Особенности политики психологической поддержки персонала корпораций (Кадровая политика: основные понятия и определения)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Психологический климат – это один из самых гибких и изменчивых элементов корпоративной культуры. В настоящее время функционируют технологии, которые дают возможность существенно улучшить атмосферу в рабочем коллективе, при этом они не требуют значительных затрат, например, через внешнюю службу психологической поддержки.

Политика психологической поддержки кадров в организациях вызывает в настоящее время на Западе все больший интерес у руководства. Отечественные же руководители пока равнодушны к данному вопросу. Они склонны относиться к персоналу как к ресурсу и не думать о личном комфорте сотрудника на рабочем месте. Лишь когда от инициативы и вовлеченности персонала действительно зависит качество товара/услуги предприятия, руководство акцентирует внимание на психологическом климате. Как следствие, в западных корпорациях самых различных отраслей, уже сформировались программы «Mental Health in the Workplace» («Психическое здоровье на рабочем месте»), они сегодня - часть политики охраны здоровья и техники безопасности предприятия.

Большая часть отечественных управленцев в России, сегодня, не понимает, что формальная система техники безопасности, которая воспринимается в РФ как необходимость регулярных инструктажей и заполнения документов на случай травмы на рабочем месте, - это реальный управленческий инструмент. Этим обоснована актуальность данной работы.

Общие вопросы формирования и развития политики психологической поддержки персонала в корпорации в отечественной и зарубежной литературе рассматриваются в работах А.В. Дейнека, А.Я. Кибанова, В.М. Маслова и др. Частные вопросы формирования и развития политики психологической поддержки персонала в корпорации в основном получили освещение в периодических изданиях.

Несмотря на то, что проблемы формирования и развития политики психологической поддержки персонала в корпорации являются предметом исследования множества как российских, так и зарубежных специалистов, ключевые вопросы политики психологической поддержки персонала в корпорации, растущие потребности в их регулировании остаются в числе проблем, которым необходим всесторонний анализ.

Объект данной работы – кадровая политика, предмет – особенности кадровой политики корпорации.

Цель данной работы – исследовать особенности политики психологической поддержки персонала корпораций.

Задачи данной работы:

• Рассмотреть кадровую политику: основные понятия и определения.
• Изучить зависимость кадровой политики от вида корпорации.
• Выявить специфику системы управления персоналом в современной корпорации.
• Рассмотреть психологическую поддержку персонала в современной корпорации.
• Изучить особенности политики психологической поддержки персонала корпорации (на примере Hyundai Motor Company).
• Выработать рекомендации по совершенствованию политики психологической поддержки персонала в современной корпорации.

Теоретическая значимость данной работы состоит в том, что в работе исследуются понятия и особенности политики психологической поддержки персонала корпораций.

Информационной базой для данного исследования служили: опубликованные в трудах российских и иностранных научных деятелей, Интернет.

Чтобы решить поставленные задачи были применены общенаучные методы исторического и логического, абстрактного и конкретного, анализа и синтеза, сравнений и аналогий, методы системного анализа.

Практическая значимость исследования состоит в том, что его результаты могут быть использованы в дальнейшей работе по теме.

Цель и задачи, поставленные в исследовании, определили структуру данной работы - она состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы.

1. Теоретические аспекты управления персоналом в корпорациях

1.1. Кадровая политика: основные понятия и определения

Термин «кадровая политика» с одной стороны – совокупность правил и норм, которые приводят человеческий ресурс в соответствие со стратегией организации [9, с. 102]. То есть все мероприятия по работе с кадрами (отбор, аттестация, обучение, продвижение) запланировано заранее и согласовано с общим пониманием целей и задач организации.

Так же кадровая политика – это набор определенных правил, ограничений во взаимоотношениях сотрудников и организации. Так, например, в организацию могут брать только людей с высшим образованием.

В современных условиях можно выделить несколько общих требований к кадровой политике организации [8, с. 187]:

• Необходимо, чтобы кадровая политика была тесно связана со стратегией развития организации. То есть она обеспечивает кадрами реализацию данной стратегии.
• Необходимо, чтобы кадровая политика была гибкой. То есть стабильной и динамичной. Стабильными должны быть организационная культура организации, т.е. нормы поведения, ценности, убеждения и пр. В тоже время она должна корректироваться в соответствии с изменениями, например, производственной и экономической ситуации.
• Она должна быть экономически обоснованной, так как всегда связана с определенными издержками для организации.
• Необходим индивидуальный подход к сотрудникам.

Кадровая политика осуществляется через кадровую работу, т.е. через подготовку кадров, расстановку, переподготовку, мотивацию и пр.

В литературе кадровую политику делят на несколько типов [6, 13, 22]:

• пассивная;
• реактивная;
• превентивная;
• активная.

Пассивная кадровая политика – это когда в организации нет четкой программы действия, нет оценки персонала и т.п. Здесь работа отдела кадров сводится к ликвидации негативных последствий [1, с. 82].

Реактивная кадровая политика – это когда руководство организации реализует контроль за симптомами негативного состояния в работе с сотрудниками: за конфликтными ситуациями, за отсутствием мотивации и пр. [19]. Руководство организации осуществляет локализацию кризиса. Кадровая служба данной организации, обычно, располагает средствами диагностики подобной ситуации и адекватной экстренной помощи.

Превентивная кадровая политика - возникает тогда, когда руководство организации имеет обоснованные прогнозы развития ситуации. Но организация, у которой данная политика, не имеет средств для влияния на нее. Кадровая служба такой организации располагает средствами диагностики персонала и прогнозированием кадровой ситуации на среднесрочный период. Главная трудность данной организации - формирование целевых кадровых программ.

Активная кадровая политика – это когда у руководства есть и прогноз, и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба имеет возможность разработать антикризисную кадровую программу, вести постоянный мониторинг ситуации и корректировать реализацию программ [14, с.428].

У активной кадровой политики выделяют два подвида: рациональный и авантюристический.

Рациональная кадровая политика – это когда у руководства есть качественный диагноз и обоснованный прогноз развития ситуации, когда у него есть средства для влияния на нее. У кадровой службы организации есть и средства диагностики сотрудников, и возможность прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды.

