Особенности политики психологической поддержки персонала корпораций

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Успешная деятельность любого предприятия зависит не только от квалификации персонала, но и от умелого использования кадров, эффективности управления ими.

Управление персоналом - отнюдь не новая наука, но вместе с тем в нашей стране ей долгое время не уделялось должного внимания. К сожалению, российский бизнес с самого начала своего существования взял ориентацию на краткосрочную прибыль при минимуме затрат. Исходя из этой установки, вложения в человеческий капитал, долгосрочные по определению, рассматривались как нечто неординарное. Немало способствовало формированию этого мнения и безграничность российского рынка рабочей силы.

Установлено, что результаты труда во многом зависят от целого ряда психологических факторов. Умение учитывать эти факторы и с их помощью целенаправленно воздействовать на отдельных работников помогает руководителю сформировать коллектив с едиными целями и задачами. Социологические исследования свидетельствуют о том, что если успех деятельности хозяйственного руководителя на 15% зависит от его профессиональных знаний, то на 85% – от умения работать с людьми. Японские социологи утверждают, что от настроения, желания человека работать и от того, какая морально-психологическая обстановка в коллективе, производительность труда примерно в 1,5 раза может увеличиться или в несколько раз уменьшиться.

Если управление человеческим коллективом происходит стихийно, без учета социально-психологических закономерностей развития, подбор кадров осуществляется случайным образом, то создается почва для конфликтов, снижения результативности труда, увольнений работников. Постепенно назревают проблемы, которых можно было бы избежать. Результаты исследования сложившейся научной практики показывают, что большинство отечественных коммерческих организаций, как правило, основное внимание сосредотачивают на совершенствовании финансового менеджмента. При этом персонал, как объект управления, остается на втором плане. Поэтому неудивительно, что службы управления персоналом большинства российских предприятий имеют низкий организационный статус, недостаточно профессионально подготовлены, и, по сути, ограничиваются выполнением лишь учетных функций.

Таким образом, необходимость использования в практике управления организацией социально-психологических методов руководства очевидна, в связи с чем, тема курсовой работы представляется достаточно актуальной.

Цель работы – разработка путей совершенствования социально-психологических методов управления персоналом в современных условиях на примере ООО «АРСЕНАЛ». Для достижения поставленной цели в работе решались следующие задачи:

– изучение теоретических основ и современных тенденций социально-психологических методов управления и их роли в повышении эффективности деятельности предприятия.

– проведение комплексного анализа состояния социально – психологического климата в коллективе ООО «АРСЕНАЛ» и определение основных причин его ухудшения.

– разработка конкретных рекомендаций по совершенствованию социально – психологических методов управления коллективом предприятия, в соответствии с выявленными недостатками в системе управления организацией.

Объектом исследования является ООО «АРСЕНАЛ», которое занимается оптовой продажей рабочей спецодежды.

Предметом исследования являются система социально-психологических методов управления персоналом в данной организации.

Теоретической и методологической основой исследования явились труды отечественных и зарубежных авторов в области кадрового менеджмента, общего менеджмента, мотивационного менеджмента, психологии управления, общей психологии, социальной психологии.

Структура курсовой работы включает: введение, три главы, заключение, список используемой литературы и приложения.

Изучением социально-психологических методов управления в коллективе занимались Резник С.Д., Спивак В.А., Темницкий А.Л., Неймер Ю. Л., Фетискин Н.П. и многие др. учёные.

Итак, формирование благоприятного социально-психологического климата трудового коллектива является одним из важнейших условий борьбы за рост производительности труда и качества оказываемых услуг. Социально-психологический климат коллектива имеет практическую значимость. Предлагаемые разработки и рекомендации могут внедряться в процесс управления деятельностью предприятия для повышения его эффективности.

1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ИЗУЧЕНИЯ СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКОЙ ПОДДЕРЖКИ РАБОТНИКА В ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Социально-психологический климат: сущность и показатели оценки

В Российской практике роль социально-психологического климата приобретает немаловажное значение. Актуальность данной проблемы связана, прежде всего, с высокими требованиями к степени психологической включенности работника в его трудовую деятельность и усложнением психической жизнедеятельности людей, постоянным ростом их личностных притязаний.

В психологии понятие «климат» пришло из метеорологии и географии. Сейчас это понятие является традиционным и характеризует незримую, тонкую, хрупкую, психологическую сторону отношений между людьми в рамках групп и сообществ ^[1].

Взаимосвязь между производительностью труда работников организации и ее социально-психологическим климатом - серьезная проблема для руководителей и менеджеров компании, поскольку требует комплексного понимания значения каждого применяемого индикатора оценки.

Социально-коммуникационная часть любой организации представляет собой непростую систему составляющих, выражающихся в первую очередь в становлении социально-психологического климата коллектива или трудовой группы. Продуктивное исполнение трудовых функций зависит не только от выполнения организационно-производственных требований, но и от личностных отношений, которые оказывают огромное воздействие на состояние и результаты труда человека. Говоря о психологическом климате, нужно учитывать, что речь идет об относительно устойчивой системе отношений, сложившейся в течение определенного времени и имеющей возможность изменения и развития^[2].

Человеческие отношения, возникающие в результате взаимодействия людей в группе, определяют весомое явление, получившее название психологической совместимости. Она бывает не только положительной или отрицательной, но и с различными ее степенями и видами. Межличностные отношения в группе и совместимость (физиологическая и психологическая) ее членов создают внешнее общественно-психологическое явление, которое носит название социально-психологический климат или атмосфера внутри коллектива^[3].

Климат социально-психологический (от греч. klima (klimatos) - наклон) - качественная сторона межличностных взаимосвязей, проявляющаяся в виде совокупности психологических условий, способствующих или препятствующих высокоэффективной совместной деятельности и разностороннему развитию индивида в группе.

Шепель В.М. был одним из первых, кто попытался раскрыть содержание социально-психологического климата (СПК). Психологический климат, по его мнению - это эмоциональная тональность психологических связей участников коллектива, возникающая на основе их симпатии, совпадения характеров, интересов, склонностей. В исследованиях отечественных социальных психологов (Платонова К.К., Русалиновой А.А., Шепеля В.М., Парыгина Б.Д., Щербань А.Н. и др.) были выделены четыре основных подхода к пониманию природы социально-психологического климата. Все они сошлись во мнении, что феномен социально-психологического климата включает понятие состояния психологии организации как единого целого, которое интегрирует частные групповые состояния^[4].

Многие зарубежные исследователи выделяют такое важное психологическое понятие как доверие, являющееся основой организационного успеха (Роберт Брюс Шо). С одной стороны, доверие - это проблема отношений между людьми, то есть важная составляющая СПК организации. Но, если рассмотреть доверие с более широкой точки зрения, - это огромная действенная сила, влияющая практически на все, что происходит внутри организации, в отношениях между организациями, и одновременно являющаяся структурной и культурной характеристикой организации. Р.Б. Шо определяет факторы, формирующие доверие. Это - порядочность, компетентность, лояльность, открытость сотрудников фирмы. Все эти факторы рассматриваются во взаимосвязи как «социальный капитал», достигнутый в организации^[5].

Анализ различных мнений на содержание понятия социально-психологического климата, позволяет свидетельствовать о том, что он представляет собой преобладающий и относительно устойчивый психический настрой коллектива, который находит различные формы проявления во всей его жизнедеятельности. Социально-психологический климат - это окраска настроя внутри трудового коллектива как единого целого, которое интегрирует частные групповые состояния. Климат - это не сумма групповых состояний, а их интеграл^[6].

Социально-психологический климат можно охарактеризовать с помощью ряда показателей.

Показатели можно разделить на экспертные и экономические. К экономическим относятся показатели кадровой работы, оценивающие текучесть, обороты по приему и увольнению, производительность труда.

Одним из важнейших показателей характеризующий социально-психологический климат является текучесть кадров.

Текучесть кадров - показатель, который фиксирует уровень изменения состава работников предприятия вследствие увольнения и перехода на другую работу по личным мотивам.

Ктек = Кув : К х 100 (1)

где Ктек - коэффициент текучести кадров;

Кув - численность выбывших работников (по причинам текучести);

К - среднесписочная численность работников.

Для изучения движения рабочей силы на предприятиях ведут учет на базе первичной документации (заявления, приказы) и определяют абсолютные показатели, называемые оборотом по приему и оборотом по выбытию.

Оборот по приему - это число принятых на работу за отчетный период времени.

Оп = Чп:Чср (2)

где Оп - оборот по приему;

Чп - число принятых сотрудников;

Чср - среднесписочная численность работников.

Оборот по выбытию - это число уволенных работников за отчетный период времени.

Ов = Чв :Чср (3)

где Ов - оборот по выбытию;

Чв - число выбывших сотрудников;

Чср - среднесписочная численность работников.

К показателям экспертной группы относят интегральные показатели, выведенные по итогам проведения анкетирования.

К экспертным показателям также относят результаты тестирования. Например, может быть применен экспресс-метод авторов А.С. Михайлюк, Л.Ю. Шарыто. Методика позволяет диагностировать три компонента психологического климата: эмоциональный, поведенческий и когнитивный. Для измерения эмоционального компонента используется критерий привлекательности - на уровне понятий «нравится - не нравится», «приятный - неприятный». Вопросы, направленные на измерение поведенческого компонента, конструируются на основе критерия «желание - нежелание работать в данном коллективе», «желание - нежелание общаться с членами коллектива в сфере досуга». Основным критерием когнитивного компонента избрана переменная «знание - незнание особенностей характера членов коллектива»^[7].

При проведении оценки при помощи анкетирования итоговые показатели рассчитываются при помощи формул.

Уровень выраженности мотива трудового поведения выявляется по следующей формуле:

(4)

где Н₁, Н₂, Н₃ и Н₄ - количество сотрудников, оценивших влияние мотива на трудовую деятельность соответственно как большое, среднее, незначительное и не имеет значения;

К₁, К₂, К₃ и К₄ - коэффициенты, принимаемые равными 3, 2, 1 и 0 для вариантов ответов: большое, среднее, незначительное влияние и не имеет значения;

Нобщ - общее количество респондентов;

Н₅ - количество сотрудников, которым было трудно ответить на предложенный вопрос.

Для обобщающей оценки результатов анкетирования используются такие показатели, как степень удовлетворенности трудом (У) и ранг оцениваемого фактора.

