Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Особенности политики мотивации персонала организаций бюджетной сферы (роль мотивации в управлении предприятием)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В современных условиях управления предприятиями все большее значение приобретают мотивационные аспекты. Мотивация - является основным средством обеспечения оптимального использования ресурсов и мобилизации имеющегося кадрового потенциал. Основная цель мотивации - это получение максимальной отдачи от использования имеющихся трудовых ресурсов. Это позволяет повысить результативность производственно - сбытовой деятельности предприятия.

Применение в практике различных методов мотивации показало, как положительные, так и отрицательные аспекты их применения и позволило сделать вывод o том, что в экономике не существует универсального метода для мотивационного воздействия на персонал предприятия. Все существующие модели мотивации различны по направленности и эффективности применения.

Мотивация персонала является основным условием оптимизации деятельности предприятия. Особенностью управления персоналом при переходе к рыночной экономике является возрастающая роль личности работника. В связи c этим меняется соотношение стимулов и потребностей, на которых может быть основана система стимулирования. Для мотивации сотрудников предприятия используют как финансовые, так и нефинансовые методы вознаграждения. Эволюция применения различных методов мотивации показала как положительные, так и отрицательные аспекты их применения, и это естественный процесс, так как в теории и практике управления нет идеальной модели стимулирования, которая отвечала бы разнообразным требованиям. Существующие модели мотивации различны по своей направленности и эффективности. [1,c.21].

Актуальность проблемы мотивации связана c разработкой эффективной системы управления предприятием на основе повышения социальной и творческой активности конкретного работника, независимо от его должности и статуса на предприятии.

Важность решения этих проблем определяет актуальность и выбор темы работы.

Объектом исследования в работе является: Кировский КП, (комбинат промышленности.

Предмет исследования - Особенности политики мотивации персонала организаций бюджетной сферы.

Цель работы: анализ состояния мотивации и стимулирования труда на предприятии .

Для достижения цели решены следующие задачи:

- проанализирована роль и значение мотивации в управлении предприятием;

- рассмотрены современные теории мотивации и их использование;

- изучен мотивационный процесс и методы мотивации персонала на предприятии;

-проанализирована система стимулирования работников предприятия;

Основой для выполнения работы послужили труды отечественных и зарубежных ученых по проблемам мотивации труда на предприятиях; Алехина О.Е. Стимулирование развития работников организации. ,Белкин В.Н. , Белкина Н.Н. Мотивы и стимулы труда, Бовыкин В.И. Новый менеджмент: управление предприятием на уровне высших стандартов, Богданов Ю. Н. , Зорин Ю. В.. Мотивация персонала, в этих источниках наиболее доступно и предметно рассмотрены вопросы мотивации персонала в бюджетной сфере , а также в работе переменены отчетные данные по результатам деятельности Кировский КП.

1 РОЛЬ МОТИВАЦИИ В УПРАВЛЕНИИ ПРЕДПРИЯТИЕМ

1.1 Значение мотивации в системе управления бюджетным предприятием

Причинами, которые определяют участие человека в работе, являются не только его желание, возможности и квалификация, но также его и внешняя и внутренняя мотивация. В процессе мотивации работника задействованы потребности и мотивы. Потребности – это внутренние побуждения к действию.

Процесс мотивации завершается выработкой мотива, определяющего готовность личности реализовывать трудовой процесс c той или иной степенью эффективности. В процессе мотивации помимо потребностей участвуют также и ценностная ориентация, взгляды, убеждения. Мотивация не является реально наблюдаемым фактом, это сконструированное понятие, т.е. мотивацию нельзя непосредственно наблюдать или определить эмпирическим путем. Путь к эффективному управлению предприятием лежит через понимание мотивации его сотрудников. Только зная то, что движет человеком, что побуждает его к деятельности, какие мотивы лежат в основе его действий, можно разработать эффективную систему управления мотивацией работников предприятия.

В управлении персоналом мотивация рассматривается, как процесс активизации мотива работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду. В этой связи синонимом термину мотив являются также, термины стимулирование и мотивирование. ^[1]

Представления o возможностях, мотива труда работников в практике управления претерпели большие изменения. Долгое время считалось, что единственным и достаточным стимулом для побуждения работника к эффективному труду, является мат. вознаграждение.

В основе современных теоретических подходов к мотивации лежат представления, сформулированные психологической наукой, исследующей причины и механизмы поведения человека. C этих позиций- мотив - определяется, как движущая сила человеческого поведения. В основе, которой находится взаимосвязь потребностей, мотивов и целей человека. [8,c.26].

Ф.Тейлор, основатель школы научного менеджмента, разработал свою систему организации труда работников, доказывающую связь между производительностью труда и его оплатой.

Однако эксперименты психологов обнаружили значительное влияние на производительность труда психологических факторов, что привело к появлению психологических теорий мотива, c разных позиций, рассматривающих определяющие факторы и структуру мотивационного процесса.

В результате, так называемая, политика «кнута и пряника» сменилась выработкой более сложных систем стимулирования мотива работников к труду, базирующихся на результатах ее теоретического изучения, что значительно повлияло на организацию труда на предприятиях.^[2]

Мотивы, движущие человеком, чрезвычайно сложны, подвержены частым переменам, и формируются под воздействием целого комплекса внешних и внутренних факторов- способностей, образования, социального положения, материального благосостояния, общественного мнения и т.п. Поэтому прогнозирование поведения членов коллектива, в ответ на разные системы мотивации весьма затруднительно.

В настоящее время организация эффективной системы стимулирования

персонала, является одной из наиболее сложных практических проблем менеджмента. Типичными проблемами на предприятиях, связанными c низкой мотивацией персонала являются^[3]:

Высокая текучесть кадров;
Низкий уровень исполнительской дисциплины;
Высокая конфликтность;
Наличие брака в работе;
Слабая связь результатов труда исполнителей и поощрения;
Низкая эффективность воздействия руководителей на подчиненных;
Отсутствие условий для самореализации потенциалов сотрудников;
Сбои в производственном процессе;
Низкий уровень межличностных коммуникаций;
Слабая перспектива карьерного роста сотрудников
Проблемы при создании согласованной команды;
Низкий профессиональный уровень персонал
Неудовлетворенность сотрудников работой;
Недостаточное внимание к учебе и стажировке резерва;
Нежелание сотрудников повышать свою квалификацию;
Неразвитость социально-культурно-бытовой сферы предприятия;
Несоответствие между реальным поведением исполнителя и ожиданиями от него начальником;
Проблемы в управлении персоналом, склонных к честолюбию, карьерному росту и многие другие.

Построение эффективной системы мотива - требует знания теоретических основ мотива и систем стимулирования.

Целью мотивации на предприятии - является формирование комплекса условий, побуждающих сотрудников к осуществлению действий, направленных на достижение цели с максим эффектом.

