Особенности политики мотивации персонала организаций бюджетной сферы (Сущность, виды и основные методы мотивирования персонала)

Содержание:

Введение

В современном мире все большую роль играет человеческий капитал, усилия которого оказывают значимое влияние на производительность и успех организации. Но для того чтобы данные усилия возникли, любой сотрудник, несмотря на его положение в организационной иерархии должен быть заинтересован в исполнении своих обязанностей, более того на него должны действовать определенные побуждающие силы как изнутри, так и внешне. Весь медицинский персонал - это совокупность личностей, каждая из которых обладает особой интеллектуальностью, интеллектом, способностью к саморазвитию, творчеству.

Мотивация в управлении персоналом понимается как процесс активации мотивов работника ( внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду. Целью мотивации является формирование комплекса условий, побуждающих человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом. Процесс мотивации упрощенно может быть разбит на следующие этапы: выявление потребностей, формирование и развитие мотивов, управление ими с целью изменения поведения людей, необходимого для реализации целей, корректировка мотивационного процесса в зависимости от степени достижения результатов.

Объектом исследования является сложившаяся в КГБУЗ «Детская стоматологическая поликлиника № 1, г.Барнаул» система мотивации и стимулирования персонала.

Предмет исследования - процесс управления мотивацией персонала в данной организации.

Целью работы является изучение процесса и разработка рекомендаций по совершенствованию системы управления мотивацией работников КГБУЗ«Детская стоматологическая поликлиника № 1, г.Барнаул».

Для достижения цели, необходимо решить ряд задач:

• рассмотреть теоретические основы и сущность системы управления мотивацией и стимулированием персонала;
• провести анализ существующей системы управления мотивацией и стимулированием работников предприятия, выявить ее недостатки;

- разработать предложения по совершенствованию системы мотивации и стимулирования работников КГБУЗ «Детская стоматологическая поликлиника № 1, г.Барнаул.»

В качестве методов научного исследования применяются наблюдение, описание, экономико-статистический метод (сравнение, абсолютные и относительные величины, балансовый метод), а также анализ и синтез.

Практическая значимость исследования заключается, прежде всего, в том, что подготовленный материал может быть использован в управленческой деятельности КГБУЗ Детская стоматологическая поликлиника № 1,г. Барнаул.» при разработке или корректировке системы управления персоналом.

Работа состоит из введения, две главы, заключения и списка использованной литературы.

Глава 1. Теоретические основы анализа системы управления мотивацией персонала в организации

1.1 Сущность, виды и основные методы мотивирования персонала

Эффективное управление трудовыми ресурсами является одним из основных условий, ведущих к повышению результативности хозяйственной деятельности и конкурентоспособности организаций. Особое место в системе кадрового менеджмента занимает мотивация работников: умение руководителей вовремя определять и применять факторы влияния на уровень трудовой активности работников - чрезвычайно ценный рычаг управления, активизирующий скрытые резервы повышения производительности труда.

Однако большинство отечественных предприятий до сих пор практикуют мотивирование персонала с помощью ограниченного числа традиционных методов (прежде всего, повышения заработной платы, премирования или установления штрафных санкций), которые не учитывают индивидуальных потребностей работников. Поэтому на данном этапе развития экономики все острее стоит проблема непродуктивного использования трудового потенциала работников, которая проявляется в формальном выполнении ими своих трудовых обязанностей [9, с. 298].

В современной науке поведение человека рассматривается как феномен, состоящий из двух функционально взаимосвязанных сторон - побудительной и регуляционной. Побуждение напрямую связано с активизацией и направленностью поведения, а регуляция обеспечивает выстраивание поведенческих реакций от начала и до конца в каждой конкретной ситуации.В этой связи Колбас В.В. указывает, что такие психические процессы, явления и состояния, как мышление, внимание, память, воображение, ощущение, восприятие, эмоции, способности, темперамент, прежде всего, выполняют роль регуляторов поведения. В свою очередь, его стимуляция, или побуждение, непосредственным образом связаны с понятиями мотива и мотивации [12, с. 52].

Отметим сначала, что мотивация трактуется сегодня как более широкое понятие, чем мотив, и наделяется двояким смыслом: с одной стороны, данный термин используется для обозначения системы факторов, детерминирующих поведение человека, а, с другой стороны, - для описания процессов, стимулирующих и поддерживающих поведенческую активность человека на том или ином уровне [8, с. 335].

Следовательно, по словам Кудрич Н.И., трудовую мотивацию также можно определить двояко: во-первых, как удовлетворение работниками собственных потребностей и ожиданий в выбранной ими работе, которое достигается в результате реализации их целей, согласованных с целями и задачами предприятия, и, во-вторых, как комплекс мероприятий со стороны субъекта управления, применяемых им для повышения эффективности персонала [14, с. 131].

Для разграничения указанных характеристик мотивационного процесса - мотивации как внутренней энергии, включающей активность человека в жизни и на работе, и мотивации, которую обеспечивает этому человеку работодатель, - последнюю часто обозначают термином «стимулирование».

Максютина Е.В., Сайфутдинова Г.Р. пишут, что процесс стимулирование труда предполагает создания работодателем таких условий, при которых активная трудовая деятельность соответствующими, заранее зафиксированными результатами, становится необходимым и достаточным фактором удовлетворения значимых и социально обусловленных потребностей персонала [16, с. 101].

Таким образом, мотивация понимается нами как совокупность причин психологического характера, объясняющих поведение человека, его направленность и активность. Термином «стимулирование» будет обозначаться вся совокупность действий субъектов управления для повышения производительности труда работников

.Общую характеристику процесса мотивации можно представить, если определить используемые для его объяснения понятия «потребность», «мотив», «стимул», «цель».

Схема мотивационного процесса, отражающая его цикличность и многоступенчатость, а также взаимосвязь потребностей, мотивов, целей и стимулов отражена на рисунке 1.

Рисунок 1. Механизм мотивации персонала

Рассмотрим подробнее элементы изображенной на рисунке 1.1 схемы.

Потребность представляет собой осознанную необходимость в тех или иных материальных, культурных благах, социальных и духовных ценностях.

С точки зрения психологии потребность - особое состояние психики, выражающееся в несоответствии внутренних и внешних условий его деятельности, в результате чего возникает эмоциональная напряженность или неудовлетворенность, и формируются внутренние мотивы деятельности индивида. Применительно к трудовой активности потребность человека выступает источником его деятельности по удовлетворению нужды в тех или иных предметах, необходимых для существования [7, с. 78].

Знаменитый американский психолог А. Маслоу сформировал актуальную до сих пор иерархию потребностей. Согласно его подходу потребности

ранжируются от низших уровней (первичные) к высшим (вторичные) на приоритетной основе. Они частично перекрываются и взаимосвязаны, но их можно сгруппировать в пять блоков, как это изображено на рисунке 2 [4, с. 148].

Рисунок 2. Иерархия потребностей по А. Маслоу

Классификация потребностей, по А. Маслоу, выглядит следующим образом:

а) Физиологические, или органические, потребности - голод, жажда и т.п.

б) Потребности в безопасности - стремление чувствовать себя защищенным, не испытывать страх.

