где J_уд. — общий индекс удовлетворенности персонала;

W — корректирующий коэффициент для фактора;

Ф_cp — средний балл по фактору.

J_уд. = Σ 0,1 + 7,9 + 0,35 × 5,6 + 0,2 × 7,1 + 0,01 × 7 + 0,04 × 4,7 + 0,3 × 6,3 = 6,32

Степень удовлетворенности определяется в зависимости от выбранной шкалы оценки факторов удовлетворенности и может быть представлена в следующем виде (см. табл. 7).

Таблица 7

Интерпретация числовых значений общего индекса удовлетворенности

Степень удовлетворенности	Индекс удовлетворенности, Jуд.
Высокий уровень удовлетворенности	от 9 до 10
Средний уровень удовлетворенности	от 7 до 8
Низкий уровень удовлетворенности	от 5 до 6
Уровень неудовлетворенности	Менее 5

Источник: Михалкина Е. В. Оценка удовлетворенности трудом и мотивацией персонала: предпосылки и методика проведения / Е. В. Михалкина, Л. С. Скачкова // Мотивация и оплата труда. — 2013. — № 3. — С. 190-199.

Значение индекса удовлетворенности (J_уд. = 6,32) свидетельствует о том, что в рассматриваемом учреждении низкий уровень удовлетворенности трудом по следующим факторам: «удовлетворенность переменной частью оплаты труда», «признание со стороны коллег», «атмосфера здоровой состязательности в коллективе» (значение коэффициентов удовлетворенности соответственно 5,6; 4,7; 6,3).

Низкая удовлетворенность предлагаемыми условиями труда приводит к снижению качества оказываемых услуг. На данную тенденцию указывают и родители воспитанников детского сада (см. табл. 8).

Таблица 8

Удовлетворенность родителей услугами ГБДОУ ДС № 48 (в %, n = 48)

Услуги ДОУ	Вполне устраива­ет	Не совсем устраивает	Совсем не устраивает	Не знаю об этом
Питание детей	50	43	7	0
График работы	82	15	2	1
Обращение пер­сонала с ребенком	69	25	4	2
Забота о здоровье ребенка	55	33	9	3
Качество разви­вающих занятий	54	32	10	4
Стоимость услуг детского сада	75	19	6	0
Сумма дополни­тельных сборов	42	23	24	11

Таблица составлена автором самостоятельно

Из представленной таблицы видно, что питанием, уровнем внимания к здоровью ребенка, а также качеством оказываемых услуг удовлетворены лишь 55 % родителей. У 29 % вызывает вопросы обращение персонала с детьми.

Обобщая полученные в данной главе результаты можно сделать вывод, что сотрудники учреждения детского сада не удовлетворены предлагаемыми условиями труда, что сказывается на качестве предоставляемых услуг, результатом чего становится снижение эффективности деятельности учреждения в целом.

Данное обстоятельство обуславливает необходимость выработки действенных механизмов способных существенно повлиять на мотивацию и удовлетворенность трудом сотрудников ГБДОУ ДС № 48.

3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ПОЛИТИКИ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА В ГБДОУ ДС № 48

3.1. Пути повышения мотивации к труду в ГБДОУ ДС № 48

Основываясь на результатах проведенного выше анализа, а также принимая во внимание выявленный тип мотивации сотрудников и имеющиеся ресурсы учреждения, повысить удовлетворенность трудом и уровень мотивации в ДОУ, представляется возможным за счет внедрения следующих мероприятий:

1. Развитие мотивации в педагогическом коллективе ДОУ по взаимодействию с родителями.

Одним из важнейших условий формирования личности ребенка является взаимодействие воспитателей с семьями воспитанников.

Для организации согласованного эффективного взаимодействия педагогов ДОУ с родителями необходимо иметь мотивацию с обеих сторон. Инициативу в сторону сотрудничества чаще всего приходится проявлять педагогу, как профессионалу своей деятельности.

Именно тут педагогам может потребоваться помощь специалистов. Имея знания по грамотному построению процесса взаимодействия с родителями, обладая навыками эффективной коммуникации и убеждения, педагогу легче будет выстроить отношения с родительским коллективом и привлечь родителей к сотрудничеству. [26]

В таблице 9 представлен список мероприятий, направленных на развитие мотивации в педагогическом коллективе ДОУ по взаимодействию с родителями.

Реализация данного комплекса мероприятий позволит: изменить представления педагогов о содержании и ценности семейного воспитания, ресурсах и ограничениях родительского и профессионального воспитания в сторону их расширения и большей адекватности; развить мотивацию педагогов на сотрудничество, партнерские отношения с родителями воспитанников; повысить уровень развития у педагогов навыков конструктивного общения с родителями воспитанников; повысить уровень информированности об эффективных формах работы с родителями воспитанников.

