Особенности политики мотивации персонала организаций бюджетной сферы (Основные цели, функции и задачи деятельности Центра)

Содержание:

Введение

Потребности организации в сотрудниках меняются с течением времени под воздействием ряда внешних и внутренних для организации факторов. Совершенствование подготовки работников, повышения уровня их профессиональной квалификации, гибкая система оплаты труда относится к числу важнейших элементов комплекса работ по закреплению квалифицированных кадров на предприятии. Основным фактором закрепления квалифицированных рабочих на предприятии является заработная плата. Система оплаты труда очень медленно трансформируется и перестает удовлетворять запросы рабочих, и без дополнительного стимулирования сохранить высококвалифицированные кадры на предприятии довольно тяжело. Поэтому, помимо реформирования системы оплаты рабочих необходимо разрабатывать и дополнительные меры по закреплению квалифицированных кадров на предприятии, в основе которых лежит мотивация персонала.

Мотивация занимает ведущее место в структуре поведения личности и является одним из основных понятий, которое используется для объяснения движущих сил, деятельности в целом. Однако невозможно исследовать мотивирование индивида в отрыве от социальной реальности. Подход социолога к проблеме мотивации – это взгляд на необходимость изучения данной проблемы посредством социопсихологического анализа индивидуальных действий, раскрытия связи мотивационного процесса с актуальной социальной ситуацией.

Высокий уровень мотивации к труду способствует полному использованию способностей и квалификации работников, увеличению темпов экономического роста.

Актуальность исследованию придают особенности социально-экономической ситуации в современной России. С одной стороны, Россия стала частью мирового экономического пространства, в результате чего теоретические конструкции, созданные и апробированные на Западе, могут использоваться в нашей стране для анализа происходящих процессов, в том числе, и в области социологии управления, включающей в себя теории трудовой мотивации. С другой стороны, российские экономические процессы отличаются определенной спецификой, потому копирование и попытки перенесения концептуальных идей, разработанных для анализа европейских и американских реалий, приводят к весьма нежелательным последствиям, если осуществляются без специальной адаптации и серьезного детального научного анализа.

Целью работы является определение доминирующих мотивов трудовой деятельности работников и основных факторов их формирования в современном российском обществе.

Указанная цель предопределила постановку следующих задач:

• рассмотреть теоретические и методологические основы мотивации профессиональной деятельности;
• проанализировать эффективности деятельности персонала Государственного бюджетного учреждения Самарской области «Центр социального обслуживания граждан пожилого возраста и инвалидов Промышленного района г.о. Самара»;
• разработать мероприятия по совершенствованию процесса мотивации работников Государственного бюджетного учреждения Самарской области «Центр социального обслуживания граждан пожилого возраста и инвалидов Промышленного района г.о. Самара. 

В качестве объекта исследования выступает Государственное бюджетное учреждения Самарской области «Центр социального обслуживания граждан пожилого возраста и инвалидов Промышленного района г.о. Самара. 

Предметом являются факторы, закономерности и тенденции, влияющие на систему мотивации ЦСО Промышленного района г.о. Самара.

Глава 1. Политика мотивации персонала предприятия, сущность и содержание

1.1. Характеристика политики мотивации персонала

Существует большое количество мотивационных теорий, из которых и складывается понятие мотивации, и которые в той или иной степени свойственны каждому человеку. К сожалению, четкого и общепризнанного определения понятия мотивации не существует. Например, у Г.Г. Зайцева встречается такое определение: «Мотивация – это побуждение к активной деятельности личностей, коллективов, групп, связанное со стремлением удовлетворить определенные потребности». [17, с. 43]

При планировании и организации работы руководитель определяет, что конкретно должна выполнить данная организация, когда, как и кто, по его мнению, должен это сделать.

Если выбор этих решений сделан эффективно, руководитель получает возможность координировать усилия многих людей и сообща реализовывать потенциальные возможности группы работников. К сожалению, руководители часто ошибочно полагают, что если некая организационная структура или некий род деятельности прекрасно «работают» на бумаге, то они также хорошо будут «работать» и в жизни. Но это далеко не так. Руководитель, чтобы эффективно двигаться навстречу цели, должен координировать работу и заставлять людей выполнять ее. Руководители воплощают свои решения в дела, применяя на практике основные принципы мотивации.

М.Х. Мескон в своей книге «Основы менеджмента» дает следующее определение мотивации: «Мотивация – это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации. [15, с. 215]

В.Верхоглазенко в своей статье «Система мотивации» дает следующее определение мотивации: [16, с. 102]

Мотивация (как процесс) – есть процесс эмоционально-чувственного сопоставления образа своей потребности с образом внешнего предмета (претендента на предмет потребности). Или, мотивация (как механизм) – это внутренний психический механизм человека, который обеспечивает опознание предмета соответствующего потребности и запускает направленное поведение по присвоению этого предмета (если он соответствует потребности). Поэтому можно говорить об организации или управлении мотивацией (мотивационными процессами) человека, персонала и т.п.

На мой взгляд, более широко раскрывает понятие мотивации, следующее определение Э.А. Уткина: «Мотивация - состояние личности, определяющее степень активности и направленности действий человека в конкретной ситуации».

Мотивация рассматривается как «воздействие на поведение человека для достижения личных, групповых и общественных целей», Она подразделяется на внутреннюю и внешнюю. Внутренняя – определяется содержанием и значимостью работы, внешняя – предстает в качестве стимулирования и может выступать в экономической и административной форме (приложение 1).

Систему мотивации формируют постоянные и переменные элементы оплаты труда, льготы и факторы нематериальной мотивации» [9, с. 97]. Мотивирование составляет основу управления человеком. Существует ряд способов, которые влияют на повышение мотивации труда, к ним можно отнести: планирование карьеры, систему социально-психологических факторов, вовлечение персонала в процесс принятия деловых решений, коммуникации (рисунок 1).

Рисунок 1. Способы повышения мотивации сотрудника

Существует ряд элементов, включенных в систему мотивации труда.

1) Применение новых форм оплаты труда.

Одним из основных факторов мотивации персонала для выполнения работы является оплата труда, выступающая в форме заработной платы.

В условиях рыночных отношений механизм заработной платы должен учитывать три принципа [12, с. 102]:

- размер заработной платы должен зависеть от трудового вклада каждого работника, его опыта и квалификации;

- заработок работника должен определяться конечным результатом работы всего коллектива;

- оплата труда должна обеспечить социальную защищенность работников.

Необходима оптимизированная система оплаты труда (платить за труд в меру, не недоплачивать и не переплачивать). Сделать ее намного проще, понятную людям, так же можно ввести индивидуальную систему оплаты и премирования, при этом работник должен знать, за что и почему произошли надбавки, чтобы все сотрудники могли убедиться, что эффективный труд, инициатива, стремление работника принести пользу всемерно поощряется руководством.

2) Планирование карьеры.

Планирование карьеры на основе формирования кадрового резерва – составная часть развития персонала на предприятии. Планирование карьеры позволяет сотрудникам видеть, какую должность они могут получить, если приобретут соответствующий положительный опыт при определенных исходных условиях. Они должны разрабатываться на основе тщательного анализа работы, так как обладают сильным мотивирующим действием, которое при неблагоприятных условиях может привести к серьезному разочарованию [14, с. 75].

3) Система социально-психологических факторов в управлении мотивацией

Успех деятельности предприятия, а в частности мотивации, зависит от специалистов. Их надо искать (проводить маркетинг кадров), привлекать и поощрять. Необходимо использовать различные тестирования, испытательные сроки и другие альтернативные подходы. Важно взращивать профессионалов самим, и они не подведут.

Нужно всеми доступными средствами поддерживать заинтересованность работника в труде на своем предприятии. В данном случае необходимо материальное и психологическое поощрение.

Необходимо заботится о моральном состоянии работника – признание труда сотрудников, добившихся значительных результатов с целью дальнейшего их стимулирования, проводить популяризацию результатов труда отдельных работников, получивших признание.

4) Внутренние коммуникации.

Одной из важнейших задач любой современной компании является разработка и реализация эффективной системы внутренних коммуникаций для создания благоприятного психологического климата, для слаженной работы команды.

Целями таких коммуникаций являются:

- информирование сотрудников о целях, задачах и направлениях развития организации;

- обеспечение сотрудников информацией, необходимой им для того, чтобы выполнять свою работу профессионально и эффективно;

- развитие у работников более высокой социальной ответственности, а также стремление к поддержанию и улучшению стандартов организации, повышению качества и эффективности их работы;

- признание достижений и успехов сотрудников [6, с. 92].

