Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Особенности политики мотивации персонала организаций малых предприятий

Содержание:

Введение

В данной курсовой работе рассмотрена тема «Особенности политики мотивации персонала малых предприятий».

В современном менеджменте все большее значение приобретают мотивационные аспекты. Мотивация персонала является основным средством обеспечения оптимального использования ресурсов, мобилизации имеющегося кадрового потенциала.

Основная цель процесса мотивации - это получение максимальной отдачи от использования имеющихся трудовых ресурсов, что позволяет повысить общую результативность и прибыльность деятельности предприятия.

Центральное место в отношениях "работник - организация" занимает система мотивации, предусматривающая улучшение социально-экономического содержания деятельности работников, развитие их трудового потенциала и позволяющая организации в процессе достижения своих целей в полной мере использовать способности и качества каждого работника. В связи с этим должен возрастать вклад каждого работника в конечные результаты деятельности предприятия, и одна из главных задач для каждого предприятия - поиск эффективных способов управления мотивацией труда.

Современные условия ориентирует организации на эффективные методы работы с персоналом, что в существенной степени зависит от его мотивации к высокоэффективному труду.

Мотивация персонала - основное средство обеспечения оптимального использования ресурсов, мобилизации имеющегося кадрового потенциала. Мотивация трудовой деятельности работников в современном производстве - экономическая основа высокой эффективности труда всех категорий персонала. Для мотивации сотрудников компании сегодня используют финансовые и нефинансовые методы вознаграждения.

Эффективное управление невозможно без понимания того, что движет человеком и побуждает его к деятельности, как и какими методами мотивы могут быть приведены в действие. Чтобы предприятие могло выжить в условиях жесткой конкурентной борьбы, руководитель должен опираться на действенную систему мотивации каждого работника. Зная механизм формирования мотивационной системы сотрудника, руководители могут эффективно управлять персоналом, повышая производительность труда на предприятии. К тому же потребности людей постоянно меняются, следовательно, и мотивация должна отражать эти изменения, т.е. менеджеры должны отслеживать действенность системы мотивации и модернизировать ее. Если эта система разработана правильно, то руководитель получает возможность координировать усилия многих людей и сообща реализовать потенциальные возможности коллектива на благо предприятия и общества в целом.

Актуальность исследования проблемы мотивации состоит в том, что особенностью управления персоналом является возрастающая роль личности работника. Соответственно и меняется соотношение стимулов и потребностей, на которые может опереться система стимулирования. Сейчас вместе с процессами экономического роста и относительной стабилизации в экономике России обозначился существенный перелом в этой сфере. Государственные, частные, корпоративные предприятия на практике почувствовали, что развитие и успех рыночных отношений невозможен без интеграции в "глобальные лихорадочные усилия" по поиску новых современных форм мотивации и стимулирования труда.

Объектом исследования является ООО «МТСК».

Предметом исследования является система мотивации на ООО «МТСК».

Целью курсовой работы является разработка путей совершенствования системы мотивации персонала в современных условиях на примере ООО "Медико-технический стоматологический комплекс".

Задачи исследования:

Рассмотреть факторы мотивации персонала;
Изучить систему мотивации и стимулирования на предприятии МТСК;
Проанализировать влияние системы мотивации стимулирования персонала на эффективность деятельности предприятия;
Предложить пути совершенствования существующей системы.

Объект работы – исследовать мотивацию персонала социальной направленности на предприятии МТСК.

Предмет исследования – процесс организации персонала на предприятии МТСК.

ООО "Медико-технический стоматологический комплекс" является одним из предприятий медицинских учреждений города. Несмотря на постоянное развитие системы мотивации персонала, ООО "Медико-технический стоматологический комплекс", как и многим российским предприятиям не удалось избежать проблем недостаточно эффективного использования трудовых ресурсов.

1. Мотивация персонала: понятия, виды, роль в организации

Основные аспекты мотивации персонала

Мотивация персонала – это важнейшее средство обеспечения наилучшего использования ресурсов, мобилизации существующего кадрового потенциала.

Главная цель мотивации - это получение наибольшей отдачи от использования трудовых ресурсов, это дать возможность повысить результативность и прибыльность деятельности всего предприятия.

При мотивации работников предприятий используют как финансовые, так и нефинансовые методы стимулирования.

Особенность управления персоналом это признание роли личности работника. Ситуация, сложившаяся в данное время несёт и возможности, и угрозы для личности в смысле устойчивости её существования. Сейчас имеется значительная степень неопределенности в жизни любого человека. Необходимо выработать новый подход к управлению персоналом:

1) формирование философии управления персоналом.

2) формирование безупречных служб управления персоналом.

3) применение последних технологий.

4) формирование и выработка ценностей, социальных норм, поведения, регламентирующие поведение личности.

Философия управления персоналом - это формирование поведения отдельных работников по отношению к целям развития предприятия [2, 13].

При этом мотивация сотрудников приобретает особенное значение. Чтобы работник выполнял свою работу качественно, он должен быть мотивирован.

Мотивация – это процесс активизации работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к результативному труду. Цель мотивации – это формирование условий, толкающих человека к действиям, направленных на достижение цели с наибольшим эффектом.

В основе современных подходов к мотивации находятся представления, сформулированные психологией, исследующей причины и связи поведения человека. Тут мотивация определяется как основная сила человеческого поведения, в её основе лежит взаимосвязь потребностей, мотивов и целей.

Потребности — это состояние человека, испытывающего нужду в объекте, необходимом для его существования. Потребности являются источником активности человека, причиной его целенаправленных действий.

Мотивы — это побуждения человека к действию, направленные на результат (цель) [3, 162].

Цели — это желаемый объект или его состояние, к обладанию которым стремится человек.

Схема мотивационного процесса, отображающая его цикличность, а также взаимосвязь потребностей, мотивов и целей, показана на рисунке 1.

Рисунок 1. Схема протекания мотивационного процесса

Мотивы, влияющие на человека, сложны, подвержены переменам и формируются под воздействием комплекса внешних и внутренних факторов - способностей, образования, социального положения, материального благосостояния, общественного мнения и т.п.

Мотивация реализуется через систему стимулов.

В данное время организация действенной системы стимулирования является одной из наиболее трудных практических проблем менеджмента. Типичными проблемами при низкой мотивации являются [1, 11-12]:

Высокая текучесть кадров
Значительная конфликтность
Низкий уровень дисциплины
Некачественный труд (брак)
Нерациональность поведенческих мотивов
Слабая связь результатов труда исполнителей и поощрения
Небрежное отношение к труду
Отсутствие условий для самореализации потенциалов работников
Проблемы “общественного сотрудничества”
Малая эффективность воздействия руководителей на подчиненных
Низкий уровень межличностных коммуникаций
Сбои в процессе производства
Низкая перспектива карьерного роста, отражающаяся на рабочем тонусе сотрудников
Противоречия в отношениях между предпринимателем и работником
Малая эффективность методов нормативного описания труда
Неудовлетворенность работой
Низкий профессиональный уровень персонала
Безынициативность работников
Негативная оценка персоналом руководства
Неудовлетворительный морально психологический климат
Плохое оснащение рабочих мест
Организационная неразбериха
Недостаточное внимание к учебе и стажировке резерва
Отсталость соцкультбыта предприятия
Нежелание сотрудников повышать свою квалификацию
Неэффективность системы стимулирования труда
Несоответствие между поведением исполнителя и ожиданиями начальства
Низкий моральный дух в коллективе

Построение эффективной системы мотивации требует изучения теоретических основ мотивации и применяемых в настоящее время систем стимулирования.

Методы стимулирования работников бывают разнообразными и зависят от системы стимулирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности предприятия.