в) Социальные потребности, а именно:

• потребности в принадлежности и любви как желание находиться рядом с людьми, быть принятым ими, получить в их лице жизненную опору.
• познавательные потребности в получении знаний, умений, навыков.
• эстетические потребности в гармонии, порядке, красоте.

д) Потребности в уважении (почитании) - желание одобрения, признания, собственного авторитета в глазах значимых членов общества, достижения успехов.

е) Потребности в самоактуализации - реализация своих целей, способностей, развити собственной личности.

В своей теории, подразумевающей иерархию человеческих потребностей, А. Маслоу говорит о том, что люди, главным образом, удовлетворяют их не хаотично, а в определенной последовательности, с учетом важности для обеспечения своей жизнедеятельности

В модели А. Маслоу утверждается, что приоритетными являются потребности низших уровней, и только при условии их удовлетворения направлять поведение индивида могут высшие потребности. Что же касается их самого высокого класса - самоактуализации, то, по А. Маслоу, самоактуализация как способность может присутствовать у большинства людей, но лишь у меньшинства она является в какой-то степени свершившейся.

Таким образом, мотивация как функция управления реализуется через систему стимулов, когда любые действия подчиненного имеют для него положительные или отрицательные последствия с точки зрения удовлетворения его потребностей или достижения его целей.

1.2 Способы совершенствования влияния мотивации на систему управления

Способы совершенствования влияния мотивацией на систему управления персоналом —одна из самых сложных задач в управлении персоналом. Особенно это касается организаций, где оценить эффективность работы каждого отдельного сотрудника сложно или даже невозможно. Простейшая схема «кнута и пряника» давно устарела и требует пересмотра с точки зрения индивидуального подхода. А задача руководителя — найти правильную комбинацию для коллектива. Общий перечень способов мотивации персонала выглядит следующим образом.

1. Прямые финансовые поощрения в виде премий.
2. Системы штрафов.
3. Оплачиваемые больничные и отпускные.
4. Повышение оклада.
5. Выплата компенсаций за выслугу лет.
6. Карьерный рост.
7. Создание ощущения причастности (выдача грамот и благодарностей, привлечение к проведению совещаний).
8. Внедрение символов карьерного статуса.
9. Доступ к обучению, включающему курсы, тренинги, переобучение, возможность получить второе высшее образование, научную степень.
10. Вручение ценных именных подарков к юбилеям, памятным датам, за личный вклад в успех предприятия.
11. Организация отдыха для членов коллектива
12. Организация корпоративного отдыха.
13. Медицинские оплачиваемые осмотры.
14. Проведение конкурсов среди сотрудников. [19, с. 62]

Все вышеперечисленные способы в управлении персоналом для упрощения и систематизации разделяют на материальные и нематериальные. Материальная мотивация ,способы мотивации подчиненных подразделяют на прямые и непрямые. Все они имеют четкое выражение в денежном эквиваленте, но могут обладать различной эффективностью в зависимости от индивидуальных особенностей человека, стажа его работы, степени лояльности к предприятию, квалификации. К типичной прямой материальной мотивации относят: премирование работника; штрафные санкции в виде урезания премии; повышение оклада; вручение ценных подарков. Вышеперечисленные способы мотивации персонала превосходно воздействуют на молодых сотрудников, для которых успех полностью эквивалентен уровню заработка. Они также подходят для сотрудников, которые на первое место в шкале собственных ценностей ставят материальные блага. Непрямые способы материальной мотивации персонала могут выражаться предоставлении социального пакета. Эти способы мотивации персонала универсальны и применяются к сотрудникам для повышения общей лояльности.

Нематериальное мотивирование многие менеджеры считают менее эффективным. Но практика показывает, что грамотное сочетание денежных и неденежных инструментов повышения эффективности работы сотрудников позволяет грамотно распределить финансовые ресурсы компании. К наиболее привлекательным для персонала нематериальным способам мотивации относят: возможность работать по индивидуальному гибкому графику ; предоставление перспектив для карьерного роста; улучшение условий труда; обучение сотрудника; признание и демонстрация заслуг; прямое выражение благодарности; организация корпоративных праздников и тренингов; повышение вовлеченности персонала. В зависимости от вида деятельности организация и обязанностей сотрудника, эффективность любого из пунктов может существенно отличаться. [21, с. 83]

Способы мотивации персонала предприятий чаще всего организуются в единую систему поощрений, простую и понятную всем. Главные критериями оценки в этой системе — показатели эффективности производства: именно по ним определяется уровень премирования, возможность прохождения обучения, получение ценных подарков. Основные способы поощрения прописываются в коллективном договоре (или трудовом контракте), особенно, это касается материальных видов поощрений. При управлении персоналом предприятия на индивидуальный уровень могут выноситься различные виды нематериальных поощрений.

Глава 2. Анализ системы управления мотивацией персонала в организации (на примере КГБУЗ «Детская стоматологическая поликлиника № 1,г.Барнаул.»)

2.1 Общая характеристика организации и мотивации работников КГБУЗ «Детская стоматологическая поликлиника №1, г.Барнаул.»

Краевое государственное бюджетное учреждение здравоохранения «Детская стоматологическая поликлиника №1, г.Барнаул», правопредшественник Муниципальное бюджетное учреждение здравоохранения «Детская стоматологическая поликлиника №1, г.Барнаул», был отнесен к собственности Алтайского края в соответствии с распоряжением Администрации Алтайского края № 523-р от 09.12.2011 г. и переименован в соответствии с постановлением Администрации Алтайского края № 728 от 20.12.2011 г.

Краевое государственное бюджетное учреждение здравоохранения «Детская стоматологическая поликлиника №1, г. Барнаул» - это некоммерческая организация, созданная Алтайским краем для выполнения работ, оказания услуг в целях обеспечения реализации предусмотренных законодательством Российской Федерации и Алтайского края полномочий Главного управления Алтайского края по здравоохранению и фармацевтической деятельности в сфере здравоохранения.

Полное наименование организации: Краевое государственное бюджетное учреждение «Детская стоматологическая поликлиника №1, г. Барнаул». Сокращенное наименование: КГБУЗ «Детская стоматологическая поликлиника №1, г. Барнаул» или КГБУЗ «ДСП №1, г. Барнаул».

Краевое государственное бюджетное учреждение здравоохранения «Детская стоматологическая поликлиника №1, г. Барнаул» зарегистрирована 03 декабря 2002 года по адресу: 656002, г. Барнаул, пр-т Строителей, дом 4.

Тип организации: бюджетное учреждение.

Уполномоченный орган: Главное управление экономики и инвестиций Алтайского края.

Функциями и полномочиями Учредителя КГБУЗ «Детская стоматологическая поликлиника №1, г. Барнаул» наделено Главное управление Алтайского края по здравоохранению и фармацевтической деятельности, осуществляющее координацию и регулирование деятельности КГБУЗ «ДСП №1, г. Барнаул», в том числе по вопросам сохранности, содержания и использования по назначению государственного имущества, подведомственного Учреждению.

Вышестоящая организация в части подтверждения полномочий в сфере размещения заказов: Комитет администрации Алтайского края по финансам, налоговой и кредитной политике.