Качественная система внутренних коммуникаций улучшает внутренний климат предприятия, а, следовательно, мотивирует его сотрудников. Кроме того, это система является незаменимым средством общения подчиненных и руководителя, а также всех сотрудников между собой.

5) Вовлечение персонала в процесс принятия деловых решений

Руководство фирмы должно быть готово предоставить сотрудникам возможность самим контролировать свои действия, дать свободу выбора в принятии важных решений и делегировать им ответственность за их собственные действия.

6) Признание и благодарность

Следующий фактор включает в себя «признание и уважение генерального директора», «публичное одобрение», «личное одобрение». Известно, что уважение, доверие, открытое и искреннее отношение к подчиненным усиливает их мотивацию. Руководитель просто обязан проявлять подлинный интерес не только к работе своих сотрудников, но и к ним, как к личностям, всячески демонстрируя эту свою заинтересованность своим поведением.

7) Корпоративная культура

Носителями корпоративной культуры выступают люди. Но в организациях с устоявшейся культурой она как бы отходит от людей и становится атрибутом организации, ее частью, оказывающей мощное воздействие на ее участников, трансформирующей их поведение в соответствии с нормами и ценностями, которые составляют ее основу.

Смысл корпоративной культуры в том, чтобы ценности компании и ценности человека совпадали. Это касается даже внешних проявлений, поэтому фирмы устанавливают правила поведения, которые должны соблюдаться всеми.

Цель корпоративной культуры – обеспечение высокой прибыльности фирмы посредством совершенствования управления человеческими ресурсами в целях обеспечения лояльности сотрудников к руководству и принимаемым им решениям, воспитания у работников отношения к предприятию как к своему дому, что приводит к максимизации эффективности производства, к качественным улучшениям деятельности предприятия в целом, постоянному совершенствованию системы стимулов [6, с. 18].

Существуют и другие взгляды на систему мотивации. Так, Огнев С.А. отмечает, что систему мотивации формируют постоянные и переменные элементы оплаты труда, льготы и факторы нематериальной мотивации.

Для нематериальной мотивации выделяет следующие составляющие:

- социальная политика;

- корпоративная культура;

- коммуникация;

- соревнование.

Ю.В.Иванов предлагает совершенно иной подход к элементам системы мотивации. В его статье отмечается, что человек реализует интересы и удовлетворяет свои потребности во внешней среде в том числе и в трудовой. Задачей трудовой среды (рисунок 2) в модели мотивации труда является создание мотивирующих условий для эффективной работы человека в организации.

Рисунок 2. Элементы системы мотивации персонала

Специфическими моральными методами стимулирования являются похвала и критика. Похвала должна за любыми достойными действиями исполнителей и даже самыми незначительными результатами, полученными ими, но обязательно конкретными и способствующими достижению целей организации. К ней предъявляются такие требования как дозированность, последовательность, регулярность, контрастность необходимы перерывы, ибо при слишком частом использовании этого метода его действенность ослабляется). Отсутствие похвалы, особенно за хорошую работу, незаслуженная или неискренняя похвала – демотивируют, поэтому для повышения ее действенности желательно иметь объективные критерии.

Критика, то есть отрицательная оценка окружающими недостатков и упущений в работе, должна быть прежде всего конструктивной, стимулировать действия человека, направленные на их устранение и указывать на их возможные варианты [13, с. 74].

1.2 Теории мотивации персонала и их классификация

В силу своей многогранности проблема трудовой мотивации на протяжении длительного времени привлекала внимание многих ученых. В современной литературе представлено большое количество теорий мотивации, также имеется множество возможностей их классификации.

Например, широко распространена систематизация теорий, в которой используется хронологический критерий для классификации [10, с. 309]:

1) традиционный подход на основе модели «экономического человека» Ф. Тейлора;

2) подход с позиции «человеческих отношений», опирающийся на модель «социального человека» Э. Мэйо;

3) предоставление возможностей для самореализации человека в труде на основе модели «творческого человека» Ф. Герцберга;

4) подход с позиции человеческих ресурсов на основе модели «сложного человека».

Большой популярностью пользуется классификация теорий с точки зрения двух подходов – содержательного и процессуального. Первый подход основывается на исследовании содержательной стороны теории мотивации. Такие теории базируются на изучении потребностей человека, которые и являются основным мотивом его поведения, а, следовательно, и деятельности. К сторонникам такого подхода можно отнести американских психологов А. Маслоу, Ф. Герцберга и Д. МакКлелланда. Процессуальный подход представлен в основном такими теориями как теория ожиданий В. Врума, теория справедливости Э. Мэйо, теория мотивации Л. Портера-Э. Лоулера.

I. Содержательные теории мотивации [5, с. 95]

Теории содержания мотивации анализируют факторы, оказывающие влияние на мотивацию. В значительной мере фокус этих теорий сконцентрирован на анализе потребностей и их влиянии на мотивацию. Эти теории описывают структуру потребностей, их содержание и то, как данные потребности связаны с мотивацией человека к деятельности. В данных теориях делается попытка дать ответ на вопрос о том, что внутри человека побуждает его к деятельности.

Наиболее известные теории в этой группе: теория иерархии потребностей Маслоу, теория ERG Альдерфера, теория приобретенных потребностей МакКлелланда, теория двух факторов Герцберга.

1. Теория иерархии потребностей А. Маслоу [11, с. 115]

Сущность ее сводится к изучению потребностей человека. Это более ранняя теория. Ее сторонники, в том числе и Абрахам Маслоу, считали, что предметом психологии является поведение, а не сознание человека. В основе же поведения лежат потребности человека, которые можно разделить на пять групп: первые две группы потребностей первичные, а следующие три — вторичные.

Согласно теории А. Маслоу все эти потребности можно расположить в строгой иерархической последовательности в виде пирамиды (рисунок 3), в основании которой лежат первичные потребности, а вершиной являются вторичные.

Рисунок 3. Иерархия потребностей А.Маслоу [14, с. 161]

Смысл такого иерархического построения заключается в том, что приоритетны для человека потребности более низких уровней и это сказывается на его мотивации. Пример связи потребностей, их проявления и средств удовлетворения представлены в таблице 1.

Таблица 1

Пример связи потребностей, их проявления и средств удовлетворения

Группы потребностей	Форма проявления потребностей	Средства удовлетворения потребностей
1. Самовыражение	стремление к достижению результатов	предоставление творческой работы
2. Признание и самоутверждение	желание занимать определенное положение в коллективе	присвоение рангов или званий
3. Безопасность	стремление к предотвращению опасных изменений	создание системы страхования
4. Физиологические потребности	желание регулярно и качественно питаться	создание легкодоступных систем питания

2. Теория ERG Альдерфера [16, с. 114]

Клейтон Альдерфер также считает, что потребности человека могут быть объединены в отдельные группы. В своей теории он различает 3 большие группы:

- потребности существования (потребности безопасности и физиологические потребности)

- потребности связи (отражает социальную природу человека, его стремление быть членом семьи, иметь друзей, коллег, врагов, начальников, подчиненных. Сюда можно также отнести часть потребностей из пирамиды Маслоу: признание и самоутверждение, которые связаны со стремлением человека занимать определенное место в окружающем мире).

- потребности роста (аналогичны потребностям самовыражения пирамиды Маслоу).

Различие между теориями Маслоу и Альдерфера в том, что по Маслоу происходит движение от потребностей к потребностям только снизу вверх.

Альдерфер считает, что движение идет в обе стороны. Наверх, если удовлетворяются потребности нижнего уровня и вниз, если не удовлетворяется потребность более высокого уровня. При этом в случае неудовлетворенности потребности верхнего уровня усиливается степень действия потребности более низкого уровня, что переключает внимание человека не этот уровень. Например: человек никак не может удовлетворить потребность роста и у него опять «включаются» потребности связи, и это вызывает процесс регрессии с верхнего уровня потребностей на нижний.

Процесс движения вверх по уровням Альдерфер называет процессами удовлетворения, а процесс движения вниз – процессом фрустрации (т.е. поражением в стремлении удовлетворить потребность).

3. Теория приобретенных потребностей МакКлелланда [10, с. 317]

Широко распространенной концепцией потребностей, определяющей мотивацию человека к деятельности, является концепция МакКлелланда, связанная с изучением и описанием влияния потребностей достижения, соучастия и властвования.

Эти потребности являются приобретенными в течение жизни и если они достаточно сильно присутствуют у человека, то оказывают заметное влияние на его поведение, заставляя предпринимать усилия на осуществление действий, которые должны привести к удовлетворению этих потребностей.

Потребности достижения – проявляются в стремлении человека достигать стоящие перед ним цели более эффективно, чем раньше.