Авантюристическая кадровая политика – это когда у руководства нет качественного диагноза, обоснованного прогноза развития ситуации, но руководство пытается влиять на нее [13]. Кадровая служба здесь не владеет средствами прогнозирования кадровой ситуации и диагностики сотрудников. План работы с сотрудниками, как правило, формируется на достаточно эмоциональном, мало аргументированном, хотя, может быть, и верном представлении о целях работы с работниками.

Также кадровая политика может быть открытая и закрытая. Открытая кадровая политика - это когда организация прозрачна для потенциальных работников на любом уровне. Данная организация принимает на работу любого специалиста, если у него соответствующая квалификация, без учета опыта подобной работы.

Данный тип кадровой политики, например, у современных телекоммуникационных компаний. Она адекватна для новых организаций, которые осуществляют агрессивную политику завоевания рынка, ориентированы на быстрый рост.

Закрытая кадровая политика – это когда организация ориентирована на включение нового сотрудника лишь с низшей должности, замещение происходит из числа работников организации [7, с.110]. Это, например, организации ориентированные на формирование корпоративной атмосферы.

Кадровая политика состоит из нескольких видов [21]:

• Политика занятости - обеспечение эффективными сотрудниками, побуждение персонала к удовлетворению от работы через формирование привлекательных условий работы, безопасности и возможностей для продвижения.
• Политика оплаты труда - обеспечение более высокой заработной платы, чем в иных подобных организациях и т.п.
• Политика благосостояния - предоставление услуг и льгот, более благоприятных, чем у иных нанимателей.
• Политика производственных отношений - установление неких процедур для простого решения трудовых проблем.
• Политика обучения - обеспечение соответствующими обучающими мощностями, чтобы персонал имел возможность улучшить навыки, умения, подготовиться к продвижению.

Главные функции кадровой политики можно выделить такие как [12, с. 84]:

- обоснование методологических принципов работы с сотрудниками;

- формирование общих требований к сотрудникам и расходам на них;

- создание и развитие позиций по отдельным направлениям с кадрами;

- информационная поддержка управления человеческими ресурсами;

- контроль за сотрудниками.

Таким образом, осуществление кадровой политики организации идет поэтапно [6, с. 122]:

1. Планирование, т.е. необходимо разработать план удовлетворения будущих потребностей в человеческих ресурсах.
2. Набор персонала – это формирование резерва потенциальных кандидатов по всем должностям [13, с. 85].
3. Отбор - оценка кандидатов, отбор лучших из резерва.
4. Определение заработной платы и льгот. Формирование структуры заработной платы и льгот.
5. Профориентация и адаптация нанятых сотрудников.
6. Обучение. Создание программ для обучения необходимым навыкам.
7. Оценка трудовой деятельности.
8. Повышение, понижение, перевод, увольнение – формирование методов перемещения персонала на должности.
9. Подготовка руководящих кадров, управление продвижением: формирование программ, цель которых развить способности и повысить эффективность труда руководящих кадров.

Главные направления кадровой политики современной организации это [12, с. 82]:

• маркетинговая деятельность в области персонала;
• планирование потребности организации в кадрах;
• прогнозирование формирования новых рабочих мест, учитывая внедрение новых технологий;
• привлечение, отбор, оценка и аттестация персонала, профориентация и трудовая адаптация сотрудников;
• подбор и расстановка кадров;
• формирование и развитие систем стимулирования и мотивационных механизмов повышения заинтересованности и удовлетворенности трудом и т.п. [22];
• рационализация затрат на сотрудников организации;
• формирование программ развития сотрудников, усовершенствование систем обучения, подготовка резерва для выдвижения на руководящие должности [16, с. 161];
• организация труда и рабочего места;
• программы занятости и социальные программы;
• эффективное распределение и использование сотрудников, рационализация их количества;
• внедрение нововведений в кадровой работе;
• обеспечение безопасности и охраны здоровья сотрудников;
• обеспечение высокого уровня качества труда, трудовой жизни и результатов труда;
• формирование и развитие проектов совершенствования управления персоналом организации и оценка социальной и экономической эффективности.

1.2. Зависимость кадровой политики от вида корпорации

Корпорация - это объединение с экономическими целями функционирования [18]. Ее правовой статус и правоспособность выявляется местом формирования корпорации. Современная корпорация - это, обычно, материнская организация с сетью дочерних обществ, отделений, филиалов, агентств и других хозяйственных образований.

Применяемый комплекс практик, программ, методов и технологий управления персоналом в корпорации имеет цель способствовать в результате достижению стратегических целей данного предприятия. Нацеленность именно на осуществление стратегии корпорации дает возможность подсистеме управления кадрами не только обеспечивать инфраструктурную составляющую операционной деятельности предприятия, но и формировать ценность для его клиентов, персонала, собственников и прочих заинтересованных сторон, определяя, так, саму функцию управления персоналом на принципиально новый качественный уровень [10, с.125].

Особая значимость у данной подсистемы в контексте международных корпораций, так как это специфический механизм системной координации и интеграции большого числа иностранных филиалов предприятия.

Анализируя современную литературу, можно прийти к выводу, что такие термины как «международная», «интернациональная», «глобальная» и «транснациональная» организация применяются как синонимы [8;12]. Тем не менее они различны, и зависят от стадии развития международной организации и специфики системы управления ее сотрудниками на различных стадиях.

К примеру, Ю.В. Евсеева говорит, что международная организация – это компания, участвующая в прямых иностранных инвестициях, она владеет или контролирует производством товаров/услуг в больше, чем одном государстве [17, с. 288].

С данной точки зрения, на взгляд автора данной работы, международную организацию необходимо отличать от экспортной, так как экспортная компания, хотя и реализует торговые операции в международном масштабе, не является источником прямых иностранных инвестиций. Еще одна особенность международной корпорации – она, обычно, является прямым работодателем в нескольких государствах.

Американские ученые Ф. Бартлетт и Р. Гошаль разделили корпорации на такие виды как: мультинациональные, глобальные, международные и транснациональные [21]. Ключевой признак данного деления – специфика системы управления персоналом.

Мультинациональная (многострановая) корпорация – организация, у которой такое стратегическое положение и такие организационные возможности, которые дают ей возможность тонко понимать отличия национальных условий по всему миру и быстро реагировать на все трансформации данных условий [17, с.289]. Фактически, данные корпорации управляют портфелями активов нескольких национальных организаций.