Схематически мотивацию персонала на предприятии можно представить следующими этапами:

Выявление профессиональных

потребностей сотрудников

Формирование и развитие

значимых мотивов

Управление мотивами для изменения поведения людей

Корректировка мотива

процесса

Рисунок 1. Этапы мотивации персонала на предприятии

Система мотивации персонала может быть основана на самых разнообразных методах, выбор которых зависит от проработанности системы стимулирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия. Использование определенных методов мотивации в зависимости от ориентации воздействия на те или иные потребности может быть разделено, на организационно распорядительные (организационно - административные), экономические и социально-психологические. [3,c.16].

Методы мотивации основаны на методах стимулирования, которые могут быть самыми разнообразными и зависеть от совершенства системы стимула на предприятии, общей системы управления, специфических особенностей организации производственно-сбытовой деятельности самого предприятия. [9,c. 21].

Таким образом, для обеспечения высокой эффективности работы предприятия, руководству всех уровней управления необходимо правильно использовать мотив потребности сотрудников в профессиональной деятельности, и так строить мотивационный процесс, чтобы мотивационные стимулы соответствовали удовлетворению профессиональной потребности каждого работника.

1.2 Современные теории и методы мотивации

В настоящее время принято рассматривать несколько основных теорий мотивации. К ним относятся:

*Первоначальные теории;

*Содержательные теории;

*Процессуальные теории.

Первоначальные теории мотива складываются из анализа исторического отчета людей и применения простых стимулов принуждения, материального и морального поощрения. Наиболее известной и широко применяемой до сих пор является политики «кнута и пряника». «Кнутом» - чаще всего был страх смертной казни, изгнания из страны за невыполнение указаний царя, короля или князя, a «пряником» - служило богатство или родство с правителем. Эта теория мотивации широко применялась в преданиях. Она предпочтительна только в некоторых ситуациях, хотя отдельные ее элементы можно использовать и в управлении предприятием.

Применительно к управлению хозяйственной деятельностью, впервые проблема стимулов и мотивов была поставлена А.Смитом, который считал, что людьми управляют эго мотивы, их постоянное и неистребимое стремление улучшать свое материальное положение. Но А.Смит подразумевал, прежде всего, мотив предпринимателя, что, же касается мотива наемных рабочих, участников производственного процесса, то она А.Смита не интересовала совсем. [8,c. 61].

Этот пробел был восполнен американским теоретиком Ф.Тейлором. Он утверждал, что принудительная сила администратора - является главным мотором производства и главным мотивом к труду, что каждый стремиться работать поменьше, a получать больше, на что предприниматель должен отвечать политикой меньшей платы и больших требований. Отсюда y Ф.Тейлора появилась мотив модель - « X », которая затем была развита и дополнена Д. Mak Грегором, который добавил к ней теорию « Y ». Мотив теория «Z», была предложена значительно позднее, в 80-х годах 20 века. Ее автором был

В .Оучи. Эта модель получила название модели поведения и мотива человека. Каждая из этих теорий описывает определенные группы работников на предприятии^[4].

В теории «Х» описываются отсталые, плохие работники, имеющие нелюбовь к выполняемой работе. Поэтому естественным является применение в качестве главного стимула принуждение, a вспомогательного - материальное поощрение.

Модель в теории « У » отражает передовую, творчески активную часть общества. Стимулы , побуждения к труду отражаются в следующем порядке: признание, моральное и матер. поощрение, a потом уже принуждение. Однако удельный вес таких работников на предприятиях невелик.

Теория « Z » описывает хорошего работника, предпочитающего работать в группе, и имеющего цели деятельности на долгую перспективу. Стимулы побуждения к труду таких работников эффективны в такой последовательности:

-материальное поощрение,

-моральное поощрение,

- признание,

-принуждение.

Описываемые теориями « X », « Y », « Z », образуют различные группы людей, которые руководствуются различными мотивами в поведении и проф. деятельности. На предприятии представлены все типы людей, и применение той или иной концепции мотива определяется удельным весом работников конкретного типа в группе. [11,c. 31].

Современные теории мотива, представлены достаточно широко. Все их делят на 2 типа - содержательные и процессуальные теории мотива.

Название теорий хоть и расходятся по ряду вопросов, но они не являются взаимоисключающими. Для мотивации нет какого-то 1-го лучшего способа. Применение той или иной мотив концепции носит ситуационный характер. То, что оказывается лучшим для мотивации одних людей, может быть совершенно непригодным для других.

Эти теории анализируют факторы, оказывающие влияние на мотивацию. Они описывают структуру потребностей, их содержание и то, как данные потребности связаны с мотивом человека. Наиболее известными теориями мотивации этой группы являются:

-пирамида - А. Маслоу,

-теория приобретенных потребностей - Д. Mak - Kлелланда,

-теория ERG - К. Альдерфера

- теория факторов - Ф . Герцберга^[5].

В соответствии с теорией иерархии потребностей- А. Маслоу люди постоянно испытывают различные потребности, которые можно объединить в группы, находящиеся в иерархическом отношении друг к другу. Данные группы потребностей А. Маслоу представил в виде пирамиды.

К 1-му уровню потребностей он отнес физиологические, удовлетворение которых обеспечивает человеку элементарное выживание - это потребность в пище, отдыхе, жилье и пр. Для этого необходим минимальный уровень заработной платы и сносные условия труда.

Ко 2-му уровню, были отнесены потребности в безопасности и уверенности в будущем, удовлетворяемые с помощью заработной платы, превышающий минимальный уровень, которая уже позволяет приобретать страховой полис, делать взносы в пенсионный фонд, a также через работу в надежной организации, предоставляющей сотрудникам определенные социальные гарантии. Без удовлетворения потребностей 1-го и 2-го уровня, которые можно считать первичными, невозможна нормальная жизнедеятельность человека.

На 3-ем уровне А. Маслоу , поместил социальные потребности в поддержке со стороны окружающих, признании заслуг человека, принадлежности к той или иной сообщности. Для их удовлетворения необходимо его участие в групповой работе, коллективном творчестве, внимание со стороны руководителя, уважение товарищей.

4-ый уровень образуют потребности в самоутверждении, признании со стороны окружающих. Они удовлетворяются путем приобретения компетенции, завоевания авторитета, лидерства, известности, получения публичного признания. [7,c.29].

И на 5-ый уровень А. Маслоу, поставил потребности в самовыражении, реализации своих потенциальных возможностей, причем, независимо от вашего признания для удовлетворения таких, потребностей , человек должен иметь макс. свободу творчества - выбора средств и методов решения стоящих перед ними задач^[6].

Однако А. Маслоу не учитывал влияния, которое оказывают потребности, ситуационные факторы - настаивал на жесткой последовательности при переходе от 1-го уровня потребностей к 2-му только в направлении снизу-вверх и считал, что удовлетворение потребностей верхней группы, приводит к ослабеванию их воздействия на мотив.