Потребности соучастия – проявляются в виде стремления к дружеским отношениям с окружающими. Люди с высокой потребностью соучастия стараются устанавливать и поддерживать хорошие отношения, им важны одобрения, поддержка окружающих, они беспокоятся, что о них думают другие.

Потребность властвования – стремление контролировать действия людей, оказывать влияние на их поведение, брать на себя ответственность за действия и поведение других людей. Люди с высокой потребностью властвования могут быть поделены на 2 группы:

1 группа – те, кто стремится к власти ради властвования. Их привлекает возможность командования другими. Интересы организации в этом случае уходят на второй план, т.к. они концентрируют внимание только на свой позиции в организации.

2 группа – те, которые стремятся к власти ради того, чтобы решать групповые задачи, эти люди удовлетворяют свои потребности властвования тем, что определяют цели, ставят задачи перед коллективом и участвуют в процессе решения этих задач.

4. Теория двух факторов Фредерика Герцберга [21, 221]

Эта теория появилась в связи с растущей необходимостью выяснить влияние материальных и нематериальных факторов на мотивацию человека.

Материальные или гигиенические факторы связаны с самовыражением личности, ее внутренними потребностями, с окружающей средой, в которой осуществляется работа (зарплата, безопасность на рабочем месте, условия на рабочем месте, статус, правила, распорядок и режим работы, качество контроля со стороны руководства, отношения с коллегами и подчиненными).

Нематериальные или мотивирующие факторы связаны с характером и сущностью самой работы (достижение, признание, ответственность, продвижение, работа сама по себе, возможность роста), эту группу можно назвать группой потребностей в росте.

II. Процессуальные теории мотивации

Очевидно, что поведение человека зависит от того, какие потребности заставляют его действовать, к чему он стремится, что хочет получить и какие у него для этого есть возможности. Существует целый ряд теорий, которые говорят о том, как строится процесс мотивации и как можно осуществлять мотивирование людей на достижение желаемых результатов. Теории данного типа составляют группу теорий процесса мотивации. Самая общая концепция мотивации сводится к следующим положениям. Человек, осознав задачи и возможное вознаграждение за их решение, соотносит эту информацию со своими потребностями, мотивационной структурой и возможностями, настраивает себя на определенное поведение, вырабатывает определенное расположение и осуществляет действия, приводящие к конкретному результату, характеризующемуся определенными качественными и количественными характеристиками.

В современной управленческой мысли и практике существует ряд теорий, которые достаточно подробно и на операционном уровне описывают процесс мотивации. Это теория ожидания, теория равенства (справедливости) Адамса, теория Л. Портера — Э. Лоулера, теория постановки целей Э. Лока, концепция партисипативного управления [7, с. 98].

1. Теория ожидания В. Врума [15, с.206]

Поведение человека постоянно связано с выбором из двух или нескольких альтернатив. От того, чему человек отдает то или иное предпочтение, зависит, что и как он делает, как он себя ведет и каких результатов он добивается. В самом обобщенном виде теорию ожидания можно сформулировать как учение, описывающее зависимость мотивации от двух моментов: как много человек хотел бы получить и насколько возможно для него получить то, что он хотел бы получить, в частности, как много усилий он готов затрачивать для этого.

Работник должен иметь устойчивое представление о том, что от его усилий зависят результаты его труда, что из результатов его труда вытекают для него определенные последствия, а также то, что результаты, получаемые им в конечном счете, имеют для него ценность. При отсутствии одного из этих условий процесс мотивирования становится исключительно сложным или же даже неосуществимым.

2. Теория равенства (справедливости) Адамса [18, с. 99]

Согласно этой теории эффективность мотивации оценивается работником не по определенной группе факторов, а системно с учетом оценки вознаграждений, выданных другим работникам, работающим в аналогичном системном окружении.

Сотрудник оценивает свой размер поощрения по сравнению с поощрениями других сотрудников. При этом он учитывает условия, в которых работают он и другие сотрудники. Например, один работает на новом оборудовании, а другой — на старом, у одного было одно качество заготовок, а другого — другое. Или, например, руководитель не обеспечивает сотрудника той работой, которая соответствует его квалификации, или отсутствовал доступ к информации, необходимой для выполнения работы, и т.д.

3. Теория мотивации Л. Портера — Э. Лоулера [20, с. 151]

Эта теория построена на сочетании элементов теории ожиданий и теории справедливости. Суть ее в том, что введены соотношения между вознаграждением и достигнутыми результатами.

Л. Портер и Э. Лоулер ввели три переменные, которые влияют на размер вознаграждения: затраченные усилия, личностные качества человека и его способности и осознание своей роли в процессе труда. Элементы теории ожидания здесь проявляются в том, что работник оценивает вознаграждение в соответствии с затраченными усилиями и верит в то, что это вознаграждение будет адекватно затраченным им усилиям. Элементы теории справедливости проявляются в том, что люди имеют собственное суждение по поводу правильности или неправильности вознаграждения по сравнению с другими сотрудниками и соответственно и степень удовлетворения.

4. Теория постановки целей Э. Лока [10, с. 325]

Теория постановки целей исходит из того, что поведение человека определяется теми целями, которые он ставит перед собой, так как именно ради достижения поставленных перед собой целей он осуществляет определенные действия. При этом предполагается, что постановка целей — это сознательный процесс, а осознанные цели и намерения — это то, что лежит в основе определения поведения человека.

Человек с учетом эмоциональной реакции осознает и оценивает события, происходящие в окружении. На основе этого он определяет для себя цели, к достижению которых он намерен стремиться, и, исходя из поставленных целей, осуществляет определенные действия, выполняет определенную работу. То есть ведет себя определенным образом, достигает определенного результата и получает от этого удовлетворение.

5. Концепция партисипативного управления

Человек в организации проявляет себя не только как исполнитель определенной работы или определенной функции. Он проявляет заинтересованность в том, как организована его работа, в каких условиях он работает, в том, как его работа сказывается на деятельности организации. То есть у него имеется естественное стремление участвовать в протекающих в организации процессах, которые связаны с его деятельностью в организации, но при этом выходят за рамки его компетенции, за рамки выполняемой им работы и решаемых им задач.

Эта концепция исходит из того, что если человек в организации заинтересованно принимает участие в различной внутриорганизационной деятельности, то он тем самым, получая от этого удовлетворение, работает с большей отдачей, лучше, более качественно и производительно. Во-первых, считается, что партисипативное управление, открывая работнику доступ к принятию решения по поводу вопросов, связанных с его функционированием в организации, мотивирует человека к лучшему выполнению своей работы. Во-вторых, партисипативное управление не только способствует тому, что работник лучше справляется со своей работой, но и приводит к большей отдаче, большему вкладу отдельного работника в жизнь организации, т.е. происходит более полное задействование потенциала человеческих ресурсов организации.

1.3 Особенности организации политики мотивации труда работников бюджетной сферы

Возможности государственных учреждений по сравнению с коммерческими организациями в части стимулирования работников (особенно материального) довольно ограничены, тем не менее они имеют место быть. В трудовых отношениях главное средство, которое работодатель может использовать в целях мотивации работника к добросовестному труду, — размер ежемесячной заработной платы. Он должен устраивать работника, порождать желание не потерять данную работу. Дополнительным вознаграждением (бонусом) может быть, в частности:

- материальное стимулирование за выполнение особо важных срочных, сложных заданий и поручений либо за достижение определенных работодателем показателей;

- поощрение за активность и креативность (подарки, грамоты и т.п.);

- создание для работника четкой возможности карьерного роста;

- создание комфортных (нетиповых) условий труда и отдыха.

Все это способствует возникновению у работника желания и потребности выполнять порученную работу оперативно, ответственно и качественно. Также мотивацией к достижению поставленных целей является удовлетворение личных амбиций работника: каждый стремится получить признание коллектива (подразделения или организации) как личность с особыми качествами, индивидуальность. Следствием этого должно стать отдельное вознаграждение — за незаурядный вклад в совместный труд. Выплаты стимулирующего характера нацеливают работников на достижение количественных и качественных результатов, ожидаемых работодателем. Мотивация к такой деятельности закладывается с помощью системы выплат, детали которой подробно излагаются в изданном работодателем специальном положении о системе оплаты труда. Тем не менее нужно учитывать, что в силу ч. 1 ст. 135 ТК РФ заработная плата работника (в состав которой могут, но не обязаны входить выплаты стимулирующего характера) устанавливается трудовым договором в соответствии с действующими у данного работодателя системами оплаты труда работников тех или иных категорий. Виды, размеры и условия предоставления стимулирующих выплат могут устанавливаться коллективным договором, социально-партнерским соглашением. Главное, чтобы порядок определения размера выплат (формулы их расчета, условия начисления, сроки и даты выплат) был отражен в специальном локальном нормативном акте. Таковым может быть отдельное Положение о системе стимулирования труда или раздел в Положении о системе оплаты труда конкретного государственного (муниципального) учреждения. Следовательно, указание видов стимулирования (доплат, надбавок, премий) в актах договорного характера (разного вида соглашениях), в том числе индивидуальных, должно быть достаточно общим, в частности, характеризовать их виды и размеры. Но при этом сами соглашения должны иметь ссылку на локальный акт, определяющий порядок выплат стимулирующего характера, в том числе обстоятельства (условия, причины, случаи) частичного их неначисления и полного лишения.