В состав КГБУЗ «ДСП №1, г. Барнаул» входит одно обособленное структурное подразделение, которое находится по адресу: 656011, Алтайский край, город Барнаул, проспект Ленина, д. 137.

Вид деятельности поликлиники - медицинская специализированная помощь детскому населению. Основной (по коду ОКВЭД): 85.13 - Стоматологическая практика.

Поликлиника осуществляет медицинскую деятельность, в том числе:

• оказание экстренной неотложной, консультативной, диагностической, профилактической и лечебной медицинской стоматологической помощи населению города Барнаула и Алтайского края;
• удовлетворение потребностей детского населения города Барнаула и Алтайского края в высококвалифицированной специализированной медицинской стоматологической помощи, обеспечение доступности её всем слоям населения;
• участие в выполнении территориальной программы оказания медицинской помощи жителям Алтайского края;
• реализация программы обязательного и добровольного медицинского страхования граждан;
• повышение качества и объема стоматологической помощи, оперативности и сервисного обслуживания пациентов;
• современное и качественное обследование, лечение и протезирование стоматологических больных;
• получение, хранение и отпуск лекарственных средств, в том числе ядовитых, наркотических, сильнодействующих лекарственных средств, входящих в список ГЖКН, изделий медицинского назначения;
• оказание медико-социальных услуг населению;
• эффективное использование кадровых, материальных, финансовых ресурсов, внедрение современных методов диагностики и лечения стоматологических заболеваний, гигиеническое воспитание населения;
• обеспечение населения лекарственными средствами и иными товарами, сопутствующими основным видам деятельности;

- деятельность, связанная с оборотом наркотических средств и психотропных веществ и их прекурсоров, внесенных в списки II таблицы IV в соответствии с Федеральным законом № З-ФЗ от 08.01.1998 «О наркотических средствах и психотропных веществах и их прекурсоров».

Мощность поликлиники 250 посещений в смену, прикрепленное детское население составляет 52,6 тыс. человек.

Профиль врачебных приемов - стоматология терапевтическая, хирургическая и ортодонтическая.

Работы и услуги, оказываемые КГБУЗ «ДСП №1, г. Барнаул», соответствуют требованиям стандартов, предъявляемым к осуществлению медицинской деятельности по первой категории.

В КГБУЗ «ДСП №1, г. Барнаул» оказываются платные услуги: -медицинские услуги детям, оказываемые по желанию родителей; -платные услуги, оказываемые взрослому населению; Учреждение для достижения целей своей деятельности вправе приобретать и осуществлять имущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в арбитражном, третейском судах, судах общей юрисдикции в соответствии с действующим законодательством Российской Федерации.

КГБУЗ «ДСП №1, Барнаул» в своей деятельности руководствуется Конституцией РФ, федеральными законами, указами и распоряжениями Президента РФ, постановлениями и распоряжениями Правительства РФ, Уставом (Основным Законом) Алтайского края, законами и иными нормативными правовыми актами Алтайского края, постановлениями и распоряжениями Администрации Алтайского края, Уставом.

Федеральный закон от 12.01.1996 №7-ФЗ «О некоммерческих организациях» является базовым законом, регулирующим деятельность бюджетного учреждения, ограничивающим режим распоряжения имуществом, устанавливающим ограничения сферы осуществления приносящей доход деятельности, требования публичности информации о деятельности учреждения.

Финансовое обеспечение выполнения государственного задания осуществляется в виде субсидий из краевого бюджета.

Целями создания КГБУЗ «ДСП №1, Барнаул» являются:

• удовлетворение общественной потребности детского населения городского округа города Барнаула и Алтайского края в высококвалифицированной специализированной медицинской стоматологической помощи, обеспечение доступности ее всем слоям и категориям населения на территории городского округа - города Барнаул Алтайского края и Алтайского края;
• выполнение работ и оказание услуг в целях обеспечения реализации предусмотренных федеральными законами и нормативными правовыми актами полномочий городского округа - города Барнаула Алтайского края в сфере здравоохранения.

В соответствии с Уставом КГБУЗ «ДСП №1, г. Барнаул» является некоммерческой организацией, которая осуществляет свою деятельность в сфере здравоохранения в соответствии с лицензией № ЛО-22-01-002427 от 18.07.2014 года выданной бессрочно ГУ Алтайского края по здравоохранению и фармацевтической деятельности.

В поликлинике имеется три отделения: лечебно-хирургическое, профилактическое, ортодонтическое. В состав ортодонтического отделения входит зуботехническая лаборатория. Также в КГБУЗ «ДСП №1, г. Барнаул» имеются физиотерапевтический и рентгеновский кабинеты. Для оказания платных услуг населению выделены отдельные кабинеты.

Недвижимое и особо ценное имущество учреждения является собственностью Алтайского края и закреплено за ним на праве оперативного управления.

Организационная структура учреждения представлена на рисунке 3

Руководителем КГБУЗ «ДСП №1, г. Барнаул» является главный врач, который назначается и освобождается от должности учредителем в соответствии с действующим законодательством из числа лиц, имеющих высшее медицинское образование.

Рисунок 3. Организационная структура управления КГБУЗ «ДСП №1, Барнаул»

Учредитель по согласованию с Главным управлением имущественных отношений Алтайского края и управлением Алтайского края по труду и занятости населения заключает с главврачом трудовой договор.

В непосредственном подчинении главного врача находится главный бухгалтер, который назначается им на должность по согласованию с учредителем.

Заведующие отделениями КГБУЗ «ДСП №1, Барнаул» назначаются на должность распоряжением главного врача.

В свою очередь главный врач поликлиники имеет право передавать свои полномочия одному из заведующих отделениями, либо иному работнику, в том числе на период своего временного отсутствия.

Заместитель главного врача по медицинской части относится к категории руководителей и непосредственно подчиняется главному врачу.

Заместитель главного врача по экономическим вопросам относится к категории руководителей и непосредственно подчиняется главному врачу.

Главная медицинская сестра относится к категории руководителей, осуществляет своевременную выписку, распределение и хранение перевязочных материалов, медикаментов и др., в том числе ядовитых и наркотических средств, ведет учет их расходования.

Иными словами, структура учреждения имеет вполне внушающий состав отделений, различного стоматологического профиля для лечения различного рода заболеваний полости рта и методов их диагностики.

2.2 Оценка системы управления мотивацией персонала организации

Мотивация персонала учреждения целиком регулируется отделом кадров, который обеспечивает своей деятельностью функционирование учреждения в рамках выбранной кадровой политики.

Задачами отдела кадров учреждения являются:

• прием, учет, увольнение работников, а также работа с временно отсутствующим персоналом (в связи с отпуском, болезнью, командировкой и т.д.);
• подбор, расстановка, перемещение, становление в должности и адаптация персонала;
• изучение, оценка, аналитическая работа с персоналом, подготовка отчетности;
• обучение и переподготовка, организация приема, работа с обращениями, справочная и архивная работа;
• документирование, работа в подразделениях, планирование и руководство кадровой работы.