Глобальная корпорация - организация, у которой международные операции установлены главным образом необходимостью глобальной эффективности и где стратегические и оперативные решения принимаются более централизованно [18]. Подобные корпорации рассматривают мир в качестве единой операционной структуры, и ключевые предметы оценки для них - глобальная операционная среда и всемирные потребительские требования, а не национальные или локальные рынки.

Международная корпорация - стратегии организаций, которые относятся к данной группе, базируются главным образом на передаче знаний и опыта материнского предприятия на иностранные рынки и на их адаптации к местным условиям [17, с.289]. У материнской компании значительное влияние и степень контроля над своими зарубежными отделениями, хотя и в меньшей мере, чем глобальная корпорации.

Национальные подразделения имеют возможность вносить трансформации в товары/ услуги и адаптировать к локальным условиям общую идеологию корпорации, у них меньшая независимость и автономия, чем у дочерних компаний мультинациональных корпораций [15, с.179].

В упрощенном виде международная корпорация применяет два типа ориентации - мультинациональная или глобальная [19]. Стратегия присутствия в нескольких государствах подчеркивает возможность локального реагирования через структуру, которая обеспечивает высокую степень автономности зарубежным филиалам. Глобальная стратегия, цель которой – рост эффективности, требует организации такой структуры, которая даст возможность обеспечить разные степени координации политик, процедур и операционной деятельности в разных филиалах.

Выбор в пользу конкретной стратегии, как правило, определяется отраслью, где функционирует компания, однако эффект глобализации даст возможность усилить необходимость процессов интеграции.

Еще большая степень стандартизации товаров/услуг увеличивает степень международной интеграцию операций и вынуждает корпорации искать пути дальнейшего снижения издержек через централизацию производства в меньшем числе центров. Глобальные корпорации ищут глобальных поставщиков, что дает возможность обеспечить глобальную конвергенцию далее. Компании, которые функционируют на глобальных рынках, понимают, что им необходимо координировать свои стратегии и деятельность в разных национальных средах. Требования стандартизации товаров/услуг, централизации и согласованности стратегического регулирования более оптимально можно обеспечить в рамках глобальной ориентации, иными словами в корпорации, где сильный корпоративный центр, нежели в компании, где почти автономные национальные филиалы.

Ф. Бартлетт и Р. Гошаль разделили организационные структуры международных корпораций на такие типы стратегий как: многострановая, международная, глобальная и транснациональная [21].

Например, многострановая, или мультицентровая структура соответствует стратегии, где иностранные филиалы международной корпорации применяют локальный подход для максимального соответствия локальным правовым критериям и рыночным условиям [22]. Корпорация с данным типом организационной структуры максимально децентрализована, и ее зарубежные отделения относительно независимы от ресурсов материнского предприятия и наоборот.

Компания, которая придерживается международной стратегии, сформирована так, что ее зарубежные отделения имеют некую свободу в адаптации товара/ услуг к локальным условиям, одновременно они напрямую зависят от материнского предприятия в аспекте разработки новых товаров/услуг.

Глобальную стратегию корпорации можно охарактеризовать стремлением к глобальной результативности и внутренней интегрированности [3, с.201]. Структура международной корпорации, которая придерживается глобальной стратегии, обычно, централизована, и ее зарубежные отделения напрямую зависят от ресурсов материнского предприятия.

Структура, которая придерживается транснациональной стратегии, максимально гибкая и ее можно охарактеризовать в качестве интегрированной системы взаимоотношений, она объединяет базовые части корпорации. Ресурсы в данной структуре не централизованы и не децентрализованы.

Международные рынки характеризуются конкурентными, динамичными и взаимосвязанными локальными средами, как следствие, международные корпорации пытаются избегать тенденции применять знания (экспертиза, технологии, методы и приемы работы), которые были когда-то получены в условиях домашнего рынка [6,с.75]. По всему миру в государствах своего присутствия, они стремятся модифицировать и адаптировать полученные знания к условиям локальной среды или разрабатывают новые.

Описанные стратегии отражаются в разных стратегических ориентациях систем управления кадрами международных корпораций, как следствие, наблюдаются отличия в используемых ими методах управления кадрами.

Для более полной и комплексной оценке форм организации системы управления кадрами в корпорации, рассмотрим стадии развития ее в аспекте развития подразделений корпорации, так как используемые методы, технологии и инструменты управления кадрами находятся в прямой зависимости ее от задач.

Например, широко применяемая концептуализация стадий развития международных организаций была разработана учеными Д. Йохансоном, Ф. Уиндершейм-Полом и К. Омаи [19].

Они говорят, что развитие предприятия начинается с экспорта, далее идет организация локальных центров продаж и дистрибьюции. Потом предприятие организует сборочные или упаковочные центры и, в итоге, формируют центры с полным производственным циклом - эта стадия может протекать через формирование дочерней компании с нуля, так и через поглощение локальных компаний совместных предприятий.

Как следствие, для руководства корпораций в данном аспекте формируется задача организации таких структур управления, которые играли роль инструментов координации и контроля функционирования ее иностранного отделения.

Иностранные отделения корпорации при определении определенной практики управления персоналом, обычно, сталкиваются с такими вариантами как [22]: адаптация функционирующей локальной практики управления кадрами; внедрение практики управления кадрами, которая разработана в головной организации.

Международная корпорация имеет возможность поддерживать свою однородность через внедрение единой политики управления кадрами, которая разработана материнской организацией, во всех своих зарубежных отделениях [2, с.130].

В данном аспекте часть исследователей выделяют три базовые ориентации стратегии управления кадрами корпорации: адаптивная, экспортная и интегративная [19].

Адаптивная стратегия управления кадрами реализуется тогда, когда корпорация осуществляет в каждом конкретном своем зарубежном подразделении такую систему управления, в которой максимально отражена локальная специфика.

Организация, осуществляющая экспортную стратегию стремится реализовать трансфер тех практик, что доказали свою результативность и прогрессивность на уровне головного офиса [8, с.119].

Корпорация, которая осуществляет интегративную стратегию, распространяет наиболее успешные технологии, методы и инструменты управления кадрами по всей компании в целом, независимо от того, разработаны они в зарубежном отделении или в головном.

Стратегия развития корпорации в комплексе с ценностными установками и убеждениями высшего руководства организации устанавливают стратегию HR данной организации [11, с.63].