В ряде случаев положения теории А. Маслоу, оспариваются другими сторонниками содержательного подхода, среди которых, Д. Mak - Клелланд. Он выдвинул теорию, в которой представлены внешние уровни потребностей А. Маслоу, причем, уже без иерархичности. Теория приобретенных потребностей - Д. Mak - Клелланда описывает потребности, являющиеся приобретенными, развивающимися на основе обучения и жизненного опыта и оказывающие значительное влияние на поведение человека. При этом автор выделил 3 вида потребностей, которые включают достижения, соучастие и властвование. [6,c. 61].

-Потребность в достижении - проявляется, как стремление человека достигать поставленных целей более эффективно, чем прежде. При чем, люди будут работать эффективно только в том случае, если цели реально достижимы и гарантирован результат. Кроме того, имеются цели, которые, ставятся работником самостоятельно и достигаются c большей активностью.

- Потребность соучастия - проявляется в виде стремления к дружеским отношениям с окружающими. Люди с высокой степенью данной потребности желают получать одобрение и поддержку c стороны окружающих. Они обеспокоены тем, как о них думают другие. Для успешной организации работы таких членов коллектива необходимо создавать условия, позволяющие им регулярно получать информацию о реакции окружающих на их действия и предоставлять им возможность активного взаимодействия c широким кругом сослуживцев^[7].

- Потребность властвовать - проявляется в стремлении контролировать ресурсы и процессы. Лица с высоким уровнем данной потребности могут быть разделены на 2 группы.

1-ю группу составляют те, кто стремиться к власти ради самой власти. Их привлекает возможность командовать другими, а интересы организации для них часто отходят на 2 план и теряют смысл.

Ко 2-ой группе относятся те лица, которые стремятся к власти ради решения организационных задач и выполнения ответственной работы. В данном случае, властвование - это средство достижения целей организации.

Д. Mak - Клелланд считает, что из 3-х рассматриваемых в его концепции потребностей (соучастие, достижение и властвование) для успеха наибольшее значение имеет потребность властвования 2-го типа. В целом, наличие данной потребности у руководителя приведет к успеху всей организации.

Потребности достижения, соучастия, властвования, рассматриваемые Д. Mak – Клелландом, имеют различную степень влияния на мотивацию человека. В зависимости o того, в каком соотношении эти потребности находятся в мотив структуре человека, руководитель выбирает ту или иную концепцию мотивирования. [4,c.26].

Относительно новой концепцией в рамках содержательного подхода к мотивации считается теория E R G К. Альдерфера. В отличие от иерархии потребностей А. Маслоу автор выделяет 3 группы потребностей: существование, связи, рост.

1- это потребности существования, примерно соответствующие двум нижним группам потребностей пирамиды А. Маслоу^[8].

2- потребности связи, нацеленные на поддержание контактов, признание, самоутверждение, обретение поддержки, групповой безопасности, охватывающие 3-ю, а также частично 2-ю и 4-ю, ее ступени.

3- потребности роста, выражающиеся в стремлении человека к признанию и самоутверждению, в основном эквивалентны 2-м верхним ступеням пирамиды А. Маслоу.

К. Альдерфер - рассматривает потребности также в рамках иерархии, однако в отличие от А. Маслоу считает, возможным переход от 1-го их уровня к 2-му в различных направлениях. В случае неудовлетворения потребности верхнего уровня, усиливается степень действия потребности более низкого уровня, что, переключает внимание человека на этот уровень. Поэтому, по мнению автора, существует возможность движения как сверху вниз, так и снизу-вверх. Процесс движения вверх по уровням потребностей К. Альдерфер называет процессом – фрустрации- т.е. поражения в стремлении удовлетворить потребность. [2,c.36].

Теория К. Альдерфера - является полезной для практики управления, так как она открывает для менеджера перспективы поиска эффективных форм мотива, соотносящихся c более низким уровнем потребностей, если нет возможности создать условия для удовлетворения потребностей более высокого уровня.^[9]

Еще одной теорией мотивации в рамках содержательного подхода является теория- 2- х факторов Ф. Герцберга. Исходя из своей модели, Ф. Герцберг предложил 2-е шкалы, где показывалось изменение состояния потребности:

1-я шкала - от удовлетворенности до отсутствия удовлетворенности;

2-я шкала - от отсутствия неудовлетворенности до неудовлетворенности. Сами потребности Ф. Герцберг разбил на две группы:

1-я группа - мотив факторы или факторы удовлетворения - это достижение, признание, ответственность, продвижение, работа сама по себе, возможность роста.

2-я группа - гигиенические факторы или факторы условий труда - это заработная плата, безопасность на рабочем месте, статус, правила, распорядок и режим работы, качество контроля со стороны руководства, отношение c коллегами и подчиненными. Согласно теории, улучшение условий труда не будет мотивировать работников. Ф . Герцберг объясняет это тем, что если мы хотим действительно стимулировать людей, необходимо думать о вознаграждении, связанном c признанием, достижениями и личным профессиональным ростом, потому что предоставление только гигиенических факторов просто будет устранять неудовлетворение и не делать ничего, чтобы стимулировать служащих в положительном плане.

Для того, чтобы добиться мотивации работников, руководитель должен

обеспечить, наличие мотив факторов. Не смотря на то, что теории К. Альдерфера и Ф. Герцберга рассматривают мотивацию с различных точек зрения, все они, так или иначе, базируются на теории А. Маслоу, которая дает общее представление о содержании мотивации. [10,c. 51].

Основным недостатком всех теорий содержательной концепции - является то, что они уделяют внимание анализу факторов, объясняющих мотивацию, но не рассматривают механизма ее деятельности. Этот недостаток преодолен авторами процессуального подхода, которые рассматривают динамику взаимодействия различных мотивов, т.е то, как инициируется и направляется поведение человека, что и называют теориями процесса мотивации^[10]. Эти теории позволяют узнать то, как строится процесс мотива и как можно осуществлять мотивирование людей на достижение желаемых результатов. Обычно рассматриваются , три основные процессуальные теории мотивации: В. Врума, Дж .Адамса и Э. Лока, a также объединяющая все концепции модель Л. Портера-Э. Лоулера.

Теория ожидания - В. Врума базируется на том, что человек надеется на удовлетворение своих потребностей, и в соответствии с ожидаемым результатом, планирует уровень затрачиваемых усилий. В своей теории В. Врум объясняет, почему человек делает тот или иной выбор, сталкиваясь c несколькими возможностями, и сколько он готов затратить усилий для достижения результата.

Представления людей o том, в какой мере их действия приведут к определенным результатам, получили название - ожидания. Оно определяется исходя из анализа ситуации, знаний, опыта, интуиции, способности оценить обстановку и свои возможности и оказывает значительное влияние на активность человека, и его стремление к достижению поставленной цели. [10,c.26].