Для того, чтобы оценить систему управления мотивацией персонала организации в первую очередь проанализируем штатное расписание и фактическую занятость персонала учреждения. Итак, в поликлинике по состоянию на конец 2018 г. штатное расписание утверждено на 174 штатные единицы, из них работает 100 человек в том числе:

• 1. врачи: 32 человек из них имеют высшую категорию - 6 человек, первую - 2 человека;
  2. средний медицинский персонал - 40 человек, из них имеют высшую категорию - 8 человек, первую - 9 человек, вторую - 2 человек;
  3. младший медицинский персонал - 11 человек;
  4. прочий персонал - 22 человека.

Структуру персонала поликлиники представим на рисунке 4

Рисунок 4. Структура персонала КГБУЗ «ДСП №1, г. Барнаул» по

категориям в 2018 г., %

Рисунок 4 свидетельствует о том, что доля среднего медицинского персонала составляет большую долю в структуре персонала учреждения - 47%. Врачи учреждения составляют около 20% персонала.

Численность персонала и его квалификационный состав представлен в таблице 1.

Таблица 1

Профессионально-квалификационный состав КГБУЗ «ДСП №1, Барнаул» за 2016-2018 гг.

Показатель	2016 г.		2017 г.		2018 г.
	ед.	%	ед.	%	ед.	%
Количество сотрудников всего, в том числе имеющие:	100	100,0	100	100,0	100	100,0
Высшее образование	24	24,0	25	25	27	27
Среднее профессиональное	27	27,0	29	29,0	28	28,0
Начальное профессиональное	31	31,0	30	30,0	32	32,0
Общее среднее	15	15,0	13	13,0	10	10,0
Общее базовое	3	3,0	3	3,0	3	3,0

Как видно из таблицы 1 на протяжении 2016-2018 гг. основную долю персонала составляют работники с начальным профессиональным образованием и средним профессиональным образованием (32% и 28% соответственно в 2018 г.).

Что касается возрастного состава персонала, то это в основном персонал 40-49 и 50-59 лет, обычно, это опытные специалисты, работающие в учреждении более 10 лет. Вместе с тем наблюдается тенденция роста работников возрастом 30-39 лет, это в свою очередь связано с выходом персонала на пенсию. Кроме того растет и доля персонала с высшим образованием. В таблице 2 представлена информация по возрастному составу персонала

.Таблица 2

Структура персонала КГБУЗ «ДСП №1, Барнаул» по возрастному принципу за 2016-2018 гг

Возрастной показатель	2016 г.	2017 г.	2018 г.
18-24	9	10	11
25-29	11	11	12
30-39	17	18	20
40-49	32	27	26
50-59	28	32	30
60 и более лет	3	2	1

Далее опишем существующую в учреждении систему мотивации персонала. Так, КГБУЗ «ДСП №1, Барнаул» предоставляет работнику право на:

а) предоставление ему работы, обусловленной трудовым договором;

б) рабочее место, соответствующее государственным нормативным требованиям охраны труда и условиям, предусмотренным коллективным договором;

в) своевременную и в полном объеме выплату заработной платы в соответствии со своей квалификацией, сложностью труда, количеством и качеством выполненной работы;

г) профессиональную подготовку, переподготовку и повышение квалификации;

д) прохождение аттестации для получения квалификационной категории в порядке и в сроки, определяемые уполномоченным федеральным органом исполнительной власти, а также на дифференциацию оплаты труда по результатам аттестации;

е) объединение, включая право на создание профессиональных союзов и вступление в них для защиты своих трудовых прав, свобод и законных интересов;

ж) ведение коллективных переговоров и заключение коллективных договоров и соглашений через своих представителей, а также на информацию о выполнении коллективного договора, соглашений;

з) защиту своих трудовых прав, свобод и законных интересов всеми не запрещенными законом способами;

и) иные права, предусмотренные трудовым законодательством Российской Федерации, трудовым договором.

Кроме того, учреждение устанавливает продолжительность рабочей недели - 33 часа. Количество выходных в неделю - два дня.

Продолжительность ежедневной рабочей смены старшей медицинской сестры:

- ежедневно 8⁰⁰ - 16¹⁸ ч.;

- обед 12³⁰ - 13⁰⁰ ч.

Перерыв для отдыха и питания предусмотрен.

Работнику предоставляется ежегодный основной оплачиваемый отпуск продолжительностью 28 календарных дней. Кроме того, предоставляется ежегодный дополнительный оплачиваемый отпуск (по результатам оценки условий труда). Ежегодные оплачиваемые отпуска предоставляются в соответствии с графиком отпусков в сроки, согласованные с работодателем.

В КГБУЗ «ДСП №1, Барнаул» применяются и повышающие коэффициенты: за почетное звание и за особый характер работы и специфику труда и выражается в виде доплат к основной заработной плате.

Работникам в соответствии с законодательством Российской Федерации и решениями работодателя производятся следующие выплаты компенсационного характера, которые представлены в таблице 3

Таблица 3

Компенсационные выплаты работникам КГБУЗ «ДСП №1, Барнаул»

Наименование выплаты	Условия осуществления выплаты	Размер выплаты
Выплаты работникам, занятым на тяжелых работах, работах с вредными и (или) опасными и иными особыми условиями труда	Выплата производится за время фактической занятости на работах с вредными, тяжелыми и (или) опасными условиями труда.	В соответствии со ст. 147 Трудового кодекса РФ, Положением об оплате труда, Коллективным договором
Выплаты за работу в местностях с особыми климатическими условиями (районный коэффициент)	Работа в местностях с особыми климатическими условиями	В соответствии с нормативными правовыми актами РФ и Алтайского края, Положением об оплате труда, Коллективным договором
Доплата за работу в выходные и нерабочие праздничные дни	Работа в выходные и нерабочие праздничные дни	В соответствии со ст. 153 Трудового кодекса РФ, Положением об оплате труда, Коллективным договором
Доплата за сверхурочную работу	Работа за пределами установленной продолжительности рабочего времени	В соответствии со ст. 152 Трудового кодекса РФ, Положением об оплате труда, Коллективным договором

В качестве поощрения работникам устанавливаются следующие выплаты стимулирующего характера, информацию о которых представим посредством таблицы 4

Таблица 4

Стимулирующие выплаты работникам КГБУЗ «ДСП №1,

Наименование выплаты	Условия осуществления выплаты	Размер выплаты при достижении условия ее осуществления
Выплата за стаж непрерывной работы	от 3 до 5 лет непрерывной работы свыше 5 лет непрерывной работы	20% 3 0 %
Выплаты за качество выполняемых работ	При выполнении показателей, установленных Положением об оплате труда, Положением по премированию и Положением о стимулирующих выплатах	В соответствии с локальными нормативными актами
Выплаты за интенсивность и высокие результаты работы	При выполнении показателей, установленных Положением об оплате труда, Положением по премированию и Положением о стимулирующих выплатах	В соответствии с локальными нормативными актами
Выплаты стимулирующего характера за оказание амбулаторно-медицинской помощи пациентам в соответствии с постановлением Администрации Алтайского края от 11.03.2013 № 109 «Об осуществлении выплат стимулирующего характера отдельным категориям медицинских работников»	Выполнение работ согласно нормативной нагрузки и достижения показателей и критериев качества выполненной работы (при наличии сертификата специалиста по специальности, по которой производится указанная выплата)	В соответствии с постановлением Администрации Алтайского края от 11.03.2013 № 109 «Об осуществлении выплат стимулирующего характера отдельным категориям медицинских работников» и приказа Главного управления Алтайского края по здравоохранению и фармацевтической деятельности от 13.03.2013 № 224 «О реализации постановления Администрации Алтайского края от 11.03.2013 № 109
Премиальные выплаты по итогам работы, единовременные премии	В соответствии с локальными нормативными актами, Положением о премировании	В соответствии с локальными нормативными актами, Положением о премировании

Персоналу учреждения также устанавливаются показатели и критерии оценки эффективности его деятельности.