Важно заметить, что интегративная и экспортная стратегии управления кадрами, обычно, осуществляются в виде комбинации друг друга. Так, для организации с глобальной стратегией развития характерно преобладание интегративной стратегии управления, а для международной - экспортной стратегии управления кадрами.

В любом случае эффективные корпорации должны учитывать потребности своих клиентов, как следствие, можно предположить что, несмотря на экономию на масштабах, данным компаниям необходимо оставаться гибкими в аспекте локальных потребительских предпочтений и отличий.

В аспекте HR стратегии корпораций, которые осуществляют «транснациональное решение», интегративные стратегии HR обладают более комплексной структурой и характеризуются как увеличивающимися потоками трансфера знаний, инноваций, экспертизы и технологии HR от головного офиса в ее зарубежных подразделениях, так и стремительными потоками реверсивного трансфера знаний (от зарубежного отделения в головную компанию) [21].

Таким образом, термин «кадровая политика» – это совокупность правил и норм, которые приводят человеческий ресурс в соответствие со стратегией организации и набор определенных правил, ограничений во взаимоотношениях сотрудников и организации. Можно выделить глобальную, многострановую и международную стратегические ориентации развития корпорации, которым соответствуют интегративная, адаптивная или экспортная стратегии HR.

2. Особенности организации управления персоналом в корпорациях

2.1. Специфика системы управления персоналом современной корпорации в РФ

Сегодня в РФ такое направление как HR-менеджмент находится на этапе формирования ключевых исследовательских принципов и приоритетов, и пока его можно охарактеризовать определенной теоретической эклектичностью [3, с. 202].

Однако в настоящее время в различных организациях, в том числе корпорациях, трансформируется подход к управлению, как процессом организации компании, так и всего комплекса управления трудовыми ресурсами организации. Управление персоналом в качестве важнейшего направления современного менеджмента по мере реализации различных экономико-социологических исследований на практике и теоретического осмысления результатов, постепенно наполняется научным содержанием, которое отражает его специфику и исследовательские перспективы.

Современная проблематика исследования процессов управления кадрами корпорации состоит из большого числа сложных элементов [19]:

- организация подбора кадров и HR-брендинг;

- внутренний PR и формирование благоприятного климата среди сотрудников;

- новые формы организация труда и рост его производительности и пр.

Весьма существенен для развития российского HR -менеджмента - опыт управления кадрами корпораций, в частности тех, кто имеет филиалы в РФ, его исследование с практической и теоретической точки зрения [20].

Задачи, которые стоят перед HR-специалистами постоянно трансформируются, и со временем от них необходимы все более гибкие подходы к управлению и развитию трудовых ресурсов корпорации. Они состоят как из поиска новых путей для мотивации персонала, так и прочих важных сфер управления персоналом.

В современных корпорациях регулирование социально-трудовых отношений приобретает ключевое значение. Управление персоналом из вспомогательной области менеджмента переходит в активную, инновационную сферу управленческой деятельности, которая определяет возможность развития прочих областей управления корпорацией, провозглашая базовый принцип современного менеджмента - успешное управление, это, в первую очередь, эффективная организация социально-трудовых отношений.

Управление трудовыми ресурсами в целом базируется на таких ключевых постулатах как [9; 20]:

- Персонал - наиболее ценные активы корпорации, они обеспечивают высокий уровень конкурентоспособности [9, с.162].

- Стратегия и культура организации имеют первостепенное значение.

- Преданность и самодисциплина оптимального уровня применения трудовых ресурсов достигается через разработку последовательной и целостной политики поощрения преданности корпорации и пробуждения в сотрудниках творческого потенциала и энергии. В итоге достигается улучшение показателей деятельности.

Само содержание описанных выше постулатов выявляет ведущие задачи управления персоналом в международных корпорациях [16;20]:

- Максимальное применение способности и потенциала производственного и управленческого персонала.

- Поощрение у персонала чувства преданности организации и ответственности за качество их индивидуального труда и труда коллектива в целом.

- Формирование политики в сфере трудовых ресурсов как неотъемлемую составляющую производственных планов.

- Разработка комплексной политики в системе подбора персонала, усиливающей стратегические позиции корпорации в сфере обеспечения высококачественными трудовыми ресурсами.

- Формирование условия для развития новаторства командного духа и стремления к абсолютному качеству.

Элементы системы управления данными ресурсами международной корпорации это [15, с.175]:

- стратегия управления, в процессе разработки и внедрения которой четко выявлены направления долгосрочного развития и заложена база целостного подхода к управлению кадрами;

- организационная составляющая управления трудовыми ресурсами, способствующая перестройке организации, и ее коррекции, в рабочие задания в соответствии с запланированными трансформациями в производстве, технологиях;

- управление корпоративной культурой, воздействующее на поведение персонала, его отношения к корпорации и ее целям [5, с.21];

- управление преданностью корпорации, которая предусматривает внедрение систем поощрения эффективности труда, систем информирования сотрудников и развития чувства причастности к общему делу;

- гибкость, иными словами разработка и внедрение гибкого подхода к персоналу для его наиболее успешного применения;

- командный дух, который предусматривает развитие у персонала способности результативно работать в единой команде и успешно применять совместную работу [8, с.116];

- подбор кадров, иными словами обеспечение такого положения, при котором сотрудники максимально отвечают требованиям корпорации, которые, в свою очередь, подвергаются постоянной трансформации.

2.2. Психологическая поддержка персонала в современной корпорации

Психологическая поддержка - комплекс мероприятий, цель которых – создание и развитие в коллективе корпорации психологического климата, способствующего успешной деятельности персонала [18].

Психологическая поддержка, обычно, реализуется в таких направлениях как [20;22]:

- Управление стрессом:

• определение и снятие стрессогенных факторов;
• формирование высокоэффективной психологической среды в коллективе.

- Управление конфликтами и их профилактика.

- Психологическое развитие сотрудников:

• развитие эмоционального интеллекта;
• формирование эффективной команды;
• индивидуальный коучинг.

Если в компании присутствуют неблагоприятные психологические факторы, то наблюдаются такие последствия в поведении персонала как [16, с.160]:

• торможение профессионального развития;
• небольшая профессиональная мобильность;
• малая приспособляемость к новым условиям труда;
• дезадаптация;
• снижение наработанных профессиональных данных, способностей, мышления;
• искаженное профессиональное развитие, формирование негативных качеств, которые раньше отсутствовали, отклонения от социальных и индивидуальных норм профессионального развития, трансформирующих профиль личности;
• возникновение деформаций личности (к примеру, эмоциональное истощение);
• торможение профессионального развития из-за профессиональных заболеваний или потери трудоспособности.