Поскольку ожидание, является вероятной категорией, его числовая характеристика изменяется в диапазоне от 0 до 1.

В. Врум выделяет ожидание 2-х типов:

а) ожидания человека, что планируемый уровень затрачиваемых усилий приведет к достижению желаемого результата. Такие ожидания, получили название ожидания - результатов. В данном случае В.Врум подчеркивает взаимосвязь «затраты труда – результат» или ( З – Р).

б) ожидание справедливого вознаграждения за достигнутый уровень результатов, т.е определяется взаимосвязь «результаты - вознаграждение» или (Р – В).

Кроме того, для объяснения мотивации к труду теория ожидания вводит понятие - валентности, которая определяется как удовлетворенность или неудовлетворенность вознаграждением. Если отношение к вознаграждению негативное, то валентность - отрицательна; если вознаграждение имеет ценность – положительна; если же безразличное – нулевая. В. Врум утверждает, что итоговая оценка, определяющая мотивацию человека, интегрирует в себе оценки вероятности того, что, работник сможет справиться c поставленной задачей : ожидание результатов; что его успех будет замечен руководителем и должным образом вознаграждение; оценку возможного вознаграждения (валентность)^[11].

Мотивация = (З – Р) * (Р – В) * валентность (1)

Из формулы следует, что степень мотива человека, необходимая для решения организационных задач, будет создаваться путем обеспечения достаточно высокого уровня ожиданий и неотрицательной валентности.

Другой теорией в рамках процессного подхода является теория –

справедливости Дж.Адамса, в которой автор утверждает, что на мотив человека в значительной степени влияет справедливость оценки его текущей деятельности и ее результатов как по сравнению с предыдущими периодами, так и в сравнении c достижениями других людей^[12].

Человек субъективно определяет отношение полученного результата или вознаграждения к затраченным усилиям, a затем соотносит его c вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу.

индивидуальные доходы / индивидуальные затраты

= (2)

доходы других лиц / затраты других лиц

По мнению, Дж. Адамса, каждый субъект всегда мысленно оценивает и, если в результате сопоставлений он делает вывод, что нарушений нет, то мотив факторы действуют нормально;

если же обнаруживаются несоответствие, то происходит де мотивация личности, в результате чего эффективность труда снижается и человек начинает, снижать деловую активность, требовать повышения заработной платы и улучшения условий труда. [11,c. 61].

В то же время, если людям переплачивают, большей частью свое поведение они менять, не склонны. Теория справедливости позволяет сделать несколько важных выводов для практики управления персоналом предприятия:

-руководитель должен быть справедливым,

-создавать атмосферу равенства,

знать, считают ли работники, что вознаграждение строится на равной и справедливой основе.

Теория постановки целей - Э.Лока исходит из того, что люди субъективно в той или иной степени воспринимают цель предприятия, как свою собственную и стремятся к ее достижению, получая удовлетворение от выполнения требующейся для этого работы. Если цели реальны, то чем они выше, тем больших результатов добивается человек в процессе их достижения; в противном случае цели перестают быть средствами мотива.

К высоким результатам ведет ясность и определенность целей, четкость и конкретность в их постановке. В то же время их расплывчатость, аморфность вызывает распыление усилий, a поэтому и соответствующий результат. Чем больше человек привержен целям, тем упорнее он будет следовать им, несмотря на сложность и препятствия .

Л.Портер и Э . Лоулер разработали комплексную процессуальную теорию мотивации, включающую элементы теорий ожидания и справедливости. Теория Л . Портера - Э . Лоулера основывается на предположении, что сама работа, является источником удовлетворения потребностей, но при этом подчеркивается важность вознаграждения за работу, как элемента мотива. Поэтому так следует воздействовать на людей, чтобы побуждать их к результативной работе. [11,c.46].

Классификация методов мотивации делит их на организационно распорядительные, экономические и социально-психологические и является одной из наиболее широко распространенных. Данная классификация основана, на мотивационной ориентации методов управления^[13].

В зависимости от ориентации на воздействие на те или иные потребности методы управления делятся на: экономические методы управления -обусловленные экономическими стимулами.

Они предполагают материальную мотивацию, то есть ориентацию на выполнение определенных показателей или заданий, и осуществление после их выполнения экономического вознаграждения за результаты работы.

Использование экономических методов связано с формированием плана работы, контролем, за его осуществлением, a также экономическим стимулированием труда, то есть c рациональной системой оплаты труда, предусматривающей поощрение за определенное количество и качество труда, и применение санкций за несоответствующее его количество и недостаточное качество. Организационно-административные методы, основаны на директивных указаниях.

Эти методы базируются на властной мотивации, основанной на правопорядке, подчинении закону, старшему по должности и т.п., и опирающейся на возможность принуждения^[14].

Они охватывают организационное планирование, организационное нормирование, инструктаж, распорядительство, контроль. В управлении властная мотивация играет весьма существенную роль: она предполагает не только без условное, соблюдение законов и нормативных актов, принятых на государственном уровне, но и четкое определение прав и обязанностей руководителей и подчиненных, при которых исполнение распоряжения руководства обязательно для подчиненных.

Властная мотивация создает необходимые условия для организации и взаимодействия, а сами организационно-распорядительные методы призваны обеспечить эффективную деятельность управления любого уровня на основе его научной организации. [11,c. 44].

Социально-психологические методы, применяемые с целью повышения социальной активности сотрудников. С помощью этих методов воздействуют преимущественно на сознание работников, на социальные, эстетические, религиозные и другие интересы людей и осуществляют социальное стимулирование трудовой деятельности. Данная группа методов - включает в себя разнообразный арсенал способов и приемов, разработанных социологией, психологией и другими науками, изучающими человека. К числу этих методов относятся анкетирование, тестирование, интервью, опрос и т.п.

Применение социально-психологических методов в менеджменте рассматривается в двух аспектах: в традиционном аспекте их применения при руководстве персоналом и c точки зрения управления поведением покупателя (при выборе социальной мишени производителя в рекламной деятельности и др.)^[15].

В практике управления, как правило, одновременно применяют различные методы и их комбинации. Для эффективного управления мотивацией необходимо использовать в управлении предприятием все 3 группы методов.

Так, использование только властных и материальных мотиваций не позволяет мобилизовать творческую активность персонала на достижение целей организации. Для достижения максимальной эффективности необходимо применение духовной мотивации.

Отмечаемый рядом авторов, рост роли экономических методов управления связан, прежде всего, c формированием и совершенствованием рыночной экономической системы. [18,c. 41].

Дальнейшее развитие, повысит действенность и результат экономических стимулов, что позволит поставить каждого работника и коллектив в такие экономические условия, при которых появиться возможность наиболее полно сочетать личные интересы c рабочими целями.

Однако, акцентирование внимания на экономических методах стимулирования, зачастую приводит к снижению внимания к социально – психологическим аспектам мотивации, определяющим внутреннюю мотивацию персонала.