Таблица 9

Комплекс мероприятий по развитию мотивации в педагогическом коллективе ДОУ направленный на взаимодействие с родителями

Мероприятие	Примечание
Тренинг «Личная и профессиональная позиция педагога по отношению к родителям».	Выявляется обобщенный портрет «трудного родителя». Обознача­ются барьеры в общении педагога с родителем.
Круглый стол «Проблема развития, обучения и воспитания ребенка как зона взаимодействия пе­дагога и родителя».	Обозначение и обсуждение воз­можных проблем, решение про­блемных ситуаций.
Тренинг для педагогов «Эффективная коммуни­кация».
Практикум «Области взаимодействия семьи и образовательного учреждения».	Просмотр и обсуждение опыта коллег по проблеме: сайты ДОУ, личные сайты педагогов, форумы, дискуссионные площадки. Выяв­ление сильных и слабых сторон.
Деловая игра: совместные мероприятия с роди­телями.	Участники проигрывают возмож­ные выбранные ими мероприятия, общее обсуждение, рефлексия.
Лекция-семинар «Эффективные формы работы с родителями».
Педагогический форум «Вместе легче».	Обмен опытом различных органи­заций взаимодействия педагогов ДОУ с родителями.
Организация совместных с родителями меро­приятий, праздников.	Обсуждение на педсовете, подве­дение итогов, выводы.
День открытых дверей ДОУ.	Приглашаются родители на заня­тия в группы; Обмен итогами между педаго­гами.
Создание консультативного родительского клуба ДОУ совместно с педагогами.	Формы работы клуба с педагогами должны быть активными.

Таблица составлена автором.

2. Внедрение эффективного контракта.

Для побуждения педагогических работников к эффективной деятельности, последним необходимо создать условия, удовлетворяющие их потребностям. Одним из таких условий является введение эффективного контракта.

Эффективный контракт — трудовой договор с работником, в котором конкретизированы его должностные обязанности, условия оплаты труда, показатели и критерии оценки эффективности деятельности для назначения стимулирующих выплат в зависимости от результатов труда и качества оказываемых государственных (муниципальных) услуг, а также меры социальной поддержки. [4]

Введение эффективного контракта в системе дошкольного образования можно назвать одним из этапов регламентации и регулирования трудовых отношений, который встраивается в многоуровневый комплексный механизм управления мотивацией труда педагогов.

Для внедрения эффективного контракта в ГБДОУ ДС № 48 необходимо: уведомить работников о грядущих изменениях условий трудового договора; разработать дополнительное соглашение в коллективном договоре между работодателем и работниками; разработать и утвердить Положение «О Совете по качеству ДОУ»; разработать и утвердить Положение «О ежемесячном стимулировании педагогических работников в целях усиления мотивации трудовой деятельности педагогических работников в повышении качества активности и инициативы, стимулирования их профессионального роста и повышения ответственности за конечные результаты».

Процесс внедрения эффективного контракта целесообразно разбить на несколько этапов:

1. Подготовительный. На данном этапе должны быть рассмотрены основные организационно-содержательные положения предлагаемой системы оценки и определена периодичность ее проведения, например, один раз в полгода; скорректирована образовательная и рабочие программы, определены целевые показатели по каждой группе и учреждению в целом.

2. Процессуальный. На данном этапе Экспертной комиссией (в состав комиссии могут быть включены: воспитатели, методисты и родители воспитанников детского сада (законные представители), представители администрации учреждения) в форме собеседования осуществляется оценка качества деятельности воспитателей ДОУ. В ходе собеседований рассматриваются и утверждаются контрольные карты оценки воспитателей (см. приложение 4).

3. Аналитический. Определение комплексного показателя качества деятельности (КПКД_пед) по каждому воспитателю и уровня качества его деятельности, который ложится в основу рейтингования.

Полученные таким образом данные заносятся в итоговые таблицы результатов оценки, на основе которых формируются рейтинги педагогов, выявляются их сильные и слабые стороны («точки роста»).

4. Коррекционно-управленческий. Формирование списков воспитателей с высоким уровнем качества деятельности, на основании которых составляется приказ о премировании за образцовое выполнение государственного задания (см. табл. 10).

Таблица 10

Надбавки и премии по показателям эффективности деятельности педагогических работников

Наименование выплаты	Показатели оценки эффективности деятельности	Период	Размер выплаты
Надбавка	Достижение высокого результата оценки	Ежемес.	10 % от оклада
Премия	Достижение высокого результата оценки по отдельным разделам контрольной карты	Разовая	5 000 рублей

Таблица составлена автором.

На данном этапе также осуществляется: составление и подписание воспитателями с высоким уровнем качества деятельности дополнительных соглашений о премировании к трудовым договорам (в рамках эффективного контракта); постановка воспитателей с низким уровнем качества деятельности на контроль для оказания им методической помощи; проведение мероприятий по совершенствованию деятельности воспитателей в рамках выявленных «точек роста»: организация педагогических советов, консультаций.

3. Тренинг мотивации профессионального роста педагогов.

В целях стимулирования положительной мотивации профессиональных достижений и саморазвития сотрудников ДОУ, в практическую деятельность учреждения предлагается также внедрить тренинг, методологической основой которого должна послужить концепция о внутренней и внешней мотивации, т.е. о приоритете для личности деятельности самой по себе или же стремление к удовлетворению потребностей, внешних по отношению к профессиональной деятельности.

В качестве диагностического инструментария наиболее оптимально использовать методику «Мотивация профессиональной деятельности» (К. Замфир в модификации А. А. Реана). [14, С. 58-70]

Для проведения тренинга потребуется: музыкальные произведения для фонового сопровождения; мягкая игрушка или иной предмет, символизирующий успех; тексты притч, распечатанные и разрезанные; блокноты, ручки (фломастеры) по количеству участников; длинная тесьма; воздушные шары по количеству участников; покрывало; масштабные образцы геометрических фигур; листы белой и цветной бумаги; методическая копилка «Остров сокровищ».