Базовые психологические причины уменьшения результативности персонала - стресс и конфликты в корпорации.

Стресс - это состояние эмоционального и физического напряжения, оно формируется в конкретных ситуациях, характеризующихся в качестве трудных и неподвластных [18].

В современных корпорациях стресс - достаточно частое явление, в итоге всему персоналу корпорации необходимо понимать причины его формирования и уметь, стресс не допускать, а в случае возникновения справляться с его последствиями. Как правило, из-за неумения с ним справляться формируется такой феномен, как выгорание, оно может повлечь за собой тяжелую форму депрессии у сотрудника.

Виды стрессов, которые могут формироваться у персонала корпорации [12,с.87]:

• Хронический стресс – вызван постоянной нагрузкой на индивида, вызывающей постоянное физиологическое или психологическое напряжение.
• Острый стресс – вызван потерей психологического равновесия индивида в итоге определенного события.
• Физиологический стресс – вызван физической перегрузкой организма.
• Психологический стресс - вызван нарушением психологической устойчивости личности.
• Информационный стресс – вызван переизбытком информации или, наоборот, ее недостатком.

Факторы, которые вызывают стресс делят на [22]:

• Организационные – связаны с положением индивида в корпорации. К примеру, работа не соответствует его уровню квалификации; нет перспектив роста; острая внутренняя конкуренция; плохие коммуникации и т. д.
• Внеорганизационные - связаны с влиянием внешней среды индивида, который находится за пределами корпорации. К примеру: долгое отсутствие работы; конкуренция на рынке труда; экономический кризис, неопределенность в государстве и пр.
• Личностные – вызваны психологическими проблемами личности. К примеру: занижена или завышена самооценка; эмоциональная неустойчивость; нереализованные потребности и пр.

Для того чтобы разработать политику психологической поддержки персонала и соответствующие мероприятия, следует выявить их причины возникновения психологических проблем.

Так как чаще всего причиной, например, организационных проблем являются внешние по отношению к сотруднику факторы [16, с.161].

Конфликт является ситуация, где два или несколько участников воспринимают позиции оппонентов как противоположные, а действия, которые с данных позиций совершаются, как несущие непосредственную угрозу [18].

Различные авторы выделяют, как правило, такие причины конфликта [5;19]:

• Ограниченные ресурсы, так как их хватает, чтобы удовлетворить потребности всех желающих.
• Взаимозависимость задач, некачественно решенная конкретная задача может привести к конфликту.
• Противоречия в целях – большая часть подразделений корпорации, становясь более специализированными, создают и развивают перед собой цели, которые могут привести к конфликту интересов с иными подразделениями или заинтересованными сторонами.
• Различия в представлениях и восприятии реальности – как правило, индивиды - пленники своей картины мира или своих предпочтений. Они не могут понять точку зрения другой личности и признать право на существование данного мнения.
• Различия в жизненном и профессиональном опыте - могут сформировать конфликт по поводу способов достижения целей. Различия в возрасте, социальном статусе, культурном уровне, профессиональном стаже ведут к росту степень непонимания между сотрудниками.
• Плохие коммуникации - искажение информации в процессе коммуникации может сформировать неадекватное понимание сообщений, которые один сотрудник посылает другому, что приводит к конфликту и пр.

Также авторы выделяют, например, несколько видов внутриличностного конфликта, он воздействует на уровень психологического комфорта персонала в корпорации и часто является источником возникновения прочих видов конфликта [19]:

• Мотивационный - вызван наличием большого числа нереализованных желаний сотрудника.
• Нравственный - вызван несоответствием рабочих заданий моральным нормам, которые разделяет индивид.
• Ролевой - вызван невозможностью занятия сотрудником желаемой должности.
• Адаптационный - вызван неспособностью сотрудника адаптироваться к внешнему окружению.

Рассмотрим базовые направления психологической поддержки персонала [9, с.166]:

• Психологическая профилактика – помощь в полноценном психическом развитии сотрудника, предупреждение возможных личностных и межличностных проблем, социально-психологических конфликтов (профилактика стрессов, конфликтных ситуаций и пр.) [18].
• Психологическое консультирование - помощь сотруднику в преодолении кризисных ситуаций и достижения эмоционального баланса (снятие стрессов, разрешение конфликта и пр.) [18]. Оно считается самым результативным способом борьбы со стрессом, так как предполагает, что профессиональный психолог умеет правильно выявить оптимальные меры по поддержке персонала, тех, кто находится в состоянии стресса.

Цель психологических методов поддержки - формирование морально-психологического климата, благоприятствующего активизации деятельности сотрудника и росту степени удовлетворенности персонала процессом труда в корпорации [2,с.124]. Это, к примеру, методы [19]:

• гуманизация труда;
• психологическое побуждение (мотивация);
• профессионального отбора и обучения и пр.

К способам психологического воздействия относятся [22]: внушение, убеждение, подражание, вовлечение, принуждение, побуждение и пр.

Следует отметить, что деление на социологические и психологические методы довольно условно, так как в современном мире индивид редко действует изолированно. В итоге, успешное управление кадрами, требует знания и социологических, и психологических методов.

Таким образом, в современных корпорациях свои особенности системы управления персонала, в России такое направление как HR-менеджмент находится на этапе формирования. Политика психологической поддержки - важный элемент психологических методов управления. Она активизирует в себе все требуемые и разрешенные законом способы влияния на персонал для взаимодействия в ходе совместной трудовой деятельности.

3. Анализ особенностей политики психологической поддержки персонала корпорации

3.1. Особенности политики психологической поддержки персонала корпорации (на примере ХММР)

Сегодня в условиях ужесточения глобальной конкуренции фактор функционирования и развития корпорации - человеческий капитал - ключевое конкурентное преимущество современной компании [9, с.169]. Особенно активно данные трансформации проявляются в специфике управления персоналом в восточных корпорациях, например, южнокорейских.