При поручении работнику дополнительной работы по другой профессии (должности) в порядке совмещения профессий (должностей), расширения зон обслуживания, увеличения объема работ, исполнения обязанностей временно отсутствующего работника без освобождения от работы, определенной трудовым договором, работнику производятся соответствующие доплаты в порядке и размере, установленном коллективным договором и локальными нормативными актами.

Объем дополнительной работы и размер доплаты устанавливаются дополнительным соглашением сторон, являющимся неотъемлемой частью трудового договора.

Выплата заработной платы производится в порядке и в сроки, которые установлены для выплаты (перечисления) заработной платы работникам учреждения.

Таким образом, автором были описаны основные меры по материальному мотивации персонала в детской стоматологической поликлинике.

В качестве нематериальной мотивации персоналу учреждения предоставляется обязательное социальное страхование в соответствии с законодательством Российской Федерации об обязательном социальном страховании, а также иные меры социальной поддержки, предусмотренные коллективным договором, а именно:

• при увольнении впервые в связи с уходом на пенсию, не зависимо от возраста, выплачивать единовременно вознаграждение;
• оказывать материальную помощь работникам при наличии экономии фонда заработной платы;
• премировать работников по случаю юбилейных дат, свадьбы, рождения ребенка - до пяти минимальных заработных плат;
• ежегодно в канун Дня Победы чествовать ветеранов войны и работников тыла вручением ценных подарков и денежной премией;
• ежегодно в канун Дня пожилого работника чествовать пенсионеров вручением ценных подарков и денежной премией;
• обеспечивать 100% использования средств социального страхования, предназначенных на санаторно-курортное лечение и оздоровление в соответствии с нормативом, установленным отделением фонда социального страхования;
• за образцовое выполнение обязанностей, успехи в оказании медицинской помощи населению, повышение производительности труда, улучшение качества лечения применяются следующие поощрения:

а) объявление благодарности;

б) выдача премии;

в) награждение ценным подарком;

г) награждение Почетной грамотой;

д) занесение в Книгу почета, на Доску почета.

• за особые трудовые заслуги работники могут представляться в вышестоящие органы к поощрению, награждению орденами, медалями, почетными грамотами, нагрудными знаками и к присвоению почетного звания и звания лучшего работника по данной профессии.

Кроме того, автором данной работы был проведен опрос персонала в стоматологической поликлинике, данные которого представлены в таблице 5.

Таблица 5

Удовлетворенность персонала КГБУЗ «ДСП №1, Барнаул»

Критерий	Удовлетворенность, %
Режим и график работы	75
Состояние трудовой дисциплины	87
Психологический климат	80
Содержание работы	73
Система отбора и расстановки кадров	74
Отношения между руководством и подчиненными	83
Возможность повышения квалификации	54
Возможность реализации знаний и опыта	64
Возможность профессионального роста	18
Соответствие материальной оценки труда и качеству работы	61
Льготы и социальное обеспечение	19

В целом, ответы персонала говорят о том, что их удовлетворенность по социально-организационным факторам труда, как: график работы (75%), состояние трудовой дисциплины (87%), психологический климат в коллективе (80%). Возможность использовать знания и опыт (64%); возможность профессионального роста (18%); соответствие материальной оценки труда интенсивности и качеству труда (61%); льготы и социальное обеспечение (19%).Далее изучим второй вид системы мотивации персоналом - нематериальный.

Мотивация персонала - это эффективная система методов для повышения производительности труда. Мотивация персонала включает в себя совокупность стимулов, которые определяют поведение конкретного индивида. Следовательно, каждый руководитель самостоятельно определяет методы, которые побуждают коллектив к активной деятельности с целью удовлетворения собственных потребностей и для достижения общей поставленной задачи. Мотивированный сотрудник получает удовлетворение от работы, к которой привязан душой и телом, и испытывает радость, выполняя свои обязанности. Признание достижений и поощрение персонала- непростой процесс, требующий учета количества и качества труда, и все обстоятельства возникновения и развития мотивов поведения. Поэтому для руководителя крайне важно выбрать правильную систему мотивации в отношении сотрудников, причем к каждому требуется особый подход. Нематериальная мотивация заключается в том, что работник получает эмоциональные выгоды, это устранение комплексов, душевное равновесие, признание собственных достоинств. Сотрудник, работающий исключительно ради денежного вознаграждения и совершенно не воспринимающий похвалу и нематериальные знаки поощрения, наверное, вообще не существует. Согласно теории А. Маслоу, каждый человек нуждается в реализации творческих потребностей, уважении и признании заслуг. Именно на этих потребностях построена система нематериального стимулирования персонала и способы мотивации. В зависимости от сложившейся корпоративной культуры, финансовых возможностей организации, стиля руководства, можно рассматривать различные виды нематериального стимулирования сотрудников. Различают следующие виды нематериальной мотивация персонала: социальная мотивация, к которой относится возможность обучения и саморазвития, обозначение перспектив возможного карьерного роста. Реализация социального мотивирования предполагает повышения у сотрудника ощущения собственной значимости путем привлечения принятия решений. Психологическая мотивация основана на потребности каждого человека в общении. Мотивировать нематериально методом психологической мотивации необходима в первую очередь. Работа над созданием благоприятной обстановки в коллективе строится с учетом интересов всех сотрудников организации. Также в этом виде мотивации важную роль играем пример и авторитет руководителя, регулярное проведение корпоративных мероприятий. Моральная мотивация затрагивает потребность в уважении со стороны коллектива и руководителя организации. Наиболее эффективный элемент- признание заслуг, для чего можно использовать устную публичную похвалу, доску почета, знаки отличия и грамоты. Организационная забота играет также очень важную роль в мотивации нематериального метода. Проявляется в заботе о сотруднике, об организации его рабочего места, питание и отдыхе во время перерыва.

С помощью перечисленных видов нематериальной мотивации персонала в данной организации разработана целостная эффективная система не денежной мотивации сотрудников. Наиболее эффективные методы нематериального стимулирования персонала следующие: -предоставление дополнительных дней отпуска; -организация корпоративных мероприятий; -обучение сотрудников; -персональная публичная похвала; -возможность постоянного повышения квалификации;

-поздравления работников со значимыми датами (юбилей, свадьба, рождение ребенка);

-создание комфортных условий труда; -возможность дополнительной подработки;

Это далеко не весь перечень нематериальной мотивации персонала КГБУЗ «ДСП №1, г. Барнаул». Таким образом, анализируя сделанную работу, в области анализа существующей кадровой политики КГБУЗ «ДСП №1, Барнаул» позволяет сделать некоторые выводы:

• темпы роста среднегодовой заработной платы персонала детской стоматологической поликлиники (прирост на 1,2%) ниже темпов роста производительности труда (прирост показателя практически в 9 раз);
• доминирующей мотивацией трудовой деятельности персонала КГБУЗ «ДСП №1, Барнаул» определен в материальной и нематериальной составляющей;

- состояние системы стимулирования труда в учреждении охарактеризовано тем, что определенные значимые мотивы не подкреплены в качестве стимула.