Содержание тренингового занятия представлено в приложении 5.

3.2. Оценка эффективности предложенных мероприятий

Реализация предложенных мероприятий приведет к социальному и экономическому эффекту.

Социальный эффект будет выражен в: повышении конкурентоспособности учреждения и заинтересованности педагогов в качественном выполнении возложенных обязанностей.

Для расчета экономической эффективности системы мотивации и стимулирования труда существует ряд методических подходов. В частности, Шапиро С. А. предлагает использовать достаточно простую методику, основанную на расчете трех частных и интегрального показателя. [23, С. 129]

Э_Т = З_РАБОТ × N × (К_тек1 - К_тек2), (5)

где Э_Т — эффект от уменьшения текучести кадров;

З_РАБОТ — затраты на поиск, подбор и введение в трудовой процесс нового сотрудника;

N — среднесписочная численность работников;

К_тек1,2 — коэффициент текучести кадров соответственно на начало и конец периода.

С учетом результатов исследований, проведенных во второй главе (определяющим мотивационным фактором для большинства сотрудников выступает материальная составляющая) а также акцентирование внимание на данном факторе в предложенных выше рекомендациях, можно ожидать повышения лояльности персонала, сокращения текучести кадров минимум на 5 % и повышения производительности труда минимум на 1 % (от уровня 2017 г.).

Для дальнейших расчетов потребуются данные управленческого учета ГБДОУ ДС № 48, касающиеся расходов учреждения на поиск, отбор и обучение персонала (см. табл. 11)

Таблица 11

Динамика расходов ГБДОУ ДС № 48 на поиск, отбор и обучение персонала, тыс. руб.

Функция управления персоналом	2015	2016	2017	Абс. изм., 2017 / 2015	Темп роста, %
Поиск и отбор персонала, в т.ч.:	51,89	67,86	72,98	21,09	140,64
услуги кадровых агентств [25]	26,98	28,01	31,82	11,84	117,94
Обучение и профессиональная переподготовка персонала	89,94	92,59	96,56	6,62	107,36

Таблица составлена автором по данным: ГБДОУ ДС № 48 [Электронный ресурс] / Режим доступа: http://gdou48.3dn.ru

Как видим, высокая текучесть кадров приводит к увеличению расходов на поиск, отбор и обучение персонала.

Затраты на введение в трудовой процесс нового сотрудника могут быть рассчитаны по следующей формуле:

З_РАБОТ = З_ОТ / N_ОТ, (6)

где З_РАБОТ — затраты на поиск и введение в трудовой процесс одного сотрудника;

З_ОТ — общие затраты на поиск, подбор и введение в трудовой процесс новых сотрудников;

N_ОТ — общее количество сотрудников, прошедших отбор (см. приложение 2 (графа 2 «принято, всего», 2017 г.)).

З_РАБОТ = 72,98 / 7 = 10,43 тыс. руб.

Подставляя полученное значение в формулу (5), рассчитаем экономический эффект от сокращения текучести кадров:

Э_Т = 10,43 × 48 (25 - 20) = 2 503,2 тыс. руб.

2. Эффект от обучения с последующим совмещением профессий рассчитывается по формуле:

Э_об = З_зп × Р_сп × N - З_об, (7)

где З_зп — затраты на заработную плату одного работника в месяц (41 746,02 руб. (см. табл. 2));

Р_сп — число работников, обучившихся смежным профессиям (3 чел.);

N — календарный срок, на который рассчитывается эффективность (12 мес.);

З_об — затраты на обучение (96,56 тыс. руб. (см. табл. 11)).

Подставляя необходимые данные в формулу (7), получим:

Э_об = 41 746,02 × 3 × 12 - 96 560 = 1 406 297,08 руб.

3. Эффект от увеличения производительности труда может быть рассчитан по следующей формуле:

Э_п = Р × Д_м (П₂ - П₁), (8)

где Р — количество работников;

Д_м — количество рабочих дней, отработанных за месяц (20);

П₂ и П₁ — производительность труда в прогнозном и базовом периоде соответственно (см. табл. 3),

Э_п = 48 × 20 × (916 720,29 × 1,01 - 916 720,29) = 8 800 514,78 руб.

Суммарная эффективность рассчитывается по формуле:

Э_с = Э_п + Э_т + Э_об = 8 800 514,78 + 2 503 200 + 1 406 297,08 = 12 710 011,86 руб.

Таким образом, предложенные в данной главе мероприятия (развитие мотивации в педагогическом коллективе ДОУ по взаимодействию с родителями; внедрение эффективного контракта; тренинг мотивации профессионального роста педагогов) приведут не только к социальному, но и экономическому эффекту, выраженному в экономии денежных средств в размере 12 710 011,86 руб., что в условиях ограниченности финансовых ресурсов можно признать действенным управленческим решением.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В результате проведенного исследования в работе были сделаны следующие выводы и обобщения.

Мотивация — совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают ее границы и формы, направленность, ориентированную на достижение определенных целей.