Степень удовлетворенности трудом по каждому фактору определяется по следующей формуле:

(5)

где Н₁ - количество абсолютно удовлетворенных трудом сотрудников по рассматриваемому фактору;

Н₂ - количество сотрудников, поставивших вариант ответа «пожалуй, удовлетворен»;

Н₃ - количество совершенно не удовлетворенных трудом работников;

Н₄ - количество сотрудников, поставивших вариант ответа «затрудняюсь ответить»;

Н_общ - общее количество респондентов;

К₁, К₂, К₃ - коэффициенты, принимаемые равными соответственно 2, 1 и 0 за варианты ответов: «совершенно удовлетворен», «пожалуй, удовлетворен», и «совершенно не удовлетворен».

«Психологический климат - это существующая реальность межличностных коммуникации, характер которых способен приносить руководителю удовлетворение либо вызывать разочарование. Чтобы происходящее имело позитивную направленность, каждому руководителю необходимо научиться понимать и адекватно оценивать своих сотрудников, овладеть искусством строить отношения с подчиненными, не забывая при этом, что между их состоянием и успешностью его работы существует тесная взаимосвязь»^[8].

Обусловленная социальными отношениями система взаимодействия членов трудового коллектива есть социально-психологический климат, который строится всегда на межличностных отношениях, а, следовательно, отражает их состояние.

«Системы мотивации, обучения, адаптации и закрепления персонала, действующие в организациях, основаны, прежде всего, на психологическом аспекте трудовой деятельности наемного работника»^[9]. Кадровые службы большинства предприятий России, до последнего времени, не достаточно серьезно оценивали важность мероприятий по формированию благоприятного социально-психологического климата, в силу непонимания показателей индикации его оптимально-благоприятного уровня.

Для оценки психологического климата предприятия часто применяют комплекс экономических и экспертных показателей, включающих тестирование, анкетирование, оценку движения кадров, мотивации трудового поведения и производительности труда.

1.2 Методики изучения социально-психологического климата трудового коллектива

Личность человека невозможно рассматривать вне социального контекста. В обществе существуют малые и большие социальные группы. И те, и другие непосредственно воздействуют на личность.

В условиях современной экономики труд работников становится коллективным. Для достижения цели в организации или даже нескольких целей, поставленных человеком перед собой, необходимо взаимодействие с множеством людей. Даже если представлять отдельного человека, то его жизнь невозможна вне социума, ему необходимо общение с себе подобными и поэтому люди ищут пути взаимодействия друг с другом.

Для менеджеров коллектив является опорой, поэтому очень важно рационально организовывать коллектив. Важно учитывать социально-психологический климат на предприятии, чтобы правильно выбрать методы управления коллективом.

Для того, чтобы деятельность трудового коллектива была направлена именно на те аспекты, которые руководитель считает самыми важными, необходимо понять, как поставить цель перед коллективом и как именно этот трудовой коллектив сможет взаимодействовать внутри себя, чтобы достичь цели. В связи с этим становится актуальным вопрос: «Что происходит внутри этого коллектива?». После того как мы сможем на него ответить, мы сможем управлять этим трудовым коллективом и направлять его в необходимое нам русло.

В первую очередь хотелось бы обратиться за словарем ключевых терминов, представленным в учебнике под редакцией Осипова Г.В.. Вслед за автором определим, что социальная группа - это «объединение индивидов, взаимодействующих между собой в рамках принятых норм для достижения групповых целей». Отсюда вытекает понятие коллектива, как группы людей, которые связанны между собой совместной деятельностью, это предполагает наличие общих целей и организации.

Если же коллектив оформлен официально для реализации определённых производственных целей, то он становится трудовым коллективом. Если цели понятны и ясны для всех членов коллектива, то он и есть коллектив, обладает положительным социально-психологическим климатом.

В отечественной психологии можно выделить 4 главных подхода к пониманию социально-психологического климата.

Представители первого подхода - Л. П. Буева, Е. С. Кузьмин, Н. Н. Обозов, К. К. Платонов, А. К. Уледов - рассматривают климат как социально-психологическое явление, как общее состояние группы. Климат рассматривается как отображение в сознании людей явлений, сопряженных с их взаимоотношениями, условиями работы, способами ее стимулирования. Е. С. Кузьмин представляет социально-психологический климат, как общественно-психологическое положение небольшой группы, что отображает вид, сущность и нацеленность действительной психологии сотрудников компании.

Сторонники второго подхода (А. А. Русалинова, А. Н. Лутошкин) акцентируют внимание на основной черте социально-психологического климата, а именно эмоционально-психологическом настроение. Климат подразумевается, как самочувствие определенной группы людей.

Авторы третьего подхода (В. М. Шепель, В. А. Покровский, Б. Д. Парыгин) оценивают социально-психологический климат при помощи отношений людей, пребывающих в прямом контакте между собой. В ходе развития климата формируется концепция межличностных взаимоотношений, обуславливающих общественное и психическое состояние здоровья любого члена группы.

Создатели четвертого подхода (В. В. Косолапов, А. Н. Щербань, Л. Н. Коган) оценивают климат как общественную и эмоциональную сопоставимости членов группы, их нравственно-эмоциональную целостность, сплоченность, присутствие единых суждений, традиций и обычаев.

Представители всех выше указанных подходов, ориентированы на эмоциональную составляющую социально-психологического климата. И все указывают на важность сплоченности коллектива. Для того, чтобы понять в каком состояние находиться социально-психологический климат трудового коллектива, необходимо его изучить.

Обилие и трудность социально-психологических феноменов объясняет и факт огромной численности способов их исследования. Вместе с тем их можно систематизировать в зависимости от определенных классов социально-психологических феноменов, которые с их помощью изучаются.

Главные методы, которые применяются для диагностики конкретных характеристик социально-психологического климата разделяются на три категории:

1. Методы, нацеленные на приобретение данных о «внешних» характеристиках социально-психологического климата (в основном это методика наблюдения);
2. Методы, которые гарантируют приобретение данных о «внутренних» характеристиках климата (интервью, социометрия, рефернтометрия и т.д.)
3. Методы, которые опосредовано, через численные (статистические) характеристики, передают информацию о социально-психологическом климате (анализ документов и экспертный анализ со стороны руководителя).

Наиболее интересны методики, которые можно самостоятельно применить и исследовать социально-психологический климат трудового коллектива. Рассмотрим такие методики как:

• Экспресс-методика для определения социально-психологического климата в трудовом коллективе;
• Определение индекса групповой сплоченности;
• Социометрия;
• Тест САН;

Далее кратко охарактеризуем каждую из методик и приведем положительные и отрицательные стороны.

Экспресс-методика для определения социально-психологического климата в трудовом коллективе позволяет совершать периодические «срезы» с целью диагностики состояния эмоционального климата в коллективе, отслеживать действенность каких-либо событий и их воздействие на психическую обстановку. Способ позволяет зафиксировать три составляющие психологического климата: эмоциональный, поведенческий и познавательный. По предлагаемой методикой формуле можем рассчитать состояние эмоциональной составляющей и если соседний балл попадает в промежуток от +0,33 до +1 —то это позитивная психическая обстановка. Климат считается благоприятным.

В данном случае положительной стороной данного метода выступает простота использования и легкость вычисления, однако вопросы в анкете не позволяют с абсолютной точность выбрать именно тот вариант, который наиболее подходят респонденту, что может в значительной степени исказить данные.

Социометрия - методика, созданная и предложенная, применима для исследования малых групп, а если быть точнее, для исследования эмоциональных отношений внутри них. При помощи нее мы можем увидеть структуру межличностных отношений внутри коллектива. Используя нужные нам критерии, прибегая к социометрическому исследованию, мы получаем количественную и графическую структуру, которая будет отражаться во взаимных выборах ее членов. Методика удовлетворяет потребность исследователя всего лишь при помощи двух вопросов, например, «Кого из группы Вы пригласили бы на день рождения? Кого из группы Вы не хотели бы видеть на своем дне рождения?».

Положительной стороной социометрии, на наш взгляд, является то, что она не требует особенных временных затрат. Сама процедура может занять 10 минут времени. Обработка результатов может очень варьироваться во времени, так как по результатам опроса можно просчитать большое количество персональных и групповых индексов.

Минусы социометрии заключаются в том, что при исследовании большой рабочей группы теряется возможность графического изображения, а также ответы на вопросы могут искажаться, так как при быстрых ответах респондент будет указывать имена тех, кто ему первым попадется на глаза.

Определение индекса групповой сплочённости к сотрудникам, предлагается ответить на вопросы анкеты, состоящей из 5ти вопросов с несколькими вариациями ответов на каждый. Ответы кодируются в баллах по приведенным в скобках значениям (максимальная сумма: +19 баллов, минимальная: -5).

Уровни групповой сплоченности

15,1 баллов и выше - высокая;

11,6 - 15 балла - выше средней;

7- 11,5 - средняя;

4 - 6,9 - ниже средней;

4 и ниже - низкая.

Суммируя баллы, определяем состояние социально-психологического климата трудового коллектива. Наличие уже подготовленных вариантов ответов может привести к тому, что респондент будет отмечать ответы, не вчитываясь и не задумываясь, это, несомненно, отрицательный показатель. Но простой расчет, малое количество вопросов и возможность понять сразу взаимоотношения в группе и респондента к группе в одном опроснике показывают положительные стороны данной методики.

Тест «САН» - самочувствие, активность, настроение. Сотрудникам предлагается отметить свой уровень разных показателей социально-психологического климата по шкале - 3,2,1,0,1,2,3, например, веселый-грустный. При подсчёте ответов отрицательный пары оценивается в 1 балл, а положительные полюса пары - в 7 баллов. Приобретенные баллы группируются в соответствии с ключом в 3 группы, и подсчитывается численность баллов по каждой из них: Самочувствие, Активность, Настроение.

Данные итоги по каждой группе разделяются на 10. Средний балл шкалы равен 4. Оценки, превышающие 4 балла, говорят о подходящем состоянии подопытного, оценки ниже 4 баллов говорят об обратном. Нормальные оценки состояния лежат в спектре 5,0 - 5,5 балла.

Таким образом, если у большинства участников рабочего коллектива будут похожие показатели, увидим насколько сплочен ли климат и в целом поймем состояние социально­психологического климата.

Положительной стороной методики является простая интерпретация ответов. К сожалению, отрицательные стороны методики, такие как объемность опросника, трудный и запутанный подсчет баллов заставляет многих исследователей отказаться от нее.

Как упоминалось раньше, методик оценки состояния социально-психологического климата большое множество. Каждая из методик, описанных выше, исследовала либо эмоциональную составляющую коллектива, либо степень сплоченности. Анализ методик исследования социально-психологического климата можно объединить в три большие группы:

1. Методики, позволяющие исследовать такие показатели как эмоциональную составляющую,
2. Методики, позволяющие исследовать степень сплочённости коллектива,
3. Методики, позволяющие понять, как себя ощущает работник внутри этого коллектива (например, САН).