Классификация методов это разделение на организационно распорядительные, экономические и социально-психологические. В зависимости от типа воздействия методы делятся на [10, 62]:

Экономические методы управления, определенные экономическими стимулами. Они рассчитывают на материальную мотивацию, то есть ориентацию на выполнение показателей, и после их выполнения материального вознаграждения за результаты. Применение экономических методов соединено с формированием плана задач, контролем, и экономическим стимулированием, то есть с рациональной системой оплаты труда, предусматривающей поощрение за выполнение планов и задач.
Организационно-административные методы, основанные на директивных указаниях. Эти методы основываются на властной мотивации, организованной на подчинении закону, старшему по должности и т.п., и опирающейся на вероятность принуждения. Они захватывают организационное планирование, организационное нормирование, распорядительство, контроль. В управлении властная мотивация исполняет важную роль: она предполагает безусловное следование законам и нормативным актов, принятых на государственном уровне, и установление прав и обязанностей руководителей и подчиненных, при которых выполнение распоряжения руководства обязательно для подчиненных.
Социально-психологические методы, используемые с целью подъема социальной активности сотрудников. С содействием этих методов воздействуют на сознание работников, на социальные и другие интересы людей и выполняют социальное стимулирование трудовой деятельности. Эти методы включает в себя арсенал способов и приемов, разработанных психологией и другими науками, изучающими человека. К числу этих методов относятся анкетирование, тестирование, опрос, интервью и т.п.

Для результативного управления мотивацией нужно использовать в управлении предприятием все три группы методов.

Данная схема классификации методов стимулирования является классической. Применяются и другие группировки методов. Все методы стимулирования разбиваем на четыре вида [10, 22]:

1. Экономические стимулы всех типов (зарплата, премии, льготы, страховки, беспроцентные кредиты и т.п.).

2. Управление по целям. Предусматривает целей, способствующих решению главной задачи организации (достижение качественных уровней, повышение квалификации персонала и т.п.). Достижение каждой цели означает повышение уровня зарплаты.

3. Обогащение труда - эта система относится к неэкономическим методам и означает предоставление людям более содержательной, перспективной работы, значительной самостоятельности в определении режима труда, использовании ресурсов. Во многих случаях к этому добавляется и рост оплаты труда и социальном статусе.

4. Система участия. Существует в различных формах: широкое привлечения коллектива к принятию решений по важнейшим проблемам производства и управления (Япония), соучастие в собственности путем приобретения акций собственного предприятия на льготных условиях (США, Англия).

В рамках этих групп методов разрабатываются разные методики и системы стимулирования.

В типовых компаниях управление персоналом это часть системы управления, его основы выведены специально для некоторых групп работников.

Управление персоналом это важнейший фактор конкурентоспособности организации, и это достигается за счет:

ведения активной кадровой политики;
переход кадровых служб к системной деятельности;
ведение планирования ресурсов труда в общее планирование;
акцент инвестиций в человеческий капитал.

Схема управления персоналом – это система взглядов на сущность, содержание, задачи, критерии, цели, принципы, методы и подходы к формированию механизма ее осуществления.

Управление персоналом - совокупность всевозможных способов управленческого воздействия на работников, их интересы, формирование знаний, умений, обеспечивающих предельное использование трудового и творческого потенциала в интересах эффективной реализации задач управления персоналом [9, 35].

В сфере управления персоналом возникнул стратегический уровень, и стала формироваться его четкая система, сориентированная на развитие человеческого капитала, её можно разделить на подсистемы:

развитие и формирование персонала;
организация процесса управления

Принципами основания системы считаются:

соответствие задачам и целям организации, управления ею;
простота и практичность;
экономичность (снижение затрат на управление персоналом в себестоимости);
прогрессивность (построение на научной основе);
перспективность (возможность дальнейшего развития);
комплексность (взаимосвязь всех элементов);
информационная открытость.

Экономические, социальные и организационные рычаги:

условия жизни и деятельности;
межличностные отношения;
процесс развития и формирования личности.

При этом решаются следующие основные задачи:

анализ трудовых процессов;
планирование потребности в труде;
реализация внешнего и внутреннего маркетинга персонала;
улучшение форм и методов его подбора, оценки, продвижения расстановки, подготовки, повышения квалификации; переподготовки,
усовершенствование структуры кадров за счет высококвалифицированных специалистов;
обеспечение деятельности необходимыми материальными, финансовыми средствами, управление расходами на персонал;
осуществление научной организации рабочих мест, трудовых графиков для повышения качества трудовой жизни; рационализации процессов производства и управления,
создание трудовых коллективов с учетом психологической и социально-психологической совместимости участников;
обеспечение эффективного руководства;
планирование карьеры;
улучшение материальных, социально-психологических организационных, условий деятельности людей, повышающих их удовлетворенность трудом, снижающих текучесть кадров;
разрешение конфликтов;
усовершенствование системы мотивации;
создание ценностей и установок на самосовершенствование, инновации и изменения;
укрепление дисциплины;
создание нормативов для проведения аттестаций персонала;
оказание помощи в решении личных проблем.

Показателями эффективности системы управления персоналом считаются:

степень достижения целей организации;
минимизацию доли затрат на персонал при их абсолютном росте;
рост общей экономической эффективности;
соблюдение заданных параметров производственного процесса, точность, оперативность решения проблем;
благоприятный морально-психологический климат в коллективе.

Мотивационную основу составляют миссия отдела продаж, миссия компании, должностные инструкции, индивидуальное планирование, текущие планы, индивидуальные особенности сотрудников.

Инструменты мотивации делят на материальные, нематериальные и финансовые.

Важнейшие аспекты мотивации имеют выраженную трудовую направленность. Это мотивы устойчивого характера, линии жизни человека, фундаментальные мотивы, кардинально определяющие направленность его поведения в длительной временной перспективе [8, 102].

Мотивация сотрудников является главным вопросом руководителей и менеджеров по персоналу.

В основе поведения человека всегда лежит мотивация, за исключением деятельности, основанной на безусловных рефлексах.

Стимулирование - предъявление внешнего фактора в целях пробуждения, усиления и ускорения мыслительных, эмоциональных и поведенческих реакций.

Манипуляция - скрытое побуждение другого человека к переживанию определенных состояний, принятию решений и выполнению действий, необходимых для достижения инициатором своих собственных целей.

Мотивация (мотивационный менеджмент) - система действий по активизации мотивов.

Мотивирование - создание обогащенной стимулами и возможностями среды, в которой человек актуализирует свои мотивы.

Внешняя мотивация - мотивация, не связанная с содержанием определенной деятельности, но обусловленная внешними по отношению к субъекту обстоятельствами.

Внутренняя мотивация - мотивация, связанная не с внешними обстоятельствами, а с самим содержанием деятельности.

Воздействие мотивации на поведение человека зависит от массы факторов, и может меняться под воздействием со стороны деятельности человека [7, 58].

Эффективность управления зависит от того, как удачно осуществляется мотивация.

На предприятиях применяют следующие формы стимулирования персонала.

Материальное вознаграждение:

ставка заработной платы;
бонусы;
участие в прибылях;
планы дополнительных выплат;
участие в акционерном капитале.

Дополнительные стимулы:

скидки на покупку продаваемого оборудования (модемов и др.);
помощь в оплате расходов на образование;
гарантия на получение кредита на потребительские нужды;
членство в клубах (спортивных, деловых и др.);
загородный отдых;
медицинское обследование;
страхование.

В каждой организации у сотрудника есть базовая ставка, которую в случае успешной работы возможно увеличить. Есть специальная премия за достижение особых результатов. Заработная плата с премиальными - это еще не все, на что могут надеяться работники.

Разработана и действует сложная, но достаточно эффективная система материального вознаграждения сотрудников всех уровней.

Формы материального вознаграждения работников конкурентоспособны.