Мотивация, как функция управления, представляет собой процесс, с помощью которого руководство побуждает сотрудников действовать в рамках достижения поставленных в организации целей, решая задачи повышения эффективности труда, раскрытия трудового потенциала персонала и объединения личных потребностей работников со стратегией компании.

Управление трудовой мотивацией в современной организации включает в себя обширный перечень компонентов и мероприятий, направленных на мотивирование персонала. Прежде всего, это должна быть система, за которую не просто платят деньги, а поощряют за особую старательность, активное желание осуществлять трудовую деятельность именно в данной организации, стремление достичь высоких результатов труда.

В ходе оценки эффективности системы мотивации труда в дошкольном образовательном учреждении детском саду № 48, было установлено, что в учреждении основой материального стимулирования выполнения возложенных обязанностей выступает оплата труда; стимулирующую роль составляют — текущая премия, годовое премирование и ряд надбавок; моральное стимулирование связано с объявлением благодарности, награждением почетными грамотами и знаками отличия, перспективой карьерного роста, возможностью профессионального развития.

Несмотря на ежегодное увеличение среднемесячной заработной платы (+ 7,58 % за 3 года), ее размер не находит удовлетворения со стороны молодых сотрудников, вынужденных по этой причине преждевременно прерывать трудовые отношения, либо не проявлять должного усердия в трудовой деятельности, что отрицательно сказывается на качестве предоставляемых услуг.

Подтверждением данной тенденции стало увеличение коэффициента текучести кадров на 63,93 % (25 % по итогам 2017 г.), неудовлетворенность родителей воспитанников детского сада в качестве предоставляемых услуг (питание, отношение к здоровью ребенка, обращение персонала с детьми).

Чтобы выработать действенный механизм мотивации и стимулирования персонала, в работе, с помощью методики В. И. Герчикова, был определен тип мотивации сотрудников ГБДОУ ДС № 48 — инструментальный и профессиональный. Для персонала, ориентированного на данные типы мотивации, значимой ценностью выступают: заработная плата и наличие иных благ, получаемых в качестве вознаграждения за труд; реализация профессиональных способностей, знаний и возможностей.

Основываясь на полученных результатах, а также принимая во внимание имеющиеся ресурсы учреждения, автор пришел к обоснованному выводу, что повысить удовлетворенность трудом и уровень мотивации в ГБДОУ ДС № 48, возможно за счет: развития мотивации в педагогическом коллективе ДОУ по взаимодействию с родителями; внедрения эффективного контракта; тренинга мотивации профессионального роста педагогов.

Реализация предложенных мероприятий приведет к социальному и экономическому эффекту.

Социальный эффект будет выражен в: повышении конкурентоспособности учреждения и заинтересованности педагогов в качественном выполнении возложенных обязанностей.

Экономический эффект будет выражен в экономии денежных средств в размере 12 710 011,86 руб. за счет предполагаемого сокращения текучести кадров и роста производительности труда.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 № 197-ФЗ (ред. от 27.12.2018) // Российская газета, № 256, 31.12.2001.

2. Федеральный закон от 29.12.2012 № 273-ФЗ (ред. от 25.12.2018) «Об образовании в Российской Федерации» // Российская газета, № 303, 31.12.2012.

3. Приказ Минобрнауки России от 17.10.2013 № 1155 «Об утверждении федерального государственного образовательного стандарта дошкольного образования» (Зарегистрировано в Минюсте России 14.11.2013 № 30384) // Российская газета, № 265, 25.11.2013.

4. Распоряжение Правительства РФ от 26.11.2012 № 2190-р (ред. от 14.09.2015) «Об утверждении Программы поэтапного совершенствования системы оплаты труда в государственных (муниципальных) учреждениях на 2012-2018 годы» // Собрание законодательства РФ, 03.12.2012, № 49, ст. 6909.

5. Асеев В. Г. Мотивация поведения и формирование личности. — М.: Мысль, 1976. — 159 с.

6. Быховский Б. Э. Шопенгауэр. — М.: Мысль, 1975. — 206 с.

7. Вилюнас В. К. Психологические механизмы биологической мотивации. — М.: Изд-во МГУ, 1990. — 288 с.

8. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент / Учебник. — 5-е издание. — М.: Магистр: Инфра-М, 2014. — 576 с.

9. Егоршин А. П. Мотивация трудовой деятельности: Учеб. пособие. / А. П. Егоршин. — М.: Инфра-М, 2012. — 378 с.

10. Зайцев Г. Г. Управление кадрами на предприятии: (Персон. менеджмент): Текст лекций / Г. Г. Зайцев, С. И. Файбушевич. — СПб.: Изд-во Санкт-Петербург. ун-та экономики и финансов, 1992. — 72 с.

11. Зубов Н. Н. Как руководить педагогами. — М.: АРКТИ, 2012. — 144 с.

12. Коджаспирова Г. М., Коджаспиров А. Ю. Педагогический словарь: для студ. высш. и сред. пед. учеб. заведений. — М.: Академия, 2010. — 176 с.

13. Корягина Н. А. Социальная психология: теория и практика. — М.: «Юрайт», 2015. — 265 с.

14. Куприянов Е. А. Психодиагностика мотивации труда методами опроса и шкалирования / Е. А. Куприянов, А. Г. Шмелев // Вестник Московского университета. Сер. 14. Психология. — 2016. — № 2. — С. 58-70.