Кроме того, необходимо учитывать, что для того чтобы понять истинное состояние социально-психологического климата трудового коллектива одной методики недостаточно, необходимо применять совокупность методик, которые будут исследовать социально­психологический климат с разных сторон.

1.3 Стресс-менеджмент, как инструмент улучшения социально-психологического климата в организации

В последние годы для многих работодателей особо остро встает вопрос управления уровнем стресса в компании. Стресс, который испытывают сотрудники, может напрямую сказаться на результатах деятельности организации (в данном случае понятие стресса следует трактовать в негативном ключе). Являясь весомым активом для организации, менеджеры вынуждены уделять особое внимание проблемам формирования устойчивого комфортного социально-психологического климата и снижению уровня стресса среди работников^[10].

Управление социально-психологическим климатом компании отвечает за формирование здоровой психологической атмосферы в коллективе. Благоприятный социально-психологический климат характеризуется сведением к минимуму дезорганизации деятельности, нервных срывов, ухудшения результатов; повышением мотивации и вовлеченности сотрудников в результаты работы, снижение текучести кадров.

Очевидно, что благоприятная атмосфера в коллективе зависит от психологического и социального аспекта, то есть включают в себя влияние как внутренних, так и внешних по отношению к индивиду факторов. Зачастую, формирование социально-психологического климата зависит от следующих факторов^[11]:

1. Применяемый стиль и методы управления. Характеризуется степенью вовлеченности сотрудников в принятие решений (единоличное или коллегиальное).
2. Сложившиеся групповые нормы поведения. Сложившиеся традиции коллектива, принципы взаимопомощи, соблюдение трудовым коллективом ритуалов и т.д.
3. Индивидуальные психологические особенности сотрудников. Стоит учитывать ценности и личностные ориентиры человека, его потребности.
4. Реальная трудовая ситуация. Под данным фактором понимается общее положение дел организации на рынке, ее успешность, организация труда в компании. Здесь же стоит учитывать политическую и экономическую ситуацию в стране.
5. Совместимость членов команды. Здесь необходимо учитывать психологические и физиологические особенности каждого работника: несовместимость темпераментов в совместной работе может негативно сказаться при ее реализации. В данном вопросе необходимо соблюдать оптимальный “баланс”, для избежания межличностных конфликтов.
6. Организация условий труда. Здесь рассматриваемся степень удовлетворения сотрудников организацией трудового процесса с точки зрения обеспечения необходимыми средствами и условиями труда и отдыха.
7. Ситуация в личной жизни. Немаловажный фактор, характеризующий поведение, интересы человека вне работы. Оказывает влияние на прочие факторы.
8. Характер работы. К этой категории можно отнести степень рутинности работы, уровень загруженности задачами, динамичность поступления информации, возможность карьерного и профессионального роста, четкость и ясность требований руководства, характер взаимодействия сотрудников, их мотивация и стимулирование и пр.

Все вышеперечисленные факторы являются источниками стресса для сотрудников компании в зависимости от характера их проявления. В современных практиках управления персоналом для управления стрессовыми ситуациями используется концепция стресс-менеджмента. Данная концепция предполагает осознанное принятие стресса в качестве фактора, оказывающего прямое влияние на сотрудников и результаты деятельности организации, а также разработку систем мер, направленных на снижение и предупреждение воздействия на коллектив.

Для разработки мероприятий по снижению уровня стресса в организации первоначально необходимо провести диагностику и выяснить, какие причины негативно сказываются на трудовом коллективе. Для проведения диагностики возможно использование следующих методов^[12]:

1. Наблюдение;
2. Опрос работников по разработанной системе анкетирования;
3. Различиные тесты, анализирующие психо-социо-эмоциональное состояние людей (например тест «Социально-психологический климат» О. С. Михалюк, тест конкретных ситуаций А. А. Ершова, «Стиль руководства» А. А. Журавлева, тест «Пульсар» Л. Г. Почебут).
4. Анализ показателей производительности труда и трудовой активности на основании отчетов компании;

На основании полученных результатов эксперты выявляют “проблемные зоны” организации. Безусловно, наиболее достоверными являются результаты, полученные в ходе анонимных исследований, поскольку устранение персонификации данных позволяет опрошенным открыто выразить собственное мнение, не беспокоясь о возможных последствиях со стороны руководства.

В случае выявления отклонений показателей, касающихся условий организации труда, рекомендуется внедрение изменений в организацию офисного пространства, света и прочих составляющих. Перед проведением изменений необходимо точно установить источники негативного воздействия.

Что касается вопросов взаимодействия с руководителем, в случае наличия проблемных вопросов рекомендуется проводить коучинг. Данный процесс направлен на развитие лидерских качеств и повышение навыков лидера с учетом индивидуальных особенностей руководителя. Также возможна организация семинаров (для обучения базовым навыкам управления), оценки «360 градусов», позволяющей получить мнения делового окружения о компетенции сотрудника и их соответствии собственному мнению сотрудника, тренингов, как комплекса мер по обучению, анализу практик и созданию плана действий^[13].

Для изменения в области характера работы улучшающими мерами может стать разработка индивидуального плана развития и повышения квалификации сотрудника как инструмент построения карьеры, делегирование задач с целью равномерной загрузки сотрудников, предоставление обратной связи для улучшения коммуникаций, проведение командообразующих мероприятий с целью сплочения коллектива, внедрение или изменение системы мотивации, в том числе нематериальной (например, благодарственные письма, грамоты, профессиональные конкурсы и пр.), предоставление льгот сотрудникам компании^[14].

Развитие корпоративной культуры как системы общепринятых норм, ценностей и правил, сложившихся на основании опыта компании. Важным условием является соблюдение и разделение существующей культуры сотрудником. В связи с этим при найме персонала, возможно проведение целевого подбора по новым критериям, и увольнении отдельных сотрудников, в особенности руководителей, в случае неприятия сформированных ценностей и кардинального отклонения от принятых норм^[15].

Эффективным подходом к управлению личным стрессом является самоменеджмент. Данный инструмент позволяет эффективно использовать собственное время путем определения целей и задач и расстановки приоритетов их выполнения. Последовательность в подходе снижает спешку и уменьшает расходы на труд, тем самым понижая уровень испытываемого стресса.

Также возможна организация оздоровительных программ. В данном случае речь идет о спортивных мероприятиях, предоставлении дополнительного медицинского обслуживания работников, организация питания.

Таким образом, являясь эффективным инструментом улучшения социально-психологического климата, стресс-менеджмент все чаще находит распространение в практике компаний. При возникновении стрессовых ситуаций, предложенные методы рекомендуется активно реализовывать в коллективе. Руководители могут самостоятельно выбирать методы борьбы со стрессом в коллективе. В случае, если руководитель не может решить данный вопрос самостоятельно, необходимо обратиться к соответствующим специалистам.

2 АНАЛИЗ ПРИМЕНЕНИЯ СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКИХ МЕТОДОВ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В ООО «АРСЕНАЛ»

2.1 Организационно-экономическая характеристика ООО «АРСЕНАЛ»

ООО «АРСЕНАЛ» является юридическим лицом и действует на основании Устава и законодательства РФ.

ООО «АРСЕНАЛ» расположено по адресу: 193318, г. Санкт-Петербург, улица Ворошилова, дом 2, офис 203 А. Организационно-правовая форма предприятия - Общество с ограниченной ответственностью. Предприятие частной формы собственности. Среднегодовая численность работников - 17 человек.

В Уставе предприятия определены основные виды деятельности – оптовая продажа швейных изделий и обуви.

ООО «АРСЕНАЛ» реализует рабочую одежду. На предприятии представлен большой ассортимент различных видов рабочей одежды.

На предприятии действует строгое распределение ответственности и полномочий между руководителями. Директор Вячеслав Анатольевич Милославский имеет опыт управления свыше 10 лет. Он самостоятельно принимает все наиболее важные для функционирования ООО «АРСЕНАЛ» решения.

Структура управления ООО «АРСЕНАЛ» представлена на рисунке 1.

Управ­лением предприятия в целом занимается Генеральный директор, в его ведении находятся вопросы стратегического характера. Директор подчиняется непо­средственно Генеральному директору и фактически управляет деятельностью компании на оперативном уровне. Он контролирует деятельность всех отделов. Также в его компетенции вопросы движения финансовых потоков.

Рисунок 1 - Организационная структура ООО «АРСЕНАЛ»

Отдельно выделен отдел по логистике, который подчиняется заместителю директора по логистике. Этот отдел отвечает за приемку, складирование и хра­нение товара на складе. А так же за погрузо-разгрузочные работы и доставку товара клиенту.

Отдел маркетинга отвечает за определенный ряд функций. Такие как:

• исследование рынка сбыта;
• изучение покупательского спроса;
• рекламное обеспечение работы предприятия и т.д.

Отдельно выделен бухгалтерский отдел. В обязанности которого входит ведение бухгалтерского учета, формирование отчетов для налоговой инспек­ции, начисление налогов, решение всех вопросов связанных с налоговой отчет­ностью.

В отделе закупок и сбыта. Задачи этого отдела яв­ляются наиболее важными:

• формирование ассортимента товаров;
• поиск поставщиков;
• организация закупок;

- управление торговыми агентами.

Продукция ООО «АРСЕНАЛ» занимает необходимую нишу в товарах общего пользования населения. Её потребляют как для повседневных нужд, так и для специального назначения (армия, милиция, отряды ДЮП в школах, туристы, охотники, рыболовы и т.д.).

Цена единицы продукции фабрики представлена в таблице 1.

Таблица 1-Средняя цена за единицу продукции в ООО «АРСЕНАЛ»

Показатели	Средняя цена с НДС руб.
Рабочая спецодежда с защитными свойствами
Костюмы утепленные	1791,5
Куртки утепленные	770,7
Жилеты утепленные	550,7
Повседневная рабочая одежда
Костюмы	568,9
Халаты рабочие	424,2
Белье нательное, футболки	290,7
Рабочая спецодежда унифицированная
Халаты	232,0
Жилеты, сарафаны, фартуки	560,7
Поварская одежда	352,7
Медицинская одежда
Костюмы медицинские	533,1
Халаты медицинские	438,7
Сигнальная рабочая одежда
Жилеты	220,0
Костюмы влагозащитные	573,8
Костюмы («Маяк 2», «Тракт»)	1369,8
Сопутствующие товары
Головные уборы	153,8
Рабочая обувь:
- полуботинки, ботинки	923,8
- сапоги	970,0
- влагозащитная обувь	503,8
Средства защиты рук:
- перчатки	100,0
- рукавицы	34,2

Товарная марка ООО «АРСЕНАЛ» пользуется предпочтениями потребителей. Постоянные клиенты дорожат налаженными связями и являются лучшими рекламистами продукции.