Законодатель добавил еще одно важное условие: выплаты стимулирующего характера устанавливаются в соответствии с трудовым законодательством и иными нормативными правовыми актами, содержащими нормы трудового права. Эта оговорка как минимум ориентирует лиц, определяющих правила выплат в конкретном учреждении, на учет ряда нормативов — во-первых, предельного или минимального размера отдельных видов выплат и условий их начисления, во-вторых, пределов выделяемых на оплату труда ассигнований. Таким образом, возможность принятия субъективных решений в этом вопросе ограничена. Кроме того, согласно ст. 135 ТК РФ должны быть соблюдены следующие правила. Локальные нормативные акты, устанавливающие системы оплаты труда, принимаются работодателем с учетом мнения представительного органа работников. Условия оплаты труда, определенные трудовым договором, не могут быть ухудшены по сравнению с установленными трудовым законодательством и иными нормативными правовыми актами, содержащими нормы трудового права, коллективным договором, соглашениями, локальными нормативными актами. В свою очередь, условия оплаты труда, определенные коллективным договором, соглашениями, локальными нормативными актами, не могут быть ухудшены по сравнению с установленными трудовым законодательством и иными нормативными правовыми актами, содержащими нормы трудового права.

Размер стимулирующей выплаты в виде надбавки или доплаты к окладу может устанавливаться как в абсолютном значении, так и в процентном отношении в виде доплаты (надбавки) к окладу (должностному, базовому), базовой ставке заработной платы. При этом в каждом случае размер стимулирующей выплаты конкретному работнику (с учетом условий заключенного с ним договора) определяется руководителем бюджетного учреждения в соответствии с личным вкладом награждаемого в общие результаты работы учреждения за конкретный период или особыми заслугами и оформляется приказом.

В трудовом праве правовые стимулы делятся на две основные группы: материально-правовые (разного вида вознаграждения за труд) и морально-правовые (разные нематериальные поощрения). Так или иначе, они побуждают работника к достижению целей, необходимых работодателю, за счет создания благоприятных условий труда и личной заинтересованности. Обещание работнику желаемых ценностей при достижении нужного работодателю результата (мотивация) либо до того, как он будет достигнут (стимуляция), юридически закрепляется в трудовом договоре, приказе, Положении о стимулировании или иных локальных актах. К желаемым работником ценностям можно отнести отмену либо снижение меры дисциплинарного или материального наказания, расширение объема творческих возможностей и профессиональных свобод. К этому же ряду можно отнести такие правовые стимулы, как создание условий для реализации субъективных прав и удовлетворения законных интересов, получения льгот, приоритетов, иных видов поощрений, заслуженных работником благодаря его личным деловым качествам.

Мотивация труда может активно влиять на трудовую дисциплину, если в числе форм стимулирования будет зависимость получения премий, например, от наличия/отсутствия дисциплинарных взысканий в определенном временном периоде. Исходя из вышеизложенных теоретических предпосылок, рассмотрим правовые возможности работодателя мотивировать и стимулировать труд работников, учитывая как предписания общих норм трудового права, так и положения, отражающие особенности финансирования труда работников государственных и муниципальных учреждений.

Уже регламентируя правила заключения трудового договора, законодатель нацеливает работодателя на стимулирование работника к дисциплинированному, производительному, качественному, ответственному труду в их обоюдных интересах. Так, в ч. 2 ст. 57 ТК РФ в число обязательных для включения в трудовой договор условий входит условие об оплате труда, в том числе размере тарифной (базовой) ставки или оклада (должностного, базового) работника, доплат, надбавок и поощрительных выплат. Кадровики, начиная от заместителя директора по управлению персоналам и заканчивая инспектором по кадрам, в силу своих прямых должностных обязанностей имеют право в той или иной степени участвовать в процессах мотивации работников учреждения. Во-первых, они формируют у работников ясное представление об условиях карьерного роста, проводя работы по формированию и подготовке резерва кадров для выдвижения на руководящие должности на основе разработанной в учреждении политики планирования карьеры, по созданию системы непрерывной подготовки персонала. Во-вторых, кадровики обязаны организовывать и координировать разработку комплекса мер по повышению трудовой мотивации работников всех категорий на основе реализации гибкой политики материального стимулирования, улучшения условий труда, повышения его содержательности и престижности, рационализации структур и штатов, укрепления дисциплины труда. Согласно этим предписаниям руководство организации должно ежегодно привлекать кадровиков, ведущих учет и анализ причин текучести кадров, к участию в установлении системы доплат и надбавок стимулирующего характера и системы премирования (ст. 135 ТК РФ). Однако следует отметить, что возможность творчески формировать эти системы у государственных и муниципальных учреждений существенно ограничена правилами их финансирования.

В разработке системы стимулирования персонала должны принимать участие не только кадровики, но и специалисты по вопросам оплаты труда из бухгалтерии и планово-экономических служб учреждения, которые в силу своих должностных обязанностей хорошо знают положения и правоустанавливающие законы.

Правила финансирования фонда оплаты труда и использования ассигнований на стимулирование труда В части 3 ст. 135 ТК РФ сказано следующее. Во-первых, Российская трехсторонняя комиссия по регулированию социально-трудовых отношений ежегодно до внесения в Государственную Думу Федерального Собрания РФ проекта федерального закона о федеральном бюджете на очередной год разрабатывает единые рекомендации по установлению на федеральном, региональном и местном уровнях систем оплаты труда работников организаций, финансируемых из соответствующих бюджетов (далее — Рекомендации). Проект этих Рекомендаций готовится Правительством РФ в лице специалистов Минздравсоцразвития с участием специалистов от профсоюзов и предпринимателей. Затем происходит рассмотрение проекта под руководством координатора работы этой комиссии в лице заместителя Председателя Правительства РФ. Решение о придании проекту статуса единых всероссийских рекомендаций об оплате труда принимается на коллегиальной основе министром Минздравсоцразвития, председателем ФНПР и президентом Общероссийского объединения работодателей. Во-вторых, указанные Рекомендации учитываются Правительством РФ, органами исполнительной власти субъектов РФ и органами местного самоуправления при определении объемов финансирования учреждений здравоохранения, образования, науки, культуры и других учреждений бюджетной сферы. В-третьих, если стороны Российской трехсторонней комиссии по регулированию социально-трудовых отношений не достигли соглашения, указанные Рекомендации односторонне утверждаются Правительством РФ, а мнение сторон Российской трехсторонней комиссии по регулированию социально-трудовых отношений доводится до субъектов РФ Правительством РФ. В силу многолетней практики Рекомендации являются основополагающим источником информации о порядке оплаты и стимулирования труда работников бюджетных учреждений. Тем не менее, с позиций правоведения, исходя из метода правового регулирования любые рекомендации не являются предписаниями обязательного характера, а относятся к нормам, указывающим на желательный вариант поведения. Невыполнение таких норм не порождает юридической ответственности (но только в случае, если их соблюдение, например в трудовых отношениях, не является обязанностью работника, отраженной в его трудовом договоре). Следовательно, Рекомендации применяются на добровольной основе, а потому их несоблюдение не будет дисциплинарным правонарушением. Разработка Рекомендаций четко связана со сроками рассмотрения в Госдуме главного финансового документа страны, который должен учитывать их содержание.

Система оплаты труда работников бюджетных учреждений должна ежегодно корректироваться в зависимости от содержания Рекомендаций, а также с учетом положений законов (решений) о бюджетах определенного уровня (федерального, регионального, муниципального) на очередной финансовый год. Тем не менее на основании ст. 191 ТК РФ работодатель имеет право иным образом стимулировать труд работников, поощряя добросовестное исполнение трудовых обязанностей: объявить благодарность, наградить почетной грамотой, представить к званию лучшего по профессии и др. За особые трудовые заслуги перед обществом и государством работники могут быть представлены и к государственным наградам.