Механизм стимулирования ориентирует руководителей среднего звена на достижение конечных результатов, как в собственной работе, так и в работе подразделений и предприятия в целом.

Тариф премий и дополнительных выплат, тем больше, чем выше ранг работника в иерархии предприятия, что стимулирует работника постоянно стремиться к повышению своего уровня.

Материальное вознаграждение управленческого персонала разделяется на две части: базовую заработную плату и участие в прибылях.

Кроме того, существует индивидуальная система стимулирования работников, например, предоставление материальной помощи в отдельных ел; чаях по просьбе работника и по инициативе администрации.

Премиальная система разделена на два уровня: годовая премиальная система и ежемесячная. Годовая премиальная система реализуется по результатам хозяйственной деятельности за год и представляет собой "тринадцатую зарплату". Ежемесячная премиальная система имеет более разветвленную структуру и основана на различных способах методах материального стимулирования труда работников [8, 127].

В соответствии с существующей практикой премирован руководителям, специалистам и служащим фирмы выплачивается премия за выполнение определенных показателей. Премия начисляется из фонда оплаты труда на должностные оклады за фактически отработанное время в расчете месяца. Кроме того, установлены понижающие показатели оценке трудового вклада, которые также влияют на размер премии.

Высокие вложения в кадры, в их образование и профессиональный рост осуществляются в интересах предприятия для того, чтобы люди не увольнялись, а эффективно трудились на благо себе и компании. Все сотрудники и их дети прикрепляются к своей поликлинике. Летом дети бесплатно отдыхают. Каждый работник получает оплачиваемый отпуск, а помимо этого определённую сумму. Можно получить льготный кредит на строительство дачи или покупку квартиры.

Формы поощрения должны привлекать новаторов, поддерживать соперничество между работниками, поощрять инициативу. Программы поощрения особо выделяют выдающихся работников, тех, кто вносит заметный вклад в экономический успех фирмы. Оплата труда, с одной стороны, индивидуализирована, то есть представляет собой вознаграждение по конечным результатам, а с другой стороны, интегрируясь с организационным развитием фирмы, является системной.

Важное значение в создании эффективного механизма стимулирования имеет четкое описание трудовых функций работника. Руководители должны ясно понимать, чего они хотят от того или иного работника в процессе трудовой деятельности, а последние - свои задачи в конкретном трудовом процессе.

Анализ трудовых функций основывается на инвентаризации требований рабочего места и трудового процесса, способностей и потенциальных возможностей самого работника, на интервью при приеме на работу, в том числе и собственных его оценках и ожиданиях.

1.2 Основы системы оптимальной мотивации труда

Мотивация труда персонала является ключевым направлением кадровой политики любого предприятия. Наиболее эффективной системой мотивации сотрудников, является «мотивация на результат». Мотивация персонала позволяют существенно улучшить эффективность и производительность работы компании. Большинство теоретиков систем мотивации приходили к выводу, что только мотивация на результат, является совершенной системой, т.к. обосновывает бизнесу выплаты вознаграждений, а сотрудникам дает возможность получать и увеличивать доход в четкой зависимости к приложенным усилиям.

Выделяют следующие виды мотивации персонала [12, 107]:

Материальная мотивация
Социальная мотивация
Психологическая мотивация

Основы cистемы оптимальной мотивации труда:

Исходные положения Системы оптимальной мотивации труда (далее по тексту СОМТ). Эти общие положения должны лежать в основе справедливой системы мотивации труда работников. Нарушение любого из них делает систему мотивации неэффективной или даже вредной.

Направленность системы мотивации труда должна соответствовать стратегии кадрового управления, а стратегия кадрового управления должна вписываться в общую стратегию деятельности организации.

Система мотивации труда должна учитывать особенности внешних по отношению к организации условий.

Правовая среда: СОМТ должна учитывать существующее трудовое и другие законодательства

Экономическая среда: СОМТ должна учитывать ситуацию на рынке труда и общие экономические условия в государстве, регионе и т.д.

Социальная среда: СОМТ должна учитывать средний уровень жизни (прожиточный минимум), особенности профессиональных и общественных объединений, в которые так или иначе включены сотрудники организации, уровень преступности, перспективность региона, уровень напряженности.

Политическая ситуация: СОМТ должна учитывать общеполитическую ситуацию сложившуюся в регионе (наличие забастовок, стачек и т.д.)

Факторы технологического развития отрасли.

Социо-культурные факторы: СОМТ должна учитывать культурные традиции, сложившиеся общественные нормы поведения и т.п.

Экологические факторы: СОМТ должна учитывать экологическую ситуацию, особенно, при неблагоприятной экологической обстановке.

Система мотивации труда должна включать в себя механизм оптимального стимулирования труда (рисунок 2).

Рисунок 2. Механизм оптимального стимулирования

СОМТ призвана обеспечивать адекватную мотивацию работника к труду в организации и к кругу своих профессиональных задач.

СОМТ поощряет такой труд работника, который ценен для организации.

В связи с этим СОМТ должна быть направлена на:

поддержание требуемой производительности
повышение производительности
поддержание норм организации
совершенствование норм организации

Структура Системы оптимальной мотивации труда [15, 83]:

Опираясь на приведенные выше три типа деятельностного поведения (индивид, субъект и личность) и на нормативную сущность любой деятельности мы получаем универсальную трехблочную структуру Системы оптимальной мотивации труда (рисунок 3).

Рисунок 3. Структура системы оптимальной мотивации труда

Первый блок СОМТ(1): индивидный аспект. Этот блок СОМТ обслуживает общую заинтересованность в работе привлекаемого работника в данной организации.

Второй блок СОМТ(2): субъектный аспект. Данный блок обслуживает исполнительскую дисциплину и производительную нормативную заинтересованность, и активность работника.

Третий блок СОМТ(3): личностный аспект. Функция этого блока заключается в управлении мотивацией работника, направленной на рационализацию своего труда (творческой, инновационной и т.п.) активности работника.

Три введенных блока образуют своего рода "три кита", на которых должна строиться система мотивации персонала.

1.3. Социальная мотивация персонала

Социальная мотивация персонала - это не что иное, как выраженное в соответствующих формах общественное одобрение или общественное порицание его профессиональных действий. Очевидно, что одобрению подлежат положительные действия работника, а порицанию - отрицательные.

Первые приносят предприятию пользу, вторые - вред. Причисление действий работника к соответствующей группе должно осуществляться на основе четких критериев, закрепленных в локальном акте предприятия - допустим, в положении о персонале. Заметим, что меры социальной мотивации персонала вошли в обиход раньше всех остальных, что объясняется прежде всего простотой и непосредственностью их выражения или, говоря иначе, их меньшей зарегламентированностью. Однако это обстоятельство никак не сказывается на эффективности мер социальной мотивации персонала - напротив, во многих случаях мнение коллег о результатах труда того или иного работника является для последнего гораздо более важным, чем формальное признание со стороны работодателя, в распоряжении которого имеется обширный арсенал мотивационных мер материального, нематериального и организационного характера - и с этим, конечно, приходится считаться [4, 124].

Примерный перечень мотивационных мер социального характера:

Меры общественного одобрения:

Персональное устное выражение одобрения действий работника (похвала)
Публичное устное выражение одобрения действий работника - например, на общем собрании работников структурного подразделения (предприятия)
Благодарственное письмо
Статья в корпоративных СМИ с выражением одобрения
Предоставление работнику возможности выступить перед коллегами в целях распространения передового опыта
Размещение соответствующей информации на стенде, отражающем ход соревнования между работниками
Торжественное вручение награды (например, признанному лучшим по профессии)
Визуальное оформление рабочего места работника (с использованием пояснительных надписей, вымпелов, флажков и т. п.)
Размещение фотографии работника на Доске почета предприятия
Занесение в Книгу почета предприятия.