Рекламные кампании обеспечивают предприятию высокий уровень заинтересованности покупателей в своей продукции. Используют несколько видов инструментов продвижения. Среди них: реклама, стимулирование сбыта, спонсоринг.

В настоящее время ООО «АРСЕНАЛ» не спонсирует никаких городских мероприятий. В качестве инструментов продвижения предприятие – реклама на сайте в Интернете, личные продажи - наличие торговых представителей, обладающих высоким уровнем коммуникации.

Следует отметить, что вход в отрасль требует от нового предприятия большого объема производства и выполняемых НИР, то есть оно должно быть обеспечено сырьевыми ресурсами, высококвалифицированным персоналом, современным оборудованием. Все это требует от фирмы больших финансовых затрат, а слабо развитая система инвестирования, кредитования, отсутствие помощи со стороны государства не обеспечивает новые предприятия такими ресурсами. Таким образом, входной барьер в отрасль высокий.

Рассмотрим основные экономические показатели предприятия, динамика которых представлена в таблице 2.

Таблица 2- Характеристика ресурсного потенциала предприятия за 2018 – 2019 годы.

Наименование показателей	2018 г.	2019 г.	2018 г. в % к 2019 г.
Среднегодовая численность работников, чел.	16	17	106,25
Среднегодовая стоимость основных фондов, тыс. руб.	95	170	177,59
Среднегодовая стоимость оборотных средств, тыс. руб.	22735	20149	88,62
Среднегодовая стоимость авансированного капитала, тыс. руб.	22831	20319	89,00
В т.ч. собственного капитала, тыс. руб.	1563	2435	155,72
Применяемая система налогообложения	традиционная	традиционная	-
Площадь складского помещения, кв.м.	650,00	650,00	-

Из данных таблицы 2 можно сделать вывод, что среднегодовая численность работников в 2019 году увеличилась по сравнению с 2018 годом на 6,25 %. В то же время среднегодовая стоимость оборотных средств и авансированного капитала уменьшилась на 11,38 % и 11 % соответственно, при этом среднегодовая стоимость основных фондов и собственного капитала, наоборот, увеличилась на 77,59 % и 55,72 % соответственно в 2019 году по сравнению с 2018 годом. При этом площадь складского помещения не изменилась.

Таблица 3-Динамика основных экономических показателей хозяйственной деятельности ООО «АРСЕНАЛ».

Наименование показателей	2018 г.	2019 г.	2019 г. в % к 2018 г.
1	2	3	5
1. Оптовый товарооборот, тыс. руб.	38116,95	46119,36	120,99
2. Валовой доход
2.1. в сумме, тыс. руб.	7927,66	9731,18	122,75
2.2. в процентах к товарообороту, %	20,80	21,10	-
3. Издержки обращения
3.1. в сумме, тыс. руб.	5895,61	6296,42	106,80
3.2. в процентах к товарообороту, %	15,47	13,65	-
4. Прибыль (убыток) от реализации товаров
4.1. в сумме, тыс. руб.	2032,05	3434,76	169,03
4.2. в процентах к товарообороту, %	5,33	7,44	-
5. Прочие доходы, тыс. руб.	66,64	79,78	119,71
6. Прочие расходы, тыс. руб.	65,67	91,97	140,04
7. Валовая прибыль (убыток), тыс. руб.	2033,02	3422,57	168,35
8. Текущий налог на прибыль, тыс. руб.	487,92	684,51	140,29
9. Чистая прибыль (убыток)
9.1 в сумме, тыс. руб.	1545,10	2738,06	177,21
9.2 в процентах к товарообороту, %	4,05	5,94	-
9.3 в процентах к собственному капиталу, %	98,85	112,45	-

Анализ показателей, приведенных в таблицы 3, подтверждает, что не все они, практически, имеют тенденцию к увеличению. При этом темп прироста товарооборота (20,99 %) был ниже, чем темп прироста прибыли от реализации товаров (22,75 %), что обеспечило рост уровня рентабельности с 5,33 % в 2018 до 7,44 % в 2019 году. Опережающие темпы прироста прибыли (69,03 %) по сравнению с приростом издержек обращения (6,80 %) позволяют сделать вывод о том, что это опережение было обеспечено за счет более высокого темпа прироста валового дохода по сравнению с издержками обращения. Действительно, в 2019 году валовой доход возрос на 22,75 %, в то время как издержки обращения увеличились на 6,80 %.

2.2 Анализ социально-психологических методов, применяемых в ООО «АРСЕНАЛ»

На предприятии ООО «АРСЕНАЛ» был произведен анализ социально-психологических методов управления персоналом, в результате чего можно выделить следующие методы:

1. Введение системы социального регулирования, предполагающей тщательный учет реального взаимодействия социальных интересов. Социальное регулирование включает использование договоров, обязательств, установление порядка распределении каких-либо благ, очередности их получения.

В ООО «АРСЕНАЛ» предусмотрена система социальных льгот, которая определена Положением «О льготах трудящихся ООО «АРСЕНАЛ» на 2019 г. Цель его разработки – повышение социальной защиты трудящихся предприятия в условиях экономического кризиса.

Система нематериального стимулирования предусматривает финансирование льгот работникам только в случае наличия собственных средств предприятия (прибыли) и отсутствия у работников нарушений трудовой и производственной дисциплины.

Положением предусматриваются следующие льготы:

- материальная помощь трудящимся с тяжелым материальным положением;

- оплата детских садов;

- предоставление транспорта;

- помощь при организации похорон (выделяются суммы на погребение работника, близкого родственника или неработающего пенсионера);

- поощрения в связи с исполнением юбилейной даты;

- каждое лето дети работников предприятия отдыхают в различных детских пансионатах.

На каждую статью по льготам в начале года выделяется определенная сумма средств, распределяемая затем в течение данного периода.

2. Создание и поддержание благоприятного социально-психологического климата - атмосферы целеустремленности, активности, требовательности, нетерпимости к нарушениям дисциплины.

В июле 2019 г. было проведено анкетирование работников магазина ООО «АРСЕНАЛ» по поводу взаимоотношений руководителя и подчиненных. Так, на вопрос “Удовлетворены ли Вы взаимоотношениями с непосредственными руководителями?” ответило “да” только 14 % опрошенных, “почти всегда” - 60 %, “очень редко” - 25 % и “затрудняюсь ответить” - 1 %. Результаты опроса показали, что у 25 % опрошенных нет достаточно хорошего контакта с руководителем. Эти данные подтверждают и ответы на вопрос “Есть ли у Вас взаимопонимание и желание советоваться с руководителями на личные темы?”: да, всегда - 5 %; не всегда - 50 %; очень редко - 30 %; не знаю - 15 %.

Также было изучено направление: социально – психологические методы управления коллективом, т.е. способы утверждения авторитета руководителя на предприятии или стиль руководства (с помощью анкетного опроса коллектива предприятия).

Были проведены исследования утверждения авторитета руководителей на предприятии методом опроса (14 человек) - определена оценка (по пяти бальной системе) качеств директора предприятия и главного бухгалтера.

Результаты отражены в таблице 4.

Таблица 4- Оценка руководителей подчиненными

Показатели	Директор	Главный бухгалтер
Профессионализм	5	5
Организационные качества	5	5
Справедливость	5	5
Самокритичность	4,7	4,8
Умение работать с людьми	4,8	4,8
Вежливость	4,2	4,6
Гибкость	4,0	4,7
Внимание к людям	4,2	4,6

Следовательно, для главного бухгалтера «человеческий фактор» имеет наибольшее значение.

Важно определить соответствие уровня потенциала группы тому стилю управления, который использует руководство предприятия.

Данные таблицы 5 показывают ярко выраженные недостатки руководства (в лице директора) в плане построения взаимоотношений с коллективом. Одновременно имеются потенциальные возможности формирования благоприятных взаимоотношений между руководством и подчиненными (высокая степень взаимности интересов между директором и главным бухгалтером, а также большой опыт совместной работы, знание сильных и слабых сторон организации дает основания для таких выводов).

Таблица 5-Определение соответствия уровня потенциала группы стилю руководства

Показатели	Группа	Директор	Гл. бухгалтер
1. Уровень образования	Высокий	Высокий	Высокий
2. Стаж совместной работы	Менее 4-х лет	Более 4 –х лет	Более 4 –х лет
3. Групповая сплоченность	26,43%	72,4%	-
4. Стиль поведения	Преимущественно функциональные взаимоотношения	Директивный по отношению к группе	Демократический по отношению к группе
5. Желание совершенствоваться	Есть	-	Есть
6. Желание внести свой вклад в развитие организации	Есть	Есть	Есть
7. Есть желание совместной работы	У 57,4% опрошенных	Есть	Есть

Необходимо наладить связи с коллективом путем изменения стиля поведения в зависимости от конкретной ситуации (в данной ситуации авторитарный стиль управления на партисипативный или соучаствующий), учета соответствия требований подчиненных к уровню управления и реальных методов руководства.

В результате исследования было выявлено, что руководство предприятия не владеет способами определения соответствия стиля руководства уровню потенциала группы; не знает расстановку сил в неформальных организациях, не оценивает ситуацию на основе изучения и использования методик социально-психологической оценки климата в группе.

Результаты подтверждают, что директор действует на основе собственного представления об эффективности управления организацией, не соизмеряя свои намерения с потребностями коллектива, и использует патерналистический подход – «работник должен быть сыт, обеспечен работой, остальное дело хозяина», что не совпадает с ожиданиями персонала.

Таким образом, имеет место проблема использования социально-психологических методов управления персоналом. Руководство успешно реализует регуляторы мотивации и недостаточно использует мотиваторы.

Причина - незнание социально – психологических процессов, протекающих внутри коллектива.

В результате исследования установлена интересная тенденция: там, где господствует авторитарный стиль руководства, чаще всего отсутствует взаимопонимание, и подчиненные не удовлетворены взаимоотношениями с руководством. Так, анализ причин конфликтов в коллективах показал, что на первом месте находятся условия труда и общая моральная обстановка в коллективе, плохая организация труда. Если две первые причины являются следствием профессиональной неподготовленности руководителя в области управления, то третья следствие его упущений в плане социально-психологической подготовки. Недостаточная общая моральная подготовка в коллективе зависит, в первую очередь, от умения руководителя вести воспитательную работу.