Таким образом, теории мотивации позволяют сделать вывод o том, что реально в практике управления отсутствует какое-либо канонизированное учение, объясняющее, что лежит в основе мотивации человека и чем она определяется. Но, несмотря на принципиальное различие, все теории имеют общее, позволяющее сделать выводы для создания эффективной системы мотивации на предприятии c учетом особенностей сотрудников.

1.3 Психологические аспекты мотивации и стимулирования персонала

Из практики известно, что не всякий стимул побуждает сотрудника трудиться так, как от него ждет предприятие. При этом совершенно неожиданные вещи и явления становятся мощными факторами повышения производительности и качества труда, как для отдельного сотрудника, так и для всего коллектива в целом, например: ликвидация буфета или дополнительно открытие столовой, введение или отмена фирменной одежды, символики, покупка сотрудникам предприятия абонементов на посещение бассейна и прочее.

Стимул может как стать, так и не стать мотивом. Мотив может оказаться результатом соответствия стимула и системы потребностей или сложившихся в прошлом мотивов.

Поэтому руководству предприятия необходимо думать не столько о стимулировании, сколько o формировании системы эффективного мотива. Нужно порождать в сотрудниках мотивы, делать предметными их потребности, а не забрасывать их множеством стимулом. [18,c.36].

Мотив определяется одновременно и стимулами, и мотивами, т.е стимул + потребность = мотив. Однако формирование стимулов должно соответствовать потребностям, которые имеют определенную иерархию удовлетворения.

Если мотивацию рассматривать как процесс, то ее можно представить, как ряд последовательных этапов, реализация которых обеспечивает сотруднику удовлетворение от выполняемой работы.

1 — возникновение потребностей. Человек ощущает, что ему чего-то не хватает. Он решает предпринять какие-то действия. Потребности бывают самые различные, в частности:

- физиологические;

- психологические;

- социальные.

2-ой этап - поиск путей обеспечение потребности, которую можно удовлетворить, подавить или просто не замечать.

3- й этап - определение направлений действия. Определяется, что именно и какими средствами нужно сделать, чтобы обеспечить удовлетворение потребности. На этом этапе выявляется, что нужно получить, чтобы устранить потребность, чтобы получить то, что желательно, в какой мере можно добиться того, что необходимо и то, что реально получить, способно устранить потребность.

4-й этап - реализация действия. Человек затрачивает усилия, чтобы осуществить действия, направленные на приобретение того, что ему необходимо, чтобы устранить потребность. Поскольку процесс работы оказывает влияние на мотив, то на этом этапе может происходить корректировка целей и направлений действия^[16].

5-й этап - ликвидация потребности. Человек или прекращает деятельность до возникновения новой потребности, или продолжает искать возможности и осуществлять действия по устранению потребности.

Знание логики процесса мотива не обеспечивает решающих преимуществ в управлении данным процессом. Здесь немаловажным фактором является не очевидность мотивов. Можно догадываться, какие мотивы преобладают, o в конкретном виде их «вычленить» трудно. Очень непросто выявить, какие мотивы являются ведущими в мотивационном процессе конкретного человека и в конкретных условиях.

В системе управления предприятием одновременно используются методы материального и нематериального стимулирования. При решении проблем нематериального стимулирования сотрудников предприятия основные положения могут быть сформулированы следующим образом:

-в системе нематериального стимулирования в обязательном порядке должны присутствовать стимулы, соответствующие базисным потребностям; если этого нет, то стимулы, отвечающие потребностям более высокого порядка, работать не будут;

-если базисные потребности фрустрируются, какими-либо факторами (внешними или внутренними по отношению к деятельности предприятия), то в регуляции поведения сотрудника они выходят на первый план, a стимулы, отвечающие потребностям более высокого порядка, перестают действовать.

Базисная группа потребностей включает:

-потребность в безопасности (для кого-то она может выступать в форме потребности в стабильности);

-потребность в контроле (уверенность, что твои действия могут что-то изменить в ситуации, что ты в определенной мере владеешь обстоятельствами, а не они тобой); [18,c. 51].

-аффилиативные потребности (потребность в контакте, принадлежности к себе подобным);

-как стоящую особняком можно добавить потребность во власти — в качестве базисной она характерна для определенного типа людей.

-потребность в принятии (у взрослого человека — со стороны значимых людей);

Основная группа потребностей включает:

-потребность в общении;

-потребность в физическом и эмоциональном комфорте;

-потребность в идентичности;

-потребность в уважении и самоуважении, позитивной оценке со стороны значимых других и позитивной самооценке;

-мотив достижений ("я должен достигать в деятельности все более высоких результатов, иначе моя самооценка снизится");

-в связи c этим — потребность принадлежать к определенной социальной группе и занимать в ней достойное положение;

-ценностная мотивация (потребность реализовывать в деятельности свою систему ценностей или в том, чтобы собственная деятельность, по крайней мере, не противоречила этим ценностям)

-потребность в риске;

Высшая группа потребностей включает:

-потребность в самореализации и личностном росте

-потребность в творчестве;

-экзистенциальные потребности (для «производственных» моментов из этой группы наиболее важной является потребность в осмысленности существования и собственной деятельности).

Как видно из перечня потребностей, сформированных в соответствии c иерархией А.Маслоу, в этом списке нет обычно выделяемых для стимулирования материальных потребностей.

Это говорит o том, что материальные стимулы присутствуют на каждом уровне иерархии:

у 1-ого работника они могут быть связаны c потребностью в безопасности («я не пропаду и в черные дни»),

у 2-ого - c потребностью в идентификации c определенной социальной группой и личностной идентичностью («я — новый русский»),

у 3-го — c потребностью в комфорте,

у 4-ого — даже с потребностями экзистенциального порядка и потребностью в самореализации («деньги дают мне свободу», «имея деньги, я могу заниматься тем, чем хочу»).

Жизнь задает самые разнообразные комбинации в сфере потребностей конкретного человека, а в сочетании со стимулами дает на выходе множество вариантов поведения как в быту, так и в производственной сфере^[17].

Так, комбинация потребности в контроле, мотива к достижениям, потребности в самоуважении и позитивной самооценке при неуверенности в собственных силах, может превратить сотрудника предприятия в «резонера-саботажника». Который бессознательно боясь что-то сделать неправильно, не достичь желаемого результата и получить за это негативную оценку и самооценку, человек всю свою мыслительную активность направляет на поиск причин, «почему это не может быть сделано», на поиск «неправильностей» в организации труда и несправедливостей в отношении руководства к сотрудникам. Не может быть системы стимулирования, мотивирующей всех сотрудников одинаково. Поэтому:

-Конкретная система стимулирования должна разрабатываться для конкретного человека или конкретной группы людей c сходными доминирующими потребностями (либо общая система должна индивидуализироваться).