15. Мансурова С. А. Повышение уровня психологической компетентности как фактор формирования мотивации педагогической деятельности: дис. ... канд. психол. наук: 10.00.07. — Сургут, 2009. — 146 с.

16. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. — М.: Дело, 2017. — 502 с.

17. Мещеряков Б. Г., Зинченко В. П. Большой психологический словарь. — 4-е изд., дополн. и испр. — М.: АСТ, СПб.: Прайм-Еврознак, 2018. — 868 с.

18. Михалкина Е. В. Оценка удовлетворенности трудом и мотивацией персонала: предпосылки и методика проведения / Е. В. Михалкина, Л. С. Скачкова // Мотивация и оплата труда. — 2013. — № 3. — С. 190-199.

19. Почебут Л. Организационная социальная психология. — М.: «Юрайт», 2017. — 382 с.

20. Рубинштейн С. Л. Основы общей психологии. — СПб.: Питер, 2013. — 713 с.

21. Уткин Э. А. Основы мотивационного менеджмента. — М.: ЭКМОС, 2010. — 352 с.

22. Фопель К. Технология ведения тренинга. Теория и практика / К. Фопель. — М.: Генезис, 2017. — 264 с.

23. Шапиро С. А. Основы управления персоналом: учебное пособие / С. А. Шапиро, О. В. Шатаева. — М.: КНОРУС, 2016. — 208 с.

24. ГБДОУ ДС № 48 [Электронный ресурс] / Режим доступа: http://gdou48.3dn.ru/

25. КА «Кадровый резерв» [Электронный ресурс] / Режим доступа: https://hr-agent.ru/price/

26. Опыт работы: современные формы взаимодействия с родителями [Электронный ресурс] / Режим доступа: http://dohcolonoc.ru/cons/5278-sovremennye- formy-vzaimodejstviya-s-roditelyami.html

27. Тест оценки мотивации Герчикова [Электронный ресурс] / Режим доступа: http://hr-portal.ru/tool/test-ocenki-motivacii-gerchikova

Приложение 1

Инструменты нематериальной мотивации, применяемые в ГБДОУ ДС № 48

Виды награждений	Критерии отбора кандидатур	Единовременное вознаграж­дение, тыс. руб.	Количество награжденных, чел.
			2015	2016	2017
Благодарность	Награду получает работник за достижение высоких результатов работы и проявление профессиональных и лучших личностных качеств	500	47	44	40
Почетная грамота	Награда вручается за высокие результаты деятельности, существенный личный вклад в развитие учреждения, профессионализм, активное участие в жизни детского сада, а также за многолетний и добросовестный труд в ГБДОУ ДС №48	1 500	11	16	9
Звание «Сотрудник месяца»	Присваивается высокопрофессиональным работникам деятельность которых повлияла на рост финансовых и операционных показателей или на снижение расходов, и/или помогли улучшить или оптимизировать внутренние бизнес-процессы;	2 500	4	4	4
Звание «Сотрудник года»	Присваивается высокопрофессиональным работникам деятельность которых повлияла на рост финансовых и операционных показателей или на снижение расходов, и/или помогли улучшить или оптимизировать внутренние бизнес-процессы;	5 000	1	1	1

Таблица составлена автором по данным: ГБДОУ ДС № 48 [Электронный ресурс] / Режим доступа: http://gdou48.3dn.ru

Приложение 2

Анализ движения персонала ГБДОУ ДС № 48, чел.

Наименование показателя		2015	2016	2017	2017 / 2015	%
		По приему
1	Списочный состав	59	55	48	-11	81,36
2	Принято, всего	6	5	7	1	116,67
Принято по категориям:
2.1	Руководители	-	-	-	-	-
2.2	Специалисты	4	4	5	1	125
2.3	Служащие	1	1	1	0	100
2.4	Рабочие	1	-	1	0	100
3	Коэффициент оборота персонала по приему (стр. 2 / стр. 1) × 100 %	10,17	9,09	14,58	4,41	143,36
По выбытию
4	Выбыло, всего в том числе:	10	12	14	4	140
4.1	- по собственному желанию	9	10	11	2	122,22
4.2	- по инициативе работодателя	1	2	2	1	200
4.3	- за нарушение трудовой дисциплины	-	-	1	-	-
Выбыло по категориям:
5	Руководители	-	-	-	-	-
6	Специалисты	7	9	8	1	114,29
7	Служащие	2	2	4	2	200
8	Рабочие	1	1	2	1	200
9	Коэффициент оборота персонала по выбытию (стр. 4 / стр. 1) × 100 %	16,95	21,82	29,17	12,22	172,09
10	Коэффициент текучести кадров (стр. 4.1 + стр. 4.3 / стр. 1) × 100 %	15,25	18,18	25	9,75	163,93
11	Коэффициент оборота персонала (стр. 2 + стр. 4 / стр. 1) × 100 %	27,12	30,91	43,75	16,63	161,32
12	Коэффициент замещения (стр. 2 / стр. 4) × 100 %	60	41,67	50	-10	83,33
13	Коэффициент необходимого оборота (стр. 4.2 / стр. 1) × 100 %	1,7	3,64	4,17	2,47	245,29