Таблица 6-Результаты анкетирования персонала ООО «АРСЕНАЛ» по категории «конфликты в коллективе», %

Категория вопросов	да	нет	Затрудняюсь ответить и прочие ответы
1	2	3	4
Конфликты в коллективе между сотрудниками
1. Есть ли у Вас друзья в Вашем коллективе?	60	30	10
2. Возникают ли конфликты в Вашем коллективе	45	45	10
3. Хотели бы Вы сменить трудовой коллектив?	40	50	10

Результаты опроса (таблица 6) показывают, что в коллективе существует некоторая социальная напряженность. Это свойственно коллективам. Учитывая, что предприятие по численности относиться к разряду малых, то 30 % для анализируемого предприятия - достаточно большая цифра. Руководство предприятия должно больше внимания уделять этому вопросу, так как данная ситуация значительно снижает работоспособность трудящихся.

Теперь определим, насколько руководство предприятия позволяет удовлетворить потребности работников предприятия.

В результате исследований было выявлено, что на предприятии не достаточно развиты такие важные компоненты мотивации персонала, как:

• профессиональное продвижение по службе (карьерный рост);
• информируемость всех участников совместной деятельности о результатах, перспективах и проблемах предприятия;
• делегирование полномочий или предоставление возможности внести свой вклад в развитие организации, используя собственные знания, навыки, предпринимательские идеи.

Вырисовывается проблема неопределенности персонала в понимании ценностей или целей организации с точки зрения стратегических направлений ее развития.

На предприятии наблюдается низкий показатель сплоченности коллектива предприятия, что является следствием указанных недостатков. То есть, работники, не получая возможности в полной мере реализовать свои способности и развиваться, «закрываются» в собственных интересах, личных мотивах. Отсюда – не понимание или не желание понять цели организации; расформирование коллектива на отдельные группировки (на «своих» и «чужих»); не открытое и неискреннее общение, и, впоследствии, не удовлетворительный психологический климат в коллективе.

3. Установление и развитие социальных норм поведения, в том числе, путем поддержания хороших традиций.

В результате анализа данного направления в ООО «АРСЕНАЛ» было выявлено, что на предприятии отсутствуют традиции, не проводятся совместных праздники. Также отсутствует такое важное направление, как ежемесячное подведение итогов работы с поздравлением и награждением лучших работников. На предприятии не разработаны программы адаптации новых сотрудников, не проводятся внутренние корпоративные, спортивные и тимбилдинговые мероприятия.

В ООО «АРСЕНАЛ» не применяется в качестве формы морального стимулирования грамоты, почетные знаки, представление к наградам, доска почета. Это является серьезным упущением. Формы морального стимулирования практически не используются в России под надуманным предлогом формирования рыночных отношений, хотя на Западе их очень активно применяют.

В качестве важной социальной нормы поведения можно выделить использование в организации униформы. На данном предприятии униформа отсутствует, стиль одежды руководителя также нельзя назвать официальным. Персонал предприятия одевается по своему усмотрению. Введение униформы является важным моментом, который сплочает сотрудников. В результате анализа социально-психологических методов мы выявили следующие недостатки:

1. Руководство предприятия не владеет способами определения соответствия стиля руководства уровню потенциала группы, не знает расстановку сил в неформальных организациях, не оценивает ситуацию на основе изучения и использования методик социально-психологической оценки климата в группе. Директор предприятия придерживается авторитарного стиля руководства, что негативно сказывается на персонале ООО «АРСЕНАЛ»

2. В коллективе существует социальная напряженность.

3. Отсутствует информируемость всех участников совместной деятельности о результатах, перспективах и проблемах предприятия; не предоставляется возможности внести свой вклад в развитие организации, используя собственные знания, навыки, предпринимательские идеи.

4. На предприятии установлен низкий показатель сплоченности коллектива, что является фактором формирования неблагоприятного психологического климата на предприятии.

5. В ООО «АРСЕНАЛ» отсутствуют традиции, не проводится совместных корпоративных мероприятий. Отсутствует такая важная форма морального стимулирования как похвала, грамоты, почетные знаки, доска почета.

6. Директор и весь персонала предприятия придерживается неофициального стиля одежды, введение формы должно сплотить персонал предприятия.

Положительным моментом использования социально-психологических методов управления в ООО «АРСЕНАЛ» можно назвать то, что на предприятии разработана система социальных льгот, которая направлена на повышение социальной защиты трудящихся.

3. МЕРОПРИЯТИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СОЦИАЛЬНО ПСИХОЛОГИЧЕСКИХ МЕТОДОВ УПРАВЛЕНИЯ

3.1 Рекомендации, направленные на совершенствование социально-психологических методов управления в ООО «АРСЕНАЛ»

В целях совершенствования управления в ООО «АРСЕНАЛ» можно предложить следующие мероприятия по совершенствованию социально-психологических методов управления. Рассмотрим каждое из предложенных мероприятий подробно.

1) Повышение уровня профессионализма руководителя, сочетание стилей управления, при котором преобладающее значение будет иметь демократический стиль управления.

Можно предложить следующий комплекс мероприятий, позволяющих придать контактам с рабочими деловой и в то же время доброжелательный характер. К ним относятся:

- выявление пожеланий, интересов, нужд членов коллектива, проведение в каждом подразделении предприятия «часа вопросов и ответов»;

- прием рабочих по строго определенным, наиболее важным вопросам (жилищным, спорным, устройства детей в дошкольные учреждения и т.д.);

- создание во время приема атмосферы, при которой посетитель откровенно и полно может высказать свое мнение или просьбу;

- ведение картотеки, в которой его секретарем отражается основная информация о работниках предприятия, в т.ч. то, что обещано директором, по их просьбам, с указанием намеченных сроков выполнения.

Взаимоотношения директора с начальниками отделов и главным бухгалтером предприятия должны включать в себя следующие особенности:

- прежде чем принять решение по вопросу, который имеет важное значение, директор советуется с начальниками отделов и главным бухгалтером;

- директор не должен дублировать руководителей и специалистов, предоставляя им право самим выполнять свои обязанности, но требует, чтобы принимаемые ими решения были обоснованными;

- директор должен создать такую деловую атмосферу, при которой все руководители и специалисты находятся в постоянном творческом поиске:

- если начальник отдела или главный бухгалтер допустил ошибку, то она не должна выноситься на всеобщее обозрение, а в спокойной обстановке, без окриков детально обсуждается в целях исключения ее в будущем;

- директор не должен напоминать начальникам отделов или главному бухгалтеру об их ошибках в прошлом, учитывая, что это может помешать их работе;

- задание подчиненному директор, как правило, должен выдавать в форме поручения, просьбы.

Таким образом, все взаимоотношения должны строиться на демократической основе и дифференцированно в зависимости от роли, которую играет работник в деятельности предприятия, отношения его к той или иной категории работников, качества и добросовестности выполнения им своих обязанностей, а также от частоты и продолжительности контактов.

2) Ввести в штат психолога и периодически (раз в три месяца) проводить семинары, анкетирование и, по необходимости, индивидуальные беседы с работниками предприятия.

Для того чтобы ввести психолога в штат работников предприятия, необходимо произвести изменение организационной структуры ООО «АРСЕНАЛ».

Измененная структура управления представлена на рисунке 2.

Психолог будет подчиняться непосредственно директору, и взаимодействовать со всем персоналом предприятия.

Психолог должен знать:

- постановления, распоряжения, приказы, другие руководящие и нормативные документы, относящиеся к вопросам практической психологии;

- психологию труда и управления, инженерную и социальную психологию;

- методы изучения психологических особенностей трудовой деятельности работников;

- технические средства, применяемые при изучении условий труда;

- передовой отечественный и зарубежный опыт работы психологов;

- основы экономики, организации производства, труда и управления;

- основы проф-ориентационной работы;

- Законодательство о труде.

- Правила внутреннего трудового распорядка.

- Правила и нормы охраны труда.

Рисунок 2- Измененная структура управления ООО «АРСЕНАЛ»

Коллектив предприятий обычно не слишком заинтересован в беседах с психологом, поэтому одним из лучших способов снять напряжение в этом плане является организация нескольких методических семинаров по знакомству с новыми методами работы психолога на предприятии. При проведении таких семинаров (особенно первого) важно не столько что-то разъяснить работникам предприятия, сколько суметь произвести на них впечатление (понравиться им). При любых разговорах с работниками необходимо иногда обращаться к ним за советом и помощью, всячески подчеркивать их большой опыт и знание (в большинстве случаев это не лесть, а признание действительного положения вещей).

Первым шагом в работе психолога должно быть наблюдение и исследование работы отдельных отделов и их руководителей, специалистов и рабочих. Для анализа психологического состояния коллектива отдела хорошо использовать методику «Оценка психологического климата в коллективе»

Можно оценить уровень социально-психологического климата в коллективе. Методика диагностирует уровень сформированности группы как коллектива и позволяет (при многократном исследовании) проследить динамику его развития. (Приложение А)

Среди руководящего персонала психолог может провести исследование по методике «Оценка способов реагирования в конфликтах» (Приложение Б)

С помощью адаптированной Н. В. Гришиной методики К. Н. Томоса (1973), американского социального психолога, определяются типические способы реагирования на конфликтные ситуации. Можно выявить, насколько человек склонен к соперничеству и сотрудничеству в группе, насколько стремится к компромиссам, избегает конфликтов или, наоборот, старается обострить их. Эта методика позволяет также оценить степень адаптации каждого члена коллектива к совместной деятельности.

По каждому из пяти разделов опросника (соперничества, сотрудничество, компромисс, избежание, приспособление) подсчитывается количество ответов. Полученные количественные оценки сравниваются между собой для выявления наиболее предпочитаемой формы социального поведения испытуемого в ситуации конфликта, тенденции его взаимоотношений в сложных условиях.

Исследование состояния человека в труде и исследование стресса, а именно:

- состояние утомления (перегрузки или недогрузки);

- состояние монотонности;

- эмоциональное напряжение (несправедливость оплаты, неопределенность профессионального будущего и т.д.).

Исследование состояния человека можно определить с помощью двух методик «Самочувствие – Активность – Настроение». Предназначается для комплексной оценки преобладающего настроения человека. (Приложение В)

В этой методике испытуемому предлагается много пар оценочных суждений с противоположными по смыслу прилагательными. С помощью суждений он должен оценить свое доминирующее самочувствие, активность и настроение.

«Уровень субъективного контроля (УСК)».