Рассмотрим пример: в 2008 году Правительство Санкт-Петербурга и Hyundai Motor Company заключили Меморандум о строительстве автомобильного завода - «Хендэ Мотор Мануфактуринг Рус» (ХММР) на территории Санкт-Петербурга [23].

Данный завод стал первым в РФ автомобильным заводом полного цикла, с четырьмя базовыми производственными подразделениями: штамповки, сварки, окраски и сборки. В его было инвестировано больше 500 млн. евро. На нем установлено самое современное оборудование, которое дает возможность снизить затраты времени на разные производственные операции, сделать легче труд персонала, значительно повысить качество производимых автомобилей.

В настоящее время на данном заводе работает 2400 работников, из них примерно 2000 - работники производственных подразделений [23]. При их подборе, кроме управленческого состава, головной офис не ставил обязательных жестких условий - наличие опыта работы. Одна из особенностей политики HR -менеджмента в рассматриваемой организации - корпорация заинтересована в привлечении молодых, целеустремленных, готовых привносить свои новые идеи сотрудниках, даже если они не обладают должным опытом. Как следствие, большая часть персонала данного завода - без большого опыта, их принимали на должности простых операторов в заводские цеха, а далее переводили на должности бригадиров и начальников участков, опираясь на их стремление проявить свою креативность, самореализоваться в работе.

Практически половина персонала завода прошла обучение на иностранных заводах корпорации в Южной Корее и Чехии [23]. Также, каждый год сотрудникам, которые более всего себя проявили в деятельности, которая направлена на рост производительности труда, предоставляется возможность поездки на стажировку и для повышения квалификации в Южную Корею.

При подборе персонала на позиции офисного состава, происходил учет несколько факторов: наличие профильного образования, свободное владение иностранным языком (английским и/или корейским) и желание самореализоваться через труд в крупной международной компании.

Кроме отечественных сотрудников, значительная часть офисного состава представлена менеджерами из Кореи. Корейские работники активно участвуют в управлении данным филиалом корпорации. Все управленческие и производственные решения обязательно обсуждаются, согласуются и утверждаются совместно с корейскими коллегами. И это еще одна специфика данной транснациональной корпорации. Через подобное общения корейские сотрудники стремятся лучше понять потребности российского персонала, воздействие социокультурной специфики на их деятельность, исследовать проблемы, возможности и перспективы адаптации российского персонала (в том числе управленческого) в границах функционирующей структуры организации труда южнокорейской корпорации.

Корейские сотрудники, которые работают на рассматриваемом заводе, занимают, главным образом, высшие руководящие должности. Они регулярно привлекаются для непосредственного управления производственным процессом, решения узких производственных задач и пр. Таким образом, они непосредственно помогают российским сотрудникам быстрее осваивать новую технику и технологии, стремясь к максимально оперативному преодолению реальных и профилактике формирования возможных социокоммуникативных барьеров, которые могут затормозить внедрение и освоение новых технологий, рост производительности труда, что также специфика HR-менеджмента рассматриваемой корпорации.

Очевидно, что в начале работы филиала возникали некоторые разногласия и трудности в общении между отечественным и корейским персоналом, однако они достаточно быстро и благополучно преодолены на базе описанного выше подхода к управлению персоналом.

Хотя специалисты по HR-менеджменту из Кореи не остановились на данном результате. Для предупреждения формирования затруднений, которые препятствуют реализации эффективного производственного процесса социальной напряженности и для роста качества межкультурной коммуникации в корпорации организовали постоянные специальные тренинги, на них участникам демонстрируют отличиях культур и о возможности взаимовосприятия [23]. В первые дни работы каждый работник прошел обязательное обучение, «вводный курс», где нового сотрудника знакомят с культурой Кореи, со спецификой работы в южнокорейской фирме, с нормативными актами и правилами, которые регламентируют трудовую деятельность и пр.

В корпорации действует принцип - «открыто передавать информацию». Руководство для получения или передачи информации, обязательно отправляются на встречу с персоналом. Для формирования результативной коммуникации и «стирания границ» между офисом и производством формируются специальные управленческие отделы.

Например, на отечественном заводе Hyundai функционирует отдел трудовых отношений (Employee Relations), его ключевая задача - ежедневное посещение производственных подразделений, общение с персоналом, помощь в решении проблем, разработка социальных проектов, разработка предложений по улучшению условий работы и пр. [23].

Представители данного отдела имеют трехсменный график работы, он соответствует графику непосредственно занятных в производстве сотрудников, что дает возможность результативно взаимодействовать с персоналом всех трех производственных смен и реализовывать постоянный мониторинг состояния социально-трудовых отношений.

Одна из базовых задач отдела - урегулирование конфликтов между персоналом и работодателем. Вследствие чего работникам отдела необходимо знать все проблемы, которые возникают в производственных подразделениях, быстро ориентироваться в ситуации кризиса и оперативно вырабатывать пути их решения.

Иными словами, на персонал отдела возложена большая ответственность за формирования благоприятного социально-психологического климата в коллективе в масштабах всего завода.

Также персонал отдела вносит свой вклад в развитие специфической корпоративной культуры труда, она базируется на доверии и является предпосылкой к появлению здоровой социальной атмосферы в корпорации, сотрудники помогают формировать социальные коммуникации между персоналом и самой корпорацией, стремятся выработать у персонала отношение к ней, как к родному дому. Так как часто персоналу просто важно видеть, что корпорация заботится об их судьбе, прислушивается к их мнению. Подобная система нужна еще для того, чтобы избежать роста типичных для любой крупной компании барьеров передачи информации, когда персонал производственных подразделений изолирован от всего, что происходит в компании, а все их вопросы, замечания и проблемы, как правило, остаются без необходимого внимания со стороны руководителей.

Во многом от того, как сформированы социально-трудовые отношения, как взаимодействуют подразделения, зависит результативность работы всей корпорации.

Еще одна специфичная черта организации труда в данной корпорации - наличие традиционной для государств Востока особой внутригрупповой иерархии. Где иерархия - отношения, которые базируются на уважении к старшим сотрудникам, с большим опытом работы, а также рост по карьерной лестнице по принципу длительности работы в корпорации [13,с.51].

Причем рост по службе могут получить только те работники, кто не только имеет высокую квалификацию или способности, но и за время работы в корпорации доказали ей свою преданность.

Традиционно в корпорации сформировалось, что перемещение на следующую ступень по карьерной лестнице идет только по истечении 4 лет работы. Ранее данного срока сотрудник не имеет права претендовать на более высокую должность.