Глава 2. Анализ динамики показателей деятельности персонала ГБУ Самарской области «Центр социального обслуживания граждан пожилого возраста и инвалидов Промышленного района г.о. Самара»

2.1 Основные цели, функции и задачи деятельности Центра

Специальность социальный работник формировалось в непростое для нашей страны время. Пройдя все трудности, центры социального обеспечения менялись, развивались, росли. Сейчас они не менее активными темпами продолжают свое становление и развитие при поддержке государства и стремятся к еще большему развитию.

Проанализировав положение о направлениях деятельности Центра можно сделать вывод о том, что к ним относятся:

1. Оказание социально-бытовых, социально-медицинских услуг на дому пенсионерам, инвалидам 1, 2 группы, частично утратившим способность к самообслуживанию.
2. Проведение реабилитационных мероприятий для инвалидов – взрослых и детей, согласно индивидуальным программам реабилитации.
3. Оказание отдельных видов услуг – транспортных, услуг социально-бытового и социально-медицинского характера, консультаций и разъяснений пенсионерам и инвалидам Промышленного района г.о. Самара, обратившимся в ЦСО за помощью.
4. Привлечение к сотрудничеству государственных, общественных и других предприятий и организаций на договорной основе.

В настоящее время в Центре работают 3 структурных подразделения, занимающиеся решением проблем социально незащищенных категорий граждан Промышленного района г.о. Самара:

• отделение социального обслуживания на дому;
• отделение социальной реабилитации инвалидов;
• отделение социально-экономической помощи.

Кратко охарактеризуем цели и задачи отделений центра социального обслуживания населения Промышленного района г.о. Самара:

1. Специализированное отделение социального обслуживания на дому граждан пожилого возраста и инвалидов.

Основной целью данного отделения является предоставление необходимых социально – бытовых услуг, пенсионерам и инвалидам, утратившим способность к самообслуживанию в связи с возрастом, инвалидностью или страдающим тяжелыми заболеваниями, бесплатно, а также в условиях частичной или полной оплаты.

Основными задачами данного отделения являются:

• выявление и учет лиц из числа пенсионеров и инвалидов, нуждающихся в специализированном обслуживании;
• заключение договоров о зачислении на специализированное обслуживание бесплатно, а также в условиях частичной или полной оплаты производится заместителем директора центра на основании заявления, медицинского заключения о состоянии здоровья, акта материально – бытового обследования, справки о размере среднедушевого дохода с учетом льготных категорий;
• оказание пенсионерам и инвалидам квалифицированного общего ухода, социально – бытовой помощи на дому;
• оказание психологической помощи обслуживаемым лицам;
• ведение учета всех видов социальной помощи, оказываемых гражданам.

1. Отделение социальной реабилитации инвалидов.

Основной целью данного отделения является предоставление гарантированных и дополнительных социальных услуг гражданам пожилого возраста, инвалидам.

Основными его задачами являются:

• оказание социально-реабилитационных услуг;
• оказание психологической помощи клиентам отделения;
• социально-трудовая реабилитация;
• оказание услуг в комнате социально-бытовой адаптации;
• оказание транспортных услуг микроавтобусом «Газель», оборудованным специальным подъёмником и автомобилями ВАЗ.

1. Отделение социально-экономической помощи.

Основной целью данного отделения является предоставление необходимой социально-экономической помощи гражданам престарелого возраста и инвалидам, прописанным в Промышленном районе.

Основными задачами являются:

• приём и первичное оформление документов, необходимых для получения инвалидами ТРС (технически средства реабилитации);
• обеспечение инвалидов ТРС по областному перечню;
• обеспечение отдельных категорий граждан, проживающих на территории Промышленного района г.о. Самара путёвками на санаторно-курортное лечение.

Центр социального обслуживания имеет следующую организационную структуру (рис. 4).

Директор

Руководитель технического отдела

Отдел кадров

Бухгалтерия

Технический отдел

Руководитель отдела социально обслуживания на дому

Руководитель отдела соц. реабилитации

Руководитель отдела соц.-эконом. помощи

Отдел социально-экономической помощи

Отдел социальной реабилитации инвалидов

Отдел социально обслуживания на дому

Рисунок 4. Организационная структура ЦСО Промышленного района г.о. Самара

Структура имеет линейно-функциональный вид. Линейно-функциональная организация состоит из линейных подразделений, осуществляющих основную работу.

Центр социального обеспечения возглавляет директор, осуществляющий руководство его деятельностью на основе единоначалия.

Вся финансово-экономическая документация ЦСО хранится в бухгалтерии. Главный бухгалтер составляет смету расходов, контролирует использование средств и готовит отчеты согласно требованиям инструкций.

Функции заместителей директора по технологическим вопросам заключаются в обеспечении ЦСО всем необходимым для производственной деятельности.

Отдел кадров играет важную роль при организации работы по обеспечению отбора, подбора, расстановки персонала, формировании стабильно работающего коллектива, создании кадрового резерва, составлении штатного расписания и тарификационных списков, в которых зафиксирована заработная плата служащих в соответствии с их квалификацией.

2.2 Анализ основных характеристик персонала Центра

Проанализировав штатное расписание и журнал учета сотрудников можно выделить следующие характеристики.

1. Характеристика кадрового состава по категориям.

Количественный и качественный состав персонала ЦСО Промышленного района г.о. Самара за 2015 год штатным расписанием был утвержден в количестве 150 ставок, из них занято 124 ставки и на них фактически работали 124 человека. В 2016 году в штате ЦСО работало 122 человека. В 2017 году штатным расписанием было утверждено в количестве 155 ставок, из них занято – 127 ставок, на которых фактически работают 127 человек.

Из таблицы видно, что подавляющее большинство персонала ЦСО составляют социальные работники и специалисты по социальной работе. Это означает, что именно на них направлена основная кадровая работа ЦСО.

Таблица 2

Распределение работников Центра по категориям

в 2015 - 2017 годах

Категория персонала	Количество работников (чел.)			Количество работников (в %)
Годы	2015	2016	2017	2015	2016	2017
Руководители	4	4	4	3.2	3.3	3.1
Бухгалтера	2	2	3	1.6	1.6	2.4
Специалисты по социальной работе	12	8	10	9.7	6.6	7.9
Социальные работники	94	97	96	75.8	79.5	75.6
Психологи	3	2	2	2.4	1.6	1.6
Технический персонал	6	6	9	4.8	4.9	7.1
Секретарь	1	1	1	0.8	0.8	0.1
Инспектор по кадрам	1	1	1	0.8	0.8	0.1
Юрист	1	1	1	0.8	0.8	0.1
Общее количество сотрудников	124	122	127	100	100	100

1. Характеристика кадрового состава ЦСО по уровню образования.

Большинство социальных работников ЦСО не имеют профессиональной подготовки, и выполняемые функции являются для них новыми. Регулярно социальных работников Промышленного района направляют на курсы по совершенствованию квалификации. Распределение работников ЦСО Промышленного района г.о. Самара по образованию представлено в таблице 3.

Таблица 3

Распределение работников Центра по образованию

в 2015-2017 годах

Образование	Количество работников (чел)			Количество работников (в %)
Годы	2015	2016	2017	2015	2016	2017
Высшее	45	46	43	36.3	37.7	33.9
Неполное высшее	6	3	4	4.8	2.4	3.1
Среднетехническое	53	50	58	42.7	41	45.7
Среднее общее полное	20	23	22	16.1	18.8	17.3
Итого	124	122	127	100	100	100

Из таблицы 3 видно, что большинство работников ЦСО составляют сотрудники со среднетехническим и высшим образованием. Однако, если удельный вес работающих со среднетехническим образованием растет (42,7% в 2015 году и 45,7% в 2017 году соответственно), то удельный вес работающих с высшим образованием уменьшается (36,3% в 2015 году и 33,9% в 2017 году соответственно). Уменьшается также удельный вес работающих в ЦСО с неполным высшим образованием, а с полным средним – увеличивается.

Необходимо отметить, что среди социальных работников и специалистов по социальной работе с высшим образованием по специальности «социальная работа» в ЦСО работали в 2015 году всего 15% сотрудников. В 2016 году их удельный вес составил 18%, а в 2017 году он вырос до 20%. Однако, в ЦСО на социальную работу чаще приходят специалисты из педагогической сферы, а также обладатели технических рабочих специальностей. Количество таких работников в 2015 году составило 85%, в 2016 – 82%, в 2017 - 80% соответственно. Так же среди работников ЦСО есть студенты заочной формы обучения (около 3-5% работающих), получающих образование по специальности «социальная работа».

1. Характеристика кадрового состава по половому признаку.

Распределение работников по полу представлено в таблице 4.