Таблица составлена автором по данным: ГБДОУ ДС № 48 [Электронный ресурс] / Режим доступа: http://gdou48.3dn.ru

Приложение 3

Расчет индексов удовлетворенности персонала ГБДОУ ДС № 48

Факторы, Ф	Коррект. коэфф-ы, W	Баллы, выставленные сотрудниками компании, Бi										Ср. балл по факт., Фср.	Удовл-ть (Jуд.) по фактору, %
		1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
1. Удовлетворенность постоянной частью оплаты труда	0,1	9	10	10	9	6	7	8	6	9	5	7,9	79
2. Удовлетворенность переменной частью оплаты труда	0,35	4	4	9	9	4	5	6	3	7	5	5,6	56
3. Возможность профессионального и личностного роста	0,2	7	7	9	8	7	6	7	8	6	6	7,1	71
4. Удовлетворенность условиями труда (оснащенность рабочего места)	0,01	7	7	9	8	6	7	5	9	8	4	7	70
5. Признание со стороны коллег	0,04	3	4	9	7	4	3	2	5	4	6	4,7	47
6. Атмосфера здоровой состязательности в коллективе	0,3	7	9	10	7	4	5	8	3	6	4	6,3	63
7. Индекс удовлетворенности сотрудника	-	6	6,7	9,4	8,1	4,8	5,3	6,8	4,4	6,6	4,9	6,32	-

Таблица составлена автором на основании применения методики: Михалкина Е. В. Оценка удовлетворенности трудом и мотивацией персонала: предпосылки и методика проведения / Е. В. Михалкина, Л. С. Скачкова // Мотивация и оплата труда. — 2013. — № 3. — С. 190-199.

Приложение 4

Форма контрольной карты оценки качества деятельности сотрудника ГБДОУ ДС № 48

Группы показателей оценки	Показатели оценки	Норматив оценки (критерий оценки)	Весовой коэффициент показателя оценки
1	2	3	4
Показатели соответствия достигнутых образователь­ных результатов обучаю­щимися требованиям ООП	Достижение личностных результатов освоения обучающимися ООП	Норматив оценки: у обучающихся сформированы личностные результаты в соответствии с требованиями ООП. Критерий оценки: - коэффициент достижения личностных результатов ≥ 0,85 - 3 балла; - 0,7 ≤ Коэффициент достижения личностных результатов < 0,85 - 2 балла; - 0,6 ≤ Коэффициент достижения личностных результатов < 0,7 - 1 балл; - Коэффициент достижения личностных результатов <0,6 - 0 баллов	3
	Достижение метапредметных результатов освоения обучающими­ся ООП	Норматив оценки: у обучающихся сформированы метапредметные резуль­таты в соответствии с требованиями ООП. Критерий оценки: - коэффициент достижения метапредметных результатов ≥ 0,85 - 3 балла; - 0,7 ≤ коэффициент достижения метапредметных результатов < 0,85 - 2 балла; - 0,6 ≤ коэффициент достижения метапредметных результатов < 0,7 - 1 балл; - коэффициент достижения метапредметных результатов < 0,6 - 0 баллов	3
	Достижение целевых показателей обучения	Норматив оценки: не ниже установленного целе­вого показателя по конкретной группе (ЦПгр.). Критерий оценки: - % качества < ЦПгр - 0 баллов; - % качества = ЦПгр - 1 балл; - % качества > ЦПгр - 2 балла Коэффициент достижения Цгр рассчитывается как среднее арифмети­ческое фактических показателей достижения ЦПгр по всем группам с которыми занимается воспитатель. - 1,8 < коэффициент достижения ЦПгр ≤ 2-3 балла; - 1,3 < коэффициент достижения ЦПгр ≤ 1,8 - 2 балла; - 0,6 < коэффициент достижения ЦПгр ≤ 1,3 - 1 балл; - Коэффициент достижения ЦПгр ≤ 0,6 - 0 баллов	3

Продолжение приложения 4

1	2	3	4
		Уровень неосвоения обучающимися учебных программ Норматив оценки: отсутствие воспитанников с низкой оценкой усвоения материала. Критерий оценки: - (доля неуспевающих = 0) - 3 балла; - 0 < доля неуспевающих ≤ 0,02 - 2 балла; - 0,02 < доля неуспевающих ≤ 0,04 - 1 балл; - (доля неуспевающих >0,04) - 0 баллов Доля неуспевающих рассчитывается как среднее арифметическое об­щей численности неуспевающих к общей численности воспитанников с которыми занимался воспитатель.
Показатели соответствия документации, разраба­тываемой педагогическим работником, требованиям ООП	Соответствие структур­ной и содержательной полноты рабочих про­грамм действующим нормативным требова­ниям	Норматив оценки: структурная и содержательная полнота рабочей про­граммы соответствует действующим нормативным требованиям. Критерий оценки: - Структурная и содержательная полнота рабочей программы соответст­вует действующим нормативным требованиям - 3 балла; - Структурная и содержательная полнота рабочей программы в основном соответствует действующим нормативным требованиям - 2 балла; - Структурная и содержательная полнота рабочей программы частично соответствует действующим нормативным требованиям - 1 балл; - Структурная и содержательная полнота рабочей программы в основном не соответствует действующим нормативным требованиям - 0 баллов	1
	Соответствие записей в журналах успеваемо­сти воспитанников со­держанию рабочих про­грамм	Норматив оценки: записи в журналах успеваемости воспитанников соответствуют содержанию рабочих программ. Критерий оценки: - Записи в журналах успеваемости воспитанников соответствуют содержа­нию рабочих программ - 3 балла; - Записи в журналах успеваемости воспитанников в основном соответст­вуют содержанию рабочих программ - 2 балла; - Записи в журналах успеваемости воспитанников частично соответствуют содержанию рабочих программ - 1 балл; - Записи в журналах успеваемости воспитанников не соответствуют содержанию рабочих программ - 0 баллов	1