Субъективным контролем называется склонность человека брать на себя и возлагать на других людей ответственность за то, что происходит. В отличие от субъективного может существовать так называемый объективный контроль событий, при котором они происходят по воле обстоятельств, случая, независимо от желания человека.

Данная методика оценивает, в какой степени человек готов брать на себя ответственность за то, что происходит с ним и вокруг него.

Кроме того психологу надо провести исследование многих моментов, которые влияют на эффективность работы всего предприятия в целом. Использовать при этом можно беседы с коллективами, с отдельными людьми, собственные наблюдения, анализ работы отдельных подразделений. Исследуются:

По результатам проведения методики «Оценка психологического климата в коллективе» и «Оценка способов реагирования в конфликтах» можно будет определить, в каком отдельном коллективе наихудший психологический климат, эти данные будут соотноситься с результатом опроса руководителя такого коллектива, Для такого руководителя будут преобладать позиции: соперничество или избежания.

Методика САН даст комплексную оценку преобладающего настроения человека и, следовательно, даст представление об эмоциональном состоянии сотрудников. Можно предположить, что определится круг людей с пониженным эмоциональным фоном, особенно в отделах с плохим психологическим климатом, с авторитарным руководителем.

Методика УКС поможет определить потенциально новых лидеров, которые могут войти в круг руководящего персонала.

Также психолог будет проводить индивидуальные беседы с работниками. С каждым сотрудником индивидуально проводится работа по психоэмоциональной коррекции состояния с помощью различных методов.

3) Создание «ящика предложений и пожеланий».

«Ящик предложений и пожеланий» станет связующим звеном между пожеланиями, идеями персонала предприятия и рассмотрением с последующей реализацией этих идей директором ООО «АРСЕНАЛ».

Персонал предприятия сможет высказывать свои пожелания в области:

- организации совместных мероприятий, банкетов по торжественным случаям;

- стратегии развития предприятия (как работники видят развитие данного предприятия);

- изменений предприятия (что работник хотел бы изменить на предприятии).

Создание «Ящика предложений и пожеланий» является крепким связующим звеном в общении и играет роль психологического сопровождения.

4) Проведение конкурсов в процессе работы.

Проведение этого мероприятия лучше всего тогда, когда в рабочем коллективе сложится благоприятный психологический климат.

В качестве внутренних конкурсов на предприятии можно предложить следующие:

1. Мотивационные конкурсы

«Конкурс на звание лучшего торгового представителя», который будет стимулировать активность «продающих» подразделений.

Разработаны следующие условия конкурса:

- установлена верхняя планка показателей - максимальный объем продаж на одного человека;

- зафиксирована периодичность оценки показателей продуктивности каждого работника - их необходимо анализировать ежеквартально и по итогам года;

- определены номинации - «Лидер продаж», «Оптовый продавец года»;

- установлены критерии и процедура выбора победителей;

- прописаны условия награждения (ценный подарок и похвальная грамота).

В конце года определяют финалистов - тех, кто наибольшее количество раз стал победителем ежеквартального соревнования.

Конкурс на звание «Сотрудника месяца» проводят следующим образом: для каждого работника ежемесячно рассчитываются индивидуальные показатели, на основании которых выбирают «Сотрудника месяца». Существующая система прозрачна: ежедневные результаты каждого человека отображаются на графике, который вывешивается на стенде. Все могут наблюдать за изменением своих рейтингов, сравнить свои показатели с результатами коллег. В конце месяца руководитель подразделения в торжественной обстановке поздравляет победителя; на стенде появляется соответствующее объявление. В конце года человек, наибольшее число раз получивший звание «Сотрудник месяца», автоматически становится «Лучшим торговым представителем года» и награждается грамотой и ценными призами.

2. Корпоративные конкурсы

Можно проводить шуточные конкурсы, где будут определяться победители в различных номинациях, они гармонично дополнят сценарий корпоративного празднования Нового года. Их организовывают именно для того, чтобы вызвать всплеск положительных эмоций, поэтому при выборе номинаций следует проявить такт: титулы победителей должны быть безобидными.

Награды за победу в шуточных конкурсах могут быть недорогими, но обязательно оригинальными (невзрачная вещь «без души» вряд ли украсит праздник).

Можно проводить командные конкурсы, которые предполагают групповое соревнование они могут быть приурочены к какому-либо событию в жизни компании или проводиться «по случаю» (лучшая команда по игре в боулинг или на бильярде, турнире по стрельбе, футбольном/волейбольном матче и т. п.). Особое своеобразие таким конкурсам придает участие в одной команде сотрудников разных возрастов и рангов.

5) Постоянное информирование сотрудников о деятельности предприятия за определенные периоды, об открывшихся вакансиях.

Возможны различные методы информирования и получения информации от персонала. Они выбираются в зависимости от содержания передаваемой информации, а также зависят от размеров компании.

Таким образом, необходимо создать стенд, на котором будет вывешиваться информация о наиболее важных сторонах жизни предприятия; проводить совещания директора с сотрудниками предприятия.

6) Введение на предприятии единого форменного стиля одежды.

Можно предложить введение форменной одежды с логотипом компании. Несмотря на то, что униформа стирает индивидуальность, и люди в ней воспринимаются как представители фирмы, это оправданно в сфере торговли. Форма одежды продавцов позволяет покупателю быстро найти их и при необходимости обратиться за помощью.

Для того чтобы данное мероприятие не было очень затратным, можно предложить в качестве униформы использовать белые рубашки и зеленые жилеты (для продавцов) и классический «белый верх и черный низ» для начальников отделов и главного бухгалтера.

Стиль директора предприятия должен быть официально-деловым. Желательно, чтобы на своем рабочем месте он появлялся в костюме и при галстуке.

Эффективность вводимых мероприятий будет также выражаться и в удовлетворенности коллективом своей работой, снижении социальной напряженности. Все это позволит многократно увеличить прибыль предприятия.

Социальный эффект проявляется непосредственно в изменении содержания, условий, форм организации труда, повышении уровня его качества и сложности, а опосредованно – в изменении квалификационного и образовательного уровня работников, их социальной и творческой активности, индивидуального и группового поведения, в быстрой адаптации к нововведениям, в высокой степени их удовлетворенности своим трудом.

Внедрение предложенных мероприятий позволит значительно снизить количество конфликтных ситуаций и повысить эффективность работы трудового коллектива ООО «АРСЕНАЛ».

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Психологические методы направлены на конкретную личность рабочего или служащего и, как правило, строго персонифицированы и индивидуальны. Главной их особенностью является обращение к внутреннему миру человека, его личности, интеллекту, чувствам, образам и поведению с тем, чтобы направить внутренний потенциал человека на решение конкретных задач предприятия.

Руководитель может существенно повлиять на характер межличностных отношений в рабочем коллективе, на отношение к совместной деятельности, удовлетворенность условиями и результатами работы, т.е. социально-психологический климат, от которого во многом зависит эффективность деятельности организации в целом. Благоприятный социально-психологический климат – это итог систематической работы и мероприятий руководителей, менеджеров, психологов и всех сотрудников организации.

В данной работе исследуется предприятие ООО «АРСЕНАЛ». Рассмотрим на сколько эффективно используются социально-психологические методы управления.

В результате анализа можно сделать следующие выводы:

Организационно-правовая форма предприятия - Общество с ограниченной ответственностью. Предприятие частной формы собственности. Оптовое предприятие занимается реализацией спецодежды.

Управление предприятием осуществляет генеральный директор, которому непосредственно подчиняются главный бухгалтер, начальник отдела продаж, начальник отдела снабжения и сбыта и начальник транспортного отдела, начальник службы маркетинга.

Анализ основных экономических показателей позволяет сделать вывод, что все они практически имеют тенденцию к увеличению. Рентабельность предприятия возросла с 5,33 % в 2018 году до 7.44 % в 2019 году. Чистая прибыль возросла на 77,21 %. Это является хорошим показателем.

Анализ социально-психологических методов управления выявил следующие недостатки:

1. Руководство предприятия не владеет способами определения соответствия стиля руководства уровню потенциала группы, не знает расстановку сил в неформальных организациях, не оценивает ситуацию на основе изучения и использования методик социально-психологической оценки климата в группе. Директор предприятия придерживается авторитарного стиля руководства, что негативно сказывается на персонале ООО «АРСЕНАЛ»

2. В коллективе существует социальная напряженность.

3. Отсутствует информируемость всех участников совместной деятельности о результатах, перспективах и проблемах предприятия; не предоставляется возможности внести свой вклад в развитие организации, используя собственные знания, навыки, предпринимательские идеи.

4. На предприятии установлен низкий показатель сплоченности коллектива, что является фактором формирования неблагоприятного психологического климата на предприятии.

5. В ООО «АРСЕНАЛ» отсутствуют традиции, не проводится совместных корпоративных мероприятий. Отсутствует такая важная форма морального стимулирования как похвала, грамоты, почетные знаки, доска почета.

6. Директор и весь персонала предприятия придерживается неофициального стиля одежды, введение формы должно сплотить персонал предприятия.

Положительным моментом использования социально-психологических методов управления в ООО «АРСЕНАЛ» можно назвать то, что на предприятии разработана система социальных льгот, которая направлена на повышение социальной защиты трудящихся.

Для совершенствования методов социально-психологического управления был предложен список мероприятий, внедрение которых устранит недостатки использования социально-психологических методов управления в ООО «АРСЕНАЛ»:

- повышение уровня профессионализма руководителя, сочетание стилей управления, при котором преобладающее значение будет иметь демократический стиль управления;

- ввод в штат сотрудников психолога и периодическое (раз в три месяца) проведение семинаров, анкетирования, организация индивидуальных бесед с работниками предприятия (по необходимости);

- создание «ящика предложений и пожеланий», который станет хорошим помощником как в деле развития некоторых направлений деятельности самоуправления, так и в воспитании и развитии сознательности, активности, самореализации персонала предприятия и строится на доверии сторон;

- проведение конкурсов в процессе работы, которые будут направлены на сплочение коллектива и установление более доверительных отношений между сотрудниками предприятия;

- постоянное информирование сотрудников о деятельности предприятия за определенные периоды, об открывшихся вакансиях при помощи создания стенда, на котором будет вывешиваться информация о наиболее важных сторонах жизни предприятия и совещаний директора с сотрудниками предприятия;

- введение на предприятии единого форменного стиля одежды.