Таблица 4

Распределение работников Центра по полу в 2014- 2016 годах

	Количество работников (чел)			Количество работников (в %)
Год	2015	2016	2017	2015	2016	2017
Женщины	119	119	122	96	97.5	96.1
Мужчины	5	3	5	4	2.5	3.9
Итого	124	122	127	100	100	100

Необходимо отметить, что все социальные работники и специалисты по социальной работе в ЦСО – это женщины, обладающие более высокой степенью восприимчивости, сопереживания, сочувствия, эмоциональности по сравнению с мужчинами.

В ЦСО преимущественно работают женщины, как в управленческом аппарате, так и в структурных подразделениях. Мужчины в основном работают в качестве обслуживающего персонала (электрики, сантехники, механики, водители и др.), за исключением директора ЦСО.

1. Характеристика кадрового состава ЦСО по возрасту.

Распределение работников по возрасту представлено в таблице 5.

Таблица 5

Распределение работников Центра по возрасту в 2014 - 2016 годах

Возраст	Количество работников (чел.)			Количество работников (в %)
Год	2015	2016	2017	2015	2016	2017
20-30 лет	11	9	7	8.9	7.4	5.5
31-40 лет	29	21	15	23.4	17.2	11.8
41-54 лет	67	72	75	54	59	59.1
55-67 лет	17	25	30	13.7	20.5	23.6
Итого:	124	122	127	100	100	100

Исходя из данных таблицы 5 можно сделать вывод о том, что заметное смещение возрастной структуры персонала в сторону старших возрастов может негативно повлиять на психосоциальный климат в коллективе организации и создать серьезные проблемы. Высокая доля немолодых людей в составе персонала снижает восприимчивость к инновациям и в долгосрочном периоде ведет к сокращению объема оказываемых услуг. Однако, наличие в коллективе опытных специалистов создает атмосферу стабильности и уверенности в будущем.

По возрасту самыми многочисленными являются группы являются предпенсионного (41-54 года) и пенсионного возраста (55–66 лет). Необходимо отметить, что численность и удельный вес сотрудников в этих группах в рассматриваемом периоде увеличивается. Это объясняется тем, что в таком возрасте трудно устроиться на работу по специальности, а для пенсионеров работа социальными работниками – это своего рода добавка к пенсии. Женщины среднего возраста (от 31 до 40 лет) либо имеют соответствующее образование, позволяющее им выполнять обязанности социального работника, либо имеют призвание для этой непростой работы. Самая же малочисленная группа (от 20 до 30 лет) – студенты-заочники и молодые специалисты, которые, получив опыт работы в ЦСО, уходят на более высокооплачиваемую работу, что является значительной проблемой перспективного развития кадрового потенциала данной организации.

1. Характеристика кадрового состава ЦСО по стажу.

Распределение рабочих по стажу приведено в таблице 6.

Таблица 6

Распределение работников Центра по возрасту в 2014-2016 годах

Стаж (лет)	Количество работников (чел)			Количество работников (в %)
Год	2015	2016	2017	2015	2016	2017
0-3	29	23	28	23.4	18.9	22
3-5	30	36	24	24.2	29.5	18.1
5-10	31	31	34	25	25.4	26.8
Свыше 10	34	32	41	27.4	26.2	32.3
Итого	124	122	127	100	100	100

Приведенные данные показывают, что в ЦСО около половины имеющихся сотрудников работает от 3 до 5 лет и от 5 до 10 лет. Около 30% работающих имеет стаж свыше 10 лет.

1. Характеристика текучести кадров ЦСО

Динамика текучести кадров ЦСО рассмотрена в таблице 7.

Таблица 7

Динамика текучести кадров в Центра в 2014-2016 годах

Год	Принято	Вышли на пенсию	Вышли на пенсию и продолжают работать	Уволилось	Общее число работников
2015	22	10	3	17	124
2016	25	18	2	9	122
2017	14	7	4	2	127

Штатное расписание 2015 года предполагало 150 ставок, из которых было занято 124. Было принято 22 сотрудника на должности социальных работников и специалистов по социальной работе. Уволилось по собственному желанию 17 человек, которые свой уход объяснили недостаточно высокой оплатой труда, 10 человек вышло на пенсию, из которых 3 человека продолжают свою трудовую деятельность.

В 2016 количество увольнений уменьшилось вполовину. Это объясняется тем, что были приняты молодые специалисты, желающие получить опыт работы в государственной структуре. В 2017 году прослеживается динамика увеличения численности работников организации, что обусловлено доверием руководству ЦСО и стабильностью его работы. Тем не менее, организация продолжает нуждаться в кадрах, т.к. состав персонала ЦСО Промышленного района г.о. Самара в 2016-2017 годах штатным расписанием был утвержден в количестве 150 ставок, из которых было занято только 127 ставок.

Глава 3. Анализ политики мотивации персонала и методы ее совершенствования

Существует ряд проблем, влияющих на качественное выполнение важных функций кадровой службы ЦСО. Предложим план реализации улучшения основных функций управления персоналом ЦСО Промышленного района г.о. Самара по которым ситуация критична.

1. Стимулирование труда.

Эффективность управления персоналом ЦСО в целом зависит от способности повышать производительность труда, от способности сотрудников проявлять инициативу. Эффективными инструментами решения этих задач может быть совершенствование системы мотивации и оплаты труда. В ЦСО необходимо ввести экономические методы управления трудовой мотивацией персонала:

• введение доплаты к заработной плате за определенный объем выполненных работ или услуг;
• премирование сотрудников за объем, качество и сроки выполняемой работы.

В ЦСО Промышленного района г.о. Самара существует ряд проблем, в системе стимулирования персонала, нет доплат за качественное и более быстрое выполнение работы. Работник может выйди в отпуск только в точно указанный срок. Мероприятия и пути реализации их показаны в таблице 8.

Использование гибкой системы отпусков позволит работникам чувствовать себя спокойно за свой отпуск и вызовет их благодарность к руководству.

Таблица 8

Мероприятия по стимулированию персонала Центра

Мероприятия	Пути реализации
Ввод гибкой системы отпусков и выходных дней	Создание положения о предоставлении отпусков и выходных дней
Доплаты сотрудникам в связи с перевыполнением плана	Нормативная регламентация процентных отчислений
Система обучения персонала	Создание точного плана обучения персонала Постоянное финансирование данного вопроса

Денежное вознаграждение заставляет людей трудиться эффективнее при условии, что работник придает ему большое значение. Оно напрямую связано с результатами труда, если работник уверен в наличии устойчивой связи между получаемым материальным вознаграждением и производительностью труда. Поэтому основной упор в системе стимулирования труда надо делать на материальное вознаграждение.

Анализ управления и стимулирования персонала ЦСО позволяет выделить дополнительные к существующим в ЦСО методы экономического стимулирования сотрудников в целях совершенствования системы стимулирования персонала в целом: заранее согласованные принципы вознаграждения за перевыполнение плана, внесенные в систему бухгалтерского учета; соответствие зарплаты реальному вкладу сотрудника в свою работу; жесткая схема начисления премий, включающая только три категории оценок результатов работы для каждого сотрудника (хорошо, удовлетворительно, плохо), рейтинг работы; каждая премия вручается непосредственным руководителем отдела или директором ЦСО и сопровождается беседой и поздравлениями.

Одна из главных внутренне организационных задач для любой организации является поиск эффективных способов управления трудом, обеспечивающих активизации человеческого фактора. Решающим причинным фактором результативности деятельности людей является их мотивация. Мотивирующие и демотивирующие факторы рассмотрены в таблице 9.

Таблица 9

Мотивирующие и демотивирующие факторы при выборе работы

Мотивирующие факторы	Демотивирующие факторы
стабильность положения организации	высокая интенсивность труда
положительный имидж сотрудника организации	высокая мера ответственности за результаты работы
высокий уровень оплаты труда	жесткие требования к соблюдению дисциплины
привлекательная система льгот для сотрудников	отсутствие гарантий занятости
отличная возможность для приобретения опыта и новых знаний	отсутствие свободного времени
сплоченный и дружный коллектив	недостаток полномочий для выполнения своих функций
существование возможностей для быстрой карьеры

Перейдем к рассмотрению направлений повышения эффективности управления мотивацией.

Существуют три основных подхода к выбору мотивационной стратегии организации:

1. Стимул и наказание. Люди работают за вознаграждение. Тех, кто не работает качественно, наказывают.

2. Мотивирование через саму работу. Если работа интересна самому сотруднику и приносит ему удовлетворение, то качество исполнения будет высоким.