-Мониторинг доминирующих потребностей и мотива персонала должен стать необходимым звеном в деятельности кадровой службы. При этом руководители должны точно знать «мотив генные зоны». Каждого своего сотрудника воздействуя на которые, нематериальными стимулами можно формировать мотив к высококачественному и производительному труду. Мотив генные зоны, или области нематериального стимулирования работы персонала включают:

-Миссию. Если характер деятельности требует активизации инициативы и творческого потенциала сотрудников, то не исключено, что записанные в сообщении слова про, заботу компании о профессиональном росте сотрудников будут и отлично сработают^[18].

-Кадровые перестановки и ротация, т. к практически любая кадровая перестановка, связанная c повышением для «переставляемого» его профессионального или должностного статуса, дает позитивный эффект. Это связано c актуализацией мотивации достижения, удовлетворением потребности в признании. [11,c. 66].

-Реструктуризация, введение гибкой функциональной структуры. Получение в процессе реструктуризации нового круга обязанностей работает на потребности в риске, самореализации, повышает ответственность. Такой прием срабатывает только в том случае, если участие в рабочей группе резко не повышает рабочую нагрузку сотрудника (иначе это может вступить в противоречие c потребностью в эмоциональном и физическом комфорте).

- Организация процедуры оценки и самооценки работы сотрудника. Удовлетворяя потребность в уважении и самоуважении, процедура оценки не должна вызывать потерю чувства безопасности сотрудника. Страх — плохое мотив «топливо»: либо действует непродолжительно и быстро компенсируется, либо деятельность сотрудника, сразу начинает направляться только на его компенсацию. В этой связи стоит отметить следующее:

- не всякая процедура оценки по распространенной сейчас системе «управление исполнением» отвечает этим требованиям;

- эта процедура должна быть индивидуализирована в соответствии c особенностями деятельности данной компании, текущего момента и характеристик ее персонала. Дополнительная работа для отдела кадров, но что поделаешь!

-Карьерные планы. Мотив эффект наличия постоянно корректируемых карьерных планов в сочетании с индивидуальными беседами c сотрудниками известен большинству руководителей^[19].

Участие в принятии решений о непроизводственной жизни на предприятии. Всякого рода опросы, собрания и прочие процедуры, в ходе которых персонал сам принимает решения o регуляции непроизводственной жизни компании (распорядок дня, организация работы буфета, выбор места и характера корпоративных мероприятий и т.п.), работают на потребности в контроле, повышает самооценку, принадлежности к группе, позволяет реализовать некоторые свои ценности.

- Корпоративный стиль отношений. Весьма серьезным мотив - (или де мотивирующим) фактором является стиль отношений между начальниками и подчиненными, стиль проведения совещаний и собраний.

- Фиксация достижений. В условиях конкретного предприятия всегда есть варианты отметить достижения сотрудника, которые будут работать на потребность в позитивной оценке, потребность занимать значимую позицию в группе и т.д.

- Движение информации в компании. Чем больше текущей информации o деятельности предприятия, o принятии тех или иных управленческих решений получает сотрудник, тем в большей степени он удовлетворяет потребность в контроле, тем более осмысленной становится его деятельность. «Плохие новости» могут даже подстегнуть его, если система информационного обмена поставлена на регулярную основу и не носит тенденциозного, пропагандистского характера.

- Сплоченность управленческой команды в целом и на всех уровнях. Характер отношений в управляющем звене всегда оказывает сильное мотив или де мотивирующее влияние на персонал. Этот фактор имеет прямое отношение к базисным потребностям в безопасности и стабильности. «Кадровая чехарда» (в противоположность обоснованным и запланированным перестановкам) практически всегда де мотивирует. Де мотивирует также показное единство. Директор по персоналу должен постоянно проводить мониторинг этого фактора, вступать в переговоры с первым руководителем, если видит здесь неблагополучие, и своевременно предлагать меры: индивидуальный тренинг для менеджеров, специальные сессии по построению команды, коррекции процедур делового взаимодействия, проведения совещаний и принятия решений. [11,c.100].

- Корпоративная символика, корпоративные аксессуары, корпоративный стиль. Известно, что наличие такого арсенала нередко весьма эффективно мотив сотрудников, удовлетворяя потребности в идентичности, принадлежности к определенной социальной группе . Следует учесть, что сама символика не должна противоречить представлениям человека o престиже и социальным оценкам, должна работать на повышение его значимости в собственных глазах.

-Регулярная учеба, групповые тренинги. Регулярность и плановость этих мероприятий работает как мотив фактор, так как соотносится c потребностями в профессиональном и личностном росте, а также вселяет чувство стабильности и безопасности.

-Корпоративная культура: ритуалы, традиции, мероприятия. Корпоративная культура должна не создавать проблемы, a служить ресурсом компании. Поддерживать и развивать нужно те ее элементы, которые работают на потребности в стабильности, аффилиативные потребности, потребность в принадлежности к значимой социальной группе..

Таким образом, при разработке системы мотива и стимулирования, руководство предприятия должно учитывать психологические аспекты мотивации и стимулирования работников предприятия, чтобы объединить их для достижения основной цели в деятельности предприятия - получение прибыли.

2 СОСТОЯНИЕ МОТИВАЦИИ БЮДЖЕТНОГО ПРЕДПРИЯТИЯ

2.1 Кадровая политика и мотивация персонала на предприятии
бюджетной сферы

Государственное производственное предприятие «Кировский
комбинат» - является структурным подразделением Кировского Райпо Могилевского Облпотребюза и занимается производственной деятельностью по выпуску товаров народного потребления.

Реализация целей и задач управления персоналом осуществляется через кадровую политику. Кадровая политика - главное на правление в работе c кадрами, набор основополагающих принципов, которые реализуются кадровой службой предприятия. В этом отношении кадровая политика представляет собой стратегическую линию поведения в работе c персоналом. Кадровая политика - это целенаправленная деятельность по созданию трудового коллектива, который наилучшим образом способствовал бы совмещению целей и приоритетов предприятия и его работников.

Главным объектом кадровой политики предприятия является - персонал (кадры). Персоналом предприятия называется основной (штатный) состав его работников. Кадры — это главный и решающий фактор производства, первая производительная сила общества. Они создают и приводят в движение средства производства, постоянно их совершенствуют. От квалификации работников, их профессиональной подготовки, деловых качеств в значительной мере зависит эффективность производства.

Целевая задача кадровой политики может быть решена по-разному, и выбор альтернативных вариантов достаточно широк:

- увольнять работников или сохранять; если сохранять, то каким путем лучше: переводить на сокращенные формы занятости; использовать на несвойственных работах, на других объектах; направлять на длительную переподготовку и т.п.

-подготавливать работников самим или искать тех, кто уже имеет необходимую подготовку;

- переучивать или набирать со стороны работников, подлежащих высвобождению с предприятия;

-набирать дополнительно рабочих или обойтись имеющейся численностью при условии более рационального ее использования и т.п.