Потому как проблема повышения удовлетворенности среднего медицинского персонала своей работой является первостепенным вопросом в управлении кадрами КГБУЗ «ДСП №1, Барнаул», необходимо внедрение ряда мероприятий по совершенствованию материального и морального стимулирования персонала анализируемого учреждения.

Кроме того, стоит отметить, что согласно опросам большая доля неудовлетворенности отмечается у среднего медицинского персонала (его доля в общей структуре персонала занимает порядка 47%), к которым, в свою очередь, относятся медицинские сестры. Все то ,что выше описывалось в данной работе был один из видов системы мотивации- материальный. Учитывая тот факт, что данная категория персонала занимает чуть ли не половину кадрового состава учреждения необходимо предложить меры по совершенствованию управления мотивацией именно для данной категории. Поэтому дальнейшим этапом написания данной работы послужит разработка мер по совершенствованию системы управления мотивацией именно среднего медицинского персонала.

2.3 Меры по совершенствованию управления мотивацией персонала организации

Опыт работы стоматологических поликлиник в современных экономических условиях наглядно свидетельствует, что в основе системы мотивации персонала лежит грамотная система оплаты труда. Как только этот фактор перестает сотрудника устраивать, начинается целый комплекс проблем.

Только четкая система контроля за работой персонала поликлиники (особенно государственной), детальное документирование действий каждого сотрудника, понятная система наказаний и поощрений позволят создать эффективную систему мотивации персонала.

Любая динамично развивающаяся поликлиника подразумевает наличие нанятых сотрудников. Не является секретом и то, что сотрудники хотят получать определенные блага за свою работу. Обыденное повышение заработной платы ни с того ни с сего мотивирует сотрудника ровно на три месяца, а дальше? Сегодняшнее время говорит о том, что лояльность сотрудника стоит больше, чем деньги.

Значимость нематериальных инструментов доказана многочисленными исследованиями в области психологии и менеджмента, а также на примере ведущих западных и российских клиник. Этот факт отрицает абсолютное значение материальных способов мотивации персонала.

Сегодня сотрудники стали более разборчивы. Их разборчивость базируется на широте выбора. Сотрудник остается в учреждении до тех пор, пока его удовлетворяют условия труда, если нет, то он ищет работу, где условия лучше имеющихся. Вместе с тем в работе поликлиники наступает пауза, которая может тормозить развитие деятельности, что рано или поздно отразится на показателях работы.

Любая организация - это люди. Процветающая организация - это создание системы управления отдельно взятым человеком в организации. Именно этот факт остается не замеченным на этапе процветания .

Вопрос подбора кадров - самый актуальный на данном этапе развития медицины. На сегодняшний день ведется борьба за грамотного, лояльного специалиста.

Даже в наши дни определенное бюрократическое организационное мышление доминирует в сознании управленцев, хотя и наметились положительные тенденции в связи с популяризацией и изучением успешного японского опыта управления - гуманистической системы управления человеком в организации.

Основным рычагом воздействия является четкая и достаточно жесткая организационная культура, «запрограммированный коллективный разум».

Потребность в человеческих ресурсах в связи с ситуацией на рынке очень велика и ощущается практически всеми. Дефицит кадров является огромной проблемой не только в нашей стране, но и во всем мире. Наиболее остро этот вопрос стоит в отношении среднего медицинского персонала.

Отсутствие роста заработной платы, даже при повышении квалификации, отсутствие статуса, не дающего ощущения самореализации, сложные психологические и физические условия работы, высокие требования к результатам труда в поликлиниках, жесткий контроль соблюдения корпоративных требований - это и есть основные факторы данного явления.

Вопросы адекватной и эффективной мотивации именно среднего медицинского персонала - зачастую основная головная боль главного врача поликлиники.

В нашей стране данный вопрос пытаются решать посредством выработки специальных материальных и нематериальных стимулов. Ведется активная политика повышения социального статуса среднего медицинского персонала, разработка очень лояльных схем сочетания труда и отдыха, предоставляется возможность освоения новых квалификационных навыков, проводятся публичные конкурсы с присвоением званий как местного, так и государственного значения.

Появление такой специализации, как гигиенист стоматологический, в некоторых средних медицинских учреждениях страны позволило многим медицинским сестрам из числа среднего медицинского персонала пройти переквалификацию и получить диплом гигиениста стоматологического, что значительно повысило их социальный статус, спровоцировало интерес к профессии.

Ежегодные конференции федерального масштаба, а также конкурсы помогают совершенствоваться и реализовываться в профессии и, что самое важное, оставаться в организации, которая поддерживает данную инициативу, поощряет желание развиваться и помогает своему сотруднику в этом.

Наличие обязательного «кадрового резерва» в организации помогает предотвратить срывы приема, а значит, сводит на нет психологическое напряжение администраторов и врачей в связи с возможностью наступления экстренной ситуации. Переговоры и изучение потенциальных сотрудниц должны идти постоянно, возможно применение денежного стимулирования (премии) любого сотрудника организации за агитацию и привлечение в организацию среднего медицинского персонала.

Воспитание среднего медицинского персонала в своем коллективе и тщательное отслеживание его развития, обучения и карьерного роста - не менее эффективный способ мотивации. Подобная подготовка должна начинаться еще в медицинском колледже либо во время выдачи диплома, на ярмарке вакансий. В данном случае жизненно необходимо горизонтальное и вертикальное развитие карьеры, дабы разнообразить профессиональную жизнь сотрудника и заинтересовать в продолжении работы в данной организации. Важно, чтобы такие сотрудники были востребованы и оценены, иначе все затраты на их развитие будут напрасны, а они будут востребованы в другой поликлинике.Таким образом, важно понимать, что любое развитие среднего медицинского персонала должно соответствовать потребностям клиники, так как, например, распространенное в последние годы высшее медсестринское образование востребовано практически везде, потому что дает преимущество его обладателю. Тем не менее, потраченные силы и годы практически всегда толкают средний медицинский персонал искать себя в профессиях медицинских представителей, страховых агентов и т. д. В 80% случаев это уход из медицины - неудовлетворенность от невостребованной образованности. Задумываясь о развитии среднего медицинского персонала, менеджмент организации обязан озаботиться «планированием карьеры» каждого сотрудника.

Каждая поликлиника по-своему видит решение проблемы кадров среднего медицинского персонала, но эффективнее всего совмещать различные способы привлечения и мотивации сотрудников.

Автором данной работы предлагается рассмотреть некоторые материальные и нематериальные стимулы, проверенные многолетним опытом, применяемые в процессе развития карьеры медицинской сестры (как неотъемлемой составляющей среднего медицинского персонала) в стоматологической организации и доказавшие свою эффективность на практике.