Меры общественного порицания:

Персональное устное выражение порицания действий работника (критика)
Публичное устное выражение порицания действий работника — например, на совещании по подведению итогов деятельности за период
Критическое письмо
Статья в корпоративных СМИ с выражением порицания
Предоставление работнику возможности выступить перед коллегами в форме «общественного покаяния»

Для эмоциональной психологической полноты существования все люди нуждаются во внимании и в личном признании другими людьми [14, 79].

Все хотят услышать слова одобрений, когда знают, что добросовестно трудились и заслужили их. Руководителю важно знать: люди никогда не работали бы в его организации, если бы делали это только ради денег. Ценность поощрения часто кроется не в самой награде, а в чувстве эмоционального удовлетворения, которое люди испытывают при достижении цели.

Социальные стимулы связаны с потребностью работников в самоутверждении, с их стремлением занимать какое-то общественное положение, с потребностями в определенном объеме власти. Эти стимулы характеризуются возможностью участвовать в управлении производством, трудом и коллективом, принимать решения; перспективами продвижения по служебной лестнице, возможностью заниматься престижными видами труда. Следовательно, предполагается, что работникам предоставляется право голоса при решении ряда проблем, им делегируются права и ответственность.

Трудовое поведение работника, таким образом, в значительной степени определяется не только материальными, но и социальными стимулами, рабочей средой. Обстановка, в которой осуществляется работа, существенно влияет на отношение персонала к труду. Менеджерам предприятия следует прикладывать необходимые усилия для создания такой обстановки, которая будет содействовать решению стоящих задач и отвечать потребностям сотрудников.

Люди редко демонстрируют свои потенциальные способности в атмосфере отсутствия стабильности. Если человек постоянно живет под реальной угрозой увольнения, от него невозможно ждать заинтересованности и максимальной отдачи в работе.

Люди также боятся утратить свое положение или потерять уважение, которое испытывают к ним другие. Многим нравится чувство стабильности, которое они испытывают в группе к которой принадлежат, что делает особенно важным развитие групповой работы. Большое значение имеет стиль работы менеджера, поскольку формальное, лишенное отзывчивости управление людьми может уменьшить чувство безопасности, что в свою очередь неблагоприятно отразится на производительности труда работников [14, 101].

Один из наиболее эффективных способов увеличения вклада людей в работу фирмы заключается в оказании помощи их собственному развитию. Развитие и опыт неразделимы. Обратная связь с работой неотделима от развития людей, и она может быть сильнейшим фактором мотивации для еще больших достижений. Какие-то из усилий, предпринимаемых для развития, могут не устраивать сотрудников или быть не слишком желанными для них, поэтому важно активно вовлекать людей в принятие решений по поводу их собственного развития и роста. Лучшее обучение - то, которое увязывается с непосредственными функциями сотрудника и осуществляется на рабочем месте.

Поэтому менеджеру нужно давать подчиненным задания, связанные с реорганизацией производственного процесса. Сотрудникам следует поручать проекты, предполагающие необходимость проведения различных согласований. Это потребует от специалиста умения находить компромиссы, преодолевать сопротивление, разрешать конфликты, что будет обогащать людей новым опытом и способствовать, в конечном счете, росту их мотивации.

Моральные стимулы к труду связаны с потребностями человека в уважении со стороны коллектива, в признании его как работника, как нравственно одобряемой личности. Признание может быть личным или публичным.

Личное признание подразумевает, что особо отличившиеся работники будут отмечены в специальных докладах высшему руководству организации. Они могут быть представлены лично руководителю. Им гарантируется право подписи в документах, в разработке которых они принимали участие. Такие работники по случаю праздников и юбилейных дат персонально поздравляются администрацией.

Публичное признание выражается в широком распространении информации о достижениях работников в многотиражных газетах, выпускаемых организациями, на специальных стендах ("досках Почета"), награждение особо отличившихся людей особыми знаками, грамотами, внесение их имен в специальные книги. Нередко публичное признание сопровождается премиями, ценными подарками и т.д.

К моральным стимулам относятся похвала и критика.

При правильной работе менеджера эти элементы морального стимулирования должны использоваться постоянно. Вслед за любыми достойными действиями исполнителей и даже незначительными результатами должна следовать похвала. К ней, однако, предъявляются некоторые требования. Похвала должна быть дозированной, последовательной, регулярной, контрастной (нужны перерывы, ибо, если слишком часто использовать этот метод, его действенность ослабляется). Последовательность в похвале так же важна, как и искренность. Но хвалить за все - значит, хвалить в пустую. Однако и слишком частая похвала может стать недействительной, как и чрезмерная скупость на похвалу лишает подчиненных желания лучше работать. А незаслуженная похвала опаснее зла [14, 118].

К критике следует подходить еще более разборчиво. Она должна стимулировать действие человека, направленное на устранение недостатков и упущений. Это возможно только при условии полной объективности. Правила применения критики: конфиденциальность; доброжелательность, создаваемая за счет ослабления обвинительного акцента, внесения элементов похвалы, уважительного отношения к личности критикуемого, сопереживания ему, самокритики; аргументированность; отсутствие категоричных требований признания ошибок и правоты критикующего; акцент на возможность устранения недостатков и демонстрация готовности прийти на помощь.

Большинству людей нравится ощущение полезности работы; они хотят чувствовать себя частью организации, в которой они работают. Необходимо сообщать работникам информацию о работе предприятия, так как это помогает им понять суть происходящего. Поскольку чувство сопричастности - двусторонний процесс, необходимо интересоваться мнениями, суждениями и взглядами работников. Менеджеру следует создавать условия, при которых сотрудники сами будут добровольно стремиться к достижению целей предприятия. При этом должна быть налажена обратная связь, обеспечивающая информацию о результативности и качестве труда.

Немалую роль в поведении работников имеет интерес к работе. Многие люди ищут такую работу, которая требовала бы мастерства и не была бы слишком простой. Само содержание работы может мотивировать работников. К несчастью, очень многие виды работ скучны и не представляют особых требований. Менеджер может многое сделать в этом направлении, изучив то, как организуется работа, в какой степени в ней присутствует интерес. Даже явно исполнительские варианты деятельности могут быть перестроены так, чтобы они приносили больше удовлетворения, а значит, стимулировали работника повышать производительность труда.

Время от времени в течение рабочей смены работникам нужно разрешать переходить от одной работы к другой, выполнять различные функции. Выполнение шести разных работ в день мотивирует сильнее, чем исполнение одной и той же работы на протяжении дня [12, 94].

Задача руководителя состоит в том, чтобы максимально эффективно использовать возможности персонала. Только хорошо заинтересованные сотрудники могут внести существенный вклад в достижение организацией высоких результатов.

Недостаточный учет мотивации труда работников ведет к негативным результатам, о чем свидетельствует опыт нашей страны. Отсутствие достаточного количества эффективных человеческих ресурсов, низкая степень мотивации труда - основные причины неудовлетворительной работы многих российских предприятий. Это происходит потому, что люди долгое время не ощущали своей значимости, они не готовы в социально-психологическом плане.

2. Исследование деятельности и мотивации труда в организации

2.1. Основная характеристика деятельности организации

ООО «МТСК» - Медико-технический стоматологический комплекс.

В данной клинике можно получить стоматологическую помощь в полном объёме по всем направлениям современной стоматологии.

В стоматологической клинике работают высококвалифицированные специалисты, врачи высшей категории. Доктора постоянно повышают свой уровень, обучаясь на курсах, внедряя новейшие достижения стоматологии в свою работу.

Быстрое и безболезненное обследование, безопасность для пациентов - основное преимущество стоматологии МТСК.

В настоящее время успешно развивается и внедряется в повседневную стоматологическую практику новейшее направление - лазерная стоматология. Это открывает целый спектр возможностей по лечению и профилактике различных заболеваний и помогает пациентам избавиться от страха перед стоматологическим креслом. Лечение становиться более комфортным и приятным.