Продолжение приложения 4

1	2	3	4
Показатели соответствия уровня квалификации пе­дагогического работника требованиям к кадровому обеспечению реализации образовательного процесса	Квалификационные характеристики педагогического работника (должностные обязанности)	Обучение и воспитание обучающихся с учетом их психолого-физиологи­ческих особенностей, используя разнообразные формы, приемы, методы и средства.	2
		Проведение учебных занятий, опираясь на достижения в области педагогической и психологической наук, возрастной психологии и школьной гигиены, а также современных информационных технологий и методик.	2
		Организация и поддержка разнообразных видов деятельности воспитанников, ориентируясь на его личность, развитие его поз­навательных интересов, способностей.	2
		Оценка эффективности результатов обучения, с учетом овладения умениями и навыками, раз­вития познавательного интереса.	2
		Осуществление методической деятельности воспитателя: представление результатов эксперименталь­ной и методической деятельности воспитателя на мероприятиях международ­ного, всероссийского, регионального, районного уровней. Внесение предложений по совершенствованию об­разовательного процесса в учреждении.	2
		Обеспечение охраны жизни и здоровья воспитанников во время воспитательного процесса.	2
		Норматив оценки: наличие коммуникативной культуры при общении с воспитанниками и родителями (законными представителями). Критерий оценки: - отсутствие обоснованных жалоб - 3 балла.
		Выполнение правил внутреннего трудового распорядка ДОУ, охраны труда и правил пожарной безопасности.	2
		Знание приоритетных направлений развития образовательной системы РФ, законов и иных нормативных правовых актов, регламентирующих образовательную деятельность; педагогики, психологии, возрастной физиологии; современных педагогических технологий продуктивного, дифференциро­ванного обучения, реализации компетентностного подхода, развивающего обучения; методов убеждения, аргументации своей позиции, установле­ния контактов с родителями (лицами, их заменяющими), коллегами по работе.	2
		Норматив оценки: успешная презентация собственной педагогической деятельности. Критерий оценки: презентация собственной педагогической деятельности в профессиональных конкурсах различного уровня и статуса: - всероссийского уровня - 3 балла; - регионального уровня - 2 балла; - районного уровня - 1 бал	2

Окончание приложения 4

1	2	3	4
	Квалификационные характеристики педагогического работника (требования к квалификации)	Наличие высшего образования или среднего профессионального образо­вания по направлению подготовки «Образование и педагогика», без предъявления тре­бований к стажу работы.	2
		Норматив оценки: наличие пройденного обучения, способствующего повышению качества и результативности профессиональной деятельности воспитателя. Критерий оценки: - повышение квалификации/профессиональная подготовка (не реже 1 раза в 3 года), в т. ч. магистратура, аспирантура, докторантура - 3 балла	2
	Степень участия в мероприятиях	Норматив оценки: успешность внеучебной работы воспитателя: Активное участие воспитанников в кон­курсах (соревнованиях), предметных клубах и др. Критерий оценки: - наличие достижений воспитанников в кон­курсах (соревнованиях), предметных клубах - 3 балла; - наличие достижений воспитанников в большинстве внеучебных мероприятий - 2 балла; - наличие достижений воспитанников в некоторых внеучебных мероприя­тиях - 1 балл; - отсутствие достижений воспитанников во внеучебных мероприятиях - 0 баллов	4
	Работа с воспитанниками и их ро­дителями (законными представителями)	Организация экскурсий; специально организованная ориентационная работа с воспитанниками и их родителями (законными представителями).	4
Экспертная оценка педагога (ЭО сотр.): высокая оценка — 37-47; средняя оценка — 26-37; низкая оценка — меньше 26 баллов

Таблица составлена автором на основании: Федеральный закон от 29.12.2012 № 273-ФЗ (ред. от 25.12.2018) «Об образовании в Российской Федерации» // Российская газета, № 303, 31.12.2012; Приказ Минобрнауки России от 17.10.2013 № 1155 «Об утверждении федерального государственного образовательного стандарта дошкольного образования» (Зарегистрировано в Минюсте России 14.11.2013 № 30384) // Российская газета, № 265, 25.11.2013; ГБДОУ ДС № 48 [Электронный ресурс] / Режим доступа: http://gdou48.3dn.ru/

Приложение 5

Тренинг мотивации профессионального роста педагогов

1. Приветствие. Упражнение «Заверши фразу». Цель: создание положительного эмоционального настроя в группе, актуализация ситуаций успеха (личного и профессионального) каждого участника.

Содержание: участникам предлагается завершить фразу «Я успешный человек …!».