Оплата труда. На этапе привлечения сотрудника в клинику это первый и основной стимул для потенциального сотрудника. Естественно, важно, чтобы оплата труда была конкурентоспособной. Очень важно донести до соискателя, что оплата труда имеет несколько составляющих, как денежную (почасовая оплата труда, премиальная часть, бонусная часть, надбавки за выслугу лет и т.д.), так и безденежную (предоставление медицинских услуг сотрудникам и членам их семей, расширенный социальный пакет и т. д.)

1. .Знакомство с преимуществами работы именно в этой организации. Также на этапе привлечения нового сотрудника очень важным является озвучивание всех положительных аспектов работы в организации. Любой человек при принятии какого-либо решения задает себе один и тот же вопрос: зачем мне это? Что это даст мне лично? Какие выгоды принесет мне и моей семье?

Именно поэтому у специалиста по подбору персонала должен быть список ответов на эти вопросы. Каждый сотрудник организации должен четко знать, почему работать в этой клинике лучше, чем в другой. Эти аргументы сами по себе являются мощными нематериальными стимулами, важно озвучить и разобрать как можно большее их количество еще на этапе собеседования с соискателем, так как очень сложно предположить, какой из них станет решающим для этого человека и убедит его в необходимости работать именно в этой организации.

Даже если данный вопрос не прозвучит, ответ на него должен прозвучать. Для каждого специалиста эти ответы будут разниться и то, что привлекает врача, может отпугнуть медицинскую сестру. Список преимуществ должен быть тщательно проработан, продуман, формализован на бумаге и должен периодически перерабатываться.

3. Признание заслуг. Самый простой стимул. Может быть как нематериальным, так и материальным, в случае сопровождения денежной премией. Психологическая потребность каждого человека в успехе очевидна, таким образом, важно именно публичное признание заслуг.

Стоит отметить, что любой поликлинике необходимо демонстрировать успех людям. Любые действия сотрудника, выходящие за пределы его должностных обязанностей, дополнительные усилия при преодолении внештатной ситуации, проявление инициативы в любом направлении деятельности организации и т. д. - это заслуживает всеобщего внимания.

Данные мероприятия гармонично укладываются как в регламент еженедельной «пятиминутки», так и успешны при проведении крупномасштабных корпоративных мероприятий (День медицинского работника, новогодняя вечеринка и т. д.)

.Признание заслуг может выражаться в присвоении корпоративных званий «Лучший ассистент года», «Удачный дебют», «Чистюля года» и т. д., насколько позволяет креативная мысль организаторов. Вручение значков, грамот, сертификатов, письменных благодарностей от руководства и прочее.

• 1. Присвоение внутрикорпоративных категорий, уровней. Наличие в поликлинике внутрикорпоративных категорий очень важно в управлении персоналом. Именно наличие категорий (оптимально 6) мотивирует расширение сотрудниками своих компетенций и получение более высокой категории.

Данный мотивационный рычаг смешанный: с одной стороны - материальный: повышение категории влечет повышение оплаты труда, с другой - нематериальный: повышение значимости сотрудника для организации. Недостаток данного вида мотивации состоит в том, что процесс оценки на практике достаточно субъективен, что можно минимизировать четко прописанными регламентами, требованиями к должности, компетенциями и т. д.

• 1. Оценка статуса медицинской сестры, уровня. При наличии в организации системы внутрикорпоративного обучения или наставничества для новых сотрудников положительной оценкой статуса медицинской сестры может стать ее назначение наставником или куратором медицинских сестер, только что пришедших в организацию.

Медицинская сестра должна быть официально представлена своим подопечным, обозначены ее полномочия и сферы влияния. Медицинские сестры также могут преподавать (лекции, тренинги) внутри организации как новым сотрудникам, так и уже работающим по темам: СанПиН, этика и деонтология , психология общения (актуально для медицинских сестер с высшим психологическим образованием), история организации, корпоративная культура, стоматология для администраторов и медицинских сестер и т. д.

Естественно, этот вид мотивации должен поощряться материально, так как в данном случае повышение статуса влечет за собой дополнительные трудовые нагрузки.

Безусловно, все используемые в организации материальные и нематериальные стимулы должны быть формализованы, все процессы стандартизированы и закреплены в основных кадровых и внутрикорпоративных документах.

Эффективность мотивации будет зависеть от того, насколько реализуются стратегические цели учреждения за счет мотивирования кадров. В свою очередь мотивация работников будет определятся тем, насколько полно организация обеспечивает удовлетворение их основных потребностей. Следовательно, основное значение мотивации - соединить интересы работника со стратегическими задачами организации

.

Заключение

Важным фактором для успешного развития учреждения является мотивация работников к труду и профессиональному росту. В самом общем плане трудовая мотивация - это побуждение или самопобуждение людей к деятельности для достижения целей организации и личности. Мотивами выступают внутренние факторы, тесно связанные с ценностями. Мотивы и их формирование, все многообразие потребностей, установки, потенциал личности и т.д. так или иначе отражаются, систематизируются и изучаются в различных теоретических концепциях трудовой мотивации, главной задачей которых, в конечном счете, является создание эффективных систем мотивации и стимулирования труда на предприятиях и в организациях.

Особое место во всех мотивационных системах с начала индустриального развития занимала заработная плата, ее организация, установление общего уровня и дифференциация в зависимости от профессии, квалификации, важности работника для предприятия и т.д., поскольку деньги в форме заработной платы и дополнительных выплат являются наиболее очевидным и до сих пор самым распространенным способом, которым организация может вознаградить сотрудников.

Наличие в организации человеческих ресурсов, способных профессионально решать поставленные производственные задачи является определяющим фактором, влияющим на конкурентоспособность, экономический рост и эффективность работы фирмы. Кадровая политика должна поддерживать благоприятный климат, стабильность кадров, возможность для их роста, поддерживать у сотрудников чувство справедливости и повышать трудовую мотивацию. Руководство организации должно постоянно демонстрировать работу по удовлетворению требований и ожиданий персонала, показывая перспективу продвижения по службе наделяя наиболее перспективных сотрудников дополнительными полномочиями, предоставляя всем равные стартовые возможности.Для эффективного управления персоналом организация нуждается в совершенном мотивационном механизме, под которым подразумевается совокупность методов и приемов воздействия на работников со стороны системы управления КГБУЗ «ДСП №1, г.Барнаул», побуждающие их к определенному поведению в процессе труда для достижения целей организации, основанной на необходимости удовлетворения личных потребностей.

Анализ мотивационного механизма учреждения базировался на определении того, насколько он способствует достижению целей учреждения и выполнению соответствующих задач.

В результате проведенного исследования были вскрыты следующие недостатки действующей системы мотивации:

• низкая заработная плата среднего медицинского персонала;
• не организована должным образом мотивированная оплата труда, как материальная, так и социальная.

С целью проведения разработки мотивационной политики и целенаправленной работы по ее реализации в рамках проектных предложений учреждения, рекомендуется разработать механизм мотивации повышения эффективности труда среднего медицинского персонала.