Стоматологическая клиника предоставляет полный спектр услуг доступной лазерной стоматологии.

Области применения:

Эндодонтия
Парадонтология
Хирургическая стоматология
Имплантология
Терапия
Лазерное отбеливание

Годовой объём по ассортименту распределяется следующим образом:

Протезирование – 25 %
Брекеты, ортодонтия – 8 %;
Детская стоматология - 15 %
Лечение пародонтоза - 17 %:
Пломбирование – 12 %:
Удаление зубов – 12 %
Отбеливание – 5%:
Гигиена и профилактика – 6%.

Распределение представим в виде схемы:

Рисунок 4. Распределение доли услуг в общем объёме доходов МТСК

Медико-стоматологический комплекс работает с 1991 года и выполняет все свои обязательства по оказанию медицинской помощи населению. Основой работы с клиентами был и остаётся индивидуальный подход и правило: «Каждый клиент для нас единственный». Такой подход позволил компании сохранить твёрдые позиции на рынке города Самары. Постоянными клиентами компании являются: Железная дорога, Локомотивное депо, МУП Водоканал, СК «Россгорстрах», Налоговая инспекция, ПАО «Сбербанк» и прочие. Нужно отметить, что привлечение новых клиентов было достигнуто за счёт сервиса оказания медицинских услуг. В настоящее время по степени оснащённости и современности оборудования «Медико-стоматологический комплекс» занял лидирующее позицию в регионе. В лечебной процесс запущены свыше десятка аппаратов нового поколения.

На сегодняшний день в ООО «МТСК» трудится 29 человек. Их заработная плата зависит от категорий медицинского персонала (оклад + премия +% от выручки).

По квалификационному составу персонал распределяется следующим образом:

Генеральный директор – 1 человек

Врач стоматолог - пародонтолог – 2 человека.

Врач стоматолог - хирург – 3 человека.

Врач стоматолог - ортопед – 4 человек.

Врач зубной техник – 3 человек.

Медсёстры – 7 человек.

Бухгалтер – 1 человек.

Экономист – 1 человек.

Инженер по технике безопасности – 1 человек

Администратор – 3 человек.

Младший медицинский персонал – 3 человек.

2.2 Анализ сильных и слабых сторон организации

Анализ – PEST. Стратегия развития организации сформулирована в результате изучения внешнего окружения и возможных внутренних перспектив деятельности клиники с учетом непредвиденных рыночных обстоятельств. Она заключается в:

1) Долгосрочной ориентации на оказание стоматологических услуг и услуг по хирургической, терапевтической косметологии;

2) Занятии первого места на внутреннем рынке стоматологических услуг г. Самары и районов.

Кроме того, в ходе планирования были учтены возможные стратегии рыночных услуг в клинике:

1) выход на рынок с новой услугой;

2) привлечение новых потребителей услуги;

3) расширение (установка безметалловой керамики) или прекращение продажи прежних услуг (например, металлическое протезирование).

Известно, что основной задачей стратегического планирования является обоснование важнейших целей и выработка правильной стратегии долгосрочного развития.

Таблица 1

Ранжирование основных целей в поликлинике

Наименование основных целей	Оценка – ранг
1. Прибыльность	1
2. Качество продукции и услуг	2
3. Благосостояние работников	4
4. Финансовая стабильность	5
5. Доля рынка	7
6. Производительность	8
7. Развитие системы менеджмента	9
8. Прочие цели	10

Стоит также отметить организационно-экономические особенности МТСК:

1) Направление деятельности – предоставление нематериальных благ;

2) Возможность оценки качества выпускаемой продукции (услуг) – воспринимаемое качество с трудом поддается измерению в момент непосредственного потребления услуги;

3) Ориентированность технологического процесса – оказание услуг ориентируется на запросы потребителя и медицинские показания;

4) Длительность производственного цикла – лечебно-производственный процесс достаточно ограничен во времени.

Анализ среды клиники проведем путем определения критически важных элементов внешней и внутренней среды, которые оказали влияние на способности фирмы в достижении своих целей.

Анализ- SNV - Внутренняя среда клиники включает в себя следующие важные основные элементы:

- сфера оказания медицинской услуги;

- финансы и маркетинг медицинских услуг;

- управление персоналом клиники;

- организационная структура.

Рабочая среда:

- поставщики экономических ресурсов

- поставщики труда – наемные работники;

- клиенты;

- посредники – маркетинговые.

Общая среда состоит из экономических, технологических, и социальных факторов.

Клиника – небольшая организация, она имеет относительно невысокий контроль над окружающей средой; среднюю уязвимость перед конкурентами; у нее стабильные, хорошо налаженные контакты с поставщиками; хорошо ориентируется в окружающей среде и может заранее приспосабливаться к будущим изменениям; она несет среднюю социальную ответственность перед внутренними участниками, клиентами и обществом; но для фирмы труден процесс анализа рабочей и общей среды. То есть, у фирмы высокая внутренняя рабочая степень значимости уровней в коротком периоде. Высшим менеджментом клиники определяется круг вопросов по каждому из значимых элементов внутренней и внешней среды.

Сгруппируем данные признаки в таблице 2.

Видим, что низкий уровень в области финансов, необходимо увеличивать доходность бизнеса.

Для этого необходимо увеличивать объём предоставляемых услуг, привлекать новых клиентов, удерживать старых.

В свою очередь для этого необходима поддержка и заинтересованность персонала, только их отношения с клиентами могут влиять на данные условия.

Таблица 2

Оценка признаков

Наименование признака	Уровень
Размеры и мощности:
тип и возраст медицинского оборудования;	высокий
источники поставок медикаментов, протезов, керамических болванок, иплантантов и т.п.;	высокий
тенденции производительности оказания услуг (без потери качества);	средний
инновационные возможности;	средний
нормирование работ;	высокий
уровень брака (ошибок) при лечении и протезировании.	низкий
В области маркетинга услуг:
- ассортимент предоставляемых услуг;	высокий
качество услуг;	высокий
размеры и доля рынка;	высокий
качество маркетинговых исследований для новых услуг, процедур и видов лечения;	средний
эффективность применения рекламы;	низкий
организация предоставления услуги и клиентского обслуживания.	средний
В области финансов:
валовые накопления;	низкий
доходность бизнеса;	средний
источники денежных поступлений;	низкий
показатели баланса;	средний
В области управления персоналом клиники:
процедуры привлечения новых медиков и менеджеров, их кадрового отбора;	средний
анализ трудовых операций всех областей;	средний
содержательность работы;	низкий
действующие системы вознаграждений;	средний
В области организационной структуры:
- характер делегирования полномочий;	средний
тип организационной структуры (горизонтальный);	средний
отношения между менеджерами и медиками;	средний
характер власти;	высокий
эффективность менеджмента.	средний

Управление предприятия решило усилить мотивацию персонала, для более сильной его заинтересованности.

Возможно путём введения новых услуг.

При выполнении данной работы был применен метод SWOT. Смоделирована некоторая рыночная ситуация и соответствующие ей факторы среды для стоматологической клиники, указанные в таблице 3, где Х – оценка события в рамках метода SWOT .

Таблица 3

SWOT-анализ внутренней и внешней среды клиники

Фактор среды	Сила	Слабости	Возможности	Угрозы
1. Внутренняя среда
- клиника имеет более грамотных анестезиологов	Х	-	-	-
- У клиники высока текучесть кадров (низкая заработная плата)	-	Х	-	-
2. Внешняя среда
Налоги увеличиваются	-	-	-	Х
- В районе возрастает спрос на услуги стоматологии	-	-	Х	-

2.3 Мотивация персонала в организации

Служба персонала предприятия создана для осуществления ряда вполне конкретных задач, одна из которых обеспечение уровня высокой работоспособности персонала, для обеспечения выполнения этой задачи разрабатывается система мотивации сотрудников предприятия, а именно разрабатывается система стимулирования персонала в компании, что является одной из важнейших задач службы по управлению персоналом в организации. При разработке, внедрении системы стимулирования необходимо чутко учитывать специфику бизнеса, обстановку в данной компании, материальное положение организации и так далее.