3. Систематическая связь руководителя с подчиненным. Определяются цели и дается положительная обратная связь, когда подчиненный действует правильно, и отрицательная, когда он ошибается. Выбираемая мотивационная стратегия базируется на анализе ситуации и предпочитаемом стиле взаимодействия руководителя с другими людьми.

Используются следующие мотивационные методы:

1. Использование денег для вознаграждения и стимула.

2. Наложение взысканий.

3. Развитие сопричастности.

4. Мотивирование через саму работу.

5. Вознаграждение и признание достижений.

6. Упражнение в руководстве.

7. Поощрение и вознаграждение групповой работы.

8. Обучение и развитие сотрудников.

9. Ограничение, лимитирование отрицательных факторов.

Нами была проведена диагностика политики мотивации персонала ЦСО Промышленного района г.о. Самара.

Предметом исследования стала структура, система мотивации и особенности организационной культуры, ее определяющие.

Был проведен опрос среди руководства и персонала ЦСО направленный на исследование организационной культуры (таблица 10).

В результате проведенного опроса и анкетирования сотрудников ЦСО, а также последующего их анализа были получены следующие результаты оценки факторов мотивирующих и демотивирующих деятельность персонала организации.

Таблица 10

Анализ организационной культуры Центра

Учреждение ЦСО	Оценка (ед.)	Оптимальный диапазон (ед.)
Система управления	77	70 – 100
Система мотивации	67	50 – 90
Отношение к деятельности	50	50 – 80
Отношение к организации	64	70 – 100
Неформальные коммуникации	42	40 – 60
Обратные связи	83	50 – 100
Система коммуникации	68	60 – 90
Система коммуникации	68	60 – 90
Системность в работе	67	70 – 90
Организация контроля	78	70 – 90
Четкость распределения функций	75	70 – 90
Согласованность внутри организации	100	80 – 100
Отношения между сотрудниками	58	60 – 100
Удовлетворенность работой	63	50 – 90
Удовлетворенность зарплатой	25	25 – 75

Среди мотивирующих факторов на первом и втором местах у персонала – элементы внутренней мотивации, что говорит о хорошей организационной культуре. Однако низкая оплата труда негативно сказывается на удовлетворенности работой у сотрудников ЦСО, компенсирует это лишь стабильное положение организации.

Вторым недостатком в работе сотрудники видят именно жесткие требования к соблюдению дисциплины, все. Но они же и отмечают, что жесткая исполнительская дисциплина способствует сохранению свободного времени сотрудников.

Единственное что вызывает у работников неодобрение это невысокая оплата труда, и достаточно высокая работа персонала, объясняется любовью к своему делу и как достаточно высокий уровень мотивации.

Уровень своей профессиональной подготовки работники оценили на 70%.

В целом, состояние организационной культуры в ЦСО можно оценить как благополучное. Однако объективная картина организационной культуры выявляется только в совокупности всех факторов.

Фактор «Отношение к организации» имеет несколько пониженные показатели за счет того, что в него входит и возможность карьерного продвижения, которая, очевидно, недостаточно удовлетворяется на государственных предприятиях.

Уровень развития группы, формальные и неформальные коммуникации, обратные связи, отношения между сотрудниками в целом являются благополучными.

Известно, что как характер труда работника, так и окружающая среда влияют на его поведение: работники, не удовлетворенные условиями труда, скорее всего, будут не удовлетворены своей работой в целом. Неудовлетворенность трудом может привести к снижению его производительности.

Для успешной мотивации персонала можно предложить следующую модель, которая затрагивает несколько областей системы стимулирования:

1. Материальное стимулирование.

Материальное стимулирование труда - это совокупность мероприятий, обеспечивающих создание таких условий, при которых каждый рабочий и служащий, имея возможность получать те или иные блага, необходимые для удовлетворения потребностей, в зависимости от его личного вклада в общественное производство, заинтересован в повышении эффективности труда.

1. Моральное стимулирование.

Моральное стимулирование основано на использовании предметов и явлений, предназначенных для выражения общественного признания, социальной оценки деятельности работника.

1. Продвижение по службе.

Для организации наиболее приоритетным направлением выступает необходимость использования более гибких систем оплаты труда, активизирующих стимулирующую функцию и приводящую к экономическому эффекту.

Совершенствование систем оплаты труда целесообразно осуществлять на основе положительного опыта зарубежных предприятий.

Системы оплаты труда в ЦСО могут подразделяться на:

- системы стимулирования конкретных объемов работ;

- системы премиальных выплат (бонусов).

Руководству предприятия на первоначальном этапе совершенствования экономического стимулирования необходимо усилить зависимость заработной платы работников от результатов их труда.

Мотивация и стимулирование труда должны базироваться на следующих принципах:

• создание достойного уровня оплаты труда, гарантирующего сотруднику и членам его семьи свободное существование, формирующего чувство уверенности и социальной защищенности;
• обеспечение справедливого уровня оплаты труда, отражающего степень приложения усилий по достижению конечного результата и значимость трудового вклада каждого сотрудника;
• своевременное стимулирование, опирающееся на конкретные, организационного значимые итоги труда и имеющие дифференцированный характер;
• персонификация оценки результатов труда каждого работника;
• защита здоровья и создание благоприятных условий для сотрудников;
• обеспечение слаженного межуровневого информационного обмена внутри предприятия;
• налаживание атмосферы взаимного доверия и уважения, поддержание благоприятного микроклимата в коллективе.

В менеджменте отмечают несколько способов не денежного стимулирования – это одобрение, вознаграждение свободным временем, вознаграждение вниманием, продвижение по служебной лестнице, предоставление свободы действия.

Директору ЦСО и руководителям отделами необходимо использовать все эти методы стимулирования персонала для более эффективной работы организации.

Вознаграждение свободным временем поможет удержать сотрудников от формирования привычки непродуктивно тратить время и позволит им использовать его в личных целях. Такой метод подходит для людей со свободным расписанием и идеален, например, для отдела социальной помощи ЦСО, где работник должен в строго указанный час явиться к прикреплённому клиенту и при быстром и качественном выполнении работы может уйти раньше.

Предоставление самостоятельности особенно хорошо, когда работники стремятся стать профессионалами, но ощущают над собой пресс контроля. Этот способ мотивации поможет освободить руководителей отделов от лишнего контроля над социальными работниками и даст им шанс проявить себя.

Способ вознаграждения интереса и понимания к сотруднику наиболее значим для эффективных сотрудников-профессионалов. Для них внутреннее вознаграждение имеет большой вес. Такой подход поможет руководителям отделов не только повысить производительность труда своих подчиненных, но еще и всегда быть в курсе всех внутренних событий происходящих в отделе, что немаловажно.

Также важным способом мотивации для работников ЦСО является продвижение по служебной лестнице. Этот способ вознаграждения требует серьезных финансовых затрат высшего руководства, но именно он позволяет в настоящее время организациям повышать эффективность своей деятельности.

Обучение включает в себя получение новыми и действующими сотрудниками навыков, необходимых для успешного выполнения работы. В настоящее время все больше и больше фирм используют обучение для достижения двух целей, во-первых, предоставлять сотрудникам более широкий спектр навыков, в частности навыков решения проблем общения, взаимодействия в коллективе; во-вторых, посредством обучения способствовать формированию чувства ответственности сотрудника. Изменения навыков, необходимых сотруднику для выполнения работы, могут быть связаны с расширением сферы его деятельности по мере роста квалификации, а также с перемещением на новую должность. Иногда изменения могут произойти из-за смены приоритетов деятельности организации.

Любая программа обучения в идеале включает четыре этапа:

1. Предварительная оценка. Целью этого этапа является определение потребности в обучении.

2. Постановка целей обучения. Уточняются в наглядных, измеримых величинах прогнозируемые результаты, которых достигнут работники по окончании обучения.

3. Обучение. На этом этапе осуществляется выбор методов и проведение собственно обучения.

4. Оценка. Необходимо сравнить результаты, достигаемые работниками до и после обучения и оценить эффективность программы обучения.

Развиваясь, получая новые знания за счет бюджета ЦСО, сотрудник понимает, что организация не просто пользуется его ресурсами, но и готова пополнять их, он чувствует заботу руководства. А когда человек чувствует отдачу, он в свою очередь начинает стремиться к максимальной эффективности. Действия руководства, проявление заботы о персонале, стимулирует сотрудников максимально качественно выполнять свою работу и относиться к ней ответственно. Вновь обученные сотрудники, работают более вдохновенно и активно, чем другие.