Необходимо отметить, что в российском отделении южнокорейской корпорации описанный подход более гибкий, и сотрудники имеют возможность претендовать на рост, даже если они не отработали 4 года на одной позиции, это свидетельствует о очень гибкой трактовке корейскими HR-менеджерами традиций своей корпорации по отношению к условиям организации труда в РФ [23].

Компания ориентирована на долгосрочный найм молодых и креативных сотрудников, вследствие чего стремится всеми средствами избежать дорогостоящей в настоящих условиях текучки персонала.

В корпорации функционирует особая система внедрения инноваций, в ее рамках каждый работник, независимо от своего статуса, может предложить свое решение любой производственной проблемы и задач. Для управленческой модели данной компании в целом и системы управления кадрами, в частности, характерен особый подход к делу и особая философия, на ее базе ключевая ценность – это не техника и технологии, а сотрудники и их стремление к самореализации в инновационной деятельности.

Одно из важных направлений создания и развития социально-трудовых отношений - непрерывное обучение и переподготовка кадров, которые реализуются внутри корпорации и за ее пределами. Цель - развитие различных навыков и способностей для исполнения широкого круга производственных операций, успешного решения большей части производственно-технических и организационных задач, развитие навыка целостного понимания общекорпоративных производственных задач [23].

В корпорации не приветствуется слишком узкопрофессиональный подход к труду, это также специфика организации труда здесь.

Весьма широко применяют методы психологической поддержки на базе регулирования неформальных отношений. Например, через организацию совместного отдыха персонала: День Семьи и День Спорта. Например, в День Семьи члены семей российских сотрудников могли ознакомиться с корейской культурой, узнать, как организовано производство автомобилей в подразделении, познакомиться с корейским руководством.

С 2011 по 2020 года корпорация объявила новую стратегию развития, девиз которой «New thinking. New possibilities» («Новое мышление. Новые возможности»). В ее рамках представлено 5 ключевых ценностей, с которыми были ознакомлен персонал всех филиалов корпорации по всему миру[23]. Следование данным ценностям - важное условие при формировании сильной корпоративной культуры труда, она, как полагают руководители, будет развиваться параллельно росту глобального статуса корпорации.

Первая ценность - это Вызов (Challenge): важно не останавливаться на достигнутом, постоянно двигаться вперед, применяя любую возможность для решения сложных задач и достижения поставленных целей.

Вторая - Сотрудничество (Collaboration): работник не один и всегда имеет возможность рассчитывать на поддержку коллег. Коммуникации между отдельными сотрудниками и отделами в целом должны формироваться на взаимоуважении и постоянном стремлении к сотрудничеству (а не конкуренции).

Третья - Сотрудники (People). Руководство корпорации уверено, что ее будущее находится в руках каждого работника.

Четвертая ценность - Клиент (Customer), корпорация стремится развивать корпоративную культуру, которая ориентирована на клиентов, учитывать все пожелания клиента, и стремится к росту качества продукции корпорации. Пятая - Глобальность (Globality): уважение различных культур и традиций, стремление стать глобальной корпорацией с высоким уровнем гражданской ответственности, так как заводы компании находятся в различных государствах со своей социокультурной и институциональной спецификой

Таким образом, учитывая описанное выше, можно сделать вывод, что ключевая особенность системы управления персоналом в южнокорейской корпорации - ультраперсональной подходе к каждому сотруднику. Необходимо отметить, что успех данной корпорации во многом следствие особенностей восточной философии - философии постоянного, непрерывного совершенствования всего и вся [19]. А сотрудники, по мнению HR-менеджмента корпорации, - не просто эффективные (рассматриваемые как яркие индивидуальности) детали огромной производственной машины, но прежде всего - интеллектуальный капитал, средоточие опыта, творческой активности, стремления к самосовершенствованию и самореализации на базе понимания и воспроизводства традиций корпорации [23].

Очевидно, что описанный подход не решает всех проблем организации социально-трудовых отношений, возникающих постоянно в границах любого производственного процесса. Однако дает возможность избежать формирования большинства из них или решать их с меньшего для персонала и корпорации экономическими, психологическими и социальными издержками, что и отражает специфику системы управления кадрами в филиале южнокорейской транснациональной корпорации.

3.2. Рекомендации по совершенствованию политики психологической поддержки персонала

Рекомендуется корпорациям, в том числе Hyundai Motor Company, в частности его филиалу в РФ «Хендэ Мотор Мануфактуринг Рус» (ХММР) периодически использовать такой метод психологической поддержки, в частности, и в целом по усовершенствованию работы с персоналом на рынке HR, как услуги внешних независимых психологов-консультантов [22].

Они имеют возможность более адекватно выявить возникшие в корпорации психологические проблемы персонала и справиться с ними.

Базовое условие, которое предъявляется к деятельности психолога-консультанта, - полная конфиденциальность. Вот почему данного рода услуги не имеет возможность полноценно оказывать, к примеру, психологическая служба самой корпорации.

Указанная выше процедура оказания психологической помощи достаточна проста. Каждый работник на внутреннем сайте корпорации может найти телефон координатора программы и обратиться к нему в любое время суток [20]. Как правило, данная функция выведена на аутсорсинг, звонок принимает представитель независимого call-центра.

У координатора есть собой список стандартных вопросов, который дает возможность быстро классифицировать проблему сотрудника и решить, кто из психологов (по специализации) может решить проблему. В течение суток данный консультант связывается с работником по телефону и назначает ему личную встречу, обязательным условием является нейтральная территория для встречи. Как правило, у данных специалистов есть частные офисы, где они ведут прием. В итоге, визит работника никак не связан с работодателем. По отзывам участников подобных программ, они воспринимают встречу с психологом как посещение доктора или агентства по трудоустройству, иными словами в качестве совершенно личного дела [16, с.164].Однако оплату описанных услуг реализует корпорация.

Успешность политики психологической поддержки персонала в корпорации зависит от усилий по ее продвижению, поддержки руководства и, от качества организации и координации со стороны HR-менеджеров.

Серьезное отношение к инициативам в рассматриваемом вопросе значительно уменьшает текучесть сотрудников, абсентеизм и увеличивает вовлеченность персонала в деятельность корпорации [4, с.189].