Не секрет, что у каждого человека есть потребности: первичные и вторичные. Первичные (витальные) имеют «коридор», хотя отличаются у грузчика и директора. Вторичные (психологические) не имеют «коридора» и у всех одинаковы, независимо от статуса человека.

Преобладающий профиль потребностей сотрудников говорит о степени развития общества. Необходимо периодически исследовать профиль потребностей сотрудников для того чтобы вовремя предупредить все вытекающие из этого проблемы в работе организации в целом.

Основные потребности, которые необходимо учитывать при разработке системы мотивации на предприятии:

- социальные потребности:

- поручение сотрудникам работы, которая позволила бы им общаться.

- создание на рабочих местах духа единой команды.

- проведение периодических совещаний с подчиненными не только для принятия стратегических решений, но и для обсуждения текущих вопросов.

- сохранение неформальных групп, если они не наносят реального ущерба организации.

- создание условий для социальной активности работников вне организации.

- потребность в уважении:

- постоянное увеличение содержательности работ сотрудников.

- обеспечение им эффективной обратной связи с результатами работ и реакцией руководителя.

- оценка и поощрение достигнутых результатов.

- привлечение подчиненных к формулированию целей и разработке решений.

- делегирование подчиненным достаточных прав и полномочий.

- продвижение подчиненных по служебной лестнице.

- обеспечение и поддержка обучения и переподготовки подчиненных.

потребность в самовыражении:

- точное определение и реализация потенциала каждого работника.

- поручение подчиненным сложных и важных заданий, требующих полной отдачи.

- поощрение и развитие творческих способностей подчиненных и своих собственных.

В МТСК работники знают друг друга, так как работают вместе не один год и, кроме того, существует жесткая система отбора при приеме на работу, поэтому люди, устраивающиеся на предприятие, либо увольняются сразу, либо остаются. Как правило, это происходит в период испытательного срока. Условия договора, которые подписывают с теми, кто выдержал испытание, жесткие. Если в подразделении из-за неправильных действий руководителя или его подчиненных сложилась сложная ситуация, то дается какое-то время, чтобы исправить положение собственными силами или с помощью других специалистов, либо руководитель понижается в должности, и на его место приходит тот, кто способен вывести ситуацию из тупика. В таблице 4 представлена динамика движения кадров за 2015-2017гг.

Таблица 4

Динамика движения кадров МТСК

Показатели	2015 г.	2016 г.	2017 г.	Темп роста
Показатели	2015 г.	2016 г.	2017 г.	2016	2017
Всего человек	24	27	29	+ 3	+ 5
Принято (чел.)	6	5	10	- 1	+ 4
Уволено (чел.)	3	3	8	0	+ 5

Из таблицы видно, что в 2017 году начинается приток новых кадров, хотя цифра уволенных все также растет. Текучесть кадров влияет на снижение эффективности производственно-хозяйственной деятельности.

Средний возраст персонала равен 38 годам.

Важным показателем стабильности предприятия квалификации специалистов является показатель общего стажа у сотрудников, показатель продолжительности работы на данном предприятии и показатель продолжительности работы в данной должности. По продолжительности общего стажа работы специалистов (свыше 15 лет стажа - 16% от общей численности). Следует отметить, что работников со стажем работы 10 лет и более преобладающая часть, более 50 %, что говорит об опытности и стабильности персонала.

К числу технологий управления развитием персонала относятся следующие: деловой оценки и аттестации персонала; управления деловой карьерой; управления кадровым резервом; обучения персонала и другие.

Деловая оценка персонала начинается с четко проработанной организационной подготовки, а затем она проводится в несколько этапов:

Сбор и обобщение предварительной информации на сотрудника.
Подготовка руководителя организации к оценочной беседе и проведение оценочной беседы с оцениваемыми сотрудниками.
Формирование руководителем экспертного заключения по результатам деловой оценки и его представление в экспертную комиссию.
Принятие решений экспертной комиссией по существу предложений, содержащихся в экспертных заключениях.

Оценка результатов труда – одна из функций по управлению персоналом в МТСК, направленная на определение уровня эффективности выполнения работ. Она является составной частью деловой оценки персонала наряду с оценкой его профессионального поведения и личностных качеств и состоит в определении соответствия результатов труда работника поставленным целям и запланированным показателям.

В связи с разделением управленческого труда, результат труда руководителя выражается через итоги выполнение плана, а также через социально-экономические условия труда подчиненных ему работников (уровень оплаты труда, мотивация персонала). Результат труда специалистов определяется исходя из объема, полноты, качества, своевременности выполнения закрепленных за ними должностных обязанностей.

В подходе к оплате труда персонала клиники учитывается законодательство Самарской области в области здравоохранения, в части повышения оплаты труда, не смотря на то, что исследуемая организация коммерческая.

Наряду с количественными показателями - прямыми, на предприятии используются косвенные факторы, влияющие на достижение результатов. К ним относятся: оперативность работы, напряженность, интенсивность, сложность, качество труда и т.п. Они характеризуют деятельность работника по критериям, соответствующим идеальным представлениям о том, как следует выполнять должностные обязанности и функции, составляющие основу данной должности, и о том, какие качества должны быть проявлены. Оценка персонала в МТСК осуществляется для определения соответствия работника вакантному или занимаемому рабочему месту (должности) и выполняется с помощью аттестации кадров.

Аттестация, как процедура оценки персонала, существует в МТСК со дня его основания и направлена на оценку работников по ряду критериев. Основные критерии: выполнение функциональных обязанностей, достигнутые результаты деятельности, личные качества (дисциплинированность, самостоятельность, умение, коммуникативность, ответственность и др.).

Процесс аттестации в МТСК делится на 4 основных этапа.

На подготовительном этапе издается приказ о проведении аттестации и утверждении состава аттестационной комиссии. Разрабатывается положение об аттестации; составляется список сотрудников, подлежащих аттестации; подготавливаются отзывы-характеристики (оценочные листы) и аттестационные листы на аттестуемых; информируется коллектив о сроках, целях, особенностях и порядке проведения аттестации. Аттестации проводится на основе графиков, которые доводятся до сведения аттестуемых не менее чем за месяц до начала аттестации, а документы на аттестуемых представляются в аттестационную комиссию за две недели до начала аттестации.

Оценка деятельности работника, прошедшего аттестацию, и рекомендации комиссии заносятся в оценочный лист. Лист оценки деятельности и личностных качеств заполняется руководителем аттестуемого и представителем кадровой службы. Заседание аттестационной комиссии оформляется протоколом, подписываемым председателем и секретарем комиссии.

Особое внимание в МТСК обращается на соблюдение аттестуемыми трудовой дисциплины. Аттестационная комиссия дает рекомендации по продвижению аттестуемого на вышестоящую должность, поощрению за достигнутые успехи, увеличению заработной платы, переводе на другую работу, об освобождении от занимаемой должности и др.

Результаты аттестации позволяют руководству МТСК оценить в целом кадровый потенциал сотрудников для формирования и реализации целенаправленной кадровой политики. Таким образом, аттестация кадров является комплексной оценкой, учитывающей потенциал и индивидуальный вклад работника, и проводится силами аттестационной комиссии.

В управлении персоналом МТСК применяются следующие группы методов:

1) Административно - организационные методы управления:

1. Регулирование взаимоотношений сотрудников посредством положений о структурных подразделениях и должностных инструкций,

2. Использование властной мотивации (издание приказов, отдача распоряжений, указаний) при управлении текущей деятельностью предприятия.