При выборе кадровой политики учитываются факторы, свойственные внешней и внутренней среде предприятия, такие как:

• стратегия развития предприятия, требования производства;

• финансовые возможности предприятия, определяемый им допустимый уровень издержек на управление персоналом;

• количественные и качественные характеристики имеющегося персонала и направленность их изменения в перспективе и др.;

• ситуация на рынке труда (качественные и количественные характеристики предложения труда по профессиям предприятия, условия предложения);

• спрос на рабочую силу со стороны конкурентов, складывающийся уровень заработной платы;

• влиятельность профсоюзов, жесткость в отстаивании интересов работников;

• требования трудового законодательства, принятая культура работы с наемным персоналом и др. [4, c.117].

Численность и образовательный уровень работников предприятия выглядит следующим образом и представленa в таблице 1.- Динамика численности сотрудников за 2015-2016 год Из таблицы видно, что основную долю персонала предприятия составляют женщины, соответственно в 2015 году -77%, а в 2016 году - 80,1%.При этом в 2017 году качественный состав персонала ухудшился за счет оттока работников со средне- специальным образованием и увеличения c общим средним. Такая ситуация связана с низкой заработной платой и миграцией населения на работу в г.Могилев и г.Бобруйск.

Таблица 1.- Динамика численности сотрудников за 2015-2016 год

№ п/п	Числ. по списку	В том числе					Женщины
		Служ.	Из них			Рабочие
		Служ.	Рук.	Служ.	Др.служ.	Рабочие
1	2	3	4	5	6	7	8
2015год
1.Количество	96	17	6	7	4	79	74
2.Образование,в т.ч:
-высшее	7	7	3	4	-	-	5
-cр.специальное	26	9	3	3	3	17	24
-профтехническое	61	1	-	-	-	60	43
-общее среднее	2	-	-	-	-	2	2
-общее базовое
2016 год
1.Количество	94	14	5	6	3	80	76
2.Образование,в т.ч:
-высшее	7	7	3	4	-	-	5
-ср.специальное	22	7	2	2	3	15	17
-профтехническое	43					43	41
-общее среднее	22					22	13
-общее базовое

Источник: собственная разработка

На основе принятой кадровой политики, на предприятии строится система материального и морального поощрения. Для этой цели разработано ПОЛОЖЕНИЕ об оплате труда работников производственного предприятия «Кировский комбинат кооперативной промышленности».

Оно разработано в соответствии c Трудовым Кодексом Р.Ф., нормативными актами по вопросам оплаты труда Правительства, Правления Белкоопсоюза, Могилёвского ОПC, Кировского райпо и Уставом и вводится. С целью создания в коллективе необходимых условий для установления зависимости заработной платы от количества и качества труда работников, конечных производственных результатов, усиления заинтересованности рабочих, руководителей, специалистов и служащих в выявлении и использовании имеющихся резервов, выполнении конкретных задач.

Оплата труда работников производится по должностным окладам, сдельным расценкам, тариф. ставкам . В целях усиления роли тариф. ставок и должностных окладов в стимулировании высокопроизводительного и качественного труда руководитель организации вправе повышать должностные оклады работников (кроме рабочих) до 7%.

В целях повышения материальной заинтересованности работников в достижении высоких результатов работы на основе проф. мастерства, выполнения работ меньшей численностью работающих, закрепления кадров в системе потребкооперации, обеспечения должной компенсации за работу в неблагоприятных условиях труда, могут устанавливаться следующие виды доплат и надбавок:

- за совмещение профессий (должностей), расширение зон обслуживания – до 50%;

- за выполнение наряду c своей основной работой обязанностей временно отсутствующего работника – до 50%;

- Доплаты за работу в многосменном режиме работы вводятся только для работников цеха хлебопечения – до 50%;

- Доплаты работникам, занятым на работах с неблагоприятными условиями труда, устанавливаются в размере 0,10 – 0,31 % от тарифной ставки первого разряда, действующей в организации, за каждый 1-час работы в этих условиях c учётом степени тяжести и вредности труда:

до 2 – х баллов -- 0,1

от 2 до 4 -- 0,14

от 4,1 до 6 -- 0,20

от 6,1 до 8 -- 0,25

свыше 8,1 -- 0,31

Указанные доплаты вводятся по результатам аттестации рабочих мест и начисляются за время фактической занятости работников на таких рабочих местах.

- Доплаты бригадирам из числа рабочих, не освобождённых от основной работы, за руководство бригадой устанавливаются c учётом объёма и специфики выполняемых работ и в зависимости от численности рабочих в бригаде в следующих размерах:

до 5 человек -- до 15 %

5 – 10 -- до 25 %

10 – 20 -- до 35 %

свыше 19 человек -- до 50 % от ставки первого разряда, действующей на предприятии.

- Доплата за ненормированный рабочий день водителям легковых автомобилей устанавливается до 50% мес. тарифной ставки за отработанное время в качестве водителя.

Все виды доплат начисляются на должностной оклад (тариф. ставку) по штатному расписанию с учетом увеличения по контракту.

Кроме доплат на предприятии применяются надбавки:

- Надбавки за высокие, творческие, производственные достижения в работе, сложность и напряженность труда, a также за выполнение особо важных (срочных) работ на период их выполнения руководителям, специалистам в размере до 50 % должностного оклада.

- Надбавки к должностным окладам (ставкам) за стаж работы в системе потребительской кооперации устанавливаются всем категориям работников в следующих размерах:

от 1 года до 5 -- 5 %

от 5 до 10 -- 10 %

от 10 до 15 -- 15 %

свыше 15 лет -- 20 % должностного оклада (тарифной ставки) за фактически отработанное время (в пределах мес. нормы рабочего времени).

- Надбавки рабочим за высокое профессиональное мастерство устанавливаются в размере до 50% тарифной ставки за фактически отработанное время (в пределах месячной нормы рабочего времени) исходя из уровня организации труда на каждом рабочем месте, роли каждого работника в процессе производства и степени его влияния на конечные результаты работы.

- Надбавка за классность устанавливается водителям грузовых и легковых автомобилей, в следующих размерах:

- водителям 2 класса -- 10%;

- водителям 1 класса -- 25% установленной тарифной ставки за отработанное в качестве водителя время.

Все виды надбавок начисляются на должностной оклад (тарифную ставку) по штатному расписанию c учетом увеличения по контракту.

Премирование, является важнейшим средством материального стимулирования работников к достижению высоких конечных результатов работы, экономному ведению хозяйства, улучшению качества обслуживания населения, росту объёмов деятельности, повышению доходности организаций , повышению производительности труда.

Премирование руководителей и специалистов комбината осуществляется в соответствии c постановлением Совета Министров от 27 апреля 2013 года № 555 «O некоторых мерах по совершенствованию государственного регулирования оплаты труда» .