Таким образом, были предложены основные мероприятия, внедрение предложенных мероприятий позволит значительно снизить количество конфликтных ситуаций и повысить эффективность работы трудового коллектива.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Почебут Л.Г., Чикер В.А. Организационная социальная психология / [Текст] переодич. Издание - М.: Речь, 2015. 284 с.С.128.
2. Каменская В.Г. Социально-психологические основы управленческой деятельности / [Текст] В.Г. Каменская. - М.: Академия, 2016. С. 52-54.
3. Морозов А.В. Деловая психология / [Текст]: учебник для студентов высших учебных заведений. Издание 3-е дополненное и переработанное / А.В. Морозов. - М.: Академический проект, 2015. 1040 с.
4. Парыгин Д.Б. Социально-психологический климат коллектива: пути и методы изучения. / [Текст] учеб.пособие - Л.: Наука, 2017. 192 с.С.504.
5. Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. Управление персоналом организации: стратегия, маркетинг, интернационализация / [Текст]: учеб пособие. - М.: ИНФРА-М, 2016. 301 с.С.79.
6. Галкина Т. П. Социология управления : от группы к команде : учеб. пособие по спец. «Менеджмент» / Т. П. Галкина. - М. : Финансы и статистика, 2018. - 223 с.
7. Бойко В. В. Социально-психологический климат коллектива и личности / Бойко В. В. - М. : Мысль , 2015. - 207 с.
8. Пеша А.В. Ценностное предложение работодателя - сущность и значение в экономике организации // «Human Progress», 2016. Том 2 № 12 URL: http://progress- human.com/images/2016/Tom2_12/Pesha.pdf.
9. Плутова М.И. Адаптация и закрепление молодых специалистов за рубежом/Интернет- журнал «Human progress». Том 2 № 5. с. 4 URL: http://progress-human.com/ima- ges/2016/Tom2_5/Plutova_5.pdf
10. Кузнецов Ю.В., Подлесных В.И. Менеджмент. Учебное пособие. - СПб: Издат. дом , - 2017. - с. 274.
11. Почебут Л. Г., Чикер В.А. Организационная социальная психология. Учебное пособие. СПб.: Изд-во «Речь», - 2018. - с. 130 - 133.
12. Лебедев А. В., Бродов В. П., Жигалов Ю. А. Психология управления и менеджмента - Санкт-Петербург: ИХБТ, НИУ ИТМО, -2015. - с. 52.
13. Пугачёв, В.П. Руководство организацией персонала: учебник. М.: Изд-во Аспект-Пресс, - 2018. - с. 381.
14. Кибанов, А.Я. Этика деловых отношений: учебник. М.: Изд-во ИНФРА-М, - 2019. - с. 307.

ПРИЛОЖЕНИЕ А

Методика «Оценка психологического климата в коллективе»

Предлагаемая методика позволяет делать периодические «срезы» с целью диагностики состояния психологического климата в коллективе, прослеживать эффективность тех или иных мероприятий и их влияние на психологический климат. Такие измерения полезны при изучении степени адаптации новых сотрудников, отношения к труду, причин текучести кадров, эффективности руководства, продуктивности деятельности.

Методика позволяет диагностировать три компонента психологического климата: эмоциональный, поведенческий и когнитивный. Для измерения эмоционального компонента используется критерий привлекательности — на уровне понятий «нравится — не нравится», «приятный — неприятный». Вопросы, направленные на измерение поведенческого компонента, конструируются на основе критерия «желание — нежелание работать в данном коллективе», «желание — нежелание общаться с членами коллектива в сфере досуга». Основным критерием когнитивного компонента избрана переменная «знание — незнание особенностей характера членов коллектива».

Инструкция. Просим Вас принять участие в исследовании, целью которого является оптимизация психологического климата в коллективе.

Внимательно прочитайте варианты ответа.

Выберите один из них, наиболее соответствующий Вашему мнению.

Поставьте рядом с ним знак «+» или предлагаемую оценку.

Опросный лист

№ Вопросы 1 Отметьте, пожалуйста, с каким из приведенных ниже утверждений Вы больше всего согласны: А) большинство членов нашего коллектива — хорошие симпатичные люди; Б) в нашем коллективе есть всякие люди; В) большинство членов нашего коллектива — люди малоприятные. 2 Думаете ли Вы, что было бы весьма неплохо, если бы члены Вашего коллектива жили неподалеку друг от друга? 1 — нет; 2 — скорее нет, чем да; 3 — не знаю, не задумывался об этом; 4 — скорее да, чем нет; 5 — да, конечно. 3 Как Вам кажется, могли бы вы дать достаточно полную характеристику: А) деловых качеств большинства членов коллектива __________; Б) личных качеств большинства членов коллектива ___________. 1 — нет; 2 — пожалуй, нет; 3 — не знаю, не задумывался об этом; 4 — пожалуй, да; 5 — да. 4 Цифра «один» на приведенной ниже шкале характеризует коллектив, который Вам очень не нравится, а цифра «девять» — коллектив, который Вам очень нравится. Какой цифрой Вы бы охарактеризовали свой коллектив? 1 2 3 4 5 6 7 8 9 5 Если бы у Вас возникла возможность провести отпуск вместе с членами Вашего коллектива, то как бы Вы к этому отнеслись: А) это меня бы вполне устроило; Б) не знаю, не задумывался над этим; В) это меня бы совершенно не устроило. 6 Могли бы Вы с достаточной уверенностью определить, с кем охотно общаются по деловым вопросам большинство членов Вашего коллектива? А) нет, не мог бы; Б) не знаю, не задумывался об этом; В) да, мог бы. 7 Какая атмосфера обычно преобладает в Вашем коллективе? На приведенной ниже шкале цифра «один» соответствует нездоровой атмосфере, а цифра «девять» — наоборот, атмосфере взаимопомощи, взаимного уважения, понимания. Какой цифрой Вы бы охарактеризовали свой коллектив? 1 2 3 4 5 6 7 8 9 8 Как Вы думаете, если бы Вы по какой-либо причине долго не работали (болезнь, декретный отпуск, пенсия и т. п.), Вы бы стремились встречаться с членами Вашего коллектива? 1 — нет; 2 — скорее нет, чем да; 3 — не знаю, не задумывался об этом; 4 — скорее да, чем нет; 5 — да, конечно.

Обработка результатов, полученных при использовании методики, стандартизирована и имеет следующий алгоритм: анализируются различные стороны отношений к коллективу для каждого сотрудника в отдельности. Каждый компонент трактуется тремя вопросами, причем ответ на них принимает одну из трех возможных форм: +1; 0; –1. Следовательно, для целостной характеристики компонента полученные сочетания ответов каждого сотрудника на вопросы по данному компоненту должны быть обобщены следующим образом:

Положительная оценка (+1). К этой категории относятся те сочетания, в которых положительные ответы (4, 5 — на ответы-утверждения; 7, 8, 9 — на ответы по шкале «1–9») даны на все три вопроса, относящиеся к данному компоненту, или два ответа положительные, а третий может иметь другой знак;

Отрицательная оценка (–1). Сюда входят сочетания, содержащие три отрицательных ответа (1, 2 — на ответы-утверждения; 1, 2, 3 — на ответы по шкале «1–9») или два ответа отрицательные, а третий может иметь другой знак;

Неопределенная (противоречивая) оценка (0). Эта категория включает такие случаи:

• на все три вопроса дан неопределенный ответ (3 — на ответы-утверждения; 4, 5, 6 — на ответы по шкале «1–9»);
• ответы на два вопроса — неопределенные, а третий может иметь другой знак;
• один ответ неопределенный, а два других имеют разные знаки.

На опросном листе вопросы 1-й, 4-й, и 7-й относятся к эмоциональному компоненту; 2-й, 5-й, 8-й — к поведенческому компоненту; 3-й, 6-й — к когнитивному (причем вопрос 3 содержит две позиции).

По группе ответов строится таблица для всех сотрудников подразделения:

Сотрудники	Эмоциональный компонент	Когнитивный компонент	Поведенческий компонент
1
2
...
n

В каждой клетке таблицы должен стоять один из знаков: +1; 0; –1.

На следующем этапе обработки для каждого компонента выводится средняя оценка по выборке. Например, для эмоционального компонента:

Э = Е(+) – Е(–) / n ,

Где Е(+) — количество всех положительных ответов;

Е(–) — количество всех отрицательных ответов;

n — число сотрудников, принявших участие в опросе.

Очевидно, что для любого компонента средние оценки могут располагаться в интервале от +1 до –1. В соответствии с принятой трехчленной оценкой ответов классифицируются полученные средние данные. Для этого континуум возможных оценок (от +1 до –1) делится на три равные части:

От –1 до –0,33 — средние оценки, попадающие в этот интервал, считаются отрицательными. Психологический климат по каждому компоненту в этом интервале признается неудовлетворительным.

От –0,33 до +0,33 — средние оценки, попадающие в этот интервал, считаются противоречивыми. Психологический климат по каждому компоненту в этом интервале признается противоречивым, неопределенным и нестабильным.

От +0,33 до +1 — средние оценки, попадающие в этот интервал, считаются положительными. Психологический климат по каждому компоненту в этом интервале признается как благоприятный.

В соответствии с полученными результатами должны строиться мероприятия по улучшению психологического климата в подразделении.

ПРИЛОЖЕНИЕ Б

Оценка способов реагирования в конфликте.

а) Иногда я даю возможность другим взять на себя ответственность за решение спорного вопроса;

б) Чем обсуждать то, в чём мы расходимся, я стараюсь обратить внимание на то, в чём мы оба согласны.

а) Я стараюсь найти компромиссное решение;

б) Я стараюсь уладить его с учётом интересов другого человека и моих собственных.

а) Обычно я настойчиво стремлюсь добиться своего;

б) Иногда я жертвую своими собственными интересами ради интересов другого человека.

а) Я стараюсь найти компромиссное решение;

б) Я стараюсь не задеть чувств другого человека.

а) Улаживая спорную ситуацию, я всё время пытаюсь найти поддержку у другого;

б) Я стараюсь делать то, чтобы избежать бесполезной напряжённости.

а) Я пытаюсь избежать неприятности для себя;

б) Я стараюсь добиться своего.

а) Я стараюсь отложить решение спорного вопроса, с тем чтобы со временем решить его окончательно;

б) Я считаю возможным в чём – то уступить, чтобы добиться в другом.

а) Обычно я настойчиво стремлюсь добиться своего;

б) Я первым делом стараюсь определить то, в чём состоят все затронутые интересы и спорные вопросы.

а) Думаю, что не всегда стоит волноваться из- за каких– то возможных разногласий;

б) Я делаю усилия, чтобы добиться своего.

а) Я твёрдо стремлюсь добиться своего;

б) Я пытаюсь найти компромиссное решение.