2) Экономические методы управления:

1. Материальное стимулирование труда работников: премиальные по результатам труда, использование для отдельных категорий работников сдельной формы оплаты труда.

3) Социально-психологические методы управления:

1. Развитие у сотрудников чувства принадлежности к организации с помощью формирования стандартов обслуживания, ведения корпоративной рекламы, обеспечения сотрудников фирменной рабочей одеждой и т.п.

2. Стимулирование труда работников посредством гарантированного предоставления социальных гарантий (больничные листы, выплаты пособий).

Основной акцент в системе стимулирования персонала сделан на материальные методы стимулирования. МТСК самостоятельно устанавливает вид, системы оплаты труда, размеры тарифных ставок и должностных окладов, а также формы материального поощрения. Основные правила оплаты труда и премирования закреплены Положением об оплате труда работников МТСК, утверждаемым приказом Генерального директора.

МТСК ведет политику гарантирования стабильности системы оплаты труда: обеспечивает гарантированный законом минимальный размер оплаты труда, о введении новых и изменении установленных условий оплаты труда работники извещаются не позднее, чем за 2 месяца.

Предприятие использует оплату труда как важнейшее средство стимулирования добросовестной работы. Индивидуальные заработки работников определяются их личным трудовым вкладом, качеством труда, результатами деятельности МТСК и максимальным размером не ограничиваются. В качестве базы используется тарифная система оплаты труда.

Заработная плата работников складывается из:

· должностного оклада,

· премий

· коэффициент за сложность работы.

Таблица 5

Фонд оплаты труда МТСК

Должность	Числен-ность	Оклад, тыс.руб.	Премия, %	Премия, тыс.руб.	Коэффициент за сложность работы	Итого годовой ФОТ
Генеральный директор	1	70		0,0	10,5	966
Врач стоматолог - парадонтолог	2	25	17	4,3	4,4	403,65
Врач стоматолог - хирург	3	25	10	2,5	4,1	379,5
Врач стоматолог - ортопед	4	25	12	3,0	4,2	386,4
Врач зубной техник	3	25	15	3,8	4,3	396,75
Медсёстры	7	10	14	1,4	1,7	156,63
Бухгалтер	1	25		0,0	3,8	345
Экономист	1	20		0,0	3	276
Инженер по технике безопасности	1	20		0,0	3	276
Администратор	3	9	14	1,2	1,5	140,967
Младший медицинский персонал	3	8		0,0	1,2	110,4

Премирование работников осуществляется ежемесячно и имеет своей целью поощрение за качественное и своевременное выполнение трудовых обязанностей, инициативности и предприимчивости в труде. Основным условием начисления премий работникам является безупречное выполнение трудовых функций и обязанностей, предусмотренных законодательством о труде, правилами внутреннего распорядка, должностными инструкциями и техническими правилами, своевременное выполнение мероприятий по охране окружающей среды, строгое соблюдение санитарного режима, а также объём индивидуальной выручки. Врачи, медсёстры и администраторы получают премию, которая напрямую зависит от их индивидуальной выручки: врачи и медсёстры за каждый процент перевыполнения поставленных норм выручки получают процент от оклада, администраторы получают премию от среднего процента перевыполнения норм.

Заработки персонала не одинаковы в течение года, так как зависят от посещаемости клиники клиентами.

Отпуска сотрудникам предоставляются в соответствии с графиком отпусков, который составляется соответственно законодательству. Отпуска распределены практически равномерно, но пик отпусков приходится на август.

Среди методов социально-психологического стимулирования, используемых на предприятии следует так же назвать оптимизацию организации рабочего места, создание комнат отдыха, организация общепроизводственных праздников.

Организации регулярно организует такие праздники как новый год для детей работников клиники, выдаются подарки. Организовывается также праздник Нового года для детей. Клиника участвует в городских спортивных мероприятиях, таких как эстафеты по бегу, по волейболу и прочее.

Организуется выдача подарков на 8 марта и дни рождения сотрудников.

Рабочие места врачей оборудованы новой техникой, условия работы отвечают принятым нормам и стандартам. Лечение проводится в лежачем состоянии – это гораздо удобнее и комфортнее для пациента, чем сидячем.

Освещение хорошее, уровень шума удовлетворительный.

График работы сотрудников МТСК следующий:

Понедельник – пятница с 8 – 17.

Один час даётся на обеденное время.

Обеденное время организованно следующим образом:

Врачи и медсестры обедают в две смены, остальные сотрудники обедают с 12 – 13 часов.

Употребляют пищу либо в специально оборудованной техникой комнате отдыха.

Согласно ст. 223 ТК РФ обеспечение санитарно-бытового и лечебно-профилактического обслуживания работников организаций в соответствии с требованиями охраны труда возлагается на работодателя. В этих целях на предприятии по установленным нормам оборудованы санитарно-бытовые помещения, комнаты для приема пищи и для отдыха в рабочее время. В клинике оборудована комната отдыха, но там требуется ремонт.

Таким образом, управление персоналом предприятия осуществляется с помощью сочетания административных, экономических и социально-психологических методов управления. Основа системы стимулирования персонала закладывается использованием организационно-технических методов, которые оптимизируют построение системы управления эффективностью труда. Используемые МТСК социально-психологические методы слабо осуществляют духовное стимулирование, создавая благоприятный психологический климат в коллективе и чувство принадлежности к организации. Установленный на предприятии стабильный размер вознаграждения персонала предотвращает увеличение текучести кадров и снижает затраты на поиск новых трудовых ресурсов. В части использования экономических методов стимулирования у предприятия имеются резервы усовершенствования процесса управления за счет усовершенствования системы стимулирования персонала за счет использования социальных методов.

3. Проект социальной мотивации на примере МТСК

Как было отмечено выше, для сотрудников МТСК не хватает социальных стимулов.

В современной практике управления персоналом руководители предприятий большое значение отводят не стимулированию, а признанию и вознаграждению персонала.

В числе наиболее распространенных форм признания отдельной личности руководители предприятий используют следующие:

1. Профессионально-квалификационное продвижение (продвижение по службе);

2. Расположение, размеры и внутренняя планировка рабочего места;

3. Заседания, на которых отмечается деятельность работника;

4. Награды, ценные подарки от организации;

5. Специально отведенные места для стоянки машин;

6. Ежегодные конференции, на которых отмечаются заслуги сотрудника;

7. Специальные статьи, помещаемые в прессе;

8. Заметки на доске объявлений;

9. Фотографии сотрудника на плакатах и стендах;

10. Почетные значки, вручаемые в присутствии коллег сотрудника;

11. Объявления благодарности;

12. Направления на конференции или стажировку.

Именно эти методы социальной мотивации и предлагается внедрить на нашем предприятии.

Признание важно не только для отдельного сотрудника, но и для коллектива. Признание дает группе сотрудников возможность ощутить свою особую причастность к успешной деятельности организации и проникнуться значимостью своего вклада в достижение общеорганизационных целей.

Необходимо создать такую организационную культуру, чтобы постоянный положительный отзыв стал естественной привычкой, поскольку, как показывает практика, люди высоко ценят такое особое личное признание со стороны коллег и руководителя. Для этого в организации следует среди руководителей и рядовых сотрудников формировать понимание ценности повседневного индивидуального признания, развивать навыки необходимые для выражения и получения положительных отзывов о работе.

В настоящее время большое внимание также уделяется проблеме образования своих работников. Обучение будет являться постоянным, четко контролируемым процессом.