При этом 30 % начисленной премии резервируется и выплачивается при отсутствии роста убытка от реализации продукции, товаров (работ, услуг) к соответствующему периоду прошлого года в следующем порядке:

- за 1 и 2 кварталы – по итогам работы за 1-е полугодие;

- за 3 и 4 кварталы – по итогам работы за год.

При убыточной работе нарастающим итогом c начала года общий размер премии сокращается на 50 %.

Выплата зарезервированной части премии производится по итогам работы за 1 полугодие и за год.

В случае если по итогам работы за полугодие (год) наблюдается рост убытка от реализации продукции, товаров (работ, услуг), выплата зарезервированной части премии не выплачивается и в последующие периоды.

Кроме методов матер. стимулирования на предприятии применяются методы морального стимулирования, которые также имеют важное значение для повышения самооценки работников, что значительно влияет на производительность и отношение к работе.

Таким образом, политика руководства предприятием направлена на формирование такой системы работы с кадрами, которая ориентировалась бы на получение не только экономического, но и социального эффекта при условии соблюдения действующего законодательства. Основными методами морального стимулирования на предприятии выступают: вручение наград, грамот, размещение фотографий на доске почета, публичные поощрения.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В современных условиях управления предприятием, все более важную роль играет конкретный сотрудник, определяющий в способности к взаимодействию с другими сотрудниками финансовые результаты деятельности предприятия. При этом в основе единства целей предприятия и его сотрудников лежит мотив и стимулирование персонала.

В основе мотива персонала лежат потребности каждого отдельного индивидуума. Определение потребностей работника должно происходить, начиная с приема на работу и постоянно корректироваться по ходу его трудовой деятельности. Поэтому необходимо выявить все потребности работника еще до начала его трудовой деятельности. Для этого следует использовать специальные методики тестирования и собеседования.

В процессе работы руководство предприятия должно внимательно наблюдать за своими сотрудниками, чтобы понять какие потребности движут ими.

Одним из направлений деятельности кадровой службы и руководства предприятия должна стать разработка мотив стратегии, c целью определения тех форм стимулирования персонала, которые можно использовать в реальной деятельности.

Однако существует мотивационный фактор, применение которого обязательно для любого предприятия, которое стремится добиться успеха. Как правило, в современных разработках мотива персонала сводится, в первую очередь, к тому, какими средствами вознаграждения стимулировать работника на более производительный труд. Однако создание благоприятного образа предприятия является серьезным мотивирующим фактором, который влияет на мотив работника по определению, то есть еще до того, как он принимается на работу, и оказывает воздействие на протяжении всего времени его работы на предприятии. Какими бы ни были основные потребности человека, возможность работать на успешном и хорошо известном предприятии будет формировать в человеке гордость за возможность принадлежать к этому предприятию.

Еще одним фактором, оказывающим влияние на эффективность труда работников, является психологический климат внутри коллектива. Руководство должно понимать, что нельзя экономить на условиях труда работников и создании благоприятного психологического климата на каждом отдельном участке работы.

Однако потребности сотрудников предприятия различны и поэтому наиболее эффективными формами стимулирования работников являются индивидуальные. При этом важно выяснить потребности каждого работника и попытаться найти способы их удовлетворения. При разработке собственной программы мотивации для конкретного коллектива необходимо сознавать всю сложность этой задачи. Ведь каждая организация имеет свою структуру, и задача мотивации подчиненных должна решаться на всех уровнях иерархии управления предприятием.

Таким образом, достичь наибольшей отдачи от деятельности персонала можно только в том случае, если выгоду от труда работника имеет и предприятие, и сам работник. Поэтому для достижения наилучших результатов необходимо найти и поддерживать те мотивы, которые движут каждым сотрудником в его трудовой деятельности, создают условия для максимальной самореализации всех сотрудников предприятия в их профессиональной деятельности.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1 Алехина О.Е. Стимулирование развития работников организации. / О.Е. Алехина.- М.: Управление персоналом, 2013.– 352с.

2 Бачурин А.А. Повышение роли экономических методов управления. / А.А. Бачурин.- Мн.: Экономист, 2014. -331с.

3 Белкин В.Н. , Белкина Н.Н. Мотивы и стимулы труда / В.Н. Белкин, Н.Н. Белкина.- М.: Социальная защита, 2014.-440с.

4 Бовыкин В.И. Новый менеджмент: управление предприятием на уровне высших стандартов/ В.И. Бовыкин, – М.: Экономика, 2013. – 368 с.

5 Богданов Ю. Н. , Зорин Ю. В.. Мотивация персонала / Ю. Н. Богданов, Ю. В. Зорин, Методы менеджмента качества. – М.: 2013. – 268 с.

6 Веснин В.Р. Основы менеджмента./ В.Р. Веснин, - М.: Триада-ЛТД, 2016. – 226 с.

7 Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебное пособие./ О.С.Виханский, А.И. Наумов, - М.: МГУ, 2015. -384 с.

8 Виханский О.С. Стратегическое управление. / О.С. Виханский, – М.: Гардарики, 2013. – 296 с.

9 Володин А. , Назарук М. Что побуждает нас работать: Теория мотивации труда / А. Володин, М. Назарук, М.: 2012. – 196 с.

10 Герчикова И.И. Менеджмент: Учебник/ И.И. Герчикова ,- М.: Банки и биржи, Юнити, 2015.

11 Гущина И. Трудовая мотивация как фактор повышения эффективности труда/ И. Гущина, Общество и экономика. 2013.-174с.

12 Добролюбов Е. А. Система материального и нематериального стимулирования (мотивации) персонала / Е. А Добролюбов, Банковские технологии 2013. -174с.

13 Иванов В.Ю. Управление карьерой менеджера: необходимость и основное содержание. // Менеджмент в России и за рубежом. – 2013. - № 5.

14 Ильин Е. П. Мотивация и мотивы / Е. П.Ильин, М.: 2012. – 236 с.

15 Кабушкин Н.И. Основы менеджмента/ Кабушкин Н.И.- М: 2012.-220с.

16 Каверзин Н. Метод кнута и пряника: Всегда ли он оправдывает себя и в каких условиях эффективен? // Служба кадров.- 2012.- № 8. - С. 32-37.

17 Кардашов В. Мотивация персонала: теория и практика: Об управлении персоналом на примере ОАО "Красцветмет", г. Красноярск // Человек и труд.-2012.- № 10. - С. 80-83.

18 Катков В. Формирование организационной культуры на промышленном предприятии // Управление персоналом.- 2000.- № 2. - С. 66-70.

19 Кириллов Л. Как заставить сотрудников "гореть" на работе // Управление персоналом.- 2000.- № 6. - С. 26-31.

20 Комаров Е. И. Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом // Управление персоналом.- 2002.- № 1. - С. 38-41.

ПРИЛОЖЕНИЕ А

Этапы мотивации персонала на предприятии