а) Первым делом я стремлюсь ясно определить то, в чём состоят все затронутые интересы и спорные вопросы;

б) Я стараюсь успокоить другого и, главным образом, сохранить наши отношения.

а) Зачастую я избегаю занимать позицию, которая может вызвать споры;

б) Я даю возможность другому в чём-то остаться при своём мнении, если он также идёт навстречу.

а) Я предлагаю среднюю позицию;

б) Я настаиваю, чтобы всё было сделано по-моему.

а) Я сообщаю другому свою точку зрения и спрашиваю о его взглядах;

б) Я пытаюсь доказать другому логику и преимущество моих взглядов.

а) Я стараюсь успокоить другого и сохранить наши отношения;

б) Я стараюсь сделать всё необходимое, чтобы избежать напряжение.

а) Я стараюсь не задеть чувств другого;

б) Я обычно пытаюсь убедить другого в преимуществах моей позиции.

а) Обычно я настойчиво стремлюсь добиться своего;

б) Я стараюсь сделать всё, чтобы избежать бесполезной напряжённости.

а) Если это сделает другого счастливым, я дам ему возможность настоять на своём;

б) Я дам настоять на своём мнении другому, если он идёт мне навстречу.

а) Первым делом я пытаюсь определить то, в чём состоят все затронутые вопросы и интересы;

б) Я стараюсь отложить спорные вопросы, с тем чтобы со временем решить их окончательно.

а) Я пытаюсь немедленно преодолеть наши разногласия;

б) Я стараюсь найти наилучшее сочетание выгод и потерь для нас обоих.

а) Во время переговоров стараюсь быть внимательным к другому;

б) Я всегда склоняюсь к прямому обсуждению проблемы.

а) Я пытаюсь найти позицию, которая находится посередине между моей и позицией другого человека;

б) Я отстаиваю свою позицию.

а) Как правило, я озабочен тем, чтобы удовлетворить желания каждого из нас;

б) Иногда представляю другим взять на себя ответственность за решение спорного вопроса.

а) Если позиция другого кажется ему очень важной, я стараюсь идти ему навстречу;

б) Я стараюсь убедить другого пойти на компромисс.

а) Я пытаюсь убедить другого в своей правоте;

б) Ведя переговоры, я стараюсь быть внимательным к аргументам другого.

а) Я обычно предлагаю среднюю позицию;

б) Я почти всегда стремлюсь удовлетворить интересы каждого из нас.

а) Зачастую стремлюсь избежать споров;

б) Если это сделает другого человека счастливым, я дам ему возможность настоять на своём.

а) Обычно я настойчиво стремлюсь добиться своего;

б) Улаживая ситуацию, я обычно стремлюсь найти поддержку у другого.

а) Я предлагаю среднюю позицию;

б) Думаю, что не всегда стоит волноваться из – за возникающих разногласий.

а) Я стараюсь не задеть чувств другого;

б) Я всегда занимаю такую позицию в споре, чтобы мы совместно могли добиться успеха.

Ключ для опросника.

Соперничество: 3а, 6б, 8а, 9б, 10а, 13б, 14б,16б, 17а, 22б, 25а, 28а.

Сотрудничество: 2б, 5а, 8б, 11а, 14а, 19а, 20а, 21б, 23а, 26б, 28б, 30б.

Компромисс: 2а, 4а, 7б, 10б, 12б, 13а, 18б, 20б, 22а, 24б, 26а, 29а.

Избежание: 1а, 5б, 7а, 9а, 12а, 15б, 17б, 19б, 21а, 23б, 27а, 29б.

Приспособление: 1б, 3б, 4б, 6а, 11б, 15а, 16а, 18а, 24а, 25б, 27б, 30а.

ПРИЛОЖЕНИЕ В

Методика «Самочувствие – Активность – Настроение».

Опросник состоит из 30 пар противоположных характеристик, по которым испытуемого просят оценить свое состояние. Каждая пара представляет собой шкалу, на которой испытуемый отмечает степень выраженности той или иной характеристики своего состояния в момент обследования.

Инструкция: Вам предлагается описать свое состояние, которое вы испытываете в настоящий момент, с помощью таблицы, состоящей из 30 полярных признаков. Вы должны в каждой паре выбрать ту характеристику, которая наиболее точно описывает Ваше состояние, и отметить цифру, которая соответствует степени(силе) выраженности данной характеристики.

Обработка данных: При подсчете крайняя степень выраженности негативного полюса пары оценивается в один балл, а крайняя степень выраженности позитивного полюса пары в семь баллов. При этом нужно учитывать, что полюса шкал постоянно меняются, положительные состояния всегда получают высокие баллы, а отрицательные – низкие. Полученные баллы группируются в соответствии с ключом в три категории и подсчитывается количество баллов по каждой из них.

Самочувствие (сумма баллов по шкалам) – 1, 2, 7, 8, 13, 14, 19, 20, 25, 26.

Активность (сумма баллов по шкалам) – 3, 4, 9, 10, 15, 16, 21, 22, 27, 28.

Настроение (сумма баллов по шкалам) – 5, 6, 11, 12, 17, 18, 23, 24, 29, 30.

Полученные результаты по каждой категории делятся на 10. Средний балл шкалы равен 4. Оценки, превышающие 4 балла, говорят о благоприятном состоянии испытуемого, оценки ниже 4 свидетельствуют об обратном. Нормальные оценки состояния лежат в диапазоне 5,0 – 5,5 баллов. Следует учесть, что при анализе функционального состояния важны не только значения отдельных его показателей, но и их соотношение.

Типовая карта методики САН

Ф.И.О.______________________________

Пол_________Возраст_________________

Дата______________Время____________

1. Самочувствие хорошее	3	2	1	0	1	2	3	Самочувствие плохое
2. Чувствую себя сильным	3	2	1	0	1	2	3	Чувствую себя слабым
3. Пассивный	3	2	1	0	1	2	3	Активный
4. Малоподвижный	3	2	1	0	1	2	3	Подвижный
5. Веселый	3	2	1	0	1	2	3	Грустный
6. Хорошее настроение	3	2	1	0	1	2	3	Плохое настроение
7. Работоспособный	3	2	1	0	1	2	3	Разбитый
8. Полный сил	3	2	1	0	1	2	3	Обессиленный
9. Медлительный	3	2	1	0	1	2	3	Быстрый
10. Бездеятельный	3	2	1	0	1	2	3	Деятельный
11. Счастливый	3	2	1	0	1	2	3	Несчастный
12. Жизнерадостный	3	2	1	0	1	2	3	Мрачный
13. Напряженный	3	2	1	0	1	2	3	Расслабленный
14. Здоровый	3	2	1	0	1	2	3	Больной
15. Безучастный	3	2	1	0	1	2	3	Увлеченный
16. Равнодушный	3	2	1	0	1	2	3	Взволнованный
17. Восторженный	3	2	1	0	1	2	3	Унылый
18. Радостный	3	2	1	0	1	2	3	Печальный
19. Отдохнувший	3	2	1	0	1	2	3	Усталый
20. Свежий	3	2	1	0	1	2	3	Изнуренный
21. Сонливый	3	2	1	0	1	2	3	Возбужденный
22. Желание отдохнуть	3	2	1	0	1	2	3	Желание работать
23. Спокойный	3	2	1	0	1	2	3	Озабоченный
24. Оптимистичный	3	2	1	0	1	2	3	Пессимистичный
25. Выносливый	3	2	1	0	1	2	3	Утомляемый
26. Бодрый	3	2	1	0	1	2	3	Вялый
27. Соображать трудно	3	2	1	0	1	2	3	Соображать легко
28. Рассеянный	3	2	1	0	1	2	3	Внимательный
29. Полный надежд	3	2	1	0	1	2	3	Разочарованный
30. Довольный	3	2	1	0	1	2	3	Недовольный

1. Почебут Л.Г., Чикер В.А. Организационная социальная психология / [Текст] переодич. Издание - М.: Речь, 2015. 284 с.С.128. ↑

2. Каменская В.Г. Социально-психологические основы управленческой деятельности / [Текст] В.Г. Каменская. - М.: Академия, 2016. С. 52-54. ↑

3. Морозов А.В. Деловая психология / [Текст]: учебник для студентов высших учебных заведений. Издание 3-е дополненное и переработанное / А.В. Морозов. - М.: Академический проект, 2015. 1040 с. ↑

4. Парыгин Д.Б. Социально-психологический климат коллектива: пути и методы изучения. / [Текст] учеб.пособие - Л.: Наука, 2017. 192 с.С.504. ↑

5. Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. Управление персоналом организации: стратегия, маркетинг, интернационализация / [Текст]: учеб пособие. - М.: ИНФРА-М, 2016. 301 с.С.79. ↑

6. Галкина Т. П. Социология управления : от группы к команде : учеб. пособие по спец. «Менеджмент» / Т. П. Галкина. - М. : Финансы и статистика, 2018. - 223 с. ↑

7. Бойко В. В. Социально-психологический климат коллектива и личности / Бойко В. В. - М. : Мысль , 2015. - 207 с. ↑

8. Пеша А.В. Ценностное предложение работодателя - сущность и значение в экономике организации // «Human Progress», 2016. Том 2 № 12 URL: http://progress- human.com/images/2016/Tom2_12/Pesha.pdf. ↑

9. Плутова М.И. Адаптация и закрепление молодых специалистов за рубежом/Интернет- журнал «Human progress». Том 2 № 5. с. 4 URL: http://progress-human.com/ima- ges/2016/Tom2_5/Plutova_5.pdf ↑

10. Кузнецов Ю.В., Подлесных В.И. Менеджмент. Учебное пособие. - СПб: Издат. дом , - 2017. - с. 274. ↑

11. Почебут Л. Г., Чикер В.А. Организационная социальная психология. Учебное пособие. СПб.: Изд-во «Речь», - 2018. - с. 130 - 133. ↑

12. Почебут Л. Г., Чикер В.А. Организационная социальная психология. Учебное пособие. СПб.: Изд-во «Речь», - 2018. - с. 133. ↑

13. Лебедев А. В., Бродов В. П., Жигалов Ю. А. Психология управления и менеджмента - Санкт-Петербург: ИХБТ, НИУ ИТМО, -2015. - с. 52. ↑

14. Пугачёв, В.П. Руководство организацией персонала: учебник. М.: Изд-во Аспект-Пресс, - 2018. - с. 381. ↑

15. Кибанов, А.Я. Этика деловых отношений: учебник. М.: Изд-во ИНФРА-М, - 2019. - с. 307. ↑