Рекомендуется проводить постоянно образовательные мероприятия для HR-менеджеров, в том числе по рассматриваемому вопросу. Как внутри корпорации, так и вовне. Разнообразные вопросы по [21]:

• специфики программ психологической поддержки;
• их функционирование, результаты;
• успешные примеры использования;
• блоки, которые посвящены программе, в составе обучения, которое связано с безопасностью на рабочем месте, адаптации сотрудников, , плана их развития и развития резервного кадрового состава и пр.

Рекомендуется российским корпорациям изучить и внедрить, учитывая собственную специфику, западный опыт психологической поддержки персонала.

Например, на Западе популярны сегодня разнообразные специальные форумы и группы психологической поддержки коллег [30, с.204].

Рекомендуется держать в курсе дел по вопросам психологической поддержки высшее руководство корпорации в виде отчетности об итогах и успешности данных программы, чтобы у руководства была возможность проанализировать результативность, сравнить действие психологической поддержки персонала с затраченными на данную политику средствами.

Рекомендуется, например, использовать такую технологию как подсчет стоимости негативных последствий конфликта (прямые расходы от потерь рабочего времени тех, кто вовлечен в конфликт, и затраты на его урегулирование, цена ошибок сотрудников, которые находятся в стрессовой ситуации) [20].

Можно сравнить стоимость подбора и обучения нового сотрудника и увольнения работника, который занимал должность и пр.

Также рекомендуется периодически проводить анкетирование персонала или включить специальные вопросы в ежегодный мониторинг вовлеченности или удовлетворенности кадров.

Таким образом, разрабатывая, совершенствуя, анализируя и постоянно совершенствую политику психологической поддержки персонала в корпорации, станет очевиден экономический эффект от внедрения данных программ.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Основные выводы исследования особенностей политики психологической поддержки персонала корпораций заключаются в следующем:

- Корпорации могут быть различных видов, как следствие, отличается их система управления кадрами. Чаще всего выделяют глобальную, многострановую и международную стратегические ориентации развития корпорации, им соответствуют интегративная, адаптивная или экспортная стратегии HR.

- В аспекте HR стратегии корпораций, которые осуществляют «транснациональное решение», интегративные стратегии HR обладают более комплексной структурой и характеризуются как растущими потоками трансфера знаний, инноваций, экспертизы и технологии HR от головного офиса в ее зарубежных подразделениях, так и стремительными потоками реверсивного трансфера знаний (от зарубежного отделения в головную компанию).

- В России сегодня, в том числе в современных корпорациях, такое направление как HR-менеджмент находится на этапе формирования.

- Политика психологической поддержки - важный элемент психологических методов управления. Она активизирует в себе все требуемые и разрешенные законом способы влияния на персонал для взаимодействия в ходе совместной трудовой деятельности.

В ходе данной работы была проанализирована современная политика поддержки персонала в корпорации Hyundai Motor Company, в итоге были выработаны общие для корпораций рекомендации по совершенствованию политики психологической поддержки персонала.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Владимирова Л. П. Экономика труда / Л.П. Владимирова. - М.: Издательский Дом «Дашков и К», 2013. - 220 с.
2. Дейнека А.В.Управление человеческими ресурсами: Учебник для бакалавров / А.В. Дейнека. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2013. – 389 с.
3. Егоршин А.П. Основы организации труда. Учебник / А.П. Егоршин. – М.: Инфра-М, 2014. – 484 с.
4. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом / А.Я. Кибанов. – М., 2012. – 304 с.
5. Кибанов А.Я. Управление персоналом. Теория и практика. Система управления персоналом. Учебно-практическое пособие / А.Я. Кибанов. - М.: Проспект, 2015. – 60 с.
6. Маслова В.М. Управление персоналом предприятия: учебное пособие / В.М. Маслова. - Издательство: Юнити-Дана, 2012. – 222 с.
7. Мирошнеченко А.Н. Управление человеческими ресурсами организации / А.Н. Мирошнеченко. – М.: МИЭП, 2012. – 129 с.
8. Мишурова И. В. Управление мотивацией персонала / И.В. Мишурова. – М.: Феникс, МарТ, 2013. - 272 c.
9. Мордовин С.К. Управление персоналом. Современная российская практика / С.К. Мордовин. - М.: Питер, 2012. - 304 c.
10. Парахина В.Н. Федоренко Т.М. Теория организации / В.Н. Парахина, Т.М. Федоренко. – М., 2016. – 360 с.
11. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента / В.В. Травин, В.А. Дятлов. - М.: Дело, 2014. - 170 с.
12. Попов А.В. Теория и организация американского менеджмента / А.В. Попов. - М.: Юнити-Дана, 2011. – 152 с.
13. Словарь-справочник менеджера. - М.: ИНФРА-М, 2011. - 270 с.
14. Спивак В.А., Управление персоналом для менеджеров / В.А. Спивак. - М.: Эксмо, 2012. - 624 с.
15. Ульрих Д. Эффективное управление персоналом: новая роль HR-менеджера в организации / Д.Ульрих. - М.: ООО «И.Д. Вильямс», 2011. - 304 с.
16. Ким Н.В. Роль психологических факторов в управлении персоналом / Н.В. Ким // Вестник Челябинского государственного университета. – 2014. - № 18 (347). – С.159-164.
17. Евсеева Ю. В. Подходы к определению транснациональной корпорации / Ю.В. Евсеева // Вестник Саратовского государственного технического университета. – 2013. - № 1 (69). – С.287-291.
18. Справочник кадровика [Электронный ресурс]. – URL: http://www.pro-personal.ru/ (дата обращения: 20.05.2016).
19. HR – сообщество и Публикации [Электронный ресурс]. – URL: http://hr-portal.ru/(дата обращения: 22.05.2016).
20. Сайт «Ведущий портал о кадровом менеджменте» - URL: http://hrm.ru/(дата обращения: 19.05.2016).
21. Сайт журнала «Кадры предприятия» - URL: http://www.kapr.ru/(дата обращения: 20.05.2016).
22. Сайт журнала «Управление персоналом» - URL: http://www.top-personal.ru/(дата обращения: 19.05.2016).
23. Сайт «Хендэ Мотор Мануфактуринг Рус» (Hyundai Motor Manufacturing Rus) - URL: http://www.hyundai.ru/XMMP (дата обращения: 23.05.2016).