2. Активизирующее упражнение «Коллективный счет». Цель: повышение энергетического потенциала группы, согласование темпов индивидуальной работы в структуре групповой активности.

Содержание: участникам предлагается не договариваясь посчитать от 1 до 12 (верхняя граница определяется количеством членов группы). Каждый произносит свою очередную цифру, если группа сбивается, цифра произносится одновременно несколькими игроками, то счет начинается заново до достижения успешного результата.

3. «Притча за притчей» Цель: развитие навыков метафоричного мышления, обогащение представлений о способах достижения успеха, анализ конструктивных и неконструктивных техник саморазвития, активизации внутренней мотивации достижения успеха.

Содержание: участники выбирают листок, на котором зафиксирована часть притчи. Задача педагогов — найти вторую половину текста, озвучить, проанализировать, продемонстрировать примерами из жизни. [22, С.118-123]

4. «Тайные ресурсы». Цель: гармонизация представлений участников о своих ресурсах (внутренних и внешних) для достижения максимальных результатов в любом начинании.

Содержание: участники свободно передвигаются по залу, встречаются, обмениваются блокнотами, в которых пишут характеристики своего собеседника (того, с кем обменялись блокнотом) с позиции его ресурсов — потенциальных возможностей, сильных сторон в процессе достижения целей. Каждый новый участник общения пишет на новом листе блокнота, чтобы не видеть предыдущих записей. После того, как все участники письменно обменялись впечатлениями друг о друге, все возвращаются в круг.

Происходит озвучивание и обсуждение собранных мнений о своих ресурсах и сопоставление со своими представлениями и с ожидаемыми мнениями.

5. «Коллективная геометрия». Цель: развитие чувства групповой сплоченности, актуализация роли каждого участника в достижении итогового результата и общего успеха.

Содержание: участникам предлагается, взявшись за одну общую тесьму, с закрытыми глазами по просьбе ведущего выстроиться так, чтобы получилась заданная геометрическая фигура (круг, квадрат, треугольник, ромб и т.д.).

Упражнение выполняется не договариваясь, а основываясь на чувстве ритма групповой работы и «чувстве партнера».

6. «Почетный караул». Цель: развитие чувства групповой сплоченности, актуализация роли каждого участника в достижении итогового результата и общего успеха.

Содержание: участники образуют круг, взявшись за края покрывала, на котором находятся воздушные шарики по количеству игроков. Левой рукой участники держат покрывало, а правой — одну общую тесьму. По команде ведущего игроки должны присесть, подпрыгнуть на одной ноге и др., не уронив ни одного воздушного шара. Затем задача усложняется и нужно одновременно всему коллективу поменять руки местами или передать небольшой мячик той рукой, которая держит тесьму (снова не уронив ни одного шара). Упражнение выполняется не договариваясь, а основываясь на чувстве ритма групповой работы и «чувстве партнера».

7. «Один за всех, и все за одного!». Цель: актуализация перспектив профессионального роста каждого педагога и коллектива в целом, стимулирование мотивации к самоизменению. Сплочение коллектива.

Содержание: участникам предлагается выбрать одну из предложенных фигур на основе симпатии.

После этого, ведущий в контексте теории психогеометрии говорит о значении фигур. Затем участникам предлагается поработать в микрогруппах: выбравшие круг формулируют задачи (индивидуальные и групповые) и формы сохранения психологического климата в коллективе; выбравшие квадрат — обозначают правила и традиции, которые необходимо сохранить для поддержания личной и групповой профессиональной стабильности. Микрогруппа, проявившая симпатию к треугольнику, предлагает формы совершенствования работы (правила и традиции), которые необходимо ввести в коллективе для повышения личной и групповой эффективности. Те же, кто выбрал спираль, как геометрическую фигуру, предлагают нетрадиционные, креативные способы преодоления возможных трудностей на пути достижения успеха, отвечают на вопрос «Как каждому педагогу и коллективу в целом быстро и безболезненно реагировать на быстро меняющуюся социально-педагогическую действительность?!»

8. Синквейн «Успех». Цель: закрепление наметившихся положительных тенденций в оптимизации мотивационного комплекса личности педагогов.

Содержание: участникам предлагается в ходе групповой работы и свободных высказываний осуществить художественную рефлексию проработанного тренинга и «сочинить стихотворение» согласно схеме:

• 1 строка — тема, 1 слово — имя существительное (что?);
• 2 строка — описание темы, 2 слова, имена прилагательные (какой?);
• 3 строка — описание действия, 3 слова — глаголы (что делает?);
• 4 строка — фраза из 4 слов, выражение отношения к теме;
• 5 строка — 1 слово, образ, метафора, философское обобщение темы.

9. Итоговая рефлексия «Я — хороший, мы — хорошие!». Цель: завершение работы группы на высоком эмоциональном подъеме, сплочение коллектива, создание ситуации успеха (личного и коллективного).

Содержание: участникам предлагается, встав в круг, обменяться своими мнениями и впечатлениями о прошедшем тренинге с позиции «Я приобрел…!». После чего, каждый член группы, поглаживая себя по голове, произносит шепотом, а затем громко, фразу «Я — хороший!». Следующий этап — участники берутся за плечи и в той же логике (сначала шепотом, а, затем громко) произносят фразу «Мы — хорошие».