Результатом внедрения предложенных мероприятий по совершенствованию системы мотивации персонала рост дохода на оказание платных услуг. В связи с чем, общая доходность учреждения возрастет с на 9,7%, заработная плата среднего медицинского персонала возрастет как минимум на 10%. Несмотря на рост расходов на заработную плату на 3%, а также роста приобретенных работ (услуг) на 10%, расходы возрастут всего на 3,2%. А чистый финансовый результат учреждения возрастет на 45,3%.

Кроме того, повторное проведение опроса персонала учреждения подтвердило тот факт, что он будет наиболее удовлетворен новой системой мотивации.

Помимо этого необходимо установить определенные критерии и стандарты, на основе которых будет измеряться результативность труда производственного персонала.

В процессе внедрения проекта в КГБУЗ «ДСП №1, г.Барнаул» должны проводиться следующие мероприятия:

• подготовка совокупности организационных мероприятий информационно-разъясняющего характера;
• проведение собрания, на котором нужно подробно объяснить, в чем заключается процесс совершенствования мотивационного механизма, и показать его конечные преимущества. На собрании заместителю генерального директора необходимо ответить на вопросы, которые могут возникнуть у сотрудников;
• разработка необходимых для внедрения проекта Регламентов;
• обучение руководителей и специалистов необходимым знаниям и процедурам, соответствующим проекту и разработанным Регламентам;
• составление Плана-графика работ, необходимых для реализации проекта.

Ответственным за реализацию проекта, необходимо возложить на главврача, при этом поддержку и содействие реализации будут оказывать его заместители отделов.

Иными словами, выполнение данных мер по совершенствованию системы управления мотивацией в КГБУЗ «ДСП №1, Барнаул» позволит в значительной мере повысить привлекательность учреждения, мотивировать к деятельности уже имеющегося персонала (особенно среднего медицинского персонала), а также улучшить основные экономические показатели финансово- хозяйственной деятельности учреждения. Кроме того, автор считает, что данные мероприятия вполне заслуживают их применения на практике.

Список использованных источников

1. Акифьев И.В., Пономарева И.К. Мотивация как один из основных факторов управления персоналом//Образование и наука в современном мире. Инновации. 2017. № 1. С. 103-112.
2. Баженов Сергей Викторович. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности // Науковведение.- №7.-2015.- С 10-17.
3. Баташева М. А., Баташева Э. А. Необходимость эффективного стимулирования и мотивации рабочего персонала //Молодой ученый. — 2015. — №23. — С. 479-481.
4. Березняк, Е. Е. Вопросы оплаты труда: теория и практика: Е.Е. Березняк // Экономика и управление: анализ тенденций и перспектив развития.-2015. - № 21. - С.144 - 148.
5. Болотова Н.С. Проблемы мотивации персонала предприятия//В сборнике: Теоретические, экспериментальные и прикладные исследования молодых учёных Тверского государственного технического университета Сборник научных трудов. Тверь, 2017. С. 238-242.
6. Варданян, И. А. Зарубежный и российский опыт управления мотивацией персонала. // Кадровик.ру. -2014. - № 3. - С. 76 - 81.
7. Горощенко В.В. Мотивация труда как фактор повышения эффективности управления персоналом//Вестник Института экономических исследований. 2017. № 3 (7). С. 73-80.
8. Довгая Е.С., Руденок А.Ю. Мотивация как инструмент управления персоналом//В сборнике: механизмы управления экономическими, экологическими и социальными процессами в условиях инновационного развития сборник материалов IV Международной научно-практической конференции : в 2 ч. 2018. С. 335-337.
9. Кисурина М.А. Материальная и нематериальная мотивация как элемент эффективного управления персоналом//Молодой ученый. 2017. № 13 (147). С. 298-301.
10. Клевцова К.С. Мотивация как инструмент управления персоналом//Вопросы науки и образования. 2017. № 1. С. 117-120.
11. Клепицкая С.О., Лымарева О.А., Лымарев М.А. Мотивация как экономическая категория в системе управления персоналом//В сборнике: творчество молодых ученых и студентов в области экономических наук Материалы регионального конкурса научных публикаций молодежи. Текстовое электронное издание . 2018. С. 61-66.
12. Колбас В.В. Мотивация как элемент системы управления персоналом в малом бизнесе//В сборнике: евразийская экономическая конференция сборник статей II Международной научно-практической конференции. Ответственный редактор Гуляев Герман Юрьевич. 2018. С. 51-53.
13. Корзенко Н.И., Тимакова Т.В. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности в управлении персоналом// Вестник Челябинского государственного университета. - 2015.- № 1 (356). - С. 124-126.
14. Кудрич Н.И. Управление персоналом. Мотивация персонала//В сборнике: Молодой исследователь: вызовы и перспективы Сборник статей по материалам LCI международной научно-практической конференции. 2018. С. 130-132.
15. Макарова Т.В. Мотивация трудовой деятельности в управлении персоналом//Вестник научных конференций. 2018. № 10-3 (38). С. 65-67.
16. Максютина Е.В., Сайфутдинова Г.Р. Управление мотивацией персонала в системе здравоохранения//В сборнике: современные условия взаимодействия науки и техники сборник статей Международной научно-практической конференции. 2018. С. 98-102.
17. Мордвинова Е.Л., Кажикина Ю.С. Нематериальная мотивация -эффективный метод управления персоналом в организации//Наука и образование сегодня. 2017. № 11 (22). С. 33-38.
18. Руцкова Е.А. Мотивация как метод управления персоналом: теория и практическое применение//Университет Наук. 2018. № 27. С. 325-331.
19. Синицына А.И. Мотивация персонала в условиях бюджетного управления финансовыми ресурсами//В сборнике: экономика, бизнес, инновации сборник статей IV Международной научно-практической конференции. 2018. С. 59-63.
20. Федосеева М.Ю. Мотивация персонала и её влияние на эффективность деятельности организации//Экономика и социум. 2017. № 11 (42). С. 856-859.
21. Христюк А.А., Иванова И.Г., Кузнецов В.А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности в управлении персоналом // В сборнике: Труд и социально-трудовые отношения: современная теория, методология и практика сборник научных трудов по материалам I международной научно-практической конференции. 2016. -С. 80-85.
22. Царёва А.Н. Мотивация труда в управлении персоналом современной организации//В сборнике: В мире научных открытий Материалы международной студенческой научной конференции . 2017. С. 241-243.
23. Цевелев В.В., Шенцев М.С., Давлетбаев Р.Р. Мотивация как фактор управления персоналом // Экономика и управление в XXI веке: тенденции развития. 2016.- № 28-1. -С. 167-175.
24. Чернышева Н.Н., Великанов В.В. Мотивация как инструмент управления персоналом//В сборнике: Научные исследования: векторы развития Сборник материалов Международной научно-практической конференции. Редколлегия: О.Н. Широков [и др.]. 2017. С. 204-207.
25. Явдаченко Л.С. О влиянии системы мотивации торговых представителей на эффективность работы отдела продаж дистрибьюторской компаиииУ/Менеджмент в России и за рубежом - 2015. — №3. - 97 с.
26. Яндиев Х.А. Управление персоналом: мотивация труда//Экономика и предпринимательство. 2018. № 8 (97). С. 1008-1012.