Стоит обратить внимание на оценку эффективности процесса подготовки и повышения квалификации персонала, для этого необходимо ввести поэтапную оценку проведения обучения и оценку результатов персональной оценки сотрудника:

1 этап - оценка перед началом обучения, позволяющая определить исходный уровень знаний и имеющихся навыков сотрудников. Подробный анализ дает возможность соотнести желаемое видение руководства организации с имеющимися возможностями и подготовить упражнения, более адаптированные к уровню участников и достижению поставленных целей обучения.

2 этап – оценка, выставляемая в последний день обучения. Это поможет участникам осознать то, чему они научились и проанализировать применимость этих знаний.

3 этап - оценка, выставляемая через некоторое время после проведения обучения.

Источниками предполагаемого социально-экономического эффекта будут являться: снижение текучести кадров; более рациональное использование средств за счет формирования бюджета на обучение; повышение мотивации сотрудников; предоставление более качественных услуг клиентам.

Заключение

Активизация деятельности персонала современного предприятия является одной из важнейших функций менеджмента. Использование различных форм и методов мотивации позволит сформировать руководству фирмы действенную мотивацию кадров к эффективной деятельности, что, в свою очередь, будет способствовать не только функционированию, но и развитию предприятия. Поэтому хозяйственная деятельность предприятия во многом зависит от правильной организации финансовой и управленческой работы на предприятии.

Как показывает анализ, содержательные и процессные теории организационных условий труда являются базой для концептуального подхода к практическому стимулированию трудовой деятельности.

Эти концепции в наглядном виде, четко и ясно излагают определенный взгляд на организацию, персонал, и этот взгляд подтвержден эмпирическими исследованиями и уже достаточно продолжительное время используются в практике управления. Для того чтобы лучше понимать мотивацию организации и персонала, менеджеры обязательно должны быть знакомы со всеми нюансами теоретических разработок в сфере условий труда.

В настоящее время уже недостаточно стремиться только к тому, чтобы предприятие учитывало в своей деятельности, особенно при ее планировании, те все убыстряющиеся перемены во внешней среде, последствия которых чаще всего неблагоприятны и представляют угрозу для его экономики – сейчас необходимо развивать у менеджмента предприятия способность видеть также и благоприятные возможности, которые практически всегда представляют такие изменения, умение использовать их в интересах предприятия и быстро осуществлять необходимые преобразования в соответствующих сферах.

Современная организация действует во все более неопределенных условиях; неожиданные явления возникают весьма быстро, и организации должны оперативно на них реагировать.

Объектом бакалаврской работы выступало Государственное бюджетное учреждение Самарской области «Центр социального обслуживания граждан пожилого возраста и инвалидов Промышленного района г.о. Самара». Политика мотивации в ЦСО в данный период времени является особенно важным и приоритетным направлением.

В ходе исследования были сделаны следующие выводы:

1. Не ведется политика поощрения сотрудников за выполненную ими работу.
2. Уровень мотивации кадров находится на низком уровне.

Исправление выделенных недостатков в системе управления персоналом позволит улучшить состояние организации в целом.

В заключительной части курсовой работы представлены рекомендации по совершенствованию политики мотивации в организации. Мотивация и стимулирование труда должны базироваться на следующих принципах:

• создание достойного уровня оплаты труда, гарантирующего сотруднику и членам его семьи достойное существование, формирующего чувство уверенности и социальной защищенности;
• обеспечение справедливого уровня оплаты труда, отражающего степень приложения усилий по достижению конечного результата и значимость трудового вклада каждого сотрудника;
• своевременное стимулирование, опирающееся на конкретные, организационно значимые итоги труда и имеющие дифференцированный характер;
• персонификация оценки результатов труда каждого работника;
• защита здоровья и создание благоприятных условий для сотрудников;
• обеспечение слаженного межуровневого информационного обмена внутри предприятия;
• налаживание атмосферы взаимного доверия и уважения, поддержание благоприятного микроклимата в коллективе.

Так же в ЦСО необходимо ввести экономические методы управления трудовой мотивацией персонала:

• заработная плата сотрудника должна быть равна сумме оклада и доплаты по объему работ, выполненных отделом или сотрудником;
• практика премирования сотрудников за объем, качество и сроки выполняемой работы.

В курсовой работе совершена попытка наиболее полно и всесторонне раскрыть политику мотивации ЦСО Промышленного района г.о. Самара, выявить недостатки его организации и предложить варианты ее совершенствования данной системы.

Список использованной литературы

1. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 N 197-ФЗ (ред. от 05.02.2018) Статья 57. Содержание трудового договора (в ред. Федерального закона от 30.06.2006 N 90-ФЗ)
2. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 N 197-ФЗ (ред. от 05.02.2018) Статья 135. Установление заработной платы (в ред. Федерального закона от 30.06.2006 N 90-ФЗ)
3. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 N 197-ФЗ (ред. от 05.02.2018) Статья 191. Поощрения за труд
4. Бабынина, Л.С. Развитие _{изменения} систем оплаты труда: российский опыт / Л.С. Бабынина _фондов // Нормирование _{изменения} и оплата _{основных} труда _{средств} в промышленности. – 2016. – № 2. – С. 13
5. Бакирова Г.Х. Психология развития и мотивации персонала: учебное пособие/ Бакирова Г.Х.— Электрон. текстовые данные.— М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012.— Режим доступа: http://www.iprbookshop.ru/15454.— ЭБС «IPRbooks»
6. Буданова М.В. Методика анализа системы мотивации труда персонала промышленного предприятия / М.В. Буданова, С.А.Афонина//Российское предпринимательство.-2015.-№ 8.-c. 21
7. Виханский, О.С. Менеджмент/ О.С. Виханский, А.И. Наумов. - М: Контроллинг, 2016.
8. Герчикова, И.Н. Менеджмент / И.Н. Герчикова. - М.: ЮНИТИ, 2014.
9. Егоршин, А.П. Управление персоналом: / А.П. Егоршин - М.: Экономика, 2015.
10. Кибанов, А.Я. Основы управления персоналом: учеб. / А.Я. Кибанов.- М.: ИНФРА-М, 2016.
11. Кулакова, А.Ю. Мотивация персонала в организации / А.Ю. Кулакова, А.С. Костров // Экономика и менеджмент инновационных технологий. - 2015. - № 6. – С.5-9
12. Маслова Е.Л. Теория менеджмента / Маслова Е.Л.— М.: Дашков и К, 2015.
13. Мескон, М. Основы менеджмента. /М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури - М.: Вильямс. 2014.
14. Михайлова О.В. Мотивация работников как функция управления персоналом / О.В. Михайлова, Е.А. Гришнякова // Актуальные проблемы развития хозяйствующих субъектов, территорий и систем регионального и муниципального управления материалы Х международной научно-практической конференции. под ред. Ю.В. Вертаковой. Курск, 2015.
15. Одегов, Ю.Д., Мотивация персонала. / Ю.Д. Одегов, Г.Г. Руденко, С.Н. Аленько, А.И, Мерко - М.: «Альфа-Пресс», 2013.
16. Основы менеджмента / под ред. Ю.Н. Кулакова.— М.: Московский государственный строительный университет, ЭБС АСВ, 2014.
17. Павленко О.В. Нематериальная мотивация в системе управления персоналом/ О.В. Павленко // Экономика и предпринимательство. – 2015. – № 3 (56). – с. 352
18. Петрова, Ю.А. Лучшие способы мотивации персонала / Петрова Ю.А., Спиридонова Е.Б.— Саратов: Ай Пи Эр Медиа, 2014.
19. Плотникова, Е. Формализация процессов управления персоналом: мотивация / Е. Плотникова //Управление персоналом – 2016. - №22. –С.36-39
20. Сурков, С. А. Мотивация персонала / С. А. Сурков // Управление персоналом. – 2016 – №7. – С. 32.
21. Управление персоналом: учебник / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина.- 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ, 2016.
22. Федченко, А.А. Оплата труда и доходы работников : учеб. пособие / А.А. Федченко, Ю.Г. Одегов. – М. : Изд.-торг. корпорация «Дашков и Ко», 2014
23. Хекхаузен, Х.А. Мотивация и деятельность / Х.А. Хекхаузен. - М.: Питер, 2016.
24. Ховард, К.С. Принципы менеджмента: управление в системе цивилизованного предпринимательства / К.С. Ховард, Э.Б. Коротков. – СПб: Муза, 2016.
25. Худобина Г.И. Мотивация труда работников как фактор управления персоналом организации / Г.И. Худобина // Проблемы экономики, организации и управления в России и мире. Материалы IX международной научно-практической конференции. – Прага, Чешская республика, 2015.
26. Шапиро, С.А., Основы управления персоналом в современных организациях/С.А., Шапиро, О.В. Шатаева.– М.: ГроссМедиа, РОСБУХ, 2013.