Одностороннее воздействие на работников лишь денежными методами не может привести к долговечному подъему производительности труда. И руководители это прекрасно понимают, и поэтому необходимо в своей практике применять не менее важные факторы мотивации. К таким факторам следует отнести социально-психологическую атмосферу и возможность общения с коллегами; возможность получить и увидеть результаты своего труда. Серьезным мотивирующим фактором практически для всех людей является иметь уважение на работе и чувствовать себя значимым и нужным работником. Чрезвычайно важным фактором мотивации является возможность повышать свою профессиональную квалификацию, за счет компании или частично.

Но, что эффективно для одних, может быть совершенно неважно для других. И поэтому необходимо руководителям предприятия находить индивидуальный подход к мотивированию отдельного сотрудника.

Поэтому предлагается добавить в систему мотиваций следующие изменения:

1) Разработать четкую систему премий и надбавок к заработной плате. Помимо заработной платы на предприятии должны быть денежные выплаты (премии) по результатам работы или специальные индивидуальные вознаграждения в качестве признания ценности того или иного сотрудника, например, за сверхурочные часы работы, за перевыполнение плана, повышение квалификации и т.д.

2) Разработать систему бонусов и дополнительных выплат.

3) Разработать систему подарков. Подарки сотрудникам за какие-либо заслуги или по случаю праздников, а может быть просто так (например, путевка в санаторий на время отпуска) являются отличной мотивацией к эффективной работе, так как работники чувствуют себя значимыми, нужными организации, видят, что руководство заботиться о них.

4) Создать систему бесплатных обедов.

5)Разработать методы социальной мотивации (описаны выше).

Данные предложения в значительной степени должны повлиять на результативность деятельности предприятия, так как сотрудники будут стремиться хорошо работать в компании, которая способствует созданию благоприятных и комфортных условий для труда и отдыха.

Таким образом, работа с персоналом представляет собой сложный процесс, который не сводится только к администрированию, командованию людьми. Необходимо использовать разнообразные методы стимулирования активности сотрудников.

Разработка системы мотиваций позволит не только повысить эффективность управления и общую результативность деятельности, но и улучшить условия труда и отдыха на предприятии, повысить уверенность каждого отдельного сотрудника в своей значимости для фирмы, создать хорошие взаимоотношения между менеджерами и подчиненными.

С использованием исходных данных составлен план работы с персоналом на год, в который по необходимости можно вносить изменения.

Таблица 6

План работы с персоналом

Мероприятия	Срок исполнения
Разработать систему социальной мотивации персонала	Сентябрь 2018 г.
Составить и контролировать исполнение направления работников на курсы повышения квалификации	В течение года
Составить и утвердить список подарков сотрудникам	Октябрь 2018 г.
Вручение наград, ценных подарков от организации	По отмеченным датам
Контроль и осуществление профессионально-квалификационного продвижения	В течение года
Размеры и внутренняя планировка рабочего места	Октябрь 2018 г.
Контроль качества услуг МТСК	В течение года
Ремонт бытовых помещений	3 квартал
Организовать стоянку машин	3 квартал
Оказание помощи учащимся – заочникам, а также студентам, обучаемым за счёт предприятия (консультации, материальная помощь, положенная по закону)	В течение года
Составить программу переподготовки персонала, освоение нового оборудования	В течение года
Заседания, на которых отмечается деятельность работника, Направления на конференции или стажировку	Каждый месяц

Ежегодные конференции, на которых отмечаются заслуги сотрудника	По итогам года
Почетные значки, вручаемые в присутствии коллег сотрудника,	По итогам года
Специальные статьи, помещаемые в прессе	В течение года
Организация доски объявлений, с фотографиями сотрудников, с объявлениями благодарности	Октябрь 2018 г.

Здесь отражаются мероприятия, направленные на повышение эффективности управления кадрами на предприятии, что позволит повысить качество работы персонала, и, в конечном итоге, положительно отразится на деятельности предприятия. Оперативный план составлен с учетом всех потребностей персонала.

Данное планирование осуществляется с целью сохранения хорошего психофизического состояния, а также профессиональных качеств персонала организации. Для этого необходимы соответствующие усилия организации в области планирования. Имидж организации и микроклимат в коллективе во многом зависят от успеха этой сферы кадрового планирования. Кроме того, к этому комплексу проблем и задач относятся все мероприятия в области социальной инфраструктуры, необходимые для длительного обеспечения использования кадров в достойных человека условиях.

В то же время меняется или укрепляется руководство предприятия, осуществляется комплексный анализ и оценка ситуации и, если надо, корректируется философия, основные принципы деятельности предприятия, т.е. изменяется его стратегия.

Предлагаемые мероприятия позволят в итоге стабилизировать финансовое состояние ООО «МТСК», улучшить структуру его баланса, что сделает предприятие более привлекательным для инвестора. В свою очередь, привлечение внешних инвестиций позволит реализовать наступательную тактику, а также мероприятия стратегического характера.

Заключение

В курсовой работе рассмотрена тема «Особенности политики мотивации персонала малых предприятий».

Содержание работы раскрывает сущность мотивации персонала как целостного, исторически конкретного явления, испытывающего внутренние и внешние воздействия; способствует формированию системы способов воздействия на персонал, что позволяет принимать целенаправленно воздействующие управленческие решения, имеющие позитивные последствия.

Объектом исследования данной работы была мотивация труда, конкретнее социальная мотивация.

Предметом исследования является система мотивации на ООО «МТСК».

Были решены следующие задачи:

Рассмотрены факторы мотивации персонала;
Изучена система мотивации и стимулирования на предприятии МТСК;
Проанализировано влияние системы мотивации стимулирования персонала на эффективность деятельности предприятия;
Предложены пути совершенствования существующей системы.

Для того чтобы выработать свою программу мотивации, руководители организации должны найти свой собственный комплекс мер, которые лучше подойдут их коллективу. В настоящее время добиться успеха, игнорируя проблему мотивации персонала, нельзя. Осуществление программ стимулирования труда всегда требует больших затрат, но эффект, который они могут принести, значительно больше. Ведь именно сотрудники являются главным ресурсом любой компании. Эффективность их работы определяет результат деятельности организации. Достичь наибольшей отдачи можно только в том случае, если выгоду от труда работника имеет и компания, и он сам. Поэтому для достижения наилучших результатов работы компании необходимо найти те мотивы, которые движут каждым сотрудником в его трудовой деятельности, и создать ему такие условия, чтобы он мог и хотел выполнить поставленные перед ним задачи.

ООО "Медико-технический стоматологический комплекс" является одним из предприятий медицинских учреждений города. Несмотря на постоянное развитие системы стимулирования персонала, ООО "Медико-технический стоматологический комплекс", как и многим российским предприятиям не удалось избежать проблем недостаточно эффективного использования трудовых ресурсов.

Необходимо выработать новый подход к управлению персоналом:

1) формирование философии управления персоналом.

2) формирование безупречных служб управления персоналом.

3) применение последних технологий.

4) формирование и выработка ценностей, социальных норм, поведения, регламентирующие поведение личности.

Выделяют следующие виды мотивации персонала:

Материальная мотивация
Социальная мотивация
Психологическая мотивация

Система мотивации труда должна учитывать особенности внешних по отношению к организации условий.

Для эмоциональной психологической полноты существования все люди нуждаются во внимании и в личном признании другими людьми. Ценность поощрения часто кроется не в самой награде, а в чувстве эмоционального удовлетворения, которое люди испытывают при достижении цели.

Один из наиболее эффективных способов увеличения вклада людей в работу фирмы заключается в оказании помощи их собственному развитию.

В работе проведён анализ сильных и слабых сторон организации.

Из проведённого анализа видим, что низкий уровень в области финансов, необходимо увеличивать доходность бизнеса.

При выполнении данной работы был применен метод SWOT.

Для сотрудников МТСК не хватает социальных стимулов.

Методы социальной мотивации и предлагается внедрить на нашем предприятии.